財務共享中心定義精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心定義范文
一、財務共享服務模式
財務共享服務是一種將分散于各業務單元的財務職能進行整合，由獨立的財務共享服務中心統一進行處理的作業管理模式（如圖1）。它起源于20世紀80年代初，由福特公司在歐洲建立了第一個財務共享服務中心，如今已被90%以上的世界500強所廣泛接受。在我國，隨著企業規模不斷擴大，ERP系統和網絡技術的普及和應用，財務共享服務模式得到快速發展，中興通訊作為目前國內最成熟的案例之一，早在2005年就已經開始嘗試。
二、財務共享服務模式的特點和優勢
一般來說，財務共享服務模式主要有以下幾個基本特征和優勢：
（1）規?；?，降低成本。財務共享服務模式最大的優勢在于規模效益，它通過整合各業務單元的財務職能，集中提供服務，能夠實現規模經濟，減少工作量不飽和的情況，降低運營成本。
（2）標準化，統一易推廣。財務共享服務模式通過流程再造和標準化，將不同業務單元的不同財務流程、標準進行統一，操作更加規范，結果更具有可比性，還能以最小的成本支持企業擴張。
（3）客觀化，獨立性增強。財務部門不再隸屬于業務單元，而是獨立由企業管理層領導，與各業務單元并列，能夠增強財務共享服務中心的獨立性，有利于加強對業務的監控，客觀反映經營情況。
（4）信息化，提高效率和效果。財務共享服務模式需要企業具備高效率、與業務高度集成的ERP軟件系統和網絡通訊技術，而好的軟硬件和豐富的經營數據又能進一步推動企業經營效率的提高。
（5）專業化，提高財務水平。財務共享服務模式將財務人員集中，更有利于探討研究和交流經驗，為提高財務人員專業水平和財務服務質量創造有利條件。
（6）服務導向，提高業務單元滿意度。財務共享服務模式從理念上將業務處理轉變為提供服務，制定明確的服務標準，有利于財務共享服務中心改進工作流程和方式，不斷提高效率和業務單元的滿意度。
三、財務共享服務模式的實施
實施財務共享服務模式是一個投資大、建設期長，更重要的是改變企業傳統做事方式的巨大變革。根據大多數組織的估計，平均需要花費1～2年的時間。因此，如同所有的組織變革一樣，企業應該綜合考慮、合理規劃、精心組織、穩步實施，并爭取包括企業高層、員工以及各業務單元的全力支持，才能獲得成功。
一般實施過程包括以下幾個階段：
（一）獲得企業管理層的支持
如上所述，實施財務共享服務模式是一項組織和文化的巨大變革，必須打破傳統方式。因此，只有獲得企業管理層全力的、長期的支持，實施才有可能成功。
（二）可行性分析
企業在考慮是否實施財務共享服務模式前，應該收集相關信息，對企業現有情況、可行性進行充分了解和分析。
（1）定義財務服務。企業需要準確定義目前正在提供的各項財務服務，明確服務的提供方、接受方、流程、功能以及在企業經營中的角色和重要性。這些信息是實施的基礎。
（2）梳理組織結構。企業需要對現有組織結構進行梳理，明確這些財務部門在企業中歸屬于哪些業務單元、層級，與各業務單元的管控關系、服務提供和利益分配情況，甚至企業財務人員素質、地理位置分布等。尤其是同一類型財務崗位在集團中的分布情況。這些信息有助于企業在分析現有服務集中程度，估計推行服務集中化的成本和困難，以及可能涉及到的利益相關者。
（3）了解ERP系統的普及應用程度。企業需要了解現有ERP系統與業務集成情況，以及普及范圍。若已有成熟并全面應用于日常生產僅應管理的ERP系統，可以減少初期投入和實施時間。
（4）成本效益比較。財務共享服務模式能夠通過集中化、標準化財務服務，降低運營成本；但另一方面，又需要前期投入ERP系統并在后續進行日常維護和技術支持，增加投資和成本。因此，企業需要進行成本效益分析。分析時還需要注意，財務共享服務模式對加強內部控制有一定意義，能夠降低風險，減少潛在損失，這也需要納入考慮中。
（三）整體規劃
（1）明確目標。實施財務共享服務模式主要有三個目標：降低成本、提高服務質量、增強管控。實施初期一般很難同時滿足三個目標，應有所側重。側重于降低成本，可以優先整合分散且低效的一般性實務；側重于提高服務質量，可以優先整合專業的咨詢服務；側重于增強管控，可以優先考慮關鍵控制流程。
（2）劃定范圍和步驟。財務共享服務模式的實施不可能一次到位，應該優先考慮簡單的、易于集中的、重要性強、效果明顯的服務。評價效果，積累經驗，再逐步對復雜的、分散的、不重要的、效果不那么明顯的服務進行整合。對單個服務，也可以通過分解，將部分流程納入優先整合范圍。
（四）方案設計
（1）設計組織結構。實施財務共享服務模式后，財務部門和崗位被整合，企業組織結構必然發生變化。企業需要根據戰略規劃和側重的目標，重新設計組織結構。
（2）設計服務流程。企業應借此機會，對相關服務流程進行重新設計或改造，新的服務流程應標準化、能夠遠程操作、實現目標。企業應該重視流程設計階段對模式實施的重要作用。
（3）信息化建設。財務共享服務模式的實施需要相應的ERP軟件系統和高速網絡通訊的支持，企業應當確保在軟硬件方面滿足需求。
（4）員工隊伍建設。財務共享服務中心的員工應當根據服務的專業化程度、獨立性要求，有針對性地選擇不同教育背景、專業背景和工作能力的員工，員工隊伍應呈階梯狀。
（5）選址。企業應綜合考慮距離、成本、城市條件等因素，選擇合適的地址。
（五）運營與擴張
財務共享服務模式的實施需要分布實現，想要發揮其優勢，還需要做到：
（1）拒絕重復設置。財務共享服務模式的特點之一就是，當某一項財務服務被整合到財務共享服務中心后，任何業務單元都不再重復設置類似財務部門或崗位。這一點必須在企業各業務單元都得到非常清楚的明確和貫徹。
（2）給予過渡期。財務共享服務模式在運營初期可能會因全新的組織、流程和人員導致無法達到預期的效果，企業應當給予一定的過渡期。在過渡期內按照正常戰略規劃來改善自己的工作流程、運作體系，降低成本，改善服務。
（3）業績評價。企業應當定期評價財務共享服務中心的業績，將其與預期相比較，促進組織結構、服務流程等方面的不斷改進。只得注意的是，財務共享服務中心作為業務支持單位，應更多地利用非財務指標來考核其服務質量，例如平衡記分卡、客戶滿意度、業務處理量、出錯率等。
（4）保持提高。當業績評價顯示財務共享服務模式已經達到預期目標之后，企業應重新評估組織結構、業務流程、信息化建設等，尋求調整或改進可能帶來的成本節約、服務質量提高和集中管控加強。
（5）適時擴張。當財務共享服務模式被企業各業務單元接受后，管理層應當考慮將潛在共享整合范圍中的其他服務納入財務共享服務中心的服務范圍，或者考慮其他未歸入潛在共享整合范圍的業務是否能夠進行共享服務整合。
參考文獻：
[1]Barbara Quinn，Robert Cooke， Andrew Kris著，郭蓓譯.公司的金礦――共享式服務[M].昆明：云南大學出版社，2001.
[2]陽習芳.跨國公司共享服務管理模式研究[D]. 北京：北京交通大學， 2008.
