競爭戰略精選(九篇)
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第1篇：競爭戰略范文
一、孫子競爭戰略選擇模式
在兵戰中，如何運用智謀，以最小的代價獲取最大的效益，這是孫子競爭戰略模式選擇的核心問題。在孫子看來，兵家追求的最高目標和理想境界，并不是要求指揮員在軍事上“百戰百勝”，而是要求他們做到“不戰而屈人之兵”。孫武指出：“百戰百勝，非善之善者也；不戰而屈人之兵，善之善者也。”（《孫子兵法•謀攻篇》）即認為不經過兵戰而能使敵國、敵軍完全地屈服于我，這是兵戰全勝的上策。《史記•淮陰侯列傳》載，韓信以兵戰消滅趙國后,聽取趙國謀士李左車之計，以謀伐燕。李左車對他分析說：你連克魏、代、趙三國，將士十分疲勞，若再以疲勞之兵攻燕，燕國憑險而守，恐于將軍不利。不若挾滅趙之威，陳兵于燕國邊疆，擺出一副咄咄逼人的進攻架勢，再派一名能言善辯之人，對燕王曉之以利害。燕王在韓信重兵壓境的情況下，見到他的書信后，即表示同意歸降。這樣，韓信未費一兵一卒，只憑一紙書信，就順利地降服了燕國。事實證明，“以謀伐燕”是滅燕的最佳戰略選擇。孫子根據兵戰的直接對立程度和費用效益比值大小的狀況，還為“不戰而屈人之兵”的全勝之策提出了一套行之有效的競爭戰略選擇模式。他說：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，為不得已。”（《孫子兵法•謀攻篇》）意謂用兵之上策是以謀伐敵，即以智謀而不以兵戰迫使敵人屈服。所以把“伐謀”稱為上策，一則“伐謀”是一種非直接對抗性競爭戰略，有可能采用非進攻性謀略取勝，二則不花多大費用即可達到全勝目的。
“伐交”次于“伐謀”，是因為這種競爭是一種非對抗性競爭戰略，采用各種非軍事手段以孤立對手的辦法，所花費用也不大。“伐兵”這種“硬戰”方式，是一種直接對抗性的競爭，以武力戰勝敵人，費用高而效益小。“攻城”則是一種直接暴力對抗性競爭戰略，不但費時、費力，而且犧牲大，這是不得已而為之，故為下策。根據以上四種競爭戰略模式的分析，孫子做出結論說：“故善用兵者，屈人之兵而非戰也，拔人之城而非攻也，毀人之國而非久也。必以全爭天下，故兵不頓而利可全，此謀攻之法也。”（《謀攻篇》）在他看來，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”勝敵，而以“伐謀”、“伐交”迫使敵人屈服。如果萬不得已而攻城，亦不必采取硬攻的辦法。即使以武力滅人之國亦不可曠日持久，應當速戰速決。這樣，就可以通過全爭達到全勝的目的。故張預說：“不戰則士不傷，不攻則力不屈，不久則財不費，以完全立勝于天下，故無頓兵血刃之害，而有國富民強之利，斯良將計攻之術也。”根據以上分析，孫子競爭戰略選擇模式，主要包括戰略選擇目標、戰略選擇標準和戰略選擇方式三部分。在“伐謀”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四種競爭戰略方式選擇上，孫子是以“合于利而動，不合于利而止”，“非利不動、非得不用、非危不戰”為戰略選擇準則的。根據敵我雙方的力量對比，靈活地交替使用這四種競爭戰略方式，以爭取全勝。一般說來，軍爭為利，則采取主動出擊戰略；軍事為危，則采取被動反擊戰略。只有善于選擇與運用孫子競爭戰略選擇模式的人，才稱得上是一位善于兵戰與商戰的人。
二、“上兵伐謀”與企業競爭戰略的選擇
“不戰而屈人之兵”，既是兵戰的最高目標和理想境界，也是商戰的最高目標和理想境界。這一戰略目標要求企業家以最小代價得到最大效益，即把耗費盡可能降到最低，效益盡可能提到最高。在企業經營中，一定要考慮所需代價，只計獲取不計耗費的做法是不明智的。所謂企業效益，一是經濟效益，力爭獲取最高利潤；二是社會效益，即辦企業必須有利于推動生產發展和社會精神文明建設，把提高企業利潤與提高人民生活，發展社會生產和保護生態環境結合起來。
辦企業、搞建設，只有把“不戰而屈人之兵”作為最高目標，才有可能創造出企業的高效益；只有創造出企業的高效益，才能服務于社會和民眾。如果耗費太大或得失相當或得不償失，雖有高產量也是不會算的。只有那種低耗費、高利潤、利國利民的發展戰略，才是企業全勝的經營戰略。如黑龍江肇州，過去在制定經濟發展戰略時，只注意單一地抓農業，結果農業也沒搞上去；后來搞工農業并舉；又互相脫節；經濟效益也不大。
根據“上兵伐謀”的代價最小、效益最大的伐謀原則，不但要求企業家在市場競爭中善于綜合利用各種競爭手段，因為商戰是競爭各方的政治、經濟、外交、天時、地理和領導素質諸因素的全面較量，一切決定商戰的因素皆可成為制勝的手段，而且還要求企業決策時要準備好上、中、下三策，爭取上策，保證中策，力避下策。在市場競爭中，要想戰勝對手，不僅取決于企業的雄厚資金、高科技人才、商品的規格、質量、價格等硬性條件，也取決于企業的經營與形象、服務與決策等軟性條件。在這些因素和條件中，應選擇最佳的競爭方式。“兵戰”中的“伐謀”、“伐交”手段，在商戰中也是不可或缺的競爭手段。
在市場競爭中，以“伐謀”手段來促進企業發展，使企業立于不敗之地，集中地體現在“以名求利”的競爭戰略選擇上。“以名求利”，既包括名牌產品效應，也包括名人、名節、名勝、名店效應。名牌產品是人類智慧和企業信譽的象征，也是一種無形的社會財富。四川省樂山市既不沿海也不垂邊，但是智慧的樂山人把樂山大佛、峨嵋山、三蘇祠和郭沫若故居等風景名勝轉化成經濟優勢，響亮地喊出了：“讓樂山走向世界，讓世界了解樂山”的口號，通過樂山的名勝效應，使樂山市同50多個國家和地區建立了經濟文化和科技合作關系，興建三資企業200多家，并在全國各地創辦了164家窗口企業和131個貿易窗口，形成全方位對外開放的格局，每年經濟貿易額高達15億元以上。
“咸亨酒店”原是浙江紹興一家只售黃酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因魯迅先生在《孔乙己》一文中的生動描繪而成名店。中國改革開放后，紹興市政府決定重新修復“咸亨酒店”，海內外游客紛紛慕名而來，生意十分紅火。紹興人還借助“名牌延伸”，相繼推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列產品，又興修了“咸亨旅游城”，成立了現代企業集團—咸亨集團。“咸亨”這面酒旗已成為紹興人對外招商引資的重要招牌。可見，名店效應也是不可忽視的。
為了實現“上兵伐謀”的戰略選擇，企業家在高層競爭中，就不能囿于一種產品、沿著一條道走到黑，應當推行“一業為主，多種經營”的戰略決策，即應當延伸已有的生產能力，開辟新的產品群，也不能囿于一種產品規格和型號，而應延伸自己研究能力，開辟更新系列產品，也不應局限于一種經營模式，而應延伸自己的銷售能力，開辟多種經營和連鎖經營。如陜西咸陽偏轉集團公司的是改革大潮中涌現出來的新型電子企業。企業領導認識到，要想使偏轉集團在市場競爭中獲勝，就必須盡快地改變“走鋼絲繩”的單一產品結構，推行“一業為主，多種經營”的經營之道，形成多品種、大規模的發展格局。正因為它采取了“多條腿走路”和“發展外向型經濟”的戰略決策，使偏轉集團呈現出超常規跳躍式的發展態勢，成為中國電子行業中一顆璀璨奪目的新星。
市場如水，企業似舟，水能載舟，亦能覆舟。市場的變化可以為企業提供機遇，也會帶來預測不到的風險。依據“不戰而屈人之兵”的指導思想，精于謀略設計，克服“市場不適應癥”，采取與市場變化相應的戰略決策，這是企業能否成功的決竅。兵無常勢，企業經營亦無定勢。每一個成功的企業家必須具有適應于市場變化需要的“絕招”。不管是哪一種“絕招”，都是企業家的智慧的產物，都是企業家對市場進行調查研究后的一種理論升華。這說明,“上兵伐謀”是一條千真萬確的真理。
三、“上兵伐謀”與企業經營機制的選擇
