財務管控分析精選(九篇)
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第1篇：財務管控分析范文
自從改革開放以來，中國經(jīng)濟已經(jīng)走過了三十多年的發(fā)展歷程，中國企業(yè)也開始跟隨國際企業(yè)的步伐向集團化、規(guī)模化發(fā)展，涌現(xiàn)出越來越多的全方面發(fā)展的集團性企業(yè)。這些企業(yè)全部進行集中化的管理，并且在集團公司下產(chǎn)生了很多相關子公司和分公司，而隨著集團公司規(guī)模的擴大，這些公司內(nèi)部財務管控也出現(xiàn)了各種各樣的風險，例如很多下屬公司因為缺乏財務自而失去了進取心，也有一些公司因為管理不到位而出現(xiàn)了財務風險，導致出現(xiàn)了信譽受損和資金鏈斷裂等情況。
關鍵詞：
集中管理；財務風險；管控
一、集中管理模式下集團財務的管理現(xiàn)狀
隨著經(jīng)濟的發(fā)展，中國企業(yè)開始走向全球競爭，而在競爭的過程中，國際先進大型企業(yè)帶給了我們很多挑戰(zhàn)，同時也讓我們認識到了不足。現(xiàn)代企業(yè)的競爭不僅僅是產(chǎn)品的競爭，也是公司綜合競爭力的競爭，其中財務管理也是公司核心競爭力的重要體現(xiàn)。而在集中管理模式下，集團財務管理存在著如下一些特征：
(一)集團公司規(guī)模越來越大，管理難度增加
現(xiàn)在的集團公司規(guī)模越來越大，很多集團的領導層都不能確定本集團內(nèi)部究竟有多少子公司和分公司，這給集中管理帶來了很大難度。對于財務集中管理來說，這種管理難度更大，因為財務涉及很多方面，集團公司很難掌握每一個子公司、分公司的具體財務情況，只能通過上報的財務數(shù)據(jù)和后期審查來研究財務運行情況，這很容易產(chǎn)生誤差。
(二)集團內(nèi)每一個公司的管理水平存在差距
集團內(nèi)的公司有大有小，而且每一個公司的具體管理方式和管理人員水平都有所不同，這就造成了集團內(nèi)部管理水平特別是財務管理水平存在差距，由此導致有一些單位的財務風險較小，而有些公司由于管理者比較比較激進，而且管理水平并不高，使得單位內(nèi)部財務風險非常高。
(三)集團公司對內(nèi)部各公司管控手段匱乏
在集中管理模式下，集團公司應該對內(nèi)部各公司進行強有力的管控，但是現(xiàn)在的很多集團公司對于內(nèi)部各公司缺乏有效的管理手段，各公司運行相對獨立，運行水平完全取決于本公司管理層的管理水平。在財務管理方面，雖然名義上處于集團公司的統(tǒng)一監(jiān)管之下，但是實際上卻處于各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，各公司的財務預算和開支相對獨立，并沒有形成一個整體。
二、集中管理模式下的財務管理中的問題
集中管理模式下的財務管理雖然對于預防財務風險，加強集團公司管控有著比較有效的作用，但是在實際運行中財務管理過程中依然存在著一些問題，具體有如下幾種：
(一)財務數(shù)據(jù)傳遞緩慢，財務管理工作量過大
現(xiàn)在的集團公司都有著非常龐大的組織，而且這些公司分布范圍非常廣，并不集中在同一個城市，甚至并不集中在一個國家。財務數(shù)據(jù)傳遞不止是通過信息技術將一些財務數(shù)據(jù)進行傳遞，還需要把很多原始憑據(jù)和相關票據(jù)傳遞給集團公司，這就造成了集團公司內(nèi)部財務數(shù)據(jù)傳遞緩慢。當今社會的經(jīng)濟形勢日新月異，每天都有新的變化，而集中管理模式下必然會使得集團內(nèi)部公司反映速度較慢，特別是財務管理反映緩慢，無法適應市場的快速變化。而集中管理模式也使得集團公司財務管理有著巨大的工作量，不但要負責整個集團的財務管理，還要對每個子公司和分公司的財務進行管理，這就使得財務管理工作經(jīng)常會有不到位的現(xiàn)象，造成一些潛在的財務風險。
(二)財務制度不完善，財務管理者的管理水平參差不齊
很多集團公司并沒有建立起完善的財務管理制度，財務管理工作并不能根據(jù)客觀事實和市場客觀規(guī)律來執(zhí)行財務管理，這些集團公司的財務管理完全取決于某一個人或某幾個人的管理來決定，這也使得這些集團公司的財務管理現(xiàn)狀不容樂觀。不尊重公司實際情況和市場客觀規(guī)律的管理是非常容易產(chǎn)生財務風險的，特別是在這種集團公司中，因為公司規(guī)模非常巨大，任何一個不正確的決策都可能帶來非常大的損失，甚至直接影響到集團公司的未來發(fā)展。
(三)財務工作非常復雜，很難兼顧每一個方面
正如我們前文所闡述的，集團公司規(guī)模比較龐大，下屬公司單位非常多，這就給財務管理工作帶來更多的問題。集團公司的財務管理不但要對正在進行的財務活動進行記錄和監(jiān)管，還要對公司的融資、投資和資金流動的各個方面進行管理，再把這些過程具體分配到每一個下屬公司。這對于財務管理工作是非常大的難點，也使得財務管理很難兼顧到每一個管理方面，也使得集中化的財務管理非常容易出現(xiàn)瑕疵和紕漏，這正是集中化管理模式所帶來的必然后果。
三、集中管理模式下的財務風險管控
針對集中管理模式中存在的一些問題，集團公司管理者應該采取切實可行的措施來解決這些問題，并進行有效的財務風險管控。
(一)持續(xù)推進財務信息化建設
隨著信息化技術的不斷發(fā)展，信息化也為財務管理提供了全新的發(fā)展方向和發(fā)展思路，將信息化技術應用于財務管理能夠有效地提高財務管理的工作效率。集團內(nèi)部可以建立起統(tǒng)一的信息化管理制度，將各種財務信息通過同一種模式進行錄入整理后上報集團進行統(tǒng)一分析處理。在財務信息處理的工程中可以借鑒流水線生產(chǎn)模式，每一個財務人員具體負責一個工作環(huán)節(jié)，并且建立起統(tǒng)一的規(guī)章制度，使得每一個財務人員都可以按照同樣的標準進行工作。使得信息化技術幫助集團加強財務集中管理水平，這樣也可以使得集團管理更快的獲得更準確的經(jīng)濟數(shù)據(jù)，為集團財務風險管控提供有效的依據(jù)。
(二)加強資金的集中管理
在進行財務集中管理的過程中，集團公司應該加強資金集中管理，把資金的使用權把握在集團公司，而且這樣還能夠使得閑置資金得到充分利用。可以將這部分資金委托給銀行進行一些安全可靠的理財投資，在保持資金流動性的同時增加閑置資金收益。資金的集中管理可以避免一些子公司、分公司因為私自進行高風險操作而導致的資金損失和財務風險。另外資金集中管理也可以改善資金利用情況，避免出現(xiàn)零散資金閑置的情況，資金的閑置同樣也是一種浪費，統(tǒng)一合理的使用能夠有限降低財務風險。
(三)建立完善的預算和預算執(zhí)行機制
集團公司要根據(jù)本公司的運行情況和財務狀況定期制定預算計劃，預算制定的周期不能過短，也不宜過長，而且要根據(jù)公司運行狀況的改變經(jīng)常性的進行調(diào)整。預算所包含的內(nèi)容一定要非常全面，不但要包括各種生產(chǎn)經(jīng)營性支出，還要包括一些固定投資、折算費用和人工費用，通過全面性統(tǒng)籌和規(guī)劃來制定公司預算。而一旦預算制定完成，在預算計劃沒有變更之前要嚴格執(zhí)行預算計劃，保證財務管理在預定范圍之內(nèi)運行。如果公司財務狀況或者運行情況發(fā)生了變化要及時調(diào)整預算方案，使得方案能夠適應這種變化，并把集團公司財務風險控制在可控范圍之內(nèi)。
(四)采用內(nèi)部審計和外部審計相結合的審計模式
對于集團公司的財務運營情況和管理情況，需要定期進行審計，而這種審計主要分為兩個方面。一方面由集團內(nèi)部組織專人對所屬各公司進行財務審計，確保各個公司的財務運行數(shù)據(jù)和實際情況相符，檢查各個公司是否嚴格按照公司各項的財務制度進行管理和運行。另一方面要引進外部審計公司，集團公司應該邀請第三方的審計單位對集團整體進行審查監(jiān)督，別是集團財務管理部門的財務情況要著重進行檢查，確保整個集團財務都運行在正確的軌道上，降低財務風險。
四、結論
集中管理模式下財務管理非常容易出現(xiàn)風險，影響集團公司的正常運行，甚至會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，給集團造成無法挽回的損失。針對這種情況，應該采取行之有效的措施來防控財務風險，保證財務管理的平穩(wěn)安全。
參考文獻：
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第2篇：財務管控分析范文
（一）A集團的背景介紹
A集團作為省屬的國有大型投資集團，以交通基礎設施投資運營、新型城鎮(zhèn)化建設、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、實體產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟和金融服務板塊等“五大支柱”產(chǎn)業(yè)格局。在其業(yè)務拓展的過程中，A集團不斷探索并創(chuàng)新其財務管控職能體系建設，以更好地在企業(yè)發(fā)展的不同階段適應市場需求，更好地服務于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。
（二）A集團財務管控職能體系的建設歷程
A集團財務管控職能體系過去的建設歷程大致經(jīng)歷了兩個階段。
