國有企業人事檔案管理辦法精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的國有企業人事檔案管理辦法主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：國有企業人事檔案管理辦法范文

1、在社會觀念層面，隨著社會競爭的日漸激烈，檔案造假、履歷造假、學歷造假等不道德的事件時有發生，使學生檔案的嚴肅性受到影響，難以得到應有的重視。甚至有的高校為使畢業生就業順利，也為了學校的社會聲譽，對學生檔案進行篡改。[王德欣.做好學生檔案工作 為大學生就業服務[J].中國檔案,2005(10)：3233.]⑸雖然是個別現象，但其影響惡劣，直接降低了高校學生檔案的公信力，致使學生檔案在人才選拔過程中的參考價值隨之降低。現在很多用人單位不再把學生檔案作為選拔錄用人才的依據，甚至還會發生丟失檔案的情況。受此影響，高校、學生對檔案的重視程度也在逐漸弱化。

2、在社會體制層面，隨著我國經濟體制改革的逐步推進，非公有制經濟得到長足發展，逐漸成為吸納高校畢業生就業的主要渠道。非公有制的用人單位沒有人事檔案管理權，事業單位、國有企業也在探索聘任制改革，人事管理逐步與市場接軌，而作為我國新型人事管理社會化模式[孫鵬紅.人事中的檔案管理問題探析[J].中國校外教育,2009(12)：136.]⑹的人事制度尚不完善，導致很多用人單位不過問學生的檔案，以勞動合同關系完全取代人事關系。這也是很多畢業生成為棄檔戶的原因。

3、在管理制度層面，高校學生檔案管理缺少明確的法律和制度依據。制度的缺位是制約高校學生檔案管理水平提高的主要原因。1993年，國家教育委員會了《高等學校檔案實體分類法》與《高等學校檔案工作規范》，對高等學校檔案劃分了黨群、行政、教學等十個類別，學生檔案沒有列為一個單獨的類別。2005年，教育部頒布了《普通高等學校學生管理規定》，對學生的學籍管理、獎勵與處分等提出了明確的規定，但仍沒有涉及學生檔案管理。作為高等學校學生管理工作在新時期的綱領性文件和主要依據，缺少對學生檔案管理的關注，不能不說是一種遺憾。究其原因，主要是學生檔案具有個體性，并且不在學校永久保存的范圍之內，大學教育也只是學生檔案生成過程中的一個階段。2008年，教育部和國家檔案局頒布《高等學校檔案管理辦法》，在文件材料的歸檔范圍中增加了學生類，主要包括學生的高中檔案、入學登記表、體檢表、學籍檔案、獎懲記錄、黨團組織檔案、畢業生登記表等。這體現了國家教育和檔案工作行政部門對高校學生檔案的重視，但總體來說比較籠統，對具體操作的指導性不強，缺少標準化、規范化的指標體系。

第2篇：國有企業人事檔案管理辦法范文

首鋼總公司是首鋼集團的核心企業，首鋼搬遷所需費用高達500多億元，涉及員工多達8萬余人，是迄今為止中國規模最大、最徹底的一項城市特大型國有企業搬遷工程。

大變革帶來大發展，機遇與挑戰并存，檔案工作如何做好服務，如何做到深層次的、快捷的、有效的服務是擺在首鋼檔案工作者面前的重大課題。

1．為搬遷做好服務。首鋼的搬遷工作，包括現有廠礦單位的改制、撤銷、部分保留，針對搬遷工作的內容，檔案服務工作包括改制單位檔案歸屬的服務，撤銷機構檔案移交的服務，保留單位檔案的管理服務，拆遷過程的歷史記錄歸檔服務等。

首鋼內部單位重組改制是一項重要的改革措施，檔案處根據《國有企業資產與產權變動檔案處置暫行辦法》制發了《關于企業重組改制工作中加強檔案管理意見的通知》。文件規定以首鋼占有股權的比例來確定檔案的整體歸屬，首鋼股權在51%以上的單位，改制前后檔案不進行移交，新單位成立后形成的檔案按新全宗進行管理。文件還規定單位改制后，首鋼國有股權全部退出或大部分退出，其檔案處置辦法為：基建檔案、設備儀器檔案隨其實體歸屬。產品、科研檔案(其中含有專利、商標、專有技術等檔案)屬總公司項目的向檔案館移交；屬本單位項目的由改制單位自行管理。會計檔案按《會計檔案管理辦法》執行；法律、行政法規有特殊規定的，依照法律、行政法規的規定處理。生產技術管理類、經營管理類檔案由改制單位與檔案館協商是否移交。黨群工作類、行政管理類檔案向首鋼檔案館移交永久、長期卷。人事檔案隨人員流向進行歸屬。檔案業務關系劃轉屬地進行管理，改制單位應主動與上級檔案行政管理部門取得聯系。

撤銷機構檔案移交的服務。此次首鋼搬遷涉及拆遷單位多，時間短，為做好服務工作，檔案處及時與規劃計劃部門取得聯系，了解和掌握搬遷進度安排，通過年報合理安排館內庫房，及時組織有關人員對須進館檔案提前介入進行移交指導，確保移交進館檔案的質量。撤銷單位主要移交黨群、行政、經營、生產技術、科研、產品等類檔案，設備檔案隨設備拆遷劃轉，基建檔案視建筑物存、拆情況待定。