在企業經營機制上，不管是引進競爭還是采用聯合，都是達到代價最小，效益最大的全勝手段。從八十年代以來，在西方管理學中，充分肯定競爭是市場經濟的基本規律,片面地強調競爭手段的重要性。美國哈佛大學商學院教授邁克爾•波特將自己的著作命名為《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國際競爭戰略》等，就是這一管理思想的集中反映。但是近年來，在企業經營中，由于引進了中國古代的“以和為貴”的管理思想，開始認識到片面強調競爭的思維定式有許多缺陷。服務顧客、服務市場的共同目的，決定了企業聯合的可能性。
為了獲取企業的最高效益，推進企業向前發展，企業應當與供應商、用戶和競爭對手建立和諧的戰略伙伴關系。在市場競爭中，各企業之間，應當尋求和睦相處的可能性，并將各自的優勢聯合起來，努力開拓與擴大市場空間，并分享其利益。根據企業之間建立合作戰略伙伴關系的新的思維方式，在目前強手如林的國際市場競爭中，將是從內部管理到市場營銷的高水平、高技術、系列化、集團化的超級競爭。在這種新的形勢下，走聯合之路，是中國企業走向國際化的重要途徑。
不同地區之間的聯合，也可以達到優勢互補。“京津冀聯合，共建京津大經濟圈”的構想，進入實際運行階段的所呈現出的良好發展態勢，就是一個有力證明。聯合形式是多種多樣的。主要有合資經營（即不同企業共同投資建立新的合資企業，如美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司共同創辦新聯合汽車公司，雙方各擁有50%的股份）、持有股權（即企業通過互相購股或單方購股進行合作）、合作協議（包括許可證合同、供應合同、銷售合同、生產制造合同、技術交換合同和聯合開發協議）等。聯合的領域也是多種多樣的，如研究與開發技術的聯合，市場開拓的聯合，產品生產的聯合，用戶或供應商的聯合，售后服務、人力資源開發、財力資源的聯合等。
如何正確地選擇企業聯合形式與聯合領域，是企業家根據市場運行規律和自己企業的實際需要而加以決定的。在這里，“上兵伐謀”是至關重要的。如果聯合形式和聯合領域選擇得好，即可從聯合中獲得降低交易成本，分攤開發與生產成本，利用互補資源，降低經營風險，創造規模經濟，順利進入市場等好處，達到代價小，獲利大的戰略目的。在企業聯合中，聯合伙伴的選擇也是十分重要的。應當選擇價值觀與聯合動機較接近、具有高信任度的戰略伙伴，使雙方溝通變得容易，利益容易協調，保持互信的友好關系。如果聯合伙伴的選擇是不理想的，也會給自己的企業帶來損失。在聯合伙伴選擇上，也需要企業家的高度睿智與超群的辨別能力。
為了實現“不戰而屈人之兵”的戰略目的，市場競爭是一種重要手段。市場競爭也有過度競爭與適度競爭之分。在這兩種競爭中，適度競爭為上策,過度競爭則為下策。從宏觀上看，適度競爭不但有利于社會資源的合理配置，使社會資源更多地流向效率高、成本低、效益好的企業，有利于促進企業努力降低成本和價格，提高服務質量，而且也有利于促進新技術、新工藝、新經營之道的創新。但是，過度競爭則會由于重復設置而導致社會資源的浪費，使各競爭企業的利益受到損害。從微觀上看，適度競爭可以使企業趕走原競爭者，防止潛在競爭者的進入，給企業帶來更大的市場空間和較高的利潤率。但是過度競爭也可能使企業為了占領市場而放棄自己的原有市場優勢和優勢產品，使企業分散資金，忽略基礎研究，甚至有可能走上兩敗俱傷的道路，使潛在競爭者或替代很容易地進入本產業市場，不但使整個行業受損，自己的企業也會遭殃。
在理性消費時代，由于物質不很充裕，消費者首先著眼于產品是否經久耐用，較多考慮的是產品的質量、功能和價格三大要素，以“好與壞”作為評判產品的標準。進入感性消費時代后，物質比較充裕，多數國家已是買方市場，物美價廉已不再是消費者購買商品的唯一標準，而是更多地關注所買的商品能否給自己生活帶來活力、充實、舒適和美感，而且還要求企業不斷地完善服務系統，最大限度地滿足顧客的要求。于是評判產品標準成了顧客“滿意與不滿意”。這就要求企業必須從顧客的需求出發，開發出令顧客滿意的產品，必須提供令顧客滿意的服務。只有在產品質量和顧客服務上下工夫，才能在市場競爭中占有優勢。所以，美國著名管理學家李維特指出：“新的競爭不在于工廠制造的產品，而在于能否給產品加上包裝、服務、廣告、咨詢、融資、送貨、保管或顧客認為有價值的其它東西。”
在競爭方式選擇上，無形競爭優于有形競爭；在有形競爭中，顧客服務和產品競爭優于價格競爭和廣告宣傳。所以，明智的企業家在競爭方式上，以選擇“無形競爭”、服務競爭和產品競爭為上策。在競爭者的選擇上，對于有利于自己企業發展的好的競爭者，采取鼓勵扶植,允許其存在的方針，而對那些壞的競爭者，則采取沉重打擊的態度。只有選擇合理的競爭方式和合適的競爭者，才能達到代價最少、獲利最大的戰略目的。在競爭方式選擇上，孫子最推崇的是通過“伐謀”、“伐交”手段，達到不戰而勝的目的，并非都是豁出老本拼個你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”時，也要根據競爭雙方力量對比的實際情況進行戰略選擇。《孫子兵法•謀攻篇》指出：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之。敵則能戰之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。”如果把這六種“伐兵”戰術應用于商戰，要求企業家在市場競爭中，要善于根據競爭雙方力量的對比，進行恰當的戰術選擇。當我有十倍于對手的絕對經濟優勢，就可以采取“圍困制勝”的戰術；當我有五倍于競爭對手的優勢，就可以采取“主動進攻”戰術；當我有一倍于競爭對手的優勢，就可采取“分而食之”戰術；當我于競爭對手力量相當時，就可設奇謀以勝之；當我力量小于競爭對手時，就可以采取“主動退卻”戰術，即應逃匿兵形，不令敵知，設奇伏以待之，設詭詐以疑之，誘敵深入，各個擊破；當我方的各種條件均不如競爭對手時，就可以采取“避免沖突”戰術，以保存勢力，等待時機。如果我方力量不如競爭對手卻要堅持硬拼，就會失敗，成為強手的俘虜。所以，在市場競爭中，企業家必須學會謹慎地選擇競爭戰術。如果過于輕視競爭對手而盲目驕傲，在商戰中沒有不失敗的。
四、結語
以上粗略地介紹了《孫子兵法》中“不戰而屈人之兵”在現代企業競爭中的應用。《孫子兵法》的內容十分豐富，還有許多原則、方法、謀略可供企業領導者借鑒，也等待我們去開發、研究。但是，兵法畢竟是兵法，并非所有的原則、謀略都可以用于企業競爭。因此，我們在運用兵法于于現代企業競爭時，絕不能生搬硬套。而應取其精華，為我所用。
參考文獻：
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第2篇：競爭戰略范文
對于中國彩電業頻繁爆發價格戰的原因，通常的解釋是：對規模經濟的盲目追求，造成企業的整體產能遠遠超過市場的需求總量，所以企業必須通過降價來刺激需求總量的增加，搶奪最大的市場份額。這就是引發價格戰的重要原因。但真正的原因是與企業市場競爭戰略有密不可分的關系。
依據市場競爭規律制定切合企業自身實際的正確競爭戰略是企業長期立于不敗之地的根本保證。市場競爭的持久性、市場競爭規律的可把握性和企業的規模集團化、全球化趨勢都要求企業對市場競爭有一個整體的、長遠的戰略性把握，都要求盡快提高企業的市場競爭戰略意識。
企業在市場競爭中，價格是一個十分重要的點。在市場經濟中，經濟的運行是由價格這只“看不見的手”所調節的。也就是說，資源的配置是由價格決定的。市場經濟是一種用價格機制來決定資源配置的經濟體制。價格決定了生產什么，如何生產和為誰生產。從這點看價格的作用反映了市場的供求狀況，調節了需求和供給，使資源配置達到最優狀態。這就是價格對經濟的作用。
中國的彩電業之所以頻繁的爆發價格戰。與其市場競爭戰略的制定有關。在企業市場競爭戰略中，價格是重要的一環，但不是唯一的一環。其他還有市場的需求與供給，消費者行為等等環節。而正是缺失對其他環節的重視只重視價格著單一環節才造成價格戰的頻繁發生。 早期的中國彩電業只所以能夠擁有“全球最大彩電生產國”的稱號，靠的是大量的生產，由于企業的準入門限相對低，致使產生許多規模相近的企業，因無論在技術，包裝，服務上的差距不大，為了擴大自身企業的市場占有率，只有擴大生產一條路，但由于企業的短視，缺乏企業市場競爭戰略的制定。最后造成了供大于求的局面。企業為了自身的利益，使市場做出相應的調節，只有出動價格著只“無形的手”。透過不斷的減價來刺激消費。而企業之間劇烈的競爭，使得中國的彩電業爆發了連續不斷的價格戰著一惡性循環。
