財務管控方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務管控方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：財務管控方案范文
12月4日，浪潮集團在京舉行“柔性共享精細管控――浪潮管控服務型財務共享方案會”，業內首提“管控服務”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財務云之后又一洞察集團企業精細管控需求、引領行業發展趨勢的扛鼎之作。在“互聯網+”時代大環境下，云計算、大數據等數字技術創新速度與日俱增，管控服務型財務共享是大型集團性企業財務共享中心戰略的必然選擇，也是浪潮加速推進云戰略落地、加快產品云化升級、促進企業云應用、持續引領高端的重要舉措。
浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯網+”驅動財務管理模式創新》主題報告中詳細介紹了“互聯網+”時代下企業的創新與變革及“中國制造2025”對財務管理提出的新挑戰，闡述了“浪潮管控服務型財務共享方案”的定義和價值。
據介紹，相對于傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，新型的“管控服務型”財務共享解決方案以“借助共享模式、加強財務管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業財一體”的新模式，幫助集團企業實現共享中心與財務管控之間的深度融合。方案所擁有的業財一體、移動應用、精細智能運營、影像電子雙檔案等亮點，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標準化和跨區域多元化等四方面價值，成為大型企業優化提升、管控升級的全新全面的解決方案。
浪潮財務共享服務應用的標桿企業――中國交通建設股份有限公司現場分享了應用成果。同時，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設股份有限公司、中海石油氣電集團有限責任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業集團有限公司等大型集團企業取得了良好的應用實踐，獲得一致認可。
未來的財務共享中心是業務財務一體化的共享中心，不僅涵蓋財務業務，人力資源、集中采購、市場管理、信息技術等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業管控的發展趨勢，更是發展中蘊藏的機會，浪潮將充分利用自身技術優勢，順應“互聯網+”發展趨勢，不斷提升研發與創新能力，助力企業互聯網化，與中國企業共同成長。
第2篇：財務管控方案范文
關鍵詞：大型施工項目 財務管理 資金集中管控
1 中鐵建工程項目財務資金管理現狀
在項目建設過程中，自身管理水平參差不齊，項目資金管控存在極大風險。項目對合同工作不重視，合同文本不送達到財務部門留存，造成財務部門執行合同無依據，合同評審存在“走過場”的現象，合同存在不少未結算超付款等行為，建設資金管理沒有全面且合理的資金流動預測與控制，財務資金調控無從下手。
2 集控方案整體規劃思想
財務管理主要圍繞資金集中管控實施，整體建設方案分為三個層次，業務層、管理層、運營保障層（信息系統實施）。集控管理模式需要在規范的業務層上建立：統一財務機構、統一人員管理、統一業務規范、統一管理考核制度。針對業務規范統一管理，需要從下面兩方面來理解：一方面上級單位制定的業務標準可以控制下級單位的資金使用業務；另一方面，財務核算模式應當在資金集中管理的基礎上建立標準化核算體系，解決賬套分散導致的財務數據不集中的弊病，實現財務數據集中匯總與分析的目標。
3 某某項目財務集控方案具體實施
3.1 某某項目集控方案整體規劃
xx集團某某項目全面實施合同與資金的集中管控，并將五個子公司參建項目部納入管控范圍。橫向以“合同管理為源頭，資金管理為主線”，縱向實施“一級管理，兩級核算”。信息系統從合同簽訂、結算到資金計劃編制、支付，全部業務鏈條統一部署，對合同、資金計劃與支付實行標準化管理。流程管理方面重點對某某項目的合同結算、資金計劃編制、資金支付三項流程按照“PDCA”法不斷優化。實現以局指揮部為財務管理核心，各參建項目為主體的“財務集控中心”。
3.2 某某項目集控方案具體實施
3.2.1 核算體系。會計核算科目及核算關系直接采用集團標準科目體系。因集中管控業務的特殊性，某某局指及分部對集采原材料核算和應收應付科目的使用進行了特別規劃。
3.2.1.1 集中采購業務核算方案與物資業務數據接口實現方式
①集中采購業務核算方案。在某某項目指揮部（以下簡稱指揮部）原材料中的16項材料由指揮部集中采購，統一供應，同時“營改增”的改革，引起集采材料發票需分別開給各個分部進行單獨抵扣。因此而產生的材料采購業務與以往的業務不同，同一批次材料點驗了兩次：a局指揮部在體現集采業務模式，既點料入庫；b局指發料給各參建項目部出庫的同時，參建項目也需根據供應商開據的發票點驗入庫。
②物資與財務科目的對賬解決方案。物資部的材料科目繁多，通過實地調研某某項目物資采購類別，將物資體系編碼與財務原材料科目重新映射。具體方案為：首先根據核算需要將物資編碼的第一級和第二級整理并錄入到財務核算系統的原材料科目輔助系統，其次當發生物資出入庫業務時，財務在憑證中同時錄入對應的財務科目和物資輔助科目。在查詢時，只需查詢該財務科目下的輔助項余額表即可實現兩套核算體系的對應數據。
3.2.1.2 局指與分部往來核算業務規范。為了實現資金集中管控，在實際實施過程中某某項目只開立了一個銀行賬號，用于對外資金收支業務，由局指代管，分部不允許開設銀行賬號，同時局指為分部開通了POS機，以滿足日常零星開支。大額資金必須由外部銀行賬戶收支。
分部與局指在該銀行賬號下設立虛擬內部結算戶，用于茅臺項目內部交易結算業務。銀行賬號資金情況反映為某某項目的資金存量（局指內部戶+分部內部戶=銀行存款+POS機余額）。
當發生代收業務時，局指賬戶收到款后做兩筆業務單據：①局指根據外部銀行到賬通知單做外部銀行賬戶收款并轉到分部內部戶，局指編制內部轉賬憑證，同時生成內部賬戶到賬通知單；②分部根據內部戶到賬通知單編制對外收款憑證。在局指與分部的內部往來通過實施“資金管理系統”實現局指對分部資金的集中收支管理和對外債權債務管理。對內實現了資金監管，對外實現了資金收支統一管理。
3.2.1.3 跨法人憑證數據合并查詢方案。在跨法人的財務管控模式下，財務核算體系實行“兩級核算”。在建立了統一的“資金管控”平臺后，標準化業務流程和財務核算體系為“財務業務一體化”的實現提供了標準化的業務數據與憑證數據。因此，參建分部與局指的賬務合并數據具有很高的合并分析價值。通過在某某項目建立統一的抵消方案（如上述原材料采購單方數據抵消），實現局指與分部賬務數據的跨法人集中，即建立同一建造合同下的多賬套數據合并抵消方案。
3.2.2 合同與資金管理
3.2.2.1 建立規范標準的合同管理體系。合同管理是財務管理的源頭，是建立資金計劃管理的基石。通過建立標準的合同臺賬，將合同管理信息納入標準化管理。合同結算與債權債務關聯，債權債務數據與資金預算、資金支付申請關聯。
3.2.2.2 資金計劃全面管控，資金支付集中管控。資金計劃由局指揮部財務部審核把關，物資設備、經濟管理、財務、工程管理等相關分管責任人簽批，最后由項目經理批復，實現了大額資金使用有計劃、有會簽，有效地控制了資金風險。
3.2.3 財務集控中心
財務集控中心人員以局指揮部為管理核心，以各分部財務人員為業務管控主體，實行集中辦公，集約式管理。在不改變原有組織架構的同時重新劃分崗位職責，建設原則為：在不打破法人界限的前提下，建立高效、穩健、容錯率高的財務集控中心財務團隊。具體劃分如表1。
表1 財務集控中心崗位職責分配
■
崗位職責劃分明確是建立完善的員工激勵約束機制的前提，在茅臺項目部根據崗位和工作內容不同分別制定了不同的薪酬標準。對資金計劃的編制執行工作重點考核，以提高各分部對資金計劃編制的水平。
3.2.4 財務分析與決策
通過標準化數據實施，業務數據與總賬憑證數據無縫對接，實現了業務數據到財務憑證數據的平滑轉換。憑證自動生成功能覆蓋了除日常費用報銷業務外所有業務數據。在規范制單信息的同時，大幅提高了會計人員工作效率。“資金集控系統”的上線運行，對某某指揮部的財務管理工作起到了積極的作用和良好效果。
4 結論
資金集中管控不僅僅是一個財務管理問題，會涉及企業的資源配置、戰略管理、公司治理、組織結構與權力分配等問題，并從多方面影響著企業資金流轉以及企業價值的創造。因此，還需在施工企業大型項目財務集中管控的應用效果等方面繼續研究。
參考文獻：
[1]陳斌.施工企業集團財務集權管理機制的建立[J].水運工程，2009（08）.