保留單位檔案管理的服務。根據搬遷方案，北京地區仍將保留房地產、高新技術、餐飲服務等行業和單位，這些單位檔案的管理仍將沿襲首鋼集中統一領導、分級保管的方法，檔案處將積極指導這些單位將強與相關行業主管單位的聯系，貫徹落實行業檔案管理規章制度。

重要檔案提前接收的服務。為進一步加強核心技術檔案的管理工作，總公司檔案處對近10年共計71項保存在基層單位的科研、新產品檔案組織開展了接收，在開展機關檔案目錄計算機數據接收的基礎上，此次技術檔案接收將同時接收檔案目錄計算機數據、檔案案卷，并盡快完成文件掃描。

拆遷過程的歷史記錄歸檔服務。借鑒北京老城區搬遷改造的經驗，首鋼搬遷將在注重文字記載資料歸檔的同時，對圖片記錄、影像記錄做好歸檔工作，力爭全面、翔實地記錄首鋼搬遷的歷史過程。檔案處將制定專門的搬遷專題檔案歸檔管理辦法，積極與規劃部門、宣傳部門密切協作，保證在第一時間、第一地點抓拍到珍貴的歷史場景，為首鋼搬遷留下美好的記憶。

為建設做好服務。首鋼新時期的建設主要分為北京地區的建設、曹妃甸地區的建設、其他地區的建設。為系統做好工程項目檔案的管理工作，檔案處編發了《首鋼建設項目(工程)檔案管理手冊》。公司領導非常重視，王青海總經理特為手冊寫序，希望各建設、設計、監理、施工、機關部廳、檔案部門等單位，都能夠站在“對歷史負責，為現實服務，替未來著想”的高度，充分認識工程檔案工作的重要性，積極協調配合，采取各種措施，共同做好首鋼工程檔案工作。

2、創新檔案專業管理服務的新模式。首鋼的搬遷建設迎來了首鋼大變革的時期，大變革對首鋼檔案工作而言帶來了創新發展的新要求，總部經濟檔案管理、跨地區為主的檔案管理等都是嶄新的課題，必須以創新的精神開展檔案管理各項工作。

經過多年的調整，首鋼集團的產業除鋼鐵業外還有電子機電業、建筑地產業和餐飲旅游服務業等。

在總部經濟之外，首鋼集團還有三大基地：唐山、山西和秘魯。其中，唐山的基地是鋼鐵制造中心，首鋼集團的重心將往那轉移；山西基地在臨汾。三大基地檔案管理將實行首鋼集中統一領導與屬地管理相結合的方式，分別以曹妃甸新首鋼、臨汾焦煤公司、秘魯鐵礦為中心建設檔案部門，相對集中保管所屬單位的檔案。跨地區為主的新的企業管理模式，使首鋼檔案專業原有的檔案工作協作組管理方法有了更大的發揮作用的意義，原首鋼集團所屬單位由總公司檔案處按照形成檔案特點，并考慮各單位的地理位置劃分組成的檔案工作協作組，并逐年圍繞檔案專業重點工作開展活動，這一方法對企業檔案管理人員數量偏少，集團所屬單位相對分散，業務監督檢查容易不到位的現象是一種很好的緩解和彌補。

第3篇：國有企業人事檔案管理辦法范文

關鍵詞：人事制度；事業單位；利弊；對策建議

中圖分類號：D523.2 文獻標識碼：A 文章編號：

人事制度作為社會主義市場經濟條件下產生的一種新型人事管理方式，是對傳統人事管理體制改革的歷史性突破，已成為現代人事管理制度的重要內容，是政府部門為各類人才、用人單位和社會經濟建設提供服務的一種有效途徑。自1995年原人事部部長宋德福提出推行人事制度以來，業務得到了較快發展。它的實施，對于建立適應市場經濟發展和具有生機活力用人機制，促進人才使用權與所有權的分離，使人才由“單位人”向“社會人”轉變；對于減輕用人單位的負擔，克服人事管理中長期存在的人員能進難出、職責能上難下、待遇能高難低與干好干壞一個樣等弊端，提高人事管理效率；對于實現單位自主擇人，人才自主擇業，人盡其才，才盡其用，優化人才結構，促進人才合理流動，拓寬人才服務領域，加快政府職能轉變，建立社會化服務體系，促進經濟社會事業又好又快發展，發揮了積極而重要的作用。但是，縱觀人事的發展歷程，在觀念、體制、機制等諸多方面仍存在著許多制約因素，各級人才管理服務機構必須采取相應的對策，促進人事制度的不斷完善和健康發展。

中國經濟體制的變化，特別是非公有制經濟的蓬勃發展，帶來了人事制度的變革，伴隨著人事制度變革應運而生的人事制度越來越受到社會的普遍歡迎。但是，人事制度在我國產生的時間短，拓展速度快，全國尚無統一規范的政策規定，以至于在實際運行中出現了很多問題。因此，構建科學、規范的人事制度具有十分重要的現實意義。

1事業單位實行人事制度的必然性

首先，從經濟、政治體制改革的目標來看，政府要下放權限。原來，事業單位是政府的附屬物，現在是獨立法人。政府與事業脫鉤后，政府不直接管理事業單位，但不是不管理，政府要進行宏觀調控。政府的宏觀調控方針政策怎樣去影響企事業單位的發展，客觀上需要有個中間環節起上通下達的作用。人事機構就是這個中間環節，它能夠保證政府對人才資源的宏觀調控。

