財務公司風險評估精選(九篇)

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第1篇：財務公司風險評估范文

關鍵詞：決策樹；支持向量機；財務風險；ST；分類

0 引言

滬深證券交易所在1998年4月22日宣布，將對財務狀況或其它狀況出現異常的上市公司的股票交易進行特別處理。本文的研究建立在上市公司財務狀況異常的基礎之上。ST是Special treatment的縮寫，ST股是指境內上市公司連續二年虧損，從而被進行特別處理的股票。實行ST制度是為了保護投資者利益，建立投資者信心，以維護整個證券市場的秩序。

1 決策樹和支持向量機的相關理論

1.1 決策樹

決策樹是一個類似于流程圖的樹結構，通過把實例從根節點排列到某個葉子節點來分類實例，葉子節點即為實例所屬的分類，樹上每個節點說明了對實例的某個屬性的測試，節點的每個后繼分支對應于該屬性的一個可能值。

決策樹無需假設先驗概率分布，具有很好的靈活性和魯棒性；不僅可以利用離散和連續的數值樣本，還可以利用“語義數據”；產生的規則集結構簡單，有較強的解釋性，計算效率高；能有效抑制樣本噪音和屬性缺失問題。不足之處：分類規則復雜；具有過度擬合現象。

1.2 支持向量機

支持向量機（簡稱SVM）的核心思想可以概括為：尋找一個最優分類超平面，使得訓練樣本中的兩類樣本點盡量被無錯誤地分開，并且要使兩類的分類間隔最大。

SVM方法的優點在于：適合有限樣本或小樣本的問題；能克服決策樹過度擬合的問題；需要設定的參數較少（2、3個），具有很強的靈活性和可拓展性；具有分類面簡單、泛化能力強、擬合精度高等特點。不足之處：計算復雜度是（m^3），難以解決大數據問題；缺乏可解釋性，難以依據信息選擇核函數。

2 財務風險評價指標及樣本選取

2.1 財務風險評價指標體系的構建

一般而言，財務風險評價指標應包括盈利能力、資產管理能力、償債能力、發展潛力。本文在考慮可操作性、全面性、動態性、可比性原則和前人研究成果的基礎上初步選取了以下四大類共21個財務指標，見下表。

表1 各財務比率的定義、分類及計算

2.2 樣本選取

考慮到ST公司是連續兩年虧損后予以ST處理的，當上市公司被特別處理時（這一年記為第T年），其在第T-1及T-2年已經發生虧損，所以選取公司被特別處理前兩年的財務指標來構造預測模型，會高估模型的預測能力。盡早的預測企業財務危機可以及時采取有效的措施預防經濟損失，而一旦公司財務報表已經開始出現問題才做出預測，則顯然有些為時已晚。因此，我們采用第T-3年的數據來預測企業第T年的情況，這樣將更好地判定模型的預測能力和實用價值。

ST公司樣本選取標準是2007至2009年被ST（剔除金融行業以及由于其他異常狀況被ST的）且具有T-3年的完整財務數據的滬深兩市部分上市公司。根據這一標準，選取了74家ST公司。這些樣本覆蓋了包括機械設備儀表、電子、紡織服裝等行業。

非 ST 樣本公司選取標準是與這些 ST 公司來自相同的行業、資產規模相當且具有 T-3 年的完整財務數據的滬深兩市上市公司74家。樣本數量如下表所示：

表2 ST與非ST公司樣本選取數量表

3 基于決策樹和支持向量機的應用比較

3.1 數據預處理

3.1.1 數據變換

由于數據取值差距較大，在帶入決策樹和支持向量機模型之前，先對21個指標數據進行極差規格化處理，即

因此， [0，1]消除了數據之間的量綱，便于不同變量之間的比較。

3.1.2 指標篩選

變量的好壞會直接影響分類效果，但是我們事先并不知道哪些是主要的指標。于是，利用隨機森林可以在決定類別時，評估變量的重要性這一特性，選取具有較高重要性的變量，結果如下圖；綜合平均準確性下降和平均基尼指數減少量的情況，選取重要性相對較高的八個指標（見下表），剔除其余變量。由于ST股是指上市公司連續二年虧損后被特別處理，所以公司的財務風險與利潤情況息息相關，選取的這八個指標能夠反映出企業的獲利情況，符合我們研究的要求，于是利用這八個變量的信息進行下面決策樹和支持向量機方法對ST與非ST公司的分類預測比較。

圖3 隨機森林變量重要性測度結果

表3 指標集

3.1.3 樣本劃分

按照軟件中默認的比例，將原148個樣本隨機分成三部分：training dataset、validation dataset和test dataset，占比分別為：70：15：15。Training dataset是用來訓練模型或確定模型參數的數據集；validation dataset是用來做模型選擇，即做模型的最終優化及確定的；test set則是為了測試已經訓練好的模型的準確性。

3.2 決策樹分類應用

3.2.1 參數設置

在用決策樹方法時，需要設置一些參數。CP（complexity parameter）即復雜參數，用來控制決策樹的大小和選擇最佳決策樹的大小，如果在現有節點的基礎上再加入一個新變量的損失高于cp的值，則停止建樹。對于cp的取值，我們關注Xerror—交叉驗證誤差，從下表輸出結果的數據可以看出，隨著cp的減小，xerror先減小后又增大了，于是可以找到一個cp值使xerror到達最小，此時cp值大概在0.058左右，于是經過反復測試，最后決定取cp=0.058。同時，為了產生更多的規則，將以下兩個參數適當調小，每個節點上的最小樣本數Min Split=15，每個葉子上的最小樣本數Min Bucket=5。

