財務共享業務流程精選(九篇)
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第1篇：財務共享業務流程范文
跨地區財務共享中心屬于企業進行財務集中管理的一種新型模式，其是將不同國家或者不同地區的實體會計業務集中在某個特定的區域，實現低成本、高質量、高效率向各個業務部門與單位來供應標準化服務的目標。隨著市場競爭的不斷加劇，跨地區財務共享中心的發展就成為各個企業謀取發展的重要舉措之一。
一、構建跨地區財務共享中心的重要性
當前，各個企業構建跨地區財務共享中心的主要目的在于以下幾個地方：其一，建設跨地區財務共享中心的主要目的在于減少運營成本。將各個地區的業務與資源進行有效的集中，能夠有效減少重復崗位的支出;針對財務流程進行優化能夠有效縮短工作時間。其二，建設跨地區財務共享中心能夠促進企業標準化進程的發展。其能夠將企業各個地區分散的管理活動與資源得到有效的整合，能夠為企業進行標準化的工作流程、業務流程以及統一管理提供良好的平臺，在統一、標準的財務核算流程的指導下，企業自身的財務管控能力能夠得到進一步的提升。其三，建設跨地區財務共享中心能夠一偶笑提升服務的效率與質量，財務共享中心當中擁有不同地區或者有關子公司辦事處的全部財務信息，信息匯總、分析等工作能夠更為便捷，跨部門、跨地區信息整合更為容易。其四，建設跨地區財務共享中心能夠有效企業的規模擴張能力，跨地區財務共享中心能夠有效集中企業的有關財務職能，能夠促進企業新業務的建設更為效率，從而有效提升企業規模擴張能力。
二、傳統財務管理與跨地區財務共享中心的差異性
傳統的財務管理模式主要是通過國家或者區域的CFO下屬分支機構A B、C 等多個分支機構的財務經理，并且在各個分支機構的財務經理以下又會分別設置管理會計或者財務崗位，而在其之下還會設置出納崗位?？绲貐^財務共享中心則主要可以劃分為報表與總賬團隊、資金管理團隊、內控審核團隊、旅游費用團隊、應付賬款團隊以及應收賬款團隊等眾多根據職能進行劃分的隊伍，管理更為科學化、專業化。傳統的財務管理模式主要采用統一的標準制度、平臺系統，并且是規模經濟，而跨地區財務共享中心的結構更為協調、獨立、扁平，并且資源更為集中，相應的成本更地，流程更為規范。
三、構建跨地區財務共享中心的措施
（一）調研、分析以及決策
每個企業自身的管理特征與實際需求都存在一定的差異性，所以必須要針對構建跨地區財務共享中心所要實現的目標實施研究，其最終的結果是內部控制、流程制度支付、組織變革以及后續IT系統運行的重要依據，并且能夠推動共享服務模式的最終形成。
業務調研，指的是通過專家咨詢顧問、軟件開發商共同掌握企業實際業務流程，必須要注重收集以下幾點信息內容：當前業務運轉過程中存在的不足、內控管理薄弱部分;各個業務流程當中所需要的審批流程、報表信息、表格以及單據;核算與財務管理的實際業務流程;崗位職責、崗位描述、內部控制要求、管理模式以及財務管理組織架構等。
模式研究，通常包含下面幾個地方：業務評價體系的需求，組織機構的設置，人力資源的重新配置，風險控制的需求，制度與流程的標準化與統一性需求，保證IT系統的數據支持與接口，研究管理層與各個業務機構的現實需求，研究企業所處的內外部財務管理情況，研究并構建企業共享服務模式的詳細類型。
決策，所謂決策主要指制定整個項目的詳細計劃，主要包括相應的解決方案與實施的范疇，而解決方案包含軟件功能與業務功能的測試與匹配設計，業務流程與業務分析，討論、審批最后順利制定解決方案。
（二）構建財務共享中心的關鍵要素
1、構建新的業務流程
建立健全業務流程是企業通過跨地區財務共享中心來實現自身業務與信息數據有機整合的目標。而這個業務流程的構建應當嚴格遵循下面幾點基本原則：財務分析與基礎業務分離、財務信息系統集成、財務流程模塊化、財務流程標準化、數據信息全程共享以及財務數據業務化。
2、利用IT提高跨地區財務共享中心的工作效率
通過利用IT平臺，跨地區財務共享中心能夠統一儲存企業總部的財務制度，企業各個區域的其他部門只能夠查看，而無法隨意改動，通過技術層面和制度層面的有機整合，使得財務共享中心存儲的信息資料更為完整、規范。
3、建立健全財務體系建設
一套完善的財務體系是保障跨地區財務共享中心有序開展工作的重要保障，這就需要企業構建一套囊括營銷財務、企業產品財務、分公司財務等有關的制度體系，通過制度的保障，使得企業能夠始終針對自身的財務體系實施不斷的調節，保障相應的財務體系能夠與企業自身制定的戰略相符合。
四、結束語
綜上所述，處在競爭白熱化的市場中，構建跨地區財務共享中心對于企業的發展至關重要。這就需要各個企業充分掌握跨地區財務共享中心的實際情況，通過參考企業自身的實際情況，從而有效保障跨地區財務共享中心的作用得到充分的發揮，促進企業健康、有序的發展。
參考文獻：
[1]顧洪林.中國企業建立財務共享中心探析[J].邊疆經濟與文化，2013，01：23-25
第2篇：財務共享業務流程范文
關鍵詞：ERP模式；會計；業務流程；重組
眾所周知，傳統會計業務流程不適用于現代信息化企業發展的集成性特點，同時傳統的會計業務流程成為一個只有會計部門和會計專業才能看懂讀懂的部門，不便于財務會計部門接受監督，對其所提供的財務信息的正確性和實效性將會大打折扣。因而提出在ERP模式下，將信息化、集成化等特點納入到業務流程重組中，具體實施一套新的會計業務流程具有現實指導意義，也有利于企業現代經營理念的發展。
一、基于ERP模式下會計業務流程重組的概念
ERP模式指的是企業資源計劃系統模式，是企業在信息技術迅猛發展的當今社會，在現代化的企業管理思想指導下所建立的具有新的企業經營管理手段、思想的管理模式?？傊?，ERP模式指的是企業的信息系統管理模式。另一方面，會計業務流程指的是企業會計工作順利開展而進行的一系列活動，即通過對企業經營管理活動中主動搜集相關的財務會計信息，經過加工生成企業下一步管理活動所需的財務會計信息。因而基于ERP模式下會計業務流程重組要求能夠會計業務流程能夠通過ERP模式，利用信息技術和信息平臺，提高財務會計信息的集成性和共享性，提高會計業務流程中加工生成的信息的準確性和科學性。因而，基于ERP模式下會計業務流程重組是對傳統會計業務流程的重大改革創新，是對現代企業管理制度下企業各項資源重新配置的物質基礎，是企業市場銷售、內部管理科學化的主要渠道之一。
二、基于ERP模式下會計業務流程重組的特點
基于ERP模式下會計業務流程重組主要是實現企業資源計劃系統和會計業務流程兩項工作的優化結合，因而需要遵照一定的原則和特點展開。
首先，需要遵照全員參與的特點，在ERP模式下會計業務流程重組活動中，主要是要求能夠實現財務會計工作的透明化和公開化，即財務會計工作能夠接受監督，其業務工作所產生的信息資源能夠實現共享，提高財務會計資源的實效性。
