金融科技項目管理精選(九篇)

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第1篇：金融科技項目管理范文

渤海銀行于2005年底成立，并于2011～2015年的二五科技規劃當中正式提出被稱為“行級項目制”的全行項目管理體系，其目的是要通過建立全行跨部門的科技項目管理機制，充分發揮項目管理方法的優勢，加強各部門的配合聯動，提高業務創新的效率和效果。之所以稱為行級項目制，是因為在信息科技部等一些部門中，已經開始部分實行部門級項目管理，但并未形成全行跨部門的項目管理機制，部門之間的組織協調工作仍然存在很多問題，所以需要建立全行跨部門的項目管理機制，真正解決業務部門之間、業務部門與科技部門之間，在業務創新中的協調配合；從這個意義上來說，其實質就不再是單純的科技項目的管理辦法，而是銀行以科技手段為依托的業務創新過程的管理協調機制，對整個銀行的發展創新都有重要的推動作用。

喬東曾負責和參與過多家銀行、IT公司的項目管理體系建設工作，并著有《寫給管理者的項目管理書—如何建立高效的企業級項目管理體系》一書。目前是渤海銀行信息科技部項目管理高級經理，在渤海銀行“行級項目制”的建立過程中也是主要的推動者之一，并負責項目管理辦公室的工作。

銀行信息科技部門不是單純的技術實施部門

銀行中的信息科技部門，不只是一個單純的技術部門，不能只是滿足于按照業務需求完成IT系統的開發，更承擔著銀行信息管理的重要職能，對于銀行整體的信息管理有著重要的引領作用。科技部門不僅維持著各種IT系統的穩定運行與持續發展，更重要的是科技部門實際上管理著銀行的幾乎全部數據，直接決定著銀行經營管理與決策的效率。

因此，在銀行IT系統建設項目中，業務部門與科技部門之間不能是簡單的甲方、乙方的關系，而應是一種合作關系，既要滿足業務方提出的具體業務需求，又要保證銀行整體信息架構的穩健發展，從而滿足銀行長遠發展的需要。

銀行IT系統建設有其特點

從IT系統建設的角度來說，銀行與其它行業的信息化建設項目沒有本質的不同。但結合具體行業特點來看，銀行IT系統的建設還是有其自身的一些特點：

1、銀行業務的發展是日新月異的，這就要求IT系統建設項目能夠迅速滿足業務的發展變化；

2、銀行IT系統建設項目通常都具有時間緊、變更多的特點，傳統的工程方法和管理方法受到挑戰，就需要引入更加有效的機制。例如在某些類型的項目中就引入了敏捷開發方法，小步快跑，隔離項目風險，快速見效；

3、銀行科技部門本質上是一個運營型的組織，IT系統建設項目所形成的結果，仍需要由科技部門長期運行與維護，項目目標中還要兼顧技術架構的長期發展、應用系統的持續穩定運行，項目與運營的關系更加密切，項目管理與運營管理的相互影響更加頻繁。

甲方IT項目管理更為復雜

金融企業尤其是銀行，作為甲方管理IT項目，比乙方的項目管理復雜度要大很多，這體現在如下幾個方面：

1、作為甲方的IT項目組，可能同時需要兼具開發商、設計公司、監理公司、施工方、物業公司等不同的角色；

2、要負責協調業務部門，而且可能需要同時協調多個業務部門，收集整理業務需求，形成解決方案并發起IT系統的建設項目；

3、作為甲方，要負責IT系統的規劃與設計，不僅要滿足當前的需要，還要考慮未來的擴展與復用；

4、要負責對所有合作廠商及自有開發團隊的管理；

5、在整個項目過程中做好計劃、組織與控制，很多情況下還要負責其部分或全部的技術實施工作；

6、甲方管理IT項目必須要考慮技術轉移的問題，這對于安全可靠性要求比較高的金融企業很重要；

7、甲方管理IT項目，項目目標不僅要完成直接的業務需求，還要從軟件生命周期管理、保證業務連續性等角度增加相關的交付要求，這些都是作為甲方所必須關心的；

8、對于采購管理、質量管理、驗收管理等，也是作為甲方的項目管理者需要特別加以關注的。

“行級項目制”建設起步

由于銀行信息科技部門和IT項目所具有的上述這些特點，需要提升科技項目的目標定位，加強科技項目的管理能力。為此，一方面需要配備經驗豐富的項目管理人員來負責項目，另一方面則更需要建立一套項目管理體系，來指導和約束項目管理的工作，明確相關的管理原則與標準，降低內部溝通成本，降低項目經理能力經驗的差異帶來的風險。