其次，事業單位在市場經濟條件下必須講究人才成本。有的情況下，事業單位受條件限制招聘不到急需的人才；有的情況下，雖然能夠招聘到所需人才，但是單位親自去招聘，人才成本太大。這就需要通過人事機構為其招聘人才。這樣，既解決了事業單位的人才需求，又降低了人才成本，減小開支。

第三，事業單位原來的人事管理業務具有可分性。原來的人事管理業務可以分為三部分：(1)直接與人才使用有關的事項。這部分事項是事業單位人事管理的核心，不可能由人事機構。(2)間接與人才使用有關的事項。這部分事項與事業單位人才管理的長遠利益有關，體現在各種關系、手續等項目上，實際上體現的是單位與社會的接口。這部分事項可以由人事機構，也可以不。(3)為人才服務的事項。這部分事項與用人單位無關，完全可以從用人單位分離出來，由人事機構，向社會化方向發展。如，戶籍、計劃生育、結婚證明、離退休人員管理等。后兩種類型的存在，是人事制度產生的客觀基礎。

第四，人事制度的產生是社會主義市場經濟發展的客觀要求。從行政體制改革來看，其方向是小政府、大社會，政府機構負責宏觀管理，微觀管理要盡可能社會化。很多企業反映，人事管理事務中，那些專業性強、技術性強(技術含量高)的部分應由人事機構。

2人事制度在事業單位中實行的利弊分析

2.1人事制度的優點

實行人事，聘用人員由單位人變成社會人，疏通了人員的出口渠道，有利于富余人員向外流動，免除了事業單位在用人過程中能進不能出，能上不能下的后顧之憂。 實行人事，增加了事業單位用人的靈活性，使用人單位擁有真正的用人自，同時有利于增強職工的危機感、責任感，提高競爭意識，有利于營造內部管理體制改革的良好氛圍，有利于挖掘職工個人潛力。 實行人事，人才個體也有充分的擇業自由，這種比較寬松的用人制度有利于吸引人才，同時也容易讓有真才實學的人才脫穎而出。

2.2人事制度的弊端

2.2.1由于傳統的人事管理模式觀念已經根深蒂固，人們的思想觀念仍停留在原來的管理模式上。對于人事制度，大多數人都還不了解。而人事人員也因為檔案放在人才市場，基本保險納入社會， 變“單位人” 為 “社會人”， 從而心理上沒有安全感、公平感，剛開始確實是抵制的。尤其是目前人事制度還處在發展的初級階段，事業單位實行的是“老人老辦法，新人新辦法”。不光有的“新機制”人員不理解，甚至有的“老機制”人員也表現出不理解的態度。 有的甚至認為 “新機制” 人員就是一種合同工，甚至可以被認為是一種臨時用工。工作上按照行政管理，待遇上按照合同執行，標準不一致，從而引發合同糾紛，并導致非編制人員集體歸屬感較弱，不能積極投身單位發展。

2.2.2目前事業單位工資福利體系都是按照國家及所屬各省市的相關政策來建立的，享受的是類似公務員的社保政策。而人事人員工資福利體系卻是依據社會上勞動力市場而制定的，享受的是社會保險。兩者之間必然存在一些無法銜接的部分，例如養老保險、工資構成、工資晉升比例等，甚至適用的范圍也不盡相同，某種程度上會給一些人事人員造成不便。這可能在無形中會造成部分人心理上的不平衡， 不利于事業單位的整體團結與凝聚力。

3制約因素及原因

3.1對大力推行人事制度必要性的認識仍不足

人事在我國南方城市和沿海較發達地區發展相對迅速，這固然與經濟發展水平、人才活躍度有較大關系。但不容否認的是，特別是我國北方城市和經濟欠發達地區的不少單位和個人觀念上，仍受制于傳統人事管理模式的約束。部分單位認為實行人事，在落實了用人自的同時，也面臨人才流失的危險，以檔案、戶籍等制約人才流動的手段就要失靈，能否留住人才，就完全取決于單位的向心力和凝聚力。而個人實行人事后，雖然有了流動的自由，但對單位的依附關系沒有了，隨時都有可能被“炒魷魚”，有下崗失業的危機感。因而，部分單位和個人對推行人事制度的積極性不高。

為數不少的非公有制經濟單位，在用人上不規范，只想用人付薪，至于人事檔案、戶籍、職稱、黨團關系、社會統籌保險等概不想管。而有些從業人員認為，我只管打工掙錢，還要什么檔案，單位辦保險，還不如發給自己更實際。

3.2流動人員人事檔案多頭管理的狀況困擾著人事的良性發展。

目前，流動人員人事檔案多頭管理的狀況依然存在，如教育部門、非政府職業介紹機構、社區（街道）等都存有流動人員檔案。根據有關規定，大中專學生畢業在兩年派遣期內其檔案可在學校留存，致使部分畢業生無法及時辦理人事。有些國有企業員工辭職或解聘后，檔案關系不按規定轉移到人才服務機構，甚至辭職、辭退人員自存檔案。

