財務戰略方案精選(九篇)

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第1篇：財務戰略方案范文

一、企業實施預算管理面臨的主要問題

雖然國內大多數企業已經在理論上認識到經營管理過程中預算管理的重要作用，但在實際操作中依舊存在很多盲點。如很多企業都把預算管理作為控制成本的工具，把預算管理局限在企業的生產領域，在編制預算時忽視對財務風險的防范，沒能以企業自身的特征為依據編制切實可行的預算方案，導致預算目標脫離企業發展實際，執行力低下。同時，企業編制預算的方法太單一，預算編制流程繼續改進和創新。多數企業在編制預算時都采用固定預算的方法，忽視滾動預算的重要性。另外，企業的預算分析功能及績效考評需要及時優化。企業分析預算時使用的技術和工具較落后，在考評時忽視了非財務指標。

二、財務風險防范視角下企業優化戰略預算的對策

1.改進企業編制滾動預算的流程

一般地，企業滾動預算會先針對第一個季度或第一個月形成可行的、詳細的預算方案，而對于預算期內的其他剩余季度或月份的預算方案的編制較粗略。當執行先編制好的預算方案后，剩余期限的預算方案就以已經取得的經營成果及預算方案執行過程中發生的變化等信息為基礎進行適當的修訂、調整，并自動往后延續，編制企業一年期的預算方案。然而，伴隨著時間的推移，先前粗略編制的預算方案變得越來越詳細，并隨之形成新一期的粗略預算方案。因此，企業戰略預算中的滾動預算對于執行前一期預算方案得到的反饋信息提出較高的時效性要求，實際執行預算方案的情況及其差異性分析都離不開企業的業務系統，以便實時生成預算執行信息并準確反饋。相對而言，編制滾動預算方案的工作量較大，需要企業加強預算編制及執行部門之間的溝通，積極改進企業編制滾動預算的流程，幫助企業有效防范財務風險。

在基于財務風險防范的企業戰略預算調整優化中，戰略預算及滾動預算目標的全部信息都會實時反饋到企業編制戰略預算的各個環節，并產生一定的影響，這就要求企業的預算編制更加及時、準確，并能更好地適應企業的戰略預算需求。在企業預算管理信息系統的支持下，戰略預算管理能有效提高編制預算方案的可靠性，直到達成對企業防范財務風險、創造企業價值有利的戰略預算方案。

2.創新企業的預算分析功能

受到傳統預算分析技術及工具的制約，企業的預算分析功能局限于預算的執行及績效考核。如果站在企業防范財務風險的角度，那么應借助信息技術調整并創新戰略預算分析。一是合理確定預算目標及滾動預測。在確定企業戰略預算目標的環節，預算分析的功能主要是深層次挖掘并分析歷史數據，為滾動預測提供科學的依據，發現企業預算項目的發展趨勢、規律，以幫助企業找尋對創造價值更有利的項目，有效規避財務風險。二是輔助企業編制戰略預算。在企業編制戰略預算的環節，不同的利益主體會以各自的利益為主提出預算需求，并自行編制預算方案。于是預算分析應詳細了解企業各部門對于預算的需求、編制及執行預算方案的情況，為企業編制科學的戰略預算提供決策參考。三是實時控制企業的戰略預算。由于得不到業務信息系統的支持，企業傳統的預算分析在全面性、時效性等方面存在差距，需要企業通過調整并優化戰略預算來提出預算執行環節的實時性，從多個層次、多個角度對預算進行分析，為企業做出戰略預算決策提供支持。四是為調整企業戰略預算提供依據。在復雜的戰略背景下，企業為防范財務風險，不能只分析企業預算，還應擴展預算分析范圍，仔細對比企業戰略預算的歷史數據，合理判斷預算執行可能出現的結果，確保提供的預算調整決策更加可信、全面。

3.優化企業的預算績效考評

首先，企業的預算考核指標要兼顧非財務指標、財務指標。企業在實現戰略目標的過程中不僅會受到財務因素的影響，還會受到非財務因素的影響，因而在構建戰略預算評價指標體系時，要綜合考慮各項影響因素，賦予每一個指標適當的權重。增加考核非財務指標的目的在于克服企業財務指標反映的時滯性，增強企業判斷未來發展趨勢的意識，促進企業在防范財務風險的基礎上取得可持續發展，順利實現戰略目標。其次，務必全過程評價企業的戰略預算管理。企業預算績效考評必須突出時效性，并重視強調對預算相關信息的及時反饋和處理，從而實時評價企業執行戰略預算的整個過程。對于按一定的規律出現的預算指標可定期進行評價，對非規律出現的那部分項目，可在發生時及時評價。如果企業在確認及處理戰略預算差異時越及時，就能越主動地對企業的戰略預算執行行為進行調整和控制，支撐企業成功實現既定的戰略預算目標。

第2篇：財務戰略方案范文

摘要：運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

關鍵詞：運營效益審計價值鏈成本運營鏈戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈分析來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計方法。

二、運營效益審計產生的背景

在新經濟環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計分析，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理理論，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品研究與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心內容。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以科學的方法控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第3篇：財務戰略方案范文

【關鍵詞】 全面預算管理 誤區 戰略導向

近年來，經學術界多方研究討論得出，全面預算管理是一種最有效的管理方法之一，對企業意義重大，是值得多數企業采用的管理方法。隨著我國經濟的逐步發展，越來越多的企業也開始實施全面預算管理，全面預算管理也越來越重要。全面預算管理是一種科學的管理方法，不僅能夠促進企業管理水平的大幅提升，而且能夠降低成本，對企業是大有裨益的。然而我們通過多方了解實行全面預算的企業會發現，大部分企業的全面預算管理實行并不順利或者是未達到想要的效果。進一步深入研究發現，很多企業在全面預算管理實施前就已經存在一些誤區，導致整個全面預算方向偏離，不能使全面預算發揮其應有的作用。那么，研究企業在實行全面預算管理時究竟存在哪些誤區是很有必要的，這將決定了企業未來實施全面預算管理時方向是否正確，從而決定了實施效果。

一、全面預算管理實施誤區

1、對全面預算內涵認識不夠

全面預算是一個科學的管理方法，但很多企業對于全面預算都并沒有深入的了解，還以為全面預算僅僅只是做一個預算，然后流于形式，沒有嚴格按照預算執行，最后導致預算失敗。這時很多管理者就會抱怨全面預算并沒有什么用，放棄執行。其實，歸根到底是因為很多公司管理者對全面預算的內涵認識不夠。還有一些公司管理者認為全面預算既浪費時間又浪費精力，公司花費很多功夫最后還可能作用不大，成功率很低。同時全面預算還可能與公司戰略沖突，一味地節約成本容易導致公司創造價值下降，得不償失。但其實全面預算管理不同于傳統的計劃管理，它是與企業發展戰略相結合，與日常管理過程相滲透的行為規范和標準體系，有效規劃、控制、評價企業的活動。

2、全面預算編制與戰略結合不夠

目前，多數企業的全面預算都以短期為主，更注重短期盈利性。當然，全面預算時間太長是不準確的，但是過于短期會局限企業的發展。很多企業的預算與戰略結合不夠，沒有考慮到企業戰略的目標，這樣容易造成全面預算管理方案的實施與戰略目標偏離，從而影響企業的發展。全面預算應該是配合戰略而規劃，才能使企業良性發展。全面預算管理與企業戰略相結合，首先要符合企業戰略的長期目標，企業預算的總方向要與企業總體戰略的方向一致并緊密結合。這時總預算下分到季、月的預算才會正確，而不會違背企業的總體戰略。