從2012年初開始，渤海銀行信息科技部首先梳理完善了部門內部科技項目的制度與流程，根據開發任務的特點，分別建立了立項項目的管理流程和維護性開發任務的管理流程，基本覆蓋了日常絕大部分的開發任務。從去年底開始，在行領導的直接關心下，著手起草了《渤海銀行科技項目管理辦法》。經過多次的全行征求意見和反復修訂，已經正式執行，至今已經有多個新項目按照新的管理要求開始執行。按照行級項目制的要求，整個項目以業務目標為出發點，各業務部門和科技部門共同指定人員成立項目組，在項目中分工配合，有計劃有步驟地開展工作，促進了創新過程中業務、科技的整體互動配合。

喬東表示：“行級項目制”的建立剛剛起步，按照改進路線圖，目前只能是初步建立了項目管理體系的框架，還有許多的具體問題，需要在執行過程中不斷細化與完善，并且還要隨著銀行自身的發展而不斷進行調整。“行級項目制”下一步改進的方向主要有兩個：

一是繼續推廣、鞏固、優化各項項目管理制度和流程；

二是在此基礎上逐步建立項目組合管理的機制，面對許多業務部門提出的開發任務要求，如何在有限時間、有限資源、有限預算的條件下，優先滿足銀行最重要、最迫切的發展要求，這已經是擺在渤海銀行面前的一個課題，這對于充分調動各方面力量，保證銀行戰略目標的穩步實現，都具有重要作用。

建立“行級項目制”的難點

在銀行這樣傳統的職能型組織中，要建立橫向跨部門的項目管理機制，其難度可想而知。回顧行級項目制建立的過程，喬東深深地感覺有這樣幾個問題是比較關鍵的：

1、高層領導的推動；

2、對組織現狀的清晰理解和改進目標的準確定位；

3、在組織內的充分溝通；

4、強有力的實施執行等。

第2篇：金融科技項目管理范文

[關鍵詞]IT；項目管理；研究

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.041

[中圖分類號]F407.6 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2015）08-0058-01

當代企業管理中，項目管理是一項以時間、資金、人力為對象，進行科學管理的學科，它所面對的行業背景始終處于不斷變化當中。對于IT行業來說，這種變化的因素可能來自各個方面。任何一項新技術在應用時，都會出現理論研究和實踐發展方面的問題，IT項目管理也不例外。

1 IT項目管理概述

IT項目管理及應用，是將IT應用到企業管理中的一種形式。IT項目管理作為一種管理形式，具有一般企業項目管理的普遍特性，同時還具有屬于自己的特點。首先，IT項目的任務非常明確；其次，IT項目主要分為兩種類型，包括應用項目和產品項目。對于IT項目來說，在項目管理過程中，不論是哪種項目類型，其開始時間與結束時間都非常明確。換言之，IT項目一旦啟動，就已經明確了項目的目標與時間限制，管理層也已經明確項目各個階段的計劃，包括項目工作人員和時間。

IT項目管理必須以IT企業項目的發展要求為主，通過IT管理對項目的成本、進度、質量及功能進行管理，針對風險進行有效的評估。IT項目管理具有以下特點：第一，目的明確與功能獨特。在科技飛速發展的今天，IT用戶主體呈多元化發展趨勢，每個用戶都需要按照自己的個性“定制”各類功能，IT項目需要采取不同的方案來滿足用戶需求。對于IT項目管理工作人員來說，最重要的就是個性化方案的制定與策略共識的達成。第二，人為確定性因素。與傳統的項目管理相比，IT項目管理中人員的優化配置更加重要。傳統項目關注的是將有形資產轉化為項目成果，所以資源的投入與消耗是整個項目管理中最突出的矛盾。但是IT項目管理的整個過程都是人為完成工作，僅有小部分使用硬件平臺，IT項目管理的成本主要集中在人力成本方面，人力資源管理成為制約IT項目管理發展的關鍵。第三，高風險性。客戶對于科技信息產品的要求相對模糊，沒有直觀參考模型，在IT項目的開發過程中，需要程序員不斷進行改動和調整。

2 IT項目管理存在的問題

2.1 管理范圍問題

IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業務要求，導致整個項目范圍發生變化。最后，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。

2.2 團隊管理問題

我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統IT項目管理只重視技術發展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發展必將受到嚴重影響。

3 IT項目管理的優化策略

3.1 優化項目范圍管理

要高效、優質地完成一個項目，第一要務就是利學、系統地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。

3.2 強化項目管理團隊的建設

在項目實施過程中，整個項目管理工作團隊綜合工作優勢的發揮，在很大程度上受到項目經理的影響。從大量實踐經驗來看，在整個項目管理團隊為同一個項目工作、服務的過程當中，項目經理可通過實施團隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標產生強烈的歸屬感與認同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團隊隊員行動的一致性與契合性，提高團隊工作效率。

主要參考文獻

[1]陳文仰.IT項目管理中的影響因素分析與對策[J].福建電腦，2006（11）.

[2]劉君，唐彬.計劃――IT項目管理的前提[J].金融電子化，2008（8）.