第一階段，以核算為基礎的基本職能體系建設階段。A集團成立之初，財務管控職能體系以基礎的財務核算及資金支付為立足點，建立基礎制度體系，規(guī)范核算賬務處理，負責財務信息披露，以公司法人為單位辦理資金支付。
第二階段，以全面預算為抓手的管理職能體系建設。隨著A集團經(jīng)營范圍進一步擴展，生產(chǎn)經(jīng)營的計劃性要求進一步提高，原有的核算為基礎的財務管控職能已無法滿足其管理需求。因此，A集團在這一階段建立了集團全面預算管理為抓手的管控體系，企業(yè)經(jīng)營以預算為歸口，通過預算明確其發(fā)展目標，通過預算監(jiān)控執(zhí)行，通過預算落實經(jīng)營考核。
二、A集團原有財務管控職能體系存在的問題
在上述兩個階段中，A集團的財務管控職能體系基本實現(xiàn)了集團財務集中管控的目的，同時也較好地服務于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。但隨著宏觀經(jīng)濟進入新常態(tài)，企業(yè)戰(zhàn)略面臨轉型，原有的財務管控職能體系顯現(xiàn)出一定的問題。
（一）核算管控職能的信息化程度不高
首先，財務信息化的認同程度較低，普遍認為財務核算僅僅依托財務記賬系統(tǒng)即可反應財務信息，沒通過進一步建設財務信息化，實現(xiàn)對財務核算信息資源的充分挖掘。同時，財務核算因為信息化處理程度不高，?е灤畔⒈ㄋ汀⒐蠶硇?率不高，不能夠及時提供高質(zhì)量的決策和有用的信息。其次，集團核算管控職能與業(yè)務的銜接度不夠，財務核算信息與項目建設管理系統(tǒng)、產(chǎn)品銷售系統(tǒng)沒有形成有效的銜接，信息的處理過程耗時較長，信息處理存在偏差，無法有效和準確地利用財務信息資源。最后，會計處理規(guī)則沒有統(tǒng)一，導致同一項業(yè)務在不同法人主體中的核算處理存在差異，這在一定程度上削弱了核算的管控職能。
（二）經(jīng)營業(yè)務復雜，預算管控與業(yè)務銜接度不夠
首先，預算管控沒有全方位地滲透經(jīng)營管理的各方面。A集團實施全面預算管理旨在“管全面，全面管”。但在實際的操作過程中，因為財務崗位職能及專業(yè)限定，除了投融資業(yè)務以外，項目建設、產(chǎn)品銷售及人力資源管理等多個業(yè)務環(huán)節(jié)對預算的執(zhí)行力度不夠，預算編制較為粗放，執(zhí)行過程中的監(jiān)管力度不夠。其次，預算對經(jīng)營業(yè)務的指導力度不夠。隨著經(jīng)營業(yè)態(tài)越來越多，專業(yè)程度越來越高，全面預算的編制數(shù)據(jù)量與日俱增，預算執(zhí)行分析不能有效地提取賬務核算信息，一系列的問題導致預算工作日漸偏向于統(tǒng)計工作，而非管理工作，無法真正通過預算加強對生產(chǎn)經(jīng)營的指導。
（三）面臨新環(huán)境，財務管控職能缺乏戰(zhàn)略導向
A集團作為大型投資集團公司，面臨宏觀經(jīng)濟處于戰(zhàn)略機遇期的經(jīng)濟新常態(tài)，集團的發(fā)展戰(zhàn)略也順應新環(huán)境及時調(diào)整，一方面依托實體經(jīng)濟，充分發(fā)揮資源優(yōu)勢；另一方面用好金融手段，充分發(fā)揮資本紐帶作用。在新環(huán)境下，作為集團管控核心抓手的財務管控體系，依托原有的管理職能已無法適應集團的戰(zhàn)略轉型。一方面，原有的財務管控職能偏重于過程中的控制及事后監(jiān)管，前端的戰(zhàn)略指引力不足；另一方面，原有的財務管控職能，無論從財務人員配置，還是崗位職責設置方面都沒有充實行業(yè)研究以及經(jīng)濟趨勢研究的職能，導致在經(jīng)營決策過程中，缺乏方向性指導。
三、A集團財務管控職能體系優(yōu)化改進方案
（一）優(yōu)化改進方案的總體思路
針對集團整體戰(zhàn)略轉型的要求，總結原有的管控職能體系存在的問題，A集團提出了如下優(yōu)化改進思路：建立四位一體的財務職能體系，在集團財務管理總部下設四個職能部門，即戰(zhàn)略財務部、預算管理部、資金管理部及核算共享部。財務管控職能分為三大類：戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務、共享財務。以此充分發(fā)揮集團財務管控的戰(zhàn)略支撐及服務保障職能。
（二）優(yōu)化改進后的財務管控職能
上述改進后的財務管控職能體系通過規(guī)范各部門職責建立了更為科學、協(xié)同力度更高、更具有戰(zhàn)略支撐的集團財務管控體系。其中，戰(zhàn)略財務部以“立足政策和行業(yè)研究，支撐集團財務戰(zhàn)略”為核心價值，履行以下部門職責：負責行業(yè)研究及市場分析、負責統(tǒng)籌集團財務相關管理制度、負責資產(chǎn)管理及稅務籌劃、負責財務信息化及人員管理。預算經(jīng)營部以“促進集團經(jīng)營能力提升，合理配置集團經(jīng)營性資源”為核心價值，履行以下部門職責：負責集團全面預算動態(tài)管理、負責預算體系建設、完善集團預算管理制度、參與項目的可行性研究及效益評價、擬定年度競爭性資源分配方案。資金管理部以“維護資金鏈安全，創(chuàng)造資金管理效益”為核心價值，履行以下部門職責：負責全集團融資及擔保管理、負責制定集團資金相關管理制度、負責集團整體資金調(diào)配和跟蹤、負責集團資金效益管理。核算共享部以“支撐業(yè)務擴張、實施財務監(jiān)控”為核心價值，履行以下部門職責：負責制定全集團核算工作流程、負責制定集團核算相關管理制度、負責核算賬務、報表分析及資金支付、負責配合審計及基礎風險管理。
四、A集團財務管控職能體系優(yōu)化改進的意義
第3篇：財務管控分析范文
受到城市現(xiàn)代化建設的推動，國內(nèi)經(jīng)濟水準在不斷提升，市場經(jīng)濟日益呈現(xiàn)出多變、復雜的特點，因此公司在組織開展生產(chǎn)運行、組織管理的過程中，需要面臨更多的不可預測因素，其承擔的經(jīng)營風險、管理風險、財務成本風險也相應提升。為了有效解決以上問題，降低公司在生產(chǎn)銷售、組織運作中的財務風險、管控隱患，應當構建起科學、全面的財務審計與風險管控機制，憑借財務審計部門的建立與有效運行，幫助公司分析開發(fā)項目的經(jīng)濟成本、預期收益與風險系數(shù)，幫助公司的領導決策人員制定經(jīng)營策略、執(zhí)行各項決策，提供充分依據(jù)。下文中，筆者將針對公司的生存發(fā)展需求，分析財務審計與風險管控的要點與管理策略，因此公司應當采取積極措施，盡快構建起科學財務審計與風險管控體系，實現(xiàn)公司的健康、穩(wěn)定發(fā)展。
關鍵詞：
公司財務審計管理；風險風范與管控；策略
公司的財務審計與風險管控策略，是關系到公司生存、發(fā)展的重要管理理論與核心策略手段。有關公司與財務管理人員應當正確認識到財務審計與風險管控的作用和意義，幫助公司實現(xiàn)當前的生產(chǎn)經(jīng)營目標和長遠發(fā)展計劃。
一、公司的財務審計與風險管控概述
所謂的公司財務審計與風險管控可以理解為，公司的領導決策人員認識到財務管理的重要性，具備科學的財務管控理念，促使公司內(nèi)部建立起職權清晰、各負其責、運行有效的組織管理體系。公司的財務審計與風險管理部門，一方面需要上級部門的監(jiān)督與管理，一方面需要管理組織規(guī)章守則的約束與指導，需要自覺遵守并積極履行國家法律法規(guī)關于公司財務管理的相應規(guī)定。公司財務審計與風險管控機制的構建，能夠確保各項財務數(shù)據(jù)與信息的準確性，能夠有效實現(xiàn)公司生產(chǎn)成本、經(jīng)營費用的管理與核算，避免生產(chǎn)成本的浪費；而構建信心化的公司財務審計與風險管控系統(tǒng)，能夠?qū)⒐镜娜控攧栈顒咏y(tǒng)一起來，系統(tǒng)全面評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、成本與收益、開發(fā)成本與費用支出，從而起到評估與防范風險的作用。筆者認為，公司財務審計與風險管控的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：一是，公司財務審計與風險管控機制能夠規(guī)范公司生產(chǎn)、組織中的各項活動與行為，確保公司生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理符合國家法律、公司規(guī)章制度的相應規(guī)定，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、組織管理活動的有序、規(guī)范；二是，公司財務審計與風險管控機制能夠監(jiān)督、評估公司的財務管理情況，幫助公司決策者分析開發(fā)與經(jīng)營項目的預期收益和風險系數(shù)，起到防范財務風險的作用；三是，公司財務審計與風險管控機制能夠以經(jīng)營目標、管理標準，對公司的未來經(jīng)營計劃、項目開發(fā)與投資、公司財務情況作出統(tǒng)計、分析與評估，確保公司的全部活動符合國家法律規(guī)范，確保公司始終將長期發(fā)展規(guī)劃與近期經(jīng)營目標結合起來，不斷調(diào)整并優(yōu)化內(nèi)部組織管理結構，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。最后，公司財務審計與風險管控機制能夠?qū)镜慕?jīng)營策略與方針，對公司各部門的經(jīng)營管理成績、對公司員工的表現(xiàn)與業(yè)績作出審核與評估，便于公司調(diào)整經(jīng)營計劃，采取對應的獎勵或者懲罰措施。