3、全面預算局限于財務

據調查，很多企業的全面預算管理都是由財務部門一手操控，財務部門既負責預算的編制，又負責預算的監控和總結反饋。這種現象發生的原因是因為企業認為全面預算只是財務部門的工作，與其它部門無關。大部分預算都只是數字，分派到每個部門、項目應達到多少目標。但全面預算不僅僅只是財務部門的工作，全面預算要求企業全員參與，各部門、各層級都應參與。財務部門僅僅對自己部門的工作比較了解，對其他部門并不了解，如果僅靠財務部門編制、監控，那么預算會很不準確、容易偏離實際。這時就需要其他部門的人聯合起來編制預算、監控預算執行，他們對自己的部門活動比較了解，所做的預算也較合理，適宜部門的實際情況以及未來發展。全面預算不只是財務數字方面，還應重視執行的環節、流程等活動，而不僅僅達到數字的目標。

4、全面預算重編制輕執行

企業全面預算管理由于偏重財務，因此很多企業誤以為全面預算最重要的是財務部分，就更重視編制，認為目標成本多少很重要。其次，預算目標制定完成后企業便吩咐各部門執行，由于管理層對預算執行的重視程度不夠，下級各部門也不會認真執行全面預算。管理者到了年終會對比年度報告的結果和之前的預算目標差距是否大，但如果執行不到位，很容易有較大差距，預算似乎看起來作用就不大了。誠然，預算編制是一個很重要的環節，它關系到預算方向是否正確、是否適合企業目標。如果僅僅有一個好的預算但執行不到位，那么預算制定的再好也沒什么太大的作用。因此，預算執行也是全面預算管理中很重要的一個環節。企業一定要重視預算執行，要注意各部門、各流程、各活動對預算的執行情況，及時調整不當的預算執行。只有預算執行到位，才能充分發揮預算的作用。

5、管理者考核預算只注重是否節約成本

對于企業來講，全面預算最大的吸引力是可以節約成本。因此，大部分企業的預算考核只注重這一次全面預算有沒有節約成本、控制花費。預算考核下放到各部門后，部門會對節約成本的行為進行嘉獎，增加成本的活動則不鼓勵。這樣會給基層員工一個信號，即節約成本才是最重要的工作，他們則會想盡辦法來節約企業各個活動的成本，以得到獎勵。但這樣反而是得不償失的，過于追求企業的低成本會損失一些很有價值的活動，使企業損失很多盈利。全面預算管理并不是簡單的成本控制，而是為企業進行增值的活動，貫穿企業經營的全過程。全面預算不僅是要企業控制成本，還要與企業的戰略目標一致，不能背離企業的發展戰略。

二、如何應對全面預算實施誤區

1、深入了解全面預算內涵，健全預算管理體系

首先，企業人員尤其是管理者應深入了解全面預算內涵，減少對全面預算的誤解，根據企業自身的情況做出有利于企業的預算方案并嚴格執行，才能真正發揮全面預算的作用。全面預算不僅僅只是財務指標的預測，還應與戰略目標一致，充分考慮到企業未來發展戰略，而且需要企業的所有人員都參與其中。其次，企業還需要健全企業的全面預算管理體系，其中包括預算管理決策機構、預算管理工作機構、預算管理執行機構、預算管理監控考評機構。只有健全了管理體系，各部門才會各司其職，全面完成預算方案的實施。其中預算管理執行機構和監控考評機構都是由各職能部門執行，各部門要明確自己的責任，在執行、監控、考評方面做到獨立透明，充分發揮全面預算的作用。

2、預算應以戰略為導向，緊密結合企業戰略

企業若只是以控制成本為目標，容易得不償失，企業的最終目的是不斷發展、創造價值，而不只是得到短期利潤。因此，全面預算要緊密結合企業戰略，以戰略為導向，制定預算方案。預算方案要與企業戰略一致，能夠促進戰略的實施，幫助企業更好的發展。首先，企業應該清楚企業的戰略重點是什么，然后再根據戰略制定全面預算的總目標，根據總目標再層層分解為小的目標，由企業各個部分完成。其次，由于戰略是長期性的，所以全面預算也要有長期性的觀念，以長期的目標為導向，制作短期預算，這樣才不會因為提升短期利益而損害企業長期發展。

3、跳出財務局限，提倡全員參與

全面預算管理并不只是財務部門的工作，需要全員參與，公司的每個人都應參與其中。首先是預算的編制，由于財務部門只對財務部門的工作比較了解，對其他部門的活動知之甚少，因此，需要每個部門的人員來編制自己部門的預算，利用自己對本部門的了解，根據部門活動的實際情況來編制預算。各部門做出的預算再納入整個企業的預算方案，并根據企業戰略做出調整，完成整個企業的預算。預算編制并不只是單純的自上而下的過程，還應雙向的溝通，從下而上與從上而下相結合，制定出適合企業目前情況的預算。其次是預算的執行與監督，各職能部門是預算方案實施的重要主體，在執行預算方案時要嚴格遵守規定，各部門要有專人進行預算執行的監督，以保證預算執行得更好。除了全員參與預算管理，企業在進行預算管理時還要跳出財務的局限，不僅編制財務預測報表，各部門還要編制與企業戰略相適應的運作計劃和預算。各個計劃一定要與企業的戰略結合，才能不違背企業的發展方向。

4、重視預算的執行與過程控制

預算編制是企業全面預算管理重要環節之一，但預算執行與控制更是重中之重。好的預算方案是預算執行的前提，但良好的預算執行保證了預算得以有效實施。當預算方案和預算目標提出后，層層分解到各部門，各部門要嚴格執行預算方案，預算的執行情況要定期匯報給預算管理委員會。預算委員會負責整體的控制，部門負責人負責本部門的執行情況的控制。若在執行中有遇到任何影響企業預算執行的問題，要及時解決和調整，盡量使預算有效執行。在預算執行完成后，要考核預算執行情況，要獎勵那些有助于企業預算執行的員工，并懲罰那些懈怠、馬虎執行預算方案的員工，從而在企業內樹立起一種觀念，即公司很重視預算的執行，長此以往，公司員工都會兢兢業業地執行預算方案。最后，每年預算完成后，要比較實際發生的成本與預算的差距，考察預算執行中是否存在問題，在下一年度的編制和執行中改進。

三、結語

目前，很多企業實施全面預算管理時由于對全面預算管理的認識不夠，會出現很多誤區，影響企業全面預算管理的有效實施，甚至會對企業造成不利影響。因此，企業管理者首先要深入了解全面預算管理的內涵，以戰略為導向，緊密結合戰略，將全面預算管理變為企業發展的一個有效的管理工具。本文提出的一些全面預算管理的誤區是多數企業存在的問題，各企業還可以結合自己企業的實際情況細致分析是否還存在其他誤區，改變這些認識誤區，使企業的全面預算管理運用更有效率。

【參考文獻】

[1] 張長勝：全面預算管理[M].北京大學出版社，2012.