第3篇：競爭戰略范文
(一)衛視聯播的推動力及影響
2004年全國省級電視臺廣告策略研討會在鄭州如期舉行，并取得了滿意的簽約額度，這意味著衛視聯播在經過三年的傳播和努力之后，終于被一批大客戶公開的接受，并有逐漸成為一種主流的全國性傳播模式的趨勢。然而對于省級衛視甚至中國電視媒體來說，其中的意義遠不止如此。
我們仍然強調的是衛視聯播無疑是市場化選擇的結果，但是現今的衛視聯播本身的操作并不是市場化意義的衛視聯播，31家或者28家省級衛視進行聯合的推介本身就不是市場化的行為，而是廣告的聯賣。這種所謂的和縱連橫，更多的是迫于生存、發展壓力而結成的統一戰線。因此也決定了這種所謂的統一戰線注定不能長期的存在。
但是在特定的時期內，尤其是衛視發展進入一個瓶頸階段，這種統一戰線的意義和作用無可低估甚至無可替代。由于31家衛視臺的聯合推介，盡管操作仍然顯得毛躁或者缺乏整合，但影響力可以達到了相當高的值，經過教育和傳播，衛視聯播作為一種傳播模式，被企業接受的速度也大大的加快。一旦越來越多的企業選擇衛視聯播，衛視的收入分額必然大大的增加，省級衛視因此獲得了生存和發展的新的動力。
從另一個角度看，28家省級衛視聯合推介會這種統一戰線注定在完成其歷史使命之后逐漸消失。因為大部分時候，中國的企業并不需要31或者28家打著全國性旗號的衛視進行聯播，而從長遠來看中國的傳媒市場也不需要50多個全國性的衛星頻道，這必然是一個殘酷的快魚吃慢魚的競爭和淘汰的過程。隨著衛視聯播作為一種模式的成熟，最優性價比和具有最不可替代價值的若干衛視將成為市場經常性選擇的對象，這些衛視將獲得更多的生存和發展資源，因此也獲得了快速發展的機會。而那些營養不良、缺乏獨特價值的衛視將注定每況愈下，惡性循環，最終被兼并或者取代。
2003年衛視聯播所取得的一些進展讓人們對衛視聯播增加了一些信心，但是這種速度遠遠不夠。從某種程度上講，衛視聯播是代表著省級衛視群體與央視之間進行的蛋糕切分比賽，衛視聯播切得越慢，央視就越多，二者的差距越大，省級衛視發展的空間越小。
省級衛視需要做的事情還很多，在有了自己專門的銷售公司之后，如何進行傳播價值的研究、傳播模式的策劃、如何進行模式和價值的推介在廣告商那里建立認知等等都有待進一步解決。
作為一種市場行為的產物，未來的幾年內衛視聯播的發展將對中國電視媒體的格局以及省級衛視媒體的發展產生極其深遠的影響和意義。
(二)央視的推動力
從2001年到2003年，央視與省級衛視聯盟之間的戰爭似乎越演越烈，其中一部分原因在，國內傳媒市場化進程的加快，而另一個重要原因在于央視擴張速度的加快。實際上從2001年以來，央視在人事制度、節目制度、管理制度、廣告營銷、服務等方面一直動作不斷。其背后推動力量實際是“做大做強”的壓力，據說央視的目標是在其在一年內達到廣告收入一百億。在這種贏利的推動力作用下，央視開始“不擇手段”的進行內外部挖掘潛力，在央視長達三十個月兩位數增長的背后，是一片血跡，也就是省級衛視普遍的低速增長，甚至負增長。這也讓相當一部分長期沉浸在歌舞升平中、毫無危機意識的省級衛視感到了生存的壓力。因此，從某種程度講，是央視的變革以及做大的期望，推動了國內電視市場的市場化進程.
鑒于央視在中國電視傳媒領域的地位及影響力，以及國家電視產業政策“抓大放小”的方針。未來電視行業的焦點以及政策的走向，都必將與央視的動向有密切關系，似乎顯而易見的是，市場化已經是大勢所趨，幾乎不存在太多的懸念。
從這個角度來看，讓我們對央視進一步的改革和重大的舉措充滿期待。
(三)戰略的演變
央視，戰略的回歸或者繼續錯誤：
無可諱言，從頻道戰略的角度講，在巨大的贏利目標的壓力下，央視在2003年犯下的錯誤不容回避。從長期來看，央視一套與新聞頻道之間的尷尬關系將成為影響央視競爭戰略的噩夢。（在本文即將完稿前，傳來央視2004年黃金時段廣告招標的結果以44億的新高記錄收場，但是這會影響我們的結論嗎？一套精品戰略的短期效果我們早已經有預見。而且如果你有觀察，你會發現2004年的招標并沒有數字顯示出來那么成功，2004年央視招標的物也數量空前，實質上央視只不過把更多的東西拿出來拍賣而已）
最好的方式是央視的頻道戰略先回歸到2003年改版以及新聞頻道開播以前，一套的發展戰略方向就是成為真正的“新聞頻道”，其余各頻道則是強化各自的定位以及戰略。這樣形成一種分級而且清晰的發展戰略體系。
但是，央視有勇氣廢掉現在的新聞頻道，讓一套從“精品頻道”的錯誤之中走出來成為真正的新聞頻道嗎？這種假設幾乎不可能。這樣到了一定階段，這一步棋極有可能影響央視整體的發展戰略。央視一套與新聞頻道之間的矛盾將會會讓央視吃上走一大段彎路的苦頭，到了最后最理想的結果無非是央視一套與新聞頻道的合二為一，實現所謂的整合。（我們的預言會成為現實嗎？）
從央視整體發展的角度，如何利用現有的優勢搶占更多的資源，強化全國性優勢是戰略核心，因此，如果合乎長理的看，央視的重點將是強化全國概念并建立全國資源網絡。以新聞頻道為例，理想的策略應該是強化和建立全國新聞網絡，建立競爭壁壘。
針對衛視聯播的概念不斷被客戶所接受的情況，央視的競爭策略也有所調整，從2003年起開始，央視控股的CTR（央視市場研究股份有限公司）開始在全國各地推廣一個所謂“全國性頻道”的概念，按照CTR的定義，全國收視份額超過百分之一的電視媒體都可以視為全國性頻道，按照這個定義，央視將有7個頻道被稱為所謂的全國性頻道，在幾年前還有六個省級衛視是全國性頻道，而今天只有四個省級衛視可以視為全國性頻道，央視拉攏一些省，分隔省衛視聯合的意圖不言自明。隨著衛視聯播與央視之間競爭的加劇，央視對全國性概念推廣的力度也將大大加強。聯播與全國性頻道概念之間的競爭也會成為一個新的焦點。
全國性頻道的競爭戰略
2003年省級衛視群體中一個重要的現象是一批省級衛視紛紛旗幟鮮明和堅決的推出全國性頻道的戰略，例如湖南衛視、安徽衛視等。其中安徽衛視打出的是類似于專業頻道的“電視劇大賣場”而湖南衛視則是“個性綜合頻道”。
在戰略的執行方面，比以往更加進步的是這幾家衛視都開始注重全國性標準和價值的建立和推廣，明確了自己全國性的戰略之后，幾家衛視也開始推廣CTR全國性頻道的標準。但是，這種策略的前景或者效果似乎并不確定。
首先從CTR推廣的標準來看，明顯缺乏“由外而內”的思考方式，所謂全國性頻道的界定應該是以實際的企業傳播效果來看，而不是先確定入圍的媒體數，然后來推及標準，從該標準公布的頻道數量來看，明顯有后一種模式的嫌疑。一旦某頻道被確認為“全國性”頻道，該頻道一定必須具有單獨的全國性傳播的價值，或者支撐企業或者某一類企業的全國性傳播，但從入選的頻道來看，除央視一套以外，其余媒體實際上無法單獨承擔這種職能，這樣最終造成的結果會是企業逐漸對標準喪失信心。此外，所謂標準，應該是一個綜合的傳播效果的指標，而不是某一個單項的指標，把覆蓋和收視分額分開計算就顯得有些莫名其妙。
其次從競爭戰略來看，要與央視一套競爭，全國性的整體人群的傳播效果至少在相當一段時間內是不現實的想法。那么全國性專業頻道或者綜合頻道的目的是追求成為對某一特定人群的最佳傳播平臺，例如湖南衛視提出的15—35歲人群的戰略原本很具有區隔性，這個戰略如果能夠完整的得到執行，最終的結果將是成為該人群全國性傳播的最佳方式，但是，湖南衛視現在推行的全國性頻道的標準明顯在背離這個戰略，它的意思是說，它要成為央視第二。
實際上對于一個企業，尤其是處于非領導地位的企業來說，思考重要的問題是如何把自己做“小”，而不是如何把自己做大。全國性發展是省級衛視可行的發展戰略之一，但要想獲得成功，決不是做大而全的“央視第二”。
從市場價值的集中原則來看，省級衛視要真正獨立成為一個支撐全國性傳播的平臺，不僅在認知方面具有巨大的障礙需要時間來突破，甚至在在事實上也難以形成，從某種程度看，衛視聯播依舊是當前，省級衛視全國性發展和傳播最有效的途徑和方式。