二、公司財務審計與風險管控機制的不足之處
1.公司財務審計與風險管控受到多方制約。我國的現(xiàn)代化市場建設過程中，公司逐步構建起內(nèi)部的財務審計與風險管控部門，但是受到國家計劃計劃經(jīng)濟的相關法律法規(guī)、部門規(guī)章與行政條例的制約，帶有局限性；隨著我國逐漸由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟結構轉型，公司的生產(chǎn)經(jīng)營方式也隨之發(fā)生改變與調(diào)整，公司財務審計與風險管控機制不僅僅是少數(shù)大型公司的建設需要，也是其他中小企業(yè)的經(jīng)營需求；同時，公司財務審計與風險管控機制不能過分受到國家與地方政府部門的調(diào)整與干涉，而應當將主要管理職能下放給具體公司獨立完成，行政部門與機構可以起到全局監(jiān)督的作用。最后，公司財務審計與風險管控機制的構建，需要在公司內(nèi)部設置獨立的組織管理部門，需要公司提供充足的經(jīng)營管理資金。
2.公司人員素養(yǎng)有待提高，審計方法與策略急需改革。由于我國的公司建設與發(fā)展進程與西方發(fā)達國家相比起步較晚，因此其公司財務審計與風險管控機制也存在很多不足之處。首先，公司財務審計人員缺乏相應的職業(yè)素養(yǎng)與審計意識，僅僅將公司財務審計等同于基礎財務審計，而忽略了對財務數(shù)據(jù)核實、對財務經(jīng)營管理風險的防范。由于公司財務審計工作者的職業(yè)素養(yǎng)不足，導致公司財務審計工作缺乏客觀依據(jù)，經(jīng)常由審計工作者的個人主觀想法決定，造成審計數(shù)據(jù)的遺漏、不準確，增加了公司的財務審計風險。其次，公司在實施財務審計與風險管控工作中，各管理部門、公司員工對財務審計與風險管理工作缺乏支持與認同，不能夠積極主動配合完成財務審計與風險控制，相反采取捏造數(shù)據(jù)、偽造資料等方法，給公司財務審計與風險管控機制的構建增添了負擔。
3.公司財務審計與風險管控機制需要調(diào)整與完善。在審計過程中，審計人員缺少必要的審計規(guī)范體系，在審計過程中，憑借的大多數(shù)是自己的主觀判斷和審計經(jīng)驗，隨意性比較大，這就增加了企業(yè)的一些管理賬戶余額或者是某些交易事件出現(xiàn)重大錯報或者是重大漏報的可能性。
三、公司財務審計與風險管控機制的優(yōu)化策略
1.為公司財務審計與風險管控機制的構建提供有利的外部環(huán)境。針對當前存在的內(nèi)部審計機構不獨立現(xiàn)象，需要建立完善的內(nèi)部審計管理體制，使得內(nèi)部審計機構能夠獨立于企業(yè)的其他部門，提高審計部門領導職位，使得審計的獨立性和權威性得到有效的保障。在企業(yè)管理過程中，增強企業(yè)員工對審計的充分認識，從企業(yè)管理領導者開始，重視和支持內(nèi)部審計工作的開展，使得審計人員在審計工作開展過程中，能夠按照國家的法律法規(guī)、審計制度等進行操作。同時要加強內(nèi)部審計機構的內(nèi)部管理，不斷地完善內(nèi)部控制制度。建立三級復核制度，也就是最先的審計工作底稿及其報告等有審計負責人復核，之后交由部門負責人復核，最后交由審計機構負責人審定。
2.優(yōu)化公司財務審計與風險管控的手段與策略。在審計工作開展過程中，一方面要對企業(yè)審計項目可能存在的審計風險進行分析和預測，對于審計項目可能存在的風險問題，制定相應的控制措施，選擇合適的企業(yè)內(nèi)部審計技術和方法，必須要確保被審計對象所提供的資料和信息的完整性、真實性和可靠性，做出書面承諾，并對此承擔法律責任。另一方面，要不斷提高企業(yè)計算機信息技術利用水平，在企業(yè)審計人員搜集證據(jù)的過程中，通過利用先進的技術，就可以實現(xiàn)取證的時效性、準確性和可靠性，同時利用利用計算機信息技術開展審計過程，保證審計結果的完整可靠。
3.提升財務審計的準確性，降低公司的財務風險隱患。這是內(nèi)部審計工作開展過程中風險控制的重要環(huán)節(jié)，在開始審計工作以前，審計人員需要對被審計單位開展必要的審計調(diào)查，對被審計單位或者是審計項目存在的風險需要進行有效的預測，確定審計風險，那么在審計過程中，就可以有針對性對審計風險問題進行慎重檢查和評價，從而達到事半功倍的效果。綜上所述，公司財務審計與風險管控機制的構建，需要公司領導決策人員的支持與推行，幫助公司員工樹立正確的公司財務審計與風險管控理念，優(yōu)化財務審計與風險管控方法策略，實現(xiàn)公司各個職能部門之間的有效溝通與相互配合，在遵守國家相關法律法規(guī)的前提條件下，幫助公司將近期經(jīng)營目標與長期發(fā)展規(guī)劃結合起來，收獲更多的經(jīng)營利潤。
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第4篇：財務管控分析范文
一、當前高校內(nèi)部控制框架體系構建所面臨的問題
（一）內(nèi)部控制環(huán)境混亂
內(nèi)部控制環(huán)境是落實內(nèi)部控制措施的基礎保障，是高校內(nèi)部控制措施能否有效實施且產(chǎn)生效果的基礎保障。就當前國內(nèi)普通高校的發(fā)展狀況來看，雖然多數(shù)高校都在校內(nèi)建立了財務管理內(nèi)部控制體系，但是實際落實情況卻并不理想。高校所構建的內(nèi)部財務管理制度多數(shù)流于形式，并未對內(nèi)部控制管理制度進行深層次的分析，導致在出現(xiàn)實際問題或進行相關檢查時規(guī)避制度的執(zhí)行，最終導致內(nèi)部控制制度難以實現(xiàn)其實際價值。
（二）治理環(huán)境尚不成熟
內(nèi)部控制構建需要與法人治理結構相協(xié)調(diào)，若脫離了完善的治理結構作為基礎，將會導致內(nèi)部控制缺乏完整性。當前，國內(nèi)高校的治理結構尚不完善，存在著諸多的問題，其中包括高校與政府之間的關系不清晰，政府方面對公立高校的管理并未盡到完全的責任，對民辦高校又參與了過多的管理。另外，高校產(chǎn)權結構與管理方式不夠明確，政府是高校的最終責任人，但是對銀行貸款合理性的監(jiān)督程度較弱，導致財務預算未得到有效的控制。
（三）風險管理體系不完善
經(jīng)濟與社會發(fā)展所帶來的全新需求，推動了高校的大規(guī)模發(fā)展進程。高校擴招以及招生數(shù)量的增加勢必會導致基礎設施與相關教育資金的增長，由此導致高校面臨著建設資金短缺的問題。為獲取到資金支持，出現(xiàn)了銀行與高校合作的融資模式，在高校擴招初期由于政府的支持，融資環(huán)境寬松，后期建設過程中隨著銀行貸款數(shù)目的增長而導致負債總額的持續(xù)增加，負債辦學問題由此出現(xiàn)。在此情況下多數(shù)高校面臨發(fā)展危機，甚至有高校基于負債問題而難以運行。基于以上所述可以看出，國內(nèi)高校普遍存在著風險防范意識不足等問題，導致財務危機情況屢屢出現(xiàn)。
二、高校內(nèi)部控制薄弱成因分析
（一）管理層方面內(nèi)控認知程度不足
就當前高校的經(jīng)營狀況分析，普遍存在的問題是高校管理層對內(nèi)控制度缺乏合理的認知，不能夠正確認識到內(nèi)控制度對高校發(fā)展的重要性。多數(shù)高校的財務工作重心放在會計核算與資金管理方面，由此導致高校財務管理人員將過多的關注放在資金管理與控制方面，而對非物質(zhì)方面的內(nèi)部控制體系構建卻鮮少有關注。作為國有事業(yè)單位的高校，不可避免的存在著國有事業(yè)單位的通病。高校管理者與政府相關管理者的經(jīng)濟意識較為薄弱，缺少風險意識以及法人意識，多數(shù)管理者認為政府會保障高校的發(fā)展，由此導致其不能夠正確的認識到經(jīng)營過程中所面臨的財務風險。
（二）校內(nèi)治理結構缺乏科學性
當前國內(nèi)高校的內(nèi)部治理制度多是由黨委領導下的校長負責，先進高校尤其是公立高校，并未建立起以薪酬為核心的激勵制度，以決策、執(zhí)行與監(jiān)督分離為約束特征的較為科學的內(nèi)部治理機制在高校內(nèi)部尚未建立。基于高校缺少科學的法人治理結構因素的影響，而政府方面與高校方面的關系并未理清，政府方面對高校具有一定的管理權，將高校的管理交由負責人負責。高校的負責人一方面代表出資方，一方面代表委托方，由此導致高校在運行過程中對政府存在過度的依賴性。政府方面對高校的日常管理并不會實施全面的管理或監(jiān)督，致使高校的管理雖然存在兩個主體負責方，但是兩方面卻均未給予有效的管理，造成了對內(nèi)部控制體系構建的限制。
（三）管理機制缺乏合理性
高校傳統(tǒng)管理機制與管理模式之所以呈現(xiàn)出不合理性，主要是由于經(jīng)濟體制環(huán)境下行政管理特征的影?，高校內(nèi)部管理多延用傳統(tǒng)的管理機制與模式，學校的決策與執(zhí)行過程鏈條過長，導致各層級之間的溝通存在一定問題。同時，高校內(nèi)部控制體系更關注原則性的規(guī)定與導向，缺乏對可行性原則的關注，在實際問題的決策程序上沒有科學的分析手段與管理措施，由此限制了內(nèi)部控制的實際作用的實現(xiàn)。另外，多數(shù)高校對建設貸款的后果與自身還款能力并沒有進行科學的評估，盲目的進行項目建設，一旦銀行緊縮銀根則可能面臨著巨額的本息，形成財政危機。