第3篇：金融科技項目管理范文

Abstract： According to the field's quantity surveyors in Ruiming project， analysis the different of project management in foreign commercial project. To set out three aspects that quantity surveyors can provide high quality professional service in the field. At last， mentioned to the number of quantity surveyors in different phases.

關鍵詞： 外資商業項目；駐場估算師；項目管理部模式

Key words： foreign commercial projects；field's quantity surveyors；mode of project management department

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）09-0052-03

0 引言

我國改革開放以來，港臺地區及東南亞國家房地產開發商（如和記黃埔、新鴻基、瑞安及凱德等）相繼在國內北京、上海及廣州等大城市投資寫字樓、酒店等商業項目，投資數億乃至幾十億的大、中型外資項目。這些外資開發商大多數采用FIDIC合同條件的工程師管理模式項目管理，由工程師實現工程建設過程中的質量、進度及造價的全面項目管理，其中造價管理基本上都由建設單位委托專業的估算師（國外稱Quantity Survey）負責全過程造價控制，等同于國內的造價工程師。結合工程師管理模式，估算師駐場配合工程師進行施工期間的造價控制是非常必要。本人結合從事上海陸家嘴金融中心區（二期）瑞明項目4年多的駐場工作的體會，就大中型外資商業項目駐場估算師的必要性進行探討。

1 上海陸家嘴金融中心區（二期）瑞明項目概況

上海陸家嘴金融中心區（二期）是陸家嘴一期完成450萬平方米規劃任務后新增的90萬平方米項目。由中國船舶工業集團與香港中信泰富集團合資開發的位于陸家嘴金融中心區的大型綜合性商業地產項目。其中瑞明項目為一期開發，地塊編號為2E2-1、2E2-2、2E2-5，集辦

公、酒店、購物和娛樂等多功能于一體。本項目建設期從2007年1月開工，整個建設周期約5年半時間，完成的建筑面積約40多萬平方米。上海陸家嘴金融中心區（二期）瑞明項目投資規模如表1所示。

2 建立技術與造價管理并重的項目管理組織結構

國內企業即內資建設投資項目其工程管理多數采用籌建處模式（見圖1），較側重于技術施工方面的管理，忽視商務方面管理，往往隨意性的發出很多承包人借此提出索賠的工程指令。在瑞明項目中，采用國際通用的FIDIC合同條件，工程師是由建設單位項目管理部門、及建設單位聘請各專業顧問組成團隊，是整個項目管理的領導者和組織者（見圖2），在工程師發出工程指令之前聽取技術方面的意見也要求得到合約方面的意見。另一方面，很多工程變更需要估算師及時提供估算意見，如駐場對于技術上的疑問，第一時間可與駐場設計顧問當面溝通解決，避免理解在傳遞過程中偏差；專業職能細化導致施工階段質量、進度及造價管理三方面人員配合工程師進行管理。

3 駐場估算師提供高效優質專業服務

3.1 及時動態的反應造價變化 派駐估算師，能保證專職人員跟蹤服務。瑞明項目僅2E2-2地塊辦公樓項目我們在此期間配合建設單位審閱工地指示近2800個，其中涉及費用的設計變更各類各專業估算近500個。設計變更之多故估算師從工程開工后，就需著手對施工期間的造價進行動態跟蹤控制。其別是對變更簽證、中期付款以及竣工決算管理具有及時跟蹤的特征。如對工程變更賬，承包人收到工程師工程指令后及時申報給估算師審核。已完成的變更賬將在每月的中期付款中得到兌現。賬目亦將在估算師提供的每月或每季的財務報表中得到反映，使建設單位對工程的投資增減做到心中有數。（見圖3）在工程施工過程中，估算師嚴格按照合同規定的支付時間、支付范圍、支付方法、支付程序進行工程款的支付（見圖4）。認真核對已完工程進度，不但要控制出現超付工程進度款現象而造成占用建設單位資金，降低投資效益，甚至出現壞帳損失，也要控制工程款支付不足或拖欠，影響工程進度和質量，影響施工企業的效益。