第4篇：財務戰略方案范文

戰略領域的奠基人邁克爾波特認為，戰略就是選擇一套行動方案使企業能夠善于在市場上創造持續性差異。戰略管理實際上是一個動態管理的過程，包括確定企業使命和戰略愿景，根據企業外部環境和企業自身條件設定戰略目標，為保證戰略目標的有效落實進行計劃，并依靠企業自身能力將這種計劃和決策付諸實踐，以及在戰略實踐中進行控制的一系列管理行為。因此，戰略管理強調的是通過動態管理并實現持續性差異的過程。戰略管理中需要企業每個肌體細胞都被充分調動起來，朝著戰略目標方向努力，有效地執行戰略。但是在執行過程中，往往存在規劃的很好的戰略執行起來卻很困難的情況，究其原因主要是缺乏統一的戰略執行語言。戰略執行語言的缺失，導致企業無法準確描述戰略，更無法衡量戰略，也無法使企業全體人員都按照戰略語言去理解戰略、執行戰略，最終無法有效實現戰略目標。企業集團財務公司作為獨立的法人經營實體，也面臨著同樣的問題。

平衡計分卡由于兼顧企業的長期目標和短期目標、理想與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為顯著問題揭示出來，以關注顧客價值為出發點，不斷改善企業內部業務流程，加速企業的學習和成長，獲得顧客的歡迎和忠誠度，贏得競爭優勢，最終實現良好的財務目標，是解決戰略無法有效實施的有效工具。故本文希望通過對平衡計分卡基本內容和戰略地圖的分析，探尋平衡計分卡在企業集團財務公司管理中的運用，以更好地促進企業集團財務公司戰略落地，更好地發揮其服務集團發展的功能。

二、平衡計分卡概述

1、平衡計分卡的發展

平衡計分卡自卡普蘭和諾頓提出之后，隨實踐的推動，其得到不斷發展和完善，已經進入平衡計分卡的3.0版戰略地圖。戰略地圖以平衡計分卡的財務、客戶、內部、學習與增長四個層面目標為核心，通過分析四個層面目標的相互聯系，最終形成企業戰略因果關系圖。戰略地圖理念提出后，企業實現突破性業績有了更為清晰的路徑，可以用下述公式描述：

突破性業績=戰略地圖+平衡計分卡+戰略中心型組織

(描述)(衡量)(管理)

基于這種突破性業績實現系統，企業能夠更為清晰地規劃愿景和戰略，形成更為具體的行動計劃。它建立了一種內部業務流程和外部客戶提供的及時反應機制，為最終實現戰略績效和經營成果的持續改進提供保障。

2、平衡計分卡的核心內容

盡管平衡計分卡已經由業績衡量工作發展為戰略實施工具，但平衡計分卡的核心依然包括財務、顧客、內部經營過程、企業學習與成長四個方面(卡普蘭、諾頓，1992)。其中，財務方面是最終目標，顧客方面是關鍵，內部經營過程是基礎，企業的學習與成長是核心。

(1)財務方面。管理層對企業進行有效的管理需要及時和準確的財務數據，所以財務目標是管理者描述戰略成果時的重要語言。平衡計分卡將長期股東價值的創造最終體現為利潤最大化。一般而言，企業實現利潤最大化的途徑包括兩方面，即增收和節支。增收方面，主要通過以增加收入機會和提高客戶價值為主要手段的增長戰略來實現。節支方面，主要通過改善成本結構、提高資產利用率的生產戰略來實現。

(2)顧客方面?，F代管理理念認為，顧客滿意度的高低決定了的企業成敗。企業要想實現長期穩定的發展，就必須創造出受顧客歡迎的產品與服務，因此企業的各項經營活動必須關注顧客價值，并以此為出發點。企業的收入增長戰略尤其需要為目標客戶創造差異化、可持續的價值。一般而言，這種差異化的價值主張包括四種類型：第一種是總成本最低，第二種強調產品創新和領導，第三種強調提供全面客戶解決方案，第四種是系統鎖定。一旦明確了價值主張，企業就能明確自身的目標客戶，通過獨特的產品組合、價格、服務、關系和形象，向客戶表現自身能夠在某一方面比其他競爭者做得更好。

(3)內部經營過程方面。平衡計分卡在這方面的優勢在于它在重視優化現有流程的同時，也要求構建全新的流程，并且通過內部經營管理流程將學習與成長、顧客價值與財務的目標聯系起來。通過內部業務流程分析，管理層能夠更加深入地了解業務運行情況，以及其產品和服務對顧客需要的滿足程度;同時，管理層可以評估其管理策略和方法的有效性，通過評估，管理者可以發現企業內部存在的問題，并采取相應措施進行改進，從而提高企業管理效率。

(4)學習與成長方面。學習和成長是企業獲得持續發展能力的關鍵，主要包括人員、信息系統和激勵機制三個方面。首先，一般情況下企業未來發展對員工的技能要求與企業現有要求之間會存在一定的差距，如工作技能、工作態度等，故必須對員工進行持續的技能培訓。其次，為使員工在當前的競爭環境中更為有效地發揮作用，必須為他們提供充足的信息，如關于客戶、內部經營流程和財務決策后果等方面的信息。只有得到充分的信息反饋，企業員工才能貫徹改進計劃，系統性地消除管理短板和弊端，進而不斷改進生產和服務流程。最后，只有充分調動員工的積極性，企業才能獲得成功。因此，企業內部必須建立良好的內部激勵機制，激發全體員工的積極性、主動性和創造性。

3、戰略地圖的構建

戰略地圖是從平衡計分卡簡單的四層面模型發展而來的，通過增加一個細節層來說明戰略的動態性;通過增加顆粒層來改善清晰性，突出重點。

一般而言，構建戰略地圖需要六個步驟：第一步，確定股東價值差距(財務層面);第二步，調整客戶價值主張(客戶層面);第三步，確定價值提升時間計劃表，即確定分步實現目標;第四步，確定戰略主題(內部流程層面)，尋找關鍵的流程，確定企業短期、中期和長期安排。其中，包括四個核心內部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創新流程、法律和社會流程;第五步，提升戰略準備度(學習和成長層面)，分析企業現有無形資產(人力資本、信息資本、組織資本)是否具備支撐關鍵流程的能力，如果不具備，則尋找辦法進行提升;第六步，形成行動方案。根據上述步驟確定的戰略地圖及對應的目標、指標和目標值，制定一系列行動方案，配置資源，確定預算。

三、財務公司使用平衡計分卡進行戰略管理的設想

財務公司是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員企業(以下簡稱成員企業)提供財務管理服務的非銀行金融機構。近幾年財務公司行業規模不斷擴大，且保持了良好的發展態勢，行業總資產超過4萬億元，所服務集團資產規模超過60萬億元。作為集團的金融服務平臺、資金結算平臺、資金監控平臺和資金歸集平臺，財務公司兼具了經濟責任和社會責任雙重責任。如果自身不能創造效益，實現盈利，那么財務公司就會失去作為獨立企業法人主體存在的意義;如果不能為集團成員企業創造價值，財務公司就會失去作為集團金融平臺的意義。在中國經濟轉型升級、國企改革的大背景下，集團和股東都對財務公司提出了越來越高的期望，既包含經濟效益期望又包含平臺功能發揮期望，財務公司確有必要通過綜合運用平衡計分卡工具來對自身戰略管理進行重新的梳理，保障戰略規劃的真正落地，以更好地實現各方期望。

1、確定股東價值差距

在確定股東價值差距方面，需要關注成本控制和效率提升的財務層面和長期收入增長的股東價值層面價值的協調權衡，切不可為實現其中一個價值目標而放棄另一個價值目標。從短期來看，財務公司需要具備一定的盈利能力，需要對自身成本進行控制，并進一步優化自身資產結構安排，提高資金運營效率和效益。從長期來看，財務公司需要保證健康穩健的發展態勢，順應市場發展以及集團發展的趨勢，努力增加高貢獻度客戶個數，增強與客戶的緊密合作關系。