[2]李紅珊，林泉.大型施工企業財務集中管理淺析[J].鐵道建筑技術，2009（11）.
[3]楊松剛.論施工企業“法人管項目”下的項目財務管理[J].財政監督，2010（16）.
第3篇：財務管控方案范文
關鍵詞：責任成本 降本增效 成本管控 項目管理
大牛地氣田經過長期高速、高效開發后，由于“三低”的氣藏地質特征，后期的穩產形勢十分嚴峻，且成本不斷升高，給采氣一廠的后期發展帶來諸多難題，要想繼續在石化系統內保持較高的經濟效益，持續打造低成本、高效益氣田，就必須探索一條對成本實行有效管控的新路子，苦練內功、降本增效才是當前采氣一廠能否突破創效瓶頸的關鍵所在。近年來，面對油價持續走低，集團公司對上游板塊大幅壓減投資和成本，油田企業靠規模擴張、高投入拉動的生產經營模式難以為繼，華北油氣分公司處于持續虧損之中，采氣一廠天然氣處于微利狀態。如何平穩度過“極寒期”是擺在我們面前的現實問題，需要廣大職工齊心協力，出主意、想辦法、共同度過難關。當前，局、分公司正處于扭虧減虧關鍵時期，采氣一廠作為全局最大生產單位，可以說天然氣的效益生產直接決定了局、分公司扭虧減虧目標的實現，直接關系到每位員工切身利益。在“極寒期”下，必須強化費用管控主體責任、做降本增效的先鋒。
一、采氣一廠成本費用管控現狀
近年來，采氣一廠堅持“一切成本都可以降本減費，一切工作都可以優化增效”的理念，通過全面預算管理、全員成本目標管理、樹標創效管理，加強企業內部制度建設，強化成本費用管理和細化核算等，成本費用管理從粗放型逐步向精細化管理轉變，做到事前規劃、事中控制、過程監督，事后評價，費用水平逐年下降并維持在較低水平，實現了降費增效，提升了企業經濟效率。采氣一廠在成本費用控制方面主要開展了以下工作：領導重視，以財務為龍頭引領生產經營管理；以全面預算為突破口，細化成本費用控制；以全員成本目標管理為抓手，落實節點管控責任；以“樹標創效”為切入點，有效控制重點成本；以制度建設為保障，提升成本費用管控水平。
盡管近年來費用水平逐年下降，與往年成本管控水平比，取得一定的成效和進步，但與先進單位的成本管控工作水平相比，成本控制仍然存在著許多不足，存在著思想認識不夠高、成本管理理念落后，管理效果不佳的現象。
二、成本費用管控體系建設思路
（一）成本管控思路要從單一成本管理向系統成本管理轉變
管控對象上的系統性：通過對企業成本構成、成本行為的全方面了解、控制與改善，對企業成本管理對象進行全方位、全系統、全流程的管理。
管控內容上的系統性：既重視直接生產成本，更要重視隱性成本；既要重視生產經營活動中的成本，更要重視投資活動中的成本；既要重視企業生產經營活動中的內部成本，又要重視企業外部產業鏈中企業的成本。
管控方法上的系統性：對所有成本管控必須掌握在一個大的方式方法的框架內，然后根據不同的成本管控內容，采取適合性的差異解決辦法。
（二）成本管控意識要從要我管理向我要管理轉變
企業的成本可以說無處不在，“左右不了價格、但是能夠優化降低消耗量”每個環節、每個崗位、每位員工都有一定成本節約空間，因此成本管理需要大家的共同參與，企業所有人員都是成本管理的主體，都應該是主動推行者。只有樹立起員工的成本意識，只有員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利的得到貫徹執行和應用。企業的所有部門都要主動進行成本管理，要將成本管理融入企業生產經營全過程，引導各部門重視成本管理和控制，變少數人的成本管理為全員的參與管理，變“要我管理向我要管理”的主動管理意識，從而形成人人為企業降成本、增效益做獻的良好氛圍，自覺進行成本管理。
（三）成本管控方向要從短期效益向長期效益轉變
一個企業成本控制達到一定水平的時候，可以說完成了基本的初級管理階段，隨著企業經營增長方式的轉變，成本管理水平的提高，必須調整成本管控思路，從低成本向合理成本轉變，從短期效率向長期效益轉變。即以提高總效益為目標，通過提高工作效率，提高勞動定額，提高產能來消化固定性的成本，降低單位成本。以利潤為導向，考慮到成本、產量、技術、氣價等相關因素之間的關系，通過提高成本效率來增加附加值，以企業的長期發展和競爭優勢為重點，通過一定的投入，比如采用新的技術設備、新的工藝過程、員工培訓等，幫助企業獲得競爭優勢。
（四）成本管控主體要從業務部門向基層單位轉變
企業發展到一定階段，傳統的成本管理已不適應企業發展的要求，必須改變目前企業將成本管理職能和管理工作落腳于財務部門和業務部門的現狀。采氣一廠現行的高度集中式成本管控方式，雖然加強了廠部對成本的總體控制力度，但是弱化了基層單位作為成本費用直接耗費者的主體責任，在一定程度上制約了基層單位成本管控積極性及主觀能動性。為貫徹落實“開源節流促提質增效”中心任務，提高全成本管控積極性和成本使用效率，通過四大原則即產量、工作量與費用相匹配原則、“權責對等”原則、效益優先原則、從緊管理、強化執行、總量控制、動態調整原則，擬定費用下沉方案，明確實施步驟，核定修理費、站場維護費的最高限額，減少外委勞務，降低成本支出。
三、成本費用管控體系建設方案
（一）明確定位，落實各級成本管控責任
按照采氣一廠、業務部門、基層單位和班組各級不同定位和職責，進一步明確各自的責任成本管理工作重點，努力形成“四位一體、上下協同”的責任成本管理體系。采氣一廠要引領責任成本管理的主攻方向，指導、監督、考評業務部門和基層單位責任成本管理，推行成功做法和先進經驗；建立健全采氣一廠定額及勞務指導單價體系，引導健全責任成本管理考核指標體系，實現分系統考核到單位、分崗位考核到個人，既要體現團隊協作精神、又要展示個人業績。業務部門要加強供應商資源庫管理，建立勞務隊伍“黑名單”；科學確定項目管理模式、過程管控監督、嚴控項目預算外支出；執行集中采購、資源集中等管理制度，有效開展降本增效工作；加強重點項目成本監控與分析預警，落實扭虧脫困目標及建立長效機制。基層單位要嚴格執行費用管控方案和責任預算，做好生產要素配置和優化，將成本責任分解到各個班組；配合業務部門對施工方案、材料物資、臨時工程、現場管理等進行過程管控；組織在全隊范圍開展修廢利舊、設備保養競賽、搶險突擊隊等活動；落實對班組成本指標考核；提高成本分析質量和應用水平。班組重在加強落實執行。嚴格執行基層單位安排的生產計劃、化學藥劑加注計劃，保障氣井穩產；定期開展設備維護保養，保障設備正常運行，延長使用壽命；修廢利舊、降低損耗，降低材料支出。以降本增效為出發點，發揮主觀能動作用，自主動手降成本，減少外委工作量。
（二）突出核心，全面提升項目成本管控能力
項目是企業成本的管理之根，只有緊緊抓住項目這個核心，不斷提高項目成本管理水平，才能提升企業整體成本管控能力。