表4 不同復雜參數cp取值的評價

結合經濟背景，考慮到實際是ST公司卻被判成非ST公司，相較于實際是非ST的被判成ST公司而言，其不僅對人們投資造成的損失更大，對公司自身運營管理也有很大影響，于是對預測不正確的、風險更重要的這一類定義較大的損失。損失矩陣（Loss- Matrix）定義為（0，FN，FP，0）=（0，5，2，0）。

3.2.2 結果分析

從結果中可以看出，決策樹中實際用到的屬性有PE（市盈率）、Growth rate of operation profit（營業利潤增長率）、Cash ratio（現金負債率）、Growth rate of operation profit（營業利潤增長率）。屬性“PE”的信息增益率最大，因此將此作為決策樹的根節點，對于每個分支根據信息增益率由大到小，建立從根節點到葉節點的決策樹（如下圖）。

圖4 訓練樣本決策樹圖

3.2.3 測試檢驗

利用前文建立模型，用剩余15%的測試數據集進行檢驗，得到結果整理如下表，錯判率為=0.3478。

表5 決策樹分類測試結果

3.3 支持向量機分類應用

3.3.1 核函數及參數設置

SVM中不同的內積核函數將形成不同的算法，主要的核函數有三類：多項式核函數，徑向基核函數，S形核函數。本文選擇默認的徑向基核函數。

對于懲罰參數C的設置，其值越大，在分類面附近的樣本點會越被看重。調試不同的C，用validation dataset進行檢驗，得出相應的錯判率（見下表），于是選定C=10。

表6 不同懲罰參數C對應的錯判率

3.3.2 測試檢驗

利用建立的SVM模型，用剩余15%的測試數據集進行檢驗，得到結果整理如下表，錯判率為=0.2105。

3.4 決策樹和支持向量機測試結果對比

直觀地，從兩種方法測試的結果看出，支持向量機的錯判率比決策樹的錯判率低，分類效果較好。進一步地，通過做出測試樣本的ROC圖比較。ROC，即receiver operating characteristic—接收者操作特征，通過描述真陽性率（TPR）—y軸和假陽性率（FPR）—x軸來實現。其應用規則是曲線下的面積越大，則精確度越高。從下圖5中可以看出，決策樹和支持向量機的ROC曲線下的面積大體相同，而支持向量機的要稍大些，所以從這種方法看，支持向量機分類的準確度也要比決策樹高些。

表7 支持向量機分類測試結果

圖5 決策樹和支持向量機的ROC圖

4 結論

本文的財務風險評估模型構造是分別基于數據挖掘中的決策樹和支持向量機技術。兩種方法都各有優缺點，且有的優缺點可以相互補充，但在本文的研究應用中支持向量機建立的風險評估模型相較于決策樹有更好的分類預測功能。今后可以將兩種方法結合使用，或者與其他方法結合使用，以此進一步優化模型，提高其對公司財務風險評估的預測能力，使其更具有實際應用價值。

參考文獻：

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[5] 姜明輝，王歡，王雅林.分類樹在個人信用評估中的應用[J].商業研究，2003（21）：86-88.

[6] 陳瑜.對我國證券市場 ST 公司預測的實證研究[J].經濟科學，2000 （6）.

第2篇：財務公司風險評估范文

［關鍵詞］ 財務公司 金融創新 實踐

一、財務公司金融創新的內涵及意義

金融創新是一個非常寬泛的概念，它是指各種金融要素的重新組合和創造性變革所創造或引進的新事物。具體來說，就是金融主體為增加盈利、規避管制、轉嫁風險、降低交易成本、創造信用等，通過引進新技術、采用新方法、開辟新市場、構建新組織、對金融產品、金融技術、業務流程、機構設置、管理方式和制度安排等進行創造性開發和改進活動，最終體現為風險管理能力的提高，以及金融服務產品和服務方式的創造與更新。狹義的金融創新是指金融業務創新。本文“SPORT”金融創新模式的探討和實踐也是圍繞著金融業務創新為核心的創新探索。

財務公司的金融創新是為實現集團整體利益最大化，通過整合集團金融資源所進行的創造性活動和開發活動。

二、“SPORT”金融創新模式

“SPORT”金融創新模式是以客戶為中心的金融創新模式，即：以服務(Service)為核心，產品(Product)為營銷，組織（Organization）為紐帶，風控(Risk control)為保障，技術(Technology)為支撐的金融創新模式。

“SPORT”是運動之意，也寓意“SPORT”金融創新模式是個動態模式，通過服務、產品、組織、風控和技術五方面核心要素相互促進、相互影響，謀求公司長期、持續、協調發展，實現以客戶為中心的經營理念，達到財務公司“依托集團、服務集團”的發展宗旨。

1．服務(Service)

服務是財務公司金融創新的核心和出發點。財務公司的客戶服務優化目標不同于商業銀行，不以盈利為首要目標，而以集團價值最大化目標。財務公司在服務優化方面有服務功能的適用性和業務流程的便捷性兩個最基本的特點。

