營商環境的變化精選(九篇)

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第1篇：營商環境的變化范文

[關鍵詞]電子商務 市場營銷 變化 應對措施

一、前言

隨著信息化時代的到來和計算機網絡的普遍應用，電子商務迅速發展起來。電子商務以計算機網絡為平臺，改變了傳統實物市場的營銷方式，創造了一個虛擬性的交易渠道。電子商務對市場營銷產生了巨大的影響，改變了市場營銷的外部環境、營銷理念以及消費者的消費觀念和消費行為。企業為了適應新的電子商務環境，必須改變傳統的營銷觀念、調整營銷策略，以滿足消費者的需求為中心，增強誠信意識，為企業樹立良好形象，提高企業的核心競爭力，才能在激烈的市場競爭中得到長足的發展。

二、電子商務環境下市場營銷的變化

市場營銷是指企業以顧客的需求為中心指導思想而進行的包含產品生產、流通以及售后服務在內的一系列經營活動。企業可以調整一些可控因素來適應外部環境的變化。電子商務的產生對市場營銷產生了深刻的影響，也給市場營銷帶來了一系列的變化。

首先是外部環境的變化。電子商務環境改變了傳統的市場營銷的外部環境。電子商務是以計算機網絡為運行平臺，將傳統的實物交易和真實的市場虛擬化。網絡傳遞信息具有及時和迅速的特點，電子商務是建立在網絡基礎上的，也具有網絡迅速的優勢。網絡沒有時間和空間的限制，打破了傳統市場營銷的地域限制，通過網絡傳播產品信息，使市場營銷發展成為全球性的市場。電子商務環境下，減少了市場營銷環節。傳統的實物市場營銷，需要在中間商的參與下完成。 而電子商務環境下的市場營銷，使消費者直接跟企業交易，省去了中間環節，在一定程度上降低銷售成本，能夠使消費者獲得利益。電子商務環境下市場營銷的交易和支付手段也發生了變化，傳統的實物市場是使用現金進行交易，而電子商務的虛擬化特點，使交易活動實現了無紙化交易。電子商務環境下的市場營銷節省了采集信息的時間，便于消費者進行選擇分析。網絡平臺為市場營銷提供了傳播信息和及時溝通的渠道。企業可以通過網絡展示產品的具體信息，進行廣告宣傳。消費者可以根據不同的信息來選擇自己所需要的產品，同時，可以和企業進行及時有效的溝通，表達自己的需求和看法，使交易雙方能夠方便溝通互動。

其次是營銷理念的變化。傳統的實物市場營銷的理念是推銷產品，而電子商務環境下的市場營銷則是以滿足客戶的需求為中心。電子商務縮短了產品的流通時間，降低了物流的成本，突破了地域的限制，使消費者和生產的距離得以拉近，拓寬了消費者的選擇領域和空間。電子商務環境下的市場營銷是以滿足客戶需求為中心的電子化銷售和服務。隨著市場競爭的日趨激烈，企業要想獲得長足的發展就必須依據客戶的需求迅速作出反應。電子商務使傳統的營銷理念和營銷方式發生了轉變。再次，改變了營銷策略。電子商務處于虛擬化的市場營銷環境，要求交易雙注重信用。傳統的實物市場是直接交易，但是電子商務是無紙交易，交易的安全性需要密碼、認證等措施來保證。電子商務環境下的市場營銷是以信用為企業生產和發展的根本。企業可以通過網絡平臺建立網頁或網站來展示自己的產品，增強誠信意識，沒有信譽的企業會通過網絡迅速擴展，不利于企業的發展。最后是消費者及其消費行為的變化。電子商務環境下，消費者通過網絡可以對商品信息加以分析選擇，以滿足自身需求。當消費者的需求沒有得到滿足時，可以向商家表達自己的想法，參與到新產品的研發過程之中。

三、電子商務環境下市場營銷的應對措施

1.轉變營銷觀念。電子商務環境下的市場營銷是以網絡為平臺，以信息技術的服務為基礎而發展起來的一種新興的營銷渠道。電子商務具有虛擬性，改變了傳統的實物交易的方式，在虛擬平臺上交易的方式，要求經營者改變傳統的營銷理念。樹立誠信意識，及時商品信息。對消費者反饋的意見及時溝通和回復。樹立企業的良好形象。電子商務環境下，企業迅速發展的前提是信息化的建設，企業應當與時俱進，通過網頁和網站展示自己的商品，自己的新產品、折扣信息以及聯系方式等，使消費者能夠在短時間內了解企業動態和商品信息，從而提高企業的經濟效益和市場競爭力。

2.拓寬營銷區域。由于網絡沒有時間和空間的限制，以網絡為平臺的電子商務就打破了傳統市場的地域限制。企業要具有全球化市場觀念，了解不同區域消費者的需求特點，從中選擇發展空間較大的區域作為企業的重點營銷區域。同時，樹立品牌觀，建立屬于自己的企業文化，豐富商品的內涵，引導消費者的消費觀念，進而影響消費者的消費行為。電子商務環境下的市場營銷沒有地域限制，擴大了企業的營銷區域和營銷對象。

3.調整營銷策略。現代營銷的基本手段是產品策略、定價策略、渠道策略以及促銷策略。電子商務環境下，企業應當提高創新意識，加快產品的創新，在對產品進行定價時要更加科學、靈活，采取無中間商的產銷一體的營銷渠道，利用網絡優勢產品的打折信息和促銷信息。電子商務環境下的市場營銷策略是以4C（以顧客為中心）為前提的4P（以產品為中心）決策，同時又融入4R（以關系營銷為導向）組合的營銷策略。

四、結語

電子商務環境下的市場營銷以網絡為平臺，以消費者為中心，改變了傳統的營銷觀念和交易方式，打破了地域限制。電子商務環境下的市場營銷已經發生了巨大的改變，要想在新環境下得到長足的發展，企業應當改變傳統的營銷理念，調整經營策略，擴大企業的競爭優勢，為企業的發展壯大提供有利條件。

參考文獻：

第2篇：營商環境的變化范文

一、企業工商管理簡析

企業工商管理是企業經營與管理人員圍繞企業發展經營需要、企業自身實際情況、外部經濟形勢、國家法律法規而制定企業經營管理制度、確定企業發展方向、開展經營管理行為的全過程。企業工商管理行為涵蓋了企業管理的全?^程，其中既包括了財務管理、人力管理、銷售管理等等內容，同時也包括了生產管理、日常管理等等內容。企業開展工商管理的主要目的是為了提高自身經營管理水平，有效降低生產經營成本，最終實現最大的利益產出。工商管理是一個動態的過程，企業需要根據經濟形勢變化、企業自身狀態變化、企業發展需求等等內容不斷調整工商管理思路，將工商管理的效果最大化。

二、工商管理的主要職能及關系

1.工商管理對企業的引導職能

工商管理是企業管理部門對企業經營施加影響的過程，有效促進企業發展、保證企業經營效率最大化是工商管理的主要職能，在這個過程中管理部門需要積極調整與引導企業內部更加高效地配合工商管理行為，真正將整個企業融合成為一個整理，全面落實工商管理的各項措施與規定。工商管理部門在發揮其引導職能時需要從兩個方面入手，一方面要積極引導企業各個部門之間按照統一的管理規定及發展策略開展工作，特別關注薄弱環節，從薄弱環節入手，發揮管理部門的職能，扎實推進企業內部的協調發展；另一方面工商管理人員應該對當地市場及國內外市場展開深入研究，積極開辟市場，并結合市場需要及同行業實際情況采取更為有效的管理措施，確保企業工商管理能夠時刻保持在行業前沿狀態。

2.工商管理對企業的服務職能

工商管理部門能夠為企業的生產經營活動提供重要支持，全面促進企業步入正確的發展軌道。工商管理的服務職能對企業的發展具有特別重要的意義，特別是在一些陷入經營困境的企業中，及時調整工商管理方式和工商管理措施有助于企業擺脫困境。而在生產經營狀態較好的企業中，企業管理人員同樣可以根據國內外經營形勢及行業形式有效預判企業未來的發展路徑，提前制定企業發展戰略，確保企業能夠保持高速增長態勢，有效避免企業進入發展誤區。綜上所示，工商管理的服務職能不僅僅著眼于當下，它更是企業未來發展的保障，企業開展工商管理活動的過程也是企業謀求生存與發展的過程，工商管理的服務職能在這個過程中得到了充分體現。而在新形勢環境下，企業有必要進一步完善工商管理的服務在職能，確保企業可持續發展。

三、新形勢環境下企業工商管理職能的不足及改進策略

1.企業對工商管理職能缺乏正確認識

很多企業在經濟高速發展形勢下獲得了良好的發展機遇，這也導致很多企業經營者對工商管理缺乏足夠的重視，他們認為只要按照現有策略繼續經營發展就能夠取得更好的業績。但是在經濟進入新常態后，國內外的經濟環境都發生了巨大變化，企業如果不能夠及時調整自身發展經營管理策略，則很容易陷入發展困境。因此企業必須調整自身觀念，提高對工商管理職能的重視，確保企業工商管理活動能夠落在實處，而不僅僅是一些規章制度，要根據企業自身情況采取更加明確而有效的管理措施，為企業發展創造良好條件。

2.企業工商管理專業人才缺乏

企業工商管理具有很強的專業性，如果未能經過深入研究學習并進行積極探索實踐則很難保證工商管理活動的高效與專業。當前我國高校雖然培養了大量的工商管理專業人才，但是中高級工商管理專業人才仍然處于嚴重短缺狀態，特別是很多人才缺乏豐富的工作經驗，無法將理論與實踐相結合，最終導致工商管理活動無法落在實處。在新形勢環境下，我們有必要進一步加強專業人員培養，從理論與實踐兩個方面入手，培養更多具有較強專業能力且能夠適應時代變化的工商管理人才。確保工商管理人才能夠為企業的工商管理活動提供重要支撐，共同構建全新的工商管理體系，促進企業不斷發展進步。