3.2 嚴格核查工程變更，保證總投資限額不被突破

在2E2-1地塊總承包合同中因前期招標階段招標圖紙深度不夠，有部分建筑材料品牌、型號、產地等技術規格不明，按暫定供應單價計入，例如面磚，在合同中暫定供應單價為150元/m2，本意是要求承包人以150元/m2為控制限額單價，而承包商先行提供某種品牌的面磚給項目管理部審批材料，并滿足建設單位的使用，同時項目管理部將承包人提供該品牌的資料提供給駐場估算師估算，估算師經過詢價發現該材料供應價為250元/m2，遠遠超過控制限額單價，并將該意見反饋給項目管理部，再次要求承包人按暫定供應單價為150元/m2為價格參考尋找滿足技術要求的材料，最終承包人找到一種120元/m2材料，大大的節省了費用。駐場估算師嚴格控制工程變更，對設計、建設單位以及承包商提出的每一項工程變更，都須進行經濟核算，在保證變更目的的情況下，盡量用價格低的材料代替價格高的材料，進行技術經濟分析比較，計算出投資額的變化幅度，并向建設單位提出是否需要變更的參考意見，防止承包商“殺死豬再講價”，因為如果待工程變更付諸實施再去核實計量，現場已面目全非，事后核量不準確。只有規范工程變更操作，實行事前把關，主動監控，工程變更的投資才能得到有效控制。對于主要材料的價格進行控制也是投資控制重點。在項目實施過程中應要求承包人對無價主材或暫定價主材先報價后采購或通過招標比價工作，經建設單位批準認可后方可采購。

3.3 規范承包人變更材料的完整性 駐場估算師可在過程中審查承包人申報的報價資料是否齊全（見表2），等工程竣工后，往往當時具體經辦人員很難找到。另外，所有的建設單位的確認資料直接交給駐場估算師能避免資料傳遞過程中缺失，如承包人申報資料缺失，可第一時間告之。駐場估算師在現場與承包人相關的商務人員直接對賬，提高效率。部分承包商往往利用建設單位和監理人員對費用組成不了解，在做簽證時，故意不注明要簽證的用途和原因，利用竣工結算審核人員不了解現場情況而多估冒算。有些承包商在變更事件發生后故意不辦理相關簽證，而是到竣工結算時才一股腦兜出來，大部分連簽證日期都沒有，以至于變成一筆糊涂帳，沒有辦法核實當初事件發生的具體細節，使事后審核相當困難。估算師駐場能及時督促承包人按合同文件有關規定對變更的程序和時間要求去執行，對承包商故意延誤提出的簽證可以不予受理。規范施工簽證單的格式和內容要求，建設單位和監理單位不能在簽證單上籠統簽上“情況屬實”，建議建設單位搞清楚為何變更、誰主張變更、應由誰承擔變更費用等重要信息作出分析和說明，以免竣工結算審核時引起糾紛。

4 根據工程施工不同的階段派駐場估算師數量

在瑞明項目實施過程中，在試樁階段，辦公樓項目和酒店項目同時開工，后因項目開發的階段性進度要求，辦公樓總包率先啟動，酒店延后半年時間進場施工，最后辦公樓先竣工，酒店項目后竣工，按不同的施工階段駐場估算師工作量也不同，保證人力資源合理利用，根據瑞明項目特點現將人員安排如表3所示。

5 結束語

近幾年來，隨著工程項目管理的發展，建設項目全過程造價控制的概念也越來越成熟，每一個階段和環節都離不開費用的控制、都離不開估算師的專業知識。雖然工程實施階段的造價控制影響總投資的比例不大（表4），但對于大中型外資商業項目從決策到竣工交付都有一個較長的建設期，工程實施階段是整個項目建設過程中時間跨度最長、變化最多，對建設項目全過程造價管理來說也是最難最復雜的階段，其中的難點就是工程變更和工程索賠。根據本人4年多駐場體會，對于大中型項目因投資額大，施工階段對投資影響15%比例所占的金額也很大，建設單位應依托估算師的專業知識和實踐經驗對施工現場實施全過程監督管理，控制投資，提高投資效益是非常有必要的。

參考文獻：

[1]王文繹，張愛華.淺談造價工程師跟蹤施工現場的作用[J].黑龍江科技信息.

第4篇：金融科技項目管理范文

2017年11月，我有幸的參加了由江蘇省高新技術創業服務中心、江蘇省經紀人協會、常州市科技局、武進國家高新技術產業開發區科學技術局、江蘇暢遠信息科技有限公司在常州市聯合舉辦的江蘇省技術經紀人培訓班。本次學習雖然時間不長，但是非常緊湊，內容豐富，講練結合。在完成緊張而有序的學習訓練后，經過嚴格的考核，順利拿到了培訓證書，給本次學習畫上圓滿的句號。

第一部分：主要學習內容

學習內容豐富多樣，主要包括了技術經紀實務（技術交易中的知識產權、合同簽訂、商務談判及法律法規、科技稅收優惠政策等）；技術轉移與科技金融（技術項目評估及市場分析、中外企業技術并購、技術轉移中的投融資）；互聯網+技術轉移（移動互聯網、云計算和大數據環境下的技術需求挖掘、創新驛站服務平臺推介以及其他國際技術轉移平臺推介） 。