其次，是要求以人為本原則。不論是ERP模式或是會計業務流程，最基礎的因素在于人，即前者對于人力資源結構進行管理，后者所產生的財務會計信息是為人的決策提供參考和依據的。因而基于ERP模式下會計業務流程重組即要求實現以人為本。還要求能夠充分把握顧客需求，使企業資源計劃系統、財務會計管理都是面向顧客需求的。提高顧客對企業的感受力，提高企業的市場競爭力。
最后是遵循總體性特點，在傳統會計業務流程中，財務會計部門同市場營銷、管理層、服務層等職能部分是割裂存在的，即互不干涉存在，導致一些資源的浪費、人力結構臃腫等問題出現。而在ERP模式下，要求能夠統籌全局，從企業發展的整體性出發，爭取企業經營管理各個流程的最優化，對于會計業務流程同樣如此，需要將會計業務流程的總體性出發，還要求將會計業務流程當作企業工作流程的一部分。
三、基于ERP模式下會計業務流程重組的具體實施
從縱向上來看，基于ERP模式下會計業務流程重組主要是會計觀念、會計信息處理、會計組織機構三方面組成。
第一，基于ERP模式下會計觀念的重組。傳統的會計觀念不適應現代企業管理制度，而基于ERP模式下的會計觀念要求具有上述的三個特點，還要求能夠形成團隊合作的會計觀念，即會計工作不僅僅是單個人的孤軍奮戰，而主要是團隊之間的協同合作。通過團結合作的團隊觀念，使會計工作在開展過程中能夠先展開自查自糾，對會計業務流程進行監督管理，朝著共同的績效目標前進；同時還要樹立網絡信息觀念，即要求運用現代化的技術展開會計業務流程，對一些可公開的財務會計信息進行信息資源的共享，提高企業部門決策和工作的積極性和效率。
第二，會計信息處理工作的重建。企業的業務流程具有復雜性特點?；贓RP模式下會計信息處理流程的重建是會計業務流程重組的重要組成部分。實現會計信息處理流程的重組需要對會計各種業務流程和信息運用ERP模式進行重新學習和理解。還要求運用ERP模式進行會計業務信息的描述、分析和總結，最終基于ERP模式下選擇符合企業發展的會計業務流程標準并利用現代信息技術、建立數學模式等來構建新的會計業務流程結構。
第三，要求構建適用于ERP模式的會計組織結構。會計組織結構分工是實現會計業務開展的順序、開展的規模大小而定的。因而構建會計組織結構要求企業根據ERP模式下人員結構的劃分，根據企業的發展規模之類的信息而定的。
四、結語
綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈，企業急需展開內部控制管理的優化創新，創建高質量的管理平臺，實現企業結構的優化升級。因而ERP模式下的會計業務流程重組成為企業、社會專家學者關注的重點所在。借助會計業務流程重組企業實現了企業發展戰略、管理體制等多方面的改革和創新，實現了人力資源結構的調整，資源的優化配置，提高企業的市場競爭力等。
參考文獻：
[1]王振武，姜思思.ERP環境下會計業務流程重組研究[J].東北財經大學學報，2010，05：28-31.
[2]段艷春.基于ERP環境下會計業務流程重組探討[J].中外企業家，2014，13：129+133.
第3篇：財務共享業務流程范文
【關鍵詞】 財務共享服務 連鎖企業 應用
在近十多年的時間里，中國的信息技術迅速發展，對現代企業財務管理起著深刻的影響，為財務數據業務化向財務業務一體化進行變革帶來契機，同時也為財務共享服務中心的建立創造了條件。財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。
一、財務共享服務的優勢
時至今日財務共享服務已經越來越被大家所關注，那么這種變革究竟能給我們帶來什么呢？這方面觀念很多，比較典型也是具有代表性的有四個方面：一是財務共享服務最基本的作用在于成本降低。通過資源和業務的集中、重復崗位消失，減少人工；通過優化流程、流程改造降低單位工作時間；通過組織結構改造降低部分人員要求。二是加速企業的標準化進程。財務共享服務模式的建立將分散的資源和管理活動進行整合，為企業業務流程、工作流程的標準化和各項數據管理的統一提供了平臺，通過制定統一的財務核算標準和流程，強化企業的財務管控能力。三是提高服務質量和效率。通過集中規模將復雜的工作變得簡單、標準、分工更細，從而提高工作效率和質量。財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。四是增強企業規模擴張能力。財務相關職能集中到共享服務中心，不需要另外為新業務建立財務部，因為財務共享服務中心可以提供這些服務，有助于企業更快的建設立新業務。因此，能夠增強企業規模擴張能力，能夠有力地支持企業的發展戰略。
二、財務共享服務的適用范圍
財務共享服務模式雖然具有許多優勢，但這種先進的財務管理模式并不是適用于所有的企業，不是放之四海而皆準的管理模式。一般認為符合如下特點的企業比較適合實施財務共享服務模式：企業達到一定的規模，分支機構眾多；企業經營相對單一，在多元化經營的企業中，因核算準則不同，可考慮按行業提供財務共享服務；每個分支機構的財務事務能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；總部有集中財務管理的需求，要求強化分支機構管控；企業對風險管理的要求較高，追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行。
通過上述分析我們可以發現，財務共享服務除了適合跨國公司、大型集團企業應用之外，還非常值得在當下正在蓬勃發展的大型連鎖企業中去實施這一新型的財務管理模式。
連鎖經營是指眾多分散的、經營同類商品和提供同類服務的店面、網點，在核心企業（經營總部）的領導下，實行以集中采購、分散銷售為核心的經營方式，通過規范化的管理，通過“規模化、標準化、統一化、專業化、單純化”達到提高協調運作能力和規模效益的目的。“快速擴張以規模制勝；得資本者得門店，得門店者得天下”這是連鎖企業的生存邏輯之一。但我們強烈感受到連鎖企業迅速規模擴張過程中，就會帶來管理粗放、管理成本重復、標準化低、規范性差、效率低下、風險控制能力降低等企業發展戰略的制肘。因此，連鎖企業可以通過建立財務共享服務模式，提高財務運作效率和客戶滿意度，優化、細化財務流程，實時監控分（子）公司的財務狀況和經營成果，最終推進連鎖企業發展戰略。
三、連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮的因素
財務共享服務是一種管理模式，是包括信息技術、組織管理、服務管理、質量管理、績效管理等多種管理手段的綜合體，不可狹義理解為其中一種。筆者認為連鎖企業在構建財務共享服務模式時需要考慮以下五個因素。
1、管理模式變革
