財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性精選(九篇)

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第1篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

【關(guān)鍵詞】融資擔(dān)保公司 財(cái)務(wù)管理 規(guī)范化

一、引言

近年來，國家出臺(tái)了一系列的政策支持中小企業(yè)的發(fā)展，特別是在財(cái)稅和資金支持方面，惠扶政策接連出臺(tái)，這同時(shí)也為融資性擔(dān)保公司的發(fā)展提供了良好的機(jī)遇。目前我國融資擔(dān)保公司數(shù)量不斷增加，業(yè)務(wù)規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，貸款業(yè)務(wù)穩(wěn)步上升，對于扶持中小企業(yè)發(fā)展，推動(dòng)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)揮了重要的作用。但是融資擔(dān)保公司的行業(yè)業(yè)務(wù)特殊性也決定了融資擔(dān)保公司具有較高的業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)性，經(jīng)營發(fā)展所面臨的外部市場壓力與風(fēng)險(xiǎn)隱患非常大。促進(jìn)融資擔(dān)保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展，就必須強(qiáng)化對融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理，尤其是理順財(cái)務(wù)管理體系，完善財(cái)務(wù)管理制度，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理流程，進(jìn)而為融資擔(dān)保公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展提供良好支撐。

二、融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理存在的問題分析

（一）對受保企業(yè)缺乏全面的審查

目前在融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理中存在的最突出的問題就是缺乏對受保企業(yè)公司的全面嚴(yán)格審查，特別是一些存在嚴(yán)重資金問題的企業(yè)，為了維持自身的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)迫切需要快速獲得資金，因而在向銀行申請融資并尋求擔(dān)保時(shí)，有時(shí)會(huì)刻意粉飾財(cái)務(wù)報(bào)表，編造一些虛假的會(huì)計(jì)材料作為擔(dān)保材料，如果擔(dān)保企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門不能對這些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的審查分析或者是對于擔(dān)保抵押物價(jià)值不夠熟悉，容易為擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理工作埋下風(fēng)險(xiǎn)隱患。此外，一些擔(dān)保企業(yè)在財(cái)務(wù)管理工作的開展過程中，存在著短視的問題，只是片面的注重企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營績效，對擔(dān)保企業(yè)的一些問題視而不見，也很容易導(dǎo)致各類問題的發(fā)生。

（二）融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理制度體系建設(shè)不完善

一些融資擔(dān)保公司在財(cái)務(wù)管理工作中制度化、系統(tǒng)化與標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，尤其是對于融資擔(dān)保公司的業(yè)務(wù)流程缺乏有效的跟蹤管理。在財(cái)務(wù)監(jiān)管工作上力度較弱，財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)管體系不夠完善，甚至在業(yè)務(wù)開展過程中，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的快速提升，在沒有進(jìn)行必要的可行性分析的基礎(chǔ)上就開展一些短期的資金融通、流動(dòng)資金借款、對外投資或者是票據(jù)貼現(xiàn)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，而且對這些業(yè)務(wù)管理不到位，很容易造成融資擔(dān)保公司陷入到財(cái)務(wù)困境之中。

（三）融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理工作人員能力有待提升

融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理與普通企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作有著很大的區(qū)別，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制管理的要求更高，因而對于財(cái)務(wù)管理工作人員的能力素質(zhì)也有著更高的要求，財(cái)務(wù)管理工作人員除了必須具有相應(yīng)的財(cái)務(wù)金融知識(shí)、政策法律法規(guī)知識(shí)以外，還必須有著較強(qiáng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別管控經(jīng)驗(yàn)。但是目前我國融資擔(dān)保公司在財(cái)務(wù)管理工作人員在教育培訓(xùn)上投入不足，一些新的基于風(fēng)險(xiǎn)控制的財(cái)務(wù)管理理念與財(cái)務(wù)管理方法未能應(yīng)用于融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)工作之中，不利于提升融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)效。

三、融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理工作改進(jìn)策略

（一）完善融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)

對于融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理體系的設(shè)置，首先應(yīng)該按照融資擔(dān)保公司的規(guī)模以及業(yè)務(wù)開展情況，合理的設(shè)置財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員，并對融資擔(dān)保公司的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算；其次，應(yīng)該進(jìn)一步的健全融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理工作制度，重點(diǎn)是健全完善資產(chǎn)管理、資金管理、投資管理、成本和費(fèi)用管理、營業(yè)收入、利潤管理、財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)等制度體系。第三，應(yīng)該對融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理工作任務(wù)進(jìn)行明確，即合理的籌措資金、科學(xué)進(jìn)行資金投資、收支與成本費(fèi)用核算、債務(wù)債權(quán)關(guān)系的處理等工作內(nèi)容，并將財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容進(jìn)行層層分解，落實(shí)到責(zé)任管理部門以及責(zé)任崗位，實(shí)施責(zé)任化管理的措施。此外，在財(cái)務(wù)管理體系的建設(shè)中，應(yīng)該將對受保企業(yè)的財(cái)務(wù)審核作為關(guān)鍵管理控制內(nèi)容，尤其是提高對其財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的審核分析與風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力，以免由于受保企業(yè)影響融資擔(dān)保公司的發(fā)展。

（二）加強(qiáng)融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理

預(yù)算對于財(cái)務(wù)管理具有整體的規(guī)劃與指導(dǎo)作用。在融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)預(yù)算管理上，應(yīng)該根據(jù)融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)完成財(cái)務(wù)預(yù)算編制，在預(yù)算編制程序上盡可能采取上下結(jié)合的財(cái)務(wù)預(yù)算編制模式，將融資擔(dān)保公司的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)業(yè)務(wù)部門及分支機(jī)構(gòu)，并結(jié)合其提報(bào)的收支預(yù)算實(shí)際需求形成整體預(yù)算計(jì)劃方案，在經(jīng)過董事會(huì)討論批準(zhǔn)以后作為財(cái)務(wù)預(yù)算方案執(zhí)行。同時(shí)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行的差異分析，確保財(cái)務(wù)預(yù)算真正起到規(guī)范約束財(cái)務(wù)管理的作用。

（三）提高融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析能力

通過財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析，可以全面的總結(jié)融資擔(dān)保公司的整體經(jīng)營狀況，并且可以發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作中的風(fēng)險(xiǎn)問題。在具體的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析指標(biāo)上，應(yīng)該結(jié)合融資擔(dān)保公司的實(shí)際情況合理的選擇。對于經(jīng)營狀況指標(biāo)，重點(diǎn)是選擇流動(dòng)比率、負(fù)債經(jīng)營比率、資產(chǎn)負(fù)債率、固定資本比率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析；對于經(jīng)營成果，則主要是采用利潤率、凈資產(chǎn)利潤率、成本率、費(fèi)用率、社會(huì)貢獻(xiàn)率、上交積累率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)分析；風(fēng)險(xiǎn)控制指標(biāo)主要是選擇擔(dān)保放大倍數(shù)、逾期擔(dān)保率、擔(dān)保代償率、資本風(fēng)險(xiǎn)比率、擔(dān)保損失率等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

（四）加強(qiáng)對融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)的建設(shè)

提高融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量效率，必須加強(qiáng)對融資擔(dān)保公司財(cái)務(wù)管理工作人員的教育培訓(xùn)。首先，在財(cái)務(wù)管理工作人員的管理上，可以定期組織財(cái)務(wù)管理工作人員到不同的業(yè)務(wù)工作崗位進(jìn)行輪崗培訓(xùn)，確保財(cái)務(wù)管理工作人員能夠全面的了解公司財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容，提高財(cái)務(wù)工作業(yè)務(wù)處理的針對性。其次，應(yīng)該加強(qiáng)對財(cái)務(wù)工作人員各項(xiàng)專業(yè)理論知識(shí)與技能的教育培訓(xùn)，提高其專業(yè)勝任能力與職業(yè)素質(zhì)，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)管理水平的提高。

四、結(jié)語

財(cái)務(wù)管理對于整個(gè)融資擔(dān)保公司的經(jīng)營發(fā)展都有著至關(guān)重要的影響，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理工作也是融資擔(dān)保公司穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)前提。這就要求融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理部門必須充分的認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理工作的重要性，重點(diǎn)在規(guī)范化的財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范控制、資金成本管理、內(nèi)部控制監(jiān)督等幾方面采取強(qiáng)有力的措施，進(jìn)而提高融資擔(dān)保公司的財(cái)務(wù)管理水平，提升融資擔(dān)保公司的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

參考文獻(xiàn)

[1]羅志勇，謝潔華.商業(yè)性擔(dān)保機(jī)構(gòu)經(jīng)營研究與思考[J].金融管理與研究，2011（04）.