全國性發展是令人興奮的戰略，然而并不是每一個省級衛視都適合發展全國性的頻道。因為一旦發展成為全國性專業，無一例外的面臨的問題是如何在短時間內實現頻道的贏利。要實現細份市場的高占有率和集中。例如旅游衛視面臨的問題就是如何在短時間內形成較高的收視率以成為廣告商投放的選擇的問題。
區域性頻道的競爭戰略
西部黃金衛視的誕生，使中國省級發展戰略更加豐富，也為其它省級衛視提供了一種新發展思路。
2003年東方衛視的誕生意味著繼西部黃金衛視之后又一個以區域作為突破口的衛視出現。盡管以東方而命名，盡管未來的版圖或許劃得很大，盡管有大手筆的投入，但是戰略的起點從區域著手，這似乎是先天需要面臨的選擇。實際上，東方衛視在自己的戰略以及覆蓋、內容等方面的規劃和考慮已經明顯的突出了“長三角”這樣一個區域概念。長三角將成為東方衛視的起點和開端。
對于選擇區域戰略的衛視，首先要考慮的是如何立足區域，最大化的占據和利用區域資源的問題，也就是根據區域的受眾特征，收視習慣等設計和編排最適合區域人群的節目，從而實現區域人群的最大化占有。
此外，在傳播模式和傳播價值的策劃方面也應該成為區域衛視戰略思考的一個重點。西部黃金衛視的誕生推出了一個全新的投放即“區域加地方”，對于企業而言，這無疑是一個具有更優性價比的模式，但是該模式需要進一步的、更細致的完善，包括針對性的研究以及推廣。這個模式成為區域衛視存在和發展的戰略基礎。
衛視聯播也將成為推動區域衛視發展的動力，從根本上來看，衛視聯播被企業廣泛使用的前提和基礎就是減少聯播衛視的數量，提高聯播的質量，從而形成最優的性價比。強勢區域衛視的形成恰恰能夠吻合并滿足這種需求。
對于任何企業來講，成長和擴張似乎是本能或者天性，而電視媒體一旦進入市場，幾乎都不自覺的沾上這種資本的天性，但是這種本能性的擴張恰恰是戰略的天敵。如何在堅持自己的過程中抵御誘惑以及如何在堅持戰略的過程中發展自己是選擇區域化戰略的的電視媒體必須要面臨的問題。
有一種觀點認為，區域衛視是省級衛視全國性發展過程中的一個過渡階段，也就是說可以通過發展成為區域強勢再發展成為全國性強勢。這種觀點或多或少帶了一些對區域戰略的誤解。
第4篇：競爭戰略范文
中心詞匯:企管沙盤、戰略、競爭戰略
1ITMC沙盤大賽引見
ITMC沙盤大賽是教育部高職高專工商管理類專業教學指點委員會(以下簡稱“教指委”)依照《國務院關于鼎力開展職業教育的決議》關于要“活期展開全國性的職業技藝競賽活動”的要求,進一步深化職業教育教學革新,引領專業和課程樹立方向,增強高素質高技藝人才培育,展現高職院校學生積極向上、奮發進取的肉體風采和熟練的職業技藝,而決議舉行全國高職高專大學生企業運營管理沙盤模擬大賽”(以下簡稱“沙盤大賽”或“大賽”)。
企管沙盤模擬大賽是應用軟件模擬企業運營管理,經過多組對立的方式來鍛煉學生運營管理才干的一種游戲。背景設定為一家初始擁有1億資產的銷售良好、資金富余的虛擬消費型企業。每四人一組(CEO、財務總監、銷售總監、消費總監)來運作這家虛擬企業,經過對企業總體戰略及各部門戰略設定、企業全體實踐操作及各部門操作,來判別企業總體戰略和操作才干優劣,確定企業總體戰略和操作與部門戰略和操作之間協調好壞。在停止N年模擬決策運營以后,以企業運營管理沙盤模擬軟件計算最終運營得分。
2ITMC企管沙盤大賽競爭戰略環境分析
ITMC企管沙盤與企業實踐運作競爭環境之間有很大差異,所以ITMC企管沙盤大賽競爭環境分析與企業實踐運作環境分析不同,主要有以下特點:
首先,ITMC企管沙盤競爭環境僅包括相反的模擬企業、相反的資金、設備、市場容量等,一切競爭對手在第一年末尾的時分競爭環境完全相反,這也就意味著,假設你在第一年的時分就制定六年甚至久遠競爭戰略,由于這時分一切競爭對手都是在不了解對手狀況下制定戰略,那么一旦你和你的競爭對手戰略相反,那么就會墮入十分困難的相同競爭之中,那種競爭是相當嚴酷的。而假設你在第一年的時分不提早規劃,第二年再依據競爭環境需求制定戰略的話,一來你失掉信息并不一定準確,二來先機已失,前面效果能夠依然嚴重。這是一個兩難。
其次,在ITM企管C沙盤大賽中,可以眺望競爭對手靜態窗口有兩個:第一個是每年終競單,經過競單,一方面可以了解競爭對手研發狀況,另一方面,也可以比擬自身廣告投入,來推斷競爭對手廣告投放力度;第二個窗口就是每年的各組權益變化狀況,依據權益變化,大致可以推斷出對方產能及消費線投放時間。經過這兩個窗口,大致可以適時調整自身戰略尤其是廣告投放力度。
由于ITMC企管沙盤大賽中競爭環境以及競爭信息取得與企業實踐運作競爭環境以及競爭信息取得存在很大不同,所以關于ITMC沙盤競爭戰略的制定也與理想企業競爭戰略制定存在很大差異。
3ITMC企管沙盤大賽能夠競爭戰略分析
經過以上競爭環境的分析,我們可以看到ITMC企管沙盤大賽是樹立在一系列的假定前提基礎之上的,其競爭環境與理想企業競爭環境比起來有很大不同,所以在ITMC企管沙盤大賽中,競爭戰略制定也與理想企業競爭戰略制定有很大差異,我們以為,目前ITMC企管沙盤大賽競爭戰略主要有以下三種或是在此三種基礎之上的稍微變化,無有例外。
3.1保守型戰略
主要方法:在第一年第一季度同時研發P2、P3,并且在第一年就將一切手工、半自動消費線全部變賣。第一季度變賣消費線換成柔性,其他季度換成一條P3全自動、兩條P2全自動消費線。廣告投放總體上高開高走,力爭下游。
優點:采用這種戰略首先可以搶占P2、P3先機,在其他競爭對手尚未轉變一切消費線的狀況下就搶先消費P2、P3,假設第二年研發P2、P3企業比擬極端,大局部消費P2或許大局部消費P3的話,第二年甚至第三年就可以以很少廣告費投放在研發較少產品上,這樣就可以以較少廣告取得較多該產品訂單;其次,采用這種方式可以將產能擴展到最大,也只要經過這樣大的產能才干支持的起總體上廣告的高投入;第三,第一年第一季度裝置柔性消費線,可以在第二年終再消費一個P1,并且可以在其他年份經過競單眺望新產品研發散布狀況來適時調整該柔性消費線消費,以便隨時捕捉市場商機。
缺陷:采用這種方式風險尤其是資金風險應該講是比擬大的,同時研發P2、P3,第一年就將一切消費線全部轉為全自動、柔性消費線,不只要消耗少量的資金,而且權益下降的也會十分兇猛,假設在第三年發生一點失誤,沒有搶到足夠訂單的話,那么簡直沒無時機再繼續下去。其次假設競爭對手也采用這種戰略的話,那么風險一定是更大,競爭會愈加慘烈。
3.2穩妥型戰略
主要方法:在第一年的第四季度同時研發P2、P3,在第二年再依據競爭對手研發狀況決議是重點研發P2還是P3,在應用單一產品取得第三或第四年銷售優勢后,再將另外一種產品研發補回來,在第四或第五年發力。在消費線上第一年第一季度可以上一條柔性,第二年第一季度再將其他消費線換成全自動的P2或許P3。
優點:采用這種戰略首先在第二年第一季度堅持研發其中一種產品一方面可以在第二年第三年節省一局部資金,另一方面最重要是找到市場競爭最單薄產品,在第三年第四年以較少廣告投入取得較多該產品訂單;其次,采用這種戰略比擬穩妥,在第一年采取張望態度,再眺望競爭對手的研發散布和廣告投入后再采取措施,比擬穩妥,也可以在很一定水平上防止競爭戰略相同的風險。
缺陷:采用這種戰略首先由于其比擬騎墻,第一年第四季度才末尾研發,第三年才末尾發力,先機已失,想取得較好效果很困難;其次,采用這種方式假設先消費P3再消費P2就會錯過第二年第三年P2利潤率較高期,同時假設市場產品研發比擬平均的話,就會難以取舍似乎雞肋。
3.3單一型戰略
主要方法:在第一年第一季度末尾研發P2或許P3,并且不時到第三年或許第三年才末尾研發另外一種產品。
第5篇：競爭戰略范文
關鍵詞：企業 競爭 戰略
對于企業而言，其競爭對手必然保持著一定的優勢，也存在著一些不足。美國哈佛商學院著名的戰略管理學大師邁克爾·波特(Michael Porter)將企業擁有的競爭優勢歸納為：低成本和差異性。并且，在《競爭戰略》一書中，波特把競爭戰略表述為：采取進攻性或防守性行動，在產業中建立起進退有據的地位，成功地對付五種競爭作用力(產業內部競爭對手、供應方、買方、替代品和潛在競爭者)，從而為公司贏得超常的投資收益。為此，不同的公司會采取不同的方法達到目的。雖然，每個具體的企業獲得競爭優勢的途徑很多，但最基本的有三類競爭戰略：①成本領先戰略（Cost Leadership Strategy）②差異化戰略（Differentiation Strategy）③集中化戰略（Focus Strategy）。