財務共享服務模式，是隨著企業、集團公司的管理變革而產生的，是新技術和先進管理思路交匯的產物。當企業分（子）公司多套財務機構會使企業財務人員與管理費用快速膨脹、財務流程效率降低、內控風險上升；即便在企業標準財務管理制度下，也會存在多個獨立的財務“小流程”使總部統一協調財務變得越來越困難。這時企業必須站在戰略的高度上，進行自身的管理變革。管理模式變革內容涉及到：組織形式的演進、新管理思路的轉換。
具體來說組織形式演進主要是從分散管理到集中管理，目前國內部分連鎖企業已經在嘗試著實施區域性財務集中，雖然僅僅是財務層面的核算集中、審批集中，沒有達到真正意義上的財務業務的一體化，但卻有利于財務共享服務模式的推進。
管理模式變更的另外一個最重要方面是有效的管理創新和思維方式的改變，財務共享服務模式的實施需要財務人員轉型，由記賬轉向財務建議、財務管理，為各個部門、各項業務提供財務支持，更深入、細致地考慮財務與業務之間的關系。
2、信息系統支撐
IT技術的發展，特別是“企業資源規劃系統”（ERP System）的出現，促進和推動了財務共享服務的實踐和推廣。財務共享服務模式，需要一套完整的信息系統作為其支撐和保障。通過信息平臺跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務，實現“協同商務、集中管理”。
在財務共享服務中應用最為廣泛的信息系統包括：ERP、影像管理系統、數據分析和報告工具、OA、網絡報銷系統、網上銀行和銀企直聯等等。目前部分大型連鎖企業已經在信息系統建立上投入了很多精力，包括建立ERP、啟用OA辦公系統、啟用BI數據分析工具還有網銀系統。實施財務共享服務模式時，則需要考慮如何將這些獨立的信息系統整合到一個中心平臺，通過系統間的互聯互通，有針對性的整合設計，充分發揮信息系統在財務共享服務架構下的協同效用。這將是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。
3、財務流程再造
財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造過程。通過總部創建財務共享服務中心將各分（子）的財務權限上收，取消或削弱原各分（子）的財務部門，將應付/應收管理、明細賬管理、總賬及報表、資金管理、費用管理、財務報表及財務分析等基礎性會計作業放到共享中心。提高財務數據傳遞的及時性和準確性，為制定企業財務戰略、發展戰略提供更多的依據。
4、服務水平協議
在運作財務共享服務中心之前，必須制定服務水平協議，這是以后服務中心與各單位互相溝通及業務評估的一個重要依據。在流程再造的過程中，所有的業務流程都會被拆解到最小單元，而這個最小單元就是收費標準的基礎。對這個最小單元的復雜程度、重要性、容易出現差錯的可能性、耗費時間等幾方面進行綜合考量，設定該項工作的標準數，以此把所有的工作量都進行標準化。這類似于制造業里的標準成本法，通過標準化來制定收費依據。
5、績效管理
經過上述服務水平協議的確認，財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協議，各分（子）公司則可根據服務水平協議評估共享服務中心的績效。目前適合對財務共享服務中心進行績效管理的方法包括以平衡計分卡為代表的績效評價方法，通過財務角度、客戶角度、學習與發展角度、內部流程角度全面考察組織績效；以六西格瑪為代表的過程改進方法，通過貫徹持續改進的理念，循環往復、不斷審視流程，發現其中問題、分析原因，并及時提出解決方案。
四、連鎖企業構建財務共享服務的核心業務流程
財務共享服務中實施最為普遍的業務流程包括：應付賬款、總賬、固定資產、應收賬款、費用報銷等。這些業務都是財務工作中最為基礎和核心的業務，而且重復性高、業務量大、標準化程度較高。基于連鎖企業特殊的行業特征，連鎖企業財務共享服務的核心財務流程更應當關注交叉于上述流程中的現金管理、合同管理、采購管理、供應商管理、訂單管理、銷售管理、客戶管理。下面就應付賬款、應收賬款和費用報銷業務循環為例來介紹財務共享服務中心的簡要運作流程。
1、應付賬款核心業務邏輯
共享服務中心商務人員根據合同管理流程審核、簽署采購合同，共享合同信息；在供應商管理系統中維護供應商信息；在電子商務系統中錄入采購訂單；共享中心區域派駐人員收貨接收發票；在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心應付賬款組人員審核發票；在ERP系統中數據錄入、業務處理，形成應付賬款；共享服務中心商務人員根據共享合同信息及ERP中應付賬款余額，通過OA系統申請支付；財務共享服務中心資金管理組人員付款信息復無誤后在網上銀行系統中支付；財務共享服務中心應付賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在供應商管理系統中告知供應商，并接受付款查詢。
2、應收賬款核心業務邏輯
連鎖企業銷售管理可以分為兩塊：零售和大客戶銷售，零售業務可以不包括應收賬款業務流程，下面主要以大客戶銷售模式為例介紹：共享服務中心商務人員在電子商務系統中接收訂單，并簽訂合同、實現合同共享；共享中心區域派駐人員接收開票請求，檢查合同條款在ERP系統中開具發票；財務共享服務中心應收賬款組人員在ERP系統中錄入業務信息，確認收入并形成應收賬款；財務共享服務中心資金管理組人員通過網上銀行系統收款；財務共享服務中心應收賬款組人員導入ERP系統核銷應付賬款；共享服務中心商務人員在客戶管理系統中維護客戶信息，核對收款、進行信用額度控制。
3、費用報銷核心業務邏輯
公司員工將實際業務中發生形成的業務票據進行初步整理，并在OA系統中填報并形成一份獨立的報銷申請單；共享中心區域派駐人員接收發票在區域的影像系統中掃描發票；財務共享服務中心費用管理組人員審核發票在OA系統中審批費用；在ERP系統中數據錄入、賬務處理；財務共享服務中心資金管理組人員檢查審批有效性和付款信息檢查后在網銀系統中支付；用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。
上述業務循環都是財務共享服務中基礎業務處理，還有一類更高層次的業務類型是基礎決策支持業務，主要包括全面預算管理、財務報告、財務分析等業務。在基礎業務處理得到很好實施后可以考慮高一層級基礎決策業務的實施。
總的來說財務共享服務是未來財務管理發展趨勢，財務共享服務的發展在潛移默化地影響著財務行業的發展。同樣財務共享服務在連鎖企業中的應用所帶來的價值，將會對整個連鎖行業產生深刻的影響；連鎖行業財務共享服務實施者，將成為行業的引領者。
【參考文獻】
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[2] 段培陽：財務共享服務中心的典型案例分析與研究[J].金融會計，2009（9）.
[3] 呂丹：物美：財務“共享服務”管理體系模式的吃螃蟹者[DB/OL]. 中國經濟網，2008-04-18.