第2篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

一、引言市場經(jīng)濟(jì)的深化在拓展企業(yè)發(fā)展空間的同時(shí)，也進(jìn)一步促成企業(yè)轉(zhuǎn)型、變革，這可表現(xiàn)為，為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提升市場占有率及產(chǎn)品綜合競爭力，企業(yè)中不斷出現(xiàn)合并、兼并等市場行為，集團(tuán)公司由此產(chǎn)生。集團(tuán)公司是相異的經(jīng)濟(jì)體組合而成，其下?lián)碛斜姸嗟淖庸荆庸臼窍鄬τ谀腹径缘模易庸驹谏a(chǎn)、經(jīng)營及核算方面相對獨(dú)立，這就決定了兩者之間存在一定的矛盾性。集團(tuán)公司以實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)單位效益最大化為根本目標(biāo)，而下屬子公司則更多地關(guān)注其自身的利益，尋求小規(guī)模價(jià)值，這種定位的差異決定了集團(tuán)公司加強(qiáng)對下屬子公司的管理控制具有重要意義。 二、集團(tuán)公司加強(qiáng)對下屬子公司財(cái)務(wù)管理的重要性1.加強(qiáng)對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)的需要。一般來說，集團(tuán)公司下屬子公司獨(dú)立經(jīng)營核算，具有一定的經(jīng)營自主權(quán)，這就決定了母公司和子公司運(yùn)轉(zhuǎn)流程及經(jīng)營目標(biāo)的差異性。集團(tuán)總部的目標(biāo)往往立足整體，而下屬子公司的經(jīng)營目標(biāo)則關(guān)注于子公司本身的利益，因此，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與下屬子公司經(jīng)營目標(biāo)的一致性，必須加強(qiáng)對子公司財(cái)務(wù)的管理。進(jìn)一步來說，下屬子公司雖然獨(dú)立運(yùn)營，但從本質(zhì)上仍是集團(tuán)公司的一部分，其未來發(fā)展與集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)休戚相關(guān)。加強(qiáng)對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，可以將子公司的業(yè)務(wù)核算、資金分配等活動(dòng)置于集團(tuán)公司的整體管控之下，有效約束并規(guī)制子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，使子公司的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)更加科學(xué)、合理，這也在一定程度上保證了集團(tuán)總部有效決策的實(shí)施。反之，集團(tuán)公司對下屬子公司財(cái)務(wù)管理方面的不足甚至弱化，都會(huì)影響母子公司在生產(chǎn)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理等的協(xié)調(diào)性，也無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化的目標(biāo)，影響集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施。因此，集團(tuán)公司在對下屬子公司的經(jīng)營及財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行有效約束的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)子公司經(jīng)營目標(biāo)和集團(tuán)公司整體目標(biāo)的雙向協(xié)調(diào)，是集團(tuán)總部實(shí)現(xiàn)對下屬子公司財(cái)務(wù)管理的重要所在。2.強(qiáng)化對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)管控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的要求。集團(tuán)母公司及下屬子公司屬分別的獨(dú)立法人，原則上獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧。但一般來說，下屬子公司處在集團(tuán)總部的控制之下，其投資、抵押、拍賣等經(jīng)濟(jì)利益活動(dòng)多借助集團(tuán)公司的名義進(jìn)行，而這些經(jīng)濟(jì)利益活動(dòng)多帶有風(fēng)險(xiǎn)性特征，風(fēng)險(xiǎn)失控的結(jié)果不僅帶來下屬子公司的財(cái)務(wù)損失，也會(huì)對集團(tuán)總部的整體利益造成影響。集團(tuán)公司由于其自身的體量龐大、業(yè)務(wù)復(fù)雜、關(guān)系交縱等因素，對下屬子公司的控制權(quán)往往較弱，下屬子公司在日常經(jīng)營和業(yè)務(wù)往來中具有較大的自主權(quán)，而下屬子公司潛在的資金利用不合理、業(yè)務(wù)流程不規(guī)范及審計(jì)監(jiān)督不嚴(yán)格等問題會(huì)加大子公司自身的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而集團(tuán)母公司與下屬子公司本質(zhì)上處于同一經(jīng)濟(jì)鏈中，子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)影響到集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理現(xiàn)況，因此，強(qiáng)化對子公司的財(cái)務(wù)管理，對其經(jīng)營活動(dòng)、管理活動(dòng)進(jìn)行有效審查，嚴(yán)格監(jiān)督下屬子公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的規(guī)范性，以保證子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)合理合法，提供的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，進(jìn)而降低子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)使集團(tuán)總部面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步弱化，從而發(fā)揮其風(fēng)險(xiǎn)管控和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的有效作用。三、集團(tuán)公司加強(qiáng)對下屬子公司財(cái)務(wù)管理的有效舉措1.集團(tuán)公司與子公司內(nèi)部建立并完善會(huì)計(jì)控制體系。集團(tuán)公司為加強(qiáng)對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，要在集團(tuán)與下屬子公司內(nèi)部建立完善的會(huì)計(jì)控制體系。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)整體效益最大化的目標(biāo)，在保持對下屬子公司基本控制的條件下，以完整的戰(zhàn)略目標(biāo)、有效的實(shí)施路線為指導(dǎo)，對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管控。一是，子公司推行流程管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理，即對會(huì)計(jì)人員及會(huì)計(jì)工作的規(guī)范性進(jìn)行系統(tǒng)約束，使會(huì)計(jì)人員能夠在合理的范圍內(nèi)開展活動(dòng)，并可以有效執(zhí)行集團(tuán)公司的各項(xiàng)政策、任務(wù)，防止財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的擴(kuò)大；二是，有效的目標(biāo)、體系的實(shí)現(xiàn)還依賴于行為決策的執(zhí)行和實(shí)施，而在實(shí)施的過程中，內(nèi)控管理尤為重要，現(xiàn)階段，集團(tuán)公司多依賴審計(jì)、紀(jì)律檢查等部門對下屬子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行審查和監(jiān)督，集團(tuán)總部可以成立內(nèi)控監(jiān)督評(píng)審會(huì)、財(cái)務(wù)監(jiān)督檢查組等部門，對下屬子公司的經(jīng)營管理活動(dòng)及崗位職責(zé)履行狀況進(jìn)行定期或不定期檢查，以提升集團(tuán)公司的內(nèi)控管理水平，實(shí)現(xiàn)利益增量發(fā)展；三是，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)在集團(tuán)公司對子公司財(cái)務(wù)管理中的監(jiān)督、考核作用，并將審計(jì)結(jié)果與子公司內(nèi)管理人員的晉升、獎(jiǎng)勵(lì)等相掛鉤，落實(shí)部門責(zé)任制和關(guān)鍵責(zé)任人負(fù)責(zé)制，為內(nèi)部審計(jì)的有效推行提供保障。

2.協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)控的關(guān)系，創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的核心，而內(nèi)控則是保障財(cái)務(wù)管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。集團(tuán)公司要實(shí)現(xiàn)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，需要建立良好的內(nèi)控基礎(chǔ)，為創(chuàng)造良好的內(nèi)控環(huán)境。首先，管理層尤其是集團(tuán)總部的高層管理者要認(rèn)同并積極實(shí)施內(nèi)控制度，以保證內(nèi)控的有效性和可行性，并在此基礎(chǔ)上通過理念教化、制度約束等手段，強(qiáng)化集團(tuán)母公司及下屬子公司人員對內(nèi)控體系的認(rèn)同，從而為內(nèi)控執(zhí)行創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)；其次，集團(tuán)公司要加強(qiáng)對子公司的職能控制，在一些業(yè)務(wù)流程規(guī)劃、關(guān)鍵崗位設(shè)置等方面嚴(yán)格把控，對母、子公司按照相應(yīng)程序進(jìn)行重新定位，并對下屬各子公司的職能、崗位設(shè)置等進(jìn)行明確，結(jié)合現(xiàn)有的績效考核機(jī)制進(jìn)行評(píng)定，不合理、不合規(guī)的財(cái)務(wù)處理程序要及時(shí)更改，保證內(nèi)控實(shí)施的規(guī)范性和有效性；再次，要明確內(nèi)控目的及保證環(huán)境穩(wěn)定的重要性，對集團(tuán)母公司及下屬子公司員工的職責(zé)權(quán)限、工作流程及處理標(biāo)準(zhǔn)等有較為清楚的認(rèn)知。

3.強(qiáng)化集團(tuán)公司內(nèi)部的資金管理，有效實(shí)現(xiàn)統(tǒng)購統(tǒng)銷、資金集中。實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部資金的集中管理，可以有效提升集團(tuán)公司的整體經(jīng)濟(jì)效益。一方面，要認(rèn)真分析并研究集團(tuán)公司的資金結(jié)構(gòu)，并結(jié)合下屬子公司的資金需求，對資金進(jìn)行合理配置；另一方面，要強(qiáng)化對子公司投資項(xiàng)目的資金管理，集團(tuán)公司在確定投資項(xiàng)目，向下屬子公司進(jìn)行資金流轉(zhuǎn)的過程中，要做好項(xiàng)目預(yù)算和資金管理工作，并結(jié)合不同經(jīng)營活動(dòng)的特點(diǎn)，對投資項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)合理評(píng)定，以實(shí)現(xiàn)資金流向的有效性。此外，統(tǒng)購統(tǒng)銷模式可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對下屬子公司收支業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，有效避免了財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中的功能性缺失和錯(cuò)位，也在一定程度上實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)資金的集中管理，為此，集團(tuán)公司要統(tǒng)一管理、統(tǒng)一定價(jià)、統(tǒng)一銷售，以此手段來避免子公司財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的利潤虛報(bào)等風(fēng)險(xiǎn)，并減少集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第3篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

1.管理理念落后、體制不健全。電力行業(yè)為近現(xiàn)代新興行業(yè)，且已經(jīng)產(chǎn)生就屬于國家壟斷產(chǎn)業(yè)，即使其財(cái)務(wù)管理水平較差，因?yàn)閴艛嘈袠I(yè)的特性是在經(jīng)營運(yùn)作過程中不存在競爭對手，也能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，因此供電公司本身對財(cái)務(wù)管理就缺乏一個(gè)明確科學(xué)的理念，甚至沒有太多的重視，僅僅片面地把控制支出和增加收益作為財(cái)務(wù)的工作事項(xiàng)，而忽視了財(cái)務(wù)運(yùn)作過程中的各項(xiàng)管理，更不會(huì)建立一個(gè)健全的財(cái)務(wù)管理制度對財(cái)務(wù)部門進(jìn)行規(guī)范和約束。