3.3制約人才流動的體制較難在短期內消除。

與資金、技術、生產資料等生產要素的市場化水平相比，我們的人才資源市場配置機制還不夠成熟，計劃經濟條件下形成的戶籍、檔案、身份、住房、社會保障等體制，仍是人才流動的羈絆。

3.4人事機構自身建設有待加強。

主要表現在：經濟相對落后地區的人才市場基礎設施不夠健全完善，管理服務手段相對滯后，從業人員少，人員整體素質有待進一步提高等。

4對策及建議

各級政府應有針對性地采取措施，加大工作力度，促進人事制度不斷完善和發展。

4.1抓服務理念，促觀念更新

當前，加強依法行政和服務型政府建設的呼聲越來越高，這為人才服務工作提出了新的更高的要求。各級政府都應進一步解放思想，與時俱進，開拓創新，牢固樹立適應新形勢新任務新要求的科學人才觀，強化宗旨意識，以人為本，把促進人才的全面發展和充分發揮人才的作用放在首要位置，努力營造鼓勵人才干事業、支持人才干成事業、幫助人才干好事業的社會環境。充分認識市場經濟的發展，要求人才資源市場化，而推行人事制度，變“單位人”為“社會人”是人事制度改革的基礎工作，是促進人才市場化配置的重要保證。人才服務機構要積極主動地適應這種人事制度改革的需要，努力把人事服務機構建成各類流動人員的“公共人事部”。

4.2抓政策引導，促機制轉變

針對事業單位推行人事制度較為困難的實際，政府相關部門應做好對干部人事制度改革的指導，轉變用人和人才從業的傳統觀念，改變用人機制，積極推進事業單位人事制度改革，結合事業單位的不同特點，有計劃、有步驟、有重點地推行人事。營造人員能進能出、職務（職稱）能上能下，充滿生機與活力的人事管理新體制。按照“脫鉤、分類、放權、搞活”原則，精減人員，鼓勵競爭，促進流動，逐步建立符合各類事業單位自身特點的政事分開，單位自主用人，人員自主擇業，政府依法監管，配套措施完善，科學分類的管理體制。實行聘用制度，推行人事，實現由身份管理向崗位管理轉變，由單純行政管理向法制管理轉變，由行政依附關系向平等人事主體轉變。在目前情況下，結合事業單位人事制度改革，宜對新進人員一律實行聘用制和人事。

4.3抓制度創新，促服務規范

在推行人事制度過程中，除要認真執行現行人事政策和人事法規外，還要針對出現的新情況、新問題，制定相應政策。要根據《流動人員人事檔案管理暫行規定》，按照“集中統一、歸口管理”的原則，進一步明確政策規定，解決流動人員人事檔案多頭管理的狀況。要主動與公安部門協商，制定流動人才戶籍管理辦法，協同計劃生育管理部門及流動人才聘用單位，做好他們的計劃生育管理工作。逐步消除人才流動中的城鄉、區域、部門、行業、身份、所有制等限制，打破阻礙人才流動的各種障礙，促進各類人才的合理流動。強化配套服務，擴大繳納養老保險、醫療保險等業務覆蓋范圍，疏通繳納渠道，理順人事中的社會保障關系，探索如失業金、工傷保險、住房公積金等繳納辦法，形成約束機制，完善人事配套服務體系，切實解除人員的后顧之憂。

4.4抓市場建設，促協調發展

人才市場是人才流動的集散地，人事業務的拓展，離不開人才市場的發展。據統計，近幾年通過人才招聘辦理人事手續的約占總量的40%左右。抓市場建設，信息化建設是其核心內容。要逐步建立適應市場發展的網絡化人事服務體系，一是人事機構在區域乃至全國范圍內進行聯網，開展人才信息共享、聯合招聘、異地委托招聘和人才租賃，聯合開發人事服務新技術和新手段等。二是人事機構與對象建立起直接的網絡聯系，為服務對象提供便捷的遠程人事服務。三是人事機構要加強與高校、科研院所和有關專家的合作，提高人事科學化管理水平。四是不斷提高機構工作人員的專業素質，創新思路，大力開展人才發展規劃、人事診斷、人才素質測評等，不斷拓展新業務。

4.5抓誠信建設，促誠信檔案構建

人事是以“檔案”為主的人事管理方式，要不斷提高檔案管理水平和質量。開展人事檔案誠信調查，建立包含有工作經歷、主要業績、年度考核和誠信記錄等內容的誠信檔案。加強管理，防范各類弄虛作假的“人才欺詐”，倡導誠信鑒證，以建立職業信用體系為宗旨，保障用人單位的合法權益，促進“誠信人才”建設，逐步建立與市場經濟體制相適應的社會化人才檔案公共管理服務體系。

4.6抓隊伍建設，促服務質量提高

以質量求進度，靠質量謀發展，是保持人事制度旺盛生命力的關鍵。隨著市場經濟的迅速發展和人事制度改革的不斷深化，人事服務范圍更加趨于多樣化、多層面化，服務內容的不斷拓展，對服務的要求也在不斷提高。這要求要抓好人事機構隊伍建設，強化素質和能力建設。只有建立起專業化、高素質的服務隊伍，叫響“人事服務”品牌，才能取得良好的社會效益、經濟效益和人才效益。

參考文獻：

[1]國務院.事業單位登記管理暫行條例.(2004-06-27)