第2篇：財務共享中心定義范文
筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。
改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。
對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。
一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性
1.H集團業務發展特點
（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。
（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。
（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。
2.H集團實施財務共享的必要性
（1）降低財務人力成本?；趦瓤毓芾硇枨螅略O企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。
（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。
（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。
（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。
二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題
1.H集團財務共享中心建設現狀
（1）分階段推進共享中心建設
2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。
（2）“非財務的共享服務”體系建設情況
2014年下半年開始，H集團先后在?？凇⑸虾?、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。
（3）“財務共享服務”體系建設情況
在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。
在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。
通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。
同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。
2.H集團財務共享中心構建中存在的問題
（1）對財務共享中心的定位及認識不足
非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。
（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力
財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。
（3）財務共享的業務系統設計與對接問題
財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。
三、構建財務共享中心的影響因素分析
1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。
2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。
3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。
4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。
四、H集團構建財務共享中心的對策
1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持
財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。
2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊
財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。
3.加強財務共享業務的流程管理力度
一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。
4.信息系統支持
硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。
五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒
1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。
2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。
3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。
4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。
第3篇：財務共享中心定義范文
關鍵詞：商業銀行；共享服務中心；財務
中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.09.40 文章編號：1672-3309（2013）09-85-03
隨著金融體制改革的深化和監管要求的不斷提高，國內商業銀行對加強內部流程控制、提高財務管理精細化水平有了更高的要求，在這種背景下，借鑒國外先進管理經驗，全面推行財務集中改革成為各級商業銀行共同的選擇，而財務共享服務中心管理模式也相應在商業銀行中得以迅速開展開來。
一、財務共享服務中心介紹
財務共享服務中心指將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動從分支機構中抽出，轉移到企業級的財務共享服務中心中來，由共享服務中心來處理，提高核算和支出流程的規范化和標準化水平，同時，隨著共享服務中心內部流程和外部條件的不斷優化，進一步提高服務效率。與此同時，各分支機構的核心業務仍然由各機構來完成，并有更多的精力專注于核心業務的發展。
財務共享服務中心是一種先進的財務管理的運營模式，許多跨國公司，包括跨國銀行，都已經實現了或正在逐步實現財務服務的共享。美國銀行在美國本土建立了一個財務共享服務中心統一負責財務核算和對內對外支付。美國銀行認為實施共享服務中心后，美國銀行達到了對支出標準和授權政策的集中控制、降低集中采購的成本、提高成本核算的標準化水平、確保成本信息披露的準確性等目的。與美國銀行類似，花旗銀行也設立了國家級的財務共享服務中心以加強財務管理。而IBM公司也在北京設立了財務共享服務中心負責IBM中國區的費用報銷，同時在上海設立了另一個財務共享服務中心負責亞太區應付供應商的處理。
二、商業銀行建設財務共享服務中心的含義
上文已經提到，財務共享服務中心就是將各分支機構中分散存在的財務核算和資金收付活動進行集中處理，但是對于商業銀行，這一定義需要做一定的修訂，這是由商業銀行的特殊性決定的。商業銀行以吸收公眾存款、發放貸款和辦理結算為其基本業務，這都以資金收付和會計核算為基礎，換言之，商業銀行的所有營業機構都必需在本機構進行會計核算和資金收付，不可能全部集中到一個財務共享服務中心。因此，商業銀行實施財務共享服務中心的業務范圍是指商業銀行核心業務外的經費、資產業務，而商業銀行實施財務共享服務中心就是要在一定區域內實現與經費、資產有關的資金支付和財務核算的集中（下同）。
集中支付的含義是在一個共享服務的區域內部，盡量減少財務賬戶的數量，最理想目標是使用一個賬戶實現支付；在短期內外部支付環境不夠好的情況下，也應該盡量減少一定區域內的銀行賬戶數量，并控制財務賬戶的資金沉淀量。
集中核算的含義是實施財務共享服務中心后，各機構的財務核算將由共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，各分支機構提供憑證整理和傳輸、部分核算相關信息錄入等工作，但不承擔財務核算工作。
三、商業銀行實施財務共享服務中心的意義
根據國際上先進企業的經驗，建設財務共享服務中心是提高財務信息質量，加強財務管控，提高內部財務服務效率的有效途徑。建設財務共享服務中心的好處主要體現在三個方面：
1.提高財務信息披露的真實、準確、及時、完整性，滿足資本市場和內部管理的要求。提高財務信息的真實性和完整性。由財務共享服務中心統一進行財務的支付和核算，同時由財務共享服務中心進行財務的合規性審核，分支機構不再進行財務資金的支付和核算。此舉將能有效地抑制并解決財務核算中存在的其他一些不規范的現象。
提高財務信息的準確性。實施財務共享服務中心后，財務核算將由財務共享服務中心的財務核算人員統一進行核算，而不是各分支機構的人員進行財務核算。在同一地點（財務共享服務中心）可以由相對較少的財務核算人員進行財務核算，而且在同一地點更容易加強對核算人員的管理和培訓，能有效避免業務水平參差不齊、對費用支出理解的不同和對支出性質的準確性把握不準確等問題。這對于提高費用分解信息的質量是非常重要的。
提高財務信息的及時性。財務共享服務中心將重復性強的財務核算工作集中實行流水作業后，提高了信息處理的專業化水平，保證合法有效的會計憑證得到及時處理，使財務信息反映得更加及時。