2.管理人員的素質(zhì)偏低。財(cái)務(wù)管理人員是整個(gè)財(cái)務(wù)管理得以完成和完成質(zhì)量高低的直接因素，首先壟斷行業(yè)的缺乏公平健全的招聘機(jī)制，員工家屬直接入崗或托關(guān)系上崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，而這些未經(jīng)篩選的人員往往在業(yè)務(wù)能力和業(yè)務(wù)素養(yǎng)上達(dá)不到合格的要求，更缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，加之前一點(diǎn)所述經(jīng)濟(jì)環(huán)境的外因使財(cái)務(wù)人員更缺乏進(jìn)步提升的動(dòng)力，因此財(cái)務(wù)管理人員的素質(zhì)因素也在一定程度上影響了財(cái)務(wù)管理的水平。

3.管理方式單一。科學(xué)系統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理是基于財(cái)經(jīng)法，根據(jù)財(cái)務(wù)管理的原則進(jìn)行的包括了財(cái)務(wù)規(guī)劃、成本費(fèi)用和預(yù)算等幾個(gè)部分的管理，包含了財(cái)務(wù)日常關(guān)系處理中的方方面面。而現(xiàn)在的供電公司的財(cái)務(wù)管理方式卻比較單一，沒有一個(gè)科學(xué)合理的規(guī)劃、缺乏有效的預(yù)算，只是進(jìn)行一些簡單必要的賬目運(yùn)轉(zhuǎn)。基于此，供電公司的財(cái)務(wù)管理很難取得一個(gè)好的水平，公司的發(fā)展也因此收到了影響和限制。

4.信息化管理水平低。如今隨著科技信息化浪潮的掀起，各行各業(yè)各部門都加入了信息化運(yùn)用的大軍之中，也從中得到了前所未有的便利和發(fā)展機(jī)遇。多種新型的公司信息管理系統(tǒng)和軟件對公司包括財(cái)務(wù)管理在內(nèi)的各方面管理都起到了簡潔、規(guī)范、高效的作用，然而供電公司缺乏對這類系統(tǒng)軟件的引入應(yīng)用，或者即使有引入也沒有對其實(shí)施很好的規(guī)劃和應(yīng)用。

二、供電公司財(cái)務(wù)管理水平提升策略

1.提升供電公司財(cái)務(wù)管理水平的重要性

財(cái)務(wù)部門對于供電公司而言是至關(guān)重要的一個(gè)部門，再隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，供電行業(yè)的資源消耗成本、新設(shè)備使用成本以及人員成本等各方面都在增加，使供電公司的綜合成本不斷增加，如何在這樣的經(jīng)濟(jì)成本壓力之下還能保證企業(yè)的效益和發(fā)展，財(cái)務(wù)部門首先應(yīng)該把自己擺放在解決這一問題的頭等位置，通過不斷提升自己的管理能力和管理水平，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理建設(shè)系統(tǒng)、加強(qiáng)財(cái)務(wù)的分析決策能力培養(yǎng)、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的資金管理運(yùn)作體系，從而有效地控制成本、提升公司經(jīng)濟(jì)效益、促進(jìn)公司長期穩(wěn)健地發(fā)展。

2.供電公司財(cái)務(wù)管理水平提升策略

㈠加強(qiáng)體制、健全理念。供電公司應(yīng)摒棄傳統(tǒng)落后思想觀念，認(rèn)識(shí)到一個(gè)合理健全的管理體制對公司所起到的巨大作用，并把制度真正做到落實(shí)化，嚴(yán)格按照制度執(zhí)行。對于財(cái)務(wù)日常工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都制定行為規(guī)范和實(shí)施細(xì)則，為公司的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)造一個(gè)利于執(zhí)行慣于執(zhí)行的好的環(huán)境。

㈡提升管理人員素質(zhì)。供電公司要想提升管理人員的素質(zhì)，首先應(yīng)該從招聘制度上進(jìn)行改變，杜絕以往的走后門的陋習(xí)，實(shí)行嚴(yán)格公平公開面向大眾的招聘制度，根據(jù)財(cái)務(wù)部門的崗位要求選擇無論從業(yè)務(wù)上還是職業(yè)素養(yǎng)上都能夠勝任的員工進(jìn)入企業(yè)；其次就是在人員招募完成以后，再財(cái)務(wù)部門對新上崗員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)和老員工的定期再培訓(xùn)，尤其是財(cái)務(wù)管理人員，做到把最新的信息最新的規(guī)劃及時(shí)向員工傳遞，激發(fā)員工從自身開始提升發(fā)展的信念和動(dòng)力，促使公司的財(cái)務(wù)管理的順利有效開展。

㈢豐富管理方式。深刻學(xué)習(xí)研究財(cái)務(wù)部門所包含的各項(xiàng)內(nèi)容，在管理過程中，能夠不拘泥于一種形式，在不違背財(cái)經(jīng)法和財(cái)務(wù)管理原則的情況下，開動(dòng)思維利用多元化方式進(jìn)行各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理，提升財(cái)務(wù)管理的能力、促進(jìn)公司的發(fā)展。㈣應(yīng)用信息化管理。如今的時(shí)代是科技的時(shí)代、信息的時(shí)代，對于供電公司的財(cái)務(wù)管理而言也不會(huì)例外，信息化管理的運(yùn)用不僅能減少傳統(tǒng)資源的應(yīng)用和浪費(fèi)，還能在管理效果上取到事半功倍的效果，更能讓企業(yè)及時(shí)接收到對外部乃至國際相關(guān)信息，使其及時(shí)調(diào)整管理方法和發(fā)展策略，讓自己不斷處于上升發(fā)展的勢頭之中。

三、結(jié)束語

第4篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；財(cái)務(wù)管理；對策

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）05-0-01

一、財(cái)務(wù)管理在房地產(chǎn)企業(yè)中的作用

我國的房地產(chǎn)企業(yè)涉及資金面廣、融資渠道單一等問題，而房地產(chǎn)恰恰是資本密集型企業(yè)；因其項(xiàng)目大、周期長等特點(diǎn)，從而使財(cái)務(wù)管理對于房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。比如恒大地產(chǎn)在財(cái)務(wù)管理方面就做的很好，在新形勢下采取走緊密型集團(tuán)化管理模式，在“恒大模式”創(chuàng)造無數(shù)輝煌的背后，財(cái)務(wù)管理在成功中是不可缺少的一部分。 “緊密型集團(tuán)化管理模式”體現(xiàn)在公司財(cái)務(wù)和資金的管理模式上，使財(cái)務(wù)和資金由集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度及資金計(jì)劃。集團(tuán)資金中心負(fù)責(zé)集團(tuán)及各地公司所有地產(chǎn)項(xiàng)目的資金計(jì)劃管理、資金籌措、融資管理及自己統(tǒng)籌管理等工作。在資金財(cái)務(wù)管理上，集團(tuán)實(shí)行統(tǒng)籌調(diào)配制度，集團(tuán)資金中心和財(cái)務(wù)中心對各地公司資金使用嚴(yán)格把關(guān)，嚴(yán)格執(zhí)行資金審批制度，并建立資金使用臺(tái)賬，保證各地公司資金使用的安全和收支平衡。恒大地產(chǎn)正式在“緊密型集團(tuán)化管理模式”下，是企業(yè)的財(cái)務(wù)管理走在同行的前列，進(jìn)而創(chuàng)造了被譽(yù)為地產(chǎn)界的奇跡。由此可見，財(cái)務(wù)管理對于我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，需要高度的重視。

二、當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的問題

1.財(cái)務(wù)管理制度方面。良好的規(guī)章制度對于企業(yè)起到規(guī)范作用，對于企業(yè)來講必須經(jīng)歷從無到有的發(fā)展一個(gè)過程；企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的發(fā)展，制定出符合實(shí)際的規(guī)章制度。房地產(chǎn)企業(yè)在最初的發(fā)展都是憑借管理者的個(gè)人決斷，很多工作都無據(jù)可循，尤其是財(cái)務(wù)管理相關(guān)工作雜亂無章，毫無章法可言，表現(xiàn)為財(cái)權(quán)分割、資金分散、私設(shè)小金庫、賬外循環(huán)等情況時(shí)有發(fā)生；缺乏對實(shí)際成本的嚴(yán)格控制，過多的戶頭，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無法了解公司的具體財(cái)政情況，無法提供最新的財(cái)務(wù)信息。

2.財(cái)務(wù)員工的責(zé)任意識(shí)不強(qiáng)。在諸多房地產(chǎn)企業(yè)中，員工的流動(dòng)性很大，加上企業(yè)在文化環(huán)境建設(shè)的滯后，導(dǎo)致員工無法找到歸屬感，往往缺乏的是集體意識(shí)，主動(dòng)奉獻(xiàn)精神；在業(yè)務(wù)能力上的欠缺，對規(guī)章制度不了解，和其他部門員工缺乏交流，導(dǎo)致公司缺乏活力；在具體承擔(dān)責(zé)任的時(shí)候容易推卸，導(dǎo)致矛盾激化；這些都嚴(yán)重的制約著財(cái)務(wù)工作的開展，不利于公司管理層掌握第一手財(cái)務(wù)信息。

3.部門之間協(xié)調(diào)效率低下。公司是個(gè)部門的組合，其中財(cái)務(wù)部門是打交道最多的，往往涉及資金問題，按照一般的公司規(guī)定，每月需把個(gè)部門的開銷逐一列出，報(bào)經(jīng)理審批，一層層的上報(bào)。可是在具體部門不一樣的，比如投資部門就無法預(yù)知資金的支出，每月的投資開發(fā)金額都是不等數(shù)，導(dǎo)致許多項(xiàng)目不能立馬開工；反之比如設(shè)計(jì)部門，在設(shè)計(jì)新戶型的同時(shí)，需要一定的周期，資金的使用就不是很急迫，往往占據(jù)了大量的閑置資金，使資金的使用率減低。同時(shí)各部門之間缺乏應(yīng)有的交流，導(dǎo)致信息無法跟上公司的發(fā)展節(jié)奏，使得財(cái)政管理拖了公司的后退。