2、調整客戶價值主張

在市場化改革的過程中，成員企業與財務公司的合作也必將走向市場化，依靠行政命令開展業務是不符合市場發展規律的，因此財務公司既要依靠集團在資金集中結算等方面的政策支持，也要致力于提升自身滿足客戶價值主張的能力。目前，銀行的集成化服務能力越來越高，成員企業對財務公司的服務要求也必然是高效、高質量、一站式、可信賴、綜合化的服務。并且財務公司還可以依靠自身優勢，通過深入分析成員企業在財務公司資金進出變動情況，了解成員企業資金運行特點，為成員企業提供財務管理方面的建議，協助成員企業提高自身財務管理水平，提供增值服務。因此，財務公司應將綜合化、一站式、定制式的金融服務作為努力方向，并將其作為內部流程及學習與成長層面中目標、目標值和行動方案的關注焦點。

3、確定價值提升時間表

確定價值提升時間表主要是確定在整個戰略規劃期內，各項細分目標或是短期目標實現的時間。同時，根據卡普蘭和諾頓的研究，財務目標值本身很難產生激勵作用，只有將財務目標值細化分解為內部流程、戰略主題方面的目標值，并與具體的時間計劃安排相聯系，公司全體人員才能對總目標值的可行性實現認同。因此，財務公司在進行階段性財務目標值確定的時候，一定要與戰略主題和內部流程掛鉤，通過逐年分解目標任務，并通過經營性指標考核和有助于戰略落地的創新、客戶開發等管理措施考核，增強員工對戰略的認同度和執行度，更好地促使大家努力實現目標。

4、確定戰略主題

客戶價值主張確定了公司如何為客戶進而為股東創造價值，價值提升時間表描述了如何在計劃內通過內部流程實現價值。但是在眾多流程中，只有特定幾個流程才是對戰略的成功具有決定性作用的流程。因此，財務公司需要找出這些關鍵流程，也就是對客戶價值主張和財務效率目標產生極大影響的流程，使關鍵內部流程(驅動因素)同實現財務、客戶目標(結果)的目標值保持協調一致。

為更好地滿足客戶需要，財務公司必須不斷提高客戶需求反應速度以及網絡化服務水平，提高客戶滿意度以及服務的便利性和安全性，降低差錯率和成本。如為了爭取更多的成員企業與財務公司開展業務，實現財務公司與成員企業的協同發展，財務公司不僅要做好自身的風險控制，還要協助成員企業提高操作風險和資金運營風險控制的能力，從而實現成員企業財務公司集團整體財務風險管控的優化提升。那么在客戶管理流程方面，服務方式必須轉變為以客戶為中心的服務方式，了解客戶細分客戶特色，為客戶提供全面的一站式服務。

5、創造戰略資產準備度

財務公司還需要明確支持戰略流程所要求的人力、信息和組織資本、評估支持戰略的資產準備度。

6、確定戰略行動方案

戰略地圖清晰描述了戰略的內在邏輯性，清楚地展示了創造價值的關鍵內部流程目標和關鍵流程所需的資源。平衡計分卡將戰略地圖的目標轉化為指標和目標值，而這些目標和指標值的實現需要通過戰略行動方案來實現。

在平衡計分卡設計中，每個方案對整體成功都是必要的。只有所有行動方案同時發揮作用，戰略才能得以有效貫徹和落實。

7、平衡計分卡的構建需要交流

第5篇：財務戰略方案范文

關鍵詞：財務戰略；制定；實施

戰略對于一個企業的生存和發展都是至關重要的。財務戰略是企業戰略的一個子系統，其關注的焦點是企業資源的合理配置與有效使用，這是財務戰略不同于其他各種戰略的質的規定性。財務戰略在企業戰略中具有重要的地位，雖然醫院與企業的經營性質有所不同，但也不能例外，好的財務戰略既可以為醫院整體發展服務，又可為醫院的經營管理服務。戰略管理思想的廣泛推行，要求我們不能只從單純的財務觀點出發進行理財，而必須具備戰略思想，從戰略的全局來考慮和設計醫院的財務行為，現就醫院財務戰略的制定和實施進行初步探討。

1醫院財務戰略管理的意義

由于近年來國內醫療環境的變化，戰略管理的思想作為一種新的管理平臺也逐步滲透到醫院的經營管理。財務管理和人力資源管理等各個職能領域。然而，傳統的財務管理理論并沒有把財務戰略思想應用于實踐工作中，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理思想的要求，因此，我們有必要提出財務戰略這一新的觀點。完整的財務戰略應包含以下特征。

1．1從屬性

財務戰略應體現整體戰略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，以實現其整體戰略。

1．2系統性

財務戰略應當始終保持與單位其他戰略之間的動態聯系，并努力使財務戰略能夠支持其他子戰略。

1．3指導性

財務戰略應對單位整體資金運籌進行總體謀劃，規定單位資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務問題。

1．4復雜性

財務戰略的制定和實施較企業整體戰略下的其他子戰略而言復雜程度更高。財務戰略包含以下3個方面內容。

1．4．1投資戰略。醫院為公益性的事業單位，其對外投資受到嚴格控制，故此處不做詳細介紹。

1．4．2融資戰略。根據企業內外環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的融資目標、原則、結構、渠道與方式等重大問題進行長期的、系統的謀劃，按照籌資應遵循的基本原則，包括：第成本原則、穩定性原則、可得性原則，提高競爭力原則等籌集企業維持正常經營活動及發展所需資金，保證資金來源穩定，增強籌資靈活性，努力降低資本成本和籌資風險。

1．4．3收益分配戰略。從廣義角度來講，是指以戰略的眼光確定收益留存與分配的比例，以保證債權人、員工、國家和股東的長遠利益，就醫院而言，應保證員工及國家的利益，合理的收益分配戰略能夠促進醫院的長遠發展，保證醫療市場較長時期的穩定，維護患者權益，醫院應根據其長遠發展規劃，制定恰當合理的收益分配制度，并能體現以下要求：①優先滿足醫院發展所需資金；②應盡可能傳達管理部門的管理要求，盡力創造并維持醫院管理所需的良好環境氛圍；③收益分配制度必須把員工的短期利益、醫院發展的長期利益與增加內部資金積累很好地結合起來。

2醫院財務戰略的制訂

醫院財務戰略的制訂可以比照企業財務戰略，依據醫院整體發展戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析編制財務戰略方案。

2．1設計思想

財務戰略在強化資本運作的同時保障和加強醫院的核心競爭力和業務結構的優化調整。從財務管理主體、財務管理目標、財務管理對象、財務管理方式以及財務管理環境等方面體現出基本特征出發，為醫院財務管理提供解決方案，方案中應包括資金集中管理、全面預算管理、財務集中核算、財務決策支持等業務并能體現責任控制思想（理念）。

2．1．1資金集中管理。主要體現醫院對結算資金、借貸資金的集中管理提供方案，在資金的申請、審批、業務處理以及流程控制提供全面個性化的解決方案。

2．1．2全面預算管理。根據醫院的發展和管理模式，編制資本預算、現金預算和預計資產負債表，在編制預計資產負債表是應注意醫院的規模經濟、整體資產和冗余醫療能力的調整。成功的預算編制應具有以下特征：與醫院整體戰略發展管理流程相一致；預算指標體系科學合理；計劃與預算相整合；假設合理預測的準確性高；與醫院的績效評價系統相一致；預算編制方法選擇適當。