三、基于財務風險管理視角高校內(nèi)部控制框架體系的構建
（一）優(yōu)化高校內(nèi)控環(huán)境
優(yōu)化高校內(nèi)控環(huán)境應該由以下三個步驟予以實現(xiàn)：第一明確產(chǎn)權與管理職責。公立高校是由政府建設，最終負責人為政府，由此政府相關部門需要進行產(chǎn)權規(guī)劃，對資產(chǎn)進行科學評價，對投資項目進行審批，實現(xiàn)資產(chǎn)管理的職能。第二引進現(xiàn)代管理理念。高校需要將內(nèi)部控制融入到管理制度中，引進現(xiàn)代企業(yè)管理理念，制定科學合理的內(nèi)部治理機制，保障高校內(nèi)部決策的可靠性。第三提升執(zhí)行人員的綜合素質(zhì)。內(nèi)控制度是否能夠?qū)崿F(xiàn)最大化價值，在一定程度上受到內(nèi)控執(zhí)行人員的影響，因此，需要不斷提升管理人員的綜合素質(zhì)，包括財務管理能力、審計專業(yè)素質(zhì)等。
（二）規(guī)范預算制度
就高校的經(jīng)營屬性來看，其自身便屬于預算單位，基于此，預算控制應該是高校內(nèi)部控制的基礎環(huán)節(jié)。在整個預算編制過程中，需要確保長遠的規(guī)劃，規(guī)范實際編制過程，確保預算編制的合理性與可靠性。在預算管理過程中，需要構建績效考核的具體標準與整體制度，使預算模式能夠逐步發(fā)展為滾動預算模式。同時，需要對預算編制人員給予一定的后期培養(yǎng)與監(jiān)督，確保工作人員能夠掌握財務管理與預算管理等相關專業(yè)技能，由此確保其能夠編制優(yōu)質(zhì)預算。
（三）強化高校管理風險防范意識
首先在高校管理層方面應該具備較強的風險管理意識，對風險防范機制的構建進行一定研究，應用有效的措施對可能出現(xiàn)的風險予以有效控制。其次，在高校進行擴招過程中，需要對財務風險進行科學評估，確保其風險在可控范圍內(nèi)，并對整個落實過程進行合理監(jiān)督。最后在高校內(nèi)部構建融資管理制度與風險監(jiān)控機制以及經(jīng)濟責任機制，形成綜合管理的財務風險預警機制。
（四）強化內(nèi)部控制監(jiān)督機制
高校內(nèi)部控制監(jiān)督應該分為兩個方面，包括內(nèi)部監(jiān)督與外部監(jiān)督。高校管理層選擇外部審計與財務報表等措施實現(xiàn)外部監(jiān)督職能，而內(nèi)部監(jiān)督則主要依靠內(nèi)部審計予以實現(xiàn)。經(jīng)由內(nèi)部審計對各項經(jīng)營活動進行監(jiān)督與檢查，使高校內(nèi)部控制不斷向制度化、系統(tǒng)化方向發(fā)展。而加強內(nèi)部審計監(jiān)督則能夠擴展財務監(jiān)督職能，對高校內(nèi)部可能出現(xiàn)的超預算現(xiàn)象予以有效控制。
第5篇：財務管控分析范文
關鍵詞：財務管理；目標成本；成本管控
一、企業(yè)財務目標成本管理與控制的價值體現(xiàn)
首先，企業(yè)財務管理中的目標成本管理與控制能夠促使企業(yè)利益最大化的實現(xiàn)，是一種通過優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)管理模式，評價企業(yè)資金投入，實現(xiàn)企業(yè)科學投資的有效手段，能夠極大促進企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展水平。同時，企業(yè)財務目標成本管理與控制工作有需要特殊政策與專業(yè)技術支撐，涵蓋的范圍廣，實現(xiàn)高效的目標成本管理與控制能夠擴大企業(yè)預期收益。
第二，強化企業(yè)財務目標成本管理與控制已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，如今，市場上大多數(shù)企業(yè)投資向多元化方向發(fā)展，目標成本管理已經(jīng)成為企業(yè)獲利的重要方式。中石油財務報表顯示，中石油在財務管理的目標成本管理與控制上直接獲利21億元，因此，實現(xiàn)財務目標成本管理對于企業(yè)經(jīng)營效益的提升有著極大價值。
第三，目標成本管理能夠推動企業(yè)管控能力的提升。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展中，財務管理對成本管控起到了基礎性作用，實行目標成本管理控制，能夠指導財務管理向企業(yè)經(jīng)濟利益最大化發(fā)展。
二、企業(yè)財務管理目標成本管理與控制體系建設
（一）目標成本預測
市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)的目標成本管理與控制必須以市場為導向，以有競爭性的市場價格為基礎，根據(jù)企業(yè)的目標利潤，制定相應的目標成本，對產(chǎn)品成本實現(xiàn)事先型預測。在實現(xiàn)目標成本預測的過程中，企業(yè)主要應從銷售預測與目標利潤兩方面著手。首先，銷售預測是企業(yè)目標成本測定的前提，在銷售預測的過程中，企業(yè)要盡可能擴大考慮范圍，結合現(xiàn)有銷售因素、競爭對手變化、企業(yè)內(nèi)部變化等，假設企業(yè)未來銷售與過去相似，制定基礎銷售預測，然后根據(jù)市場對企業(yè)未來銷售的影響因素，預測各種產(chǎn)品的售價，確定具有競爭力的銷售價格，而后預測此價格之下的產(chǎn)品銷量，計算總銷售狀況，在平衡全局銷售之后，將目標銷售情況分解到各個產(chǎn)品之中。其次為目標利潤測算，是企業(yè)預計未來時間段應該實現(xiàn)的利潤額，在確定目標利潤測算時，同樣需要考慮多方面因素。在測銷售預測及目標利潤之后，可根據(jù)“目標成本=市場競爭價格-目標利潤”的公式完成目標成本
預測。
（二）目標成本決策
在進行目標成本決策時，企業(yè)要遵循系統(tǒng)性、先進性、可行性、應變性的原則，而后尋找降低成本的途徑，實現(xiàn)目標成本最終確定。在目標成本決策過程中，系統(tǒng)原則，就是指成本決策系統(tǒng)必須實現(xiàn)總成本與分成本之間的協(xié)調(diào)，不能偏重企業(yè)部門或者分公司成本，脫離全局成本權衡，要以系統(tǒng)總目標為引導，平衡各方成本，優(yōu)化目標成本控制。先進性原則，即為前瞻性原則，企業(yè)在成本決策的過程中應該充分考慮成本方案，對各類方案進行對比評估，選擇具有市場前瞻性的目標成本方案。可行性原則主要包括技術方面、法律方面、社會道德方面、資源支持方面的可行性，制定的目標成本方案必須在努力之后能夠?qū)崿F(xiàn)。應變原則，是指企業(yè)目標成本決策方案要能夠適應市場變化，使決策方案具備相當?shù)膹椥浴?/p>
（三）目標成本分解
目標成本分解是企業(yè)財務管理目標成本管理與控制的中間環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用。在目標成本分解過程中，要按照整分結合、協(xié)調(diào)平衡原則進行，要按照目標成本的具體內(nèi)容盡可能將目標成本分解細化。一般的，目標成本分解主要使用三維分解法。首先，要將目標成本在本體維度進行分解，主要包括成本費用項目分解、生產(chǎn)經(jīng)營費用分解等。第二，要將目標成本在主體維度上進行分解，按照企業(yè)處室、分廠、班組或者按照各級各類責任中心進行子目標成本體系分解。第三，要將目標成本在時間維度上進行分解，主要包括年度、季度、月度成本目標。
（四）目標成本落實
目標成本的落實，就是要將目標成本管理分解后的目標責任明確分配到各個層級與責任人身上，主要包括目標成本落實、責任成本落實、目標績效責任落實、目標授權責任落實等。其中，目標成本的落實過程，就是要實現(xiàn)目標成本分解中三維劃分的現(xiàn)實統(tǒng)一，以責任單位為中心，將三維劃分目標有機結合。責任成本落實就是利用責任機制，促使責任人完成相應目標工作，在這一過程中應注意責任歸屬的明確、責任界限清晰、責任大小清楚、責任關系合理。目標授權責任落實即授予下級責任單位所需的權利落實，能保證目標成本責任正確履行，需要把握相近原則、適度原則、責權對等原則、動態(tài)原則。
（五）目標成本核算
目標成本核算是目標成本管理與控制中的實踐資料收集環(huán)節(jié)，為企業(yè)提供必要會計資料，并為成本考評分析提供基本依據(jù)。目標成本核算，主要包括完全成本核算、控制目標成本核算、變動成本核算三個方面，結合三種核算方法，形成了以目標成本管理與控制為核心的新型核算方式。
（六）目標成本考評分析
目標成本考核分析作為整個目標成本管理與控制體系中的最后環(huán)節(jié)，起到了企業(yè)經(jīng)濟活動分析與經(jīng)濟效果評估的重要作用，為企業(yè)的長期發(fā)展提供了必要依據(jù)。在目標成本管理中，目標成本的考評分析需要結合實際成本與目標成本作對比，在各個責任環(huán)節(jié)中找出形成目標成本與實際成本差異的原因，并以此為基礎，修訂未來成本管理辦法。在這一環(huán)節(jié)中，可以使用的方法主要有動態(tài)分析與靜態(tài)分析兩類，根據(jù)績效高低，企業(yè)可以鼓勵先進、鞭策后進，提高企業(yè)管理水平。
參考文獻：
[1]陳金香，康紹大.企業(yè)財務管理目標成本管理與控制探討[J].財會通訊，2014，12（20）： 64-65.
