財務共享服務的模式精選(九篇)

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第1篇：財務共享服務的模式范文

摘要：面對企業(yè)日趨激烈的競爭狀況，從商業(yè)模式到管理模式，大數(shù)據(jù)所帶來的機遇和挑戰(zhàn)是并存的，結合現(xiàn)有企業(yè)不斷壓縮的盈利能力，提出財務云共享模式設計模型，通過“核算、報賬、資金、決策”在全集團內(nèi)的協(xié)同應用，實現(xiàn)成本化、標準化管控。通過以費用報銷流程為例，基于云的財務共享服務模式設計，為企業(yè)成本控制提供方向及方法，提升企業(yè)的盈利空間和核心競爭力。

關鍵詞：財務云；財務共享；費用報銷

目前，企業(yè)發(fā)展過程中，面臨企業(yè)成本不斷增加，并且企業(yè)發(fā)展規(guī)模壯大，員工越來越多，經(jīng)營越來越復雜，管控難度增加，財務風險也隨之增加。

隨著云計算的發(fā)展，云計算（cloud computing）是一種基于互聯(lián)網(wǎng)的計算方式，可以將共享的軟硬件資源和信息按需提供給計算機和其他設備。人員的云共享是一種特殊形態(tài)的云計算。財務共享服務中心自身可以理解為服務端，為大量的客戶端提供云端服務。當這種服務從企業(yè)步入社會化，掌握了優(yōu)質信息系統(tǒng)和線上線下網(wǎng)絡資源的企業(yè)將從云服務中獲益。

針對上述情況，從會計的角度來說，作為大數(shù)據(jù)時代最重要的基礎數(shù)據(jù)之一，會計數(shù)據(jù)從種類、規(guī)模，到記錄計量的方法、收集分析的技術等多個維度，都在發(fā)生著顛覆性的變革。本文以費用報銷流程為切入點，對費用報銷的方法和控制措施進行分析，提出基于云的財務共享服務模式，實現(xiàn)財務共享中心將從原來的費用中心、報賬中心、結算中心向數(shù)據(jù)中心轉變。為企業(yè)獲取更多商業(yè)信息，創(chuàng)造商業(yè)價值提供參考方法。

一、當前費用報銷流程存在問題

（一）員工報銷時間漫長

手工報銷模式下員工為處理報銷需多次找領導進行簽字，并直接到財務進行報帳，大量占用有效工作時間

（二）財務工作量巨大

員工將大量單據(jù)送至財務部，財務部門既要審核原始單據(jù)，又要審核業(yè)務審批流程，最后才能編制記帳憑證，輸入會計信息系統(tǒng)。

（三）單據(jù)簽批占用領導大量時間

事業(yè)部均包含異地分支機構，當?shù)仡I導的工作安排常常被審批簽字而打亂，異地更要利用傳真跟蹤審批。

（四）財務信息滯后

月底匯總會計報表方式無法實現(xiàn)對各地分支機構經(jīng)濟業(yè)務的實時監(jiān)控和集中管理，資金流量和流向信息的遲滯傳遞很難適應現(xiàn)代集團公司快節(jié)奏的業(yè)務特點。

（五）資金管理分散

各地分支機構均開立銀行帳號，沉淀了大量流動資金，給企業(yè)資金管理帶來諸多不便。

（六）業(yè)務信息單一

在傳統(tǒng)的費用報銷流程中，報銷業(yè)務內(nèi)容分散在各個原始憑證中，報銷內(nèi)容不易抓取。想要確認內(nèi)容更不容易。

二、基于云服務的共享服務模式-費用報銷流程實施策略

目前傳統(tǒng)的財務思維已經(jīng)不再適應當下企業(yè)發(fā)展的要求，財務共享服務的出現(xiàn)以及隨之而來的財務轉型，使得財務工作逐漸和企業(yè)當前的管理需求相匹配，并且逐漸發(fā)揮出潛在的價值。以費用報銷流程的云共享服務模式設計，將預算管理、審批流程、管理制度嵌入信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)業(yè)務活動自動觸發(fā)預算管理和財務核算，以實現(xiàn)業(yè)務流和財務價值同步。強化過程跟蹤管理。實現(xiàn)成本化、標準化管控。

（一）目標

1、實現(xiàn)財務資源的共享、減少人員及軟硬件系統(tǒng)的重復設置，降低總體運營成本

2、強化財務管控力度，強化管理會計建設，通過共享服務實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息，深度參與業(yè)務運營，提高運營能力

3、提升企業(yè)整合能力，支持企業(yè)的業(yè)務整合與快速擴張

4、通過業(yè)務標準化、人員專業(yè)化，提高財務工作效率，提升財務服務質量

（二）策略

1、不僅以近期焦點問題為導向，充分兼顧財務管理遠期發(fā)展的需求

2、先考慮系統(tǒng)的集中應用，實現(xiàn)財務管控，再通過系統(tǒng)推進解決集中后的效率問題

3、將處理過程簡單化、標準化

4、利用規(guī)模效益的能力

5、有服務水平承諾

三、基于云的財務共享服務模式-費用報銷流程模型方法

在建立分類清晰、條線合理、授權有度的費用管控模式基礎上，建立企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)和銀企互聯(lián)系統(tǒng)四個系統(tǒng)的控制模型，形成基于云的財務共享服務模式。大量簡化業(yè)務流程，增加工作效率。

（一）企業(yè)資源管理系統(tǒng)控制

該系統(tǒng)即財務人員進行記賬憑證編制，自動生成財務信息、月未自動記賬、過賬、生成報表的系統(tǒng)平臺，替代原始的手工做賬。規(guī)范基礎數(shù)據(jù)維護、問題清單歸集方法、財務分級授權體系合理設計，詳細制定相關制度。統(tǒng)一全集團的核算科目和費用類型。導入費用預算，實現(xiàn)事前動支的管理，達到費用的事前、事中的過程管控，推動了財務報賬流程的電子化。同時通過標準化的費用類型預先設置，可為后續(xù)管理緯度的費用分析提供分析依據(jù)。