2.有利于加強對分支機構的財務控管。首先，共享模式下財務使用主體（各分支機構）和核算支付主體（財務共享服務中心）相分離，將有利于上級機構加強對各分支機構財務支出的控管。財務共享服務中心的相對獨立令其利益與各級分支機構分離，能保證財務會計人員的獨立性和公正操守，更加忠實于上級機構，促進會計活動的標準和規范化。使共享服務中心對于支出標準和支出授權的執行非常嚴格，極大地增強向分支機構推行各類財務管理政策的執行力。其次，實施財務共享服務中心后，通常情況下各分支機構將不再保留本身的財務賬戶，財務資金的支付全部通過財務共享服務中心的資金賬戶，此舉可以加強銀行賬戶的管理，并能有效解決分支機構財務資金的沉淀，提高財務資金的利用效率。同時，各分支機構將不再保留財務資金，這將消除目前各分支機構潛在的資金風險。
3.提高財務服務的效率和水平。共享模式帶來明顯的變化還體現在角色的轉變上，在財務共享服務中心中的會計核算人員從原來的財務管理部門分離出來，專職從事憑證審核、賬務核算和檔案保管等工作，擺脫從前承擔的部分管理者角色，變為一個純粹的服務提供者角色。在這樣的轉變完成以后，可以通過加強員工培訓、整合改造審批核算流程、開通服務熱線等相關措施，把服務作為工作的重點，一切聚焦在服務上，提升內部分支機構和員工對財務服務的滿意度。
同時，財務共享服務中心的運作是一套專業化、標準化的流程，它根據最佳實踐規范流程，不斷提高其效率。相比傳統會計核算模式，財務共享服務中心將復雜的工作變得更標準、分工更細，在面對個別分支機構和員工的時候，他們會產生這樣一個預期：只要是合法有效經過審批同意的會計憑證，肯定能在規定的時間標準內通過財務共享服務中心的處理并獲得支付。這樣就避免內部客戶無預期地等待支付，使財務部門支持服務的響應效率有明顯地提高。
四、商業銀行實施財務共享服務中心面對的相關問題
從實際情況來看，我國商業銀行實施財務共享服務中心也存在一定的困難，個人認為以下問題值得關注。
1.要加強制度建設。財務共享服務中心的順利運作依賴于一系列的操作制度、財務制度以及管理制度。制度的完善性和可操作性直接影響財務共享中心的運營效率和效果。我國商業銀行特別是國有商業銀行機構數量眾多，財務制度體系是總行統一財務管理辦法，各級機構在總行財務管理辦法框架下制定實施細則。實施財務共享服務中心后，若制度框架不做相應調整，就會出現“一個核算中心，多套財務規定”的局面，實施財務共享所希望達到的提高財務信息質量、強化財務管理水平的目的難以達到。同時因為規定不統一，給核算人員增加大量工作量，增加出錯可能性，甚至反而會出現核算質量下降的情況，與實施初衷背道而馳。因此實施財務共享服務中心務必要加強制度建設，要自上而下制定統一制度流程，大到財務事項的審批、授權，小到各項支出的標準、報銷單的格式等均要統一規范，且需符合基層機構的實際情況，這是財務共享服務中心成功運行的基礎。
2.要重視IT系統功能實現。系統化是財務共享服務的一大特征，沒有良好的IT系統支持，財務共享服務難以取得良好的實施效果。我國商業銀行現代化程度較高，會計運營核心系統、財務信息系統、OA系統等基本都建設完畢，實施財務共享服務中心，需要做好各相關系統的整合。特別是對于部分全國性的商業銀行，要建設統一的財務共享服務中心，單據傳遞與事項審批是影響財務共享服務中心效率的主要因素。如果能夠建設運行良好的IT系統，通過OA系統實現事項審批電子化，利用憑證影像系統實現原始單據掃描傳遞，可以很好的解決這兩項問題，對于共享中心順利運行具有極其重要的意義。
3.對實施財務共享服務中心的認識要準確。歐美跨國集團公司實施財務共享服務中心的很重要因素之一是節約成本，但我國商業銀行要充分認識到實施財務共享服務中心后，在短期內成本可能會增加，原因一是人工成本可能提升。歐美集團公司財務共享服務中心往往設置在人工成本較低的地區，但在我國財務共享服務中心選址往往在總部駐地或較大城市等人工成本較高區域，比如建設銀行各省分行財務共享服務中心均設在省會城市、中興集團財務共享服務中心設在西安、麥當勞中國公司財務共享服務中心設在廣州。二是在共享服務中心建設過程中，不可避免會增加一系列的管理成本、運營成本，比如審批環節的增加、憑證運送及系統開發的成本等。因此我國商業銀行實施財務共享服務中心不能將降低成本作為最重要目標，要將著眼點放在實施統一戰略、完善財務體系、防范財務風險等更高的角度上，將降低成本作為次一級目標，待相應流程理順后逐步實現。
4.集中過程可逐步實現。結合國外大型企業建設財務共享服務中心的經驗，我國商業銀行實施財務共享中心步驟益緩不宜急，可根據實際情況由下到上逐漸實現集中，這種方式的可行性已經在國際上得到了證明。美國銀行建設財務共享服務中心就是采取先以州為單位集中，逐步發展到按照國家集中，最終達到目前美國本土一個財務共享服務中心，其他地區每個大洲一個財務共享服務中心的狀態。國內建設銀行建設財務共享服務中心也是采取類似的措施，自2007年實現以二級分行為單位成立財務共享服務中心后，已于2012年著手實現在省分行建設一個財務共享服務中心。采取這種方式可以最大限度上降低流程再造形成的沖擊，實現核算模式的平穩過渡，對于更需要穩健經營的商業銀行而言是較為理想的選擇。
參考文獻：
第4篇：財務共享中心定義范文
關鍵詞：互聯網；財務管理；財務共享中心
中國互聯網在我國經濟快速發展的形式下已經初步發展完善并走向多元化。互聯網的快速發展推動了人們日常工作、生活形式的轉變，隨著網絡經濟的爆發式增長，財務工作也隨著發展方向逐步形成了網絡財務，財務共享中心正是其發展變遷的必然產物。
一、實行財務共享中心的背景
在網絡信息社會的背景下，互聯網思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉為網絡財務。電子商務伴隨互聯網的發展而空前發展，隨之出現網絡公司。網絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業的構建與重組在網絡空間中非常靈活，并且因其業務的產生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統的會計主體假設和持續性經營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯網背景下的現代企業最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯網企業中尤為突出，嚴重影響企業的決策。互聯網時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業管理提供便利，而且創新形成的共享模式為企業的財務職能轉型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業整體經營環境，并考慮將財務與其他業務活動有機聯系起來，強調信息化與制度環境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內涵，還為企業財務管理的發展方向提供新的思路。
二、財務共享中心的建立
（一）財務共享服務中心的概念及特點
共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產生于西方發達國家，經過10多年的高速發展，于21世紀在全世界范圍內加速推廣，其中的核心內容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務，總體來說就是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業日常管理中。通常來講，大型跨國企業、跨地區企業更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業。
（二）建立財務共享中心的實施步驟
首先，企業財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業財務管理的轉型甚至企業競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業特點、企業戰略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業戰略目標一致的建設規模。需要注意的是考慮建設規模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業未來發展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續發展。當企業的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協議。
（三）企業財務共享服務中心的日常運營管理
當企業財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質量管理體系以保證其價值的實現，所以日常運營管理主要包括服務質量管理和人員管理。首先，為實現FSSC，企業應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內逐步搭建功能模塊，同時做到完整規劃和統一標準，實現數據共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉變，才能確保FSSC充分發揮其優勢。FSSC的建立從本質上講是企業管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。
三、財務共享中心的具體實施方案
（一）財務共享服務平臺
財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統基礎創建，使管理人員和操作人員了解系統概況。然后系統在任務池中根據其內部原理發送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現任務實時監控，促進績效改善。