1 成本領先戰略
所謂成本領先戰略，指企業充分發現和利用一切資源優勢，通過有效途徑來降低產品生產成本使之盡可能在同行業中保持相對較低的水平，從而獲得競爭優勢的一種戰略。成本領先戰略也稱作低成本戰略。
實施成本領先戰略取得成功的關鍵在于實現規模效益和可持續性成本優勢。一方面，單位產品成本隨著生產規模擴大和累計產量增加而下降，這就要求企業所生產的產品必須占有較大的市場份額。若產品的市場占有率較低，則大量生產勢必導致銷售阻礙和庫存堆積，反而增加了單位成本，那么大規模生產就顯得毫無意義。另一方面，企業必須不斷挖掘拓寬成本優勢的渠道，以防止競爭對手對成本優勢的模仿。只有這樣，企業才能始終保持成本領先。
然而，并非所有的行業和企業都適用成本領先戰略。當具備某些條件時，實施此戰略方可取得不錯的效果。首先，需要顧客群體對產品的價格保持著相對的敏感性。人們越是表現出在乎產品價格的高低，低廉的產品就越具有吸引力，那么成本領先戰略才越具有可行性。其次，當顧客的產品品牌意識薄弱，大多數顧客對于類似產品的使用不加以嚴格區分時，標準化的產品即可滿足顧客的需要。再者，由于要實現產品的規模效益，就要求企業必須在前期投入相對較多的資本。一般資金充足的企業適合采用此戰略擴大生產規模，從而獲得低成本的優勢。最后，當不得以不降低價格來適應購買者較強的討價還價的能力時，也能獲取利潤。即保持一定的降價空間，不至于犧牲企業利潤。
隨著成本領先戰略運用的日趨成熟，不難發現這一戰略所具備的優勢：當競爭對手在競爭中無法正常獲利，只能保本的情況下，企業仍就可以獲利；當購買商要求降低產品價格而無法回避時，企業雖處于低成本的境地，卻不至于被動交易，具有可以防御購買商討價還價的能力；企業可以掌控更大的靈活性來面對強有力的供應商，以備其抬高企業必需資源的價格；企業已經充分地利用好規模效益和經驗效益，使想加入本行業的新進者止步不前，形成了進入的屏障；在同替代產品競爭時，低成本的企業往往比同行業的其他企業更有優勢。
當然，為了保持成本領先的地位，企業也必須承受著一定的重擔。如：不斷地為現代化的設備投資，及時淘汰陳舊的資產，始終保持技術進步和防止產品線的無限延伸等等。因此，采用企業領先戰略必然存在著不可避免的風險：由于生產技術的不斷變化和新技術的革新，過去投資的設備和所掌握的產品學習經驗對于企業而言，逐漸地成為了無效的資源；企業通過降價保持競爭優勢，大大縮小了獲利的余地。
2 差異化戰略
差異化戰略是指公司為顧客提供的產品或者服務匠心獨運，與眾不同，在行業中擁有自身獨特的競爭優勢。這種戰略的關鍵在于獲得某種對顧客有額外價值的獨特性。在實施差異化戰略的過程中，企業的著重點不應該是成本，而是要通過不斷地投資和研發產品或服務的差異性來提升其價值。當為使產品差異化而投入的成本低于企業可獲得的額外價值時，那么產品的差異化就加大了盈利的空間。想要實現差異化戰略可以通過多種途徑：外觀、功能、營銷方式、售后服務和價格等。當然，企業可以同時在幾個領域都尋求獨特性，這樣更有利于保持自身的優勢，不易被復制反超。
因為實施差異化戰略需要尋求產品或者服務的獨創性，所以確保該戰略有效性時應適當的使用科學的系統分析。在此，有兩點值得關注：第一，確保始終了解顧客的偏好，盡可能地滿足他們的需求；第二，企業必須客觀的剖析自身的財力物力，權衡是否能夠生產出具有差異化的產品。
由此可以看出，企業想要啟動差異化戰略必須滿足一些基本要求：具有較強的開發能力和一定的經營策略；能夠通過多種方法使得產品或服務具備對顧客存在價值的差異化；確保產品的質量并保持著先進的技術水平；生產的產品和提供的服務是非標準化的；具有推動員工不斷改進和創新產品的激勵制度；要求組織內部在行政管理及技術上都有較大的靈活性等。
第6篇：競爭戰略范文
1994年中國聯通進入電信市場，標志著我國電信業結束了一家壟斷的局面，進入到競爭時代。特別是2000年中國移動和中國電信拆分后，中國移動失去了固網的瓶頸優勢，中國聯通進入了快速發展階段。中國的整個移動通信市場在中國移動和中國聯通兩大運營商的競爭中快速發展。
中國移動在進行市場細分時，依托其品牌特點對市場劃分，根據手機用戶的特點，結合中國移動的企業特色，以及不同人群所需功能不同劃分，并考慮消費人群的年齡、文化背景、收入、興趣愛好、地位和所處行業等因素，推出了“全球通”、“神州行”、“動感地帶”三大全國統一的主導產品品牌，分別涵蓋高端用戶、流動性較強的用戶和收益潛力大的潛在中高端用戶。
中國聯通則形成了7大品牌，分別冠名為“世界風”、“如意通”、“新勢力”、“新時空”、“聯通商務”、“uni”、“聯通10010”。雖然聯通公司的品牌較多，但沒有形成極具競爭力的品牌，品牌定位不準確，使用戶不能找到為自己訂做的產品，致使中國聯通的品牌知名度還遠遠不能達到中國移動的程度。同時我們不難發現，聯通的“UP新勢力”、“世界風”等品牌分別和移動的“動感地帶”、“全球通”等品牌出現同質化，而且由于在初期聯通并未對其開展相對應的品牌營銷，中國移動卻采取“打壓”、“干擾”和“淹沒”戰術，投入大量廣告轉移用戶對中國聯通的注意力，同時力圖主導市場話語權，使中國聯通的品牌受到阻礙，并未完成全面的市場占領。
作為競爭的弱者，擁有同質化的產品，聯通公司在既定的市場狀態下，想獲得最大的企業利潤，又該怎樣做呢？
“智豬”博弈中，有一大一小兩頭豬在同一個食槽進食，在食槽的另一端安裝有一個控制豬食供應量的按鈕，在每次進食前，至少要有一頭豬過去摁按鈕，他們才能獲得食物。模型還假定：每摁一次按鈕可出10個單位食物，但摁按鈕要付出2個單位的成本。若大豬先到食槽，則大豬得到9個單位，而小豬僅得到1個單位的食物；若小豬先到，則大豬得到6個單位，小豬得到4個單位的食物；若兩豬同時到，則大豬得到7個單位，小豬得到3個單位的食物。這時，大豬、小豬都有兩種戰略選擇，即摁按鈕或等待。圖1為“智豬”博弈的戰略式表述。（圖1）
如果大豬摁按鈕，小豬等待，大豬可得食6個單位，扣除成本后得4個單位，小豬亦得4個單位；如果小豬摁按鈕，大豬等待，大豬得食9個單位，小豬得食1個單位，扣除成本后得食-1個單位；如果同時按，大小豬各得7個和3個單位，扣除成本后，各得5個和1個單位；如果誰都不按，則無食可吃，皆為0。
上述模型雖然沒有嚴格的占優均衡，但“按”對小豬來說是劣策略，所以理性的小豬會選擇“等待”；同樣，大豬也是理性的，會選擇“按”。于是該模型的均衡解為（按，等待），“大豬按鈕，小豬等待”，這就是小豬的“搭便車”現象。
在我國的移動通信市場上，我們就可以將大的主導運營商看作是“大豬”，比如中國移動，把較弱勢的運營商看作“小豬”，比如中國聯通。
下面根據智豬博弈模型建立一個兩大公司的博弈模型，假定開拓市場需要4個單位的成本，模仿需要付出2個單位的成本。移動公司首先開拓市場，可獲得11個單位的收益，聯通公司模仿，可獲得5個單位的收益；如果聯通首先開拓市場，可得10個單位的收益，移動模仿，仍可得到6個單位的收益；如果雙方都同時開拓市場，則分別可獲得10、6個單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場，則分別可獲得6、4個單位的市場收益。其博弈的戰略式表述如圖2所示。（圖2）
此模型的均衡是移動開拓市場，聯通選擇模仿。即是說，在博弈雙方力量不對等的情況下，力量強的一方的正確策略是主動出擊，力量弱的一方的正確策略是等待，搭強者的便車。因為在移動通信市場上，要根據用戶的需要來細分市場，鎖定目標用戶，不僅要求有很強的市場開拓能力、雄厚的資金做保證，而且開拓市場存在一定的風險。中國移動公司資金雄厚，抗風險能力強，還積聚了大量的人才，具有較強的市場開拓能力，而聯通得益于政府的扶持，比如國家為了扶持相對弱者，采取了不對稱管制，主要電信資費采取差別化定價方式，即對主導電信運營商實行政府定價，對新進入的電信運營商實行在政府定價的基礎上下浮一定比例的政府指導價，浮動比例一般為10%～15%。加上網間結算費用較低，聯通的運營商就可以利用這個優勢來打價格戰，利用低價在移動的存量市場上“挖角”。另外，主導運營商往往要承擔村村通工程、普遍服務義務，而聯通可以不承擔上述義務，這種差別從中國移動的“動感地帶”和中國聯通的“UP新勢力”比較中可以看出。