4.成本管理的不規(guī)范。在每期的項(xiàng)目開始之時(shí)，公司對于投標(biāo)以后的成本估算缺乏有效的監(jiān)督。是否的要求能否達(dá)到合同標(biāo)準(zhǔn)，及其工地上發(fā)生的意外情況都沒有納入后期成本管理之中；比如施工沒有按照合同要求，進(jìn)而出現(xiàn)材料浪費(fèi)，工人工資的預(yù)算增加，工期的延長等現(xiàn)象，這些都與財(cái)務(wù)成本的管理有關(guān)。

5.財(cái)務(wù)管理中獎(jiǎng)懲機(jī)制不完善。對于一般公司而言，在獎(jiǎng)勵(lì)這一塊主要是根據(jù)業(yè)績，隨意性大，往往取決于老板的態(tài)度，公司缺乏應(yīng)有的獎(jiǎng)懲條例，完全不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。在制度的落實(shí)上缺乏監(jiān)督，主管起著重要的作用，許多公司實(shí)行的委派制，財(cái)務(wù)主管在同級(jí)管理中缺乏相應(yīng)的監(jiān)督，主要是靠道德的力量來約束，容易出新個(gè)人的主觀偏差。在實(shí)踐中公司的獎(jiǎng)懲機(jī)制并沒有被完全的有效利用起來，對于財(cái)政預(yù)算和獎(jiǎng)懲機(jī)制幾乎是紙上談兵，并沒有得到很好的實(shí)施。

6.銷售收入脫離財(cái)政預(yù)算。對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，更多的是靠融資，可是銷售也是不可或缺的一部分，當(dāng)融資遇到困難的時(shí)候，更多的依靠自身的籌資來開展。隨著房源的增加，投資環(huán)境的惡化，人們對于房子不再像以前瘋狂，更多的傾向理性投資。對于房地產(chǎn)公司的銷售將是嚴(yán)重影響，而更多的公司采取的是先投資后籌資，往往造成資金缺口很大，無法及時(shí)回籠資金，進(jìn)而影響公司的正常經(jīng)營，嚴(yán)重的甚至破產(chǎn)。

三、解決財(cái)務(wù)管理危機(jī)的措施

在面臨國家新的一輪調(diào)控下，各大房地產(chǎn)企業(yè)都在打折出售房源，作為處于轉(zhuǎn)型期的大量房地產(chǎn)企業(yè)，更應(yīng)該知道財(cái)務(wù)管理在企業(yè)競爭中的重要性。對此我們需要建立完善的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，健全財(cái)務(wù)管理組織體系，從制度上落實(shí)；進(jìn)而其他組織要為財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)提供及時(shí)的信息，保證各項(xiàng)政策能夠落實(shí)到實(shí)處。應(yīng)建立良好的上去溝通渠道，把民主的精髓注入公司的管理，從而有利于各方表達(dá)訴求，早點(diǎn)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。員工是公司發(fā)展壯大不可或缺的主要組成部分，公司不僅要提供廣闊的發(fā)展空間，良好的工作環(huán)境，讓員工找到家的感覺；員工更應(yīng)該進(jìn)一步的學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)水平，用技能武裝自己，把自己當(dāng)作企業(yè)的主人，全心全意為公司謀發(fā)展。正確處理各部門之間的關(guān)系，需要建立由公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，集中管理的模式，樹立大局觀念，從公司長遠(yuǎn)利益出發(fā)；打破各種為陣的小團(tuán)體主義，把更多的精力投入到公司的可持續(xù)發(fā)展中來。對于公司財(cái)務(wù)成本管理不規(guī)范的問題，建立責(zé)任落實(shí)制度，落實(shí)到具體人身上，從投標(biāo)到后期維修都要納入預(yù)算之內(nèi)，更多的要把邊際成本納入總預(yù)算；同時(shí)嚴(yán)格控制不必要的開銷，從而壓縮成本，提高盈利點(diǎn)。在公司的發(fā)展中，我們要做到穩(wěn)扎穩(wěn)打，按照公司制度的發(fā)展戰(zhàn)略去實(shí)施；切記大冒險(xiǎn)，應(yīng)該根據(jù)公司的實(shí)際情況，制度相應(yīng)的發(fā)展計(jì)劃。

參考文獻(xiàn)：

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[2]袁斌.新形勢下我國房地產(chǎn)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及對策分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010（23）.

第5篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

電力行業(yè)與人們的生活關(guān)系密切，同時(shí)也關(guān)系到國家的經(jīng)濟(jì)命脈，因此，社會(huì)對其重視程度很高。隨著社會(huì)的發(fā)展，電力企業(yè)的狀大，供電企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也在不斷增加，尤其是縣級(jí)供電企業(yè)。為了促進(jìn)供電企業(yè)的健康發(fā)展，必須對供電企業(yè)的財(cái)務(wù)加強(qiáng)管理。

1加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的意義

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理不是單一的管理，而是一個(gè)復(fù)雜的過程，它不僅包含了對財(cái)務(wù)風(fēng)驗(yàn)概念的詮釋，對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)的測量和評(píng)價(jià)，還包括針對這些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)提出的解決方案等。當(dāng)然，供電企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，也能為企業(yè)的文化提供良好的指導(dǎo)思想，增加員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是供電企業(yè)安全運(yùn)營的重要保證。

2縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的不足

對于供電企業(yè)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理直接關(guān)系到供電企業(yè)的的經(jīng)濟(jì)效益和未來的發(fā)展，因此，做好供電公司的財(cái)務(wù)管理工作至關(guān)重要。但是，目前，在縣級(jí)供電公司中，由于其本身財(cái)務(wù)管理中的不足，給供電企業(yè)的健康發(fā)展帶來了風(fēng)險(xiǎn)。

2.1意識(shí)淡薄，理念滯后

隨著我國供電行業(yè)改革的不斷深入，縣級(jí)供電企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了較大的變化，但是，供電公司在經(jīng)營理念上還停留在以前的管理思想上。此外，由于供電行業(yè)，在我國一直處于市場壟斷地位，其主要負(fù)責(zé)人還意識(shí)不到風(fēng)險(xiǎn)的存在，很多縣級(jí)供電公司的主要負(fù)責(zé)人財(cái)務(wù)方面的知識(shí)缺乏，導(dǎo)致了其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不夠，沒有意識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。如今隨著我國市場經(jīng)濟(jì)改革的不斷深入，市場環(huán)境變幻莫測，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展給供電行業(yè)在市場上的壟斷地位帶來影響。另一方面，縣級(jí)供電公司，財(cái)務(wù)人員的設(shè)置是有編制的，公司里的財(cái)務(wù)人員有限，他們的主要精力都用在了公司的日常事務(wù)中，沒有精力從公司運(yùn)營的角度去思考財(cái)務(wù)方面的問題，所以，財(cái)務(wù)方面的監(jiān)督管理有限。

2.2企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)權(quán)責(zé)不明，機(jī)構(gòu)缺失

縣級(jí)供電企業(yè)中普遍存在財(cái)務(wù)關(guān)系不清，權(quán)責(zé)界定不明的問題，這給縣級(jí)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理帶來很大的麻煩。在很多縣級(jí)供電公司內(nèi)，本部與下面的基層站所之間、主業(yè)和相關(guān)單位之間，企業(yè)內(nèi)部的各部門之間的職權(quán)界定不清楚，連最為敏感的資金往來、利益分配等也界定得不清楚。因此，管理起來其結(jié)果就是資產(chǎn)容易流失，資金的利用率也很低。特別是主要業(yè)務(wù)與非主要業(yè)務(wù)之間的管理界定不清的問題嚴(yán)重，增加了縣級(jí)供電公司在財(cái)務(wù)管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

2.3制度不全，操作不強(qiáng)

一直以來，對于企業(yè)而言，再好的管理程序必須要有制度保證，才能執(zhí)行得徹底，對于縣級(jí)供電企業(yè)的發(fā)展也是如此，財(cái)務(wù)管理制度必須隨著企業(yè)的改革一并完善。但是，目前在我國的縣級(jí)供電企業(yè)中普遍存在制度不完善、不科學(xué)，執(zhí)行起來不到位的現(xiàn)象。主要原因是縣級(jí)供電企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度對于一些財(cái)務(wù)管理過程中的標(biāo)準(zhǔn)管控的細(xì)節(jié)規(guī)定執(zhí)行起來不切合實(shí)際，給財(cái)務(wù)管理工作增加了更多的人為因素，因此，改變現(xiàn)有縣電企業(yè)制度形同虛設(shè)的狀況，將“人治”改為按制度辦事，可以有效減少人為因素帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3加強(qiáng)縣級(jí)供電企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的措施

3.1建立完備的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制

要建立完備的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，首先要求企業(yè)的主要負(fù)責(zé)人和高層管理者能就財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，在意識(shí)上要高度重視。另外，要在企業(yè)內(nèi)部對風(fēng)險(xiǎn)管理多進(jìn)行宣傳，讓企業(yè)的管理人員認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要性，特別是要讓財(cái)務(wù)部門的工作人員具有很強(qiáng)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)，并提升他們這方面的工作意識(shí)。

3.2建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

在企業(yè)財(cái)務(wù)管理過程中，要結(jié)合過去的審計(jì)案例、市場情況和國家政策等，綜合分析每一項(xiàng)工程中可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)，然后，將分析出來的結(jié)果與現(xiàn)在的情況進(jìn)行比較，預(yù)測未來供電公司在財(cái)務(wù)管理方面可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。這種預(yù)測，可以幫助企業(yè)在未來遇到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)采取有效的措施，減少風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。