（二）網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)系統(tǒng)控制

該系統(tǒng)支持員工在線提單，將紙質信息通過系統(tǒng)傳遞給領導及財務人員審核，支持在線審批，提高信息專遞的時效性和安全性規(guī)范性。費用控制系統(tǒng)在單據(jù)派工、接口自動憑證方面應用增強，結合現(xiàn)場電子績效看板、運營績效報表、質量管理功能，實現(xiàn)從財務共享服務作業(yè)平臺向運營管理平臺的轉變。如下監(jiān)控：

1、標準化各費用類型的分級審批權流程嵌入系統(tǒng)中，系統(tǒng)自報銷信息選擇擇審批流，減少人工判斷信息和難度；

2、在費用會計后設復核崗負責對費用會計的審核結果進行復核，確保審核結果的正確性。

（三）影像管理系統(tǒng)控制

該系統(tǒng)將字面單據(jù)經(jīng)過掃描，生成電子圖像替代紙面單據(jù)作為業(yè)務流轉的要素，以信息系統(tǒng)承載業(yè)務處理流程，以電子化流程替代傳統(tǒng)財務紙面化流程為目的而開發(fā)的系統(tǒng)。若國家以后普及電子發(fā)票，實現(xiàn)對電子發(fā)票的影像化，可以依托現(xiàn)有財務共享服務技術平臺，直接納入費用報銷的審批和審核。后續(xù)的歸檔也可以納入電子檔案庫，供檢查使用。影像管理將從簡單的圖像掃描、掛接、展示，升級為電子會計檔案管理系統(tǒng)。

1、分區(qū)域設初審崗負責當?shù)貑螕?jù)的接收，初審和影像掃描工作，保障共享中心的來料質量；

2、網(wǎng)上單據(jù)上傳后，系統(tǒng)分配個單據(jù)號，同時對應一個條形碼。條形碼打印出來做為實物票據(jù)傳遞的索引號。并固定位置。同時明確實物流轉的責任人，報銷人員可以及時查詢票據(jù)的流轉狀態(tài)。

3、財務共享服務中心不再依靠實物傳遞作業(yè)。通過對原始憑證的掃描，業(yè)務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行。由于業(yè)務領導取消實物單據(jù)，審批效率大幅提升；取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約；取消財務共享服務中心內(nèi)部實物流程，員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低；

（四）銀行互聯(lián)控制

該系統(tǒng)通過建立財務系統(tǒng)與銀行系統(tǒng)之間的平滑對接，實現(xiàn)在封閉通道中進行支付數(shù)據(jù)的交互，加強支付的安的安全性，減少人工干預。基于接口的自動支付管理運用，設計統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理，付款信息從費控系統(tǒng)直接導入資金支付系統(tǒng)和ERP 系統(tǒng)，出納付款時不得修改付款信息，確保付款信息和金額與審核結果一致。銀企聯(lián)實現(xiàn)了企業(yè)和銀行雙方不落地的數(shù)據(jù)交互，和高效的支付數(shù)據(jù)提交、受理、反饋的整個過程。另外由于截斷了人為干預的渠道，資金支付風險得到有效的控制。從費用控制到財務共享服務平臺傳統(tǒng)的費用控制系統(tǒng)實現(xiàn)了從實物審批報賬到電子審批報賬的轉變。

四、基于云的財務共享服務模式――費用報銷流程控制措施

通過審批人設置、審批人權限設置、審批流程設置，制度制定和執(zhí)行實行報銷全過程控制。如當財務人員收到網(wǎng)上的電子報銷單和原始單據(jù)時，系統(tǒng)自動根據(jù)數(shù)據(jù)庫中的預算標準，對部門費用是否超預算進行實時控制，系統(tǒng)自動從數(shù)據(jù)庫中獲取人員報銷標準（差旅費報銷標準），對人員出差合理性進行實時控制。具體措施如下

（一）制度控制

針對費用報銷制定相關業(yè)務配套的制度，覆蓋報銷的操作規(guī)范、職責劃分、流程、報銷范圍等內(nèi)容，并將其制度化、規(guī)范化、標準化。

（二）流程控制

（三）人員控制

條形碼使用：所有報銷不以紙質票據(jù)為準，而是以網(wǎng)上電子信息為依據(jù)按既定審批權限進行審批。有效解決移動辦公和區(qū)域所帶來無法及時審批的問題。事后對實物票據(jù)和電子影像做一個抽檢。

（四）運營控制

1、不鼓勵員工進行現(xiàn)金報銷，并將現(xiàn)金報銷總額比例控制在4%以內(nèi)，如現(xiàn)金報銷上線為單筆5000元。

2、服務水平協(xié)議：業(yè)務部門、地區(qū)財務和共享中心三者的權責明確劃分，處理時效、業(yè)務量、客戶注意度、業(yè)務質量考核。同時推出財務熱線，及時處理客戶反饋問題。

3、定期出具分析報告：報銷團隊每月形成兩類分析報告，一類為向上報告給共享服務中心主管，關注現(xiàn)金報銷比例、未及時報銷比例、小額采購比例。一類為向各業(yè)務單元發(fā)送的定制報告，關注報銷總額、報銷類別等。

基于云的財務共享服務模式設計，不僅有傳統(tǒng)的財務處理集中化的概念，還能引導業(yè)務流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理過程中可能出現(xiàn)的風險，降低管理成本。通過控制的層次、控制的手段和控制系統(tǒng)的設計方法，保持執(zhí)行組織的動態(tài)穩(wěn)定、有序，又實現(xiàn)領導控制的目的。為企業(yè)成本控制提供方向及方法，提升企業(yè)的盈利空間和核心競爭力。（作者單位：上海來伊份股份有限公司）