第4篇：財務共享業務流程范文
【關鍵詞】企業集團；財務共享；服務
一、引言
近年來隨著跨國企業集團日益發展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創新、合理控制成本、實現高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業的推崇。
二、財務共享服務模式概述
財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。
而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業創造更高的價值。
財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業的青睞。全球500強企業90%以上已經實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據統計實施財務共享服務模式的美國企業平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業做到了全國層面的共享，有些企業達到了區域共享，也有部分企業形成了虛擬共享。
三、財務共享服務模式的優勢
（一）有利于降低企業成本
在設立財務共享服務中心以前各個地區的業務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現規模效應，達到降低企業成本的目的。
（二）有利于提高效率，專注于企業核心業務
通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業務單元管理者可以從繁雜的非核心業務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業務上，從而有利于保證企業核心競爭力的提升。
（三）有利于強化企業財務管控能力
隨著企業集團規模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業集團的財務狀況和經營成果很難進行監控。而通過實施財務共享服務模式建立統一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業務單元的財務管控能力。
四、企業集團成功實施財務共享服務模式的要點分析
（一）實施前期應該做好的準備工作
1、獲取管理層及員工的支持
財務共享服務模式的實施對企業來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業務活動、人員管理、財務管理等多個總要環節管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。
2、正確選址及業務內容
財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業務：第一類是在各個業務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發生的業務例如采購、銷售等。第三類是具有專業化、標準的業務，例如會計報表及附注的編制。
3、選擇正確的實施方式
目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區全業務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替傳統的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業的組織機構、業務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經驗。
（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點
1、財務流程再造
從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環節都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統一的業務處理標準，在集團層面實現業務流程標準化，為將來業務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業務模塊，當有新業務出現時可以再現有模塊中迅速選擇適當的處理方式，可以提高業務處理的速度與效率。
2、信息技術系統支持
財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業性較強、管理理念較先進，因此需要有統一的技術支撐。搭建統一的信息技術系統是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業ERP系統、網上支付、影響管理系統等。
3、制定服務水平協議
正如企業的經營運轉需要遵循一定的規則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據的業績標準進行協商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。
五、結語
隨著經濟全球化不斷發展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業務處理中必將占據日益重要的地位。企業應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業增值。
第5篇：財務共享業務流程范文
—、財務會計的流程定位
達文波特的理論認為，企業的經營過程和活動的流程可以分為三類，分別是業務、管理和財務會計，有很多業務信息都是通過企業經營活動中產生的，進而會形成比較多的業務流程，這些發生的業務信息會經過財務會計加工，然后在進入管理流程，管理流程通過這些加工信息進一步的提供給決策者，能更好的管理和控制企業經營活動，因此，財務會計流程是企業的管理和業務流程必不可少的部分。隨著信息技術的飛速發展，財務會計流程也隨著發生變化，企業也應該在這一發展階段，進一步完善企業財務會計流程，讓財務信息始終保持真實、有效，能更好的為企業決策服務。
二、傳統財務會計流程出現的缺點
(1) 各個子系統的核算不連貫-財務會計流程的傳統模系統是通過手工賬務來完成的，業務流程也是通過勞動分工，按照順序完成，工作者按照財務工作的分工進行逐一完成工作，雖然在后期逐漸進入半手工財務系統，也利用現代技術進行會計電算，建立的獨立子系統也比較多，但只局限于模仿和照搬，是手工會計流程簡單的電算化,子系統彼此割裂，信息不能共享。
(2) 企業信息的一小部分才能被企業關注。企業的經營狀況不能被全面、準確的體現，由于技術的局限，業務流程中產生的整體數據不能夠完全釆集，只能加工、整理一部分數據，因此也不能正確、全面的把企業的經營狀況體現出來，這也會限制發揮會計流程的作用。
(3) 更新數據緩慢、滯后，對企業動態不能實時的進行控制。傳統財務會計核算流程不能同企業業務同步進行，彼此分離。奄有限的技術條件下，財務體系只能體現業務發生后的數據，這種不能同步的會計信息在進行加工提煉，傳達到企業決策層，信息就更加滯后，而且發生很大變化，不僅不能為決策者提供有利的信息幫助，這些滯后信息還會對決策者產生誤導作用。
三、財務會計流程的完善措施