3.3加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)管理

企業(yè)的資產(chǎn)分為固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)。固定資產(chǎn)管理是企業(yè)資產(chǎn)管理中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，固定資產(chǎn)管理涉及到很多環(huán)節(jié)，如申報(bào)、審批、建設(shè)、驗(yàn)收，等。如果縣級(jí)供電公司能對每個(gè)工程的事前、事中、事后的資產(chǎn)管理建立一個(gè)完整的管理體系，并針對各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)估，那么就可以有效地開發(fā)資產(chǎn)的潛力，降低企業(yè)在運(yùn)營中的成本，提升企業(yè)的效益。

4結(jié)語

第6篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

隨著時(shí)代的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)的提升，企業(yè)投資與收益風(fēng)險(xiǎn)并存，企業(yè)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的地位越來越重，傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理政策已經(jīng)不能很好地適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，因此，各大企業(yè)應(yīng)該依照財(cái)務(wù)管理的功能以及財(cái)務(wù)管理的原則，尋找傳統(tǒng)的企業(yè)財(cái)務(wù)管理方法存在的問題，并尋找與之相對應(yīng)的對策，同時(shí)，還應(yīng)該努力尋找適應(yīng)社會(huì)發(fā)展需求的新財(cái)務(wù)管理政策，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理，提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化以及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化的目標(biāo)。

1 我國企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.1 投資的決策和管理漏洞大

正如上文所提過的，企業(yè)投資的決策將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，然而，在現(xiàn)實(shí)生活中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的投資以及管理都存在一定的問題，甚至有很多企業(yè)的管理人員沒有意識(shí)到投資決策以及管理對于企業(yè)的發(fā)展以及利益提升的重要性。還有很多企業(yè)盲目地認(rèn)為一味的夸張現(xiàn)有的企業(yè)經(jīng)營范圍就是提升了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并未對所有的投資都進(jìn)行正確的決策以及管理，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)存在大量的問題，損耗企業(yè)大量的資金，不但沒有收獲一定的效益，反而使企業(yè)背負(fù)上重大的經(jīng)濟(jì)危機(jī)[1].

1.2 企業(yè)的資金管理存在一定的問題

資金短缺是每一個(gè)企業(yè)都不想面對的問題，同時(shí)，資金短缺也是每一個(gè)企業(yè)都有可能面對的問題。

事實(shí)上，很多企業(yè)缺少資金并不是因?yàn)槠髽I(yè)本身的經(jīng)濟(jì)效益不好，而是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的財(cái)務(wù)管理都存在一定的問題。由于對于已有資金的管理不正確，導(dǎo)致資金的利用不合理，產(chǎn)生不必要的消耗以及浪費(fèi)，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的資金出現(xiàn)短缺。另外，還有一些企業(yè)常常喜歡搞預(yù)算外資金進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的資金不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。還有一些企業(yè)一味的注重品牌的推銷以及推廣，花費(fèi)大量的資金推銷公司的品牌，其目的在于提高公司的知名度，擴(kuò)展企業(yè)與社會(huì)之間的公共關(guān)系，但是卻忽略了資金的回收以及報(bào)酬的多少，只是一味的“砸錢”,進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)的資金呈現(xiàn)惡性循環(huán)，呈現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致企業(yè)不能進(jìn)行正常的經(jīng)營以及管理。

1.3 企業(yè)的費(fèi)用管理存在一定的問題

除了對于資金的管理存在一定的問題外，部分企業(yè)對于費(fèi)用的管理也存在一定的問題，沒有做到有效的、合理的消費(fèi)。有的企業(yè)對于資金的消費(fèi)沒有長遠(yuǎn)的計(jì)算以及預(yù)估，只是一味的花費(fèi)，在一些非生產(chǎn)性的環(huán)境下產(chǎn)生大量的消費(fèi)，有的甚至是揮霍性花費(fèi)，更有甚者，以權(quán)謀私，將企業(yè)的資金納入自己的腰包中。

2 加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理、提高企業(yè)效益的對策

2.1 更新財(cái)務(wù)管理觀念

隨著國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及提升，各大企業(yè)之間的競爭壓力逐漸加劇，在競爭呈現(xiàn)白熱化現(xiàn)象的今天，各大企業(yè)必須學(xué)會(huì)更改現(xiàn)有的財(cái)務(wù)管理觀念，意識(shí)到財(cái)務(wù)管理對于一個(gè)企業(yè)的發(fā)展以及擴(kuò)張的重要性。首先，企業(yè)的管理者們應(yīng)該時(shí)常給員工進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，讓員工們意識(shí)到財(cái)務(wù)管理、投資的決策以及管理的重要性，同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該發(fā)動(dòng)全體工作人員集體思考企業(yè)融資的方法以及渠道，進(jìn)而保證企業(yè)有足夠的資金。同時(shí)財(cái)務(wù)部門的相關(guān)人員應(yīng)該定時(shí)為大家分析目前公司的財(cái)務(wù)情況，進(jìn)而讓大家意識(shí)到目前公司的財(cái)務(wù)狀況，為日后的財(cái)務(wù)管理做一定的鋪墊[2].

2.2 實(shí)施全面預(yù)算管理

良好的企業(yè)運(yùn)算管理是提升企業(yè)的管理水平的重要方法之一，企業(yè)預(yù)算管理指的是對于企業(yè)未來的發(fā)展做預(yù)先一步的行為安排以及行為打算，對于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門的各項(xiàng)資源事先進(jìn)行合理并且有效的分配以及安排，從而保證接下來的每一步都是按照一定的目標(biāo)井然有序的執(zhí)行，進(jìn)而保證企業(yè)的管理規(guī)范化、合理化。良好的企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)該是以目標(biāo)利潤為基準(zhǔn)，編制全面的銷售預(yù)算、采購預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金收支預(yù)算和利潤預(yù)算，進(jìn)而使企業(yè)能夠沿著實(shí)現(xiàn)預(yù)算好的軌跡行駛，而不至于出任何的差錯(cuò)[3].實(shí)施全面預(yù)算管理不僅可以提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平，還有助于企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

2.3 加強(qiáng)對于企業(yè)資金的管理

資金管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，若要加強(qiáng)企業(yè)的資金管理，需要從以下幾個(gè)方面入手：1）采用合理并且有效的方法籌集資金；2）按照貨幣時(shí)間價(jià)值原則，嚴(yán)格地控制企業(yè)的短期借款以及長期借款，進(jìn)而保證企業(yè)的利益率達(dá)到最高化；3）合理使用公司的每一筆資金，與各部門之間進(jìn)行及時(shí)地溝通以及協(xié)調(diào)，切實(shí)保證每一筆資金的流出都是合理的、經(jīng)過嚴(yán)格控制的且沒有任何不必要的損耗的。只有這樣，層層把關(guān)，嚴(yán)格地控制每一項(xiàng)資金的流入以及流出才能實(shí)現(xiàn)資金管理的最完整化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)保證企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)不會(huì)有任何問題。

3 結(jié)語

加強(qiáng)對于財(cái)務(wù)的管理，其主要目的在于提高資金的運(yùn)用效益，在考慮風(fēng)險(xiǎn)的前提下，以最小的投入，獲取最大的產(chǎn)出。雖然企業(yè)的財(cái)務(wù)管理存在諸如投資決策和管理的漏洞太大、資金管理存在一定的問題、對于費(fèi)用的管理不是十分嚴(yán)格等方面的問題，但相信在諸如更新財(cái)務(wù)管理觀念、實(shí)施全面預(yù)算管理、加強(qiáng)對于資金的管理等一系列措施的輔助以及幫助下，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理問題一定能夠得到改善以及提升，進(jìn)而加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理政策、提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，為企業(yè)的擴(kuò)張以及發(fā)展做進(jìn)一步的貢獻(xiàn)。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳欣。現(xiàn)代企業(yè)制度下的成木管理模式探析[J].財(cái)會(huì)月刊，1999（12）：19- 20.

第7篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

一、提高城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制有效性影響整個(gè)公司的發(fā)展進(jìn)程，因此我們要加以重視，了解城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制的重要性，強(qiáng)化工作人員對內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)，從而促進(jìn)公司內(nèi)部控制的工作。

（一）保障公司的財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

加大對城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制力度，能確保財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。經(jīng)筆者研究，部分工作人員為了獲取更大利益，通常會(huì)采取不良手段來獲取錢財(cái)，這一現(xiàn)狀的產(chǎn)生往往會(huì)為城市建設(shè)公司的運(yùn)行帶來諸多困難。鑒于此，加大對城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制力度便能有效緩解不良現(xiàn)狀，促進(jìn)公司財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的有效提高，為城市建設(shè)公司的發(fā)展奠定重要基礎(chǔ)。

（二）符合現(xiàn)代公司管理制度的要求

其次，對城市建設(shè)投資公司實(shí)施內(nèi)部控制充分符合現(xiàn)代公司管理制度要求。隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的全面提高，我國各大企業(yè)均受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，城市建設(shè)公司想要在激烈的市場競爭中占據(jù)一席之地，就必須拿出一系列可行策略，通過加大內(nèi)部控制力度來促進(jìn)城市建設(shè)公司的有效發(fā)展。

（三）加強(qiáng)公司經(jīng)營，增強(qiáng)公司的競爭力

在激烈的市場競爭當(dāng)中，各大企業(yè)為了自保，就必須對自身競爭力充分提升，城市建設(shè)公司也不例外，自我國實(shí)施對外開放政策后，不僅為我國各大企業(yè)帶來了嶄新的發(fā)展契機(jī)，同時(shí)也帶來了巨大挑戰(zhàn)，因此加大內(nèi)部控制，能促進(jìn)公司自身競爭水平的提高，有益于公司更好的規(guī)劃財(cái)務(wù)，在工作井井有條的情況下，加強(qiáng)公司經(jīng)營的效率，增強(qiáng)公司的競爭力。