（二）出納、資產共享平臺
財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業務批量審批并批量提交銀企互聯，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，可以將分散經營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產業務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產業務，打破組織界限，提高固定資產業務處理效率。
（三）費用、應付共享解決方案
費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統，搭建影像系統與費用報銷的接口，影像系統自動識別條形碼，并根據條形碼對影像進行自動分組，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面傳遞，實現審無紙化流程。
（四）核算一站式中心
為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據，并可進行多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執行。財務人員根據對賬結果聯查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。
四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景
全國已達50%以上的企業開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發展較快，隨之而來的是一系列本土化發展的問題。集團型企業中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內存在多家不同地區的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業整體層面的管控存在一定的難度。另外，FSSC是結合網絡和財務于一體的高科技產物，需要財務人員具備更高的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質，成為全面化復合型人才。這與傳統財務工作專業化分工下的企業核算相比，必然發生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統，數據處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數據在網絡傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經濟全球化進一步發展的進程中，必將跨越更大的地域提供統一服務，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業的變革，更是我國生產結構轉型的標志，為企業未來發展方向指明道路。
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第5篇：財務共享中心定義范文
財務共享服務中心是一種新型的財務管理模式，國內許多集團紛紛采用這一新型的管理模式，它將給企業集團財務管理帶來新的管理理念，有助于提高企業經營管理的效率、效果，降低企業管理成本，實現企業發展戰略，提高企業綜合競爭力，因此財務共享服務管理模式得到了廣泛的關注。本文將對大數據時代下企業集團的財務共享服務進行研究。
關鍵詞:
大數據；集團；財務共享服務中心
一、財務共享服務的定義及概述
隨著全國經濟的不斷發展，許多大型集團企業分別實施了擴張型財務戰略，并迅速在全國各地投資新項目或設立新分子公司，同時成立相應的財務組織，使得企業財務核算將遍布全國各地，形成了一種分散式的財務管理模式。但是分散式的財務管理模式將會面臨著機構臃腫、部門重疊設置、人員多、成本高、溝通不暢、流程操作多樣化等問題，由此共享服務管理模式應運而生。共享服務是一種新型的財務管理模式，是指將具有共性的、重復的、標準化的業務或職能進行整合，并將其集中到一個新的半自動化的業務中心進行統一處理。共享服務的核心思想是“專業分層，業務融合”，以共享服務平臺為支撐，實現戰略財務專業化，業務財務一體化，財務核算集中化，三者有機，有利于企業實現財務精細化管理，財務效能最大化，形成穩固的運作模式，從而實現財務的集中和高效的管理。
二、大數據時代下集團財務共享的意義
二十世紀八、九十年代，財務共享服務中心體制傳入了我國，已經發展了十多年，在當今大數據時代下，移動互聯、物聯網、大數據、云計算等新技術的應用，催生了許許多多的商業模式和新的管理模式，這給企業帶來了新的挑戰和機遇，也勢必推動財務共享服務邁入了新的時代。財務共享通過移動互聯技術，突破時間限制和辦公地點的限制，通過云計算技術，使服務器的計算能力和部署方式更加優化，更方便后續的大數據分析處理，通過社交網終技術，突破企業層級結構壁壘，使企業部門協同更高效。
三、建設財務共享服務中心需具備的條件
集團財務共享服務模式的有效運行，需要從選址、流程、組織、技術等方面進行優化和準備。在開展財務共享服務中心之前，需要先做好業務疏理，確定整體規劃方案，然后運用信息化手段來保障項目的有效實施。
(一)地點選擇問題
財務共享服務中心辦公地點的選擇正確與否，將直接影響企業能否充分實現財務共享及投資報酬率，且對業務的執行力及執行情況帶來較大的影響。財務共享服務中心選址需要從多個角度加以考慮，從總體來看，受制于企業集團的中心定位、運營模式、長遠戰略、企業的規模大小等，從具體來看，受制于成本效益原則、高素質人才的供給、工資薪金水平、通訊網絡設施等，因此財務共享服務中心選址需要結合以上因素綜合考慮，在這些因素之間進行平衡。
(二)流程設計問題
財務共享服務構建的過程，實質上就是企業集團內部財務流程的梳理和再造的過程。構建財務共享服務中心工作體系，必須進行集團范圍內財務制度的統一和財務業務流程的梳理。除此之外，還應考慮財務共享服務中心運營管理的通用性。確定哪些業務流程應納入共享服務中心，哪些仍保留在當地業務單元，企業集團在業務流程劃分時，應充分考慮其同質性及特殊性。財務共享中心涉及的流程包括核算、付款、過賬和報告等共性的、重復的、標準化的業務，而高附加值的財務活動通常不納入共享服務。
(三)組織設置問題
建設財務共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。原分散式的財務管理模式下，集團財務部通常設置總部財務、區域財務、分子公司財務，各機構財務人員在費用審核、憑證錄入、資產折舊核算、稅費計提、薪酬社保核算等方面都做著相同的、重復性的工作。在新財務共享服務管理模式下，財務共享服務中心該組織將不僅服務于總部，也將服務于所有機構的日常性財務事務，將集團范圍內同質性的事務集中處理，由財務共享服務中心統一進行流水線的操作，做到專業分層，節約人工成本，提升效率，解放出更多財務人員從事更高附加值的工作，提升企業價值。
(四)信息技術支持
企業的財務管理系統是實現財務共享服務的基礎。首先集團財務應先實現財務管控平臺的統一搭建和整合，然后再進一步規劃共享服務中心，以便于縮短共享服務整合期，提高整合速度及成功率。財務共享中心關于到企業集團原有的管理模式、業務流程、職責分工、工作習慣等一系列的轉變和優化，是一項較為復雜的工程，所以企業集團需提前全面疏理業務流程，做好運營及系統的規劃工作，對財務共享服務中心做出準確合理定位，為建設共享服務中心奠定基礎。
四、財務共享服務中心有效實施的基本保障
財務共享服務中心打破了財務組織界限，實現集團業務在同一平臺、不同業務類型的專業化分工處理。通過任務池管理、角色管理、門戶及工作流管理、多組織操作的平臺，為客戶、供應商、員工、伙伴提供各種自助服務?？梢酝ㄟ^集成影像系統，完成單據影像掃描與存儲，實現電子流與實物流的完美結合，使集團企業提高財務管理水平及效率，降低運營成本。
(一)財務共享平臺系統一體化
企業集團的財務管理系統是實現財務共享服務的基本保障，在網絡技術及信息系統的支持下，財務共享服務才可以突破跨地區的障礙，向其服務對象提供更廣泛、更持續、更快速的服務。因此，財務共享服務中心需在統一的財務管理系統基礎之上，進一步搭建財務共享中心體系，使財務共享中心與財務管理系統、業務系統成為一個整體，將財務制度相關的控制點預設在統一的數據庫中，由信息系統進行統一設定，實現各信息系統的業務集成和數據共享，從而保證總部的戰略得到有效實施。
(二)財務共享運營管理
財務共享服務平臺需提供任務規則設置、任務池等功能。支持任務自動推送或智能主動拉取，打破傳統軟件的工作流引擎機制，根據業務需求對相關任務進行分類，并根據任務類別按優先級順序分別推送或智能主動拉取任務給不同的崗位人員處理。財務共享平臺需實現任務實時監控，促進績效改善，展示各種單據從財務系統到共享中心的所有環節的處理效率，按期間、業務員、業務類型等統計任務量、任務耗時、任務完成及時率等，通過任務進度統計報表、個人任務統計表、個人任務排名等報表展現各環節、各人員的審批效率。同時，需加強系統對財務共享服務工作人員工作成果的質量檢驗，發現財務共享服務工作中存在的問題點，提升內部或外部客戶的滿意度及加強集團企業的內部風險管控，通過公式配置，按照季度、月份、年度顯示績效評分，績效評分來源于滿意度評價、工作量負荷、內控評分等。
(三)財務共享核心業務管理
1、費用報銷管理