2．產品（Product）

產品創新是財務公司面對客戶的有效營銷手段，包括提高產品的適用性，促進產品的多樣性，和實現產品的多元性。

3．組織（Organization）

財務公司的組織體系并沒有統一的模式，組織體系的建設過程也是一個創新過程。組織體系是公司發展的重要紐帶，貫穿于各項管理工作之中。

⑴建立科學決策機制。組織體系中的決策機制是組織建設中的重點，是確保金融創新順利進行的關鍵。

⑵搭建專業化管理平臺。在公司發展的特定時期，打破橫向部門設置的傳統思維定式，對公司內部資源重新配置, 搭建跨部門機構。

⑶打造學習型、創新型團隊。金融創新的成功依賴一個創新性團隊，而創新性團隊依賴學習型組織的建設。財務公司需要結合公司發展階段，組織學習調研，強化創新研究，并將研究成果運用于實踐。

4．風控(Risk Control)

金融創新是把雙刃劍，它既可為財務公司規避風險提供可能，同時也增加了相關風險，財務公司應結合實際情況，建立全員風險意識，全面內控體系以及有效評價體系，確保業務創新良性發展。

⑴實現風險意識全員化。財務公司應通過建立制度和實施考核，將風險意識融入到每一位員工的日常行為中，將風險管理理念固化到每一條規章制度中，并輔之以合規審查和績效考核，逐步形成風險文化的環境和氛圍。

⑵實現內控體系的全面化。全面的內控體系管理不僅符合監管機構的要求，也是財務公司實現規范運作，嚴格控制運營風險的要求。

⑶實現評價體系的一體化。財務公司應結合自身特點建立有效的評價體系，不僅能夠對金融創新的實效進行準確、科學的評價，同時可以促進金融創新業務的改進和提高，不斷完善業務流程和管理程序。

5．技術(Technology)

財務公司技術創新既包括信息化技術開發手段的提升，也包括產品開發技術的完善。

三、“SPORT ”金融創新模式在財務公司業務創新中的實踐

1.依托服務平臺和信息化技術，優化資金集中管理業務

“SPORT”金融創新模式應用在資金集中管理業務上更多體現在服務優化和技術開發。財務公司成立之初一般都需要依靠集團公司的行政力量在短時間內實現集團資金一體化管理，但隨著財務公司業務日漸成熟，市場化服務必須跟上，使成員單位感受到在財務公司存放資金與商業銀行一樣便捷和方便，甚至更為貼心，使管理色彩較濃的管理型業務過渡為服務型業務。

隨著信息化技術開發能力的提升，財務公司資金集中管理業務衍生出若干創新業務，包括：賬戶集中管理業務創新、內部封閉結算業務的創新、結算業務的創新、貸款集中管理的創新、合作銀行集中管理的創新、合作銀行集中管理的創新、票據集中管理的創新以及綜合性資金信息服務的創新。通過這些創新業務不僅可以提升集團資金管理效率，而且有效提升服務質量，解決資金管理中面臨的現實問題。

2．適應客戶需求，推動存貸款產品開發

“SPORT”金融創新模式應用在存貸款業務，主要體現在細分客戶群體和挖掘客戶需求的基礎上，實現存貸款產品多元化開發、個性化開發以及業務的創新，在強化客戶服務的同時，擴大市場范圍，實現業務規模和盈利水平的雙提升。以下為幾項相關產品開發：

⑴開發循環貸款品種，實現授信額度的循環使用，在為客戶提供更便捷融資服務的同時有利于提高客戶資金周轉能力、降低財務費用。

⑵加強同業合作，實現銀團貸款業務的推出，有效的分散信貸風險，為客戶擴大融資渠道。

⑶促進信貸規模調整，實施賣斷信貸資產轉讓業務，從而促進財務公司貸款結構和貸款規模的調整，拓寬集團公司授信范圍，進一步提高財務公司的收益水平。

3.加強個性化服務，加快中間業務發展

⑴發揮咨詢服務功能，提供廣泛的金融服務。財務公司熟悉集團內部情況，具有豐富的信息資源，同時具備金融專業技術水平，相對與其他金融機構具有服務優勢。通過咨詢服務業務財務公司可以增加中間業務收入，而且能夠為集團增加凈收益。

⑵借助信托平臺，實現低成本融資方式創新。以信托公司作為樞紐，聯合商業銀行共同為客戶搭建融資平臺。這種低成本融資方式充分發揮了財務公司的綜合融資服務功能，有效銜接了不同類型金融機構的經營特點，最大限度的為客戶創造與市場價格最接近的低成本融資渠道。

4.以風險控制為目標，實現融資業務創新

“SPORT”金融創新模型的應用在融資業務上更多體現為流程控制和成本管理，包括在詢價機制和成本控制上的創新實踐。一方面，通過定期、定向的詢價，挑選具有代表性的報價模式，確定合理的定價范圍；另一方面，將內源融資成本和外源融資成本及時進行測算比價，優化融資方案，有效控制資金成本。

四、“SPORT”金融創新模式的發展探索

隨著社會經濟的不斷發展、金融行業趨勢的日益變化、集團公司的戰略調整，財務公司金融創新的內涵還要不斷的豐富和提升。下面對“SPORT”金融創新模式進行一些前瞻性的探索。