第3篇：營商環境的變化范文

關鍵詞：商務模式；戰略；差異問題

中圖分類號：F234.省略和辛巴克咖啡(Starbucks)等企業依靠獨特的商務模式進行創業并獲得巨大成功的事實。在新經濟時代的今天，商務模式仿佛是一個神奇的魔杖，具有點石成金的功能。因此，企業界和學術界對商務模式的關注越來越多，對商務模式創新的研究也越來越多。從某種意義上說，近代商業史中一些著名成功案例都說明了一個問題：這就是企業跳躍式地發展中都進行了商務模式的創新。這些企業創新用傳統戰略管理理論的觀點來看，實際上也是進行了經營戰略的變革。但與戰略相比，商務模式包含了傳統戰略理論框架在內的更為系統的經營構架，屬于德魯克所描述的“經營理論”范疇，更加強調了實現性和實踐性。瓊?瑪格麗塔等(Magretta，Stone，2002)在《管理是什么?》一書中指出，“商務模式”和“戰略”已經成為今日企業里被濫用的術語，盡管有許多人將這兩個術語交替使用，但商務模式與戰略不同。

對于如何正確認識與運用商務模式和戰略理論以及清楚地區別兩者之間的關系，國內外理論界一直存在一些分歧，且其觀點只散見于少量的文獻之中，而專門研究商務模式與戰略兩者之間關系的學者仍很鮮見。有鑒于此，本文主要從理論視野、環境認知、價值創造、價值分享和價值獲取等層面深入剖析商務模式與戰略兩者之間的差異，以期人們進一步澄清兩者之間的關系，進而指導企業如何進行商務模式創新等方面能有一定的啟發性。

二、理論視野差異分析

任何一種管理理論都是建立在一定的研究假設或出發點之上的，商務模式理論與戰略理論也不例外。研究假設或出發點是否合理和科學，直接關系到以此為基礎建立的理論是否具有科學性和可行性。換句話說，理論與實踐出現嚴重偏差，往往源于理論的基本假設或出發點對現實的偏離。為此，我們首先需要回溯到現有戰略管理體系的理論視野。

1．戰略理論視野

如圖1所示，傳統的戰略理論認為，企業面臨的環境分為環境、直接的產業競爭環境與內部環境。環境包括那些在廣泛的社會環境中影響各行各業的要素，如經濟、技術、社會價值和生活方式、法律法規以及人口資源生態環境等；直接的產業競爭環境包括：供應商、買家、新進入者的威脅、替代品生產商，以及競爭對手之間的競爭程度；內部環境組成要素包括企業擁有的資源、能力和核心競爭力等。對環境、直接的產業競爭環境、內部環境的分析，共同影響到企業的戰略意圖、戰略使命、戰略行動的制定。總體環境的分析著眼于未來，產業環境的分析重點在于了解影響企業利潤能力的條件和要素，而企業內部環境分析可以決定它能做什么，即它獨特的資源、能力、核心競爭力所能支持的行為。

在企業的內外環境中，產業組織范式理論強調，直接的產業競爭環境對競爭優勢和超額利潤的影響更直接(Van Neumann ＆ Morganstem，1953；Schelling，1960；Porter，1980；Brush，Bromiley ＆ Hendrickx，1999等)；基于資源的觀點和核心能力理論則認為，內部環境對企業績效的影響相對外部更為突出(Wernerfelt，1984；Stalk.1992；Prahalad ＆ Hamel，1990；Berney，1991；McEvily ＆ Zaheer，1999等)。

通過研究，我們不難發現：(1)上述產業組織范式理論、基于資源的觀點與核心能力理論能夠彼此一致的是，整個經濟、技術、社會價值和生活方式、法律法規以及人口資源生態環境等重要影響因素被視為對企業現實經營比較間接和遙遠的環境。因此，從某種程度上說，傳統戰略理論對經營環境的認知是靜態和平面的，各個子環境只有近遠之分，彼此之間缺乏有機的聯系，更沒有動態互動的關聯關系；(2)直接產業競爭環境或內部環境對企業的業績起支配作用導致了戰略選擇呈現單向、簡單和靜態的取向。其結果是企業已有的競爭優勢不能適應快速多變的市場需求，并造成競爭的同質化，超額利潤將難以維持。

然而現實生活中，如彩電和手機行業，經濟的全球化、爆炸性的技術、社會價值觀的更迭、顧客需求的快速多變等，都在發生著直接、頻繁的變化，它們直接影響著企業經營績效，給企業正常經營帶來高度不確定性和巨大的不可預測風險，而且各個子環境再也沒有遠近之分，彼此之間緊密地聯系在一起。如：企業與競爭對手之間由原來單純的競爭關系在某些場合可能變成了合作關系，既有競爭又有合作，即“競合關系”；企業上游供應商可能變成企業的競爭對手等。因此，戰略理論研究已經走到了每一個學科都要經歷的思維上的尷尬時期，部分原因在于理論視野過于狹隘和呆板，致使其對企業管理實踐中遇到的難題的解釋力有所降低。

2．商務模式理論視野

從源頭上看，商務模式作為一個專用術語最早出現在管理領域的文獻中大約在20世紀70年代中期。20世紀80年代，商務模式的概念開始出現在反映IT行業動態的文獻中，而直到互聯網在20世紀90年代中期形成并成為企業的電子商務平臺之后，商務模式才作為企業界的時髦術語開始流行并逐步引起理論界的關注。現在，人們對商務模式的認識開始超越電子商務企業而轉向一般企業，研究的問題更具一般性，即從信息管理領域擴展到了企業管理領域更廣闊的空間；研究視野方面，相對于傳統的戰略理論而言，更加強調環境的動態性和有機性。本文引入翁君奕(2004)用以界定“介觀商務模式”的全面環境互動模型(見圖2)作為新的環境分析框架很好地順應了商務模式理論研究和企業管理實踐發展的需要。

在全面環境互動模型中，原來的環境變成了企業賴于安身立命的平臺環境，直接的產業競爭環境被分成了三個子環境，即買家和供應商分別構成了企業開展經營所需的下游客戶環境和上游伙伴環境，而對手企業、新進入者和替代品生產商構成了頂板環境。區別于圖1的傳統認知，在圖2的立體式模型里，各個子環境之間是相互影響的，具體包括各個子環境之間一一對應的相互影響和各環境之間連鎖或多向關聯的相互影響。前者如客戶環境與頂板環境之間的關聯

互動，后者如客戶環境的變化引起平臺環境的改變，而平臺環境的改變又導致頂板環境的變化等。平臺環境的變化不僅可以直接改變客戶環境或伙伴環境，而且還會導致頂板環境的變化。

與傳統戰略管理理論不同，全面環境互動模型的一個最重要進展，是它把經濟、技術等間接環境直接納入研究視野，是既生動又嚴謹地刻畫了企業在制定經營戰略和日常管理中必須日益密切地留意自己腳下平臺環境變化的現實趨勢，而且在此基礎上企業可以根據平臺環境的具體狀態來觀察市場結構的變化，從而擺脫了戰略管理研究中出現的尷尬局面，大大地提高了理論對企業實踐中遇到的管理難題的解釋力。

三、環境認知差異分析

1．戰略理論對環境的認知

戰略理論的基本框架是由環境、戰略模式和組織三者構成的。此處本文主要討論戰略理論對環境的認知問題。

當今快速變化及不確定的動態環境已經是企業普遍面臨的事實。企業無時無刻不在與外部環境進行著信息、資金、人才、物質資源等方面的交流。當環境發生變化時，這些交流必然影響企業的資源及能力配置，進而促進戰略的變化。環境變化導致戰略變化，如：戰略范圍、資源使用、競爭優勢和協同作用的變化；組織結構發生變化；戰略執行過程中的變化等。企業戰略變化又導致形成新的環境，對環境變化和戰略變化關系的處理，經常使企業陷入危機。認識不到環境變化的企業，往往盯著企業內部的合理化，而對環境變化默然置之，當然就不會采取相應措施，以至陷入環境變化引起的危機之中。尋求在變化了的環境下的競爭優勢已成為當前企業戰略研究的首要問題，而對企業戰略環境的認識及其分析就顯得異常重要了。

早在將戰略思想引入企業管理之初，巴納德(1938)就指出，管理者必須審視環境，然后調整組織以保證與環境的平衡狀態，成功取決于與員工和組織與之打交道的外部機構的良好關系。后來的學者們對企業戰略環境的研究多少受到其思想啟發。安索夫(1965)認為，企業戰略主要是關心企業外部勝于企業內部，特別是企業生產的產品構成和市場，決定企業干什么事業，以及是否要干。安索夫把戰略管理過程看作開放的系統，要使系統得到最大成效就必須保證外在及內在的配合。所謂外在配合，是環境的變化程度和組織戰略動力之間的配合；內在配合，是戰略動力和戰略能力(如：組織文化、管理能力等)的配合。如果外在、內在配合得好，戰略就起指導作用， 組織活動成效就高；反之戰略就會流于形式，組織成效就低。安德魯斯(1967)將影響企業戰略的內部因素與外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S、W是指企業所具有的強勢和弱勢，O、T是指企業環境中存在的機會和威脅。這一框架的基本出發點是能夠給企業帶來競爭優勢的戰略都應該以己之長，攻敵之短，利用機會，避免威脅。

安德魯斯的分析框架明確指出了企業從外部環境和內部狀況兩個方面相結合作為企業戰略的出發點。科利斯和蒙哥馬利(1990)在哈佛商業評論上評價說：“企業競爭戰略的理論框架在很大程度上是由安德魯斯所構想的”。其后的學者們分別從兩個方面進行了大量研究工作，其中以強調從內部尋求競爭優勢的資源(能力)學派的學者們指出，環境的變化會減少企業資源和能力在當前使用中的價值。因此，面對復雜多變的環境，企業首先要找出環境變化和趨勢的早期信號，然后持續觀察環境變化和趨勢并預測其結果，其次要對未來的投入與產出進行深入剖析，最后在認知、學習、借鑒和吸收等一系列的行為過程中減少企業面臨動態環境下的不確定性和復雜性。