突出項目過程管控。必須重點抓好施工方案、招投標、材料物資、現場施工、項目驗收、工程結算及核算分析七個環節。施工方案要堅持 “技術入手、經濟結束”，做到“六項”優化，即設備選型優化、人員配置優化、現場布局優化、工藝流程優化、關鍵工序優化、工序銜接優化；招投標管理做到“三不準”，即不準未經招（議）標就安排隊伍，不準使用“黑名單”或信用不良隊伍，不準勞務隊伍未簽訂合同就上場施工；材料物資要注重抓好“量”的控制，即：實際消耗數量與設計數量是否匹配，物資材料質量與技術要求是否匹配；現場施工管理，重點做好隱蔽工程備案管理，嚴格現場簽證管理；項目驗收管理，重點解決工程項目驗收流于形式的問題，發揮驗收做為保證工程質量最后一道關的作用；工程結算兼顧程序與效率，做到結算工作量準確，結算價款有依據；核算分析要做到核算口徑正確、臺賬齊全、定期開展、動態監控、經濟評價。
（三）分析對標，著力提升成本管理短板弱項
在樹標創效活動中，每季度業務部門會定期“電力、甲醇、泡排劑”等材料消耗指標，各基層單位和集氣站場在各類材料消耗指標上差距懸殊，各單位要通過“曬成本”，分析問題找差距，深入剖析查短板，加強改進提升，努力奮起直追。
著力開展后進單位幫扶工作。解決“木桶效應”、“二八現象”，關鍵在于有目的、有針對性地幫助后進單位、薄弱項目突破成本管理障礙。要發動“補短板、提弱項”攻堅戰，業務部門管理專家到現場進行專業指導，找到“病灶”，根除“病根”。要充分學習借鑒標桿單位的先進管理經驗進行樣板復制。在管理力量、業務指導、操作規范等方面幫實勁、求實效。
（四）挑戰極寒，全面抓好降本增效工作
采氣一廠要通過全面、深入開展降本增效活動，強化資源集中管理，優化資源配置，降低管理運行成本，提高資產運營效率，努力實現內部挖潛增效和節支降耗創效。開展“挑戰極寒、降本增效”系列活動。在全廠成立電力、藥劑、其他材料、站場維護等4個專項減費小組。電力管控方面，采用“指標考核，月度分析”管理模式，通過推行“三分五手三表一線”管理法、“三一線”管理法，藥劑管控方面，通過對甲醇、泡排劑和污水處理藥劑的精細化管理其它材料方面，深化“十個一”降本活動，成立技術攻關小組，開展修舊利廢，站場維護方面，建立排隊優選機制，推進搶維修項目關聯工作。
（五）三線四區，重點推進單井經濟評價工作
細化成本核算，夯實基礎工作。 “三線四區”經濟運行模型能否有效落地，成本精細核算是基礎，按照“誰受益誰承擔”原則分項分攤歸集到氣井，夯實效益評價基礎。優化生產運行，優化措施作業。制定不同銷售條件下的配產優化方案，分類治理低效無效措施。加大生產、技術和成本的雙向優化，嚴控無效益措施。通過回過頭看效果，走出去看先進，再深入看提升，將創效增效不斷深化。汲取勝利油田實踐經驗，采氣一廠通過單井效益評價，使氣價與成本運行動態相聯，創新工作方法，以效益為導向，建立應對油氣價波動的市場化、系統化、動態化的生產經營新模式，促進三大計劃融合，實現“無效變有效，有效變高效，高效再增效”，實現氣田、區塊、單井的效益分級，系統優化，指導效益開發。
四、結論與認識
從企業成本管理的實踐中充分認識到企業的成本管理是一項系統工作，要把各項成本控制在合理范圍，必須要有一個完整的管控體系來保證，通過成本管控體系的有效運行，才能真正形成縱向管理到底、橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后無縫隙的成本控制的管理格局，才能系統的控制和降低成本，持續的保持合理的成本水平，才能確保成本控制在最佳狀態。在不斷提升基礎管理水平的同時，不斷的去探索和思考，努力從體制、機制、理念、管理等諸多方面進行完善和創新，切實控制各項成本費用支出，努力實現企業持續、穩定、健康發展。
參考文獻：
[1]群偉.淺議加強國有企業成本費用控制的對策[J].投資理財 107
第4篇：財務管控方案范文
關鍵詞：企業信息化 環境 財務管控模式 設計 運行
目前，新技術、新材料、新能源不斷涌現，就IT業來說，新一代信息技術的代表是云計算。云計算使得移動互聯網、物聯網飛速發展，它是移動應用、互聯網、大數據的基礎，是新一代信息技術的心臟，也是企業財務管控模式設計和運行的最佳解決方案。由于受企業所處的行業特性、發展戰略、經營模式、企業文化等多種因素的影響，企業的財務管控模式設計需要從財務管理涉及的每一個環節深入思考，充分利用云計算技術，遵循內部控制規范的要求，保證管控模式的健康運行，推動企業財務管理的規范化、科學化、精準化。
一、簡述企業信息化環境中的財務管控的重要性
1.實現企業資金的合理利用
資金是企業經營正常運行的血液。在企業信息化環境中，如何保證資金使用的安全性，如何提高資金使用的效益性，設計科學的財務管控模式尤其重要。由于網絡技術的發展，銀行支付手段日新月異，很多企業普遍采用網銀進行資金歸集、調撥和支付，逐步減少現金支付和支票支付手段，實現資金支付的便捷，掌握資金的流向，保證采購貨物或勞務的真實性。此外，企業委托銀行理財日益盛行，通過購買銀行理財產品，提高資金的收益率。所以，財務管控需要充分了解現代支付手段和理財方式，設計不同層次的權限和管控流程，實現企業資金合理利用的目標和效果。
2.有利于提高財務管理效率
財務核算是財務管理的基礎工作之一。但隨著財務核算軟件的普及，企業普遍建立了會計電算化系統，會計核算人員從繁瑣的核算工作中解脫出來，更多地參與資產管理、成本控制、財務分析等活動。在企業信息化環境中，企業在崗位設置和人員配置方面，往往要求財務人員身兼多職，增加了財務管理工作的多樣性。同時，財務信息是企業信息的核心，所有的企業信息都與財務信息相關。在實現資源共享的前提下，財務人員需要將各種信息進行加工處理，提供準確的財務信息，從而增加了財務管理工作的復雜性。為了提高財務管理效率，企業需要設計科學的財務管控模式，按照內部控制規范的要求，實行不相容職務分離控制，在信息處理系統中設置相應崗位和權限，設計合理的處理流程。
二、分析企業信息化環境中的財務管控存在的相關問題
1.資金管理過程松散
目前，很多企業都采用資金池方式管理總部和下屬企業的資金集中收付，只是通過網銀將幾個子企業的銀行賬戶掛入總部銀行賬戶進行管理。而一個子企業開立一個基本銀行賬戶外，還存在幾個或多個一般結算賬戶、臨時賬戶、專用賬戶。這增加了管理資金的難度。同時，資金的收付在每個經營（投資）項目前期就可能發生，其與整個項目經營過程都存在聯系，如果資金管理系統沒有跟經營業務系統（合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺）及時關聯，就存在資金管理的漏洞。這增加了管理資金的風險。因此，企業資金管理過程普遍存在松散的問題。集權后如何分權和管權？企業需要通過制度建設和財務管控模式設計來制衡，使得資金合理利用，提高使用效率，促進企業資源優化配置。
2.財務管控方式過于簡單
隨著信息化社會的不斷發展，財務管理工作呈現出上述的多樣性和復雜性。而傳統的財務管控方式仍只是人管人或人管機（即主要通過財務人員的主觀意識和價值判斷參與財務管理的整個過程），由于主觀意識或“內部控制人”的干預，財務管理容易擺脫制度的約束，使內部控制流于形式，往往造成巨大的財務風險。而且簡單的財務管控方式，只是從財務的角度發現財務領域的問題，對引起跨領域連鎖反應的信息處理缺乏必要的手段。在企業信息化環境中，很多信息需要各部門，各專業技術人員協同處理，形成立體的管控模式，多管齊下，才能快速地全面地解決問題，提高經營管理效能。因此，財務管控方式應該采用多種技術手段，不僅要人管機，還要機管人（即結合企業管理制度和計算機信息系統，通過計算機信息系統對每個工作環節的審批權限和稽核關系進行監督和信息反饋），以應付復雜多樣的財務管理工作，保證企業經營健康運行。