參考文獻：

第2篇：財務共享服務的模式范文

一、校系二級管理模式下技工院校引入財務共享服務的必要性

1.現(xiàn)行技工院校的財務機構設置無法滿足校系二級管理下學校業(yè)務發(fā)展的需要。校系二級管理是指技工學校在校、系二級建制的基礎上，賦予系一定的職責，并根據(jù)職責需要將部分人權、財權、物權下放，將原來的以職能處室為主體的管理模式改變?yōu)橐韵禐橹黧w的管理模式，使系在學校總體目標的指引下，擁有一定的權限，成為一個充滿活力，相對獨立的內(nèi)部管理模式。在校系二級管理模式下，系根據(jù)專業(yè)發(fā)展需要開展校企合作、培訓鑒定等經(jīng)濟業(yè)務時，需要財務部門提供相關的財務配套服務。同時，根據(jù)內(nèi)部控制的要求，財務部門亦必須對系開展的經(jīng)濟業(yè)務進行風險防控。但是，目前技工院校財務部門屬于學校其中一個職能部門，按照傳統(tǒng)的職責劃分為核算和預算兩大職能，財務人員主要工作仍然處于學校整個經(jīng)濟業(yè)務的最后一個環(huán)節(jié)，無法為系等主要業(yè)務單位提供優(yōu)質的財務服務，同時也無法從業(yè)務最前端對經(jīng)濟業(yè)務的風險進行有效防控。

2.目前技工院校未進行成本核算，投入和產(chǎn)出無法相應匹配，無法進行有效的績效考核。技工院校的會計科目仍按照政府收支分類設置，支出分為人員支出、公用經(jīng)費支出、對個人和家庭的補助支出、基本建設支出、其他資本性支出等五類，沒有成本類科目，無法對學校的教育服務進行成本核算，成本無法核算績效考核便無從講起。同時，在校系二級管理模式下，系具有較大的采購自由度，其中對耗材的采購，學校財務部門普遍沒有設置庫存進行監(jiān)管，也沒有制訂定額管理辦法，導致學校耗材采購無法進行有效監(jiān)管，存在資源浪費的現(xiàn)象。

3.傳統(tǒng)的財務分工無法為財務人員發(fā)展提供足夠的支持，財務人員難以獲得成長的機會。?S著學校辦學規(guī)模的不斷壯大，在校系二級管理模式下，系在教學、校企合作和培訓鑒定等方面的自由度進一步加大，對財務人員的能力要求也進一步提升。過去，學校財務部門中大約2/3的人員進行基礎的財務核算工作，剩余的人員專職或兼職財務管理，這樣造成學校財務部門管理水平不高，無論是財務服務質量還是服務水平都無法滿足系的要求。同時，傳統(tǒng)財務部門的機構設置及工作分工讓財務人員難以得到成長的機會，對技工院校財務部門隊伍建設帶來不利影響。

二、校系二級管理模式下技工院校引入財務共享服務的可行性

1.財務共享服務在公司（或集團）內(nèi)已經(jīng)得到廣泛推廣并經(jīng)實踐證明是以后發(fā)展的方向，其在適當?shù)臈l件下同樣適用于校系二級管理模式下的技工院校。財務共享服務是將集團公司范圍內(nèi)的共用財務職能集中起來，高質量、低成本、規(guī)范化地向各個業(yè)務單元/部門提供標準化的服務。財務共享服務最早在企業(yè)集團公司管理下屬各子公司、分公司的時候使用，但筆者認為其同樣適用于校系二級管理模式下的技工院校。首先，在新一屆政府大力倡導職業(yè)教育的大背景下，全國各地的技工院校在辦學規(guī)模上得到不斷壯大，且普遍采用校系二級管理模式，財務部門同時向各系提供財務服務，在財務人員編制一定的情況下，必然無法滿足系的要求。這種情況下，財務部門必須將日常重復性的工作通過財務共享服務中心提供的標準化服務完成。而使財務人員從會計核算中解放出來，把精力主要放在為學校的高效運轉和高層領導戰(zhàn)略決策提供高質量的財務決策支持上。而系人員也能夠把主要精力集中在單位中心工作上，促進單位業(yè)務的發(fā)展。而另一方面，當新系設立的時候，共享中心還能快速、有效地為新設立的系提供財務服務，提高資源整合的速度，達到資源最有效配置。

2.建立財務共享服務中心是大勢所趨。2013年財政部印發(fā)《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”這項規(guī)定為大型集團企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。財務共享服務在集團企業(yè)中得到廣泛應用，有其必然性。首先，財務共享服務適應市場化的要求 。財務共享服務通過市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭能力。其次，財務共享服務是資源集約化的要求，企業(yè)將財務資源和數(shù)據(jù)在集團公司范圍內(nèi)實現(xiàn)共享，形成集團公司的數(shù)據(jù)一體化和財務資源集約化使用。而在本屆政府簡政放權、銳意壓縮政府行政辦公經(jīng)費的背景下，符合條件的行政事業(yè)單位建立財務共享服務中心，在提供高質量財務服務的同時，節(jié)約行政成本是勢在必行。