財務共享服務系統通過集成影像系統、完成影像系統與費用報銷的對接，報賬流程由影像單據傳遞代替現有紙面單據傳遞。實物單據掃描后，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，財務審核環節通過查看影像和報銷單據，實現審核與核算的無紙化流程。員工利用瑣碎時間通過手機等移動終端提交出差申請或報銷流程，整理報銷發票，縮短報銷周期，提高員工滿意度。通過打印電子單據封面上的條形碼，在系統中跟蹤實物單據的流轉過程，由系統記錄責任人及時間等信息，以便于對實物單據的跟蹤和員工自助進行實物單據位置查詢。
2、出納共享服務
通過財務共享服務集中處理多家公司的多筆收付款業務，批量審批，批量付款，實現跨組織處理多家公司資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，解決分散經營模式下的資金集中管理難題。在資金流動過程中，實現實時監控大額資金的支付，防范資金管理風險，提升資金集中管控的能力，為資金集中管理搭建服務平臺。
3、核算共享服務
財務共享中心將提供一站式的記賬處理，提供多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬功能，根據不同業務類型按日、周、月等規則實現系統自動記賬，極大提高財務人員的工作效率。財務人員將通過平臺進行多公司、多模塊的一次性對賬，根據對賬結果通過聯查對賬明細和差異明細，幫助財務人員輕松找到問題，快速完成對賬工作，提高財務核算的準確性。期末，共享財務人員集中檢查集團所有組織、所有業務系統的結賬進度和明細情況，對結賬情況進行分析，找出瓶頸環節加以改善，提高結賬工作效率，規范結賬流程。通過財務共享系統實現憑證、憑證所附原始單據、賬簿影像化管理，減少打印、匹配及裝訂工作量。對財務資料進行無紙化管理，突破了財務文件資料傳統的做法，有效減少了企業對于紙張的消耗，節約了大量資源。最后，通過電子檔案管理，提高檔案室查找檔案效率。
五、財務共享中心核心價值
第6篇：財務共享中心定義范文
【關鍵詞】 資金集中支付； 分級授權式； 財務公司； 共享服務中心
一、研究背景、研究方法及思路
（一）研究背景
2010年開始，基于國內外經濟形勢的變化，我國的貨幣政策從“適度寬松”轉向“穩健”，而“十二五”期間，電網投資仍將保持較高的增長水平，資產負債率也將持續攀升，公司的融資壓力和融資難度較大，融資成本也將隨之升高，因此，挖掘內部資金潛力是破解融資難題的重要途徑之一。
在此背景下，廣東電網必須進一步加強資金集中管理，通過資金集中管理實現對企業資金的有效管理和控制，從而充分利用和發揮企業的整體資源優勢，達到優化資金收支結構、降低資金成本、防范經營風險、增強企業盈利能力的目的，實現電網企業長期可持續性發展。
（二）研究的方法和思路
本文采用的研究方法和思路如下：第一步，南方電網資金集中管理要求解讀，為廣東電網資金集中模式選擇指明方向和要求；第二步，資金集中支付的理論研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇奠定理論基礎；第三步，資金集中支付案例研究，為廣東電網資金集中支付模式的選擇帶來同行業的先進經驗；第四步，廣東電網公司資金集中管理現狀調研，為具體模式的選擇奠定實踐基礎；第五步，資金集中支付管理模式建議，為廣東電網資金集中支付選擇合適的模式；第六步，資金集中支付建設路徑規劃。
二、資金集中支付模式研究
（一）南方電網資金集中管理要求解讀
南方電網財務管理職能戰略中，將資金集中管理作為財務管理職能的戰略重點之一，基本思路是“通過收入按日歸集、支出計劃管控、資金融通調劑、融資統籌管控，構建‘高度集中、分層管理、全面監控、安全高效’的資金收支兩條線管理模式。”發展要點之一為實行資金集中支付。要求“推廣財務公司延伸結算，建設資金集中支付平臺，按照先試點、再全面推廣的原則，逐步推廣資金集中支付。”不僅明確提出要推廣資金集中支付，而且要求采用財務公司的組織形式，并且要建立系統平臺，這對廣東電網開展資金集中支付的具體形式指明了方向。
（二）資金集中支付的理論綜述
1.資金集中支付的概念
資金集中支付制，是資金集中管理中的一項重要管理內容，通常企業將所有的資金都納入集中賬戶體系管理，收入歸集到總部資金賬戶，支出通過總部集中管控的賬戶體系支付到商品和勞務供應者或用款單位。它是企業資金管理的一種模式，是一項重要的財務管理工作，能充分利用企業整體資源優勢，發揮企業對資金的計劃和管理；同時，對企業加強資金監管、降低生產成本、提升管理水平、增強競爭力有著重要的意義。
2.資金集中支付的主要模式
（1）財務部模式。企業的現金管理由財務部統一負責，企業并沒有分立獨立的資金管理部門，企業總部和下屬分子公司的資金各自獨立管理和操作，資金高度分散。
（2）資金部模式。資金部成為獨立于財務部的部門，可以采取多種集中管理方式，其中最常用的有統收統支方式和撥付備用金方式。
（3）結算中心模式。企業和下屬分子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，但是現金管理工作主要通過結算中心來辦理，實行高度集中的資金管理。
（4）共享服務中心模式。企業建立財務共享服務中心，將財務和資金部門的一部分操作性職能轉移到共享服務中心統一處理，共享服務中心為企業總部和下屬分子公司提供統一的應收應付賬款管理服務和日常的資金操作。
（5）財務公司模式。企業和分子公司仍然保留自己的財務和資金部門，但是絕大部分的資金管理業務都通過財務公司辦理。
（三）資金集中支付案例研究
1.某大型國有電網公司資金集中支付
某大型國有電網公司在推行資金集中管理過程中，資金集中支付采取財務公司與分級授權資金部模式，總部資金實行集中管理、預算控制、分別支付的方式，取消內部單位之間資金層層劃撥，避免內部各環節的資金沉淀。構建網省公司“統一預算、分級支付”的支出管理模式，明確分級支付項目和限額，加強對分公司自行支付項目的監管，實現網省公司大額資金集中支付，業務原則上通過開設在財務公司的結算賬戶辦理。
2.江蘇電力資金集中支付
江蘇電力的資金集中管理中，采取財務公司與分級授權資金部相結合的模式，實現資金集中支付，采取重大支付先行，分階段逐步實現全業務分級支付的策略。第一階段對采購物資的貨款、購電費、財務費用等三項重要支出實現了集中支付；第二階段，進一步擴大資金集中支付的業務范圍，大部分業務實現了全省集中支付。
3.中國移動資金集中支付
中國移動資金集中支付建設的思路是，采取結算中心與分級授權資金部相結合的模式，加強省級層面的集中支付，使支出資金得到集中、有效的控制和監督；明確地市公司的支付范圍，規范并減少分散支付的情況；建設銀企互聯系統，并利用網上銀行，為資金管理提供支撐。設立財務核算中心，負責款項支付。
（四）廣東電網公司資金集中管理現狀調研
1.資金集中支付情況
本文以抽樣現場訪談和全面問卷調研相結合的方式，組織廣東電網公司省本部、地市供電局、縣級供電局及非供電子公司，開展調研和訪談。廣東電網基本建立起以地市及其他分、子公司為依托的資金集中支付體系，建立了月度資金計劃報批制度，資金支付實現支出賬戶零余額管理。
2.資金集中支付具有較大提升空間
（1）資金集中支付程度
通過對2010年10月至2011年3月連續6個月各單位支付情況的調研發現：除一些要求必須在本地支付的業務外，多數單位月均資金集中支付程度低于90%。分散的支付方式下，使得資金管控風險點多且分散，需要投入更多的資源以防范資金流失，管理成本高。
（2）資金計劃準確率不高產生的資金備付量
資金計劃準確率不高直接影響備付金的儲備規模，過量的備付金將產生額外的資金沉淀成本。通過對2011年5個月廣東電網全轄資金計劃準確率的考察發現，多數地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司的單月資金計劃準確率達到95%，在一定程度上增加了資金備付量，降低了支付效率。
（3）現金支付造成的資金沉淀成本
2010年10月至2011年3月，各單位月均現金使用量2 055萬元，平均每個單位月均現金使用量23萬元，員工借款形成的資金沉淀8 182萬元。按2011年8月，銀行活期存款與同期六個月期貸款利率差5.6%計算，該部分資金沉淀的機會成本約229萬元。
（4）人員工作量壓力大
通過對2010年10月至2011年3月連續6個月，各單位在資金預算、資金計劃、資金支付及銀行對賬的工作量調研發現：在資金支付相關工作中，全省月均工作量 28 314.77人天，按每月21天折合約1 349人，目前全省涉及資金支付的財務人員677名，與標準人員數量差672人，工作壓力大。
（5）信息化支撐不足
資金計劃的上報、批復、業務控制沒有形成系統化機制：目前資金計劃的上報及匯集需逐級編制表格，人工進行數據匯集，每月重復工作量大；一些單位資金計劃審批之后，不能直接應用于對支付業務的管控，在支付時需要資金管理人員人工比對進行調控，并且通常按資本性和經營性總量進行控制，一些單位在支付時沒有與資金計劃的核定額做比對。
3.繼續推進資金集中支付的重大意義
開展資金集中支付，是國資委對央企“集中資源做強做優主業，提高企業管控能力”的要求；是南網財務集約化和一體化的重要內容；是廣東電網提高管控能力的有效手段。其重大意義具體體現在：
第一，進一步推進資金集中支付，是實現財務集約化的重要內容。通過進一步推進集中支付，可以減少控制風險點，加強省公司對支出過程的監督，加強資金安全保障。省公司掌握資金支付權，就可以根據資金的使用是否符合預算的規定而決定是否給予支付；將資金直接支付給商品和勞務供應者而不通過任何中間環節，可以掌握每筆資金的最終去向。同時，實行集中支付制度以后，下級單位的所有資金支付必須嚴格按審批的資金計劃使用，這就對下屬單位的預算編制提出了更高的要求，實現資金支付與各類資金計劃逐筆對接。
第二，進一步推進資金集中支付，能夠降低資金備付。推進資金集中支付要求提高資金計劃準確率，能夠降低備付金的儲備規模，減少額外的資金成本，更好地發揮資金的效益。