三、探討企業信息化環境中的財務管控模式設計和運行
1.財務管控模式的選擇
現代企業財務管控模式大致分為集權式管控模式、分權式管控模式、混合式管控模式。集權式管控模式便于推行和實行統一的財務決策，保證子企業的規范運行，降低經營風險，但容易降低子企業經營的積極性和創造性。分權式管控模式便于快速應變市場環境，提高經營的靈活性和競爭性，但容易獨立于總部控制之外，難以實行統一的經營決策，存在較大的經營風險。由于大企業集團（特別是國有大中型企業）防控風險意識逐漸提高，所以集權式管控模式被大多數企業采用。然在企業信息化環境中，云計算信息技術的應用，對集權式管控模式提出挑戰，采用混合式管控模式更能發揮集權式與分權式管控模式的優點，在降低經營風險的前提下，使得企業總部決策結合統一性和靈活性，子企業經營具有積極性和創造性，搶占市場，保證集團利益最大化。
2.財務管控模式的設計對象與原則
財務管控模式設計的對象狹義上是指在財務信息系統范圍內的會計核算系統、資金管理系統、稅務管理系統、財務分析系統、財務風險控制系統；而廣義上應該包括財務信息系統范圍外的業務平臺，如合同管理平臺、項目管理平臺、采購信息平臺、勞務信息平臺等。只有按照業務流程和審批流程建立各環節的信息庫，實現內外部資源共享，并賦予必要的權限管理，財務管控才能體現財務信息的全面性和準確性，從而采取相應的控制措施防范風險。
財務管控模式設計的原則是：
（1）綜合性。財務管理雖然是企業管理的一部分，但它貫穿于企業經營的全過程。在企業發展戰略方面，財務管控模式要適應于財務戰略目標，包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等；在經營管理方面，財務管控模式發揮控制、監督、反饋的功能；在人力資源方面，財務管控模式要參與績效考核與評價、收益統計與分配的活動，所以財務管控模式設計需要綜合考慮企業經營的各個領域。
（2）系統性。企業必須尋求各個領域的管理系統的結合點，并且了解各系統的關鍵控制點和處理規則，運用信息技術手段建立查詢、審核、監督、反饋、評價功能，使各系統信息能夠交互傳遞和控制，形成企業資源網絡體系，提升工作效率。
（3）制衡性。由于混合式財務管控模式需要兼顧企業決策的協調性和靈活性，所以在設計財務管控模式時，企業需要考慮其應當具有制衡效果。制衡性原則要求企業完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節，同時，還要求履行內部控制監督職責的機構或人員具有良好的獨立性。
3.財務管控模式的設計方式
財務管控模式的設計分為橫向設計與縱向設計。財務管控模式的橫向設計是指在企業組織架構確立的基礎上，根據財務信息系統跟其他各個領域的管理系統的業務依存關系，按照財務管控模式構建的綜合性原則和系統性原則，設計各個管理系統的溝通機制。財務管控模式的縱向設計是指根據企業經營業務流程和審批流程，按照財務管控模式構建的制衡性原則，設計信息流的傳遞和控制機制。
財務管控模式的橫向設計包括會計核算與全面預算、應收應付與合同管理、資金管理與項目管理、工資核算與人力資源、投融資管理與發展戰略等跨系統的聯系。企業應當了解各個環節的關鍵控制點及控制措施，形成一種動態的評價機制。
財務管控模式的縱向設計包括資金活動、采購業務、資產管理、銷售業務、研究與開發、工程項目、擔保業務、業務外包、財務報告、全面預算、合同管理等業務的單向聯系。按照企業管理制度與審批權限，信息系統對業務流程進行記錄和控制，形成一種動態的監督機制。
4.財務管控模式的運行
財務管控模式的運行基礎是搭建信息收集平臺。由于云計算信息技術的發展，子企業及項目部可以共享總部的企業資源，同時，企業領導層不管身處何時何地，都可以通過移動辦公審批文件。所以，混合式財務管控模式在企業信息化環境中，可以快速、及時、靈活地處理好集權與分權的關系。在企業層面，總部只需根據內部控制規范“三重一大”（企業的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業務）的要求，集中部分的財權與人事權，包括資金管理和財務主管委派制；在業務層面，子企業可以利用總部資源和信息系統處理相關業務，由于共用同一套信息系統，總部能夠方便地隨時監控子企業的經營運作情況。對于子企業除“三重一大”外的決策信息，可以實行備案制。履行內部控制監督職責的機構或人員需要定期總結、評價內部控制的實施效果，修正內部控制缺陷，建立反舞弊機制，保證財務管控模式的健康運行。
四、總結
總之，在企業信息化環境中，財務管控模式的設計和運行是現代企業經營管理的必經之路。財務管控模式設計必須綜合考慮企業所有信息，充分地利用網絡技術，正確地處理好集權與分權的關系，形成內部控制體系的一部分，降低經營風險，更好地為企業服務。
參考文獻：
[1]王紅霞.企業財務管理中存在的問題及對策分析.中國外資，2011年第14期
[2]謝虹.民營企業財務管理存在的問題及對策分析.時代金融，2012年第06期
[3]高燕.項目成本控制探析.現代商業，2011年第07期
第5篇：財務管控方案范文
關鍵詞：財務轉型升級；財務人員；財務部門
一、財務轉型升級的意義
財務轉型升級是要從記賬型財務轉為價值創造型財務，這種轉變確實很難，但這是財務人員必須要做的事情。財務轉型不僅僅是企業高層重視的問題，而是財務人員是否具備轉型的意識和能力的問題；財務部門僅是后勤支持服務部門，還是價值創造部門，是財務部門通過工作所帶來的實實在在的業績來確定。
二、目前企業財務現狀及存在的問題：
（一）企業財務現狀：1、建立健全財務管理制度和管理體系。2、統一了各礦區成本核算體系，強化成本管控，降本增效工作落到實處。3、強化財務動態監控和分析，為領導決策提供有力支撐，通過對標分析找差距，提出解決辦法；并統一規范各車間分析內容。4、合理籌劃，用足用好財稅政策，節稅效益顯著；5、規范各項工程項目核算流程，并實行項目負責人制度。6、加強全面預算管控，發揮預算管理在量化經營目標、優化資原配置和成本費用控制的作用，全面預算涵蓋到各車間及職能部門。7、加強往來欠款的清收，壓縮非生產性資金占用。8、進一步優化資產結構，合理調配閑置資產、處置不良資產，切實提高資產質量。
（二）存在的問題：1、全面預算的事中控制需進一步加強，沒有通過系統工具進行有效控制，導致預算與實際有偏差，預算執行、分析、考核未能充分發揮其應有的作用。2、成本核算涉及業務多，工作量大，沒有一套有效的成本核算系統支撐，需要手工計算分配，人為因素多，輔助生產核算細化程度不夠，沒有與內部市場化相結合，不能達到精細化管理要求。3、財務信息化有待進一步提高，目前物流系統不能與總賬系統兼容，全面預算系統與國資委預算不統一，各管理公司用友預算系統處于可用可不用的狀態，不能取總賬數據，與全面預算的管控作用相背離。