第6篇：財務管控分析范文
一、工程財務管理在實踐過程中的具體情況
當代工程建設具有規(guī)模大、技術新、標準高等特點,對工程財務管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。隨著工程建設的不斷發(fā)展,工程財務管理已經(jīng)發(fā)生了較大轉變,其具有專業(yè)技術精、工作量大、涉及面廣、風險系數(shù)高、復雜程度高等管理優(yōu)勢,在實踐過程中,有效促進了工程建設的穩(wěn)定和可持續(xù)性發(fā)展,具體表現(xiàn)為以下幾個方面:
(一)完善整體財務管理評價體系
自從我國加入世貿(mào)組織之后,工程建設企業(yè)對外經(jīng)濟合作不斷增加,在承包海外的工程建設項目的過程中,和國際工程建設企業(yè)間的技術合作交流也在進一步加深。在與世界接軌的過程中,我國工程財務管理的財務指標評價體系必然會朝著國際化的趨勢發(fā)展,從而全面加強企業(yè)市場競爭力。要有效加強企業(yè)工程財務管理,首先要做好前期的可行性研究,遵守我國財稅法律相關規(guī)定,并根據(jù)工程實際情況進行財務報表的編制,制定相應的評價指標計算財務可行性,結合工程總體動態(tài)對整體財務情況進行嚴格的考核。為實現(xiàn)工程建設中各個部門的積極配合,必須使財務管理與工程建設的各個方面良好銜接,進而在后續(xù)的工程建設中有效完善整體財務管理評價系統(tǒng)。
(二)有效控制工程財務風險
隨著現(xiàn)代工程建設對外合作范圍的不斷擴大,工程技術難度性不斷加大,在一定程度上提高了工程財務管理的風險。傳統(tǒng)的工程財務管理工作重心,是物資建材采購價格和安全生產(chǎn)的管控。而現(xiàn)階段的工程財務管理,在此基礎上增加了預算管理、籌資管理、基礎會計、結算和審計、環(huán)境保護、對外風險預測和社會輿論等方面的管理工作,更綜合更全面的掌握工程財務管理,也在一定程度上增加了管理的復雜性和難度性,任何一個環(huán)節(jié)的紕漏都會對整個工程建設造成威脅。因此,必須加強工程建設的財務管理,為工程建設的有序進行提供安全穩(wěn)定的經(jīng)濟基礎。
(三)目標的轉變
當代工程財務管理目標,由單一追求經(jīng)濟效益最大化逐漸向經(jīng)濟、生態(tài)、社會三者綜合效益的最大化轉變,這就向工程的財務管理提出了更高的要求。現(xiàn)階段,工程財務管理不僅要對企業(yè)進行技術性操作上的轉變,更重要的是對企業(yè)文化價值進行重塑,從而增強整個工程財務管理團隊的軟實力,達到財務管理更高層次的目標。
二、工程財務管理中存在的風險
(一)資產(chǎn)管理方面
資產(chǎn)管理包括,工程物資管理和竣工后的資產(chǎn)移交兩個方面。工程物資管理中主要存在一下問題:設備的使用項目不匹配,造成工程成本的虛列或者少計;材料設備領用的手續(xù)不全;工程資產(chǎn)管理中的帳、物、卡不符。而在竣工后的資產(chǎn)移交過程中:在竣工驗收環(huán)節(jié)設備所有者或保管人,未能仔細核對財產(chǎn)數(shù)量、型號、規(guī)格等技術參數(shù),出現(xiàn)漏、錯報項目等現(xiàn)象;竣工后驗收和結算審核的手續(xù)滯后,使得投入運行的工程不能及時辦理財務決算,該項資產(chǎn)無法在賬目上及時反映,或者價值無法準確反映;移交手續(xù)不全等問題。
(二)控制工程造價方面
工程的造價是資產(chǎn)在形成過程中的成本,主要表現(xiàn)在合同定價和設計兩個環(huán)節(jié)。
在合同定價方面,有些工程使用總承包方式簽訂合同,此種方式容易虛增工程投資成本。合同造價涉及到建筑安裝工程的造價、物資采購價格、各種咨詢服務性價格,合同的價格確定受設備物資技術參數(shù)、物資性能、各種取費標準因素和市場因素的影響。若是合同承辦部門沒有進行充分的比價和市場調(diào)查,沒有嚴格履行合同會簽程序,將會造成造價失控為舞弊行為創(chuàng)造條件,從而直接導致投資方的經(jīng)濟損失和投資浪費。
在設計方面,工程的設計深度以及方案合理性,受設計能力、管理水平和設計人員的經(jīng)驗、工程設計期限等因素的影響,導致工程量的準確性,工程造價變動性,項目預算等一系列問題的發(fā)生。另一方面,引起造價增加的主要原因是設計的變更:設計項目單位沒有對設計變更嚴格把關;沒有仔細深入的分析變更之后的造價是否經(jīng)濟可行是否合理;對原方案產(chǎn)生的差錯沒有追究責任,是造成工程量增加、造價超支的主要原因。設計變更管理不到位,同時也使之前的合同價或中標價失去了約束力。
(三)資金管理方面
工程款項的控制不合理:有些合同未約定好具體的付款方式,造成實際支付時存在較多的主觀不確定因素;沒有合理、科學的控制進度工程款,從而導致實際付款額超過約定價格,進而造成造價管理和資金管理失控;付款手續(xù)沒有嚴格審核、違反有關現(xiàn)金結算的管理規(guī)定等,也是資金管理上經(jīng)常存在的問題。
三、工程風險防范措施
(一)建立起風險預警體系
工程建設企業(yè)要規(guī)范工程業(yè)務流程,明確項目決策、預算編制、支付價款等環(huán)節(jié)控制的要求,設置相對應的憑證來如實記載各項業(yè)務的展開情況,確保工程項目的全過程都能夠得到有效的控制。在實施工程項目的內(nèi)部控制中,應對關鍵環(huán)節(jié)的風險控制進行強
化,例如財務內(nèi)部的收益率、財務凈現(xiàn)值、財務凈現(xiàn)值率、投資利潤率、經(jīng)濟匯換成本、經(jīng)濟節(jié)匯成本等。 (二)加強內(nèi)控管理的體制建設
要明確工程財務管理的主體、完善基礎的會計配置、健全財務管理的部門機構設置,激勵財務人員提高自身素質(zhì),引進外部審計機構,定期出具相關審計報告,對企業(yè)財務存在的問題進行有效的披露。
(三)重視合同工程的管理
工程合同按專業(yè)管理和歸口管理相結合的原則,實行分部門的會簽審查制度,通過精細化的該制度加強對工程項目風險的專業(yè)化的控制,在各個環(huán)節(jié)都要進行嚴格把關,從而確保把工程風險降到最低。
(四)及時辦理竣工
及時地辦理竣工能夠有效降低收款風險,竣工結算不及時會大大增加外欠款的風險。施工完成后要及時編制驗收的工程決算,同時按合同規(guī)定送審,對因設計變更或是業(yè)主的原因而導致的費用增加問題進行當場簽證,并在合同中對保證足額的結算收入進行追加。
第7篇：財務管控分析范文
摘 要 近些年，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展、科技水平的快速提升，在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)沿用以往由計劃經(jīng)濟體制所生成的經(jīng)營方式、管理模式已無法滿足現(xiàn)代社會發(fā)展、體制改革的需要，不利于企業(yè)的生存、發(fā)展。在信息技術時代的背景下，現(xiàn)代企業(yè)的財務管理、內(nèi)部控制亟待改革，推進系信息化建設，提高各項管控工作的效率、質(zhì)量，才能進一步提升其市場競爭力。本文就信息時代企業(yè)財務管理的內(nèi)部控制作簡要的分析、探討。
關鍵詞 信息時代 企業(yè)經(jīng)營 財務管理 內(nèi)部控制
現(xiàn)代企業(yè)財務管理的內(nèi)部控制制度，其主要是在經(jīng)營、生產(chǎn)的過程中針對內(nèi)部各個部門所形成的一種約束性標準、規(guī)范、組織形式、權責分配機制，直接作用于企業(yè)經(jīng)營管理的加強、經(jīng)濟效益的提高。雖然不同企業(yè)自行建立的內(nèi)控制度有所區(qū)別，但其根本目標在于明確財務管理的標準及內(nèi)容、規(guī)范財會人員的業(yè)務操作與個人行為，以此保證企業(yè)資產(chǎn)的完整、安全，提高企業(yè)經(jīng)營各項財務數(shù)據(jù)、信息、材料的準確性、真實性。現(xiàn)代企業(yè)應用電子計算機技術與網(wǎng)絡信息系統(tǒng)實施財務管理、內(nèi)部控制，能夠在第一時間獲取各財務活動的實際情況，提高信息傳輸、意見回饋、指令下達的速度，有利于問題的處理、風險的防范與應對，保證企業(yè)的良性運作、資源的有效使用。然而，受長期的計劃經(jīng)濟體制影響，一些企業(yè)的高層領導、財務人員普遍存在管理意識不足、思想落后、方法陳舊等現(xiàn)象，不僅無法有效落實內(nèi)控制度，同時也難以發(fā)揮信息化管理的應有作用。以下，本文就信息化時代對企業(yè)的影響與問題進行分析，同時提出相應的解決措施。
一、信息化時代對企業(yè)財務管理、內(nèi)部控制的影響
在信息化時代，企業(yè)的財務管理應用電子計算機技術與網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，雖然為內(nèi)部控制制度的落實帶來了方便，但也為內(nèi)部控制活動創(chuàng)造了全新的復雜環(huán)境，隨著信息化技術的逐步推廣與應用，企業(yè)需要防范的風險隱患也相應增多。然而，在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展、財務管理、內(nèi)部控制等工作中，大量的財會應用軟件、管理系統(tǒng)、監(jiān)控系統(tǒng)的應用大幅提高了各項活動的效率、質(zhì)量，有助于企業(yè)及時了解、掌握其內(nèi)部運作情況與市場環(huán)境信息，而會計電算化操作更是提高了成本核算等財會信息的準確性、真實性。由此可以看出，現(xiàn)代企業(yè)信息化建設既有積極作用、也有消極影響，企業(yè)必須結合自身的實際情況、業(yè)務需要、管控目標，正確處理、協(xié)調(diào)好經(jīng)營方式、管理模式與信息技術的關系，充分發(fā)揮信息網(wǎng)絡系統(tǒng)與電子計算機的應有作用。此外，企業(yè)的信息化建設，對于財會人員、管理人員的專業(yè)知識結構與業(yè)務操作能力提出了新的要求，而目前我國部分企業(yè)的財務人員并不具備電算化操作能力，更無法合理使用各種應用軟件，以至于信息化建設流于形式，不利于企業(yè)的改革、發(fā)展。