(1)數據建設進一步加強標準化。隨著信息會計的發展，經過加工原始數據，讓數據符合信息化下的財務會計流程，進而能共享數據資源。所有賬簿、報表和憑證的數據結構要符合設計軟件設置的數據接口標準，經過這樣標準化的數據建設，能為共享資源信息共享打好基礎，為服務企業經營管理做準備。
(2) 會計核算流程在建立過程中要簡單實用。為了實現業務一體化流程，進行構建財務會計一體化IT模型，防止數據重復進行處理，當經濟業務發生以后，數據庫中要保存業務部門確認過的單據，這樣財務部門可以在共享單據數據中開展加工業務，然后系統會把加工后的信息自動生成記賬憑證，而且財務報表也能按需求自動生成，能使財務工作更加便捷、有效。
(3) 把“事件驅動”程序建立到會計流程系統當中。建立相關的事件驅動性程序。由于事件驅動是一類代碼指令程序，在特定的代碼驅動中，能夠依據公司的需要，對信息與數據進行設計與編碼，并嵌合在相應的程序模式或模型中，當公司需要時即可驅動模型得到相關信息。
(4) 通過動態會計平臺IT模型的建立來保持信息一致。這樣可以實現財務一體化流程，形成財務、業務的策略一體化，可以自動把業務單據生成記賬憑證，保持財務和業務信息同步且一致，使工作效率提高。
(5) 實時的進行控制數據。在設置初始數據庫時，財會人員要把各項標準和各項準則建立到數據庫中，然間會自動對產生的經濟業務進行管控，按照設置的標準和準則進行分析判斷企業的經營活動，能及時有效的控制業務數據，財會工作人員可以根據軟件進行判斷經濟業務發生的實時信息，能快速的把決策數據提供給企業決策部門，讓經營的風險降低。
四、結語
第6篇：財務共享業務流程范文
服務與流程關系的困惑
太平共享是中國太平保險集團公司為發揮整體優勢，降低運營成本，增強持續發展和競爭能力而整合集團內出單、兩核作業、IT、客戶服務、財務作業等各類資源而成立的共享服務中心。
“目前我們主要是為太平人壽、太平保險、太平養老、太平資產、民安保險等提供運營服務和技術服務，協助流程持續優化，后期可能會擴展到財務、人事等?！?太平共享公司流程規劃部朱紅麗介紹。
“隨著公司規模的擴大，業務流程方面的問題不斷出現。我們做流程管理的困惑主要是：第一，我們有業務流程的制作和規則，但是如何劃分流程沒有明確的標準；第二，流程和流程之間的關系很難表現，流程的主人不明確?！?/p>
當有人問起太平共享一共有多少流程，部門有多少流程，流程和流程之間的關系是什么時，流程規劃部給不出一個具體的答案?！斑@件事情一直困惑我們很久，我們是從2007年開始做業務流程的，希望把它改善，做全流程的分析、梳理，但是始終沒有一個系統性的工具和方法來支撐我們現在的整個業務流程，把它具體承載起來?！?/p>
由服務目錄始 梳理端到端流程
朱紅麗指出，對于太平共享這樣一個服務型企業來說，服務目錄是企業為市場提供服務的顯性化載體。服務目錄中不同的服務對應著不同的報價。在實際操作中，太平共享在服務報價、成本與實際開展的業務活動之間并沒有清晰的關聯。
2012年初，太平共享啟動了基于Software AG ARIS 軟件的制度與流程梳理項目，由Software AG中國合作伙伴上海博陽咨詢提供相關的咨詢服務。目前，項目已接近尾聲。此項目的實施，除了搭建流程架構、梳理流程清單、整合流程與制度體系等成果之外，博陽咨詢與太平共享組建的項目團隊還基于ARIS平臺梳理了完整的端到端流程。所謂“端到端流程”就是從一項服務需求的提出到需求關閉的全過程。
這個項目完整引入了博陽咨詢 eBPM的方法論，實現了流程的標準化和組件化管理，即先確定標準的流程清單即流程，然后將流程作為標準化的組件來構筑端到端流程，端到端流程的最終輸出就是服務目錄中所列的服務。
這種創新的方法，打破了原來在一個流程架構中既試圖說明流程的分類又試圖說清流程與流程之間關系的混亂思維，先分別將流程架構和端到端流程梳理清楚，再通過服務將兩者關系起來。太平共享的實踐是Software AG中國合作伙伴博陽咨詢提出的先“理清楚”，再“管起來”，然后進行“持續優化”的eBPM方法論的很好案例。
貫通流程的全生命周期
會上，除了太平共享的案例分享，深圳華為公司流程內控建設部總監黎光祥也分享了華為如何利用ARIS工具開展BPM和EA的實踐，實現對企業業務戰略的流程管理和企業架構的梳理；比亞迪集團信息中心總經理助理張佐華分享了如何用B2B平臺打通上下游產業鏈的經驗；北方集團振華石油總會計師王悅分享了如何通過流程管理全方位整合資源，塑造具有應變能力的學習型企業的體會。
第7篇：財務共享業務流程范文
關鍵詞：財務共享 財務管理 石化
基金全稱：南京曉莊學院優秀畢業設計（論文）培育計劃項目《國有企業財務共享服務試點研究-以某石化公司為例》
近年，國資委下發《關于加強中央企業財務信息化工作的通知》（國資發評價〔2011〕99號），要求具備條件的企業在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務；財政部下發《企業會計信息化工作規范》（財會[2013]20號），其中第三十四條建議大型企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。在一系列政策引導下，國內部分大型企業集團，尤其是跨國企業，開始逐步實施財務共享服務。
某央企充分認識到財務共享服務中心的建設順應國家“十三五”中“創新、協調、綠色、開放及共享”發展理念的同時，能有效化解管理資源的失衡，保障集團的健康可持續發展；經過兩年調研、籌備，于2013年正式啟動財務共享服鍘T誚衲曇團年度工作會議和財務工作會上，突出強調了以財務為核心的企業經管新模式，為實現財務工作由會計核算型向價值管理型轉變。本文以2015年成立的N分中心為例，通過分析其主要開展的工作和取得的成果研究該央企財務共享模式的實施情況，并針對其存在的問題提出了相應建議，旨在為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定理論支持。
一、財務共享介紹
（一）財務共享理念
共享服務即現有經營職能的遷移與集中；財務共享即將一部分財會工作遷移出企業，集中到共享服務中心下進行統一處理。@些工作分散于各業務單位，重復性高，同質化程度高，數量龐大，但同時也易于標準化處理，比如單據掃描、憑證填制、報表編制、檔案裝訂等；將其遷移至共享服務中心完成，極大地促進了會計核算的標準化、規范化，提高了會計的工作效率。共享中心和企業財務人員協同工作，共享端收集匯總業務數據深入挖掘其價值，專注于高效服務；企業端轉移關注重點至數據分析、經營支持、政策推進等管理工作，釋放企業總會計師價值管理職能，專注于價值提升；最終達到幫助企業進一步降本增效，控制風險，挖掘價值的作用。
（二）財務共享國內外發展情況
世界500強企業中，半數以上不同程度的采用了財務共享模式，尤其是跨國企業，經驗豐富且理論成熟。在國內企業中，財務共享模式的發展伴隨著相關政策引導也已起步，中國石化、中國廣州核電集團、中興通訊等一批企業目前已實施了財務共享服務。
二、財務共享在某央企的實施情況
三、N分中心試點情況
（一）N分中心主要開展的工作和取得的成果
1、穩步推進企業上線
2015年7-11月間，完成5家所屬分公司的會計核算業務的遷移上線； 2016年4-8月間，調研另外3家單位，了解上線意愿和準備情況，分別成立3個上線工作組，明確目標與職責，建立工作制度。截至目前共涉及13家公司11個公司代碼，369個利潤中心。
上線以來5家企業每月均提前向總部上報會計報表，其中最多平均提前28小時，最少5.4小時。
2、持續鞏固會計信息質量