三、財務轉型升級需要解決的問題及措施
（一）全面預算管理方面：提升全面預算管理水平，運用全面預算管理工具加強成本管控，充分發揮全面預算的戰略保障作用。進一步推進全面預算管理工作，控制企業日常活動、分散經營風險、優化資源配制，實現企業綜合全面的管理。一是準確、科學合理的制定全面預算指標，并將作為一個管理工具和管理標準，對企業各部門進行過程管理和控制，并將作為部門績效考核的一項重要內容。二是關注全面預算不僅僅關注預算編制本身，而要達到預算目標確定、預算編制、預算報告、預算監控、預算考評等完整的預算管理循環，將預算控制貫穿于整個經營活動全過程。三是為全面預算建立起配套執行、控制機制，強化預算考核加大成本費用控制力度，從材料消耗、動力、人工等方面制定詳細的定額，控制成本費用列支，對費用報銷、資金支付和會計核算等相關業務都要以預算目標為依據，設置預算預警機制，變人控為機控，通過全面預算系統的監管，進一步提高資金使用效率，達到控制成本、節約增效的目的。
（二）成本核算及成本管控方面：一是借助用友系統成本管理模塊的開發，完善成本核算系統，制定統一的核算模式。結合成本對象、成本項目、要素費用等重要成本內容，通過成本核算系統對費用歸集、費用分配、成本計算的過程來實現成本處理的業務流程，達到成本核算與全面預算相結合，使財務管理科學化、會計核算規范化、費用控制合理化。二是對于成本控制，需要對成本費用構成設定配套的控制方案，各部門將依據方案執行，通過成本核算系統加大成本的管控。認真做好成本的預測、預算、控制、核算、分析和考核，降低消耗，節約費用，提高盈利水平，達到降本增效目的。三是在成本模塊的開發中要明確哪些方面需要事先控制，哪些方面需要事中控制、哪些方面需要事后分析，達到盡可能用最低的代價保障最高的生產效益。在正常生產運作的情況下，做到最低儲備、最少人力、最低費用。四是為了完成降本增效的目標，并結合成本核算管理系統的要求，成本控制工作需分為三個大環節：預算環節、生產執行環節、 監控環節。
成本控制達到的效果：一是制定合理準確的材料耗用定額，降低材料耗用成本。二是規范生產需求計劃提報，監控計劃領用情況，控制庫存儲備。三是備件現場跟蹤管理，壓縮備件儲備資金，降低備件管理成本。四是生產成本執行過程可監控，為定額分析制定、材料計劃領用執行、備件現場使用跟蹤、成本費用對比控制提供分析參考數據，輔助管理手段到達成本控制、監督的目的。
第6篇：財務管控方案范文
關鍵詞：國有集團公司；財務管控；體制；模式
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-0-02
一般來說，國有集團公司財務管控的最終目的在于在集團公司各項財務經管活動穩定有效運行的基礎之上實現整個集團公司經濟效益的最大化。其中，集團公司資源的最優化配置是我們特別需要關注的問題之一。集團公司作為各個子公司經營管理目標的統一化體現，應在財務管控中尋求到一種能夠充分體現子公司經營管理目標的行為模式，進而由上至下的貫徹落實集團公司所制定的各項戰略方針。這對于國有集團公司而言同樣如此。那么，當前國有集團公司財務管控工作存在何種問題？國有集團公司財務管控模式的構建應采取各種措施？筆者現結合實踐工作經驗，就這些問題談談自己的看法與體會。
一、集團財務管控類型的理論分析
大量的實踐研究結果向我們證實了：集團公司過分的集權與過分的散權都很可能導致整個企業面臨經營管理的巨大風險。一方面，集團公司過分的集權會使得整個公司財務管控方式無法適應現代市場經濟的發展需求；另一方面，集團公司過分的散權會使得集團公司經營管理無法集中，公司所制定的各種經營管理決策也不具備相應的強制性與約束性。據此，如何對集團公司財務管控加以分類與制定已成為當前相關工作人員最亟待解決的問題之一。可以說，“集團公司”是當前市場經濟建設發展背景下企業經營管理制度“兩權分離”的必然發展方向，是新時期國民經濟建設發展的支柱與命脈。這一發展特性使得新時期集團公司具備了包括多角度經營、多聯系經營、多層次經營、多極化經營、多功能經營以及多地區經營在內的六大財務特性。我們需要明確一點：集團公司的財務管控并非一蹴而就的，它更多的傾向于一種長期且復雜的系統工程，集團公司財務組織結構在這一過程中發揮著極為關鍵的作用。一般來說，按照集團公司財務組織結構的差異性表現形式，集團公司的財務管控類型大致可以劃分為集中性、分散性以及集中分散交融型在內的三大類型。具體而言，集團公司這幾種財務管控體制的特點與基本流程可以歸納為以下幾個方面。
(一)財務管理集權體制
集團公司這種財務管理體制最大的特點在于財務管理層次比較簡單，財務管理對象的跨度比較大，其中集團母公司肩負著各種管理決策的制定任務，子公司需要在財務管理中完全服從母公司的各項行為決策，這也就意味著整個集團公司的各項財務管理活動均能夠在集權體制的作用下得到全方位的統一，高度的財務管理集權能夠使整個集團公司的各項財務資源得到最大限度的優化整合，這對于集團公司整體經營管理目標的實現而言也是尤為關鍵的。財務管理集權體制在美國IBM集團公司中得到了充分的應用與體現。筆者認為：為確保全球一體化背景下“隨需應變式”企業戰略方針的高效實施，集團公司下屬各個業務單元的區劃與執行都需要在總部相應的指揮與規劃下進行實施。集團公司總部與事業部分之間的權責在財務管理集權體制的作用下得到了極為明確的界定。一般來說，集團公司總部需要負責各種財務管理目標與計劃的制定，而集團公司事業部則需要肩負起各種財務管理計劃的執行與實施任務。可以說，在財務管理集權體制作用下，集團公司下屬各子公司、各部門之間存在一種相互促進、相互推動的合作關系。
(二)財務管理分權體制
財務管理分權體制最大的特點在于集團公司下屬各個子公司之間能夠始終保持一種和諧競爭的推動關系。在財務管理分權體制背景下，母公司傾向于給予子公司極為優越的經濟利益分配，子公司能夠在高度積極的競爭精神下參與到各項經營行為活動當中，母公司關于各項財務活動的決策壓力也能夠得到有效的緩解。特別值得一提的是：財務管理分權體制下集團母公司對子公司的約束能力并不強，子公司高度自主的經營管理權利會促使各個子公司以短期經濟效益的實現為目的，并非看重由母公司所制定的整體發展戰略。很顯然，這并不利于集團公司在劇烈市場競爭背景下的長遠性發展。這也正是我們在財務管理分權式集團公司建設發展中需要妥善處理的問題之一。
(三)財務管理集權分權融合體制
正如上文所說，過分集中的財務管理體制會使整個企業的財務運行無法順應社會主義市場經濟建設發展體制的靈活性需求，而過分分散的財務管理體制又會使得整個集團公司在模糊性經濟效益目標的追求下對整個集團公司的經濟效益造成損害。而財務管理集權分權融合體制無疑恰當的解決了這一矛盾。可以說，集權分權相融合的財務管理體制既能夠充分發揮出集團子公司在財務管理活動中的積極性與創造性，同時也能夠有效降低集團公司在市場競爭中所面臨的風險性問題，兼顧資金流動與資金應用，是我們應當加以深入研究的財務管控體制之一。
二、國有集團公司財務管控常見問題分析