第4篇：國有企業人事檔案管理辦法范文

1.人力資源管理現狀特征分析

國有商業銀行人力資源管理隨著經營管理體制變革，先后經歷了專業銀行人事管理、商業銀行人事管理和股份制銀行人力資源管理三個發展階段。隨著股份制改革，國有商業銀行步入股份制銀行人力資源管理時期，但是仍然帶有商業銀行人事管理色彩，因此其管理現狀特征具有過渡時期鮮明的“兩重性”。

（1）重人力資源管理，輕人力資源開發。經過多年改革發展，特別是股份制改革時期，按照股份制銀行要求在人事管理方面積極探索，初步建立以崗位為基礎的基本工資制度和崗位職級管理體系，標志正式步入現代人力資源管理時期。根據經營管理發展需要，國有商業銀行不斷調整人力資源管理政策，譬如按照市場化選人要求試行干部公開選拔競聘、注重崗位任職標準不斷提高選聘工作針對性等，使人力資源管理效率得到不斷提升。但是人事管理模式下重管理、輕開發的特征依然明顯，國有商業銀行對人力資源素質沒有形成系統的識別、評價、開發和使用工作規范，選人、育人、用人工作存在脫節現象。在人力資源管理上，首先是重人力成本管理，前期減員政策使國有商業銀行人員規模大幅縮小，減員工作一方面強化了人力成本管理，另一方面也使人員隊伍年齡結構斷層等問題凸現，但股份制銀行成本管理約束，使得國有商業銀行在控制人員總量的前提下不可能大規模對外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力資源政策的首要職能是把人“管好”，強調按程序辦事、靠制度管人，作為老國有企業不但具有嚴密的組織結構體系，而且不斷修訂、調整和完善內控管理制度。再次是“以罰代管”現象普遍，嚴禁發生違規違紀現象，實行嚴格的處罰、懲罰辦法和措施。

（2）重任務導向，輕價值創造。國有商業銀行省屬一級分行對應行政區劃實行省、市、支行再到營業網點的四級組織運行架構，這種組織結構決定了人力資源管理的總體結構和運行模式。上級機構對下級機構轉授經營管理權限的同時，每年下達各種業務發展指標和工作任務計劃，配以相應的考核辦法，并和資源配置掛鉤，推動了全行經營規模不斷擴大、經營效益不斷增長。雖然按照經營轉型要求，國有商業銀行不斷調整考核指標、創新考核手段、優化考核方式，但并沒有改變重任務導向的管理慣性，層層下任務、定指標、重考核，行政指令性計劃任務使下級機構成為上級機構任務壓力的傳導者，最終抑制了基層機構的發展自主性和內在經營活力。對管理者而言，實現各項業務指標、獲取更多資源是組織首要目標，從而在推動員工完成工作任務方面，遠大于對員工的人文關懷，以及對其培育、培養和發展；對員工而言，工作是獲取勞動報酬的主要手段，完成工作任務和實現職業發展沒有必然關系，組織目標要求和個人價值創造存在脫節。當前國有商業銀行的績效考核分配仍然是行政主導型，相同行政職級、不同工作崗位績效分配相差無幾，不同行政職級、相同工作崗位績效分配差別較大，員工價值創造難以得到科學合理評價，知識型員工的價值和作用難以充分體現出來。

（3）重外部管理，輕內在激勵。人的外部管理主要是對附加于人身上的法律關系、勞動關系、組織關系以及經濟關系等外部因素的管理；內在激勵主要是針對人的內在需求，包括成長需求、自我價值實現需求、情感需求和尊重的需要等內在因素，采取有效工作措施影響人的動機和行為而形成的管理活動。目前國有商業銀行已經形成比較完備的人員管理工作規范，譬如每位員工不但具有明確的行政編制關系，還有清晰的黨、團、工會等組織歸屬關系，并且能夠根據國家法律法規的修訂完善及時調整勞動合同管理、人事檔案管理和薪酬福利政策等。在員工激勵方面，近年來國有商業銀行積極探索實踐，譬如努力打破分配“大鍋飯”、不斷拉開收入差距，推行行務公開、實行民主管理，加強困難員工幫扶和救助工作等。但是受傳統管理模式影響，管理者習慣從任務導向出發制訂考核辦法和獎勵措施，當辦法措施與員工內在需求不符時難免出現管理失效，譬如有的基層機構每年反復在績效考核分配上“做文章”，努力讓員工明白“干多少活能拿多少錢”，結果員工是“給多少錢才干多少活”，并沒有達到調動員工工作積極性目的，有的員工甚至產生厭倦情緒。在績效主義思想影響下，各級管理者加大任務壓力傳導、強化對員工經濟關系的管控，不斷提高績效工資占比、壓縮崗位工資比例，但是員工經過多種任務、考核、分配的洗禮，內在需求并沒有得到有效激發，從而出現“績效疲勞”現象。