二、現(xiàn)代企業(yè)信息化財務管理工作存在的問題
（一）信息化財務管理缺乏完整、有效的約束機制
現(xiàn)在企業(yè)在應用信息化技術實施財務管理的過程中，雖然提高了會計處理、內(nèi)部控制等工作的效率，但也增加了一定的決策、財務、經(jīng)營風險，例如：現(xiàn)代企業(yè)在進行經(jīng)營籌資時，不僅需要針對可能發(fā)生的投資風險、存貸風險進行全面、仔細的預測，同時還要保持一定的警惕性，而一些企業(yè)在長期的計劃經(jīng)濟體制影響下沒能建立合理、完善的監(jiān)管體系，以至于風險失控。此外，作為信息化技術的使用者，一些財會人員、管理人員的職業(yè)素養(yǎng)較差、操作水平較低，沒能有效使用監(jiān)控設備與計算機系統(tǒng)，從而難以形成強有力的監(jiān)督機制，以至于內(nèi)部控制不到位，引發(fā)會計信息失真、失準現(xiàn)象。近些年，隨著電子計算機與信息網(wǎng)絡系統(tǒng)的普及應用，在企業(yè)實施信息化財務管理、內(nèi)部控制的過程中，由于對各項業(yè)務活動、管控工作缺乏監(jiān)督，導致違規(guī)、違法的行為與操作越發(fā)高明、嚴密，甚至能夠篡改計算機數(shù)據(jù)，嚴重損害了企業(yè)的經(jīng)濟利益。
（二）企業(yè)的產(chǎn)權理論與財務管理制度不相適應
目前，我國一些企業(yè)財務管理部門的管理層次和結構相對來說缺乏靈敏、高效、快速的特點，財務管理人員的觀念跟不上時代的潮流，理財知識和手段受到限制，掌握科學技術信息的主動性不夠。另外，現(xiàn)存部分企業(yè)仍舊過于重視有形資產(chǎn)的作用，而忽略了無形資產(chǎn)的價值，已然是通過擴大生產(chǎn)規(guī)模等傳統(tǒng)、陳舊的方法提高經(jīng)濟效益，而這種老舊的財務管理理論與思維模式已無法滿足信息時代的經(jīng)濟發(fā)展需要。加上企業(yè)的產(chǎn)權對企業(yè)經(jīng)濟行為有一定的制約作用，在部分企業(yè)中，現(xiàn)有的產(chǎn)權理論和制度依舊停留在“兩權論”即“所有權與經(jīng)營權的分離”上，維護的是業(yè)主產(chǎn)權論”，而在一定程度上忽略了信息時代人力資本的重要性，因此對企業(yè)的財務管理也造成較大風險。
（三）現(xiàn)代企業(yè)復合型人才的短缺
在市場經(jīng)濟環(huán)境中，我國財會人員的需求量逐年遞增，供不應求的市場趨勢，造成許多企業(yè)的職員招聘沒能嚴格審核其有關資質(zhì)，從而無法保證財會人員的職業(yè)素養(yǎng)與業(yè)務能力。在長期的經(jīng)營、發(fā)展中，我國許多企業(yè)并未設立完整、系統(tǒng)的教育培訓機制，使得財會人員、管理人員的業(yè)務操作技巧停留在同一水平，以至于無法適應企業(yè)的信息化建設，難以正確使用電算系統(tǒng)等各類應用軟件，削弱了信息化管理的應有效果。
三、加強企業(yè)信息化財務管理的具體措施
（一）提高信息系統(tǒng)的安全性
現(xiàn)代企業(yè)在應用電子信息技術實施財務管理的同時，也增加了一定的經(jīng)營風險。在企業(yè)的信息管理系統(tǒng)中，各項財務數(shù)據(jù)、信息、材料可以在局域網(wǎng)中查看，甚至可以通過互聯(lián)網(wǎng)的連接來獲取。對此，企業(yè)應升級管理系統(tǒng)，增設密鑰、輸入口令、身份驗證等安全關卡，采用專機專人使用的方式，以保證企業(yè)信息、數(shù)據(jù)的安全使用。
（二）組建內(nèi)部審計機構
為保證各項財會處理活動、財務管控活動的規(guī)范性，企業(yè)應組建獨立于各部門的內(nèi)部審計機構，對所有部門的業(yè)務活動、管理工作采取實時監(jiān)控、定期評價、不定期檢查。內(nèi)部審計部門，不僅能夠監(jiān)督財務管理、內(nèi)控制度落實情況、執(zhí)行效果，同時能檢驗、核對各項財會信息的真實性、準確性，通過對各項業(yè)務活動、管控工作的監(jiān)督，規(guī)范在崗人員的行為、操作，保證信息技術的合理使用。
（三）加強現(xiàn)代化人才的建設
現(xiàn)代企業(yè)的信息化財務管理、內(nèi)部控制，其在崗人員不僅需要具備財會專業(yè)的知識與技巧，同時還要對管理、計算機專業(yè)的知識與操作技術有所了解。企業(yè)應定期組織員工進行系統(tǒng)的業(yè)務培訓，不斷提高在崗人員的業(yè)務水平。在財務管理的內(nèi)部控制工作中，應同步實行崗位輪換制、績效考核制、競爭機制、責任機制，以此充分調(diào)動在崗人員的積極性、主觀能動性、責任心，提高管控活動的效率與質(zhì)量，保證信息化技術的有效使用。
（四）不斷改進、完善內(nèi)控制度
在信息時代下，對于企業(yè)財務管理、內(nèi)部控制制度存于的漏洞與不足，應綜合考慮企業(yè)改革與發(fā)展的需要、內(nèi)部運作情況，結合企業(yè)的信息化程度與市場經(jīng)濟環(huán)境，及時加以糾正、改進并完善，充分利用電子計算機與信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，實時了解內(nèi)控制度的落實情況、執(zhí)行效果并進行分析、總結、評價，制定合理、完善的整改方案與措施，保證財務管理、內(nèi)部控制的效率與質(zhì)量，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展打下堅實的基礎。
四、結束語
綜上所述，信息化技術的迅速開展，給企業(yè)的內(nèi)部控制制度帶來了極大的方便，也給企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效開展設置了復雜的環(huán)境，企業(yè)的內(nèi)部控制制度作為企業(yè)內(nèi)部管理的手段、方法，可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險，企業(yè)的管理者要轉變觀念，切實看到企業(yè)的內(nèi)部控制制度對企業(yè)長遠發(fā)展的意義，要主動建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，使得企業(yè)的內(nèi)部控制制度切實為企業(yè)的長遠發(fā)展服務。
參考文獻：
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第8篇：財務管控分析范文
關鍵詞：企業(yè)；財務管理；成本控制
中圖書分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2012）32-0061-02
我國企業(yè)的工業(yè)產(chǎn)值、實現(xiàn)利稅等在全國占有較大比重，為群眾提供了大量的就業(yè)機會，但是，企業(yè)在發(fā)展過程中也面臨著許多困難和問題。財務管理是監(jiān)督和控制企業(yè)經(jīng)濟活動運營的核心工作，對于企業(yè)來說，財務管理的效率和質(zhì)量將直接影響到企業(yè)自身的生存與發(fā)展，沒有財務管理的質(zhì)量和效率，企業(yè)很難在激烈的市場競爭中立足。
1 企業(yè)成本控制與財務管理中存在的問題
1.1 財務管理觀念落后，管理模式陳舊
在企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營權和所有權高度統(tǒng)一，這些企業(yè)的領導者為了保證自身的領導權，往往會選擇傳統(tǒng)、老舊的管理模式，對于財務管理的改革和創(chuàng)新并不關注。傳統(tǒng)、老舊的管理模式導致企業(yè)內(nèi)部各部門、各崗位的職責與職權不夠明確，極大的降低了財務管理的效率和質(zhì)量，財務信息失真、監(jiān)管不嚴、管理混亂等現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生。此外，還有一些企業(yè)的管理人員素質(zhì)低下，管理能力根本不能適應企業(yè)的發(fā)展，思想守舊，不肯革新，對于財務管理的理念缺乏正確的認識，導致改革和創(chuàng)新工作難以實施。這些守舊的現(xiàn)象導致企業(yè)的財務管理工作很難與社會經(jīng)濟環(huán)境相適應，更難以滿足市場經(jīng)濟發(fā)展的需求，嚴重阻礙了企業(yè)在激烈市場競爭中的生存與發(fā)展。
1.2 財務管理基礎薄弱