二、城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制問題分析

綜上，筆者對提高城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制的重要性進(jìn)行了分析，同時(shí)也提出目前在城市建設(shè)投資公司中還存在一些問題，尤其是對于那些尚未成熟的投資公司，我們必須對相關(guān)問題一一闡述，以期促進(jìn)其更好地發(fā)展。

（一）內(nèi)部控制意識(shí)薄弱

在城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制工作中，內(nèi)控意識(shí)的薄弱是最為凸顯的問題。城市建設(shè)投資公司管理者對于內(nèi)部控制的重要性缺乏了解，認(rèn)為內(nèi)部控制的開展需要花費(fèi)大量時(shí)間，大量資源，且難以預(yù)期應(yīng)用效果，這一現(xiàn)狀導(dǎo)致內(nèi)部控制工作一直得不到有效開展。

（二）監(jiān)督機(jī)制的缺乏

雖然部分企業(yè)建立了相關(guān)的內(nèi)部控制制度，但是在制度實(shí)行過程中，缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督制度來監(jiān)督制度的執(zhí)行，這就在很大程度上阻礙了制度的落實(shí)，并且增加了企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，還有部分企業(yè)在內(nèi)部控制制度之中列出了詳細(xì)的條文，但是因?yàn)楸O(jiān)督制度的缺失，并沒有形成一種統(tǒng)一性的監(jiān)管體系，進(jìn)而會(huì)影響監(jiān)督的效果。

（三）風(fēng)險(xiǎn)防范的意識(shí)的缺乏

現(xiàn)階段，多數(shù)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員沒有樹立起風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決財(cái)務(wù)管理過程中存在的風(fēng)險(xiǎn)情況。其次，多數(shù)企業(yè)沒有具體落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，嚴(yán)重缺乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力，因此很難確保企業(yè)能夠獲得最大的效益。在這種情況下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員應(yīng)該樹立起風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，并且將財(cái)務(wù)管理預(yù)警機(jī)制具體落實(shí)，做到防患于未然，最大程度上降低由于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給企業(yè)帶來的損失。

三、提高城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制有效性的對策

綜上，筆者對城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，從中發(fā)現(xiàn)諸多問題，嚴(yán)重影響到城市建設(shè)投資公司的有效發(fā)展。為了提高競爭力，城市建設(shè)投資公司必須采取有效措施，筆者將就這一問題進(jìn)行分析。

（一）提高管理人員的內(nèi)部控制意識(shí)

管理人員是內(nèi)部控制的核心，起著主導(dǎo)作用，因此提高管理人員的內(nèi)部控制意識(shí)有利于提高公司內(nèi)部控制的有效性。首先，城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制工作的意識(shí)要大力地被推廣，需要領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的共同努力。領(lǐng)導(dǎo)在召集大會(huì)時(shí)，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制工的重要性，并且要指正它的不足，對公司的影響，以及今后的發(fā)展方向等，因此在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，管理人員就會(huì)意識(shí)到內(nèi)部控制工作的重要性；其次，要加強(qiáng)各個(gè)部門之間對于內(nèi)部控制的交流，在交流的過程中，管理人員會(huì)意識(shí)到內(nèi)部控制工作中存在的不足，在以后的工作中就會(huì)及時(shí)更正。

（二）完善內(nèi)部控制體系

公司會(huì)計(jì)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，是鞏固城市建設(shè)投資公司整體內(nèi)部控制的有效環(huán)節(jié)。首先，設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以專門監(jiān)督工作人員的行為，防止以權(quán)謀私的行為，以加強(qiáng)內(nèi)部控制管理；其次，要明確會(huì)計(jì)人員的工作職責(zé)以及會(huì)計(jì)工作需要遵循的原則，這樣就可以使工作人員進(jìn)入一個(gè)好的工作狀態(tài)；再者，就是要建立標(biāo)準(zhǔn)的會(huì)計(jì)工作規(guī)范，以避免在會(huì)計(jì)工作中出現(xiàn)不規(guī)范的操作，從而影響城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制水平。

（三）建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和評(píng)估機(jī)制

建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和評(píng)估機(jī)制是有效加強(qiáng)城市建設(shè)投資公司內(nèi)部控制的方法。首先，公司應(yīng)定期檢測內(nèi)部控制工作，并且上交內(nèi)部控制存在風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告；其次，對內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告進(jìn)行分析，然后發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的影響因素，并評(píng)價(jià)這些因素；最后，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，以提前防范風(fēng)險(xiǎn)。

第8篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

1特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理的意義

伴隨著我國城市化的推進(jìn)，一幢幢大樓拔地而起，在這個(gè)歷史的潮流中，建筑行業(yè)逐漸成為國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)。進(jìn)入21世紀(jì)以來，房地產(chǎn)行業(yè)迅速崛起，大量的特種建筑結(jié)構(gòu)公司應(yīng)運(yùn)而生。特種建筑結(jié)構(gòu)公司的出現(xiàn)對我國市場經(jīng)濟(jì)的構(gòu)建大有裨益，同時(shí)對于整個(gè)建筑行業(yè)的規(guī)范也產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。特種建筑結(jié)構(gòu)公司的管理納入法制的軌道，不僅避免了惡性競爭引發(fā)的一系列沖突，而且也通過特許行業(yè)準(zhǔn)入許可的形式使一些不符合建筑資格的主體淘汰出市場，進(jìn)而使建筑物的質(zhì)量得到了相應(yīng)的保障。隨著我國對外開放的不斷深入，建筑行業(yè)市場化程度也得到巨大的提高。大量的外國建筑公司涌入中國市場，中國特種建筑結(jié)構(gòu)公司面臨著新一輪的巨大壓力，在成本控制、資源合理運(yùn)用上都需要得到加強(qiáng)。所以，對于特種建筑結(jié)構(gòu)公司而言，其財(cái)務(wù)管理制度關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。只有將管理的成本降到最低，才能獲得最大的利潤。作為企業(yè)管理核心內(nèi)容的財(cái)務(wù)管理就成為重點(diǎn)優(yōu)化的領(lǐng)域。然而，我國目前特種建筑勞務(wù)公司財(cái)務(wù)管理制度存在著眾多的問題，需要進(jìn)一步的改革和完善。

2特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理體系存在的問題

1財(cái)務(wù)管理非正規(guī)化運(yùn)營

長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使我國的企業(yè)缺乏競爭性，同時(shí)在財(cái)務(wù)管理上也是習(xí)慣于適用死板的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，特種建筑結(jié)構(gòu)公司尤其面臨這樣的問題。雖然企業(yè)建立了財(cái)務(wù)管理的相關(guān)制度，但是在實(shí)際的操作中更傾向于傳統(tǒng)的管理方法，財(cái)務(wù)管理活動(dòng)中，各部門相互推卸責(zé)任，越權(quán)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。落后的管理方法與現(xiàn)代化的要求嚴(yán)重不符，公司的運(yùn)營處于一種放任的狀態(tài)之下，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理缺乏監(jiān)督，內(nèi)控手段不足，財(cái)務(wù)管理體系對于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展缺少敏銳的觀察力，進(jìn)而影響企業(yè)的進(jìn)一步壯大。特種建筑結(jié)構(gòu)公司在管理上習(xí)慣于采用項(xiàng)目經(jīng)理制，即對于每一個(gè)項(xiàng)目成立一個(gè)負(fù)責(zé)的部門，而建筑公司總部就只是負(fù)責(zé)提供建筑的資質(zhì)保證，以及管理費(fèi)的收取，這就產(chǎn)生一個(gè)問題：在財(cái)務(wù)管理上，特種建筑結(jié)構(gòu)公司總部只能對現(xiàn)金進(jìn)行控制，對于原材料、半成品、固定資產(chǎn)等的管理就顯得力不從心，大量的浪費(fèi)現(xiàn)象由此產(chǎn)生，對公司的成本控制產(chǎn)生消極的影響。

2財(cái)務(wù)管理未得到應(yīng)有的重視

特種建筑結(jié)構(gòu)公司在我國的發(fā)展有一個(gè)突出的特點(diǎn)，那就是這種類型的公司在我國出現(xiàn)的時(shí)間較短，但是卻發(fā)展迅速。這就使得公司的管理滯后于公司的發(fā)展步伐，在財(cái)務(wù)管理上表現(xiàn)得尤為明顯，特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理大多流于形式，沒有得到應(yīng)有的重視，財(cái)務(wù)部門在公司發(fā)展中發(fā)揮的實(shí)際作用遠(yuǎn)沒有達(dá)到其真正的能力，部分建筑結(jié)構(gòu)公司落后的思想使他們忽視了財(cái)務(wù)管理的核心地位，財(cái)務(wù)管理被置于生產(chǎn)管理、經(jīng)營管理之后。在建筑行業(yè)發(fā)展的初期，忽視財(cái)務(wù)管理制度并沒有給公司帶來太大的問題，但隨著競爭的激烈，財(cái)務(wù)管理的重要性日益突出。財(cái)務(wù)管理工作的好壞直接影響到企業(yè)的發(fā)展以及公司資金的運(yùn)轉(zhuǎn)，高效的財(cái)務(wù)管理制度是保障企業(yè)獲得競爭力的有效途徑，而這又源于對財(cái)務(wù)管理的重視上來。

3財(cái)務(wù)管理人員缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)