1.提升服務水平，構建服務品牌

⑴形成全員的服務文化。財務公司作為金融機構，需要形成全員的服務文化。全員服務文化的培養應由內而外，層層深入，體現在財務公司戰略制訂、業務發展、組織架構、產品開發、營銷渠道等各個方面。

⑵建立全面的客戶服務體系。全面客戶服務體系要求財務公司的服務從前臺不斷向中后臺延伸，依托客戶服務平臺，建立客戶經理和產品經理雙機制的服務模式。

⑶打造具有特色的服務品牌。財務公司服務品牌的打造是服務質量不斷提高的過程，也是無形資產不斷積累的過程。服務質量的提升需要服務意識和手段共同提高，同時需要建立客戶滿意度測評體系進行檢驗。

2.加快產品開發，優化業務結構

⑴加強市場研究，推動產品開發。面對市場化程度很高的商業銀行，財務公司必須主動出擊，了解市場和行業，研究業務發展趨勢以及衍生產品特點，積極嘗試新業務并開發具有前瞻性的產品，增強財務公司的市場競爭力。

⑵擴大業務范圍，優化業務結構。財務公司必須立足“依托集團、服務集團”的根本，突出自身資源優勢，積極優化業務結構，拓展優勢業務，發展成熟業務，挖掘潛在業務。

⑶加強需求分析，鼓勵個性化開發。財務公司創新的動力來自于客戶服務的需求。財務公司應鼓勵個性化開發，在政策允許和滿足監管要求的基礎上最大限度滿足每一位客戶的需求。

3.健全組織建設，實現和諧發展

⑴實現治理機制全面化。財務公司要積極落實激勵與約束、授權與問責、信息披露等方面的治理機制，確保財務公司健康、持續的發展。

⑵實現專業平臺實體化。隨著財務公司組織體系的完善，專業化平臺承擔的任務越來越多，甚至平臺負荷已超出職能部門，財務公司必須考慮組建實體機構來承接專業平臺功能。

⑶實現人才管理多元化。目前多數財務公司都面臨人才短缺的窘境，但面臨市場競爭日益激烈，業務創新層出不窮的現狀，加快高級人才引進，實施人才培養規劃是急需解決的問題。

4.完善風險管理，健全體系保障

⑴加強風險識別，實現報告日常化。財務公司要提高全員的風險認知能力，設計便捷、有效的報告路徑，實現不同程度的風險問題有不同的上報路徑，防止因風險防范的疏漏造成的經營損失。

⑵加強風險計量，實現監測指標化。財務公司可以根據業務發展的側重和發展階段，細化和分解監控指標，盡量通過數值分布和趨勢分析計量風險程度，同時根據指標波動區間設定安全區、預警區和控制區，及時防范和控制風險程度的變化。

⑶加強風險評估，實現控制系統化。財務公司風險評估體系主要是依據銀監會2005年下發的《企業集團財務公司分類監管指引（征求意見稿）》設計的自我風險監測與評價模型，從管理狀況、經營狀況等幾個方面建立自評模型和評估模型。同時借助系統平臺，將自評模型和評估模型實現系統化，確保風險評價管理的及時性和可靠性。

5.加強技術開發，推進穩步實施

⑴明確信息化建設總體目標。財務公司信息化建設的總體目標是實現業務處理自動化、客戶服務網絡化、經營管理規范化和決策分析科學化。

⑵統一規劃、分步實施。信息化建設是一個長期化過程，需要把握節奏、統籌規劃、分步實施，同時要保持建設隊伍的穩定性。

結論

“SPORT”金融創新模式是我們以突出財務公司特有優勢進行的創新模式探討，隨著社會經濟的發展、金融業環境的變化，財務公司金融創新的內涵和模式還要適應環境、適應需求不斷求新、求變。正如“SPORT”本意一樣，通過“運動”找到適合自身發展的軌跡，只有這樣，財務公司才能不斷增強競爭力，不斷的走向成熟和成功。

參考文獻：

第3篇：財務公司風險評估范文

關鍵詞：內部控制；風險管理；內部控制體系框架

中圖分類號：F276.3 文獻標識碼：A 文章編號：1008-4428（2016）10-48 -05

一、提出問題

內部控制，是指組織以提高運營效率，充分和有效地獲取和利用資源，實現管理的既定目標，并組織約束和規范內部實施，計劃，方法和程序。各種程序制約的各類活動是內部控制的客體。主體是組織的領導者、管理部門及組織內全部成員。組織內的業務活動、財務活動、管理活動必須有控制制度，這一系列的控制制度是互為關聯相互支撐的體系，執行這些互為關聯的制度，才能使組織的目標得以實現。

我國于2008年的《企業內部控制基本規范》中，給出的定義描述是，是由經理、監事會成員、董事會成員和全體職工負責實施，旨在實現經營目標的過程。

綜上所述，內控是一種體系，一種管理體系，它是經營管理過程的重要階段，它為了提高管理效能的先進方法，是實現組織管理高效化、專業化的基本條件。

幾乎所有中小企業發展初期內部管理側重技術和市場，它們通過科技創新開發出更多新產品滿足企業發展需要。當中小企業技術發展到一定程度，市場競爭越發激烈，為避免運營管理成為制約企業發展的瓶頸，必須提升內部運營管理水平。目前國內關注內部控制制度構建與應用的企業較多集中在上市公司或者是大型集團公司，中小非上市企業研究和建設內部控制的較少。