2．商務模式理論對環境的認知

相對于傳統戰略理論而言，學術界關于商務模式理論對環境的認知卻有著不同的看法。

翁君奕(2004)在分析了傳統的企業管理理論的研究方法后認為，對于企業經營系統的研究一般有兩種方法，即“黑箱”和“拆箱”方法。所謂“拆箱”方法將企業整體分解成各種具體的部分或職能活動加以分析，了解這些部分可能的功能和發揮作用的方式。這種方法主要應用于營銷管理、組織管理、運作管理、財務管理和人力資源管理等具體職能領域的研究。而“黑箱”方法是不具體或不著重分析企業內部的經營活動，而是根據企業外部投入或產出環境來確定企業內部應具有的特征或者分析已有的特征是否適應外部的環境變化，該方法適用戰略管理領域。如果根據特定的總體環境格局來進行企業的經營決策，就沿襲了戰略管理課程里的戰略計劃制定及其過程。但現實中企業經營的各個相關環境之間總是通過各種經營活動進行著復雜和密切的物質、資金和信息等各種資源的互換和交流。因此，很有必要把關注的視線深入到推動上述互換和交流過程的各種經營活動，特別是直接在各個環境之間起溝通和媒介作用的各種活動方式的組合，并進一步了解它們的不同組合對環境的利用效率是否存在重要影響。換句話說，各種經營活動有意義的組合，即商務模式創新是其充分利用企業外部環境的結果。賴國偉(2004)指出，所謂商務模式創新就是在以客戶為中心和以企業為中心的價值分析基礎上，對價值分析體系要素重新進行發現和定義，并對企業活動進行相應的配置、組合和協調，保證企業所有的活動與價值分析體系的一致性和適應性，從而捕獲技術創新、市場需求等外部環境要素變革引起的機遇，挖掘機遇帶來的客戶價值和企業價值。羅珉，曾濤，周思偉等(2005)在探索商務模式的經濟學解釋中強調，從根本上講，社會分工的演進進一步導致了信息的分散化和信息的不對稱，商業模式的創新實質上是一種基于信息不對稱下的企業家的機會主義行為，它可以使每一個市場參與者都能夠有機會來打破現有優勢企業的競爭優勢，獲取和創造出一種新的經濟租金。企業組織的環境越是處于變化中，市場信息越不對稱，也就越有可能產生熊彼特租金或企業家租金。這也說明了在市場中存在著還沒有被企業發現的市場需求。這種市場需求為商務模式的存在和創新提供了條件和土壤。

由此，現有商務模式理論認為，外部環境的復雜性和不確定性，如技術變革和市場需求變動，尤其是新經濟的出現，是誘發商務模式產生和創新的重要外部原因。在技術、市場和競爭發生著根本性變化的網絡經濟時代，無論是傳統企業還是新興的互聯網企業和高新技術企業都面臨著商務模式創新和選擇的問題。

四、價值創造、價值分享和價值獲取的差異分析

1．價值創造與價值分享

價值創造是戰略的永恒主題。翁君奕(2007)認為。主流戰略理論是以不完全競爭的賣方市場為前提的，即戰略定位理論、基于資源的觀點以及核心能力理論與不完全競爭市場是有關聯的。不完全競爭市場包括完全壟斷、寡頭壟斷和壟斷競爭三種類型，基本特征是行業中的在位廠商具有一定程度上支配價格的力量。在這里，作為供給方的企業定價能力越強，意味著作為需求方的消費者在市場交易中受到的忽視越

嚴重。所以，在各種不完全競爭市場理論中，消費者被當作不同程度價格歧視的對象而非平等或占支配地位的主體來對待。由此，我們推斷，按照傳統戰略理論，企業的價值是企業通過獨特的定位或所擁有的核心能力和關鍵資源創造出來的，因而不涉及與股東和經營者之外的其他利益相關者分享的問題。企業戰略管理的任務就是尋找更有利的、創造并獨享價值的機會和能力。

雖然商務模式理論也強調價值創造，但對價值分享卻存在著不同的看法。Amit ＆ Zott(2000)指出，商務模式是企業創新的焦點和企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源；Afuah和Tucci(2002)把商務模式看作是公司運作的秩序，公司依據它建立、使用其資源、超越競爭者和向客戶提供更大的價值，依據它獲利；Afuah(2004)進一步提出，商務模式是企業在給定的行業中，為了創造卓越的客戶價值并將企業推到自己獲利的位置上，運用其資源執行什么樣的活動，如何執行這些活動以及什么時候執行這些活動的集合；Rappa(2004)認為，商務模式明確了一個公司開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型；羅珉，曾濤，周思偉(2005)強調，商務模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。

上述觀點盡管表述不一，但其內在邏輯卻是一致的，即在新的競爭環境下，以往企業通過創新獨享超額利潤的最大化行為已經行不通，價值創造必須通過上游供應商、下游顧客、內部員工、股東或利益相關者等的分享激勵來實現。究其緣由，可以歸結為以下幾點：

(1)客戶經濟的主導地位致使廠商失去了價格支配力。互聯網技術以及電子商務的出現不僅改變了企業的生產方式，而且也大大地改變消費者的購買和支付方式。因此，客戶可能隨時改選其它企業的產品。為了獲得并留住客戶，企業必須給客戶提供額外的剩余。

(2)分散經營風險的需要。快速變化的技術和客戶需求的差異化給企業現有的戰略帶來巨大風險。因此，與上游重要供應商、下游客戶等結成戰略聯盟，更多地變交易關系為合作伙伴關系，與競爭對手在一定場合下相互合作，變敵對關系為合作關系，與它們分擔風險、共享利潤就成為企業的理性選擇。

(3)發現利潤區并創造價值的需要。由于資本的大量過剩、技術的快速擴散等因素致使進入門檻的降低，使幾乎所有現成機會都很快變成微利業務，于是總能領先一步發現消費者新的喜好和流行趨勢并借此創造市場價值就成為競爭優勢的真正所在。然而，這類發掘過程無法等待自己的資源和能力全部培育完整之后開始啟動，或者主要依靠自己的內部力量來完成，企業必須以價值分享機制調動關鍵利益相關者來共同從速發掘出新的價值。

2．價值創造與價值獲取

關于價值創造與價值獲取，理論界主要有兩種觀點：一種觀點認為價值創造與價值獲取是正確區分商務模式與戰略的分界線；另一種觀點則認為，價值創造與價值獲取在商務模式研究中同時并存。

Chesbrough ＆ Rosenbloom(2002)在論述商務模式與戰略兩者差異時指出，商務模式起始于為顧客創造價值，并圍繞價值來構建。盡管商務模式也關注價值獲取，但價值獲取與可持續性更應該屬于戰略范疇。另外，當前或潛在競爭對手對企業收益的競爭威脅居于戰略的中心地位，而在商務模式中并不處于中心地位。Allan Afuah(2004)也對商務模式與戰略進行了區分，認為戰略關注競爭獲勝、獲得優良績效和實現目標。從某種程度上說，戰略是關于績效的，而商務模式與“賺錢”有關。不過他也提到，商務模式應包括戰略和運營有效性的利潤導向方面，并與贏利息相關。Chesbrough(2003)指出了區別商務模式和戰略不同之處在于價值創造和價值獲取方面。商務模式的焦點在于“價值創造”，戰略的焦點在于建構一個“持續性的競爭優勢”。

針對價值創造與價值獲取歸屬問題，王偉毅，李乾文(2005)通過從創業視角對商務模式研究后認為，商務模式包含價值創造與價值獲取兩種機制。商務模式是一個綜合性概念，它并非指單純的贏利模式，但也沒有拋棄價值獲取的內容，而是將價值創造與價值獲取有機地結合起來，形成價值創造和獲取兩種機制在企業內部的平衡。這兩種機制也合理地說明了企業內部資源和能力與外部競爭優勢的內在邏輯關系。我國部分學者在商務模式研究中也將價值創造與價值獲取結合在一起。

這些觀點盡管不同，但都強調戰略具有競爭特征，通過建立并保持競爭優勢進而戰勝對手、獲取優良績效是戰略的主要目的和內容；而商務模式被描述成“一個將業務各個部分適配在一起的系統”，但是它并沒有把績效的一個關鍵面“競爭”考慮進來。企業早晚都會碰到競爭者，處理這個現實問題就是戰略的任務。

五、結束語

通過上述研究可見：1．在理論視野方面，與戰略理論不同，商務模式理論把企業間接環境直接納入研究視野，并視為企業賴于安身立命的平臺環境，同時根據企業管理實踐和理論發展的需要，把企業經營的各個子環境視為一個關聯互動的有機整體，擯棄了靜態的、僵化的傳統觀點。2．在環境認知方面，戰略理論強調在一系列的企業行為活動中減少或規避環境的不確定性和復雜性；商務模式理論則認為技術、信息、市場需求等環境的不確定性和復雜性為商務模式的產生和創新提供了條件和土壤。3．在價值創造與價值分享方面，戰略理論認為，企業的價值是其通過獨特的定位或所擁有的核心能力和關鍵資源創造出來的，而不涉及與股東和經營者之外的其他利益相關者分享的問題；商務模式理論則指出，在微利時代的今天，企業必須設立一個有效的激勵措施促使上游供應商、下游客戶、內部員工、股東或利益相關者等的共同參與，通過分享、激勵實現價值創造。4．在價值創造與價值獲取方面，戰略理論重視企業外部競爭與競爭策略，商務模式理論則關注企業內部經營、競爭基礎與依據；戰略理論強調戰勝對手獲取利潤，而商務模式理論則看重企業本身是否具有巨大的贏利潛力。