在許多特種建筑結(jié)構(gòu)公司中存在這樣一種現(xiàn)象，公司的財(cái)務(wù)管理往往聘請公司領(lǐng)導(dǎo)的親屬或者朋友來負(fù)責(zé)。他們中的許多人缺乏完整的財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)理論不足，財(cái)務(wù)管理人員業(yè)務(wù)水平較低使得公司財(cái)務(wù)管理止步不前，建立在人情上的管理模式容易使企業(yè)的真實(shí)信息無法準(zhǔn)確的表現(xiàn)出來，缺乏道德自律的財(cái)務(wù)行為很容易導(dǎo)致公司的財(cái)務(wù)危機(jī)，對建筑企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平造成嚴(yán)重的影響。

24財(cái)務(wù)管理資本的風(fēng)險(xiǎn)控制漏洞

特種建筑結(jié)構(gòu)公司的財(cái)務(wù)有別于其他類型的公司，經(jīng)營運(yùn)行的項(xiàng)目化致使建筑公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于施工的全部過程之中。從項(xiàng)目的承接開始，建筑公司不顧公司資金的現(xiàn)實(shí)情況而盲目拿下項(xiàng)目，通過向銀行舉債，市場的一點(diǎn)變化就極易導(dǎo)致建筑公司財(cái)務(wù)的危機(jī)。資金的運(yùn)轉(zhuǎn)缺乏合理的規(guī)范，進(jìn)而反過來使得建筑公司的運(yùn)營出現(xiàn)失控，特種建筑公司承受著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理的首要環(huán)節(jié)，只有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別才能對公司經(jīng)營中面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了解，并作出初步的判斷，以采取相應(yīng)的對策，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)受多種因素的影響，特種建筑結(jié)構(gòu)公司的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)包括總體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)構(gòu)性質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)、融資風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)等，表現(xiàn)為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，這些風(fēng)險(xiǎn)的存在產(chǎn)生的危機(jī)就是資金鏈條斷裂，公司凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)。衡量特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變量主要有兩類：一個(gè)是以會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，一個(gè)是以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)包括會(huì)計(jì)收益的波動(dòng)、負(fù)債比例等。相對來說，會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)比資本市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)衡量公司風(fēng)險(xiǎn)更合理。建筑結(jié)構(gòu)公司的財(cái)務(wù)管理在這些方面存在較大的漏洞，發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率極高。

25財(cái)務(wù)管理程序的隨意性

公司的財(cái)務(wù)管理應(yīng)該有一個(gè)明確的流程，在程序上嚴(yán)格把關(guān)才能使得各項(xiàng)制度得到很好的貫徹，特種建筑結(jié)構(gòu)公司在項(xiàng)目的審批上存在嚴(yán)重的隨意性，該花錢的地方?jīng)]有花錢，而一些不該花錢的地方浪費(fèi)了很多的錢，不僅影響項(xiàng)目的效益，也影響了公司的形象和效益，財(cái)務(wù)報(bào)表的惡意造假或者更改，虛假的業(yè)績和反映信息的不真實(shí)性都是嚴(yán)重的問題。公司財(cái)務(wù)章的濫用，以及一些支票的隨意產(chǎn)生使用。

特種建筑結(jié)構(gòu)公司的財(cái)產(chǎn)包括建筑物、運(yùn)輸工具、電子儀器、機(jī)械、設(shè)備等，這些財(cái)產(chǎn)是一個(gè)建筑公司正常運(yùn)營的一個(gè)重要保證，財(cái)務(wù)管理的隨意性使得資源得到極大的浪費(fèi)，沒有健全的各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，公司的日常消費(fèi)開支和項(xiàng)目投資表現(xiàn)出極大的隨意性，使得公司的財(cái)產(chǎn)極容易造成侵害。

財(cái)務(wù)管理的隨意性還表現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)銷的隨意性，首先對能報(bào)銷的要有一個(gè)明確的說明，公司員工費(fèi)用報(bào)銷必須要有項(xiàng)目名稱、時(shí)間和公司財(cái)務(wù)的專用章，對于發(fā)票不全，假發(fā)票堅(jiān)決不予報(bào)銷。所有金額必須要準(zhǔn)確無誤地填寫，做好相關(guān)的財(cái)務(wù)報(bào)告。

3特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理體系的完善

1特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)管理理念的更新

特種建筑結(jié)構(gòu)公司要扭轉(zhuǎn)對財(cái)務(wù)管理不重視的狀況，從組織管理，公司法人治理結(jié)構(gòu)各個(gè)層面加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理工作，制定符合要求的公司發(fā)展庫存量，努力的縮減庫存物資，加大對特種建筑結(jié)構(gòu)公司應(yīng)收賬款和存貨的管理，特種建筑公司要腳踏實(shí)地，開拓更新財(cái)務(wù)管理理念，實(shí)現(xiàn)管理科學(xué)化、合理化，實(shí)現(xiàn)多道財(cái)務(wù)安保防線。建筑公司要充分挖掘自己的潛能，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，在承包項(xiàng)目上，需要綜合的論證項(xiàng)目的可能性，有計(jì)劃、有步驟地使財(cái)務(wù)管理變成科學(xué)理財(cái)，實(shí)現(xiàn)超前控制。

2特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)人才的培養(yǎng)

財(cái)務(wù)管理人員的培養(yǎng)直接關(guān)系到財(cái)務(wù)管理體系改革的順利推行，同時(shí)，也會(huì)影響到財(cái)務(wù)管理工作的執(zhí)行。增強(qiáng)特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)管理意識(shí)，提高他們的綜合素質(zhì)。對于工程預(yù)算輔導(dǎo)，工程造價(jià)審核和工程總價(jià)的測算，定期對財(cái)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，使其熟練掌握審核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核以保障財(cái)務(wù)工作的順利進(jìn)行，提高財(cái)務(wù)人員適應(yīng)現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理的能力。

3規(guī)范化財(cái)務(wù)管理制度的構(gòu)建

一套科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系不僅是建筑公司日常工作的保證，而且也是避免各部分相互推卸責(zé)任，不負(fù)責(zé)任的重要手段。公司要實(shí)現(xiàn)授權(quán)批準(zhǔn)制度，授權(quán)要明確，權(quán)限要明確，職責(zé)要明確，建立各個(gè)職位分工相分離的財(cái)務(wù)制度。對現(xiàn)金和銀行存款嚴(yán)格管理，對會(huì)計(jì)系統(tǒng)嚴(yán)格控制，會(huì)計(jì)核算流程、會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任及工作規(guī)則的嚴(yán)格管理。特種建筑結(jié)構(gòu)公司在出現(xiàn)問題之后要徹底清查，做到賞罰分明，不斷提高建筑公司管理創(chuàng)新意識(shí)。

4特種建筑結(jié)構(gòu)公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的提高

第9篇：財(cái)務(wù)管理對于公司的重要性范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)全方位；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)管理理念

一、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及控制中存在的主要問題

（一）財(cái)務(wù)管理觀念、方法與企業(yè)發(fā)展的不適應(yīng)

企業(yè)經(jīng)營決策活動(dòng)離不開企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，通過財(cái)務(wù)控制，確保企業(yè)完成財(cái)務(wù)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營活動(dòng)的有效管理。在當(dāng)前日趨國際化市場競爭的背景下，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心更體現(xiàn)于對資源的優(yōu)化配置與相應(yīng)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的控制。許多企業(yè)集團(tuán)從組建開始就建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。但由于主要財(cái)務(wù)管理人員的觀念落后，財(cái)務(wù)知識(shí)陳舊，缺乏對現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，依然采用舊的管理辦法實(shí)施對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，不僅限制了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，而且存在人力、物力和財(cái)力浪費(fèi)的現(xiàn)象。企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員不能有效處理好企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制與資源優(yōu)化配置的關(guān)系，沒有建立起集團(tuán)內(nèi)部有效的財(cái)務(wù)管理、控制制度，已經(jīng)嚴(yán)重地制約了部分企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系不合理

部分企業(yè)集團(tuán)缺乏一體化的財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，對子公司經(jīng)營活動(dòng)不能有效控制，使子公司經(jīng)營權(quán)力過大。子公司為追求局部利益“最大化”，致使集團(tuán)無法從戰(zhàn)略高度有效部署各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)，出現(xiàn)了投資規(guī)模失控、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)失衡、整體收益下降的問題，無法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的合理配置和生產(chǎn)要素的優(yōu)化組合，削弱了集團(tuán)的整體競爭優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮，擴(kuò)大了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

相反，部分集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管理上又過度集權(quán)，限制了子公司經(jīng)營活動(dòng)的自主決定權(quán)，無法充分發(fā)揮子公司應(yīng)有的積極性和創(chuàng)造性，子公司成了集團(tuán)純粹的附屬，造成子公司在面對行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的競爭時(shí)，無法有效發(fā)揮自身與其它子公司間的經(jīng)營合作，對外也無法靈活做出財(cái)務(wù)決策。子公司向上傳遞信息，往往需要等待集團(tuán)審批，這很可能錯(cuò)過最佳的投資機(jī)會(huì)、經(jīng)營時(shí)機(jī)，從而造成利益損失，也會(huì)影響集團(tuán)財(cái)務(wù)一體化管理的效率、效果。

因此，企業(yè)集團(tuán)在面對當(dāng)前及今后的市場競爭環(huán)境下，必須選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的財(cái)務(wù)控制模式，建立全方位財(cái)務(wù)控制體系，對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)行一體化、全方位的控制，在集團(tuán)與子公司間實(shí)現(xiàn)資金的有效流動(dòng)和資源的優(yōu)化組合、配置，對各子公司的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行過程控制、點(diǎn)式控制，既要保持各子公司的市場競爭力，還要在完成集團(tuán)整體戰(zhàn)略部署中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益最大化。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)控制模式分類