就我國而言，大部分國有集團公司在經營管理模式中延續了傳統意義上較為單一的計劃式經營管理模式，這種計劃經濟形勢的經驗管理模式使得國有集團公司在財務管理與控制工作中呈現出了較為濃厚的行政管理特性。我們需要清醒的認識到一點：這種行政管理式的財務管控工作雖然在計劃經濟時期一定程度上的推動了國有集團公司市場地位的提升，但其在社會主義市場經濟建設發展的新階段卻凸顯出諸多的問題與缺陷，單一式的財務管控已成為了國有集團公司最突出的限制因素。這種限制不僅表現在集團公司財務管理理念的落后性方面，更體現在集團公司財務管理方式的落后性方面。具體而言，當前經濟形勢下國有集團公司財務管控存在的問題與缺陷可以概括為以下幾個方面。
(一)國有集團公司對于預算管理的認識不夠深入，預算工作僅僅局限與財務管理表面
在社會主義市場經濟建設發展的新階段，我國大部分國有集團公司經營管理制度的構建還不夠完善，全面預算管理的踐行存在一定的阻礙。特別值得注意的是：當前大部分國有集團公司在組織結構以及經營管理制度等方面均不夠完善，薪酬激勵制度也無法落實到實處。
(二)國有集團公司資金管理比較松散，資金的集中化程度比較低
首先，國有集團總公司無法建立起對下屬公司資金存量及其運行狀態的宏觀認識，子公司各項經營管理活動所涉及到的資金收支行為無法得到高效的控制；其次，從資金的存儲角度來說，當前國有集團總公司雖然擁有大量的資金資產，但這些資金資產的集中程度還遠遠不夠，同一功能分區的集團資金無法集中到一個或幾個銀行賬戶當中，資金的管理工作無法深入國有集團公司發展的方方面面；再次，當前相關政府部門對于國有集團公司經營或建設用資金的貸款流程較為復雜與嚴格，國有集團公司所持有資金資產的流動性比較差，經營建設往往會受到流動資金的諸多限制；最后，國有集團公司缺乏一個統一的信息化平臺，國有集團公司在各項經營管理活動中所涉及到的資金資產指標數據缺乏統一的傳輸與溝通平臺，集團公司管理決策者無法對其財務、資金狀態建立起全面、真實的認識，進而使得國有集團公司所制定的各項經營管理戰略方針實施受阻。
(三)國有集團公司監控力度不夠，監控效率與質量無法適應整個國有集團公司的建設與發展
法人治理結構的缺失一直以來都是國有集團公司的一項弊端，董事長與總經理之間的工作關系不夠明確。不僅如此，一些國有集團公司還存在董事會、監事會形同虛設的問題。法人治理結構方面的問題最終會反映到國有集團公司經營決策、執行決策以及監督決策的制定當中，對整個國有集團公司的監控工作帶來不利影響。與此同時，國有集團公司中的母公司與子公司之間始終無法構建起一種相對有效的財務監控機制，整個集團公司的財務監控作業力度尤為薄弱，內部會計監督與內部審計作業無法得到全面的貫徹落實，監控效率與監控質量難以與國有集團公司的建設發展需求相匹配。
(四)國有集團公司風險管理與風險預警工作沒有得到全面且深入的落實
當前大部分國有集團公司對于風險預警指標體系的構建工作還不夠重視，應當配備的專業風險預警及控制部門也未在國有集團公司中得以踐行，即時成立有相關機構部門也形同虛設，各種風險管理意識、風險預警體系、風險控制技術的缺失最終導致了整個國有集團公司在市場經濟競爭中存在諸多的風險可能，嚴重感應著企業各項財務管理行為活動的執行。
三、國有集團公司財務管控模式的強化措施分析
針對上文有關國有集團公司財務管控工作在社會主義市場經濟發展新階段存在的問題與缺陷分析，筆者認為要想構建一種合理且高效的國有集團公司財務管控模式，關鍵在于妥善解決國有集團公司財務管控與集團公司資金資產、與預算管理以及與財務監控之間的關系。總之，高質量的國有集團公司財務管控模式需要著眼于尋求這幾者之間的一種穩定、健全運行方式。那么，我們在構建國有集團公司財務管控模式的過程中應當各種措施與手段來推動國有集團公司的運行呢？筆者現從以下幾個方面對這一問題進行詳細分析與說明。
(一)資金管理方面
筆者認為國有集團公司需要依照下屬子公司經營管理的功能分區進行差異性的權屬管理。國有集團母公司需要充分發揮其對下屬子公司的財務調控能力，在充分激發與調動國有集團子公司在各類型經營活動中的創造性與積極性的同時合理的規避整個國有集團公司的市場競爭參與風險。首先，國有集團公司在資金管理方面應做到集中化管理。在資金管理過程中明確國有集團公司資金資產的核心地位。在當前高端科學技術的支持下加大國有集團公司資金管理的信息化、集成化、網絡化發展進程。筆者認為，集中化的國有集團公司資金管理能夠有效整合公司內部各類型資金資產的配置結構，為集團公司各項經營管理目標的實現創造有利環境；其次，國有集團公司在財務管理方面應做到分權化管理。國有集團公司下屬各單位機構負責人需要直接交由集團財務總部委派，并輔以資金投入效果的保障機制，在確保國有集團公司財務管理獨立性的董事，充分發揮其財務監督及管理職能。
(二)預算管理方面
國有集團公司在法人治理結構方面存在的問題要求我們在預算管理方面狠下功夫。業務預算、財務預算以及投資籌資預算是當前國有集團公司預算管理的三大基本構成元素。預算編制應當充分遵循國有集團公司的法人結構特性，推行自上而下與自下而上相融合的編制方式。簡單來說，國有集團公司總部需要根據集團公司的發展實際，制定出合理財務管控目標和部門分目標，以此作為整個國有集團公司預算方案的編制依據。預算委員會匯總各部門預算草案并編制總體預算方案，總體預算方案經由各部門一致通過與總經理審批后，最終成為國有集團公司本年度的正式預算方案。
(三)財務監控方面
筆者認為，大部分國有集團公司財務集中監控體系存在的漏洞仍比較多，這需要國有集團財務公司加大更多的人力物力投入。一方面，國有集團公司需要加大公司的各項制度建設力度；另一方面則需要進一步完善包括授權控制工作、內部審計控制工作以及全面預算管理工作再被的財務集中監控工作。
四、結束語
總而言之，如果將整個國有集團公司視作一個城市的話，國有集團公司所擁有的資金資產就好比這座城市的交通道路，整個集團公司的財務管控體系就好比這座城市的交通運輸調度中心。國有集團公司財務管控體系的高效運轉能夠確保公司各項資產資金的高效應用，集團公司所制定的各項經營管理計劃才能夠在一個健全穩定環境中得以運行。本文對國有集團公司財務管理模式所涉及到的若干問題做出了簡要分析與說明，希望能夠為今后相關研究與實踐工作的開展提供一定的參考與幫助。
參考文獻：
[1]孟憲寶,聶星偉,楊光群,等.國有大型企業集約型財務管模式探索――棗莊礦業集團公司建立資金結算中心的成功實踐[J].煤炭企業管理,2001(11).
[2]許丹,張記朋.基于集團管控框架的財務管控模式研究[J].現代經濟信息,2011(02).
[3]潘敏楓.國有控股通信集團公司會計委派制模式的探討[C].廣西會計學會,年學術年會論文集,2006.
[4]高靜穎.析國有獨資集團公司財務管理體制――以A集團公司為例[D].上海財經大學,2007.
[5]張保中.基于財務治理的企業集團財務控制體系研究[D].西南財經大學,2007.
[6]田小剛.資產一體化下國有企業集團財務管理模式研究[D].西南財經大學,2006.