三、校系二級管理模式下技工院校引入財務共享服務應關注的問題

1.首先，財務機構（部門）設置及人員分工必須進行改革。原來技工院校財務機構根據(jù)核算和預算兩條主線進行人員分工，在校系二級管理模式下難以滿足系的業(yè)務發(fā)展需要。建立財務共享中心后，財務人員將被劃分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務三種類型。這三類財務人員的工作目標、方法和職責各有側重，對從事人員的知識結構、業(yè)務能力、專業(yè)素質要求也有較大差異。具體而言，戰(zhàn)略財務人員所處地位最高，工作內(nèi)容立足于源頭管理和頂層設計，如制定技工院校的財務戰(zhàn)略和財務目標、為學校重大決策提供財務意見，管控財務重大事項等。這就要求戰(zhàn)略財務必須在精通財會專業(yè)、熟悉國家相關政策的基礎上，更需要有創(chuàng)新精神和管理能力，才能充分發(fā)揮好協(xié)調資源、推進戰(zhàn)略的作用。業(yè)務財務人員需要深入各系開展工作，要求既通曉財務又了解各系業(yè)務，才能協(xié)助各系從投入產(chǎn)出角度來安排資源，優(yōu)化業(yè)務流程，形成業(yè)務財務體系，實現(xiàn)財務管控與業(yè)務運行有機結合和緊密互動。共享財務人員從事基礎財務核算工作，包括基礎預決算編制、賬務核算及成本核算，需有相應財務基礎和計算機基礎，以及勤勉務實工作作風。同時，針對技工院校普遍存在沒有核算成本的問題，建議在財務共享服務中心成立成本核算及管理中心，中心成員包括業(yè)務財務人員和共享財務人員，主要工作內(nèi)容包括建立耗材庫存管理制度和耗材定額管理制度，構建耗材成本管理系統(tǒng)。

第3篇：財務共享服務的模式范文

Wang Quan；Wang Changyuan；Zhao Li；Wang Shurong

（西安工業(yè)大學計算機科學與工程學院，西安 710032）

（College of Computer Science, Xi'an Technological University，Xi'an 710032，China）

摘要：文章通過我國軟件工程服務外包人才培養(yǎng)現(xiàn)狀及人才需求的分析，總結出軟件工程外包人才應具備的基本素質；以西安工業(yè)大學計算機學院人才培養(yǎng)改革創(chuàng)新為依托，從課程體系設置、實踐教學和校企合作等方面探索了軟件外包人才培養(yǎng)的新模式。

Abstract: This paper analysed the present situation of talent training mode reformation and talent needs analysis, summarizes the basic qualities that the software outsourcing talents should have; taking the training reform and innovation of Xi'an Technological University as the basis, explored the new mode of software outsourcing talent training from the curriculum system settings, practice teaching and the school-enterprise cooperation.

關鍵詞：軟件工程 服務外包 培養(yǎng)模式

Key words: Software Engineering；Service Outsourcing；Training Mode

中圖分類號：TP31 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）20-0127-02

1國內(nèi)外軟件外包發(fā)展現(xiàn)狀與趨勢

所謂軟件外包就是發(fā)達國家的軟件公司將它們的一些非核心的軟件項目通過外包的形式交給人力資源成本相對較低的國家的公司開發(fā)，以達到降低軟件開發(fā)成本的目的[4]。目前，全球軟件的銷售額為6,000億美元，而其中軟件外包的銷售額即達到1000億美元左右。全球軟件外包的主要發(fā)包市場集中在北美、西歐和日本等國家，接包市場主要為印度和愛爾蘭、中國等國家。菲律賓、巴西、俄羅斯、澳大利亞等國家也陸續(xù)加入了世界軟件外包的競爭行列。其中，美國市場被印度壟斷，歐洲市場則被愛爾蘭壟斷，中國的軟件外包市場主要集中在亞洲，其中日本是中國目前軟件外包服務的主要發(fā)包市場。在國內(nèi)，軟件外包是服務外包產(chǎn)業(yè)中重要一環(huán)，是當前能夠為軟件技術專業(yè)畢業(yè)生提供較多就業(yè)崗位的行業(yè)之一。軟件外包的大幅度增長為中國帶來了新的發(fā)展機會。中國目前已經(jīng)有不少的公司開始介入軟件外包這一領域。軟件外包產(chǎn)業(yè)較為發(fā)達的地區(qū)有西安、武漢、上海、北京、大連以及深圳等城市。

2軟件外包人才需求特征分析

2.1 具有綜合運用計算機、軟件工程及管理學等多學科知識、技術和現(xiàn)代工程工具，分析解決問題能力及各專業(yè)領域工程應用能力，包括需求分析能力、總體架構設計與開發(fā)能力、系統(tǒng)集成與測試能力、項目部署與實施能力、項目評估能力以及工程應用能力。

2.2 熟悉軟件工程項目的組織和管理過程，具備綜合運用工程、經(jīng)濟、管理等知識和方法，進行工程項目組織及工程項目管理的能力。

2.3 獲得有效的溝通交流、寫作表達能力。具有撰寫項目任務書、可行性分析報告、需求工程說明書、總體設計說明書等工程項目文件的編纂能力，并可進行說明、闡釋。

2.4 獲得學習能力，增強工程創(chuàng)新意識。具有自主學習能力與獲取新知識和追蹤本學科發(fā)展動態(tài)的能力；具備收集、分析、判斷、選擇國內(nèi)外相關技術信息的能力；具有較強的創(chuàng)新意識、以及初步的技術改造與創(chuàng)新能力以及工程項目集成的基本能力。

2.5 熟悉軟件工程項目的技術標準和法律法規(guī)，懂得工程問題對全球環(huán)境和社會的影響，具有良好的職業(yè)素質和職業(yè)道德及較強的社會責任感。

2.6 掌握符合ITO和BPO兩種外包類型的軟件開發(fā)、設計、測試和項目管理的專業(yè)技能；熟悉和遵守國際外包行業(yè)標準和流程規(guī)范，具有大型軟件項目團隊協(xié)作精神和職業(yè)態(tài)度。