“動感地帶”是針對青少年人群這一細分市場的客戶品牌，自2003年上市以來，其客戶規模、市場營銷和專屬業務發展成績斐然。“動感地帶”的推出正是基于先進客戶營銷理念的一次成功實踐，客戶品牌的性質決定了“動感地帶”專注于15～25歲的年輕人及其需求特點。正是憑著對年輕時尚用戶群體需求狀況的了解、掌握和研究，“動感地帶”推出的業務套餐和資費組合得到了年輕一族的青睞。
中國聯通要想利用一個完全創新的品牌形象來戰勝“動感地帶”，勢必要冒很大的風險。因為它要肩負推倒目標人群對“動感地帶”的忠誠，并且在他們心目中重新樹立新品牌形象的雙重任務。中國移動推出的“動感地帶”經受了市場的考驗并受到目標人群的追捧，可是一個針對它的創新品牌能否在它身上找到空隙并成功介入還是具有一定的風險。這種迎難而上的做法，無論任何環節出了問題都可能會導致前功盡棄和巨大的經濟損失。于是，中國聯通選擇踩著“動感地帶”的腳步前行，模仿“動感地帶”的品牌模式開拓“UP新勢力”。“UP新勢力”定位為15～26歲的青少年群體，以學生和剛參加工作的白領為主。從本質上來說，它與動感地帶定位的15～25歲青少年群體沒有什么差別，“UP新勢力”與“動感地帶”爭搶的是同一個市場份額。具體體現在以下幾個方面：
1、高度相似的品牌定位。“UP新勢力”品牌精神的核心是“自信、創新、分享、團隊”，可是這些特性都可以從“動感地帶”的“時尚、好玩、探索、創新和個性”的品牌個性里面找到影子。但是，“UP新勢力”與“動感地帶”的品牌個性的最大差異就是“UP新勢力”講求的是“分享的團隊精神”，而動感地帶所追求的是“個性、與眾不同”。但是，在“UP新勢力”的廣告宣傳中，卻很難感受到這種差別，聯通似乎并不想通過這種牽強解釋與“動感地帶”保持差異，而是更加傾向于將“UP新勢力”與“動感地帶”同質化。
2、聯通運用價格優勢，爭取市場份額。當產品同質化以及品牌高度相似的情況下，相對更低的價格就成為了吸引消費者的最有效手段。所以，當“UP新勢力”將“動感地帶”拉入品牌同質化的泥沼中時，價格優勢就轉化成了“UP新勢力”最直接、最有殺傷力的競爭武器。“UP新勢力”和“動感地帶”都同樣推出了各自的資費套餐，相比之下，“UP新勢力”的資費水平要比“動感地帶”略低。拿二者的資費政策來對比：同樣是300條短信包月的套餐，“動感地帶”的資費是15元，而“UP新勢力”只需12元，并且“UP新勢力”所送的主被叫時間比“動感地帶”更長，語音通話服務收費也更低廉。“UP新勢力”與“動感地帶”展開激烈爭奪的青少年市場，是由15～25歲的年輕人群組成的，他們大多沒有固定收入，屬于低端客戶。這個群體由于收入低，所以對價格尤為敏感。
從兩種品牌的客戶爭奪效果也可以看出中國聯通的競爭戰略選擇是正確的，根據最新的市場表現統計來看，兩家公司的市場份額、銷售收入、銷售利潤如下：
1、市場份額和用戶數量比較。2008年7月20日各大運營商公布了上半年用戶數據，截至2008年6月累計用戶份額：中移動GSM∶中聯通GSM∶中聯通CDMA=70.83%∶21.8%∶7.37%；也就是說，移動和聯通的市場份額比率約為7∶3。其中，聯通GSM新增用戶份額也還相對平穩，維持在12%以上的水平。
用戶數量上，截至2008年6月30日，中國移動用戶達到4.15億戶，比2007年底凈增加750萬戶。中國聯通GSM用戶達到12，760萬戶，凈增703.5萬戶，即將出售給中國電信的CDMA網絡用戶達到4，317萬戶，凈增124.2萬戶。
2、銷售收入和利潤方面。從聯通2008年上半年年報來看，業績大大超出市場預期。2007年公司實現主營業務收入1，004.7億元，同比增長4.1%，凈利潤為56.3億元，同比增長166.4%。由于可轉換債券較上年減虧18.3億元以及將聯通運營公司的未分配利潤再投資而獲得的27.8億元的所得稅返還，如果剔除這兩項因素，則凈利潤同比增長20.4%。
2008年上半年兩家運營商銷售比較：半年報顯示，中國移動依然是運營商中的超級盈利機器。公司上半年營業收入達到1，964.6億元，同比增長17.9%；凈利潤達到548.49億元，同比增長44.7%。中國聯通營業收入為351.4億元，約為中國移動的1/6，凈利潤達到37.7億元；另外，CDMA網絡實現凈利潤6.5億元。
可見，就目前情況而言，介于與移動公司的實力差距和自身現階段良好的發展態勢，聯通公司不宜與移動公司展開正面競爭，而是應該學小豬搭便車，做到后發制人，先跟隨強者的腳步推出同質產品，繼而利用政府的扶持，發揮低價優勢，通過打價格戰獲得更多市場份額，達到讓“他人為我做嫁衣”的目的。
（作者單位：安徽大學工商管理學院）
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第7篇：競爭戰略范文
關鍵詞：云南白藥 競爭戰略 波特五力模型
一、云南白藥的簡介
云南白藥（集團）股份有限公司的前身是成立于1971年6月的云南白藥廠。公司目前涉足中西藥原料制劑、個人護理產品、原生藥材、商業流通等領域，藥品以云南白藥系列和天然藥物系列為主，共19個劑型、300余個品種，是擁有兩個國家一級中藥保護品種（云南白藥散劑、云南白藥膠囊）、自有產品和技術專利80余項的大型現代化制藥集團。
二、波特五力模型
“五力模型”的概念最早出現在波特 1979 年發表的題為《競爭力如何塑造戰略》的論文中。后于1980 年他出版了《競爭戰略》一書，將“五力模型”用于分析行業中的競爭結構和競爭態勢，從而為企業競爭戰略的制定提供有價值的數據。該模型中涉及的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的競爭激烈程度和行業的獲利能力。
1、現有競爭對手的競爭
截至2014年12月，云南白藥集團下轄全資、控股、參股企業共19家，擁有以云南白藥系列、三七系列和云南民族特色藥品系列為主，日化、養生、保健等產品為輔的產品服務體系。云南白藥的白藥系列受到國家政策的保護，但是非白藥系列（原生藥材和日化、養生、保健等產品），競爭對手逐漸增多。在云南省范圍內的中藥制藥工業逐漸壯大，在原生藥材和保健品的生產上成為了云南白藥不容小視的競爭對手；公司近幾年推出的日化（洗發水、面膜、沐浴露）、養生產品還未受到消費者的完全認可，市場占有率較低。
2、潛在新進入者的威脅
藥品關系人們的生命健康，國家對其生產經營要求較為嚴格，藥品生產企業必須獲得相關的許可證及認證才能生產；藥品的研發、生產技術難度大，工藝要求高，只有長期的研發投入和生產實踐積累才能掌握；藥品從投入研發到生產銷售都需要大量的資金來支持；對于已經形成品牌知名度的藥品，很少有其他藥品能與之競爭。因此，由醫藥行業的性質所決定，進入醫藥行業要面臨政策、技術、資金、品牌等壁壘，相比較其他行業而言，醫藥行業較難進入，也不容易退出。
3、替代品的威脅
所有的產業都面臨替代品的威脅，中藥企業也不例外，特別是產品多元化的企業。云南白藥的產品分白藥系列和非白藥系列，白藥系列一直以來是公司的主打產品，同時受到國家專利的保護，現在已經形成了良好的品牌效應，具有相同功能的替代品難以打破已有的壟斷經營。非白藥系列的產品還未發展成熟，還有待提高產品的知名度。因此，白藥系列的替代品威脅較為有限，非白藥系列的產品替代品威脅較大。
4、買方的議價能力
對于云南白藥而言，白藥系列產品的買方是有特定需求的人群，而非白藥系列的產品則是針對大眾，人們有更多的選擇余地。公司的白藥系列產品受國家專利的長期保護，并且在企業內建立了“五統一”、規范化、有序化的標準，形成了壟斷經營的局面，買方的議價能力較弱；對于公司的非白藥系列產品還處于成長期，市場占有率和口碑比較低，買方的議價能力較強。
5、賣方的議價能力