因上線企業個性化需求多，不同企業核算規范和業務處理要求不統一，區別核算影響效率，N分中心推進對各企業會計核算業務的標準化和規范化改造。在2016年1-8月間累計向上線企業提出512條建議，幫助企業逐步改善了合規性、規范性。
確保會計核算處理合規合理的同時健全了會計稽核工作體系。通過成立稽核工作組，形成三級稽核管理機制，按月組織稽核工作。每次稽核中重點業務和報表抽取樣本量達到100%。
運營以來，共提出45項具體會計核算質量問題，涉及各類業務申請527個，完成整改521個。
3、保證報表按時高質報編
N分中心建立了業務首接責任制和與企業雙向溝通交流機制，對各上線企業的服務申請提報數量從月中開始跟蹤，仔細檢查月末事項，提前核查系統數據，避免將問題集中到月底，并且按月結關帳的節點提前倒排工作表，確保月結質優、高效。
上線以來，5家上線企業每月均提前向總部上報會計報表；其中，甲公司平均提前28小時，乙公司平均提前24.8小時，丙公司平均提前5.4小時。
4、通過流程再造提升管理效率
精簡優化內部工作流程和節點，合理分配各運營部內外崗位設置，重點推進上線企業和共享中心組織機構、流程和人員的優化，凸顯共享中心專業化高效化特點，節約了用工成本。
以應收運營部為例，該運營部崗位重組后，分設掛賬、收款、清賬3崗，相比原企業節約人員68%。制證效率也顯著上升，實現了企業上線前未達到的日清日結要求。
5、解決功能盲點提高運行效率
共享上線運行初期；針對各方面反應強烈的問題，先后提出163條業務流程優化建議并得到采納，解決了一系列系統功能盲點和運行效率問題。
例如在甲公司和乙公司兩家存續公司的到賬通知中開發了“企業確認”和“預收確認”按鈕功能，在減少企業提交服務申請的工作量的同時，提高了共享制證的準確性和及時性，從原來的兩分鐘編制一張憑證提高到多張憑證瞬間完成。
6、積極探索財務增值服務
充分發揮和利用共享端所具有的大數據優勢，積極探索和深化報表數據應用，向企業提出建議，體現財務增值服務價值。
成本運營部利用現有資源，分別選取甲公司和乙公司代碼下相同生產工藝流程裝置的產品成本數據，通過報表組件工具進行數據整合，為企業查詢和分析提供便利。
應付運營部建議乙公司優化與供電公司的結算方式，減少其月末債權往來，每月節約資金占用約1700萬元；
應收運營部每天將不能及時清理完畢的直分銷客戶掛帳與收款明細整理成表格發送至企業，為企業加強資金及客戶管理提供依據。
（二）N分中心試點過程中發現的問題
1、機構設置與人員遷移制約項目推廣進度
目前N分中心的組織架構在試點過渡期依托企業進行籌建，尚不能獨立運行；員工的招聘和管理未能在全集團范圍內完成整合，很大程度上也影響了共享服務中心開展業務的獨立性。并且目前總部共享服務機構仍未落實到位，多方面制約了財務共享業務的下一步推進。
2、業務流程不統一制約了共享服務優勢
一套統一的業務流程是財務共享服務發揮財務共享集中管理的優勢的基礎。由于現有的財務管理采取的是分散式管理模式，該央企本身那一套較為完整的財務業務處理流程不能發揮作用，各企業在業務流程執行方面差異較大。
3、管理制度缺失е虜糠制笠島慫悴還娣
財務共享服務的實施過程中，出現了部分企業管理和核算不規范問題，比如差旅費、交通費補貼及人工成本核算不規范，收入或支出項目提前或延后入賬等；在影響會計信息質量的同時，也存在嚴重違規風險。
4、信息系統功能及性能有待提升
部分企業本著為了提高財務信息化管理水平，滿足企業管理需求的宗旨，搭建了本地信息化系統。共享服務為滿足企業個性化需求，需要集成大量不同的企業本地系統，由于本地系統在功能和流程等方面均有差異，一定程度上影響了共享服務系統的運行效率。
（三）對N分中心試點工作的建議
1、全力以赴推進體制調整
為保障共享服務工作順利推進，首先應盡快成立獨立運營的共享服務組織，做實共享服務中心及分中心運營及管理工作。@就要求N中心盡快成立獨立的子公司。
2、精心籌劃后續企業上線
根據總部計劃，2016年底前后另外5家公司將陸續在N分中心上線。為穩妥實施上線計劃，首先應做到新企業上線標準與流程的統一，@需要項目部及時溝通梳理出總部業務操作規范與企業間的業務差異，對相異內容進行補充和完善，并且加快系統間的集成，不斷提升完善相關系統的功能。其次要確保企業按期上線和平穩運行，@需要項目部嚴格落實總部上線工作安排，倒排工作進度，加強培訓，保證業務完成水平。最后為確保2018年完成所有企業上線，需要項目部提前謀劃，加強對上線企業會計核算和報表質量的監控，并且積極組織開展對長三角區域和華南片區企業的調研。
3、切實抓好各項內部管理
想要構建完善的內部管理體系，N分中心首先應以制度建設為根本，認真梳理基礎性制度，抓好績效考核辦法等制度建設，夯實管理基礎，針對某些不規范行為對企業層面加大制度執行的監督考核。其次注意總結工作中積累的經驗，做好成果轉化和推廣實施工作；并且樹立先進典型、弘揚正能量，比如持續開展好“季度之星”的評選工作。最后要充分利用現有人力資源，抓緊做好檔案憑證匹配裝訂和檔案移交工作，推進完善服務申請模板的試點上線。
4、全面加強員工技能培訓
為實現對內建成“金字塔”型人才結構，對外成為財務人才的孵化基地的目標，N分中心應從三個方面入手。首先是加強新員工入職培訓，主要是指對ERP、FSS、FSO等系統的功能和業務流程進行培訓，確保新員工上崗能力。其次是保證雙證培訓，確保所有會計人員具有會計證和ERP上崗證；最后為提升員工的整體業務能力，培養一批綜合素質高、整體業務強的專家能手，還需要合理安排運營部內外的崗位交流。
四、結束語
本文通過對某央企財務共享N分中心運營狀況的分析，研究了財務共享模式在該央企的應用效果，研究表明財務共享模式的建立有利于企業集團提升會計信息質量、報表報編效率、管理效率、運行效率；推進財務工作向價值創造轉型；同時實施過程中也發現存在組織架構不夠獨立、業務流程不夠統一、管理制度不夠規范、系統集成存在差異性四個問題。針對這些問題，從共享中心和上線企業兩個層面提出了加快體制調整、完善系統功能、強化風險控制、積極組織調研、重視制度建設、注意總結經驗、做好成果轉化、充分利用資源、科學組織培訓等具體建議，為國有企業及類似企業集團的財務轉型提供一定的理論支持。
參考文獻：
[1]Quinn B， Cooke R S， Kris A. Shared services ： mining for Corporate Gold[J]. Financial Times Pr， 2000
第8篇：財務共享業務流程范文
1．高效職能型組織架構。其特點：組織執行力強，能掌控項目的變化；但權利過度集中，會影響項目組成員主動性與靈活性的發揮，容易導致項目發展受阻。
2．高效矩陣型項目組織架構。其特點：實現了項目組成員與項目的有機融合，能充分發揮項目組成員的積極性；項目組的領導對項目管理僅提供咨詢建議，不作行政干擾，有利于提高項目運轉效率，提升組織執行力。
二、財務信息共享中心運營模式的選擇
非獨立經營模式、獨立經營模式、市場模式是目前財務信息共享中心典型的運營模式，其中：①非獨立經營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（非法人機構），管控關系（集團內部組織），運營成本劃分方式（集團統一支付、統一分配），職責范圍（全流程）。②獨立經營模式特點：構建方式（集團自主籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（集團下屬企業），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。③市場模式特點：構建方式（與第三方合作籌建），運營主體（獨立法人機構），管控關系（第三方組織），運營成本劃分方式（被服務對象按實際工作內容支付），職責范圍（可自主選擇模塊）。上述三種模式各有優劣，集團醫院必須結合實際情況，充分考慮戰略發展，內部環境、職能定位等維度，正確選擇合適的財務信息共享中心運營模式。