第三，進一步推進資金集中支付，能夠實現規模效益，減少工作壓力。部分資金支付事務集中到省公司、財務公司乃至共享服務中心，充分運用信息化工具，提升支付效率，從而在相當大的程度上，減輕地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司在資金支付相關事務上的工作量，緩解其超負荷工作壓力，為財務隊伍的職業發展提供更廣闊的發展空間。
三、廣東電網資金集中支付管理模式探討
對資金集中支付模式進行理論分析后，結合南網對資金管理的要求以及廣東電網資金集中管理的現狀，提出資金集中支付管理模式的具體建議。組織維度上，資金部模式、共享服務中心模式和財務公司模式比較適合廣東電網現在和未來的資金集中支付組織形態；管控集中程度上，部分集中和全部集中模式均可作為廣東電網集中支付管控程度的選擇。從組織維度和資金管控集中程度可將資金集中支付管理模式分為4種模式，以下將詳細闡述這4種模式的特征。
（一）全省集中的資金部模式
全省集中的資金部模式組織上是采取資金部模式，管控集中程度上是完全集中，該模式的特征是省公司資金科集中操控各地市供電局、縣級子公司、非供電企業子公司銀行賬戶的支付指令。統收統支適合企業在初創階段和發展階段的生命周期，企業特征是規模小（一般分支機構都在同城）、人員少、關系簡單。廣東電網已經超越了企業的萌芽和發展初期，企業規模大、組織層級多、人員多、運營地域廣闊，不適用該模式。
（二）分級授權式資金部模式
分級授權式資金部模式組織上仍是采取資金部模式，但管控集中程度是部分集中，該模式的特征是地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司雖然仍然保留獨立的財務和資金部門，可保留一定的資金所有權和管理權，實行分級授權。分級授權式資金部模式適用于規范化階段的企業，該模式比較適合廣東電網現階段的資金集中支付方式，有利于加強省公司的集中管控力度，同時，也與省公司財務職能向決策支持型轉變相符。
結合廣東電網實際，如采用分級授權式資金部模式，還存在以下約束條件：1.制定分級授權支付制度，省公司需建立健全資金支付審批制度，建立資金支付管控配套管理標準，明確管理標準的適用業務及流程范圍，明確各級單位的權限及職責界面切分，明確業務合理性審核、財務單證合法性審核、資金支付審核的職責分工。2.財務人員配備數量調整，將各分、子公司的部分支付業務集中到省公司。3.重大支付業務協同推進能力，實施“會計一本賬”，能夠實現資金支付對重大業務活動的精細化管控。4.信息系統支撐能力。
（三）財務公司與分級授權式資金部相結合的模式
財務公司與分級授權式資金部相結合的模式在上一種模式的基礎上結合利用財務公司的優勢，采取了部分集中的管控程度，該模式的特征是地市供電局可保留一定的資金所有權和管理權，通過財務公司進行大額結算支付。這種模式比較適合處于成熟階段的企業。目前，南方電網公司已經建立南網財務公司，并以之為依托，初步建立了統一的集團化資金集中管理體系架構，省公司的支付業務已經開始依托南網財務公司辦理支付結算。利用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式能夠使得廣東電網借助現行組織架構在資金集中支付領域，與南方電網公司資金集中管理戰略實現最大限度的融合，因此該模式可作為廣東電網公司未來資金集中支付模式的提升方向。
采用財務公司與分級授權式資金部相結合的模式，還存在以下約束條件：1.加強財務公司的業務承載能力，財務公司需建立覆蓋所有分支機構的資金實時支付申請，完善對業務功能的支撐。2.業務協同推進能力，各單位與財務公司應建立科學的溝通機制，在保障財務信息及業務信息的前提下，最大限度地發揮工作效率。3.制定分級授權支付制度。4.“會計一本賬”系統與財務公司系統的協同推進。
（四）財務公司與共享服務中心相結合的模式
財務公司與共享服務中心相結合的模式結合利用財務公司與共享服務中心兩種組織形式，管控集中程度上是完全集中，其總體特征是利用財務公司進行地市供電局、縣級子公司及非供電企業子公司日常的往來結算和資金調運、運籌等，利用財務共享中心實現事務性操作的集中處理，省公司財務部進行資金管控。這種模式適用于成熟后階段，與廣東電網財務規劃的實施步驟相銜接，有助于實現資金管理的高度集中，通過共享服務中心進行全省支付單據的集中審核，通過財務公司實現結算支付。
該模式對企業的組織和人員、制度、系統等方面有非常高的約束條件，需要從以下方面逐步推進：1.財務組織變革，在共享服務模式中，必須進行財務組織結構的深度變革，將共性的、重復的、標準化的業務放在共享服務中心，財務人員由記賬轉向財務分析、財務決策，為各個部門、各項業務提供財務支持，把工作重心轉到高價值的決策支持上來。2.人力資源配置，在財務共享服務中心建立初期應大規模對各地員工進行培訓。3.要建立服務水平協議作為其營運操作的基準，財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本之上建立合理的價格體系，服務水平協議是日后共享服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。4.制度與流程的標準化。5.業務協同推進，各業務單位與共享服務中心的溝通越來越頻繁，因此需要各業務單位更加清晰地定義各項業務管控標準、明確與共享服務中心的職責界面切分、建立科學可靠的溝通機制。6.共享服務中心系統與財務公司系統的協同，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為基礎和保障。
四、資金集中支付建設路徑規劃
以南網財務集約化管理方案和資金集中管理方案為指導，結合廣東電網公司“會計一本賬”的推進，立足當前，著眼于未來，循序漸進地推進資金集中支付工作，建設路徑規劃如下：
現階段，廣東電網適合實施分級授權支付體系，省公司財務部合理設置分級授權額度，并實現對大額支付的審批；各分子公司財務部在其支付限額內，進行支付審批。
2016年開始，與南網財務公司探索廣東電網公司分子公司與南網財務公司的業務對接方案，厘清職責分工界面，簽訂相關服務協議、建立配套保障制度，定義業務對接流程、表單及信息流轉方式，梳理信息系統改造計劃。
2018年至2020年，在堅持財務公司與分級授權式資金部相結合的體系平穩運行的同時，開展資金管理共享服務中心的研究探索、著手財務共享服務中心建設，統一財務政策與制度，完成一體化信息系統建設，實施必要的組織變革，建立服務水平協議作為財務共享服務中心營運操作的基準?；I備共享服務中心所需的資源，包括基礎設施籌備、人員招募與培訓、建立共享服務中心知識傳承計劃，建立共享服務中心與業務單位的溝通通道、明確單據歸檔制度等，力爭在2018至2020年建成財務公司與共享服務中心協同模式下的資金集中支付管控體系。
【參考文獻】
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第7篇：財務共享中心定義范文
ERP（Enterprise Resource Planning）企業資源計劃系統，是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Garter Group Inc.提出的一整套企業管理系統體系標準，是建立在信息技術基礎上，利用現代企業的先進管理思想，全面集成企業的所有資源信息，為企業提供決策、計劃、控制與經營業績評估的全方位和系統化的管理平臺。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業合理配置資源，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。
一、ERP系統的管理思想
ERP是企業實現現代化、科學化管理的一整套經營管理的整體解決方案，對企業而言，它不僅是一套軟件的應用，更多的是管理思想的結晶和體現。ERP系統首先是管理思想；其次才是管理手段與信息系統，管理思想是ERP的靈魂，而ERP系統的核心管理思想是供應鏈管理，主要體現在以下三個方面：
（一）對整個供應鏈資源進行管理的思想
ERP系統把企業的業務流程看作一個緊密聯接的供應鏈（Supply Chain），將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等?；趦r值管理的要求，企業可對內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、人力資源等有效地進行管理，把企業內部信息與客戶需求和供應商的信息資源有效鏈接到一起，充分利用計算機網絡通信技術在整條供應鏈上傳遞信息，對同一需求作出快速反應，實現資源的計劃、協調、操作、控制和優化，從而提高企業對市場的快速反饋能力，降低庫存、運輸等各類生產經營成本，縮短產品進入市場的周期，進而快速低成本地響應客戶的需求。
（二）精益生產，同步工程和敏捷制造的思想
ERP系統支持混合型生產方式的管理，其管理思想表現在兩個方面：其一是“精益生產LP（Lean Production）”的思想，這是由美國麻省理工學院提出的一種企業經營戰略。具體指企業把客戶、銷售商、供應商、協作單位都納入自己的生產體系，銷售、客戶和供應商已不再是簡單的業務關系，更是利益共享的合作伙伴關系，同他們建立起一個利益共享的合作伙伴型的企業供應鏈。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的管理理念。當瞬息萬變的市場出現新的機會，企業原來的基本合作伙伴不能滿足新產品開發生產要求時，企業可以組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，使特定供應商和銷售商成為企業供應鏈上的一環，運用“同步工程（SE）”組織生產，在最短的時間內將新產品打入市場，并時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性。這就是“敏捷制造”的核心思想。