教學方法多樣，專家授課、案例分析、實地考察、交流互動等相結合。

第二部分：學習小結

參加此次培訓的有來自江蘇創新驛站各服務站點、規劃站點的工作人員；有企業研發人員、科技管理人員；有高校各院系及科技處(產業處)、各類科研院所、技術轉移中心、技術育成中心項目管理人員；有創業園、科技企業孵化器、科技金融服務機構項目管理負責人；有科技鎮長團成員、鄉鎮科技助理；各類開發區科技招商人員；也有從事技術經紀活動的相關人員等。通過培訓與交流，收獲頗多。因此，很感謝學院給我這次培訓的機會。現將培訓收獲總結如下：

一、專業知識上的收獲

通過學習，理解了許多以前沒有接觸過的新知識，比如技術交易中的知識產權、合同簽訂、商務談判及法律法規、科技稅收優惠政策等，這些知識的學習和理解對以后的工作發展有著非常重要的作用，尤其是對以后科研的指導作用非常大。

二、相互交流，結下深厚友誼

第5篇：金融科技項目管理范文

投資項目管理的軟肋

項目投資是全球經濟持續低迷和國內有效需求不足的形勢下保持我國經濟繼續增長的重要保證，今年將達到54000億元，固定資產投資和GDP的比例達到43%。投資信息專業委員會會長高新民說，與投資在我國經濟發展中的重要作用相比，與其他國民經濟領域的信息化建設工作相比，投資領域的信息化工作并沒有得到相應的重視和發展。對于一個經濟總量已經接近GDP一半的重要經濟活動，沒有行業性、整體性的信息化基礎支撐，無論對于國家投資宏觀調控還是對于國民經濟的整體穩定協調發展都是極其不利的戰略隱患。

在我國的項目管理領域，“項目上馬扎攤子，項目竣工散攤子”是很普遍的現象，整體上處于粗放水平。針對目前我國重大建設項目的管理現狀，國家發改委已經建立了完整的工作體系，包括設置了從中央到省、市、區一級的監管機構，制定了一系列相關的法律法規，初步形成了以監督檢查為主體的項目監管工作模式。監管范圍主要是每年經國務院和發改委審批、審核的400多個新建項目，以及正在實施的8904個國債項目，涉及國債資金5100億元，項目總投資約36000億元，同時對各部門和地方政府實施的重點項目進行宏觀監控。但是以人工紙介質為主體的項目監管模式難以對數量巨大、行業眾多、地理分布廣泛、建設內容復雜的國家重大建設項目進行有效監控，也無法對項目進行準確有效的評價。

專家分析說，從投資主體和承建商層面看，項目信息數字化管理本身可產生巨大的經濟效益。研究和統計表明，投資建設項目中10%至33%的成本增加都與項目信息溝通處理有關，尤其是大型建設項目中，信息溝通導致處理的成本增加約占總工程成本的3%到5%。

更為重要的是，項目信息數字化管理是國家投資宏觀監管和調控的微觀基礎。必須立足國內目前已有的信息化基礎，以網絡化和數字化作為兩大技術支柱，通過項目管理體制和項目管理技術創新，建立起我國項目管理的投資、稽查、宏觀監測服務平臺，推進國家重大項目管理信息化。

同步推進微觀項目管理

縱觀世界各個國家的企業，尤其是世界500強的企業中，80%都建立了管理信息系統，使用了統一的管理軟件。項目管理在國際上十分普遍，管理信息化已經徹底改變了很多跨國企業的管理模式，極大地提升了他們的市場適應能力和競爭能力。

業內人士指出，在大力推進我國重大建設項目投資管理信息化的同時，要同步促使投資項目業主方并通過業主方項目信息化帶動咨詢方、設計方、施工方、物資供應方等單位的項目管理信息化，這既是國家投資宏觀調控總量和行業、地區投資中觀調控總量信息的數據源，也是項目建設各方企業信息化的重要內容，對于加快投資項目建設進度、提高項目建設質量、降低項目建設成本具有重要作用。

第6篇：金融科技項目管理范文

    目前我國風險投資機構的組織形式主要有以下幾種:

    1.政府授權經營集團。如廣東省風險投資集團。

    2.國有獨資公司。如上海市創業投資公司、江蘇省高新科技風險投資公司。

    3.股份公司/有限責任公司。這類公司是由國有企業,高新科技開發區企業、上市公司、民營企業等籌組的公司,其特點是共同籌組資金、共擔風險。如深圳創新科技投資公司、北京科技風險股份有限公司等。

    4.上市公司分立機構。如聯想投資公司、紅塔創新投資公司、上海申能創業投資公司。

    5.大學發起設立公司。如清華科技創業投資有限公司、北大招商創業投資管理有限公司等。

    6.民營及外資發起設立公司。如IDG中國投資公司(基金)、時代在線風險集團。

    國有風險投資機構的特點與管理構架:

    企業特點:

    由地方政府及相關部門全資或控股出資組建;

    授權經營、委任企業法人代表或聘任經營管理班子;

    通過多種形式的風險投資,促進當地創新科技產業發展;