本文研究對象L公司是央企的孫公司，作為母公司央企必須按照規范構建符合自身風險控制的內部控制體系。然而，母公司內部控制體系畢竟不能涵蓋下屬子公司和孫公司經營過程中所有風險，因此，作為獨立經營主體的孫公司L在依托母公司內部控制體系的基礎上，需要構建適合自己公司經營特點的內部控制體系，才能夠從根本上防范風險。

二、 L公司基本概況及存在問題

（一） L公司基本概況

L公司作為D集團下屬孫公司，是由D集團的二級子公司Z公司、無錫地方政府創業投資基金、創業管理團隊于二零零九年共同出資組建的“移動互聯網產品及解決方案”設計公司，公司位于無錫蠡園開發區工業設計園530大廈。公司股權結構如表1。

1.L公司三級組織架構

L公司內部組織架構圖如圖1所示：

L公司作為D集團下屬三級孫公司，在集團文件下達后積極響應，成立了以公司負責人為領導，財務部經理為具體聯系人，各部門及各部門骨干人員為組員的組織架構，其中三級組織架構列示如下圖2：

2.L公司內部控制存在的問題

總體而言，從組織結構層面分析，公司部門設置完整，法人治理結構規范。但是，L公司在經營過程中還是存在如下問題：

（二）公司層面內控制度設計缺乏雙向互動環節

1.企業管理制度方面

L公司有一套包括各項規章制度文件并得到實施，但從完整性和系統性講管理制度還是存在不完善和不完整的缺陷，在財務管理環節就存在預算管理制度缺失，在人力資源管理環節缺陷體現在個人績效考核管理制度空白。此外，企業整體的信息系統也在缺失和失控狀態，只有簡單的財務信息系統?，F有的內部審計、授權審批、職能崗位分離等內控手段，沒有具體明確執行標準及標準流程，管理效果主要依靠道德準則的約束來發揮效果。

2.企業文化方面

公司內部還沒有進行過風險管理和內部控制的知識培訓，對相關概念還處于模糊的狀態。由于D集團全部子公司都必須按要求建立內部控制體系，高層對建立以風險導向的內部控制體系的態度積極，但占大多數的基層員工對整個L公司內部控制意識淡薄。所以公司內部控制制度的建設和執行是“自上而下”單向流向，缺乏“自下而上”的互動環節，因此內部控制執行效果不夠好。

（三）業務操作層面管理風險控制薄弱

L公司作為一家國有控股的三級孫公司，由于它隸屬于中央軍工企業在內部控制管理中是比較規范的，組織結構完整合理，企業治理比較規范。但是，由于公司的主要經營由總經理負責，加上公司處于研發成果剛剛投入大規模生產階段，導致了雖然L公司建立健全了各項管理制度文件，卻沒有形成完整的體系，因此對于有些制度的缺失，會造成公司損失的風險都無法防范于未然，等待風險出現后才采取應對措施為時已晚，造成公司財物損失。

對于注冊資本相對較少的中小企業而言，公司的供應鏈和資金鏈扮演著重要角色。供應鏈和資金鏈的流轉稍有偏差有可能就會給中小企業帶來滅頂之災。由此可見中小企業的“財庫”――財務管理的風險防范能力、制度健全，流程完全與否就顯得格外重要。

L公司在財務管理方面存在制度不健全、流程缺失的情況，因此，L公司在內部控制體系建立過程中，需要重點關注財務管理模塊的構建。

L公司的業務運作方式是公司營銷中心負責承接業務，再由銷售后勤將訂單信息傳遞給運營管理部的生產調度，由生產調度將訂單信息轉化為生產指令下達給外協單位，同時將用料需求發送給倉庫保管員，倉庫保管員將所需物料發給外協單位進行加工生產。外協單位生產完成后，直接按照銷售訂單的信息將產品發給L公司的客戶。由于外協單位不在本地，因此，實行的是每月由外協單位上報材料庫存數，每季度進行材料盤點。

在財務管理過程中，由于L公司目前規模較小，財務人員配備為財務部經理1人，成本會計、材料會計及出納各1人。財務部門建立和完善企業內部會計監督制度。在資金調度、資產處理、重大投資及其他重要經濟活動進行決策和執行。由于人員有限L公司在財務業務處理過程中，出納只負責業務記賬但不兼管稽核、會計檔案保管工作。

三、 L公司內部控制體系構建思路

為了保障內部控制體系建設工作有序進行，L公司成立了專項工作組。其中內部控制專項工作組主要負責組織開展內部控制體系建設工作，全面風險管理專項工作組主要負責開展內部控制體系評價工作及向Z公司報送評價報告。各專項工作組應全程參與、協同推進開展內部控制體系建設工作。運用“四位一體”的方法論來構建L公司內部控制體系。

（一）以風險為導向

防范避免風險是內控體系建設目的歸宿，利用風險識別找出企業各環節中的風險，并對風險進行輕重評估，根據嚴重程度和頻繁程度確定控制目標和對象，減少甚至避免風險的發生，降低企業經營風險。

（二）以流程為對象

流程是風險識別和控制的對象，流程是風險發生的主題也是企業內控的環節，業務流程是風險管理的落腳點也是內部控制的對象，企業的經營活動分解后都承載在業務流程各環節，內部控制和風險管理都發生在流程之中，借助通用業務流程目錄對企業的業務流程進行整理，并在內部控制框架指導下，繪制各個業務的流程圖，實現企業的流程再造。