建立全方位的財(cái)務(wù)控制體系必須圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體財(cái)務(wù)目標(biāo)而設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制模式、控制機(jī)構(gòu)及組織分工等要素，而財(cái)務(wù)控制管理體系的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，我國企業(yè)采用的財(cái)務(wù)控制模式有三種：集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。

1.集權(quán)模式。財(cái)務(wù)管理決策高度集中于母公司，母公司擁有對下屬子公司人、財(cái)、物統(tǒng)一控制權(quán)，同時(shí)也賦予子公司少部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)，以增加子公司適度的經(jīng)營靈活性。子公司依據(jù)母公司下達(dá)的生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)及各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)來開展工作，且子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)）受母公司的直接控制，子公司只有圍繞母公司的財(cái)務(wù)決策實(shí)施短期財(cái)務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營控制。集權(quán)模式的優(yōu)點(diǎn)在于母公司能合理配置內(nèi)部財(cái)務(wù)資源，全方位地控制子公司的財(cái)務(wù)行為，通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

2.分權(quán)模式。在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司相對獨(dú)立，子公司可根據(jù)市場和公司實(shí)際情況做出財(cái)務(wù)決策和調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，子公司將決策結(jié)果提交母公司進(jìn)行備案，以實(shí)現(xiàn)母公司對子公司的間接管理。

3.集權(quán)—分權(quán)相結(jié)合模式。這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。母公司嚴(yán)格控制涉及整個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略問題以及預(yù)算管理、人員控制、投融資管理、經(jīng)營業(yè)績考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，按照內(nèi)部規(guī)定實(shí)行逐級(jí)審批。母公司制定子公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)及考核指標(biāo)，對子公司實(shí)行彈性預(yù)算與獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制相結(jié)合的控制辦法，子公司在集團(tuán)公司授權(quán)范圍內(nèi)享有充分的決策權(quán)。這種模式強(qiáng)調(diào)結(jié)果的重要性，不是過程控制，而是對可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)控制點(diǎn)實(shí)行控制。

企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，考慮集團(tuán)公司、子公司的性質(zhì)，結(jié)合集團(tuán)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營、組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)運(yùn)行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點(diǎn)的財(cái)務(wù)控制模式。

（二）企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制的內(nèi)容

企業(yè)集團(tuán)作為一種企業(yè)聯(lián)合體的組織形式，其財(cái)務(wù)控制包括兩方面內(nèi)容：一是集團(tuán)公司對自身業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理，包括單位企業(yè)財(cái)務(wù)控制的基本內(nèi)容，如投資成本控制、資金審批控制、信用控制等；二是集團(tuán)公司作為管理總部對其子公司及成員企業(yè)進(jìn)行的管理，如生產(chǎn)成本控制、財(cái)務(wù)指標(biāo)控制、重大經(jīng)濟(jì)項(xiàng)目支出控制等。實(shí)施全方位財(cái)務(wù)控制，必須貫穿于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金運(yùn)動(dòng)全過程，實(shí)施對流動(dòng)資金和非流動(dòng)資金控制，對成本耗費(fèi)水平的成本控制，對銷售收入水平的銷售控制，對利潤水平和利潤分配的利潤控制。在全方位財(cái)務(wù)控制下，企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)計(jì)劃目標(biāo)為依據(jù)，約束和調(diào)節(jié)整個(gè)財(cái)務(wù)活動(dòng)過程，保證財(cái)務(wù)活動(dòng)依照既定的目標(biāo)進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)一體化的財(cái)務(wù)控制。三、建立企業(yè)集團(tuán)全方位財(cái)務(wù)控制體系

（一）財(cái)務(wù)控制模式的選擇

財(cái)務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)當(dāng)時(shí)所處的發(fā)展階段、內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形式、成員企業(yè)具體情況以及集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素。

1.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略方面：集團(tuán)公司在不同階段有不同的具體戰(zhàn)略，要求采取不同的財(cái)務(wù)控制模式，如在實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略階段，應(yīng)積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的經(jīng)濟(jì)利潤增長點(diǎn)，需要分權(quán)程度就應(yīng)該大些。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，投資融資權(quán)力要從嚴(yán)把握，而對資金營運(yùn)方面的權(quán)力可適當(dāng)分離，在緊縮戰(zhàn)略下，必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)。

2.在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展階段方面：集團(tuán)公司在發(fā)展初期應(yīng)選擇集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式，隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大與逐漸成熟，由于總部管理層能力的限制，管理的分權(quán)制便成為需要，而對于已發(fā)展成熟的集團(tuán)公司或規(guī)模較小的子公司應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合式財(cái)務(wù)管理模式。

3.在成員企業(yè)對母公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度上：對于那些與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)聯(lián)系密切，對集團(tuán)發(fā)展具有重要意義的子公司，母公司選擇相對集權(quán)控制；對于那些具有重要影響的成員企業(yè)，集團(tuán)總部必須保持高度集中的控制與管理；對于那些與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)關(guān)系一般，影響不大的成員企業(yè)，即使是控股的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強(qiáng)市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。

（二）建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的步驟

全方位財(cái)務(wù)控制就是指依據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算和有關(guān)制度，對企業(yè)所有財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或進(jìn)行調(diào)節(jié)，確保企業(yè)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。企業(yè)集團(tuán)在建立全方位財(cái)務(wù)控制管理體系前，首先需要確定財(cái)務(wù)管理控制的模式，在這個(gè)模式基礎(chǔ)上，才能制定財(cái)務(wù)控制的相關(guān)政策、制度、程序，建立相應(yīng)的組織。如建立健全內(nèi)部會(huì)計(jì)核算方法，完善授權(quán)審批制度，建立合理的內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系，完善全面預(yù)算制度，設(shè)立內(nèi)部財(cái)務(wù)結(jié)算中心，完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度，實(shí)行定期或不定期內(nèi)部財(cái)務(wù)審核等。其次，控制的目標(biāo)要得到很好的執(zhí)行與貫徹，需要有一個(gè)完整的財(cái)務(wù)控制機(jī)制保障，這些機(jī)制包括人員機(jī)制、制度機(jī)制、機(jī)構(gòu)機(jī)制等。最后，一個(gè)全方位的財(cái)務(wù)控制的過程分為事前控制、事中控制和事后控制三個(gè)連貫的過程，是否采取財(cái)務(wù)關(guān)鍵點(diǎn)控制還是過程控制，往往由不同階段的企業(yè)經(jīng)營過程來決定。

四、建立全方位財(cái)務(wù)控制體系的兩個(gè)要點(diǎn)

（一）財(cái)務(wù)控制要與戰(zhàn)略控制相結(jié)合

財(cái)務(wù)控制完成了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制操作層面的任務(wù)，還應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略性控制相結(jié)合。企業(yè)集團(tuán)的總體設(shè)計(jì)和規(guī)劃構(gòu)成集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，按照企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略控制，企業(yè)集團(tuán)始終不偏離發(fā)展的大方向。而財(cái)務(wù)控制為企業(yè)集團(tuán)控制提供了基本的信息資料，它以利潤為目標(biāo)，關(guān)心成本收益等短期可度量的財(cái)務(wù)信息，按照固定的程序相對穩(wěn)定地進(jìn)行。在不同的發(fā)展時(shí)期，企業(yè)集團(tuán)將會(huì)采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略和相應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，但有時(shí)可能會(huì)因過于注重財(cái)務(wù)結(jié)果而鼓勵(lì)短期行為，這時(shí)要結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的長期生存發(fā)展目標(biāo)，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，兼容長短期目標(biāo)，將全局觀念、長遠(yuǎn)觀念、整體觀念等深入貫徹到財(cái)務(wù)控制中，以加強(qiáng)組織和業(yè)務(wù)的靈活性，保持企業(yè)集團(tuán)的市場競爭力。

（二）財(cái)務(wù)控制要與會(huì)計(jì)控制相結(jié)合

財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制是緊密相連、不可分割的，財(cái)務(wù)控制在完善和健全各項(xiàng)基礎(chǔ)工作、制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析差異以及執(zhí)行結(jié)果考核評(píng)價(jià)時(shí)，無疑要利用會(huì)計(jì)控制手段，兩者在諸多時(shí)候是交叉的。財(cái)務(wù)控制的職責(zé)主要是籌劃資金、制定信用政策、辦理貨幣資金收支款項(xiàng)等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)量的方面，關(guān)注現(xiàn)金收支流量活動(dòng)，編制預(yù)算是其重要方法。會(huì)計(jì)控制是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)是否安全與合法進(jìn)行的控制，其職責(zé)是負(fù)責(zé)記錄經(jīng)營收支及資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益狀況、編制報(bào)告、對內(nèi)外提供會(huì)計(jì)信息等，側(cè)重于業(yè)務(wù)活動(dòng)的合法性，如會(huì)計(jì)控制關(guān)注對現(xiàn)金收支等活動(dòng)是否合法。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制與會(huì)計(jì)控制相結(jié)合，才能實(shí)現(xiàn)全方位財(cái)務(wù)控制管理的長效性。

全方位財(cái)務(wù)控制不僅對企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行全過程的監(jiān)控，而且能對經(jīng)營成果作合理的評(píng)價(jià)，全方位財(cái)務(wù)控制體系是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的“軟基礎(chǔ)”。企業(yè)集團(tuán)要確保財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運(yùn)轉(zhuǎn)，并在實(shí)踐中不斷完善，需要將企業(yè)集團(tuán)的整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標(biāo)分解、貫徹到具體的財(cái)務(wù)管理工作中，改善母公司與子公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)，強(qiáng)化預(yù)算管理，重視評(píng)價(jià)、執(zhí)行、糾正情況，從而提高企業(yè)集團(tuán)的科學(xué)管理水平，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)效益。

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