（三）事先計劃和事中控制的思想
傳統的會計信息系統，包括MRPII的會計和財務控制模塊主要特點是用于事后收集和反映會計數據，在預算管理和控制方面的功能相對較弱，而ERP系統通過在總賬模塊設置預算，通過定義明細預算建立預算等級制度，規范企業從銷售計劃生產計劃采購計劃費用計劃投資計劃資金計劃損益計劃資產負債計劃的全面預算編制過程，以定額標準成本為中心，加強預算管理。系統自動進行資金檢查，實現了事先計劃、事中控制和事后反饋，提高預算編制的準確性、及時性，實現真正意義上的財務預算管理，進而促進了企業管理水平和經濟效益的提高。
二、ERP系統中財務管理的特點
無論是在傳統的MRPII還是在ERP中，財務管理始終是核心的模塊。新一代ERP系統中的財務管理模塊已經完成了從事后財會信息的反映，到財務管理信息處理，再到多層次、全球化財務管理支持的轉變。與傳統的財務管理相比，在ERP環境下的財務管理功能具有以下一些特點：
（一）集成性
ERP系統與傳統的財務軟件的很大不同在于ERP財務管理的集成化。這種集成不僅體現在財務系統內部各生產、經營環節的充分集成，還體現在與供應商、分銷商、客戶等供應鏈中的其他系統的無縫鏈接，從而實現了企業資源的集中化管理。傳統的財務軟件由于信息的集成機制不完善，向決策層提供的信息可能是局部的信息、片面的信息，甚至是過時的、失真的信息。ERP系統能提供各個管理層次所需要的財務報表、管理性報表和查詢功能，并提供易于最終用戶使用的財務管理模型和分析模塊，為外部的信息使用者提供各種視圖，實現了對企業所在整個供應鏈的各種信息集成化管理，從而為企業決策的科學化提供必要條件。
（二）及時性
在傳統信息體系下，要想得到及時的各項信息幾乎是不可能的，而在ERP環境下財務管理實現財務與業務的協同作業，每一筆業務操作都會及時反映在財務管理系統中，并會實時更新相關的報表數據，使得根據業務信息進行及時的監控和決策成為可能。
（三）共享性
ERP系統中數據來源于業務活動中發生的采購訂單和銷售訂單，訂單上的原始數據成了企業信息流、物流和資金流的源頭。數據一次錄入系統后，相互集成的模塊可以共享數據，不需要重復錄入。數據可以自動傳輸到各個業務環節，自動生成會計憑證和會計報表，替代了傳統手工輸入會計憑證的操作。
（四）動態性
財務管理通過預算管理與企業經營計劃和生產計劃密切相連，而企業經營計劃和生產計劃又是完全面向市場與顧客的，市場需求是財務管理的最根本拉動。然而，市場與顧客需求是千變萬化的，所以ERP環境下的財務管理以變幻的市場需求為起點，實施快速的財務預算，提供動態的財務信息，支持動態的企業管理。
三、ERP系統對會計和財務管理的影響
ERP系統是一個高度集成的企業資源信息管理系統，它的核心之一就是財務管理系統。ERP中財務管理涵蓋了企業財務會計和管理會計的全部內容，改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，擴大了財務管理的內容，改變了財務管理的模式，提高了企業財務管理水平。
（一）ERP系統改善了會計核算的業務流程
傳統的會計信息系統主要是針對繁重的手工會計核算設計的，通過計算機的自動化處理，使廣大會計人員擺脫簡單、重復的記賬、算賬和報賬過程，大大減輕了會計人員的工作強度，會計核算工作的質量也前進了一大步。但在業務流程的處理和與其它系統的集成上，則受到技術與功能不足的限制。ERP系統的運用，可在相當程度上克服上述缺陷。ERP系統在定義企業財務系統的框架和流程時兼顧了制造管理和供應鏈管理的框架和流程。賬目結構的設置、財務流程的處理、接口的設計、報表需求的定義，不完全是從財務部門的立場出發，而是從整個企業的角度實現了財務子系統的集成化管理。另外，ERP系統的財務部分對于財務處理本身流程和操作習慣考慮較少，而是更加注重業務對財務的影響和財務對業務的控制。會計子系統一方面從其他子系統獲得有助于完成確認、計量、記錄、報告等各環節的基礎數據；另一方面通過其系統的定義和流程的定義來實現對制造和供應鏈業務的控制。ERP系統改善了傳統企業會計核算和財務管理的業務流程。
（二）ERP系統擴大了財務管理的內涵
傳統的財務管理是針對資金的籌集、投放和分配的管理，對象是資金及其流轉。而實施ERP戰略，是把財務管理模塊作為整個企業管理系統的中樞，要求和企業管理系統的其他模塊都有相應的接口，并能夠將信息在財務中樞相互集成。因此，它的對象已不僅僅是資金的循環和周轉，還包括業務管理、人力資源管理及其他信息管理所包括的相應內容，范圍擴展到整個企業管理的領域。
（三）ERP系統改變了企業財務管理模式
傳統的財務管理強調事后收集和反映會計數據，它對企業經營現狀的反映是滯后的，只有在一切都已成為事實以后才能采取補救措施來調整，而ERP系統強調事前計劃、事中控制和事后反饋，實現企業的資金流、物流、信息流三流合一，物流流到哪里，資金流就核算到哪里，信息流就反映到哪里，使企業能夠根據市場情況及時反映。ERP系統的高度集成和鏈接，企業以最恰當的時間和場所、最合適的設備和人員進行生產，然后以最暢通的渠道把產品提供到市場，盡快完成循環，實現社會資源的最優化配置和充分利用。
（四）ERP系統提高了企業財務管理水平
ERP系統改善了企業會計核算和財務管理的業務流程，支持憑證的集中式審核，加快了期末結賬的速度，使財務管理的效率得到提高。ERP系統強調面向業務流程的財務信息的收集、分析和控制，使財務系統能支持重組后的業務流程，并做到對業務活動的成本控制。ERP系統強調管理會計的功能，以項目管理為核心，將項目作為成本中心、利潤中心進行考核，對項目進行預測、控制和分析。ERP系統更全面地提供財務管理信息，為戰略決策和業務操作等各層次的管理服務除了提供必需的財務報表外，還能提供多種管理性報表和查詢功能，并提供易于最終用戶使用的財務模型和分析模塊。ERP系統支持企業的全球化經營，為分布在世界各地的分支機構提供了一個統一的會計核算和財務管理平臺，同時也能支持各國當地的財會法規，提供多幣種的會計處理能力，支持各幣種間的轉換，支持多國會計實體的財務報表合并等。
四、結束語
ERP是整合了企業管理
理念、業務流程、基礎數據、人物力、計算機硬軟件于一體的高度集成的企業資源計劃系統。ERP系統不僅降低了企業的制造成本，還降低了整體的運營成本；不僅管理了本地企業，還能將全球機構通盤考慮和管理；不僅對自己的生產實施管理，還有效地管理生產外包；不僅合理減少生產周期，還提升了客戶滿意度；不僅加速了新產品投放市場的時間，還確保了企業價值的最大化；不僅增加了快速反應能力，還與供應鏈合理地融為一體。
第8篇：財務共享中心定義范文
一、系統總體方案的研究
為了更好地為石油企業集團做好金融服務，中油財務公司在一些重要樞紐建立了自己的辦事處，有的辦事處還附設下級非獨立核算的業務代辦點，信息系統的建設要考慮跨機構、跨地域的財務管理方式。以下是三種異地管理方式：
1、異地并帳。分散于不同地域的機構共用同一數據庫，全部數據集中存儲在某一結點，在該結點設置服務器若干，其余結點作為該結點的遠程用戶（客戶機）?？蛻魴C結點不保留任何數據，在服務器端授權的前提下可對服務器帳務數據進行讀、寫和查詢處理，即遠程制作會計憑證，并完成遠程的通存通兌。服務器結點運行應用系統的全部模塊，客戶機結點運行應用系統的柜臺模塊。
由于這種異地并帳的工作方式可以做到通存通兌，適合于辦事處與其遠地代辦點之間的數據處理。金融辦事處作為服務器結點，保存該機構的全部數據，并可對各個代辦點的數據進行合法的操作。代辦點直接管理客戶的開戶、結算、查詢工作，同一客戶在整個機構中具有唯一的帳號，可以在任何代辦點辦理業務。
2、異地并表。分散于不同地域的機構各自擁有獨立的數據庫，數據分散存儲在各自的服務器中，并各自建立內部網絡（LAN）。各結點間的數據不共享，獨自開展業務，獨立核算，分別運行應用系統的各個模塊。各個結點定期傳送其財務報表到中心機構，中心機構運行應用系統的合并報表模塊，將分支機構之間的往來數據進行抵免處理。
異地并表方式下，各機構自成體系，適合于金融機構總部與其遠地辦事處（分支機構）之間的數據處理。各機構之間除報表數據之外，財務數據相互獨立，不可共享。
3、遠程查詢。應用系統采用Browser／Server結構，在存放數據的結點建設一個HTTP服務器，運行WWW服務。遠程用戶通過Internet／Intranet訪問服務器，對授權的數據進行查詢。遠程查詢方式有兩種用途：（1）適合于金融機構總部查詢其遠地辦事處（分支機構）之間的數據；（2）適合于金融機構的用戶查詢其帳戶余額、結算記錄等。
二、系統的設計方桌
（一）系統的結構。中油財務公司的信息網是一個廣域網，該網的拓撲結構是星型結構，公司總部局域網是網絡管理中心，各辦事處平等地聯入中心局域網。該信息網為公司總部及各辦事處之間的辦公及業務的數據通問提供基礎，也對Internet網絡等公共信息源的訪問提供通路。
中心局域網由一臺Internet服務器、一臺業務處理服務器、七臺打印服務器構成服務器群體。該服務器群體通過100Mps交換式HUB構成的局域網與由工作站（配給各部門的PC機）組成的客戶機群體互通連接，從而構成一個完整的客戶機／服務器處理結構。采用路由器作為廣域網接入設備，為公司總部進入幀中繼交換機，與各辦事處進行數據傳播提供通路。在路由器與交換式HUB之間引入防火墻設備，防止外部用戶的非法侵入。
廣域網是由幀中繼交換機、多路復用器、話視數據接入設備、路由器（數據接入設備）以及租用的數據專線構成。幀中繼交換機采用幀中繼交換技術通過數據專線將各辦事處數據信息與總部數據信息進行交換。
系統數據庫結構分為總部數據庫與辦事處數據庫兩級，庫之間通過數據專線的聯結，構成一個統一的分布式數據。各庫分布于各機構的數據庫服務器中，具有獨立處理本地數據庫中數據的能力。
（二）支撐環境。
1、硬件配置。