3高校軟件外包人才培養(yǎng)中存在的問題

3.1 傳統(tǒng)教學模式有弊端應當說，我國高校計算機及其相關專業(yè)學生的理論水平較扎實，但實際操作和動手能力卻比較薄弱，與用人單位對人才的要求有相當距離。究其原因，與傳統(tǒng)的“先基礎,后專業(yè)”的教學模式有關，由于強調專業(yè)基礎知識和理論課程，實踐教學安排不足，形成理論與實踐的脫節(jié)，因而對提高學生實踐能力的作用不明顯。這就好比是學車，造成“考到了駕照卻不敢上路”的尷尬現(xiàn)象[3]。

3.2 教學內(nèi)容跟不上技術變化課程內(nèi)容滯后于專業(yè)技術的更新和發(fā)展，使得高校專業(yè)教育始終無法跟上軟件技術變化的速度。

3.3 高校與企業(yè)之間缺乏密切合作軟件產(chǎn)業(yè)的人才培養(yǎng)必須加強實踐訓練,然而我國相關專業(yè)的人才培養(yǎng)中，至今還沒有建立教育界與企業(yè)界的良好互動,產(chǎn)學研一體化的有效機制依然不盡人意，這與發(fā)達國家“校企合作辦學”的機制相比存在著不小差距。

4探索高校軟件外包人才培養(yǎng)的新模式

4.1 構建包含ITO 和BPO兩種外包類型的課程體系外包類型按業(yè)務類型分為信息技術外包（ITO）和業(yè)務流程外包（BPO）。信息技術外包ITO指組織為了專注于自己的核心業(yè)務，將全部或部分IT工作外包給第三方（即服務外包提供商）來完成。信息技術外包（ITO）涉及基礎信息技術外包、信息系統(tǒng)操作服務外包和信息系統(tǒng)服務外包等三大方面內(nèi)容。課程中心在ITO，立于ITO適當涉及BPO。在面向服務外包型軟件工程師培養(yǎng)模式的課程體系構建中，著重構建包含ITO和BPO兩種外包類型的課程體系，構建以職業(yè)能力培養(yǎng)為核心的，培養(yǎng)學生的職業(yè)意識與職業(yè)精神，構建由專業(yè)基礎與理論系列，語言與程序設計系列，工程素質系列組成的外包型課程體系，以培養(yǎng)符合市場需求、符合外包素質要求的外包人才。

4.2 增加實踐實訓環(huán)節(jié)軟件工程專業(yè)是實際操作性很強的學科，較強的實踐能力是各軟件外包企業(yè)所共同要求的，能否熟練掌握軟件外包企業(yè)的常用軟件和實用技術，也是外包企業(yè)考查人才的重點。因此，我校在實踐教學當中，更多的是讓學生親身去體驗而不是“填鴨式”地灌輸。在實踐中，我校師生共同提出課題，教師根據(jù)學生的特點給出相應的實踐課題，學生創(chuàng)建項目小組，小組長擔任“項目經(jīng)理”的角色，小組其他成員則模擬系統(tǒng)構架師、軟件開發(fā)工程師和軟件測試工程師等角色，而教師則扮演“客戶”或“技術總監(jiān)”的角色。通過這種教學模式，不僅使學生握了規(guī)范的軟件開發(fā)流程，培養(yǎng)了學生與人溝通協(xié)作的能力，體會到團隊合作在軟件開發(fā)中的重要性，同時也提高了學生獨立思考的能力，調動了學生的積極性，有利于學生綜合素質的培養(yǎng)。

4.3 積極推行校企合作的雙贏模式以校企合作為途徑，通過產(chǎn)學研相結合，建立起完整的工程實踐教學體系，包括課程實踐（基礎、專業(yè)）、企業(yè)實習/實訓和課外科技活動三個層次。學校與企業(yè)的環(huán)境不同，無論學生在學校專業(yè)知識的學習多么深入，系統(tǒng)，其實際開發(fā)經(jīng)驗畢竟是缺乏的，一時間也很難快速融入到工作團隊中。 為此，學校可以與企業(yè)合作，采用3＋1模式，即前六學期學校進行系統(tǒng)的理論知識的學習，第七學期到合作企業(yè)進行實習，根據(jù)企業(yè)要求開設企業(yè)所需要的選進技術和前沿技術，第八學期讓學生參與到企業(yè)真實的項目中去，這樣企業(yè)以較低的成本完成了其他企業(yè)交給它的項目。在這以過程中，它又為這些企業(yè)培養(yǎng)了熟悉企業(yè)業(yè)務的人才，降低了這些企業(yè)的人力資源成本，從而實現(xiàn)了校企合作的共贏局面[4]。

5總結與改進

我校已在06級開始開設試點班，采用面向服務外包的軟件工程人才培養(yǎng)模式；現(xiàn)在，四年級試點班學生均全部進入服務外包企業(yè)進行實訓，企業(yè)對學生表現(xiàn)反饋意見優(yōu)良，學生的動手、團隊合作和溝通能力均達到公司的人才要求，并簽訂了就業(yè)協(xié)議；07級學生已全部安排好實訓協(xié)議，并出現(xiàn)供不應求的情況。

總之，面向服務外包的軟件工程人才培養(yǎng)模式是在我們實際教育教學過程中，經(jīng)過不斷的探索、研究、運用、改進、經(jīng)驗總結而逐步形成的。同時又將這一培養(yǎng)模式運用到實際的理論教學和實踐教學過程中。該成果達到了一定的理論水平，并具有一定推廣和應用價值，對各高校計算機學科都具有參考價值。

參考文獻：

[1]趙紹東，熊聰聰，王玉峰.高校軟件外包人才培養(yǎng)模式探索[J].教學改革與實踐，2010，（4）.

[2]董振宇，王莉莉.面向軟件外包行業(yè)的人才培養(yǎng)方案探討[J].吉林工商學院學報，2010，（6）.

[3]徐瑾.軟件外包人才培養(yǎng)模式的中外比較研究[J].東北財經(jīng)大學學報，2010，（6）.