    通過項目投資及資本市場運作,實現國有資產增值保值;

    根據風險投資行業特點,可用全額資本進行投資;

    賦予組建區域性“風險投資行業協會”的功能;

    可用國有風險資本,發起設立區域性或專業性的各類“風險投資基金”;

    根據發展需要,經批準可在國內外設立子公司或分支機構;

    接受委托,管理及運作地方政府支持中小企業發展的專項“風險創新項目資金”;

    根據發展需要,地方政府可分階段向風險投資機構增加注入“風險投資引導資金”,壯大其風險資本金。

    管理構架:

    授權經營公司不設立股東會,由董事會行使出資者職權;

    參股、控股公司設立股東會;

    董事會決策機構,決定公司重大事項;

    監事會是經營監督機構,按公司法和公司章程行使職權;

    經營班子負責公司資產運營管理及投資事務,對董事會負責;

    通常設立項目投資部、財務管理部、戰略發展部、基金(資產)管理部、人力資源部等工作機構,確保風險投資業務運作暢順;

    風險投資機構與獨資、控股、參股公司的關系是以產權為紐帶的出資者與經營者的關系。

    風險投資機構可聘任獨立的專家委員會,為進一步改善經營運作及創新發展,定期提供研究咨詢。

    風險投資機構的主要運作管理模式及內部治理結構:

    以有限責任公司方式設立,對投資項目以股權管理方式運作。

    其管理特點有:

    選擇投資項目——需符合國家產業政策及鼓勵發展領域的創新科技項目;

    投資項目評審——由公司內部的“投資決策委員會”和董事會,審定投資項目及投資金額;

    股權方式投資——以風險資金作股權投入,派出人員進入被投資企業的董事會、監事會,參與企業的重大決策;

    組成項目管理團隊——由擅長技術與企業管理、金融財務等3至4名員工,跨越不同的功能管理部門組成,負責投資企業的動態跟蹤管理,以及籌劃資本增值退出方案;

    定期匯報進展——由管理團隊定期交流項目管理及進展情況,對投資項目進行全過程動態研究與跟蹤,建立共識。避免局部管理不善而且危及整個項目計劃失敗;

    資本運作退出——通過項目股權轉讓或推薦項目企業上市,作為風險資本退出的主要途徑;

    激勵與約束機制——對管理團隊實施“風險投資項目資本增值退出獎勵辦法”。以及對因跟蹤管理不善的項目人員進行調整直至解聘;

    風險投資公司必須制定包括“廉潔自律”在內的基本管理規定,建立激發員工創造力的“開拓、求實、嚴謹、高效”的企業文化。

    按培養風險投資家的目標,建立員工隊伍的聘任與激勵機制

    風險投資機構需要高素質的人才,員工大多擁有雙學歷或多年企管經驗

    采用矩陣式聘任體系,按人才的配備要素進入相應的聘用職務系列

    公司可按行政管理系列、投資管理系列、財務管理系列、行政輔助系列等聘用劃分,每個系列都有近20個檔次,并且各系列的檔次都有相對應的聘用待遇平衡關系,以體現公司對每位員工的聘任都進入系統全面考慮。公司可在不同類別和不同層次上確定不同員工的任職資格、工作規范、薪酬標準。這樣就構筑了一個系統化的全員聘任及工作平臺,便于員工對本職工作、崗位、能力的認同,便于公司按投資管理需要實行跨職務系列的“項目團隊”優化組合。

    加強典型投資案例分析,加速管理層專業化和項目團隊職業化建設

    中國大陸在20世紀90年代初成立運作的風險(創業)投資公司,大多經歷過采用類似信托投資或金融借貸的運作方式。這種運作方式,很難培養出富有創意又有務實操作能力的風險投資隊伍。而部分從海外回國參與中國風險投資的專才,對中國國情(含法律、稅務、企管等諸因素)要有一個深刻的理解過程,其對在中國的投資風險運作及項目企業的判斷控制能力,有待實踐中提高。因此,風險投資機構若擁有了較成熟的風險投資人才,擁有了眾多的風險投資家團隊,就擁有了持續發展的未來。

    最近三年間,由于亞洲金融風暴的警示,中國的風險資本才真正以股權的方式進入被投資企業,風險機構的團隊參與被投資企業的決策及市場運作。因此,真正以市場化運作的風險投資機構,需要在投資經營理念、選擇項目指引、企業跟蹤管理、資本運作退出、管理團隊激勵等方面,進行深刻的研究與總結。以典型的風險投資案例,以豐富的投資經歷、經驗或教訓,以內部研討的方式訓練業務管理團隊,迅速提升風險投資機構整體的專業化與職業化水平。