對于云南白藥而言，原料藥和輔料藥的供應商就是賣方。目前，云南白藥已形成了武定、文山基地+外部供應商統一采購平臺，從源頭上把控產品原料的供應。武定基地致力于集團公司戰略藥材品種的栽培技術研究與推廣種植，建立有效的藥材保障體系；文山有面積達1900畝的云南白藥文山三七種植示范基地，是全國首家將GMP要求應用在GAP建設上的種植基地；外部供應商則側重輔料藥的采購，這樣的采購平臺為云南白藥建立了強有力的生產物資供應鏈，保障了成本優勢和生產可持續性。因此，賣方的議價能力較弱的。
三、云南白藥發展和競爭戰略探析
1、發展戰略
（1）多元化戰略
多元化戰略又稱多角化戰略，是指一個企業同時在兩個以上的行業從事經營活動，同時生產或提供兩種以上基本經濟用途不同的產品和服務。在眾多的發展戰略中，多元化戰略是許多大型的擁有廣闊市場發展潛力、較高品牌知名度企業的首要選擇。云南白藥通過對藥品事業部、健康品事業部、中藥資源事業部的建立，生產的產品由原來的藥品，逐漸向日化、養生、保健品發展，逐步實現了產品多元化；近年來，云南白藥通過政府的協調，實現了對一些相關企業的收購，在拓寬了白藥市場的同時，也為市場多元化奠定了基礎。
（2）創新戰略
創新是企業得以發展的原動力。在經濟快速發展的時代，沒有創新，企業將寸步難行，特別在以藥物研發占主導的企業中，創新顯得更加重要。不僅要保持企業原有的科研創新能力，還要能在產品上有所創新。到目前，云南白藥產品已由原來的“白藥系列”和“田七系列”，發展為“白藥系列”、“三七系列”和“云南民族特色藥品系列”。因此，要保持企業的持續競爭力，就要提高企業的創新能力，在保持傳統特色的同時，開發滿足消費者需求的新產品。
2、競爭戰略
從波特五力模型的分析可以看出，潛在新進入者和賣方的議價能力對云南白藥的威脅較弱；現有的競爭者對云南白藥的威脅逐漸增強；替代品和買方的議價能力對白藥系列產品的威脅較弱，但對于非白藥系列產品的威脅逐漸增強。這五種競爭力量加劇了云南白藥面臨的威脅，我們要采取相應的競爭戰略來減弱威脅。
（1）差異化競爭戰略
差異化戰略是指，企業為了在全產業范圍內呈現出自身的獨特性，對其提供的產品或服務進行標新立異時實施的競爭戰略。針對云南白藥具體情況，我們可以采用產品差異化、服務差異化。首先，產品差異化戰略。云南白藥的白藥系列產品憑借其獨特的功效，以及多年來人們對其品質的信任，現已成為人們心目中消炎止痛，活血化瘀的代表；非白藥系列的產品依據其嚴格的加工體系、精湛的加工技藝，也受到了人們的青睞。其次，服務差異化戰略。云南白藥產品的實體銷售除了在各大零售藥房，還有自己專門的大藥房，這些藥房不僅提供對自己產品的介紹，還提供專業理療、藥材打粉、健康課堂、養生保健、生活便利、慢性病知識講座等；現有的微信公眾號也為顧客提供了及時、有效的產品信息，方便顧客了解公司動態。
（2）高效的運營競爭戰略
云南白藥在不斷深化產品、品牌、市場三大轉型調整地同時，努力提高自身在生產運營方面的優勢。在產品的研發方面，探索多種創新研發模式，通過對外引進和自主開發不斷充實新品儲備，注重研發梯隊建設，研發體系不斷完善；在原材料的采購方面，以多種形式與農戶或種植公司合作，確保藥材供應數量與質量，同時關注藥材產地，選擇性收購，控制采購成本；在產品的生產方面，引進先進的技術和生產設備，提高生產效率，并嚴格把控產品質量；在產品銷售上，調整產品結構，構建媒介傳播互動營銷矩陣，試水o2o模式，希望建立白藥的新零售營銷模式。公司不斷強化管控能力、優化資源配置，用優質的服務來提升平臺價值，用有效的管控提升運營效率。
參考文獻：
[1]劉冀生.企業戰略管理（第二版）[M]. 北京：清華大學出版社.2003.
第8篇：競爭戰略范文
1.1內容及特征
內容主要包括：競爭對手的財務狀況分析、非財務信息分析、以及競爭對手成本分析和策略分析。競爭對手會計雖然借鑒了競爭對手分析的方法，但將重點放在了競爭對手財務信息的分析上，再配合一定的非財務信息。從而確定競爭對手的市場策略、反映模式、優勢劣勢，最后提出在競爭中取勝的戰略應對措施，達到為戰略決策服務的目的。與傳統管理會計的一些方法相比較，其具有明顯的特征。一是外向性和抗爭性。競爭對手會計關注的是外部環境的變化，重點搜集有關競爭對手的信息，分析其相對成本、價格和市場份額，通過對比進行本企業“價值鏈”的改進和完善，以保持并創造長期的競爭優勢。二是相關性和及時性。及時提供與競爭對手相關的戰略管理信息，企業可以適時調整戰略部署，以比較優勢增強應對能力，確立企業在市場中的競爭地位。三是動態性。市場環境決定企業的生存和發展，而競爭對手也在不斷調整策略以適應市場的變化；企業只有以動制動，才能動中取勝。
1.2分析的方法
競爭對手會計的興趣點是競爭者的情況。市場結構中競爭含在計劃期內可獲得市場份額與定價的關鍵預測中。任何一個有關競爭對手會計的分析中，與絕對成本相比，相對成本和價格顯得尤為重要。針對競爭對手在同一時期內的相似變化，要調整確定自己的競爭對策。顯然應對不同原因的相同市場情況的競爭對策會有明顯的不同。但能否作出正確的對策取決于對競爭對手財務信息分析的質量，其中最常用的方法是價值鏈分析方法。
2.價值鏈分析構筑企業競爭優勢
2.1分析思路
價值鏈是企業創造價值并獲取利潤的一系列經濟活動的總稱。戰略價值鏈分析是從戰略角度來分解和整合企業內外部價值鏈的活動，目的在于尋求戰略競爭的優勢。而這種優勢的構筑，不僅要清楚企業內部的價值鏈、哪些是增值作業、哪些是不增值作業，以便采取有效的措施消除或降低不增值作業的成本。還要懂得上下游價值鏈之間的關系，使企業的有限資源得到合理的配置。更要了解企業在行業價值鏈中的位置，以抓住戰略環節的脈絡制定相應對策；尤其是要分析競爭對手的價值鏈，通過對比差異和對比優劣來選擇合適的競爭對策。決定企業競爭優勢高低的是它的戰略價值鏈為顧客創造價值的大小。
2.2戰略環節
根據邁克爾.波特教授的價值鏈理論，在一個企業眾多的價值鏈活動中，并不是每個環節都在創造價值，價值的創造實際上來自價值鏈某些特定的活動，這些活動構成了價值鏈的戰略環節。如商業銀行，它的價值鏈可分為基本活動和輔助活動。基本活動包括前臺客戶服務、內部管理支持、后臺服務保障、客戶關系管理及營銷、增值服務等活動。輔助活動包括計劃財務管理、信息技術管理維護開發、行政管理及人力資源管理、基礎設施及網點建設、競爭情報與創新管理、風險管制等活動。對商業銀行價值鏈的細分，就是對商業銀行的產品和服務流程的內視過程；與競爭對手價值鏈及業務流程的對比分析過程，就是尋找差距強化戰略管理的過程。只有增強這種危機管理意識，才能推動本企業價值鏈的改進與完善。每個戰略環節創造的價值越多，對“利潤庫”的貢獻也就越大。“環節”決定“整體”。
2.3應用價值
第9篇：競爭戰略范文
[關鍵詞] 競爭戰略 資金需求 比較
著名的戰略管理大師邁克爾?波特提出了三種基本的競爭戰略，即成本領先戰略，差異化戰略和集中戰略，從而構筑了戰略管理的理論框架，成為很多企業制定戰略的理論依據。在企業戰略分析和戰略制定的過程中，實施每種競爭戰略所需的投資大小是一個必須考慮的因素，因為每種競爭戰略的實施都需要進行投資，并且每種基本競爭戰略的資金需求大小也各不相同。
企業實施戰略是在進行一般化經營的基礎上實施某種競爭戰略，所謂一般化經營是指企業不實施任何戰略只維持簡單再生產的經營模式，因此如果企業要實施某種戰略，就需要在一般化經營的基礎上進行投資，從而形成自己的經營特色。
一、企業一般化經營的資金需求
假設企業不采取三種競爭戰略中的任何戰略，只是進行一般化經營，其對資金的需求主要用于：
1.廠房的投資
2.購買一般生產設備的投資
3.尋找供貨商和銷售商的投資
4.對員工進行簡單培訓的投資
如果用D0表示企業進行一般化經營對資金的需求；H0表示對廠房的投資；F0表示購買一般生產設備的投資；C0表示對尋找供貨商和銷售商的投資；P0表示對員工進行簡單培訓的投資。那么其資金需求可以表示為：
D0=H0+F0+C0+P0等式成立
二、三種基本競爭戰略的資金需求
1.成本領先戰略的資金需求