第4篇：營商環境的變化范文

根據國家商務部門的統計數據，截止到2013年底，中國電子商務市場交易規模達10.2萬億，同比增長29.9%。其中，B2B電子商務市場交易額達8.2萬億元，同比增長31.2%。網絡零售市場交易規模達18851億元，同比增長42.8%。電子商務這一名詞正切實地走進我們的生活中，并為我們帶來巨大的不可估量的經濟效益。電子商務使企業經營方式與生產組織形式發生了顯著變化，改變了傳統的商業模式和流程，已成為提升企業競爭力的強有力工具。

二、企業制度創新的理論基礎

有關于制度創新的理論，學界存在不少不同的觀點。比如：舒爾茨認為，制度是有關社會行為、政治行為與經濟行為的一種行為規則。筆者認為，對于普通企業來說，面對企業管理現實中存在的問題，必須從制度創新廣義的角度進行分析，制定相應的企業發展調整政策。

企業制度變革主要源自與制度的不均衡。在現實社會中，制度的非均衡普遍存在，當社會中出現的新制度所帶來的預期收益大于所付出成本時，人們就有意愿推動制度變革，就像電子商務的快速發展那樣。當然，這種企業制度變革的動力并非單單來自于外部壓力，很多時候企業內部經營矛盾的聚集也會帶來制度性創新。

三、影響電子商務環境中企業制度創新的因素分析

1.經營管理者認識不到位

很多適合發展電子商務的企業因為其固有思想不隨著市場經濟的變化而改變企業制度，必然會束縛企業的制度創新和發展。還有一部分企業誤把企業經營的電子手段或電子環境作為電子商務的中心去運作，不能準確地把握目標消費群體的整體消費特點，不能真正發展電子商務。

2.企業自身的軟硬條件不足

在電子商務環境中，企業要想進行制度創新就必須擁有適合其發展的軟硬條件，軟件主要是指企業的經營管理方式、發展戰略和企業管理制度等軟性因素，硬件則是指企業的信息化水平和管理團隊素質等因素。

現階段大部分國內企業還沒轉變到以客戶為中心的發展階段，企業的管理方式沒有向符合電子商務企業發展的扁平化管理方式發展。企業在信息化水平方面的問題也十分突出。企業雖然積極融入了電子商務的環境，但其自身的制度創新卻出現乏力。

3.宏觀發展環境和運營安全環境不佳

社會的宏觀環境與企業的現實發展和未來方向緊密相連，對企業的制度性創新產生重大影響。在電子商務快速發展的背后是網絡安全問題的愈演愈烈，信用問題是困擾用戶參與電子商務的最大問題。除此之外，電子商務缺乏安全有效的網上支付手段和信用體系，信用危機也嚴重制約著電子商務企業進行制度創新。

4.企業內部制度創新乏力

部分企業在企業產權制度、內部管理制度和企業文化上缺乏及時調整和適應經濟發展變化的能力，不能及時適應發展中出現的新變化，導致企業內部制度創新乏力。同時，電子商務企業組織形式的因循守舊制約著企業的快速發展。

四、基于電子商務的企業制度創新對策建議

1.創新經營管理者的管理理念

最主要的要從以下幾點做起：（1）加強交流。與已經取得成功制度創新經驗的電商企業進行交流，學習對方的有益經驗；（2）引進人才。企業要積極引進有創新思維且頗具能力的人才資源；（3）注重培訓。在培訓中注重培養員工的創新意識和發展遠見。

2.加強企業內部軟硬件建設

首先，投入資金，購買硬件設施，建立公司數據分析團隊。其次，建立完善的數據信息分享和反饋機制。同時，還要聽取基層員工的建議，為數據的進一步完善提供幫助。最后，加強宣傳，推動員工之間的信息交流。

3.深化市場經濟改革，構建公平安全的電商發展環境

政府是深化市場經濟改革、構建公平安全電商發展環境的主體，有關構建公平安全的電商發展環境，政府的第一要務是推動完善電子商務的法律法規，為企業電子商務的發展提供法治保障。不僅如此政府可以構建一批網上電子商務銷售平臺。各級地方政府可以根據本地區的經濟發展特征，推出稅收優惠政策，為當地企業進行一些更專業化的輔導，如電子商務培訓等。

4.強化企業內部制度創新

企業不僅要從內部，而且要從外部組織中實行全面創新，以達到面對多變的市場、廣域的市場，實現快速響應、提高服務質量、全面降低生產經營成本的目的。

第5篇：營商環境的變化范文

關鍵詞：經濟形勢；工商管理；現狀；對策

改革開放以來，中國的經濟發生了質的變化，在這樣的環境下，為了能夠快速的適應世界的發展趨勢，為了能夠適應當今的中國社會的需求，政府從管理的方法、管理的能力以及管理的觀念著手，對我國的工商管理進行一個大方向的變革。工商管理部門作為政府的職能部門之一，必須提出建設性的意見并其內部進行改革，以便適應當今工商管理的需求。然而，由于目前的思想觀念、機制體制、當前的經濟水平等多種因素的影響，導致當下的工商管理現狀改革和建設沒有沒有發生太大的變化，因此我們政府應重點抓工商管理部門，對工商管理的方法、觀念進行探索思考，再加以完善，發揮其工商部門的職能作用，給我國創造良好的、公平的競爭環境。

一、工商管理的概念

工商管理是指為了建立和維護市場經濟的秩序，通過市場監督管理和行政執法等機關，運用行政和法律的手段，對我國的市場經營主體、市場行為、市場秩序進行監督管理。市場經營主體、市場行為，它包括商品市場、生產加工市場、零售批發市場，有形、無形的市場等等，通過行政管理監督和行政執法等，實現我國的市場經濟統一、開放、競爭、有序的運行和發展，促進市場經濟在公平、公開、公正的競爭環境下正常的運行和發展，從而增強我國的綜合國力、提高人們的物質、文化、生活水平。

二、新經濟形勢下我國工商管理的現狀

在新經濟形勢下的影響下，我國工商管理工作存在諸多問題，本文主要從工商管理體制不完善、工商管理執法力度不強、工商管理人才欠缺等方面剖析我國當下工商管理的現狀，并針對存在的問題，一一提出相應的對策，為我國未來工商管理的發展打下堅持的基礎。

1.工商管理體制不完善

首先，工商管理體制是指導工商管理工作正常開展的重要導向。工商管理工作又與我國市場經濟環境的變化息息相關，當下我國的市場經濟正在飛速發展中，對比之前的經濟環境發生了天翻地覆的變化，因此要適應我國當下的經濟環境，工商管理體制勢必也要相應的隨著市場經濟環境的變化而發生變化。其次，就我國目前的現狀來看，我國的工商管理工作在開展過程、實施管理體制、監督等方面都存在著很多的不足，隨著互聯網的不斷壯大，地球村的出現，我們的市場經濟環境發生了巨大的變化，傳統的經濟環境轉型為互聯網式的現代化技術的經濟環境，但是我國的工商管理體制并沒有因此進行改變，還是沿用以前的方式在執行，因此導致工商管理工作、工商管理體制等方面沒有很快的適應當下現代市場管理的需求。最后，由于工商管理體制不完善，引發了諸多的問題，比如非法的經營主體的出現、假偽劣產品的盛行。現如今的市場經濟環境越來越復雜，并且趨向多樣化發展，因此政府必須快速完善我國工商管理體制，才能保證我國經濟環境能夠正常、公平、公正、有序的進行。

2.工商管理執法力度不強

首先，在工商管理工作過程中，執法也是工商管理的組成部分，嚴格、公正的執法對市場經濟環境關系起到調節作用，在開展工商管理工作時所運用的管理手段、管理方法，皆需要執法的幫助，而當下的市場經濟環境存在諸多不和諧、擾亂市場環境、市場秩序等行為，都需要嚴格的執法監督，才能改變現狀。其次，在我國市場經濟環境越來越復雜的情況下，影響工商管理執法的因素也越來越多，加之管理部門對工商執法的重視程度不夠和管理部門對工商執法效率的弱化，導致了工商執法力度明顯下降。最后，由于國家政府對工商管理法律法規的界定不清，導致工商部門面對一些違法違章的行為，不知是否該管理，這就導致工商部門的執法權與工商管理法律法規之間產生了矛盾，長此以往，工商管理部門的執法力在市場的地位和影響得不到重視，自然而然導致執法的權威性下降。同時，工商管理部門在執法過程中，會受到來自不同勢力的阻止和保護的施壓，嚴重影響工商管理部門正常、公正、有序的工作，盡管工商部門發現諸多非法經營個體、經營產品，卻無法遵循工商管理法律法規執行，造成工商管理在執法過程當中面臨著重重的阻礙。

3.工商管理人才欠缺

首先，人類的任何工作都離不開人而獨立存在，因而工商管理工作的開展也是圍繞人而進行的。而任何市場的競爭都是以人才的競爭為主，因此工商管理人才的優劣才是核心的要素。人是個體的存在，自身的能力強弱皆與自主的能動息相關，因此他決定著技術層面的不同。其次，我國在人才的培養上，將重點放在了知識的培養方面，而忽略了如何從根本上提高一個人的管理能力，如何激發一個人的管理潛能和創新、應變能力。最后，我國對工商管理專業人才的培養，相較發達國家來說不論從培養的手段還是教育的思想皆落后，這導致我國工商管理人才在創新方面、管理知識方面、實踐方面、管理專業能力、分析市場能力等方面皆有所欠缺，長期以往，導致了我國的工商管理專業人才出現嚴重緊缺的情況。