1．集團醫院未來的戰略發展目標。財務信息共享服務中心運營模式是否配合集團醫院未來戰略的發展是財務信息共享效果的重要衡量標準，不適應集團醫院戰略發展的財務信息共享中心運營模式會嚴重制約集團醫院發展戰略的實施。集團醫院戰略發展目標決定集團醫院未來的發展使命，綜觀集團醫院發展戰略，不外乎以下戰略目標：單一業務的重復擴張，實現行業中做大做強；重組、并購方式實現多元化多方位發展。經濟全球化的推進，集團醫院呈現出一定的國際化趨勢，導致集團醫院內部股權結構復雜多樣（全資子醫院、無管理權的控股醫院、有管理權的控股醫院、合資醫院），由于集團醫院的政策難以得到有效執行，財務信息共享服務中心不宜選擇非獨立運營模式。非獨立運營模式下的運營成本由總部統一支付，統一分配，只有全資子醫院才能無條件接受費用的分配，其他類型的子醫院可能拒絕費用的分配，導致財務信息共享中心虛有形式。
2．集團醫院內部環境。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮集團醫院主營業務范圍與業務特點。業務范圍廣泛、業態復雜，下屬醫院會計準則的業務流程變化大的集團醫院，適宜選擇獨立運營模式或者市場模式。從集團醫院業務特點來看，業務核心不能在財務信息共享服務中對外公開，適宜選擇非獨立運營模式。
3．財務職能的定位。集團醫院財務信息共享中心的職能定位涵蓋財務管理標準、效率、風控及優化決策。財務信息共享服務中心運營模式必須考慮單純追求成本降低還是兼顧高質量的績效；單純服務功能還是兼顧財務控制職能。這些財務職能很難通過一個共享中心來實現，必須選擇集團醫院最關鍵的職能來構建。
三、財務信息共享中心信息技術的支撐
集團醫院財務信息共享中心平臺建設必須依靠信息技術的支撐，借助面向服務架構整合集團醫院及所屬分醫院的應用軟件、硬件、標準及業務流程，在各種應用系統之間構建標準的互通平臺，實現數據系統的無縫化對接，確保集團醫院整體財務流程實時查詢、分析與監控。(1)建立IT平臺。在SAP強大的erp系統中設立IT共享平臺，通過流程引導文件存放由計算程序編寫的財務制度和流程數據庫，由集團醫院總部固化會計科目的分類、格式及填寫方式。(2)建立信息技術支撐系統。為確保財務信息共享中心運行的保障與支撐，需要完整的信息技術支撐系統：文檔影像系統、ERP、網絡自助報銷、數據分析、報告工具、網絡支付等。(3)建立統一的數據池?；ヂ摼W+大數據時代，集團醫院戰略支撐源自于數據集成分析，按照一定的編碼方式將不同數據庫的信息放置于數據池中，將數據轉換為信息，可以為不同的系統所共享，且能保障系統使用數據具有唯一性，減少差錯的發生。
四、財務信息共享中心核心業務流程的優化
集團醫院財務信息共享過程中需要“實物流、信息流與資金流”，“三流”有機融合。實物流是指各分醫院對原始票據審核后，通過歸集、郵寄、接收、分發，最終傳遞至財務信息共享中心歸檔管理。信息流指財務核算員借助財務網絡系統平臺輸入單據信息，從各終端隨流程單據傳遞至財務信息共享中心。實物流、信息流、資金流的不同步，影響業務處理的效率，容易導致票據丟失。
為確保影像單據攜帶條形碼進入各審核環節，財務信息共享中心需引入條形碼識別與控制系統，增加初級審核與復核系統及信息歸檔協同控制系統，實行雙屏審核：電子單據、影像系統的實物單據。條碼技術的引入有助于將紙質單據轉換成電子單據進入財務系統，生成電子檔案，形成可利用的財務數據流，各環節按既定流程審核后，就可完成業務的處理。相關審批人員隨時可調閱單據的實物影像，優化了業務流程，提高了審批效率，且能掌控資金動態變化情況，實現“三流”有機融合。
五、財務信息共享中心考核指標的設計
績效評價方法與指標設計直接影響財務信息共享中心運營效率，集團醫院高層管理者對共享中心績效考核不重視，評價目標不明，考核指標模糊，缺乏考核數據與個性化評價指標，嚴重影響了共享創新增值目標的實現。(1)建立人才梯隊層次，提升職業上升空間。構建管理層、操作層、技術層與專家層等人才梯隊，加強分類培養，重視職業生涯的設計，建立精神與物質相結合的激勵措施，鼓勵員工創新，培養員工的擔當精神與合作精神，為人才職業提升提供空間。(2)績效考核指標的設計。核算類崗位：采用量質并重、以質為先，兼顧服務質量評價模型；非核算類崗位：KPI、月度工作完成、能力態度評價考核；運營業務人員：強化IT系統考核數據的提取與分析，量化考核標準；運營管理與技術人員：結合其技能差異及組織創造性的特點，可采用管理者績效、360度評估及個案評估方法考核。(3)運營考核指標的設計。借助“平衡計分卡”的原理，從財務、客戶、內部運營流程、學習與成長四個不同維度構建財務信息共享中心運營考核指標。共享中心屬于集團醫院內部部門，不單獨創造收入，財務維度則應建立以成本費用預算為核心的考核指標；共享中心實質在于服務，客戶維度則應建立客戶滿意度為核心的考核指標；共享中心必須滿足財務與客戶在效益與效率方面的需要，內部運營流程維度則應以優化流程、提升運營效果為出發點，建立操作合規性、傳遞時效性及信息與資金準確性為核心的考核指標；共享中心必須注重知識更新及未來新業務的變化，學習與成長維度則應建立繼續教育與能力提升為核心的考核指標。
第9篇：財務共享業務流程范文
【關鍵詞】大型；施工企業；財務；一體化
大型施工企業財務業務一體化的具體操作是：建立全公司的財務管理標準體系（如屬于集團公司下屬企業，建立全集團的財務管理標準體系），在統一的科目體系、單據格式等財務管理標準體系的基礎上根據下屬單位的業務特點進一步細化財務管理，實現標準體系的上下貫通，并根據運行情況不斷反饋、完善。將財務領域和業務領域標準化管理流程融入一體化軟件中，實現財務數據與業務數據有效地結合。在將業務信息輸入到一體化軟件之后，系統能夠實時、準確的生成并輸出財務信息，讓操作者可以隨時調取數據，并且可以依附于這個軟件，實現物流與現金流、業務信息與財務信息的協調一致，數據高度共享，支撐公司集約管控，實現公司財務業務一體化。
一、財務業務一體化在大型施工企業中的重要作用
1.實現財務業務管理制度標準化
通過加強各項業務的制度建設，使各項制度在國家法律法規及相關規章制度的約束下更加合理、科學的實現財務業務管理制度的標準化。大型施工企業必須根據企業內部實際運行情況制定統一的標準化制度，使企業財務業務管理過程中有章可循，為企業財務業務管理提供一個標準化的流程，促進企業管理效率和質量的提高。另外，施工企業內部單位必須要依據公司總部的財務業務管理制度標準進行管理，如屬于集團公司下屬企業，在集團總部財務業務管理制度框架下，根據本企業的實際情況制定相關的財務業務管理制度，實現全公司財務業務管理制度一體化。
2.實現財務業務流程一體化
施工企業各業務部門沉淀了大量的原始經濟業務核算數據，這些原始經濟業務核算數據轉化為會計信息系統數據的工作全部由手工來完成，造成財務處理和業務處理的脫節。企業使用的財務核算系統，大多是面向財務部門獨立應用的會計信息系統，難以擴展和維護，滿足不了企業經營管理需求，提供不了財務分析與決策支持，因此有必要構建全面應用的會計信息系統，通過財務業務的流程操作，可以直接輸入業務數據，就能夠得到對應的財務信息，保證得到數據的真實性、可靠性、準確性、完整性，減少了人為因素對它的干擾，實現財務管理業務流程一體化，整體上提高企業效率和效益。