2.人力資源管理問題剖析

（1）管理剛性強，難以有效發揮人的潛能。“績效疲勞”現象不但反映了國有商業銀行員工激勵管理失效的特征，而且反映了傳統管理思維下，管理者奉行“唯上”哲學，無視員工的想法和訴求，重外部經濟關系控制、輕內在需求激勵的管理實質。由于受傳統人事管理模式影響至深，國有商業銀行人力資源管理仍然帶有行政管理色彩，人事等級森嚴，重管理、輕開發，重制度約束、輕價值提升，剛性管理特征明顯，難以從根本上調動員工的積極性。素質冰山模型理論說明，隱性素質是深藏“冰山以下部分”、難以測量，但對人的行為和表現起著關鍵性的基礎作用。傳統管理模式下容易滋長“官僚作風”和“長官意志”，即把上級的意志強加給下級，無視廣大員工的想法和訴求，不但不能充分調動員工積極性，而且會使人的隱性素質向消極方面顯性化，導致員工產生厭倦抵觸情緒、消極怠工行為。“官僚作風”和“長官意志”更為知識型員工所不能容忍，知識型員工一般具有職業素質高、個性鮮明、自我價值實現欲望強烈等特點，是現代企業獲取高績效、提高競爭能力的主要載體，從而難免導致“劣幣驅除良幣”、人才跳槽頻繁現象。人本管理理論說明，任何管理方式都是以一定的人性認識為理論依據的，有什么樣的人性認識和定位，就會有什么樣的管理方式和方法。重約束、嚴處罰的剛性管理，其背后多以員工的“性惡論”為理論依據，因為只有認為人性天生懶惰、投機取巧、厭惡工作、不可信賴和逃避責任，才會對其進行管制、控制和懲罰。當今時代是文明管理時代，隨著勞動者素質提高、經營轉型推進，國有商業銀行要重新認識和定位人性，按照人本管理要求優化用工管理方式，實現管理中心從制度到員工的轉移、管理導向從任務到價值創造的轉變，不斷提高人力資源管理柔性化水平，才能有效發揮人的潛能和作用。

（2）機制僵化，難以促進人的全面發展。剛性管理不但不能有效發揮人的潛能，而且造成管理機制僵化、抑制了人的全面發展。在嚴密的組織結構下，員工長期從事某一固定工作崗位現象普遍，致使員工對崗位依存度高、業務技能單一，行政主導型人事制度使“千軍萬馬擠獨木橋”，員工難以獲得正常職業發展，發展空間有限、目標模糊，從而缺乏學習和工作熱情、難以全面提高自身素質。國有商業銀行雖然對員工有大量的培訓，但是強調“用什么學什么、學用一致、急用先學”，從而大都是知識、技能方面的適應性培訓，顯性素質具有培訓易、見效快的特點，而忽視對員工職業道德、職業精神和職業行為等隱性素質的培訓和培養，難以提高人的綜合素質和作用。任務導向使管理者不得不通過增加人力資源投入才能實現業務發展目標，從而導致人員總量不斷增加、人員編制管理流于形式，人力成本管理和人員總量增長成為股份制國有銀行人力資源管理的“二難選擇”。在國有專業銀行和商業銀行時期，經營發展主要依賴勞動者操作技能、體能等方面的使用和管理，它是純粹的勞動力管理。國有商業銀行歷史上曾出現加大勞動力投入和總量壓縮現象，反映了人力資源“量”的外延式管理本質。隨著時展，人力資源作為“第一資源”的價值和作用不斷顯現，勞動者的綜合素質和潛能發揮對企業的科學發展至關重要。彭劍鋒提出的素質、行為以及績效之間的驅動關系理論，為企業在一定的人力資源投入下取得發展高績效提供了可行性。因此，國有商業銀行在人員總量控制前提下，只有走人力資源“質”的內涵式管理道路，立足于挖掘和發揮人的潛能，不斷調整、優化、創新和完善人力資源管理機制，著力加強員工勝任能力的開發和管理，不斷提升人力資源價值和作用，才能實現經營轉型發展目標和任務。

二、國有商業銀行人力資源管理優化思路及措施

1.堅持以人為本，倡導職業經理人管理文化

在經營轉型背景下，國有商業銀行在管理實踐活動中要堅持以人為本的核心理念，首先要摒棄消極落后的“性惡論”，重建人性假設。基于經營轉型對人員的素質要求，倡導職業經理人管理文化，即將企業內各專業條線人員視為“職業經理人”，通過打造良好管理環境、完善工作機制、構建發揮作用平臺，不斷提升員工職業素質來獲得全行新的發展。這既是落實以人為本核心理念的有效途徑，也是淡化國有商業銀行行政運行色彩、加快經營轉型的內在要求。許多研究表明，職業經理人作為知識經濟時代知識型員工的有效載體，一般具有良好的專業素質、人格素質、管理素質和實踐經驗等素質特征。倡導職業經理人管理文化，首先要打造以人為本管理環境，構建平等合作的管理關系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，沒有高低貴賤之分，合作共贏，對立共損。從員工的內在需求出發制定各項政策舉措，尊重員工的思想和人格，堅決反對“長官意志”和“官僚作風”，營造適宜職業經理人平等合作發展環境。其次要完善職業經理人資質認證、甄選、使用和管理制度。注重行外與國際國內專業資格銜接、行內與企業發展戰略要求承接，建立職業經理人的素質標準、配置方式、培訓開發途徑、動態管理辦法等，為職業經理人提升素質和發揮作用搭建良好平臺。再次，堅持統籌規劃、系統推進、剛柔并濟，打造職業經理人隊伍。依據經營發展戰略做好人力資源規劃，明確各類人員素質標準和開發提升途徑，堅持人本管理和科學管理的統一、剛性管理與柔的結合，努力打造“誠信、規范、嚴謹、敬業、團隊”職業經理人隊伍，推動從業人員隊伍由勞動技能密集型向知識素質密集型轉變。