成本領先戰略是指通過有效途徑，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，以獲得同行業平均水平以上的利潤。成本領先戰略的核心是建立持久成本優勢，而成本優勢的戰略性價值正是取決于其持久性。因此，只有為企業帶來長久性競爭優勢的成本削減策略才是成本領先戰略。
成本優勢的來源因產業結構不同而異，可以包括追求規模經濟、專利技術、原材料的優惠待遇，對價值鏈改造和重構，進行技術創新等。
因此成本領先戰略對資金的需求主要用于:
(1)規模的擴大
(2)市場占有率的提高
(3)先進機器設備的采購
(4)廠房等固定資產的建設
(5)為保持成本領先地位而進行的技術研發
(6)為了維護與供應商和銷售商之間的關系也需要花費資金進行維護
(7)對實施成本領先戰略員工所需技能的培訓
因此假設用D1表示成本領先戰略對資金的需求；S表示用于生產規模擴大而必須投入的資金；M表示用于開拓廣闊市場而必須投入的資金；F1表示用于采購先進的機器設備而必須投入的資金；H1表示用于廠房的擴建而必須投入的資金；R1表示對旨在保持成本優勢的科技研發投入的資金;C1表示維護銷售渠道和維持供應商和銷售商的關系而必須投入的資金。那么有：
D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1等式成立
其中F1=F0+F1；H1=H0+H1；C1=C0+C1；P1=P0+P1
F1―表示由于實施成本領先戰略而對先進機器設備進行的附加投資；
H1―表示由于實施成本領先戰略規模擴大而必須對廠房擴建而進行的附加投資；
C1―表示由于實施成本領先戰略而必須對維護供貨商和銷售商的關系而進行的附加投資；
P1―表示由于實施成本領先戰略而對員工所需技能的培訓投資
2.差異化戰略的資金需求
差異化戰略，就是企業在生產經營過程中，將充分發揮和運用其產品或服務獨特的某一部分直至全部不同于其它企業的產品或服務的優勢，作為指導企業持續穩定發展的方向。這種產品或服務的獨特性可以給產品帶來額外的加價，如果一個企業的產品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業將獲得競爭優勢。
實現差異化戰略的途徑很多，企業通過專利技術，生產出在性能和質量上優于現有同類企業的產品。通過市場宣傳加強廣告推銷力度，使用戶對本企業的產品產生與眾不同的印象，其表現形式為物的功能上的差異，服務內容上的差異、市場管理方式上的差異等。
差異化競爭戰略可以分為集中的差異化競爭戰略和廣泛的差異化競爭戰略。前者只是在一點或幾點上提供差異化的產品和服務，因此所需要的企業實力往往比后者低的多。
對于實施廣泛的差異化戰略的企業對資金的需求主要用于：
(1)對于企業實行差異化戰略所需要的先進機器設備的投資
(2)對于企業進行差異化研發的投資
(3)對于建立完善的分銷渠道的投資
(4)對于實施差異化戰略所需要的員工技能培訓的投資
因此，如果用D21表示企業實施差異化戰略對資金的需求；F2表示對差異化所需要的先進機器設備的資金需求；R2表示對差異化的科技研發的資金需求；C2表示建立完善的分銷渠道和維持與供貨商、銷售商的關系的資金需求；P表示差異化所需員工技能培訓的資金需求。那么有：
D21=F2+R+C2+P2等式成立
其中F2=F0+F2；C2=C0+C2；P2=P0+P2
F2表示企業由于實施差異化戰略而對購買先進機器設備進行的附加投資；
C2表示由于實施差異化戰略而對維護供貨商和銷售商的關系進行的附加投資；
P2表示由于實施差異化戰略而對員工特殊技能進行培訓的投資
另外，如果企業實施集中的差異化戰略，由于其差異化實施的范圍要小于廣泛的差異化戰略，因此其對資金的需求量D22要小于D21。
3.集中戰略的資金需求
集中戰略是指企業在詳細分析外部環境和內部條件的基礎上，選定一個特定目標市場提品和服務，把自己的生產和經營活動集中在該市場上進行，以建立企業的競爭優勢及市場地位。集中化戰略常通過選擇某些難以發揮規模經濟效益或經驗曲線效應的產品，阻止成本領先者的侵蝕。通過實施集中戰略，企業能夠劃分并控制一定的產品勢力范圍。在此范圍內其他競爭者不易與其競爭，所以市場占有率比較穩定。通過目標細分市場的戰略優化，企業圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動，可以更好地了解市場和顧客，能夠比競爭對手提供更為有效的商品和服務，以獲得目標市場的競爭優勢。
集中化戰略的實施方法包括單純集中化、成本集中化和差別集中化等。
如果企業在一個狹窄的市場上實施單純集中戰略，其對資金的需求項目與企業不實施任何競爭戰略，只進行一般化經營的項目相同，由于其市場狹小，規模小，故可用小寫字母表示。那么有：
d=h+f+c+p等式成立,其中各字母表示的意義與企業一般化經營所需資金項目相同。
如果企業在一個狹窄的細分市場上實施成本集中戰略，其對資金的需求用小寫字母表示為：
d1＝s+m+f1+h1＋r＋c1+p1等式成立,其中各字母代表的意義與企業成本領先戰略各項資金需求所代表的意義相同，這里只是用小寫字母表示而已。
同樣如果企業在一個狹窄的目標市場上實施差別化戰略，其對資金的需求用小寫字母表示為：
d21=f2+r+c2+p2等式成立,其中各字母表示的意義與企業實施差異化戰略各項資金需求所代表的意義相同。
三、三種基本競爭戰略對資金需求的比較
成本領先戰略的資金需求表達式為：
D1＝S+M+F1+H1＋R＋C1+P1
=S+M+F0+F1+H0+H1+R+C0+C1+P0+P1；
廣泛差異化戰略的資金需求表達式為：
D21=F2+R+C2+P2
= F0+F2+R+ C0+C2+ P0+P2
D1－D21= S+M+F0+F1+H0+H1+R1+C0+C1+P0+P1－（F0+F2+R2+ C0+C2+ P0+P2）
=S+M+（F1－F2）+H1+（R1－R2）+（C1－C2）+（P1－P2）
對于規模大小相同或同一個企業來說，由于實施成本領先戰略和差異化戰略所需要的對先進設備的附加投資，進行研發的附加投資，維護供貨商和銷售商關系銷售渠道的附加投資，對員工所需技能的附加投資等各項所需金額大致相同，因此實施成本領先戰略和實施廣泛差異化戰略的所需資金的差額可表示為：
D1－D21=S+M >0
所以，對于同一個企業或規模大小相同的兩個企業來說，實施成本領先戰略所需的資金要大于實施廣泛差異化戰略所需要的資金，當然也就大于實施集中差異化戰略所需要的資金。
由于集中戰略是在狹小的細分市場上實施成本領先戰略或差異化戰略。因此其資金需求量要比成本領先戰略和差異化戰略都要小。
故對于同一個企業或規模大小差不多的企業實施三種基本競爭戰略按對資金需求量從大到小順序排列依次為：成本領先戰略，差異化戰略，集中戰略。成本領先戰略資金需求量最大，差異化戰略次之，集中戰略最小。
四、結論及建議
實施每種競爭戰略所需的資金投入是不同的，因此對于資金條件不同的企業，應該結合自身的資金因素選擇合適自己的競爭戰略：
對于資金充足型的企業，由于它具備實施各種戰略所需資金，其受資金制約的作用不顯著，因此資金充足的企業主要把宏觀經濟因素和產業競爭狀況作為其做出戰略選擇的主要依據。其具體做法是根據宏觀經濟的發展狀況以及行業生命周期，行業結構和行業競爭狀況做出是選擇成本領先，還是選擇差異化或者集中戰略。
對于資金一般的企業，由于成本領先戰略所需的資金巨大和自身資金有限，因此，成本領先戰略就被排除在外，對于其來說，可供選擇的只有差異化戰略和集中戰略。至于具體選擇那個戰略，要結合其他因素做出具體選擇，其他因素包括宏觀經濟的發展狀況以及行業生命周期，行業結構和行業競爭狀況等。
對于資金缺乏型企業，由于其資金不能維持其在整個產業市場范圍內展開有效競爭，因此集中戰略是其唯一的戰略選擇。其具體做法是根據宏觀經濟的發展狀況以及行業生命周期，行業結構和行業競爭狀況以及細分目標市場的特點做出是實施成本集中戰略還是實施差異集中戰略的選擇。
參考文獻:
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