3.實現財務業務管理信息一體化
大型施工企業可以通過撤并下屬單位會計核算主體，壓縮核算鏈條方式，使公司全部的會計信息統一反映到總公司財務系統中，在實現財務管理信息一體化的基礎上，通過財務業務的融合，使企業各單位財務業務信息資料在同一個信息化管理平臺中反映，財務數據和業務數據可以相互共享，使施工企業的業務狀況、管理狀況可以全面具體的反映出來， 實現財務業務管理信息一體化，便于決策者做出科學、全面的決策。
4.實現財務人員管理一體化
大型施工企業可以通過會計核算主體的撤并整合，實行財務核算一體化管理和財務人員集中管理。公司總部的財務部門能夠根據業務需要及時合理調配財務人員，解決一些單位工作量大、人手不足的問題，同時解決一些單位無事可干、人員臃腫等問題，優化財務人員資源配置，使部分財務人員從日常的核算、編制報表的工作中解脫出來，從事財務管理工作。財務人員管理一體化，能夠提高財務工作效率，讓施工企業的財務管理水平有更進一步的發展。
二、大型施工企業實施財務業務一體化的現狀及存在的問題
1.會計主體過多
在大型施工企業內，會計核算的層級一般較長，并且會計主體偏多，沒有一個統一的財務集中管理平臺，企業財務總部對下屬各成員單位財務核算差異也很難掌控，難以實時監控各成員單位的財務狀況和經營成果，不能夠使會計信息在第一時間傳送到決策者手中，使決策者錯失做出正確判斷的時機。
2.信息孤島效應突出
大型施工企業內，出于經營管理需要設置有財務部門、人力資源部門、生產部門、行政部門、經營管理部門、資產管理部門等管理部門，各管理部門自成體系、相對獨立，財務工作與其他管理部門工作相分離，管理信息因沒有一個統一的信息系統平臺，無法對各部門的管理信息進行匯總，部門之間不能形成數據共享，內部的信息協同和更新緩慢，不能做到跨部門的數據整合。因財務與業務不能有機融合，形成信息孤島效應，導致各部門在最終進行取數、匯總、分析時費時費力。
3.會計信息傳遞滯后
大型施工企業的財務會計信息傳遞流程是：各個核算的部門根據經濟業務發生過程中取得的原始憑證，進行會計業務處理后生成各類記賬簿和各部門的財務報表，然后以賬簿、財務報表為依據層層匯總上報，最后由總機構對匯總報表進行分析，根據分析結果做出決策。因會計核算層級長，容易出現資金流與業務流、信息流難以協同的問題，同時也容易出現數據反映不及時、不一致的現象，降低會計信息收集與傳遞效率，削弱會計信息質量與會計風險的管控力度。
4.會計工作流程標準不統一
大型施工企業一般下設分公司，為獨立核算會計主體各分公司會因業務性質的不同、財務人員素質水平差異和各分公司領導要求不一致，制訂的會計工作流程標準不統一，造成會計工作整體水平不高，財務管理制度制定也會存在缺陷，降低了會計工作的質量。
三、影響大型施工企業財務業務一體化的因素分析
1.財務經營管控不到位
大型施工企業下設的分公司主要以施工生產業務為首要任務，容易忽視財務經營管理工作，如果資金管理、成本控制不能得到有效落實，將直接影響到企業的經濟效益，甚至會出現資金安全風險。首先：因分公司是獨立的會計核算主體，財權、事權過大，財務監督制度不完善、不系統，可能導致分公司發生設“小金庫”、亂投資、違規擔保等現象，容易造成企業國有資產的流失風險。其次因分公司在職能管理上自成體系，容易出現內部監督不到位的情況，如果部分業務人員遵紀守法觀念較淡薄，財務人員職業道德修養不高，財務處理不規范，處理會計業務時隨意性較大，都可能導致甚至的事件發生。
2.企業內部各部門數據不能共享
大型施工企業內部各部門業務分工明確，但各部門的數據存于各自的管理平臺中，不能形成共享，造成部門之間信息交流不暢。如：勞動人事部門的用工人數不能在財務系統中反映，基建部門的現場實際進度數據不能在經營管理部門的結算系統中反映，財務部門的預算管理數據不能在各部門費用支付系統中反映，經營部門的結算數據不能在財務系統中反映等等，各部門為取數只能通過其他部門提供，數據在各部門系統中反復輸錄，降低工作效率。
3.會計工作信息化程度低
大型施工企業內部各核算單位的會計信息化管理起點不高，一些部門由于在構建會計信息系統初期設計上考慮不周，各種業務模塊之間不能兼容，只考慮了自身的業務特點，對會計信息的綜合性管理要求考慮不全面，致使會計系統功能不完善，容易造成會計信息系統運行缺陷，內部單位的會計信息系統已不能滿足企業日益提高的管理要求，致使企業整體會計信息化程度降低。
4.業務流程多樣性
大型施工企業經營范圍多樣，一些企業同時經營制造加工業、服務業、修理修配業等，業務流程設計也呈多樣化，給財務業務一體化實施帶來困難。綜合性的施工企業承攬的項目也有所不同，有施工業務、維護業務，同時還有市政、水利等方面的項目，施工業務的多樣性，使業務流程中傳統的財務處理方式與財務業務一體化管理要求不符，如一些業務需大額現金支付，但在財務業務一體化的制度設置中可能是不允許的。在大型施工項目中還會出現工程量增項、變更、資金缺乏等現象，這些情況造成業務流程發生變化，業務流程的改變也會給財務業務一體化管理帶來困難。
四、提升大型施工企業財務業務一體化的對策
1.提高財務業務管理一體化的意識
大型施工企業內部各經營主體、各部門、各機構均需要從傳統的財務管理模式中解脫出來，充分認識到財務業務一體化建設是企業轉變管理方式、改善經營模式的科學方法，對加強財務管控，規范業務行為，有效降低和化解經營、財務風險，提升企業管理水平的重要作用，形成共同遵守財務業務一體化管理的統一觀念，貫徹執行財務業務一體化的各項制度，統一思想是推進財務業務一體化的前提。
2.實現賬務系統集中一體化
大型施工企業實施財務業務一體業務化管理，首先要對會計核算主體進行整合，實現賬務系統集中一體化。施工企業應該對下設的分公司等單位的二級核算的會計主體進行撤并，不再設置會計賬套，進行各單位財務數據的并賬處理，完成全公司在同一個核算平臺上進行會計核算。撤并整合會計主體過程中要注意確保數據安全，做好各項數據備份工作，同時要保證各項業務正常開展。
3.促進管理信息一體化發展
以賬務系統集中一體化為先導，逐步開發一套財務業務綜合管理系統，將財務管理與其他職能部門的業務管理融合在一套系統中，實現標準化管理和數據供享，如：把報銷管理、核算管理、報表管理、預算管理、資金管理、工程管理、資產管理、稅務管理、勞資管理等整合在一套系統中，既能提升職能部門標準化管理水平，提高工作效率，又能促進管理信息一體化發展。
4.規范企業內部工作流程、統一標準
以推進財務業務一體化為契機，完善施工企業各項管理制度，規范企業內部業務工作流程并制定統一的工作標準。首先，在施工企業公司層面制定標準化的業務規范，并以標準化的業務規范作為實施財務業務共享服務的基礎；其次，通過集中培訓的方式使各內部成員單位的業務部門全面掌握新的標準；再次，將標準化的業務規范固化在統一的財務業務系統和數據庫中，施工企業內部單位不得隨意修改；最后，施工企業相關管理部門對財務業務流程的執行情況進行持續監督，從而保證財務業務管理制度的標準化得到有效貫徹和實施。
五、結語
大型施工企業實現財務業務一體化，是以業務為主要依據，信息為核心，財務數據為主體的系統運作方式，使業務部門的流程處理實現規范化，各部門間的相關信息高度集成與共享。經過財務業務一體化的實施，能夠極大地提高業務和管理工作的效率，使業務與財務實現有機銜接，不僅資金管理、財務管理和業務管理流程更加具體化、規范化，施工企業的經營管控水平明顯提升，而且還能增強企業競爭力，所以說財務一體化管理對施工企業提升管理能力有著深遠的影響。
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