2．2財務集中核算

財務集中核算是醫院管理與信息技術水平發展到一定程度時提出的要求，即將醫院不同的部門中有關財務數據采用相應的技術手段在業務發生時直接生成憑單號并制單，但業務處理上仍然表現為分散核算的模式，為醫院財務部門和管理層及時準確獲取信息奠定基礎。如果醫院HIS系統與財務系統在軟件技術手段和人員業務素質更嚴密更高效就可以實現財務完全集中核算，即不但實現數據集中，而且業務處理集中。

2．3財務決策支持

財務部門根據醫院實際情況采取不同的財務管理與會計核算模式，為醫院管理層和決策層在財務分析、預警評估、決策支持等方面便捷直觀及時靈活的應用功能和方法。

3醫院財務戰略的實施

醫院因為其特殊性，一般施行穩健型財務戰略。它是以實現醫院整體財務績效的穩定增長和醫療規模的平穩擴大為目的的一種財務戰略。實施穩健型財務戰略，醫院應盡可能優化現有資源的合理配置，提高其使用效率，并將其作為首要任務。為了減少過重的利息費用，醫院一般將利潤積累作為實現醫療規模擴大和改善就醫環境的基本資金來源，對利用負債籌集資金往往吃十分謹慎的態度，所以其總體財務戰略特征是“適度負債、穩步發展、適度分配”。當前，全國正在進行探索性醫改，醫院也面臨著嚴峻的挑戰，沒有戰略創新，就沒有醫院進一步的發展。作為核心戰略的一部分的財務戰略應從以下幾個方面完善和促進財務戰略的實施。

3．1完善財務管理系系統

當前多數醫院的財務軟件系統沒有實現全院有效的HIS接口，實際上屬于“獨立型”的財務管理信息系統，這就需要財務部門對所有財務指標重新整理并輸入，如果下屬部門提供的財務信息不夠真實、準確，醫院整體不可能實現實時監控和分析，所以為了更好地滿足決策層和管理層的需求，我們有必要在財務軟件的開發和運用上努力推廣財務預算和分析軟件，并與其他非價值指標系統實現有效的HIS接口。

3．2完善醫院內部控制和評價體系

醫院院長應當對本單位內部控制的建立健全和有效實施負全責。醫院設立內控部門，負責組織協調單位內部控制的日常工作和對風險的日常監控；對單位內部重大決策、重大風險、重大事件和重要業務流程的控制并提出重大風險管理解決方案，落實相關部門或崗位的內控整改計劃和措施等。醫院應比照企業相應建立業績評價體系，現在企業比較普遍采用平衡記分卡的業績評價方法。筆者認為，這種方法在醫院也同樣適用，因為醫院本身是社會服務性行業，所以應重視患者層面、業務層面和醫務工作者的學習與成長層面的設計與評價。例如：患者層面中的滿意度調查、處理投訴數量或家屬的反饋均可用來衡量科室業績；在業務層面可以通過門診率、住院率、治愈率和出院后的隨訪衡量科室乃至醫務工作者個人業績；在學習與成長層面包括3個方面即：員工能力、信息系統能力、激勵機制。

3．3建立一支高素質的財務人員隊伍，培養一批德才兼備的財會隊伍是做好財務工作的迫切需要

①要為財務人員的任用和選拔創建一個公平、公正和公開的競爭環境；②加快財務崗位之間的輪崗鍛煉，并要求其達到應具備的能力；③培養復合型的財會人員，財會人員不只是簡單的會計核算更應該掌握財務管理會計的知識；④鼓勵財務人員加強本專業和相關專業的學習，不斷提升賬務處理水平和管理能力。公開財務競爭崗位和競爭條件，通過引入外部公共力量參與對優秀會計人員的選拔，真正選拔出實干型的人才，把財會專業作為一門科學的、有深度的專業。總之，醫院實行財務戰略對單位的持續發展有著極為重要的作用。穩定持續不斷的資金流、優化的資源配置能夠使醫院在本行業的競爭中處于優勢地位，這樣才能塑造良好的就醫環境和條件，將醫院利益與患者利益協調統一，為國家的醫療事業作出貢獻。

作者:王亮 高桂珍 單位:內蒙古包頭市第三醫院

第6篇：財務戰略方案范文

【關鍵詞】預算管理 重點 難點

ABC公司作為一家業內知名的生產企業，經過多年發展，目前已處于成長期，為了實現更好更快的發展，公司實施了全面預算管理。在實施過程中，針對預算管理的重點及難點問題，ABC公司從企業實際出發，在開始實施預算管理前就做了大量的前期準備工作，并且在實施過程中不斷分析及總結。本文通過對ABC公司預算管理的實務分析研究，闡述了其預算管理的重點問題，包括預算管理的組織工作、預算管理的模式與編制方案的選擇等，還針對實踐中預算管理的難點問題，如涉及“極小化誘導”的戰略目標控制、涉及“靈活性”的預算動態管理等提出了解決方案。相比于傳統的企業預算重點突出經營與財務目標，ABC公司的預算管理還引入了“企業社會責任與會計、人力資源會計”等概念。

一、預算管理的組織工作

ABC公司引入全面預算管理的概念，將“全員”、“全額”、“全程”的預算管理理念在公司內進行全面的宣傳貫徹。公司成立了專門的預算委員會，委員會主席由董事長擔任，董事會指派公司財務總監擔任執行委員，其他委員包括營銷總監、技術總監、行政總監。執行機構由包括財務部、行政部、市場部代表在內的公司預算小組組成。

預算委員會執行委員負責組織全面預算工作。預算小組負責準備與預算準備會議、正式會議相關的書面文件材料，就全面預算編制內容提交包括編制說明及相對應的預算表格（電子版），設計年度預算匯總軟件。編制說明主要包括公司戰略目標規劃說明、全面預算管理的概念、預算編制的前提假設條件及基本方法；年度主要經營與財務指標、預算與實際差異控制比較表、對應的業績考評指標；影響預算編制的可預見因素、應對方案。

每年度9月由預算委員會組織召開年度預算準備會議，委派公司預算小組對相關部門負責人及預算編制人員進行培訓、編制下年度預算方案，擬定會議通知、會議議題及日程，對年度經營總體目標及指標作出初步分解。10月召開年度預算正式會議，修訂及分解年度銷售總目標，按照銷售產品類別、數量、金額，確定片區銷售目標，確定各項財務指標，制定年度考核指標。11月由預算小組完成年度預算的編制工作并提交預算委員會于12月審定。次年1月起開始實施年度預算；次年3月，按新年度的宏觀經濟趨勢對預算作出初次修訂；次年6月、9月則分別對年度銷售指標進行再次修訂。

二、預算管理模式與編制方案的選擇

預算管理模式包括分權式、集中式等。對于成長期的ABC公司，較適宜選擇集中式預算管理模式，由母公司統

一編制母子公司預算，目的是促進內部控制制度統一、規范。在公司實施預算管理的初期，子公司預算也相對簡單一些，僅明確重要的經營與財務預算指標。

處于成長期的ABC公司當前強調營銷戰略的實施，基本是以銷定產，同時力爭擴大產品市場占有率及產品知名度，因此適宜采用以銷售預算為起點的預算編制模式。預算分為銷售及收款預算、采購與付款預算、費用預算、投資融資預算（包括投資、融資）、現金流量預算、合并預算（預計資產負債表、預計損益表）。采用以定基預算為主，零基預算為輔的模式，某些指標也采用彈性預算。現金流量預算還采用了類似“滾動預算”的方式。