在當今激烈的市場競爭中，企業(yè)的發(fā)展更為艱難。在大多數(shù)的企業(yè)里，對于財務管理的控制并不嚴密，企業(yè)領導者對于財務控制的重要性沒有深刻的認識，對于構建合理、完善的財務掌控制度也就沒有足夠的重視，這導致了企業(yè)的財務活動中存在有違法、違規(guī)的業(yè)務操作及個人行為，大幅度降低了財務管理工作的質(zhì)量和效率，致使企業(yè)的資金周轉不靈，直接降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。此外，由于企業(yè)自身資金的有限性，經(jīng)常需要進行賒銷行為，而企業(yè)缺乏嚴格有效的賒銷制度，很多的應收賬款難以及時兌現(xiàn)，甚至是形成壞賬、呆賬，造成資金回收困難，資金周轉緩慢，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展埋下隱患。
1.3 投融資缺乏科學性
有的企業(yè)由于自身規(guī)模的限制，很難吸引到金融機構的投資或者借款，即使是金融機構借款給企業(yè)，也會在進行貸款評估的時候由于企業(yè)貸款的高風險而提高貸款利率，導致企業(yè)融資成本增加。此外，企業(yè)在進行項目投資時，往往對于投資項目的可行性與發(fā)展規(guī)劃沒有進行深入的研究與分析，對投、融資的經(jīng)濟效益沒有進行科學的分析預測，從而加大了投資項目的經(jīng)營風險，投資者為了收回資金，就會將回收投資作為經(jīng)營的主要目標，而忽視了自身規(guī)模和對自身經(jīng)濟的發(fā)展，從而造成了企業(yè)資金的浪費和流失，致使后期經(jīng)營建設資金周轉困難，使企業(yè)難以進行可持續(xù)經(jīng)營，甚至倒閉。
1.4 財務控制較差
企業(yè)由于自身發(fā)展的限制，對于招聘的財務人員都沒有太高的要求，而且上崗前也沒有對員工進行系統(tǒng)的培訓，導致財務人員的素質(zhì)與財務管理的要求有一定的差距。又由于企業(yè)內(nèi)部管理缺乏嚴謹性，導致財務流程具有很大的隨意性，對于現(xiàn)今的管理不夠嚴格，缺乏科學的規(guī)劃和預算，這樣就很容易造成資金閑置或者不足。此外，由于企業(yè)財務管理不夠嚴格，沒有建立起一套完整的賒銷政策，導致企業(yè)在應收賬款回收上缺乏效率，從而造成企業(yè)資金回收困難，甚至出現(xiàn)死賬、壞賬，企業(yè)本就資金周轉有限，如果在應收賬款上出現(xiàn)呆賬，會直接導致企業(yè)財務狀況惡化，致使企業(yè)資金周轉不靈，嚴重的會導致企業(yè)運作系統(tǒng)癱瘓，使企業(yè)蒙受巨大損失，難以保證自身的健康發(fā)展。
1.5 缺乏有效市場預測，導致財務危機凸現(xiàn)
市場永遠是企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的指向標，只有對市場的發(fā)展方向做出科學的預測，才能夠保證企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的可持續(xù)性，才能夠提升企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的市場競爭力。企業(yè)由于自身發(fā)展規(guī)模較小，對于市場經(jīng)濟的發(fā)展預測僅以當前的發(fā)展狀況為目標，而對于未來市場經(jīng)濟的發(fā)展缺乏科學的預測，這樣很容易導致企業(yè)對于當前利潤較高的產(chǎn)品進行盲目擴張生產(chǎn)，而當此產(chǎn)品銷售的高峰期過去時，企業(yè)的相似產(chǎn)品就會滯銷，給企業(yè)造成持續(xù)虧損，同時，由于企業(yè)將大量資金都投入到了新產(chǎn)品的上市中，一旦產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、經(jīng)營管理不善或戰(zhàn)略性失誤，企業(yè)將會難以回收成本，從而造成資金周轉困難，引起財務的持續(xù)虧損，甚至是引起企業(yè)倒閉現(xiàn)象發(fā)生。
2 企業(yè)成本控制與財務管理的有效途徑
2.1 更新財務管理理念和模式
現(xiàn)代的企業(yè)財務管理工作，首先應當轉變傳統(tǒng)、守舊的管理理念，樹立先進的財務管理思想、風險理財觀念和投融資觀念，對企業(yè)自身的特點和需要進行充分的思考和研究，構建合理、完善的激勵機制和約束機制，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部各部門及員工的積極性和主動性，規(guī)范財務人員的業(yè)務操作和個人行為，有效提高各項業(yè)務活動的效率和質(zhì)量；企業(yè)要不斷結合自身的實際情況和市場變化，進行深入的分析、比較和總結，不斷的改進和完善財務管理機制，保證財務管理工作的先進性和技術性；對于市場經(jīng)濟中的不確定因素進行分析、預測，及時采取有效的措施降低財務風險。現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展已經(jīng)不單單是自主理財，而是企業(yè)資本的運營、培育和擴張，因此，在企業(yè)的財務管理中，要樹立融資第一的新觀念，優(yōu)化財務結構，順應市場經(jīng)濟的發(fā)展要求，以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。
2.2 建立健全財務管控制度
對于企業(yè)中的財務控制，企業(yè)應當予以足夠的重視，加強財務控制，對于企業(yè)的上崗員工，企業(yè)要進行定期的培訓，以保證員工的素質(zhì)符合財務管理的要求；企業(yè)要加強對現(xiàn)金的管理，對現(xiàn)金進行科學的規(guī)劃和預算，提高資金使用的效率；對于企業(yè)的應收賬款，企業(yè)應當加強管控，及時回收，保證資金周轉效率，在規(guī)定的期限內(nèi)收回應收賬款，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
2.3 加強對市場的科學評估，提高企業(yè)自身信譽
企業(yè)由于自身的限制，投融資能力較差，很難吸引到金融機構的貸款，要想保證得到金融機構的貸款，企業(yè)最重要的是提高企業(yè)的信譽，同時，企業(yè)在進行項目投資時，一定要深入的研究和探討投資項目的可行性與發(fā)展規(guī)劃，保證經(jīng)濟效益的可預見性，使企業(yè)有足夠的能力擴大自身的規(guī)模，從而實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
2.4 提高資金管理效率，強化財務控制
企業(yè)在實施財務管理的過程中，對于企業(yè)的財產(chǎn)、物資相關的業(yè)務活動，應當建立合理、完善的內(nèi)部控制制度，科學的規(guī)范物資的采購與使用等活動事項的操作程序，避免出現(xiàn)漏洞，造成不必要的損失，使資金的運用和管理都能夠促進企業(yè)的發(fā)展。在實際的財務管理工作當中，企業(yè)應當對財務管理的環(huán)節(jié)進行經(jīng)常性的檢查，從中找出問題與不足，對其進行改進和完善，保證嚴格控制財務管理，避免出現(xiàn)呆賬、壞賬，以促進企業(yè)資產(chǎn)的良性運轉。
2.5 提高市場預測的準確性
市場的發(fā)展方向代表著企業(yè)的發(fā)展方向，要想保證企業(yè)的正常發(fā)展，對于市場的預測就需要有高度的準確性。在預測市場過程中，企業(yè)不僅要看當前市場的發(fā)展方向，更要對未來的市場發(fā)展方向進行科學、合理的預測，在市場需求旺盛的前期投入產(chǎn)品生產(chǎn)，以實現(xiàn)產(chǎn)品銷售的巔峰，從而實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化。
3 結 語
企業(yè)是國家經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，企業(yè)的健康、快速發(fā)展可以為社會提供更多的就業(yè)崗位，為國家做出更多的經(jīng)濟貢獻，也能夠保證社會的穩(wěn)定發(fā)展。因此，對于企業(yè)中存在的財務管理問題，國家和社會都應當給予重視，為企業(yè)的發(fā)展提供更多的優(yōu)惠政策，同時，企業(yè)自身也要加強財務管理控制，保證資金的正常運轉，以實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻：
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第9篇：財務管控分析范文
一、財務預算、控制、分析與業(yè)績評價概述
二、重要考點
【考點一】財務預算在全面預算體系中的地位
【例題】（單選題）總預算是指（ ）。
A.日常業(yè)務預算 B.銷售預算
C.特種決策預算 D.財務預算
【答案】D
【解析】總預算是指財務預算，其余預算則稱為輔助預算或分預算。
【考點二】財務預算的編制方法
在考試中，財務預算的編制方法共介紹了三對，六種方法。每對方法中的兩種方法存在一定的對應關系。
第一對：固定預算與彈性預算
第二對：增量預算與零基預算
第三對：定期預算與滾動預算
每對預算中的后一種方法往往是對前種方法的改進，即后一種方法最主要的優(yōu)點是能克服前一種方法的主要缺點。因此，考點一般集中在各種方法的優(yōu)缺點和應用范圍方面。
【例題】（判斷題）彈性利潤預算的百分比法適用于多品種經(jīng)營的企業(yè)，而因素法適用于單一品種或采用分算法處理固定成本的多品種經(jīng)營的企業(yè)。
【答案】√
【考點三】日常業(yè)務預算的編制