三、新經濟形勢下我國工商管理的對策

本文針對我國工商管理存在的現狀，提出了建立完善的工商管理體制、強化工商管理執法力、加強工商管理人才培B的對策。

1.建立完善的工商管理體制

首先，面對我國經濟的不斷發展，必須完善工商管理體制，才能應隨著社會經濟的發展，與時俱進的跟上其步伐。其次，工商管理部門除了要完善工商管理體制之外，并要對當下的工商管理工作進行全面的研究分析，了解當下社會經濟發展的趨勢，才能更加全面的知道當下的經濟情況，在此基礎上，工商管理部門才能對未來的經濟發展進行改革和創新。最后，當前經濟一直處在變化當中，因此工商管理部門不應停步不前、固守成規，要時時的與時俱進、不斷的拓展管理能力、拓寬工商管理的覆蓋面，提高工商管理的執行力，這樣才能更好的提高工商管理工作的效率。

2.強化工商管理執法力

首先，從執法的標準上國家政府要進行一個全面的優化，將目前所涉及到的工商管理執法相關的法律法規進行綜合、全面的調整，給工商部門提供確實有效的法律法規政策，在此基礎上，才能提高工商管理的執法效率，保障工商管理執法發揮最大的作用。其次，工商管理執法相關人員，應明確工商管理工作的執法意識，對工商管理執法的法律法規、各個標準有一個清晰明了的認識，這樣才能確保在工商管理工作中能夠做到有法可依、有法必依的法律效率。最后，在工商管理單位，應加強對相關管理人員的教育和培養，規范他們的執法行為和執法準則，這樣才能保障工商管理執法實施有效。

3.加強工商管理人才培養

首先，要培養工商管理人才的創新意識，只有具備創新的意識才能夠肩負起新經濟形勢下我國工商管理的相關工作。其次，在培養的途徑上，除了采用傳統的高等院校的教學原則，更應該加強工商管理人才的實踐能力。最后，在培養工商管理人才教育觀念、教育內容、教育手段方面皆因與時俱進，激發他們的自主能動性、獨立判斷能力、創新能力，增強社會的實踐能力，達到提升他們在工商管理工作中的綜合能力。

四、結論

綜上所述，基于研究工商管理的概念和現狀，了解到我國的經濟環境一直處在不斷發展變化當中，只有時時關注、明確我國工商管理的現狀，才能夠與時俱進的提出適應當下工商管理現狀的對策，國家政府應重視工商管理人才的培養，才能確保在未來工商管理工作中，保障我國工商管理工作公平、公正、有序的進行。

參考文獻：

[1]王軻柱，孫永波.高校工商管理本科專業如何培養應用型人才的若干思考[A].高教科研2006（上冊：校長論壇?教育改革）[C].2006年.

[2]馬云闊.創新工商管理本科專業人才培養模式的研究[J].西北工業大學學報（社會科學版），2007年03期.

第6篇：營商環境的變化范文

一、邁克爾·波特的五種力量競爭模型簡介

附圖

資料來源：邁克爾·波特《競爭戰略》華夏出版社1997年

企業是在一定行業中從事經營活動的。行業環境的特點直接影響著企業的競爭力。邁克爾·波特的競爭戰略分析認為，影響企業競爭結構及其強度的五種因素(力量)可分為：現有企業間的競爭、潛在競爭者進入、替代產品的開發、供應商的議價力量、購買者議價力量共五種影響行業競爭力量。

作為一個開放的市場而言，企業面對的市場是一個競爭的市場，從事相同產品或服務經營的企業不止一家，因此多家企業必然會采取各種措施爭奪客戶，從而形成企業間的競爭。就電影市場而言，隨著院線制的形成，電影企業間的競爭將從原來基本沒有，變得越來越強烈。

由于一種產品或服務開發的成功，或由于某種原因使市場的價值得到巨大的發現，會引起許多其他投資者的加入。這些新加入者既可以給該行業注入活力，促進市場競爭，也會給原來的企業帶來壓力，威脅他們原有的市場地位。由于進入門檻的降低，政策的進一步透明，電影市場的投資價值日漸顯現，高達20%以上的投資回報率使電影市場成為投資資本關注的焦點。可以預見潛在競爭者的進入將是院線制發展過程中一個顯著的特點。

產品或服務的價值或功能相似，能夠滿足消費者相似的需要，在使用過程中可以相互替代，因此提供這類產品或服務的企業之間就會成為相互的替代競爭者。作為提供精神文化消費產品的電影企業，其替代的競爭者有很多，比如電視傳播企業、音像制品行業、互聯網、酒吧舞廳等各種大眾娛樂場所，這些替代者均構成了對電影行業的競爭。

企業的經營活動需要各種生產要素。提供生產要素的供應商會在兩個方面制約企業的經營。一是供應商能否按時按量地提供企業所需的生產要素；其次提供的生產要素成本會影響該企業的利潤水平。所以供應商提供生產要素的能力、價格談判能力的大小以及企業尋找其他供貨渠道的可能性，是企業在市場環境中需要考慮的競爭力量。電影發行放映企業的供應商是上一級發行商或制片廠，他們的競爭能力在相當程度上會制約發行放映企業的生產經營活動。

用戶是企業的衣食父母。用戶的多少、用戶的實際購買能力將決定企業經營規模的大小以及企業的獲利能力，同時用戶的討價還價能力將會引起同行之間的價格競爭。電影發行放映企業的用戶可以是下一級的發行商，也可以是電影院，他們的競爭實力會影響企業經營戰略的制定和調整，隨著院線制的發展，作為用戶的電影院在院線中的作用將更為顯著。

二、傳統發行放映機制下的市場運作模型及五種力量的競爭分析(以一個省的電影發行放映業務的基本流程為例)

1.傳統機制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

(注：從1993年起國產影片可以直接向市縣電影公司發行)

2.傳統發行放映體制下的市場競爭分析

上圖概括了一個省級電影市場在傳統的發行放映體制下電影發行放映公司所處的競爭環境。從圖中可以看出，不論是省級電影公司，還是市級電影公司，均面臨著波特理論的多種力量競爭。結合當前院線制改革的實際，重點分析傳統發行放映機制下各級電影公司面臨的市場競爭狀況。

(1)地區市場的高度壟斷抑制了行業之間的競爭

傳統的發行放映機制下在一個地區只存在一個電影公司，形成了地區市場的高度壟斷，所以基本上不存在同行業之間的競爭。高度壟斷的行業管理雖然在一定歷史時期發揮了積極的作用，但由于缺乏相互競爭的壓力，必然造成企業缺乏改革和發展的動力，各級電影公司安于現狀，難以適應不斷變化的消費者需要。這種壟斷機制在一定程度上已經構成了對電影市場整體利益、特別是對消費者利益的損害。

(2)潛在競爭者的競爭能力難以體現

由于高度的行業壟斷造成潛在的競爭者難以進入地區電影市場，這使市場中的既得利益者處于有利的競爭地位。雖然從1993年起發行放映機制的改革試圖突破壟斷，但限于行業內部的重組，潛在競爭者進入的可能性基本為零。

(3)替代產品的滲透能力較強

從行業競爭模型可以看出，替代產品的市場競爭戰略是全方位的，對各級電影公司以及電影院都產生了影響，對比這幾年電視、互聯網等娛樂資訊形式的發展以及電影票房的逐年滑坡，可以證明這一點。由于發行放映的各級企業承擔的功能均比較單一，沒有形成產業化的集團對抗能力，造成替代產品的滲透能力較強，在文化娛樂市場中爭得了相當多的一批顧客。

(4)電影院的競爭地位較低

從競爭模型中可以看出下一級發行放映商選擇的市場供貨渠道單一，電影院沒有選擇發行商和影片的余地，造成購買者特別是影院的討價還價能力很弱，自身的利益難以得到有效的保證。

(5)供應商的談判能力不強

在一個發行壟斷的地區市場，影片供應商面對的是單一的發行商，雖然1993年之后國產影片的發行可以跨過省級公司直接向市級發行公司發行，但只是打破了省級公司對全省的壟斷，在市級電影市場，影片供應商仍然沒有選擇的余地；盡管具有較好市場預期的影片因比較稀缺，有利于提升這類供應商的市場地位，但總體而言影片供應商在市場運作中討價還價的談判能力還是比較低的。

綜上所述，在傳統電影發行放映的運行機制下，市場的競爭態勢表現為地區發行放映公司處于非常有利的競爭地位，其他三種競爭者的競爭能力較弱，因此地區發行商能夠基本控制當地市場，形成行業壟斷局面；但就整個電影市場而言，抵御替代品的能力是不強的。

三、院線公司的市場運作模型及五種力量的競爭分析

1.院線公司運作機制下的電影市場五種力量競爭模型

附圖

2.以院線公司為運作機制的電影市場競爭分析

院線公司是對電影發行放映經營者的重新組合，簡化了中間發行渠道，逐步形成發行放映一體化的、風險共擔、利益共享的經營實體。這種機制的改變，必然使得原來處于壟斷地位的地區發行商的競爭地位發生變化，而且與其他競爭力量的實力對比也發生了改變。

(1)在一個地區市場中形成了同行業間的競爭

可以很清楚地看出，在一個地區出現兩家以上從事電影發行放映業務的企業，形成了競爭的局面，由此大大削弱了發行商獨家壟斷而形成的非常有利的競爭地位。這種競爭對于打破市場壟斷，增強市場活力是非常有利的，因為生存的壓力迫使院線公司不能走老路，必須更新經營理念，提升營銷手段，注重規模和效益的關系，不斷改善服務質量，以增強企業的市場競爭能力。在院線制形成的初期，由于市場規劃還沒有系統地建立，各院線公司應注意避免早期市場的惡性競爭，保證電影市場的健康發展。

(2)潛在競爭者的進入門檻明顯降低

由于地區市場中競爭機制的引入，降低了其他投資者進入電影市場的門檻。為保證公平競爭的市場環境，要求市場信息是共享的，游戲規則必須共同遵守，這客觀上削弱了原有企業的在位優勢，降低了潛在競爭者的進入風險；同時為了增強競爭能力，形成規模經濟，現有企業會通過資本運作、共享市場份額的方式主動尋求合作伙伴，這也是潛在競爭者“借船出海”的一種途徑。