第4篇：財務共享服務的模式范文

【文章摘要】

21 世紀以來，IT、云計算和大數(shù)據(jù)技術的迅猛發(fā)展，有效地支撐著財務共享服務的快速建立和擴展，越來越多的跨國公司開始運用財務共享服務模式，該模式也開始傳入中國。可以看出，財務共享服務已經(jīng)成為新型財務管理模式的大勢所趨和必然途徑。目前，我國大中型企業(yè)在會計核算軟件化和會計集中核算的基礎上，正在探索和研究向財務共享服務新模式轉化。

【關鍵詞】

財務共享服務; 財務管理; 發(fā)展探討

財務共享服務 (Financial Shared Service

，簡稱 "FSS") 概念起源于 20 世紀 80 年代的美國，財務共享服務被大型企業(yè)集團廣泛應用于財務核算和材料物資采購等領域，以降低成本費用。

1 我國財務共享服務發(fā)展的重要性

2013 年 12 月財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。" 這項規(guī)定為我國大中型企業(yè)探索建立財務共享服務提供了政策支持。

財務共享服務在企業(yè)中得到廣泛應用，有其必然性。首先，財務共享服務是市場化的要求。這種市場化不僅是企業(yè)外部的市場化要求，更是企業(yè)內(nèi)部的市場化要求，可以采取市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭力。其次，財務共享服務是集約化的要求，企業(yè)將財務資源和數(shù)據(jù)在集團公司所有的分公司子公司之間實現(xiàn)共享，形成集團公司的數(shù)據(jù)" 一本賬" 和財務資源" 集約化" 使用。最后，財務共享服務得到互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)的技術支撐。從傳統(tǒng)的會計核算軟件化到今天的互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)技術發(fā)展，為財務共享服務模式提供了技術支持，使得企業(yè)的成本更加可控、戰(zhàn)略的執(zhí)行更加有力、生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展更加有彈性。

2 我國財務共享服務發(fā)展的可行性分析

我國普通的企業(yè)財務管理模式不同， 財務共享服務模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。財務共享服務模式之所以在企業(yè)中得到普遍歡迎，是因為該模式具有促進各項工作的諸多功能，具體表現(xiàn)為:

2.1 支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，在全國甚至在全球建立分、子公司及相應的財務組織，形成了一種分散的財務核算及管理模式。這種財務管理模式，不僅使財務管理效率低下，而且會使戚本大幅增加，制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。企業(yè)實施財務共享服務模式，可以將分散在不同分子公司的共同業(yè)務集中起來，置于財務共享服務中心完成，使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在財務共享服務中心由個別人完成，從而提高了財務核算的效率，確保整個企業(yè)業(yè)務處理的規(guī)范化，支持了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

2.2 降低財務運行成本。企業(yè)通過建133

財會研究

第5篇：財務共享服務的模式范文

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內(nèi)部業(yè)務進行合理的調整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內(nèi)部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內(nèi)部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內(nèi)部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內(nèi)部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內(nèi)容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內(nèi)部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內(nèi)，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內(nèi)容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內(nèi)部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻:

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[3]張紅斌．小議企業(yè)財務共享服務中心的構建與運用[J]．中國總會計師，2010，（8）．

[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第6篇：財務共享服務的模式范文

關鍵詞：財務 共享服務中心 建設

一、財務共享服務中心概述

財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是將集團企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)分散進行的、某些重復性的會計業(yè)務在共享服務中心內(nèi)統(tǒng)一進行流程化、規(guī)范化地集中財務核算和報告，以達到企業(yè)整合資源、降低成本、提高工作效率和保證工作質量的目的，促進財務人員由“核算型”向“管理型”轉變的一種新型財務管理模式。

二、財務共享服務中心模式的主要優(yōu)勢

（1）財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。財務共享服務中心對集團內(nèi)部所有子企業(yè)或同類型子企業(yè)采用相同的標準作業(yè)流程，改變了以往各子企業(yè)處理同樣業(yè)務標準不同、時間不同、質量不同的狀況，優(yōu)化和消除了子企業(yè)冗余的、不規(guī)范的處理流程，使集團整體財務管理效率和規(guī)范化水平得到提高。

（2）企業(yè)管理成本得到相對降低。財務共享服務中心將各子企業(yè)不同財務崗位分散處理的業(yè)務統(tǒng)一流程化處理，減少了人員數(shù)量和中間管理審批環(huán)節(jié)，相對降低了管理成本。

（3）企業(yè)整合能力得到提高。隨著經(jīng)營戰(zhàn)略和內(nèi)部改革改制需求的不斷擴大，企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各子企業(yè)兼并、重組、新設的工作任務越發(fā)繁重。財務共享服務中心可以快速地將這些繁雜的工作統(tǒng)一進行處理，提供輔助服務，將管理人員的精力放在企業(yè)核心業(yè)務中去，從而提高企業(yè)快速整合能力和核心競爭能力。

三、財務共享服務中心模式存在的主要風險

（1）認識理念上存在誤區(qū)。財務共享服務中心模式并不是所有企業(yè)都適用，也不是所有企業(yè)通過財務共享服務中心就可以實現(xiàn)企業(yè)所有財務數(shù)據(jù)標準化和流程化操作。另外，受財務共享服務中心設置的城市地點和其他因素所致，構建財務共享服務中心也不一定就能降低企業(yè)的運營成本。

（2）企業(yè)信息化建設運維成本上升較快。財務共享服務中心必須有一套強大的信息系統(tǒng)和專門的運維人員作為支撐，這需要企業(yè)較大的信息化投入，容易增加企業(yè)的負擔。

（3）財務人員隊伍可能出現(xiàn)流失。實施財務共享服務后，基層單位財務人員面臨工作地點調動、業(yè)務轉型、淪為“輔助崗位”、工作興趣降低等多重困難，容易造成部分財務人員離職，財務隊伍出現(xiàn)不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