（1）UPS電源：APS公司Matrix-ups不間斷電源，輸出功率5000W，停電后可連續供電8小時。為系統的穩定運行提供了可靠的保證。
（2）路由器：Cisco4500路由器采用100MLAN模塊，高速同步接口和低速異步接口的混合模塊。它將傳播信息進行幀中繼打包處理，并為用戶提供遠端異步通問公司總部的服務。
（3）交換機：Timeplex的ST-20幀中繼交換機，采用具有12個插槽的機架，G703接口模塊，V3.5接口模塊和FR交換模塊等部件。
（4）交換以大網HUB：3COM100MbpsHUB具有12個局域網接口。
（5）服務器：選用IBM8640PBO服務器，配置2塊9G可熱插拔硬盤以實現RAID5容錯，以及DAT8磁帶機備份設備。
2、軟件配置。
（1）網絡操作系統采用WindowsNTServer4.0.該系統支持Client／Server體系結構，具有較高容錯能力；支持多種網絡協議；支持國際上通用的各種大型網絡數據庫。
客戶端操作系統采用界面友好、易操作的Windows98中文版?？蛻舳送ㄟ^數據庫管理系統SQLServer7.0的開放式數據接口ODBC共享服務器數據資源。
（2）數據庫管理系統采用MicrosoftSQLServer7.0系統支持Client／Server模式，支持關系數據庫。
三、應用系統分析
技術人員對各業務部門進行深入的需求調查，形成需求報告。在此基礎上，研究各業務部門的業務主線和相互聯系，充分利用網絡特征，達到原始數據共享和各部門職能的分塊管理。具體有以下幾大系統：
1、保密授權系統。通過將操作人員劃分為系統員、主管員、操作員三級，有效地解決實行會計電算化后的人員的分工及相互牽制問題。通過操作日志，隨時監督會計人員的日常工作。
2、帳務核算系統。該系統利用“總帳科目編碼+輔助編碼”的科目編碼體系和系統連接功能，妥善將會計電算化與企業內部牽制制度容為一體。系統包括系統初始化（系統參數設置、建立科目編碼體系、帳務數據初始、標準分錄定義、自動分錄定義、計息維護、修改錄入匯率等），憑證處理（制作會計憑證、復核會計憑證、批量打印憑證），對帳記帳（憑證匯總、科目匯總、試算平衡、記帳、結帳處理），自動算息，數據直詢，帳簿輸出，年終結轉。新晨
3、報表管理系統。采用引導式的報表格式設計，集合全方位的報表數據來源，實現報表各種數據采集和基層報表與上級主管單位報表的匯總和合并。
4、合同管理系統。指對信托、委托存貸款合同的管理，包括合同文本項目的定義、修改與查詢；客戶資料內容及格式的定義，建立客戶的檔案資料，并隨時查詢；定義計劃項目和實際項目，通過核算，跟蹤合同的執行情況。
5、柜臺核算系統。包括系統、帳戶、憑證、柜臺和查詢五大部分。其數據管理方式為：柜臺系統的帳戶是后臺帳務系統科目體系的延續，其性質等同于帳務系統的最明細級科目，即必須為參加核算的全部存貸款客戶建立帳戶，同時明確該帳戶對應哪一個客戶，各類帳戶分別屬不同的后臺科目。
6、經理查詢。通過Internet／Intranet，使用WWW瀏覽器對總部及辦事處數據進行查詢，使決策層了解財務管理運行狀況，使財務信息更具全局性和時效性。
7、客戶服務?？蛻粼谶h地可通過Internet／Intranet，使WWW瀏覽器對其在財務公司的開戶信息、余額、明細帳進行查詢。
四、系統的特點
1、服務性得到加強。系統為分布在全國各地的石油企業提供結算服務，實現資金的及時劃轉，最大限度地減少資金在途時間，提高了資金周轉速度和集中度，加強了集團的控制能力。
2、及時性?？偛款I導及有關業務部門每日可以及時看到前一天各辦事處會計科目的數據，對總部及辦事處業務進行實時監控，極大提高控制風險的能力，有利于加強資金的管理和使用。
3、遠程登錄訪問。只要擁有足夠權限，用戶可以方便地進入客戶查詢系統。總部領導可以非常及時準確地了解辦事處的金融經濟情況，更好地進行統一管理。
4、安全管理。系統建立了嚴格的安全管理層次體系。全系統有一個唯一的系統授權人，每個部門也只有一個唯一的部門授權人，其他所有人員都屬于系統用戶。
系統采取的數據信息安全措施：一是系統管理使用SQLSERVER提供的備份工具對整個數據庫進行全面備份，備份地點為服務器硬盤及磁帶機，其中磁帶機備份用于異地存放。二是利用SQLServer7.0的ODBC復制技術將重要的表格、庫結構轉換為paradox數據庫，進行數據備份。
五、結論與思考
1、該信息系統的開發與應用，極大地提高了我財務公司金融管理的現代化水平，保證了封閉結算業務的快速準確運行，同時對擴大業務范圍、提高對客戶的服務質量都具有積極的意義。
第9篇：財務共享中心定義范文
1.1系統架構與設計方式
服務型SOA事實數據倉庫分析措施。這一系統的開發研究是在保障醫院正常運營基礎上進行的。經由數據導入以及實時數據處理的方式有效實現信息資源的交換，在醫院內部實現信息數據共享、分析。SOA是一種基于服務體系上數據分析與設計，實現各種數據的交換與共享，按照數據流以及各種業務規則、業務內容分為獨立單元組建，并依照抽象性、統一性發展原則，對其進行二次封裝組成標準數據組建。這一業務驅動方式保障數據信息的統一性，為醫院的發展提供了一個較為為靈活的財務管理與決策系統研究方式。
財務數據倉庫數據系統構架方式。這一系統應用維度建模法主導財務數據倉庫系統構架的方式，應用用戶能夠理解、查詢的方式作為其設計目標，注重業務需求與維度建模的應用。建立一項能夠被應用的框架，繼而建立一種較為復雜的數據倉庫系統。具體操作步驟如下：首先，選擇財務業務驅動建模，就是將數據源收集起來并分析數據流，依照業務引擎標準使用不一樣業務規則對其進行抽象管理；其次，對財務數據管理的粒度準確定義；最后，選定事實表行的維度，并且準確定義粒度有利于維度的確定，由財務管理體系方式歸納維度定義集合。這一系統中維度主要有交易日期、生產日期、產品以及科室、財務事務等類型。
1.2系統開發框架的設計
批量數據采集框架的設計。在建立數據倉庫的時候，ETL部分將會占據大量時間對數據進行采集規范，并且這也是系統設計中關鍵內容。在設計這一系統的時候，需要對醫院財務數據、醫院財務相關數據兩個方面進行采集。數據采集主要被分為數據獲取、數據傳輸、數據整理以及數據入庫等環節。首先，數據獲取說的是按照數據確定方式，經由數據采集的規則對其進行控制，并完成Xml文件打包方式放到前置交換庫之中；其次，數據傳輸是應用數據中心到前置機的模式實現上傳，并且在前置機中打包Xml文件主要是經由數據交換平臺實現數據傳輸控制，將其存入數據中心的前置庫之中；再次，數據整理需要先對前置庫中Xml文件進行檢驗，保障數據信息的接受與發送是一致的；最后，經由整理的檔案數據，當其送入單項指標檔案庫時候，同時也能夠被歸入總體檔案之中。
實時數據交換的設計框架。數據交換的內容是這一系統建設過程中重要內容。其建設目標是為財務管理與決策系統提供信息共享，保障其安全、有效的傳輸。
實時財務數據交換平臺中，其作為系統運行中重要組成部分，能夠在系統中實現獨立運行，能夠保障異步通訊為主要特征的數據實現交換。其關系構架圖如下圖1。
2.有關系統開發內容
2.1系統整體框架的開發設計
系統框架結構及其主要組件之間的關系詳見下圖2。
2.2視圖表層的開發
視圖表現層是在WPFMVVM基礎上開發的，應用prism將其作為可以插拔的框架，促使應用程序能夠按照模塊進行分類開發。在視圖層設計上依照MVVM規劃，基于此基礎設計模式開發框架符合應用的用戶界面。并且視圖層構建需要依靠相應的標準要求實施設計，包含用戶接口、視圖模型、權限管理、數據訪問層以及業務邏輯流程實施控制。
3.系統測試與系統應用方面的內容
該軟件的測試是基于軟件不同開發階段進行的，并貫穿于需求管理、概念設計、編碼等各個階段，對系統軟件實施測試是保障軟件順利運行的關鍵。只有重視軟件系統的測試才能夠及時發現軟件中存在的缺陷與故障，保障期順利運行。本文重點對軟件部分模塊的功能、性能實施測試并簡單介紹。
3.1系統測試
在進行系統功能測試主要是對系統功能的測試，并且系統測試主要是為了在分析階段對其進行編寫，按照不一樣的測試需求對功能進行分析，編制測試用例、數據并搭建相應的測試環境，給予出預期值與實際測試效果。這里對系統的功能以及運行進行測試。
首先登入系統，之后進入動態利潤表界面，經過逐級條件過濾之后，檢查右側條件過濾是否及時更新并顯示正確。提交之后確認結果，之后依照測試用例分析詳細數據，檢查收入與支出項。當進入財務趨勢分析界面的時候，首先應當檢查左側參數正確性，選擇起止時間，選擇完應該選擇的項目之后，提交查詢，在結果返回項中分析財務指標、財務趨勢，并對未來的增長趨勢以及成本管理趨勢有效分析。經由上述測試，運行最終結果與預期效果相一致即表明系統功能是正常運行的。
3.2性能測試
這一系統中將大數據集有數據倉庫導入至MongoDB之中，用戶在檢索的時候就能夠由MongoDB進行。應用這一方式其運行效率顯得十分重要，依據這一數據特征，在測試其性能的時候，就需要建立在MongoDB之上，具體情況如下：
應用這樣的測試方式就能夠保障MongoDB正常運行。并且，使用自動化測試的方式，使用第三方測試軟件QTP就能夠模擬成不一樣的科室實施操作。由技術角度模擬多種用戶、多并發請求操作進行，應用多用戶模擬的方式對壓力實施測試。使其能夠滿足大多醫院并行的需求。
3.3系統的完善與改進
促使操作步驟規范、嚴謹。依據該系統實際應用情況以及相關財政制度的標準要求，提高財務數據的準確性與實時性。提升財務數據倉庫以及財務聚合引擎的正常運行。由財務制度以及流程方面出發，有效加強財務管理信息資源的整合效率，能夠有效反映資金的流動狀況。
對數據信息以及財務價值鏈進行研究分析。在設計這一系統的時候，主要內容包含數據挖掘以及財務價值鏈的功能。但因為現有的技術環境以及下述因素的影響，暫時不能夠全部實現。第一，財務數據采集是一個需要長期積累的過程；第二，財務數據模型需要在實踐環節中反復驗證，只有這樣才能夠促使其不斷完善發展，生產質量較高的財務數據以及財務指標。