(3)替代產品的競爭能力相對減弱

電影與其他娛樂形式的相互替代競爭，在任何運行機制下都存在。成功的院線運行效率高，針對性強，能夠牢牢鎖住某個細分市場以獲得利潤的最大化，因此有較強的抵御替代產品的能力，所以院線制建立后，替代產品在某些細分電影市場的替代作用有所減小。

(4)影院的討價還價能力得到提高

目前影院與院線公司基本上是契約關系，處于平等的地位，雙方通過合同的方式規定各自的權利與義務，改變了原來機制下影院必須完全從屬于某級發行公司的狀況；同時這種契約關系不是終生制的，影院在合同終止后有選擇其他院線的權利，正如圖中出現的虛線箭頭表示影院可以“跳槽”，因此院線公司有必要處理好與加盟院線的關系，像對待顧客一樣，重視加盟影院的滿意度。在這個意義上講，電影院的市場競爭力得到了提高。

(5)影片供應商的討價還價能力明顯提高

第7篇：營商環境的變化范文

近年來，隨著經濟全球化的不斷加劇，科學技術的不斷進步，知識資本重要性的不斷提升以及企業變革進程的不斷加快，企業的生存環境發生了劇烈的變化，給企業經營與管理帶來了更大的不確定性與更高的復雜性。而此時能否擁有一支對環境變化產生快速反應的人才隊伍顯得更加關鍵。是否擁有高素質的員工、是否擁有充分發揮其能力的平臺，員工是否愿意發揮其內在潛能等問題正成為一個企業核心競爭力維持的首要問題。作為承載著這些問題的人力資源管理部門也就成為了企業比拼實力的前沿陣地。如何保持與戰略和目標的緊密結合并最終實現目標，保證員工技能的不斷發展，如何保持企業的創新能力以留住關鍵人才，人力資源部門的角色與職能顯得異常重要。已有不少文獻對人力資源部門成立的原因、人力資源部的結構、職能等進行了探討。但是，管理實踐始終是變化的，人力資源管理的具體職能也應當隨著變化著的管理實踐進行調整和深化。因此，本文基于供應鏈視角，對人力資源部門的在新形勢下的職能與定位進行研究。

 

1.人力資源部門面臨的挑戰

 

經營環境高度的動態性、復雜性與不確定性，導致企業需要快速的調整業務流程、組織結構來適應環境的變化，促使企業人力資源方面也必須快速調整來滿足新業務的需要，這給人力資源部門的反應速度、專業能力帶來了巨大挑戰。

 

80、90后員工成為目前職場雇員的重要力量，這些員工追求自我、崇尚個人價值的特點，帶來了企業人才的快速流動，經常導致崗位空缺、任務中斷現象。如何通過快速補給，及時給企業填充合適的人才亦是企業人力資源部門面臨的嚴峻問題。

 

信息技術的普及與進步，專業人力資源咨詢公司的涌現，越來越多的人力資源職能和業務被外包了出去。人力資源管理外包后，人力資源部門還做些什么呢，人力資源部門如何創造價值以突破被各種部門詬病的困窘呢?

2.人力資源管理與供應鏈管理的相似性

 

供應鏈管理是隨著全球化競爭的日益激烈、產品品種的多樣化、產品周期的縮短、顧客要求的提高，再加上政治、經濟、社會環境的巨大變化而產生的新興管理技術。企業為了提高競爭力，開始關注與供應商和銷售商的合作，通過與供應商等建立合作伙伴關系，構建供應鏈聯盟，從而形成利益共同體。供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，到制成中間產品以及最終產品，最后通過銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終形成一個整體的網鏈結構和模式。

 

人力資源管理，是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。

 

企業的人力資源管理與供應鏈管理有很多的相似性。

 

(1)目的。供應鏈管理追求在合適的時間、花費合理的成本、用適合的方式、把顧客或合作伙伴需要的資源傳遞給對方：人力資源管理也強調在合適的時間、花費合理的成本把企業需要的人力資源分配到合適的部門中和崗位上。

 

(2)流程。供應鏈管理的業務流程表現出較典型的供一產一銷鏈條，即制造商向供應商采購原料，經過制造商的生產加工，然后配送和銷售給零售商和最終顧客。而企業人力資源管理流程也表現出這種特點。企業從高等院校、人才派遣機構等組織獲取原料——招聘人才，通過生產加工——人力資源部門、培訓部門的培訓加工后，銷售給客戶——分配到各個用人部門和崗位，如圖1所示。

 

(3)要素。在整個供應鏈流程中，具有供應商、制造商、分銷商、零售商等角色;而企業人力資源管理過程中，也存在著供應鏈關系和各種角色。

 

在人力資源供應鏈中，人力資源供應商是和企業有合作關系的高校、獵頭公司、人才中介等;制造商就是企業內部的人力資源部門;零售商和客戶就是企業內部的用人部門或員工。

 

供應鏈管理的核心思想總結如下：

 

(1)非核心業務外包。制造商等核心企業將一些非重點業務或低效業務外包給供應商，以提高效能和節約資源，凝練自己的核心能力。

 

(2)拉動式管理“拉動式”管理就是以消費者的需求為出發點，以此來制定生產計劃，進行供應鏈上的生產管理、庫存管理和采購管理，以快速響應在“買方市場”背景下消費者多樣化和快速變化的需要。

 

(3)集成管理。供應鏈中的各個相關實體，應該拋棄傳統的競爭思想，樹立新形勢下的“競合”思想，通過各方的緊密合作，縮短產品開發周期、生產周期、流通周期，達到多贏的局面。當然，供應鏈的整合管理離不開多方的信息共享，尤其是現代信息技術的應用。

 

既然人力資源管理和供應鏈管理存在著諸多的相似性，那么供應鏈管理的思想亦可以應用到人力資源管理中去，以提高人力資源部門在企業中的價值和地位。

 

3.供應鏈視角下人力資源部門傳統角色的變化

 

(1)行政事務。這是人力資源管理的傳統職能，也稱為人事職能。主要包括人事檔案管理、人員的進出、工資、晉升、職務升降、崗位變動及獎懲等工作。它強調對人事制度的貫徹與實施，是管理活動的重要組成部分。從行政職能的角度上看，傳統的人事管理工作多屬于戰術性和行政性的工作，例如新員工培訓、基本技能的培訓、工資的計算與發放、考勤管理、組織文體活動、人事檔案管理等。這些大量的日常工作通常被稱之為“事務性工作”。

 

行政事務職能對于人力資源部和企業來說，價值不高，屬于非核心業務，根據供應鏈管理的思想，應盡量將此類工作外包;特別需要保留的工作也需要充分利用現代信息技術，提高處理的效率。

 

(2)人事管理專家。這一角色要求人力資源管理部門必須成為人力資源管理方面的專家，能夠就各部門遇到的諸如招聘甄選、培訓與開發、勞動關系、薪酬管理、績效評估方面的問題，提供專業性的解決方案，并且能夠設計和貫徹有效的人力資源管理制度，提升企業整體的管理水平。

 

專家角色對人力資源部人員的專業能力和素質提出了很高的要求。若企業人力資源部實力有限，可以借助于專業的咨詢公司來提供此類服務，再慢慢積累該方面的能力;該角色也要求人力資源部和業務部門緊密合作，能夠真正從客戶的需求出發來提供專家支持。

 

(3)員工代言人。這個角色要求當員工作為“弱勢群體”時，人力資源部需要成為員工的代言人。無論員工有多么高的知識能力和技術水平，在日常工作中都會碰到讓他們不滿意或者憤憤不平的狀況，這時他們需要發泄和傾訴，否則就會出現出工不出力的局面，甚至會離開企業而動搖軍心。所以需要人力資源管理者傾聽他們發泄的不滿和抱怨，設身處地地為員工著想，為他們提供幫助和支持，包括在技能和認知上的輔導，增強員工的素質與能力，保障員工的利益，提高員工的滿意度。

 

員工作為人力資源部最重要的客戶，需要重點維護。但很多企業人力資源部作為資方的代表，在員工關系管理方面做得遠遠不夠。供應鏈管理思想告訴我們，客戶的滿意和忠誠才能帶來長期的利益和價值，人力資源部需要加強該方面的角色和職能。

 

(4)戰略合作伙伴。這一角色是指要將人力資源部門提高到戰略地位，使企業的人力資源管理戰略和企業的經營戰略結合起來。企業長遠戰略的制定、經營目標的實現都需要有充足的人力資源保障，否則就是“空中樓閣”和“水中望月”。當企業的經營戰略發生調整或經營環境有巨大變化時，人力資源部必須根據這種變化迅速地調整人力資源戰略和具體策略，保障在執行企業任務時有充足的、勝任的員工供給。

 

該角色的有效實現要求人力資源部能夠與上下游緊密合作，在快速了解用人部門人員需求的基礎上，通過供應商體系的快速反應，迅速獲取企業所需人才，滿足企業戰略發展需要。

 

(5)變革推動者。企業的生存環境和市場空間正處于一個激烈變化的時代，企業要想生存和獲得發展，必須時刻關注外部環境的變化，并根據組織面臨的挑戰不斷進行變革。這時，人力資源部必須幫助和推動企業變革，因為，在變革過程中最關鍵的因素是“人”，人是阻礙變革的最大障礙。

 

該角色的實現，一方面要求人力資源部可以根據專業知識為企業的變革提供方向目標或恰當的變革方案;另一方面，人力資源部要和員工進行廣泛的溝通，去推廣“變革”產品，讓他們認識到變革所帶來的機會和利益，消除員工對變革的“無知”和“恐懼”。

 

4.供應鏈視角下人力資源部的新定位

 