（4）業(yè)務部門的滿意程度可能會降低。實施財務共享服務后，財務的報銷流程及報銷要求發(fā)生了較大變化，財務部門對業(yè)務部門的服務將從面對面變成了異地服務，可能會增加傳遞鏈條和傳遞時間，一旦管理不當，容易出現(xiàn)業(yè)務部門不滿意的風險。

四、構建財務共享服務中心的建議

構建財務共享中心應遵循以下三個原則。

（1）統(tǒng)一規(guī)劃原則。構建財務共享服務中心是集團企業(yè)集中化、精益化管理在財務方面的一個體現(xiàn)，是集團企業(yè)管理的重大變革，必須按照統(tǒng)一規(guī)劃的原則，做好頂層設計，使集團企業(yè)各級管理者深刻了解和認識財務共享服務中心的工作職能、工作定位，平衡好各方利益關系，盡量減少實施過程的阻力，提高各類人員參與變革和接受變革的主動性，確保財務共享服務中心在構建初期就具備一個良好的實施環(huán)境。

（2）分步實施原則。構建財務共享服務中心必須有相應的管理基礎和信息化基礎，不可能在短期內(nèi)一蹴而就。要認真評估企業(yè)自身管理和信息化現(xiàn)狀，分步驟、有計劃地解決多系統(tǒng)“孤島”問題，以業(yè)務財務驅動為基礎，加強業(yè)財系統(tǒng)間的集成和數(shù)據(jù)共享，提高企業(yè)數(shù)據(jù)的一致性和完整性，搭建業(yè)財一體化管理平臺，合理確定和優(yōu)化業(yè)財處理流程，明確財務共享服務中心的業(yè)務流程和業(yè)務范圍，為實施財務共享服務中心奠定堅實基礎。

（3）人才儲備原則。財務共享服務中心的建立，除了需要處理基礎業(yè)務的大量員工外，還要有一批精通業(yè)務的財務人員梳理相應的流程和架構。這些人員對內(nèi)可以對基層人員進行業(yè)務培訓和指導，對外要能與業(yè)務部門進行溝通和協(xié)調。所以在財務共享服務中心構建時，就必須考慮相應的人才儲備和選拔，加強對基層財務人員轉型，實施好財務共享服務中心人員的激勵績效機制，確保財務共享服務中心人員穩(wěn)定，運轉高效。

參考文獻：

[1]李嘉.集團企業(yè)實施財務共享服務路徑探討[J].財會通訊，2009（23）.

第7篇：財務共享服務的模式范文

關鍵詞：企業(yè)集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》明確要求：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業(yè)和企業(yè)集團充分利用專業(yè)化分工和信息技術優(yōu)勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現(xiàn)并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業(yè)務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優(yōu)勢體現(xiàn)在四個方面，一是具有規(guī)模效益，使企業(yè)內(nèi)部成本有效降低；二是為企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的制定及實現(xiàn)提供信息支持；三是優(yōu)化了企業(yè)的財務流程，提升了財務部門的業(yè)務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業(yè)核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發(fā)展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經(jīng)濟全球化、監(jiān)管政策趨于國際化及信息化的飛速發(fā)展，我國大部分的企業(yè)集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據(jù)德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業(yè)集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業(yè)集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業(yè)集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數(shù)的企業(yè)集團已經(jīng)開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業(yè)集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內(nèi)部管理模式來加強成本的節(jié)約和利潤的上升。然而由于企業(yè)人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優(yōu)勢難以發(fā)揮出來。

三、我國企業(yè)集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業(yè)務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業(yè)集團來說，短期內(nèi)打造一支業(yè)務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規(guī)的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內(nèi)容簡單、重復，不利于人才培養(yǎng)。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業(yè)務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優(yōu)化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發(fā)揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業(yè)集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執(zhí)行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業(yè)集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業(yè)的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業(yè)管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業(yè)只有不斷優(yōu)化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業(yè)適應時展的潮流。此外，當企業(yè)沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統(tǒng)整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統(tǒng)會計流程的方式，使得集團整體的財務數(shù)據(jù)集成基本形成。但是由于目前大多數(shù)企業(yè)集團的信息系統(tǒng)整合能力還不十分完善，各個系統(tǒng)之間的信息數(shù)據(jù)不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業(yè)務單元地處不同區(qū)域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網(wǎng)絡來完成，而信息系統(tǒng)整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協(xié)調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產(chǎn)品的創(chuàng)新問題。目前，我國企業(yè)集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業(yè)內(nèi)部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發(fā)揮作用，并沒有對其服務領域和服務產(chǎn)品進行進一步的拓展和創(chuàng)新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發(fā)揮，從而無法有效地降低企業(yè)的相關成本。

第8篇：財務共享服務的模式范文

隨著財政部《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》的正式出臺，管理會計的改革不斷深入，在企業(yè)中的地位顯著提升。同時，互聯(lián)網(wǎng)的飛速發(fā)展推動了企業(yè)的組織變革，促使會計工作從分散式的獨立核算模式向集中式的財務共享模式轉變，對管理會計職能的有效發(fā)揮起到了重要的作用。因此，探討財務共享服務中心的建設對管理會計改革的推進有著重要作用。

一、財務共享模式內(nèi)涵

財務共享服務就是將信息技術作為企業(yè)財務流程處理的基礎，把組織結構的合理配置、相應流程的規(guī)范、提高流程效率、減少運營成本的支出以及創(chuàng)造價值作為最終目標，站在市場視角上為企業(yè)客戶提供專業(yè)化服務，進而對企業(yè)進行有效的分布式管理模式。