2.突出勝任能力標準，完善崗位職級體系管理

現代人力資源管理的實質是員工崗位勝任能力的管理，構建科學規范的崗位職級體系是引導員工提升素質、創造價值的基礎。結合經營轉型發展要求，在現行設立的管理、專業、銷售、運行、客服五大崗位序列的基礎上，重新構建崗位序列，主要包括：經營管理、專業管理、業務經理、客戶經理、產品經理、審查審批、文員、柜員崗位序列，各序列設立若干崗位等級。首先要建立崗位任職資格標準。根據勝任崗位工作需要提煉出每個等級崗位任職資格標準，崗位任職資格標準可以包括學歷、資力、工作經歷等顯性素質要求，同時應該側重崗位績優人員與一般人員所體現的核心素質特征，包括內在動機、個性品質、自我形象、社會角色和態度等隱性素質要求，把它作為勝任崗位的關鍵素質要求，用于甄選人才、開展教育培訓工作。其次，實行崗位準入制度。所有工作崗位全部納入崗位準入范圍，通過崗位資格認證是所有人員崗位準入的必備條件。具有目標崗位資格并年度考核合格的員工，可授予目標崗位的候補資格，在崗位空缺時優先聘用。崗位選聘必須在具有崗位資格的員工中選擇，但選聘方式可按照堅持質量標準、方便操作原則進行。譬如對低等級業務操作崗位直接采用調配方式，高等級專業崗位原則上采用競聘方式，特殊專業崗位可采用招聘方式，管理序列崗位宜采用選聘方式。再次，科學合理核定崗位人員編制。本著精簡高效、突出重點原則合理配備人員，規范崗位設置，整合業務流程，實行一人多崗，也可一崗多人。崗位定員與實際人員差距的處理：實際人員多于崗位定員的，應當調整人員到別的崗位工作；整個機構實際人員多于崗位定員的，應當采取人員分流、增加營業機構或業務窗口等措施解決；實際人員少于崗位定員的，可采取適當增加報酬、整合機構或崗位、增加人員等方式解決。第四是強化崗位績效管理。在崗位基本職責和年度經營目標的基礎上，與每位員工就崗位績效目標簽訂績效合約。制定崗位績效合約主要依據員工崗位說明書和年度經營管理任務，崗位績效合約也是開展績效衡量、輔導、改進績效工資分配的主要依據。當崗位績效達不到目標預期時，崗位主管須對崗位人員實施績效輔導，績效輔導后仍達不到崗位勝任標準要求的，可以通過崗位變動、等級下降等方式優化人力資源配置。

3.拓寬職業發展通道，加快職業發展體系建設

拓寬職業發展通道不但是國有商業銀行優化、創新和完善管理機制，實現從剛性管理到柔性管理轉變的有效途徑，也是當前國有商業銀行實行人本管理、有效激發人潛能的重要舉措。首先要樹立全面職業發展觀念。摒棄“官本位”思想，改變認為職業發展是行政職級晉升的狹隘認識。員工職業發展除了行政職級晉升外，還應包括業務職級晉升、崗位等級晉升和工資檔次晉升等，是員工為了實現職業理想、達到職業期望而努力工作，并隨著素質提升、價值創造，獲得更多組織回報的動態發展過程。其次是打破行政序列職業發展單一格局，拓寬職業晉升通道。按照經營管理、業務管理和業務技術三個序列分別構建職業發展途徑，構建多渠道、多層次職業發展階梯，打破專業條線“壁壘”，發展渠道“縱向可晉升、橫向可交流”。逐步建立以崗位價值、工作能力和業績表現為基礎的晉升發展機制，完善工資檔次、崗位等級和職務層級晉升規則，用清晰的發展路徑和明確的崗位要求為員工規劃職業發展提供指引。再次，開展員工職業發展規劃和輔導。原則上，直線管理者是員工的職業發展導師，也可以組織安排資質較深的員工對下級或資質較淺的員工就職業發展問題進行專門指導。通過組織引導和職業輔導，倡導員工自主設計個人職業發展目標和計劃，強化員工職業生涯自我管理意識，自主選擇職業發展路徑。第四，推行員工職業發展常態化。通過制度安排方式反映員工素質提升、價值創造情況，實行干部成長積分制，將員工年度考核結果以積分方式記錄員工檔案。積分到達一定標準即晉升工資檔次；工資檔次到崗位等級封頂時，積分到達一定標準給予一次性獎勵。第五，重點加快專業人才職業發展。較其他股份制銀行而言，國有銀行機制僵化重點在專業人才職業發展滯后，管理“短板”即為發展潛力所在。加快構建員工崗位勝任能力和價值創造導向相結合的職業發展機制，拓寬信貸、投行、理財等主營業務和新興專業人才職業發展通道。加快發展步伐，對低職級崗位按照自然晉升法晉升，年度考核合格并獲得上一等級崗位資格即可晉升一級，特別優秀的可晉升兩級。構建專業人才成長發展的內部人才市場，完善用人部門和擇崗員工有效銜接、雙向溝通、相互選擇的市場化配置機制，促進優秀專業人才合理流動和優化配置。