(1)采購。采購是指供應鏈管理中制造商在一定的條件下從供應商手中獲取產品或服務作為企業資源，以保證企業生產及經營活動正常開展的一項企業經營活動。企業從人才市場上招聘人才的過程，也可視為企業人才采購的過程。但是，企業的人才獲取過程，和企業的原料采購過程，有觀念上的差別。企業在采購原料時，會大量的搜集信息，會對供應商的資質、信譽、產品性價比等多方比較，貨比三家，再做出采購決策。而企業在人員招聘時，比較重視的是對應聘人員的素質能力進行篩選，也就是只對原料進行檢測，而忽視了提供原料的供應商——學校、工作過的企業等進行考察和評價。人的很多品質和能力能夠隱藏，人性較為復雜，不像產品和原料那樣容易檢驗。所以，很多企業只重視人員測評與篩選，造成了后續的人企、人崗不匹配的問題。

 

因此，在采購環節，人力資源部門除了傳統的招聘職能外，還應有如下定位：加強與人才供應商的溝通;參與供應商的服務提供過程;對供應商的財務狀況、安全狀況等進行監控和評估;督促并配合供應商對工作流程和方法進行持續創新。

 

(2)生產。生產在供應鏈管理中是指制造商將原材料、零配件、原輔料等，利用相應的設備，按照一定的工藝和標準，進行加工、裝備生產半成品和成品的過程。本概念指的是制造性生產，提供有形產品的生產。人力資源部門的生產活動一方面指的是通過設計、研發適用于企業的人力資源規章制度、管理工具、人力資源方案，另一方面指的是對招聘進來的員工，按照企業的要求進行培訓和開發，使之成為能夠為企業做出業績的勝任員工。另外，由于“人”這種產品的動態性、發展性、多樣性特點，人力資源部門的生產加工也應該是動態化的、發展式的、多樣化的。

 

因此，基于生產職能，人力資源部門有如下定位：研發人力資源產品，為企業的有效運營和未來變革提供支撐(生產研發);開發不同層次、不同類型崗位的勝任特征(生產標準);根據不同員工，開發出有針對性和多樣化的培訓方案(生產排程);為幫助員工發展，設計出基于職業生涯的階梯式開發方案(產品升級換代)。

 

(3)營銷。對市場進行預測和對產品與服務進行準確定位，讓顧客更多的了解產品并產生購買欲望的管理職能稱之為營銷。對人力資源部門來說，營銷可以理解為2方面：一方面指將人力資源部門研發設計的人力資源產品銷售給各個需求部門，或者主動地引導各業務部門和直線管理者們重視人力資源管理，主動與人力資源部門合作，使用人力資源管理產品;另一方面，人力資源部門將培訓后的員工銷售給更需要人才的部門和更合適的崗位，也就是人員配置。從目前來看，很多人力資源部門把自己定位成一個被動的服務和支持部門，等待著其他部門的要求。因此，人力資源部門經常被其他部門忽視或詬病，認為人力資源部門不能創造價值。因此，人力資源部門更應該從營銷的角度，主動地去了解市場、創造顧客需求。

 

基于此，人力資源部門的定位如下：積極同業務部門合作，了解業務部門需求，主動為業務部門開發人力資源管理產品和服務(市場調查);將新的管理理論、管理方法、管理工具引入企業，積極推動企業變革(開拓市場);常規性地開展管理培訓，幫助各級管理者提升管理素質和能力(顧客體驗);幫助員工盡快適應新崗位，主動了解員工各方面的需求和變化(顧客服務)。

 

綜上所述，人力資源部門不應該僅僅定位于企業內部的支持或成本部門，而應該向供應鏈管理思想學習，定位于一個經營和價值部門。人力資源部門要像銷售部門那樣仔細去調查研究客戶的特點、偏好和需要，然后通過向外部人力資源供應商采購相關的服務來滿足內部客戶的需求;也可以通過自己的能力來研發和創造人力資源產品來服務于內部客戶甚至是外部客戶;甚至于人力資源部門可以參與到供應商(比如高校)的人才培養過程，以滿足企業本身快速變化的人才需求。

 

5.結論

 

在充滿競爭和變革的環境中，企業人力資源部門要成為企業發展的助推器，也必須順應潮流進行變革。人力資源部門要轉變觀念，主動去了解業務部門的需求和員工的需要，積極去研發人力資源產品，創造性的為他們提供服務，或借助專業咨詢公司和人力資源外包服務提供商去快速的、高質量的滿足企業各方面需要。人力資源部門要學習供應鏈管理的思想，把自己從一個被動的、內部導向的、職能式的部門，轉變成一個主動的、內外聯動的、戰略性的部門。

第8篇：營商環境的變化范文

一、社會風險因素

社會風險因素主要是指由于人文社會環境因素的變化以及房地產、土地等相關政策的變化對房地產市場的影響，從而給從事房地產商品生產和經營的投資者帶來損失的可能性。房地產市場的社會風險主要包括：

(一)政策風險

政策風險是指由于政策的潛在變化給房地產市場中商品交換者與經營者帶來各種不同形式的經濟損失。政府的政策對房地產業的影響是全局性的，房地產政策的變化趨向，直接關系到房地產投資者的成功與否。房地產業由于與國家經濟發展緊密相關，因此，在很大程度上受到政府的控制，政府對租金、售價的限制、對外資的控制、對土地使用的控制，對環境保護的要求，尤其對投資規模、投資方向、投融資的控制，以及新稅務政策的制定，都對房地產投資者構成風險。在未實現完全市場經濟的條件下，政策風險對房地產市場的風險尤為重要。因此，房地產商都非常關注房地產政策的變化趨勢，以便及時處理由此引發的風險。

(二)房地產審批風險

房地產審批風險是由于開發商報建以及辦理各種手續的過程不順利或者受到阻礙帶來的經濟損失。房地產開發商要如期進行房產開發，首先要經過建設行政主管部門的批準，這就要求開發商的報建工作順利進行。房地產開發投資成本高，工期的延誤可能會帶來巨大的經濟損失，文件審批在政府任何一個管理部門受到阻礙都會影響預期收益，所以，房地產審批風險一直倍受房地產開發商的重視。

(三)城市規劃風險

城市規劃的變動對已經建成的、正在建設中的以及將要建設的房地產商品的價值量會產生影響，其負面影響就是給房地產商品經營者帶來經濟上的損失。

(四)區域發展風險

區域發展風險是指由于周圍環境的房地產商品發生變化而影響其它房地產商品的價值和價格，為投資者帶來損失的風險。區域發展風險主要體現在兩個方面：近鄰地區發展風險和類似地區發展風險。

二、經濟風險因素

經濟風險因素主要是指一系列與經濟環境和經濟發展有關的不確定因素，它們的出現會對房地產市場產生影響，這類風險因素可以分為以下幾類：

(一)市場供求風險

任何市場的供給與需求都是動態的和不確定的。這種動態的不確定性決定了市場中的經營者收入的不確定性。因為經營者的收入主要是由市場的供給和需求決定的。房地產市場中的經營者所承擔的這種風險比其它市場要大些。因為房地產商品的價值受供求影響的幅度很大。這種由于供給與需求之間的不平衡而有可能導致的損失，就是供求風險。只有對房地產供求關系做出客觀的判斷并進行科學的預測，把握房地產市場供求變化的客觀規律，才有可能避免該風險的發生。

(二)財務風險

財務風險是經濟風險中的一大類，它主要是由于各種財務因素發生變化而給房地產商品經營者帶來的各種損失。財務風險又可以分為以下幾類：通貨膨脹風險、資金變現風險、開發費用變化風險、稅率變動風險。包括：通貨膨脹風險、資金變現風險、開發費用變化風險。

(三)融資風險

房地產融資風險是指融資方式和條件發生變化對房地產投資經營者帶來損失的可能性。房地產商品是一種資金密集型商品，商品投資生產者對非自有資金的依賴性很強，外部資金條件一旦發生變化，便立即影響房地產商品的正常生產、經營活動。與融資風險有關的因素可分為：“樓花”融資風險、房地產按揭風險。

三、技術風險

技術風險是指由于技術方面的不確定性給房地產開發商和經營者可能帶來的風險，表現在開發商對房屋戶型設計、功能要求、科技含量、工程質量、材料選擇等的掌握上。造成技術風險的因素很多，主要可分為以下幾種

(一)建筑施工技術和工藝革新的風險

采用不同的或新的施工技術，其可靠性是不完全確定的，存在失敗的可能性，另一方面還會增加試驗成本。因此，這樣的損失一旦出現就會增加開發商或投資者的成本，并依次轉移到商品的經營者身上。當然，建筑施工技術和工藝的改變產生的風險是一種低概率風險。

(二)建筑設計變動或計算失誤風險

建筑設計變化或設計計算錯誤可能給投資者增加房地產開發成本或造成其它損失。設計變化主要是指建筑物設計的風格、流派等等的變化，這種變化將影響施工成本、材料成本以及建筑物建成后的出租和銷售。設計的準確性直接影響房地產商品的量和可靠性，一旦發生計算錯誤，已建的工程有可能需要砸掉重建，從而給開發商造成經濟上的巨大損失。

(三)施工事故風險

施工事故風險是指施工過程中出現各種事故而造成房地產破壞、人的傷亡、機械設備損壞等損失。這類事故一旦發生，便會發生事故處理費和各種補償費，同時影響整體工作氣氛并延遲工期。這些損失變成開發成本的增加，而且也會轉移到商品的成本中而成為商品經營者的損失。

(四)信息風險

信息風險是指因信息不精確或錯誤、信息短缺、信息處理緩慢、信息傳遞錯誤等造成損失的可能性。與房地產市場有關的有許多種信息，例如，建材價格信息、地價信息、設計信息、施工隊信息、招標信息等等。對這些信息掌握的不及時或管理的不完善都會間接增加房地產商品的開發成本。