（三）以控制為手段

控制活動作為手段，主要是針對風險點，在企業業務流程中建立控制措施。明確誰（崗位）通過采用哪些具體方法來負責對該業務執行控制，并且要留下控制實施的哪些證據。

（四）以制度為平臺

管理制度是業務流程規范化的體現，也是控制風險的操作依據。全部的制度集合各業務環節風險及控制活動、關聯環節的控制措施，制度是管理平臺的工作界面，或者說是風險管理的措施集合。開展風險管理首先收集整理修正企業現有的管理制度，并匯編成冊，然后開展風險的控制活動。

“以制度為平臺”構建企業內部控制體系主要有以下兩個原因：首先，管理制度是企業內部控制體系運行的支撐平臺，管理制度涉及了業務流程的各環節，分崗位說明書、操作規范、權責關系等形式。其次，完善內部控制體系不僅包含容易控制的顯性因素還包括不易控制的隱性因素。這些隱性因素包括權力和責任分配、企業文化、反舞弊、職業道德、社會責任等隱性因素，這些隱性因素的控制管理必須通過制度規范來達到目的。

四、構建以風險為導向的內部控制體系

（一）L公司內部控制活動設計―資金活動業務流程

1.流程描述

資金活動是企業投資、籌資和資金營運等的總稱。

籌資是為了滿足生產經營、發展需要，通過借款等形式籌集資金的活動。

籌資管理包含籌資方案編制、籌資實施、籌資監控等流程及相關控制。

投資管理主要是股權形成或變更過程中所涉及的投資和有關管理。股權投資活動作為企業一種盈利活動，是對籌資成本補償和企業利潤的一種貢獻形式。投資管理包含股權投資、股權管理、股權處置等流程及相關控制。

資金營運是指企業防范和控制資金風險，保證資金安全，提高資金使用效益的行為。

2. 主要風險描述

（1）方案編制不完善未經過充分論證，籌資方案未經過必要的審批、未能及時根據金融環境變化調整籌融資方案，可能導致籌融資成本過高或籌融資不足。

（2）財務公司貸款未經有效審批。

（3）財務公司貸款入賬不及時、不準確。

（4）利息償付不及時、不準確。

（5）財務公司貸款到期未及時還款，或未經有效審批。

（6）對外借款未經有效審批。

（7）還本付息不及時。

（8）投資計劃不明確、不合理。

（9）沒有取得符合規定的長期股權投資證明文件。

（10）股權投資發生重大變化未及時報批。

（11）投資業務記錄不真實、不準確、不完整。

（12）投資業務資料未及時、完整歸檔并妥善保管。

（13）未及時有效監控投資公司業務運行情況。

（14）利潤分配方案未經有效審批。

（15）分紅未及時入賬。

（16）股權轉讓方案制定不合理、不科學，未經有效審批。

（17）未按規定進行資產評估。

（18）股權轉讓交易價格不合理。

（19）股權處置收支未及時、準確入賬。

（20）資金計劃或資金需求超預算或未經有效審批。

（21）資金計劃調整未經嚴格審批。

（22）賬戶開立、變更和撤銷未經有效審批。

（23）銀行存款資金支付未經有效審批。

（24）銀行存款賬實不符。

（25）網上銀行開通未經有效審批。

（26）未經過授權的人員操作網上銀行交易。

（27）不相容職責未分離。

（28）票據使用未經有效審批。

（29）票據管理不善，可能導致票據被遺失、偽造或盜用。

（30）票據出現問題，與實物不符。

（31）應收票據不是專人保存。

（32）未核對盤點應收票據。

（33）應收票據的取得和貼現未經審批。

（34）防止票據欺詐。

（35）出納崗位未按相關規定進行崗位分離和輪換。

（36）現金收款業務未經授權。

（37）現金收付未經有效審批。

（38）現金收入、支付不符合相關法律法規的規定。

（39）庫存現金余額賬實不符。

（40）庫存現金超限額。

（41）往來科目金額列示不真實。

（42）長期掛賬的款項未得到及時處理。

（二）建立風險評估管理體系

風險評估是一個動態過程，而且過程復雜，L公司對經營活動中的可能存在的風險進行識別、分析，以確定應對措施。進行風險評估是為了了解和評價公司的經營狀況、經營環境，建立安全保障體系、制定安全策略。L公司的風險評估體系由風險評估管理（進行評估的內容、時間、調整以及責任等）、風險評估反饋（反饋的方式、程序等）和風險管理應對措施（應對的方式、管理部門、應對程序和執行狀況）組成。如圖7所示。

L公司在董事會下設立風險管理委員會，公司有完善的風險管理程序文件，按照公司設定的目標，更新信息資源庫。采取一定的方法（定性分析方法和定量分析方法）識別內外部風險。公司風險評估部門每年年初制定風險評估總體方案，經風險管理委員會審批后下發至各部門。各部室按照總體方案的要求，采用案例分析、問卷調查、訪談、小組討論、征求專家意見、參考風險歷史數據庫等方法，進行公司風險識別工作，確定公司的經營活動及各業務流程單元中是否存在風險，有什么風險。評估管理部門根據反饋的風險信息，采用定性與定量相結合的方法，依據影響程度、發生的可能性等風險評價標準，對風險進行評價，確定風險類別。依據收集到的風險信息，各職能部門按風險類別進行匯總。在開展風險識別工作基礎上，按要求實施風險反饋。各部門結合公司各業務情況、戰略目標、不同發展階段，收集風險信息，進行風險評價等活動，及時制定風險控制方案。