第7篇：財務管控方案范文
關鍵詞：企業集團 財務管控 財務管控措施
財務管控對于那些成長型的跨行業、區域、所有制運作的企業集團來說是非常重要的管控方法之一。如何立足于企業戰略發展的新高度、克服由于時間和空間跨度較大、財務關系非常復雜而引起的管理上的難題，對綜合性集團化企業的戰略發展非常重要.因此，通過有效的加強財務管控，不斷提高企業的管理水平成了所有企業集團深入研究的課題。為了深入的探討企業集團總部如何實現對子公司的財務管控，本文對ABC公司做了較為深入的了解。以下將圍繞該公司在財務管控方面采取的措施、取得的效果以及面臨的問題進行嘗試性的探討。
一、ABC公司簡介
ABC公司是一家擁有30多家全資、控股、參股子公司的企業集團。近十年來，ABC以年均超過30%的速度增長。經過多年的發展，ABC打造了發動機產品鏈和工程機械產品鏈“兩條產品鏈”的優勢，構筑了發動機、工程機械、物流汽貿、零部件、能源化工、專用汽車等六大優質板塊。服務網絡遍布海內外，經營業務延伸到亞、歐、美、非、大洋洲。其中，發動機板塊設立了45個海內外辦事處，2800多個服務站；工程機械產品銷售與服務網絡遍及全球五大洲70多個國家及地區，并與30多個國家的經銷公司建立了長期合作關系；國內商34家，覆蓋國內30多個省、市、自治區，形成了完善而強大的銷售與服務網絡體系。
隨著ABC公司下屬企業數量的不斷壯大，各下屬企業特性的差異及所處地域性的多樣化更加加大了其管理的難度。ABC公司從財務管控上著手，采取了一系列措施對集團網絡中的子公司及其分支機構進行了資源整合，從財務上對下屬單位進行嚴格、細致、全面的管理。下面將主要介紹ABC公司在對子公司實施財務管控時采用的一些具體措施。
二、財務管控的具體措施
從上文對ABC公司的簡要介紹可以發現，ABC公司是一個涉及行業廣、子公司及其分支機構非常龐大的體系。在集團管控方面，ABC公司在2005年之前，相對較好的業務板塊基本都處于集團失控的局面，很多子公司及其分支機構對于集團總部的政策措施置若罔聞，甚至不將集團總部當成一回事，子公司的決策可以上升到董事會，董事會在決策時會被認為集團公司不能對子公司的職工做太多干預。為了控制這種局面，ABC公司采取如下措施來實現對子公司的財務管控。
1、完善財務管理制度
各下屬企業建立和健全了內部會計控制制度，包括實物資產、無形資產、貨幣資金等等經濟業務。比如：對于固定資產、貨幣資金管理、對外投資等等內容都要求下屬子公司及其分支機構嚴格按照集團總部的管理制度執行。對于重大財務事項實行由子公司財務負責人向集團總公司財務部報告，集團總公司財務部再向集司總會計師報告的制度。
2、規范了財務流程
對公司業務流程進行了優化，涉及企業財務管理的各個環節都制定了工作規范手冊和管理制度，對于投資、融資和企業運營管理都有相應的公司文件予以規定，比如在對外投資管理活動中，ABC公司要求財務部考查投資項目，盡職調查相關方財務和資產狀況的評估，對項目實施方案的投資收益和財務風險評估，在項目退出時委托會計師事務所出具相關文件，并組織會計師事務所進行清產核資、財務審計、收取轉讓款項等工作，辦理項目實施中的資金撥付、出資驗資及稅務登記手續（若該項目已成立項目公司，則由項目公司辦理驗資及稅務登記手續）。審查子公司投資項目的財務風險，并提出審查意見。ABC公司總部定期對子公司及其分支機構進行檢查。
3、強化預算，實行全面預算管理
評價企業具有可持續發展的真正價值以及支撐企業長遠發展的關鍵就是是否具有均衡的資金鏈，為了確保企業資金的高效流動，ABC公司建立了完善的資金預算編制、審批、監督和考核等系列制度，實現了全過程、全方位的預算管理體系。為了真正落實全面預算管理，ABC公司還設置了全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室等組織機構，預算的范圍包括經營、投資、籌資和財務預算四個模塊。ABC公司的全面預算管理充分體現了預算管理的戰略性、機制性、全程性和全員性的特點。在編制全面預算時，根據全面預算系統各分預算的聯接關系全面系統的展開工作。
4、依托信息技術，提高財務管理手段
ABC公司在信息化過程中強調以企業文化為基礎樹立大集團的觀念，整合財務系統，在整合過程中涉及到公司的營銷渠道或者市場渠道的組合，還穿插著內部市場的這樣的一些整體的調配和協調。
在集團整合信息化之前，整個集團幾大強勢的板塊都有自己的信息技術部，每個信息技術部又是相互獨立的，這對于公司實現信息化統一形成嚴重的阻礙，并且在軟件上的投入和咨詢費上的投入、以及每年另外的費用對整個集團構成了較大負擔。當時ABC公司就著手統一形成一個信息資源部，兩塊牌子一塊人馬，其他的子公司支付一定的資源費，這樣既節約了非常可觀的費用，也提升了集團財務部門匯集信息、控制成本費用的工作量和工作難度，加強了對下屬公司的財務管控能力。
5、強化財務監控，有效堵塞管理上的漏洞
為了從財務上對第一部分所談到的眾多板塊中的子公司及其分支機構等實施有效監控，ABC公司在發動機、工程機械、物流汽貿、零部件、能源化工、專用汽車各個板塊都配置了相應的人員統管每個板塊的財務信息，并以“統一管理、定期輪換、嚴格考核、有獎有罰”的原則，對下屬單位實行財務總監委派制度，被委派的人員歸集團財務總部管理，對子公司和集團負責，履行財務總監職責，對所在子公司的財務報表真實性、合法性、完整性負責，全面監督財務情況。
按照集團各項財務制度，定期和不定期的組織人員對各項財務制度執行情況進行抽查，重點監督檢查下屬子公司和分支機構的經濟效益、現金流量、投資匯報、貨幣資金管理及其他財務管理制度。
集團還強化了審計監督程序，根據集團的內部審計制度，對于涉及內部管理、財務核算、全面預算等等審計規范的具體內容，細化了審計的范圍以及標準，明確了被審計單位和人員的職責權限，不定期安排專業人員全面或者專項審計經營成果、現金流量等等。嚴格規定了審計方法和審計程序，確保監督檢查工作的客觀和公正，并建立健全了審計責任追求制度。
三、關于集團總部對子公司財務管控措施的思考
集團公司的股權關系和管控模式復雜的特點，使得財務管理與單一企業有很大差別。正如ABC公司，通過采用了多種措施來加強財務管控，但這些措施可能容易引發一些問題，比如子公司及分支機構不完全依據集團財務管理制度行事；雖然有流程規定，但是出現個別公司或者個人只是將流程規定視為形式主義，不認真執行；集團預算缺乏有效貫徹手段或出現高預算；資金利潤率低、風險大、成本高。上述問題的存在，都會影響著集團在穩健中高速的發展，使得集團經營決策的風險加大。
為了有效降低這些問題的影響，集團公司不能僅限于將制度規范制定成冊后下發，更應該加強對子公司及分支機構財務人員的培訓，貫徹集團財務管控的文化，并且在后續管理中加強對子公司及分支機構的監督，從財務負責人的輪崗、審計部門的審查、子公司和分支機構領導的權責考核等等各方面進行控制。
四、結語
中國集團企業的發展正在逐步走向甚至已經有一些集團企業走向了國際化，集團公司必須不斷增強財務管控，以防范風險，降低集團資金成本，為集團經營決策提供依據，從而保障集團戰略決策的順利實施。
參考文獻：
[1]鄒純格,李志會.中央科研設計企業集團財務管控相關問題探討.會計師，2012（2）
[2]朱永紅.基于價值最大化的集團財務管控模式探索.財政監督，2008（24）
第8篇：財務管控方案范文
【關鍵詞】企業集團；財務管控；管控模式