(五)建筑材料改變和更新風險

裝演潮流的變化或其它原因可能會導致建筑材料的更新和改變。如果建筑材料需要更新和改變，一方面會迫使施工工藝隨之變化，還有可能影響到原有的設計，因此會造成建設成本的增加：另一方面，材料更新可能導致材料成本上升，或者造成原有材料的浪費。這些增加的成本或浪費的材料變成開發商的損失，其中一部分損失會轉到房地產商品經營者身上。

四、經營風險

經營風險是指房地產企業在生產經營過程中，由經營因素引起的風險。經營風險可能是由于企業經營決策失誤或管理混亂等內部因素引起的，也可能是由競爭對手實力變化引起的。經營風險一般被看作軟風險，也是影響房地產投資項目風險的一個重要因素。經營風險的大小一般可用企業的盈利和盈利增長率來衡量，如果較穩定，說明經營風險較小：反之，風險較大。造成經營風險的因素主要有項目策劃風險、項目管理風險、合同糾紛風險三種。

五、自然風險

自然風險是指由于各種自然原因對房地產商品的生產過程和經營過程造成影響，以及對房地產商品產生直接破壞，從而對房地產開發商和經營者造成經濟上的損失。自然風險主要包括：自然災害風險和氣候災害風險兩大類。自然災害風險包括：地震、泥石流、滑坡、崩塌等；氣候災害風險包括：風暴、

雨雪等災害。這些風險出現的機會很低，但是一旦出現，造成的危害是相當嚴重的。

綜上，針對這些風險因素及時預測和發現可能存在的風險，采取相應的風險控制措施化解、調節、控制風險因素，以回避、消除和降低風險事件發生的概率以及風險損失的程度，從而最終實現降低房地產投資者預期收益損失。主要通過風險回避、風險預防和風險抑制三種方式控制風險。

(一)風險回避

風險回避是指房地產開發商通過對房地產投資風險的識別和衡量，發現某項房地產投資活動可能帶來風險損失時，事先就避開風險源地或改變行為方式，主動放棄或拒絕實施這些可能導致風險損失的投資活動，以消除風險隱患。一般意義而言，風險回避是處理房地產投資風險最強有力、最徹底的手段。

在實際的房地產投資活動中，開發商常用的風險回避措施有：

1　放棄或終止某項可能引起風險損失的房地產開發活動。在房地產投資決策階段，開發商常常通過可行性研究來進行房地產投資風險的識別和衡量，放棄在風險較大的某個時間、某一開發位置，或以某種物業類型和投資方式乃至整個開發方案進行的房地產開發活動。在前期階段，基于對地塊自然屬性、社會屬性或有關部門對地塊使用的規劃要求的深入調查，放棄購買不合格土地，終止開發活動。

2　改變房地產投資開發活動的性質、地點或工作方法。在投資決策階段，開發商通過可行性研究發覺在某地塊進行商業樓宇開發風險較大，而進行住宅開發市場前景樂觀且收益有保障，此時開發商通過改變開發性質從而回避開發商業樓宇的風險；又如，開發商通過可行性研究發覺在某地塊進行住宅開發成本高、位置差，而另一塊宗地卻比較適合，因此開發商改變開發地點從而回避在原地塊開發帶來的風險。

(二)房地產投資風險預防

房地產投資風險預防是指房地產開發商在房地產投資風險損失發生前采取某些具體措施以消除或減少可能引致風險損失的各項風險因素，實現降低風險損失發生的概率，同時也能達到減少風險損失程度的作用。風險預防措施可以是一種行動或一套安全設備裝置，開發商在深入研究風險損失是怎樣發生的基礎上，在風險損失發生前將引發事故的風險因素或環境進行隔離，即切斷風險事故鏈，從而預防風險損失的發生。

1　在投資決策階段，開發商預防風險的首要任務是建立一支高水平、多學科的開發隊伍，把握國際、國內和地區當前和今后的政治、經濟形勢，經濟政策、產業政策和發展規劃以及擬開發地區的基本情況，諸如工商業狀況、人口結構與密度、居住條件、基礎設施現狀、建設規劃、交通和污染情況等，了解和掌握該地區商服業、住宅、工業分布情況及未來發展趨勢等，理性研判該類物業的市場供求狀況并進行科學的項目可行性研究，合理評價和選擇開發投資方案；其次，要樹立全員正確的風險態度，加強風險資料搜集、整理和比較，強化對房地產投資風險管理理論的研究和學習，高度重視企業風險管理；最后，要建立風險管理制度，制定科學的考核標準和獎罰措施，并在實際中嚴格執行，建立健全風險管理機構，編制并推行風險管理計劃。

2　在開發前期階段，開發商應主動與地方政府、各專業管理部門、金融機構、原土地、地上物所有者搞好關系，密切雙方聯系，征得其理解和支持；了解地塊的自然屬性、使用屬性及地下埋藏物情況，以適當的方式在適當的時機購買土地；及時同有關部門溝通，獲取對地塊使用意圖的確認，妥善處理征地、拆遷和補償問題；委托水平高、信譽好的勘察、設計單位進行勘察、設計，并就初步設計方案與政府有關管理部門進行溝通，認可后方才進行詳細設計，同時嚴格控制設計進度及設計質量；根據資金需求量、使用時間和融資成本確定最佳融資方案；及時落實建設條件并根據開發商自身招標能力、管理能力、工程特點、工程規模等選擇適當的招標、發包方式，嚴格承包商和分包商的資格審查，并選擇合適的合同形式簽訂工程承包合同。

3　在工程建設階段，開發商應明確工程開竣工日期，確定質量標準和進度、質量、安全要求，嚴格審查承包商和分包商的施工組織設計、技術方案，特別是新材料、新技術和新工藝的應用，以及承包商和分包商的進度、質量、安全保證體系并督促其落實進行設計交底，嚴格控制設計變更，做好現場施工日志并注意資料收集和保存，按時支付工程預付款、進度款，確保按施工總進度計劃和年、季、月進度計劃進行施工，妥善、及時處理施工索賠與反索賠；堅持以人為控制中心，從人、材料、機械設備、方法和環境五個方面嚴格進行質量、安全控制，建立健全質量、安全負責制；嚴格按概預算控制建筑成本；加強工程監理，定期視察現場，定期、及時召開現場例會以及臨時協調會等。

4　在房地產租售階段，開發商應充分了解市場需求，包括供求狀況、消費者購買力和消費偏好、房地產市場競爭程度、競爭規模及競爭方式、房地產市場的性質、結構及發育程度等，并結合所推出物業的特點制定營銷策略，進行房地產市場合理定位，確定房地產的租售價格，同時在考慮成本及投資收益目標前提下選擇適當的租售渠道及營銷方式，通過廣告、宣傳推廣、人員推銷及促銷措施，明確房地產租售指標，制定營銷獎罰制度，加強營銷人員的業務培訓；在租售后階段應選擇那些管理水平高、經驗豐富、服務周到和信譽良好的物業管理公司，建立健全物業管理制度、收費體系及收費措施，加強物業管理人員上崗培訓；配備消防器材，及時對建筑物及附屬設備進行定期檢查維修并消除火災、事故隱患等。

第9篇：營商環境的變化范文

所有的企業都存在于周圍的微觀和宏觀環境之中。微觀環境因素包括那些直接影響企業履行其使命的供應商、營銷中介、顧客、競爭對手、公眾等。宏觀環境因素包括那些影響企業所有行動的、較廣泛的社會力量，例如政府政策、社會經濟水平等。企業就是在與以上環境因素的互動中不斷做出應對和調整，從而使企業發展壯大。所以，任何一種環境因素的變化都需要企業隨之做出應對。

正如《陰符經》中所說：“得機者萬變而愈盛，以至于王；失機者萬變而愈衰，以至于亡。”企業如能及時應對環境的變化、準確抓住變化所帶來的機遇，那么，企業的發展壯大指日可待。

著名的英特爾公司CEO安迪·格魯夫正是在這樣的理念下，根據大環境的變化，審時度勢，帶領著英特爾公司成功轉型。

英特爾公司早年把自己定位為一個存儲器公司，與此同時，日本的存儲器廠家相繼登臺，日本廠家采用“使用戶能以驚人的低價購買到高質量產品”的削價戰略迅速占領市場，英特爾公司連續6個季度出現虧損，面臨著被擠出自己一手開發的市場的嚴重威脅。因為，當時的英特爾，在所有人的心目中，就是存儲器的代名詞。管理層圍繞是否放棄存儲器業務展開了激烈爭論，然而，爭論越是繼續，英特爾的經濟損失也就越大。在這場僵持不下的爭論中，總裁格魯夫當機立斷、力排眾議，頂住層層壓力，堅決砍掉了存儲器生產的業務，并把微處理器作為企業新的生產重點。

這是一次對英特爾公司具有劃時代意義的轉變，格魯夫稱這樣的轉變為企業的“戰略轉折點”。格魯夫說，所有的企業都是根據一套不成文的規則來經營的，這些規則的變化是時常的，有時甚至是翻天覆地的，然而，沒有事前的明顯跡象為這種變化敲響警鐘。因此，能夠識別風向的轉變，并及時采取正確的行動以避免沉船，對于一個企業的未來是至關重要的。在格魯夫的眼里，做一個追隨者是沒有前途的，只有不斷順應環境的變化，適時、勇敢的實施改革，甚至是革命性的創新，引領企業成為時代的弄潮兒。

著名經理人郭士納，在IBM陷入嚴重的經營危機時，臨危受命。入主IBM之后，他的第一份工作就是認真分析企業面臨的各種環境，并做出了正確的調整，僅用兩年的時間就摘去了IBM虧損的帽子，并在隨后的十年間，成功地將IBM從制造商改造為一家以電子商務和服務為主的技術集成商，使垂亡之中的IBM獲得重生。