第7篇：金融科技項目管理范文

關鍵詞：電力工程；項目管理模式；問題；對策

隨著我國電力企業不斷的向外發展，我國電力企業與國際市場的交流與合作不斷加深，同時改革體制也在不斷的深入。電力工程項目的管理模式以往是有業主自己經營，現在逐漸向著多元化模式發展。目前我國主要的經營模式由EPC模式、CM模式、DBB模式和PM模式等等，這些模式在我國都有投入實踐同時也獲得了良好的效果。但是，隨著電力相關市場的不斷變化，這些企業項目管理模式不斷出現問題，所以本文將會針對這點進行分析。

一、我國電力工程項目管理模式存在的問題

1.項目開發方面的問題

目前在電力工程項目的建設與開發過程中，基本上都是使用有關管理方面的法人責任制。在這種法人責任制管理下，項目投資方也要擔負起項目法人相關的責任與資格，在實施項目過程中，投資方在開發、經營、集資、籌建、運行等資產管理方面都要承擔全面的責任。通常情況下，一旦施工單位承包了這個工程，他們就會在自己的內部形成微觀的項目管理對策，而項目法人則是負責宏觀的項目管理方法的實施。

2.工程監管方面的問題

在電力工程逐漸市場化之后，建立制度開始出現，它主要是對施工人員實施一定的約束。在沒有建立監理制度的時候，主要是有業主自己進行項目工程的籌建，同時還要對工程項目的實施進行全面的監督。因為很多項目機構基本上都是臨時建立的，所以項目建設者對于價位管理的經驗，以及相關的專業性知識都沒有一個很好的了解，致使管理者對工程的進度和成本等內容不能進行更好的控制，從而造成很大浪費。在電力工程項目發展到一定的程度之后，開始出現監理制度和招投標的情況，從此業主就不用在去擔任這些工作了，至此也形成了承包商、監理、業主三方一同管理的模式，監理主要是管理和控制工程施工過程中有關質量、進度、成本等方面的工作，這也是在項目管理中主要的管理形式。但是在實際的工程管理過程中，有的監理制度只是一種形式，并沒有實際的功能。監理單位負責的工作大部分是在施工階段，對于工程項目的招投標和設計根本不進行實際的管理。

3.DBB項目管理問題

DBB（Design-Bid-Build）項目管理方式是國際通用的模式，這種管理模式要求在施工過程要嚴格的根據設計、招標、建造這樣的順序進行工作，只有前一環節的工作完成之后才能進行下一環節的工作。因為這種管理模式的通用性比較強，而且對于減少好規避投資風險就有很好的效果，還有就是這種管理模式已經發展很成熟了，所以投資業與金融業都在使用這種管理模式。但是DBB模式本身還存在著一定的問題，首先就是關于整體工程周期比較長的問題，還有就是管理費用非常高，而且也很容易出現項目糾紛和索賠的情況。

4.PM和CM管理模式

PM管理模式主要內容就是根據擬定的合同進行工程管理，在整個項目的決策工作中，項目管理單位為業主制定有關項目的可行性分析報告，以及整個項目的統籌規劃。在項目實際施工中，項目管理單位要對整個工程的質量、項目的進度、預算費用、安全操作、合同的商定等問題進行合理的控制，同時在完成項目之后要進行相關的驗收工作。CM管理模式是指在整個項目施工過程中可以使用快速的路徑來實現管理。主要是把設計工作分成：上部結構工程、安裝工程、基礎工程、裝修工程等多個部分來進行實施，一旦其中一個設計部分被完成，就要對相關內容進行施工或招標，之后立刻進行施工操作。

二、電力工程項目管理模式的改善

1.實施建管分離的滾動開發模式

在電力工程項目的開發中使用管理和建設結合的法人責任制，這樣投資人既要扮演法人的角色，又要建立管理管理單位，任務繁雜沉重。在相同的系統管理中，沒有合理約束和激勵制度，很難高效的對資金的投入進行管理控制，同時也無法充分發揮公司相關人員的才能進而合理的利用人才。在電力工程項目的管理中使用建管分開的滾動管理模式，這樣在完成一個階段的項目建設之后，可以將建設資源利用到下一個階段的工程建設之中。在運營管理方面，可以建立專業性的運營團隊來管理，這樣就可以將管理與建設工作進行分離管理。如此以來建設部門可以更好的專注項目的管理工作中了，運營部門也只是進行項目的運行管理，從而也能避免出現盲目投資而造成的問題了。

2.將CM模式與DBB模式相結合

DBB管理形式主要存在的問題還是施工時間過長、業主運營管理浪費的資金較多，還有就是容易出現項目糾紛等問題。如果將CM模式與DBB模式相結合，那么施工管理人員可以更早的對工程項目進行了解，從而保證更快的進行施工，實現項目建設的提前完成。這樣能夠很好的改進DBB管理模式中存在的不足，從而節省更多的時間，減少工程施工的時間。