三、避免預算“極小化誘導”對實現戰略目標的影響

通常，人們會認為預算與業績考核掛鉤，只要完成了預算目標，就完成了業績，這就是所謂的“極小化誘導”。也就是說，各部門制定經營目標及財務目標時總是相對保守，確保能在較小的壓力下完成目標。在這種情況下，企業戰略規劃將受到一定程度的發展限制。例如，在確定片區、部門經營預算指標的過程中，經常存在部門負責人與預算委員會討價還價的情況。對此，ABC公司在設計預算指標時就有所考慮，如營銷費用預算按銷售額的一定比例確定，而業務人員的獎金分別以銷售額、利潤率作為權重進行分配，當然也考慮到應收賬款回收率等因素。其次，為了鼓勵業務人員發現和抓住新的業務增長機會，在制定具體預算指標時，對新市場、新業務的費用考核指標有所放寬。同時，公司的激勵制度與企業戰略目標相結合，促進員工發揮主觀能動性，從而避免預算“極小化誘導”對實現戰略目標的影響。另外，預算執行年度對指標的適時修訂也對此發揮了一定作用。

四、預算執行過程的動態管理

預算管理的基本框架確定以后，ABC 公司為解決預算管理缺乏靈活性的難題，還將“現金流量預算”采用類似“滾動預算”的形式，縮短“滾動時間周期”，分別編制周、月、季的資金預算，及時根據實際情況變化調整資金調度方案。某些指標的制定則采用“彈性預算”，按照各年度的經營環境和市場競爭格局，確定適當的“彈性”，“緊中有松”，“松緊有度”，使嚴謹的預算能夠實事求是地符合公司戰略規劃的需要，符合公司整體利益趨向。

在考核年度主要經營與財務指標的實現程度時，除了編制預算與實際差異控制比較表、計算業績考評指標外，更關注預算與實際差異產生的原因分析、區分內部及外部原因，考慮對預算執行結果產生的因素是編制預算方案時的可預見因素，還是執行過程中發生的非經常因素，強調提出糾正預算偏差的應對方案并落到實處。預算管理要與企業內部控制相結合，確保權責分明，保證預算指標的實現。同時，對預算執行情況進行持續監督并及時反饋，必要的時候可以開展內部審計。

在預算管理過程中實行動態管理，關注宏觀經濟環境，重視經營風險與財務風險的管理，及時調整預算方案。如ABC公司有境外子公司，在匯率大幅波動、金融風險增大的全球經濟環境影響下，必須管理好境內外子公司的現金流量，及時調整外幣折算金額。

五、引入“企業社會責任與會計、人力資源會計”概念

從現實意義上，ABC公司作為一個經營實體，不僅承擔著股東責任、盈利管理責任，也扮演了“社會企業”的角色、需要承擔一定的社會責任，如環境保護、社會公益等責任。正是考慮到企業需要承擔起諸如環境保護、科技進步、社會公益的責任，ABC公司將環境保護設施、技術研發、公益捐贈等項目支出納入了年度預算。

在ABC公司看來，人力資源成本與收益的問題也將最終成為會計問題，這是因為成長期的企業、人力資源戰略規劃與企業經營戰略也應相得益彰。因此，在編制年度預算時，人員費用預算不僅僅包括員工的薪酬福利支出，還將人力資源的招聘、培訓、時間成本考慮在內。

主要參考文獻：

[1]預算管理手冊(第5版).(美)威廉.拉利主編，王斌等譯.北京:人民郵電出版社，2007年7月第1版.

第7篇：財務戰略方案范文

關鍵詞:財務管理；預算管理；優化路徑

財務預算管理工作的良好開展，是企業實現和保持穩定有序生產經營狀態的重要條件，隨著我國市場經濟制度的深化發展，我國現代企業在開展基本財務預算管理工作過程中的問題日漸凸顯，有鑒于此，針對企業財務預算管理工作中現存問題展開具體分析，并在在此基礎上提出有針對性的優化路徑，無疑具備著充分的現實意義。

一、企業財務預算管理工作的現存問題

現階段，可以將我國企業出現財務預算管理工作實務問題的主要原因總結為兩個基本的方面：第一，我國部分企業在生產經營實踐過程中，片面側重對短期性經濟收益的追求和實現，與此同時，必然使得企業內部的財務預算管理工作被擠壓到邊緣性地位，直接引致財務預算管理工作對現代企業管理事業的重要助力作用難以充分展現；第二，企業財務預算管理工作本身具備著復雜性和細致性，而企業現有財務預算方案在編制過程的科學性匱乏，以及方案執行過程中的監管不力也是導致企業財務預算管理工作出現問題得重要原因。

(一)企業未能充分認知財務預算管理工作的重要性

現代企業先天具備逐利屬性，這也直接導致我國28.2%的現代企業在片面追求短期經營收益目標的背景之下，未能給財務預算管理工作給予充分重視，企業內部財務預算管理工作人員流于形式的工作狀態，嚴重弱化了企業財務預算管理工作在有效提升企業內部管理工作水平方面的重要作用。源于企業管理層未能實現對企業財務管理工作重要性的清晰認知，他們往往會將企業財務預算管理方面的業務錯誤，定性為企業財務計劃執行失誤，這種做法嚴重影響了企業財務預算管理水平的提升，與此同時，我國現有企業開展財務預算管理工作過程中秉持的指導理念存在落后性，財務預算管理工作人員缺乏主觀能動性和科學嚴謹性，直接導致我國企業在開展企業財務預算管理的過程中難以實現最佳工作效果。

(二)企業財務預算方案的編制缺乏科學有效性和發展導向性

財務預算方案的編制是企業財務預算管理工作的重要內容，企業想要實現最佳的內部管理狀態，應當切實提升企業財務預算方案編制工作的科學有效性，以及發展導向性。然而，針對我國企業財務預算方案編制工作的現狀展開分析，可以發現其在相關方面的明顯欠缺性，有調查機構對2015年我國某地區兩百余家企業的財務預算方案的編制，以及執行狀況展開了系統的調查和數據統計分析，從中發現約有42.1%的企業在編制財務預算方案的過程中存在發展導向性匱乏現象，同時有38.9%的企業編制的財務預算管理方案未能具備充分的科學有效性，其編制形成過程未能針對本行業現有的市場交易環境格局展開清晰有效的調研，正因為其缺乏對現實市場交易環境的分析，因而也就無法為企業的長期穩定發展創造充分的支持條件。

二、企業財務預算管理工作的優化路徑

(一)實現對企業財務管理工作重要性的充分認知

基于現代企業管理基本理論，財務預算管理工作的有序推進，對于有效助力企業生產經營管理工作水平提升具備重要的現實影響意義。為切實發揮財務預算管理在企業發展建設過程中的重要作用，應當切實提升企業管理層對財務預算管理工作的認知水平和重視程度，明確企業財務預算管理工作的重要性，旨在為企業財務預算管理工作的有序推進構建穩定而充分的內部支持條件。第一，企業領導者應當大力增進對財務預算管理工作的認知水平，厘清財務預算管理在企業長期性經營發展實踐過程中的重要作用，并在此基礎上，為企業財務預算管理工作的科學有序開展提供適當的方向指導。第二，企業應當切實做好內部人力和物力資源的協調管理工作，為企業內部部門之間和員工之間的工作信息協調互通，構建行之有效的實現渠道，實現上下聯動式企業財務預算管理制度的建設目標。