編制日常業(yè)務預算要搞清楚預算表中每一項數(shù)據(jù)的來源。看懂例題和各表之間的勾稽關系。起點是銷售預算。
銷售――生產(chǎn)量――材料――稅金及附加――人工――制造費用――產(chǎn)品成本――期末存貨――銷售費用――管理費用――經(jīng)營決策――投資決策
【考點四】現(xiàn)金預算
現(xiàn)金預算就是將現(xiàn)金的流入量與現(xiàn)金的流出量的差額計算出來，進而通過協(xié)調(diào)資金的運用和籌措來調(diào)整資金的余缺，使資金量既能滿足企業(yè)的需要，又能使現(xiàn)金持有量得到控制。
【例題】某公司當月銷售當月收現(xiàn)60%，下月收現(xiàn)30%，剩余10%再下月收現(xiàn)。該公司2005年年初應收賬款余額為零，2005年1-4月份預計的銷售收入分別為100萬元、200萬元、300萬元和400萬元，分別計算2005年3月31日資產(chǎn)負債表“應收賬款”項目金額和2005年3月的銷售現(xiàn)金流入金額。
【答案】140萬元、250萬元
【解析】本題的主要考核點是資產(chǎn)負債表“應收賬款”項目金額和銷售現(xiàn)金流入的確定。
3月31日資產(chǎn)負債表“應收賬款”項目金額=200×10%+300×40%=140（萬元）
3月的銷售現(xiàn)金流入=100×10%+200×30%+300×60%=250（萬元）
【考點五】內(nèi)部控制（2007年調(diào)整和新增內(nèi)容）
1.內(nèi)部控制的含義與目標
內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會、管理層和全體員工共同實施的、旨在合理保證實現(xiàn)企業(yè)基本目標的一系列控制活動。
內(nèi)部控制的目標有以下幾個方面：（1）企業(yè)戰(zhàn)略；（2）經(jīng)營的效率和效果；（3）財務會計報告及管理信息的真實可靠；（4）資產(chǎn)的安全完整；（5）遵循國家法律法規(guī)和有關監(jiān)管要求。
2.內(nèi)部控制的基本要素：內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制措施、信息與溝通和監(jiān)督檢查。
3.內(nèi)部控制的一般方法包括：職責分工控制、授權控制、審核批準控制、預算控制、財產(chǎn)保護控制、會計系統(tǒng)控制、內(nèi)部報告控制、經(jīng)濟活動分析控制、績效考評控制和信息技術控制等。
【例題】（多選題）內(nèi)部控制的一般方法包括（）。
A.會計系統(tǒng)控制B.信息技術控制
C.分工控制D.授權控制
【答案】ABCD
【考點六】責任中心財務控制
1.重點掌握各責任中心的含義與特征，掌握各責任中心的考核指標：
（1）成本中心考核可控成本，考核指標是成本（費用）的變動額和變動率。
（2）利潤中心的考核指標包含四個：
①利潤中心邊際貢獻總額；
②利潤中心負責人可控利潤總額；
③利潤中心可控利潤總額；
④公司利潤總額。
（3）投資中心考核指標包括投資利潤率和剩余收益兩個指標。
2.內(nèi)部轉移價格、內(nèi)部結算、責任成本的內(nèi)部結轉
內(nèi)部轉移價格是指企業(yè)內(nèi)部責任中心之間進行內(nèi)部結算和責任轉移時采用的價格標準；
內(nèi)部結算是各責任中心以內(nèi)部轉移價格為依據(jù)清償相互提品或勞務而產(chǎn)生的債權債務；
責任成本的內(nèi)部結轉是將責任中心發(fā)生的損失結轉給應當承擔該責任的責任中心。
【考點七】成本控制（2007年新增內(nèi)容）
1.廣義成本控制與狹義成本控制的區(qū)別：狹義成本控制僅指對生產(chǎn)階段產(chǎn)品成本的控制；而廣義成本控制包括企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的成本控制。
2.標準成本的計算包括對直接材料、直接人工、制造費用標準成本的制定，同時編制單位標準成本卡。
3.直接材料、直接人工、變動制造費用成本差異的計算都包括兩部分：一是用量差異；二是價格差異。所不同的是差異的名稱不同，直接材料的兩個差異稱為用量差異和價格差異；直接人工的兩個差異稱為效率差異和工資率差異；變動制造費用成本差異稱為效率差異和耗費差異。
固定制造費用成本差異有所不同，通常分為兩差異法和三差異法。
【例題】（單選題）下列成本差異中，屬于生產(chǎn)部門責任的有（）。
A.直接材料用量差異B.直接材料價格差異
C.工資率差異 D.綜合差異
【答案】A
【考點八】成本控制的其他方法
成本控制的其他方法包括作業(yè)成本法、質(zhì)量成本控制、使用壽命周期成本控制和利用ERP進行成本控制等方法。這一部分是今年新增內(nèi)容，主要是客觀題。
1.作業(yè)成本法
作業(yè)成本法是將間接費用和直接費用都視為產(chǎn)品消耗作業(yè)而付出的代價，直接費用按傳統(tǒng)成本計算方法直接計入產(chǎn)品成本，即根據(jù)成本形成的動因來分配。
2.質(zhì)量成本控制
質(zhì)量成本控制著重注意質(zhì)量成本的構成：預防和檢驗成本、損失成本以及兩部分成本所包括的項目。預防和檢驗成本屬于不可避免成本，損失成本屬于可避免成本。
【例題】（多選題）在質(zhì)量成本控制中，屬于不可避免的成本項目包括（）。
A.人員培訓費用B.新產(chǎn)品評審費用
C.事故分析處理費用D.產(chǎn)品檢驗費用
【答案】ABD
【考點九】財務分析的意義、內(nèi)容及局限性
1.意義
（1）是評價企業(yè)財務狀況、經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)；
（2）是挖掘潛力、改進工作、實現(xiàn)理財目標的重要手段；
（3）是合理實施投資決策的重要步驟。
2.內(nèi)容
（1）投資人重視企業(yè)的獲利能力；
（2）債權人重視企業(yè)的償債能力；
（3）經(jīng)營者注重企業(yè)的營運能力、償債能力、獲利能力和發(fā)展能力；
（4）政府因身份不同而有不同的關注點。
3.局限性
（1）資料來源的局限性；
（2）分析方法的局限性；
（3）分析指標的局限性。
【考點十】財務分析指標
1.償債能力指標
短期償債能力指標：流動比率、速動比率和現(xiàn)金流動負債比率。這三個指標均為時點指標，計算時一定要明確所計算的時點。三個指標的分母都是流動負債，同時它們又都是正指標，即越大越好，但也不是無限大。國際通常認為流動比率的下限為1，流動比率為2較為適當；速動比率等于1較為恰當，小于1的企業(yè)將面臨很大的償債風險；現(xiàn)金流動負債比率越大，越能保證企業(yè)按期償還到期債務，過大則說明企業(yè)流動資金利用不夠充分。
長期償債能力指標：資產(chǎn)負債率、產(chǎn)權比率、或有負債比率、已獲利息倍數(shù)和帶息負債比率。除已獲利息倍數(shù)指標外，其余四個指標均是時點指標，同時又是反指標，即指標越低越好，越低說明企業(yè)的償債能力越強，國際上通常認為，資產(chǎn)負債率為50%較為適當；而已獲利息倍數(shù)時期為正指標，該指標越高，表明企業(yè)的償債能力越強，國際上通常認為，該指標為3較為適當。
2.運營能力指標
（1）人力資源運營能力指標是出客觀題的點。
（2）生產(chǎn)資料運營能力指標是考試的重點。
除存貨周轉率外，其余四項周轉次數(shù)的分子均為營業(yè)收入，存貨周轉次數(shù)的分子為營業(yè)成本。分母的共同點在于：應收賬款周轉次數(shù)的分母是平均應收賬款、存貨是平均存貨余額、流動資產(chǎn)是平均流動資產(chǎn)、固定資產(chǎn)是平均固定資產(chǎn)、總資產(chǎn)是平均總資產(chǎn)。均為各自的平均值。
其他資產(chǎn)質(zhì)量指標：不良資產(chǎn)比率，這是今年新增的指標。
3.獲利能力指標
技術投入比率
【考點十一】業(yè)績評價
業(yè)績評價包含兩個部分：財務業(yè)績的定量評價和管理業(yè)績的定性評價。
1.財務業(yè)績的定量評價
財務業(yè)績的定量評價是對企業(yè)一定時期獲利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務風險和經(jīng)營增長四個方面進行定量分析。
評價指標包括：獲利能力指標、資產(chǎn)質(zhì)量（營運能力）指標、債務風險（償債能力）指標和經(jīng)營增長（發(fā)展能力）指標。
2.管理業(yè)績的定性評價
管理業(yè)績的定性評價是對企業(yè)一定時期的經(jīng)營管理水平進行定性分析和評價。
評價指標包括：戰(zhàn)略管理評價、發(fā)展創(chuàng)新評價、經(jīng)營決策評價、風險控制評價、基礎管理評價、人力資源評價、行業(yè)影響評價和社會貢獻評價。
三、難點分析
【難點一】投資利潤率與剩余收益
投資利潤率＝利潤/投資額
剩余收益＝利潤－投資額×預期的最低投資報酬率
兩個指標各有其特點，但以剩余收益作為評價指標可以保持各投資中心獲利指標與公司總的獲利目標達成一致。
【難點二】固定性制造費用成本差異的計算總公式：
固定性制造費用成本差異（總差異）＝實際產(chǎn)量下實際固定制造費用－實際產(chǎn)量下標準固定制造費用
這一公式是在比較實際產(chǎn)量的實際耗費與實際產(chǎn)量的標準耗費的差值，即總的差異。
1.兩差異法
將總差異分解為耗費差異和能量差異。
替代原則：每次只能替代一個因素，每次替代是在上次替代的基礎上進行的。
計算原理：