一、簡述企業財務管控在企業集團化管理中的重要作用
企業集團是在現代企業高度發展基礎上形成的一種以母子公司為主體，由若干個具有獨立法人地位的企業所形成的一個多層次的經濟組織。集團企業能夠將各種資源有機的組合在一起，為企業占領市場份額、優化產業結構奠定了結實的基礎。財務管理是企業集團管理的核心。財務管理是一項綜合性的管理工作，包括財務預測、財務決策以及財務計劃的制訂。財務管理成為企業集團內部各項管理的交叉點和樞紐，其重要作用主要體現在以下幾個方面：
1.為企業集團管理提供基礎數據
財務活動作為企業所有活動的基礎，它已經滲透到了產、供、銷等各個環節，企業其余管理活動都從財務管理中獲取了準確的資料。另一方面，通過財務管理中的財務核算、數據分析及對比能夠找出企業集團中存在的問題并加以解決，幫助企業集團最大程度地謀求效益。
2.實現集團資金的籌集和收入資金回籠
財務管理活動通過籌集資金的方式為企業集團的生產經營提供資本基礎，繼而企業的勞動對象、勞動資料，以及勞動力等生產要素才會形成。企業集團通過資金的完整循環來實現收入增長，除了賬面上的盈利，銷售資金的安全回籠也是企業集團生產經營主要目標之一。
3.實現企業集團的成本控制
財務計劃的制訂能對成本進行控制，繼而控制企業生產經營的相關耗費，緊緊圍繞企業集團的總目標制定出相應的財務計劃，通過成本控制實現企業集團下屬各子公司、各部門開支的有序性，并進行有效地控制。
4.實現資金的合理分配
企業要想實現擴大再生產，內部積累和外部籌集是必備資金的重要來源，通過財務管理實現資金的合理分配，這對企業擴大生產規模有極為重要的意義。
二、企業集團母公司對子公司財務管控的現狀以及存在的問題
管控模式是企業集團實施管控的工具。目前，普遍認可的典型管控模式主要有三種類型：財務管控模式、戰略管控模式和經營管控模式。這三種模式的劃分是根據管控的不同側重來加以區別的。
財務管控模式下，它的側重點主要表現在財務上，集團通過收購子公司、兼并同行業競爭對手等方式來達到占有股份，實現股權的有效控制，完成集團整體利益整合進而達到管控的目的。這種模式下的母子公司在業務上可以是極相近的，也可以是相關性很小的。這種企業它的著眼點是創造利潤的多少，而不是成為行業的壟斷者。因此，集團總部只在特定的情況下才進行管理干預和經營調控，更多的時候則是給予子公司非常大的自由空間，以確保子公司能夠完成總部下達的經營目標和任務。本文以A企業為案例，剖析集團公司財務管控普遍存在的主要問題。
1.A企業的簡介及組織機構圖
A企業是一家生產和銷售通信領域的軟件產品及設備的中型高科技企業，母公司是經營業務的主體，成立于2003年，下屬4家控股子公司、2家參股子公司。子公司分布在全國各地，經營的方向也各不相同。其中，母公司主要從事銷售軟件產品、技術開發、技術咨詢，針對于政府部門，占總收入的40%；a公司是集團公司的生產基地，以生產和銷售與母公司配套的硬件設備為主，占總收入的20%；b公司經營有關民用的設備和產品，占總業務收入的10%，c公司主要針對國際市場，已經與亞洲和非洲的3、4個國家有相關合作，占總收入的20%；d公司剛剛成立，方向是鐵路行業的業務開拓；e公司以售后運維服務為主；f公司主要從事培訓業務，占總收入的10%。A企業組織機構圖如下：
集團的控股子公司在業務上都是與母公司保持一致的，只是在行業和地域上有所不同，因此，A企業采用財務管控模式，現狀如下：（1）高管的任職方面：對控股子公司的董事長、總經理采取母公司委派制，重大事項須經總部共同研究決定，一般性事務由子公司的經營班子決策。（2）財務的管理方面：財務相對獨立，資金賬戶在當地開設，沒有委派財務負責人和會計人員，使用的財務軟件由子公司財務負責人決定。每年年底接受總部委派的審計事務所進行審計，并出具審計報告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都參照母公司的執行。子公司只有簡單的制度，沒有針對各自的情況建立全面的制度。（4）監督和業績評價方面：每年1月總部召集各控股子公司的負責人匯報上一年度的經營業績，但沒有進行獎懲考核。每年年末要求上報子公司的預算方案，總部進行修改和審批，但總部沒有定期根據子公司的實際經營情況與預算指標的偏差進行對比分析。
另外兩家參股的子公司，母公司均在董事會有相應的席位，并委派總經理的職位，但財務人員由各公司自行招聘，年度審計由母公司統一委派審計事務所進行審計，并出具報告。
第9篇：財務管控方案范文
【關鍵詞】安全；快捷；提高效率；降低成本
一、財務管控資金電子支付的安全性
資金支付業務實行線上線下兩重審批，線下即紙質報銷單據的審核，線上統一采用財務管控電子支付系統辦理，按照職責分明、多重審核的原則，由業務部門、財務部門等對資金支付業務進行審核。業務部門負責資金支付業務的申請與審核，由業務專責完成資金支付申請，部門負責人完成支付申請審核。業務部門對資金支付業務的真實性、必要性及準確性負責。
財務部門按照不相容崗位相分離原則設置資金電子支付審核崗、復核崗、出納崗，并各保管一個資金支付CA證書。每個CA數字證書以及數字證書的密碼都由持有人單獨保管。每個數字證書只在持有人的電腦才能登錄，這樣增加了數據傳輸保密等功能，確保電子支付業務的應用安全。并通過銀企聯網，及時獲取集團范圍內各基層單位資金存量及流量信息，按照建立的監控方案，對基層單位的資金和業務信息自動過濾、在線分析，根據發現的問題有針對性地開展現場稽核，切實防范資金風險，保障經營安全。規范數字證書及密鑰的日常管理，建立密鑰申領、使用、保管、變更、注銷制度，確保電子支付安全。加強電子支付業務操作人員管理，不得相互替代操作或交換各自的客戶證書。
公司出納人員密切關注電子支付情況。及時查詢電子支付指令狀態，對于系統反饋支付失敗的業務，建立支付失敗業務登記機制。為隨時了解每筆資金支付業務的流轉進度，我公司為每個參與資金支付流程的員工發放了一個印有自己名字的電子支付印章。在資金支付業務流轉到自己手中的時候在原始憑證中蓋上印有自己名字的電子支付章，手工記錄用戶重要操作的“軌跡”，這樣有效的避免了一筆業務重復支付的情況。在業務量多的時候也能隨時知道每筆業務的流轉情況。
降低銀行未達賬項，由于電子支付是由公司出納人員支付指令中至電財支付平臺，中電財支付平臺判斷收付款單位銀行賬戶信息后支付。
二、財務管控資金電子支付方便、快捷、提高工作效率
管控電子支付類似網銀功能，管控系統業務部門發起業務單據，財務部門用Ukey電子簽名后審批，出納發送電子支付指令到中電財支付平臺，中電財支付平臺判斷收付款單位銀行賬戶信息后支付，30秒之內可支付到對方賬戶，并將支付信息反饋給財務管控系統，財務人員根據反饋信息制證。管控電子支付不需要財務人員再次錄入付款信息，付款更方便、更快捷，支付效率大大提高。出納人員由以前每天跑兩次銀行辦理業務，變更成每周跑一次銀行辦理業務，大大提高了財務人員的工作效率。同時通過統一的支付平臺進行資金結算，縮短了跨行支付時間，能夠進一步確保資金安全，也更有利于統籌安排公司資金。
三、應用財務管控資金電子支付，有效降低了公司成本
公司2014年1-6月電子支付金額以及筆數增加，減少了支票的購買及手續費的支出。2013年1-6月支票購買份數為2025份，支票購買費及手續費1.23萬元，2014年1-6月支票購買份數為225份，支票購買費及手續費0.29萬元，節約成本0.94萬元。