(二)企業財務預算方案編制的科學有效性和發展導向性

不難理解，企業長期發展的戰略目標規劃對企業的日常化生產經營活動的開展，具備著深刻的指導和影響意義，在這樣的背景下，企業在編制和執行財務預算管理方案的過程中，應當切實明確企業長期戰略發展目標的導向地位，并逐步提升企業財務預算管理方案的科學有效性和發展導向性。第一，企業在財務管理工作要實現對企業實際經營管理工作開展狀況的清晰反映，使得企業在每個生產經營發展周期內編制和執行的財務預算管理方案，都能實現對企業現實經營需求的針對性反映，有調查數據揭示，企業提升財務預算管理方南的針對性，能夠在降低25.4%的生產經營成本的同時，有效提升企業的經營收益。第二，企業財務預算管理方案編制和執行水平的提升，是企業實現長期化生產經營發展目標的的重要基礎，有鑒于此，企業應當在正確的戰略發展目標的影響和指引下，逐步提升財務預算管理方案的編制和執行水平，并以此實現企業財務預算管理工作的優化目標。

三、結束語

本文針對我國企業財務預算管理工作中現存的兩個具體問題，簡要闡釋了優化改良路徑，有理由相信，只要我國企業領導者和財務預算管理工作人員不斷提升對財務預算管理工作重要性的認知水平，加強財務預算管理方案編制執行工作的科學有效性和發展導向性，我國企業財務預算管理工作的開展水平就一定能夠得到穩步提升。

參考文獻：

第8篇：財務戰略方案范文

（一）A集團的背景介紹

A集團作為省屬的國有大型投資集團，以交通基礎設施投資運營、新型城鎮化建設、房地產綜合開發、實體產業經濟和金融服務板塊等“五大支柱”產業格局。在其業務拓展的過程中，A集團不斷探索并創新其財務管控職能體系建設，以更好地在企業發展的不同階段適應市場需求，更好地服務于企業的生產經營。

（二）A集團財務管控職能體系的建設歷程

A集團財務管控職能體系過去的建設歷程大致經歷了兩個階段。

第一階段，以核算為基礎的基本職能體系建設階段。A集團成立之初，財務管控職能體系以基礎的財務核算及資金支付為立足點，建立基礎制度體系，規范核算賬務處理，負責財務信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。

第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設。隨著A集團經營范圍進一步擴展，生產經營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎的財務管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業經營以預算為歸口，通過預算明確其發展目標，通過預算監控執行，通過預算落實經營考核。

二、A集團原有財務管控職能體系存在的問題

在上述兩個階段中，A集團的財務管控職能體系基本實現了集團財務集中管控的目的，同時也較好地服務于企業的生產經營。但隨著宏觀經濟進入新常態，企業戰略面臨轉型，原有的財務管控職能體系顯現出一定的問題。

（一）核算管控職能的信息化程度不高

首先，財務信息化的認同程度較低，普遍認為財務核算僅僅依托財務記賬系統即可反應財務信息，沒通過進一步建設財務信息化，實現對財務核算信息資源的充分挖掘。同時，財務核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ?、剐Q硇?率不高，不能夠及時提供高質量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業務的銜接度不夠，財務核算信息與項目建設管理系統、產品銷售系統沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務信息資源。最后，會計處理規則沒有統一，導致同一項業務在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。

（二）經營業務復雜，預算管控與業務銜接度不夠

首先，預算管控沒有全方位地滲透經營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務崗位職能及專業限定，除了投融資業務以外，項目建設、產品銷售及人力資源管理等多個業務環節對預算的執行力度不夠，預算編制較為粗放，執行過程中的監管力度不夠。其次，預算對經營業務的指導力度不夠。隨著經營業態越來越多，專業程度越來越高，全面預算的編制數據量與日俱增，預算執行分析不能有效地提取賬務核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產經營的指導。

（三）面臨新環境，財務管控職能缺乏戰略導向

A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經濟處于戰略機遇期的經濟新常態，集團的發展戰略也順應新環境及時調整，一方面依托實體經濟，充分發揮資源優勢；另一方面用好金融手段，充分發揮資本紐帶作用。在新環境下，作為集團管控核心抓手的財務管控體系，依托原有的管理職能已無法適應集團的戰略轉型。一方面，原有的財務管控職能偏重于過程中的控制及事后監管，前端的戰略指引力不足；另一方面，原有的財務管控職能，無論從財務人員配置，還是崗位職責設置方面都沒有充實行業研究以及經濟趨勢研究的職能，導致在經營決策過程中，缺乏方向性指導。

三、A集團財務管控職能體系優化改進方案

（一）優化改進方案的總體思路

針對集團整體戰略轉型的要求，總結原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優化改進思路：建立四位一體的財務職能體系，在集團財務管理總部下設四個職能部門，即戰略財務部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務管控職能分為三大類：戰略財務、業務財務、共享財務。以此充分發揮集團財務管控的戰略支撐及服務保障職能。

（二）優化改進后的財務管控職能

上述改進后的財務管控職能體系通過規范各部門職責建立了更為科學、協同力度更高、更具有戰略支撐的集團財務管控體系。其中，戰略財務部以“立足政策和行業研究，支撐集團財務戰略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業研究及市場分析、負責統籌集團財務相關管理制度、負責資產管理及稅務籌劃、負責財務信息化及人員管理。預算經營部以“促進集團經營能力提升，合理配置集團經營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態管理、負責預算體系建設、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關管理制度、負責集團整體資金調配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業務擴張、實施財務監控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關管理制度、負責核算賬務、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎風險管理。

四、A集團財務管控職能體系優化改進的意義

第9篇：財務戰略方案范文

關鍵詞：納稅籌劃；戰略管理；經濟效益

1.前言

我國的市場主體逐步成熟---納稅已成為企業的一項重要成本支出，大多數企業開始關心成本的約束問題。

不難發現，企業普遍認為自身的稅收負擔過重，而嚴峻的經濟形勢下逼迫著企業不得不考慮如何節約稅收支出，以減輕自已的經濟負擔，提高經濟效益。因此，納稅籌劃應運而生。本文通篇論述的是企業將納稅籌劃根植于戰略管理體系的重要性。進行納稅籌劃的戰略管理可以幫助企業實現價值的最大化，以謀求其更為長遠的發展。

2.相關范疇界定： 戰略管理與納稅籌劃

首先，我們先來區分兩個概念：戰略管理與納稅籌劃。戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術，其主要包含三個關鍵要素：戰略分析---了解組織所處的環境和相對競爭地位；戰略選擇---戰略制定、評價和選擇；戰略實施---采取措施使戰略發揮作用；戰略評價和調整―――檢驗戰略的有效性。而納稅籌劃是指在稅法規定的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能地取得節稅的稅收利益，其要點主要在于三性：合法性、籌劃性和目的性。內容包括避稅、節稅、規避“稅收陷阱”、轉嫁籌劃和涉稅零風險等方面。

3.納稅籌劃與企業戰略： 非對稱的兩向協同

眾所周知，整體性和長期性是企業戰略的主要特征。納稅籌劃與企業戰略之間是局部性的經營行為、目標與手段與全局性規劃之間的關系，是非對稱的兩向協同。

3.1企業戰略決定納稅籌劃的邊界

行業利潤率以及行業準入障礙是企業進行戰略決策時所主要考慮的，在這種情況下，企業稅收籌劃即使作為事前的預見，都很難左右戰略決策。因為企業戰略更主要地研究企業如何在競爭中謀求和確立長期的競爭優勢問題，所以，企業納稅籌劃作為企業日常財務活動的一部分，更多的是服從于企業的全局戰略。換句話說，在某種程度上，企業戰略決定了納稅籌劃的邊界，如若納稅籌劃背離了企業的事業方向或是影響到了企業的資源配置，納稅籌劃將不被戰略管理所認可。