（三）健全內部信息傳遞體系

內部信息傳遞指的是企業各部門之間進行的信息交流與溝通，是生產經營管理信息在企業內部的傳遞過程。內部信息主要包括經營信息、財務信息等。

（四）建立內部監督機制

內部監督指的是對構建的內控體系及持續改進情況、實施情況進行內部監督檢查的活動，目的是提高其有效性。

1.內部監督的分類：缺陷報告、專項監督和日常監督。

（1）缺陷報告指的是缺陷報告建立健全機制，制定缺陷規范，向有關人員及董事上報內部控制缺陷的程序。

（2）專項監督指的是在關鍵崗位員工、業務流程、經營活動、組織結構、發展戰略等發生重大變化和調整時，某一方面或某些方面進行的監督檢查。

（3）日常監督是對構建的內控體系持續改進情況、實施情況進行日常監督檢查。

2.內部控制缺陷的分類：

（1）從缺陷來源而分，包括運行缺陷和設計缺陷。

運行缺陷指的是運行過程中缺陷，內部控制設計是有效的，但運行不當造成的缺陷。設計缺陷指的是設計環節中形成的，即使正常運行也難以達到控制目的，企業缺少為實現控制目標必要的控制，或者是控制設計不適當。

（2）從對經營目標影響的嚴重與否來分，分為一般、重要和重大缺陷。

重大缺陷指的是缺陷可能會導致企業嚴重偏離目標。當存在任何重大缺陷時，應當在評價報告中做出“內部控制無效”的結論。

重要缺陷嚴重程度低于重大缺陷，導致企業偏離目標，應當引起管理者的足夠關注。

除重要缺陷、重大缺陷之外其他控制缺陷為一般缺陷。

（3）從影響內部控制目標實現的具體表現形式，可以將內部控制缺陷分為非財務報告缺陷和財務報告缺陷。

（五）建立內部控制自我評價

內部控制自我評價：就是對內控體系有效性進行評估，發現問題及缺陷，持續改進的過程，包括缺陷報告、獨立評估、持續監督等。內部監督包括自我評價、持續改進等。

五、主要結論

（一）內部控制體系建設因“企”而異

由于企業自身的特性以及企業所處行業、外部環境不同，所以不同企業面臨的問題是如何構建符合企業自身的具有企業特色的內控體系，設計出適合企業自己業務活動特點的內部控制業務流程及內部控制制度。企業應結合大的經濟環境和企業實際問題，以《企業內部控制基本規范》及《企業風險管理整合框架》為依據，從信息與溝通、風險應對、風險評估、風險識別、目標制定、監控、內部環境、控制活動等八要素出發，建立公司和業務層面的內控體系，通過具體實施內部控制制度和內部控制業務流程發現存在問題缺陷，在此過程中不斷改進內部控制體系，確保內部控制體系適合企業自身并為企業提供防護、調節和反饋等功能，更好地發揮內部控制相互制約又統一融合的作用，以及促進和激勵等作用，幫助企業更加重視內部控制體系設計的科學性、有效性及合理性。

（二）內部控制體系建設為企業保駕護航

通過對L公司內控體系構建的研究分析可以看到，內部控制不僅僅是財務會計部門的內控，而是對公司所有業務流程的全方位管控。如今整體經濟形勢不景氣導致了許多企業破產，出現了前所未有的倒閉潮，分析原因則是多方面的，低劣的管理水平及各種舞弊，越來越激烈的市場競爭等。企業要在這些不利環境和狀況下求得生存并發展進步，只有建立一套科學的行之有效的內控體系，不斷提升企業的管理水平，防范各種風險，提高企業抗風險抗擊打的能力，才能實現企業可持續健康發展。

（三）內部控制體系要素缺一不可

通過對 L公司深入分析，可以看出內部控制八個要素是相輔相成互為關聯的，各階段都發揮著各自的作用，這些階段包括內部控制體系的分析、構建、評估和改進等。它們之間既是自成體系、相互獨立，又密切關聯，前提是控制環境，風險評估是根據，載體則是信息與溝通，而監督是保證、控制活動是措施。

參考文獻：

[1]李鳳鳴.內部控制學[M].第二版.北京：北京大學出版社，2012：3-4.

[2]財政部.企業內部控制規范，2008.

[3]張廷偉.以風險為導向的J集團公司內部控制體系構建研究[D]：新疆.新疆大學管理學院，2014.