二、建設過程

財務共享服務要想順利發(fā)揮作用通常要經(jīng)歷以下組建過程：

1.財務共享服務中心的先期評估。財務共享服務中心模式雖然能夠為企業(yè)集團帶來大量優(yōu)勢，但并非適用于所有集團。因為要使其有效運行必需擁有強大的信息系統(tǒng)、良好的管理模式和高質量的員工素質作為技術支撐。此外，財務共享服務中心模式涉及到先前的管控模式、職責分工、財務流程、作業(yè)方式的一系列轉變和優(yōu)化，是一項復雜的系統(tǒng)工程。因此，在決定是否采用該模式時企業(yè)需要根據(jù)自身狀況，謹慎思考，進行先期評估工作，這樣一來，就能充分了解自身條件，?楣菇ü蠶矸?務中心打下基礎。

2.財務共享服務中心的設計規(guī)劃。作為建設和實施財務共享服務中心的關鍵，規(guī)劃財務共享服務中心需要確定怎樣合理配置企業(yè)資源并涉及到以下具體步驟：首先，分考慮各方面因素確定共享服務中心的地址；其次，確定共享服務中心的規(guī)模；最后，就建設項目進行投資收益分析，制定財務共享中心的建設規(guī)劃。

3.建設實施。通過上面的步驟，項目團隊需要按照之前的工作成果和要求，具體進行財務共享服務中心的建設和實施工作。具體包括：規(guī)劃財務共享服務中心流程及架構，制定詳細的關鍵績效考核指標；實施建設財務共享服務中心；做好過渡期的相關工作及人員轉移。

4.財務共享服務中心的運營管理。在完成了工作轉移以后，就要正式進入財務共享服務中心的運營階段。此時，管理團隊應認真執(zhí)行之前的業(yè)務流程服務等級協(xié)議，保證服務中心運營穩(wěn)定。

三、建設中面對的問題

財務共享服務中心的建立有很多益處。然而，在建設過程中，依然面臨很多方面的問題。

1.系統(tǒng)安全性問題。財務共享服務中心的建設涉及到信息系統(tǒng)的建設，必然會產(chǎn)生數(shù)據(jù)的頻繁交互傳輸，內(nèi)容中不免涉及到公司的一些機密信息，而且，由于數(shù)據(jù)集中化處理，信息處理量必然激增，由于信息時代網(wǎng)絡技術的發(fā)展，黑客及病毒入侵風險不可避免，一旦信息系統(tǒng)遭受破壞，將會給企業(yè)集團帶來不可估量的損失。

2.財務人員職能轉變困難。在財務共享服務中心建立的過程中，必然涉及企業(yè)內(nèi)部組織結構的變革和業(yè)務流程的改進。其中必然包括財務部門職能變革，也將會涉及到財務人員的再分工，即財務人員轉型問題。在這個過程中，財務人員需要重新熟悉業(yè)務流程，接受新的系統(tǒng)，難免會產(chǎn)生不適應，從而影響操作的穩(wěn)定性。此外，財務共享模式也將使財務從簡單的會計核算向以業(yè)務運營管控和價值鏈創(chuàng)造的方向發(fā)展。財務人員在職能轉變過程中有可能出現(xiàn)不能適應財務共享服務模式所提出的新的要求。這些都是財務共享服務模式面臨的問題。

3.信息系統(tǒng)維護成本極大提高。為了使財務共享服務中心穩(wěn)定運行，需要指派專人負責設計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，而這些方面都會產(chǎn)生大量的花費，甚至有可能給企業(yè)造成負擔。這些巨額成本投入一旦不能得到預期的回報，將會給企業(yè)帶來巨大的損失。

四、解決建議

面臨上述困難，企業(yè)要想使財務共享服務中心達到預期的效果，有必要采取一定的防范措施。

1.推進系統(tǒng)安全性建設，嚴格控制訪問權限的管理。財務共享通過標準化處理提高流程運行效率，最終為企業(yè)創(chuàng)造利益價值。所以要想該模式的有效發(fā)展，就必須要保證數(shù)據(jù)信息的可靠性。那么，就要對數(shù)據(jù)的訪問權限進行確定。在共享財務服務中心中，許多內(nèi)部數(shù)據(jù)可以共享，但對于內(nèi)部的一些機密數(shù)據(jù)，在共享過程中可能會面臨被竊取和篡改的可能，對于這些數(shù)據(jù)，就需要設置訪問權限，提高信息的安全性；同時，還要加強對數(shù)據(jù)使用者的管理，盡量避免由于人為原因導致的數(shù)據(jù)的泄露和相關操作不當?shù)娘L險。

2.加強財務人員的培訓。在共享服務中心運行的過程中，難免會涉及到人員職能的更新，此時，就必須要加強對員工的培訓，使員工盡快適應新的系統(tǒng)，提高運行效率。而且，在共享服務中心后續(xù)運行階段，有必要對員工進行持續(xù)指導，以維持系統(tǒng)運行的有效性。

第9篇：財務共享服務的模式范文

關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業(yè)紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業(yè)的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業(yè)也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業(yè)的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業(yè)的運用與現(xiàn)狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務共享服務行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統(tǒng)計的五年間，財務共享服務中心的建設實現(xiàn)了快速增長。

在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現(xiàn)金結算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經(jīng)營相分離

財務共享服務中心作為獨立業(yè)務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務的內(nèi)容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務部門繼續(xù)運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業(yè)務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財務共享服務中心預期目標的實現(xiàn)，無不借助強大的技術創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現(xiàn)實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務共享服務中心信息系統(tǒng)，不僅花費巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權限，在技術上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應該配有專門的財務人員來與當?shù)氐亩悇諜C關聯(lián)系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創(chuàng)建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協(xié)調各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統(tǒng)工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業(yè)務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優(yōu)化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業(yè)ERP，結合業(yè)務集中管理情況，系統(tǒng)建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：