3.2納稅籌劃引發企業戰略的調整

當然，鑒于企業納稅籌劃在企業的財務活動中具有較為獨特的性質，企業有時也會為了更好地納稅籌劃而進行戰略的調整。比如稅收政策發生重大調整，打破了行業的競爭格局，獲利能力、現金流量、其他重要財務指標乃至于企業價值都受到嚴重影響時，企業為適應稅收政策調整帶來的變化而必須進行戰略調整。又比如稅收政策帶有明顯的政策導向時，企業在進行戰略決策時，必須充分關注這種導向，使企業發展方向依舊能符合國家產業政策，充分享受到稅收優惠帶來的直接利益?；蛟S大家會認為納稅籌劃是一門科學，有其規律可循。但是，一般的規律并不能代替一切，不論多么成功的納稅籌劃方案，都只是一定的歷史條件下的產物，不是在任何地方、任何時候、任何條件下都可適用的。所以，如果企業要想長久地獲得稅收后后經濟利益的最大化，就必須密切注意國家有關稅收政策、法律法規的變化，并及時地根據該變化修訂或調整企業的戰略。

3.3納稅籌劃可以優化企業戰略的制定和實施效果

企業戰略的制定需要考慮諸多因素，如財務能力、技術能力、行業準則、競爭集團、政治環境以及法律環境等等。當企業有多個處于伯仲之間的選項而無法定奪時，稅負指標或許就成了幫助企業做出決定的一個關鍵因素，一個經營有方管理完善的企業會把企業稅收籌劃視為企業日常財務活動的一部分，從內部規范核算，充分利用稅法安排的彈性，就能享受稅法設定的優惠政策，合理運用各種企業稅收籌劃技術和手段。在大到如行業的進入或者退出、企業和產品定位，小到如材料采購、產品或服務定價，交易方式或者企業事業部設置等戰略決策過程中，企業稅收籌劃都能為制定和實施戰略提供幫助，從而提高企業財務管理水平，增強企業競爭力，提高經營管理水平，取得不菲的經濟效益，最終實現財務管理的目標。

3.4納稅籌劃與企業戰略關系模型

模型處于最基層的是納稅籌劃以及納稅籌劃的三個出發環節，即：經營、融資、投資，任何類型的納稅籌劃都可以包含在這三個環節之中。但是，具體到各個企業在實際中運作納稅籌劃時，各自的出發環節和側重點可能有所不同，要根據企業的具體情況進行，還要綜合考慮成本效率比較的問題。第二個層次是由納稅籌劃的三個基本環節所包含的要素以及各個環節的指標構成。融資納稅籌劃要根據企業各自情況，具體問題具體分析。對于投資、經營等環節的納稅籌劃也要有類似的全面分析。處于模型最上層的是衡量納稅籌劃結果的標準以及由此體現的最終價值最大化目標。

4.企業納稅籌劃的戰略管理： 持久收效的根基

企業管理者不能將納稅籌劃視為一次性活動或管理創新的幌子。因為，納稅產生于企業的生產經營和管理的各個環節，財務只是最終的反應。只要企業戰略、計劃和生產經營方式發生改變，應稅鏈條必然變化，原有的納稅籌劃方案就失去了效果，甚至成為稅務風險的來源，因此，納稅籌劃作為企業財務管理的重要內容之一，應建立戰略管理體系，適應企業內外的變化。

4.1企業納稅籌劃戰略管理的基本框架

戰略管理體系的實質在于遍觀企業全局，謀求長遠發展，而“企業的愿景和目標是什么”，“企業目標實現的資源和主體是什么”和實現主體如何利用資源實現目標”正是管理層需要考慮的三大問題。

毫無疑問的，企業納稅籌劃的管理體系也要圍繞這三個問題進行構建，即“基于企業戰略的納稅籌劃目標是什么”，“如何實施既定目標下的納稅籌劃活動”和“誰來實施既定目標下的納稅籌劃活動”。因此，納稅籌劃長期目標確立，納稅籌劃組織與機制建立和企業全面參與的納稅籌劃方案實施就成為納稅籌劃戰略管理的三大基點。換句話說，企業納稅籌劃戰略管理必須放置于企業戰略管理體系之內，以企業戰略為出發點和主要約束，然后確立長期籌劃目標，制定、篩選、實施籌劃方案，并以目標和實效為主要標準對籌劃效果進行評價。

4.2企業納稅籌劃的戰略目標

企業納稅籌劃的戰略目標的確立必須綜合考慮以下因素：企業戰略目標；財務管理目標；納稅籌劃對企業價值鏈上的供應商、客戶、員工等利益相關者的影響；納稅籌劃成本與收益的權衡以及納稅籌劃實施的管理協調因素等等。

出于對上述有關因素的考慮，企業在確立納稅籌劃目標時，至少包括以下幾點：（1）規范納稅管理，準確進行稅務會計核算與納稅申報，依法繳納稅款，做到 “稅務會計規范處理，稅收政策充分應用，應交稅款絕不偷漏”；（2）有效支撐企業戰略的制定與實施，服務企業價值最大化的戰略目標和財務管理目標；（3）有效進行財稅環境變化管理，適時制定或調整納稅籌劃方案，建立是硬性的納稅籌劃管理組織機制。

4.3企業納稅籌劃戰略管理的組織保證

企業實施納稅籌劃戰略管理體系，必須具備組織依托。跨國公司在財務系統一般設有稅務部，履行納稅籌劃職能，還有為數不少的公司將納稅籌劃功能從稅務部分離出來，單獨成立納稅籌劃部。

考慮到我國企業的現有治理結構和管理文化，建議在企業的財務與會計系統內設立稅務部，統籌負責企業納稅管理與納稅籌劃。

4.4企業納稅籌劃戰略管理的內部治理

通過在企業設立內部治理系統，如制定納稅籌劃的決策機制，梳理納稅籌劃的工作流程，明確納稅籌劃組織及責任安排等，進一步地進行納稅籌劃的戰略管理。與此同時，在董事會，監事會，股東大會，審計委員會，經理層與財務總監之間通過授權以達制衡，確保財務管理與納稅籌劃的科學性，避免涉稅風險與稅務危機的出現。

4.5企業納稅籌劃戰略管理的激勵機制

在企業進行納稅籌劃的過程中，風險的存在是不可避免的，稅務部或籌劃部經理及其下屬人員，往往會出于對自身效益和成長的考慮，盡量規避納稅籌劃風險，而規避籌劃風險的最好辦法就是不去設計籌劃方案。因此，在企業內部，幾乎很難產生理想的納稅籌劃方案。

因此，當道德風險占據上風的時候，建立一套有效的激勵機制，以降低納稅籌劃成本，提高納稅籌劃效果，是諸多企業的當務之急。納稅籌劃激勵與約束機制的建立，首先要明白激勵因素有哪些，于是企業管理層便可以通過設計最優契約，賦予財務經理或稅務經理納稅籌劃責任并給與風險對應的獎勵；引入崗位競爭，納稅管理和納稅籌劃不達標的調離工作崗位等方式實現，當然，激勵要適時適度，盡可能地以人為本。

5.結束語

在各行各業競爭日趨白熱化的今天，提高企業的核心競爭力顯得尤為重要。戰略管理時代的企業需要清晰持續的戰略，而企業戰略的制定和實施需要納稅籌劃工作的配合；企業納稅籌劃工作的長效收益則根植于納稅籌劃的戰略管理體系。一言以蔽之，企業納稅籌劃工作和財稅咨詢機構的納稅籌劃服務，必須由單純的技術層面提高到戰略層次，否則，難以適應企業培育核心競爭力、獲得持續競爭優勢的要求。企業的發展或許就存在著居多的局限性。

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