第4篇：財務公司風險評估范文

關鍵詞：提高；企業風險管理；能力；策略

“提質增效”已經成為了當前所有企業面臨的共同話題，而在“提質增效”的過程中，提升自身的風險管理能力是其中非常關鍵的一項內容，因此，對提高企業風險管理能力的策略進行分析有著較為重要的意義。

一、當前企業風險管理存在的相關問題

（一）企業內部對于風險管理的意識總體相對薄弱

在先前我國發展的“黃金十年”中，各行各業的企業總體面臨的競爭相對較少，發展機會較多，總體的利潤也較為豐厚，導致很多企業在自身發展的過程中，對于企業如何發展投入了非常多的經歷，總體的發展也較為粗放，對于自身的風險管理工作并沒有投入足夠的精力，重視程度也相對較差。但是在進入到經濟發展的新常態之后，該種粗放式的發展模式已經不能適應當前經濟市場的總體需求，需要企業全面增強自身風險管理意識，若企業仍舊沿用這種粗放式的發展理念，仍舊秉持這種薄弱的風險管理意識，必然給企業發展帶來較大的負面威脅。

（二）企業內部實行的風險管理制度不夠健全

與企業風險管理意識較為薄弱相伴相生的就是企業風險管理制度不夠完善。在傳統粗放式發展歷史的影響下，企業所適應的風險管理制度總體也較為粗放，主要表現為：其一，很多企業內部并沒有設定出專門的風險管理控制部門，但是在當前這個信息極度發展的時代，企業在整個市場中所面臨的不確定性出現出陡增的情況，特別是一些規模較大的企業，雖然其總體的抗風險能力較強，但是其可能出現較大風險的可能性也最大，非常有必要設置專門的風險控制部門來對自身所面臨的風險進行全面細致的分析，從而為企業健康、可持續發展提供出更多的數據支撐。其二，當前很多企業在自身經營的過程中，風險全面評估工作較為匱乏。在企業生產經營的過程中，通過風險評估能夠準確幫助企業在未來某段時間內可能出現的風險，從而更為針對性的采取應對策略。其三，多數企業內部并沒有設定出必要的控制監督機制，雖然部分企業已經開始認識到做好風險管理工作，形成完善的風險管理制度對于自身發展是較為重要的，但是從實際情況來看，很多沒有認識到在風險管理制度中，控制監督制度是其中非常關鍵的一部分，對于企業內制定的各項風險管理策略的實施有著非常重要的監管與控制作用。

二、提升企業風險管理能力的相關策略

（一）在整個企業內部形成良好的風險管理氛圍

針對當前很多企業內部對于風險管理工作認識程度不夠到位的情況，全面增強企業風險管理意識是非常關鍵的。在具體實施的過程中，在企業內部形成良好的風險管理氛圍是非常關鍵的。這個過程中，需要企業的管理者與領導者首先認識到企業當前所處環境的變化，轉變自身傳統的發展觀念，堅定不移的走精細型發展戰略，而做好風險管理是精細型發展中必要走的道路之一。其次，在企業內部通過宣傳、開會、培訓等方式讓強化風險管理逐步的深入到每位員工的心中，特別是結合企業自身的實際情況，深入分析生產的每個環節，讓員工能夠清楚認識到在自身的工作中，可能存在哪些風險因素，這對于較好增強員工的對于風險的控制意識是非常關鍵的。長此以往，企業內部所有的員工均能夠在自身的工作與生活中及時的發現其中存在的風險，并將發現的風險及時上報。

（二）全面完善企業風險管理控制體系

針對當前很多企業內部風險管理控制體系不夠完善的情況，全面增強企業風險管理控制體系的完善性，對于確保企業健康、可持續運行是非常關鍵的。在具體實施的過程中，企業應當首先對自身當前運行的風險管理體系進行分析，深入挖掘其中存在的漏洞，在這個過程中，特別需要對企業生產經營過程中可能出現的風險事項進行全面細分，這對于從體系的層面采取針對性的預防與控制措施，降低企業風險出現的概率是非常關鍵的。例如，可將企業所面臨的風險氛圍內部風險與外部風險兩個部分，其中企業所面臨的內部風險主要為：企業發展戰略風險、企業自身生產經營風險及企業日常運營的組織風險等；企業所面臨的外部風險主要為企業經營過程中可能出現的政策風險、技術風險等等。對于這些風險，企業均應當采取針對新策略從整個控制體系的角度出發，針對性采取策略進行控制。此外，這個過程中，對企業風險控制監管部分需進行針對性的完善，確保企業各項經營活動的風險控制工作均有專門的人員實施，特別是對于整個過程中第一責任人與具體責任人進行明確，從而更好提升企業內部從事風險管理控制人員參與到整個工作的積極性與主動性，將風險管理控制工作的實際效能發揮到最大。

（三）強化對企業風險管理控制人員的培訓

制定的風險管理制度與控制體系均需要技術人員來執行，因此，企業結合自身工作需求全面對這些人員進行培訓工作是非常關鍵的。在具體實施的過程中，需形成周期性培訓加不定時培訓相結合的方式，將一些對于提升企業風險管理控制效果有著較好作用的理念及措施等及時的傳授給相關的技術人員。培訓的方式應針對性加入實踐培訓的內容，更好保證整個培訓的效果，必要情況下還需加入對應的考核工作。

結束語

綜上分析，當前企業在進行風險管理的過程中其中存在的問題仍舊較為顯著，給整個企業的健康、可持續發展帶來了較大的威脅。為了更好獲得市場生存空間，提升自身的總體發展活力，企業應當從自身實際情況出發，采取針對性策略全面增強自身的風險管理能力。

參考文獻：

[1]李翕然.基于內部控制的集團企業風險管理研究——以能源集團企業為例[J].技術經濟與管理研究,2015,(04):63-67.

[2]袁琳,張偉華.集團管理控制與財務公司風險管理——基于10家企業集團的多案例分析[J].會計研究,2015,(05):35-41+94.