4.關注員工內在需求與動機，提高薪酬管理柔性化水平

目前國有商業銀行初步建立崗位為基礎的基本工資制度，但由于重外部管理、輕內在激勵，難以有效激發人的潛能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是關注員工內在需求與動機，目標是：第一，注重過程公平性，避免產生“不滿”的消極情緒；第二，注重結果激勵性，提高員工滿意度；第三，注重激勵持續性，提高員工忠誠度。主要措施：首先規范崗位工資，發揮基本收入保障功能。崗位工資是根據崗位工作對銀行經營的價值貢獻來確定，員工完成工作崗位基本履職要求所應得的勞動報酬，具有內部公平性和相對穩定性，是員工履職行為基本收入保障。對長期達不到崗位勝任素質要求的，應績效考核降級、變更崗位等措施進行調整。其次，提高績效工資與員工價值創造的匹配度，發揮績效考核分配的激勵作用。績效工資是根據員工的崗位工作業績考核情況來確定的，按照員工崗位績效合約規定的辦法考核發放，其計算方式是員工考核得分與績效工資分值的乘積。績效工資的分配必須嚴格與崗位目標考核掛鉤，反對“大鍋飯”式平均分配或按照行政職級系數分配。績效工資應根據崗位性質不同進行發放，強化預期兌現的激勵效果：經營管理、專業管理、業務經理崗位序列實行年度考核分配；客戶經理、產品經理崗位序列實行按季考核、按季發放、次年滾動清算的辦法；柜員、文員序列實行逐月考核、次月發放。再次，建設多元化福利保障體系，提高員工幸福感和忠誠度。在實行養老保險、醫療保險、誤餐補助等基本福利保障的基礎上，根據員工個性需求提供彈利項目，譬如為員工提供停車服務、托兒服務、繼續教育支持等。發放方式可以一定金額為標準，也可以提供菜單式項目的自助服務。第四，對特別付出和價值創造者，可以通過津補貼、獎金等方式補償，發揮薪酬補償功能。津貼是對某些特定崗位和對象支付的補償性報酬，包括一班制柜員崗位津貼、導師崗位補貼、員工工齡補貼、異地錄用的新員工及異地交流員工租房補貼等。獎金是對員工額外價值創造的獎勵，可以設置專項獎勵、年度獎勵、行長特別獎勵等項目。

5.加強政策協調，建設契合經營發展的良性管理機制

加強政策協調性與目標一致性，既是發揮人力資源管理對經營發展支持保障作用的內在要求，也是國有商業銀行提高人力資源管理水平、實現管理優化升級的重要內容。首先，要契合經營發展開展人力資源管理優化。一方面經營轉型在人才的素質模型、用工方式和作用發揮等方面為人力資源優化提供了現實依據。譬如，隨著新興業務市場拓展，如何將從事存貸匯等傳統業務的操作型人才向更多從事金融理財等新興業務的營銷型人才轉變？按照成本節約型發展要求，在人力資源管理上要更多考慮人力資本占用和配置使用效率，盡快實現從人力成本管理到人力資本管理的提升等。另一方面，人力資源管理優化以推動全行加快經營轉型為落腳點，通過推動管理方式從以制度為中心、任務為導向到以員工為中心、價值創造為導向轉變，將提升人力資源價值和作用，促進企業取得發展高績效。同時，要加強人力資源管理各功能模塊的政策協調性，努力改變傳統管理各功能模塊單兵作戰現象。譬如，基于經營轉型對人員潛在素質要求，在崗位任職資格標準上要以潛在素質為關鍵素質要求，選聘干部時改變注重業務知識、工作經歷的傳統做法，更加注重干部的價值觀、內在動機、職業態度等隱性素質的鑒別；在績效考核和輔導方面，改變以業績結果論獎懲的習慣做法，更要關注員工行為努力程度，以及潛能作用發揮程度；在員工培訓方面，要從知識技能的適應性培訓到更多側重職業意識、道德、素養等方面的教育培訓，為提升人力資本價值、開發人力資源潛能提供必要支持。

6.立足服務員工發展，建設專業化人力資源管理團隊

人力資源部門是人本管理理念的倡導者、推動者和實踐者，推動人力資源管理優化必須加強專業化人力資源管理團隊建設。首先要倡導服務導向的人力資源管理文化。人本管理要求建立平等合作共贏的管理關系，組織中的每一個人都是具有自由意志的勞動者,只有分工不同，沒有人格高低。管理不是控制，而是引導和服務；管理者不是監控者，而是員工的引導者和服務者。著眼于服務人的全面發展，并通過人的發展實現組織的健康持續發展。其次，要推動人事組織工作各功能模塊有機結合，優化人力資源管理工作流程。針對核心人才或關鍵崗位員工，設計提供更有針對性的人力資源政策和服務產品。要把培養人、發展人、成就人作為對管理者的考核評價重要內容，著力提高各級管理者人力資源管理和帶隊伍的能力。再次是建立健全人力資源專業資格認證、管理和評價制度，切實提高人事組織干部履職能力。積極組織人力資源部門員工參加人力資源專業認證學習考試，把是否獲取專業資格作為人力資源部門選用人員的重要依據。設立人力資源經理及專員，采用團隊方式運作，立足為企業內部客戶提供“一攬子”人力資源管理服務與支持。

三、結論