3.改善工程監理制度

在電力工程項目的管理中使用監理機制管理模式，監理單位很少去管理招投標與設計相關工作，而且對于工程進度和投資問題也很少關注，對員工的待遇也不是很好，這些都會影響監理單位實行自己相關的職責。針對這些問題，項目管理單位要多多借鑒別的行業的管理經驗，比如：建立監理介入設計環節的工作，還有給投資人提供一些融資方面的咨詢服務，必要的時候，在三方管理模式中融入一些PM管理模式，根據原來擬定好的合同有效的規范合同雙方相關的權利和任務，同時還可以使用市場化的形式對工程項目進行管理。

三、結語

綜上所述，想要對電力工程項目進行更好的管理，首先就是要結合實際問題，吸取不同行業有效的管理機制，對相關市場情況進行合理分析，不斷完善自身的管理模式，建立具有特色的電力工程項目管理單位。

參考文獻

[1]周德志.我國電力工程項目管理模式及改進探討[J].科技與企業，2013，（23）：106.

[2]邵勇.我國電力工程項目管理模式的改進[J].中外企業家，2013，（27）：254.

第8篇：金融科技項目管理范文

關鍵詞：工程項目；管理；發展；趨勢

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 (2012) 14-0089-01

一、項目管理的興起

中國改革開放三十年來，經濟和社會的全面建設得到了飛速發展，項目管理(PMP)在建筑領域也得到了長足的發展，這也是和全球經濟一體化接軌的需要。項目管理的特點是：知識經濟的前沿領域具有廣闊的發展前景，近十年來，全球項目管理人員由2萬人增至6萬人；項目管理是具有一定科技含量的職業；自中國加入世貿組織以后，特別是“十二五”戰略的實施，期間由于項目管理人才的不足，國家迫切需要大批項目管理專業人員上崗。目前，項目管理是我國建筑領域勃勃生機的、很有發展潛質的朝陽產業。

我國改革開放三十年來，國家在持續不斷地加大工程項目投資力度，相繼建成了許多大型的工程建設項目，具有典型的工程建設項目有：水立方國家游泳館、舉世矚目的三峽水利樞紐工程、上海世博園會館、浙江通往上海的跨海大橋等眾多大型工程項目，這些項目都運用了智能項目管理系統軟件，彰顯的項目管理知識的科學威力。現如今，項目管理這門專業，在我國已經被工程項目建設單位所共識、高度重視和普遍應用。目前有工程咨詢公司、項目投資管理公司、建設項目招標公司、建設監理公司等項目管理公司，為工程建設項目提供專項管理服務，許多具有甲級資質的專業設計院，已經參與國際工程咨詢市場競爭。據2001年統計顯示，美國工程新聞記錄雜志公布的全球200家國際設計咨詢公司的國際收入排行榜中，我國有7家公司榜上有名，展示了中國在工程咨詢行業的實力。

二、工程項目管理走向

項目管理科學源于50年代，60年代美國運用CPM和PERT(CriticalPathMethod；ProgramEvaluationandReviewTechnology)技術，在阿波羅登月計劃中取得成功后，項目管理被全世界所公認。我國在1984年開始運用國際招標方法，在項目管理上歸納為四個階段：一是為建國初期，以建設單位自營為主；二是1953—1965年，完全借鑒和學習蘇聯的項目管理模式，即建設單位(甲方)、設計單位(乙方)、施工單位(丙方)的三方制，是以建設單位為主；三是1965—1984年，以工程指揮部方式為主；四是學習國際通行的工程項目管理方式。我國改革開放三十以來，加大了投資建設領域的改革力度，全面推廣以設計為龍頭的設計院總承包形式，和以施工為龍頭的工程建設公司的總承包形式的工程總承包，實現了強強聯合、優勢互補、人力資源共享、雙贏效益的目標。

近十年來，在原來的PMC新項目建設方式和項目管理承包商、項目前期工作等諸多方面，設計+采購+施工總承包具有相應的資質、人才和經驗的項目管理承包商，受業主委托，作為業主的代表或延伸，幫助他們在項目前期策劃、可行性研究、項目計劃和項目融資方案，以及設計采購、施工試運行等全過程中，有效的控制工程質量、進度和費用，確保項目的順利實施。

目前，國際通行的項目投資和經營方式有一下幾種：

1.EPC設計——采購——施工總承包。

2.PMC項目管理承包。

3.EPCM設計——采購——施工——項目管理承包。

4.BOT建設——經營——轉讓。

5.BOO建設——擁有——經營——轉讓。

6.TOT轉讓——經營——轉讓。

7.PPP私人建設——政府租賃——私人經營。

三、開辟項目管理新道路

FIDIC是國際咨詢工程師聯合會法文縮寫，該協會于1913年成立于比利時，現有70多個國家的成員協會，中國工程咨詢協會是該聯合會的成員之一。FIDIC制訂的建設項目管理規范與合同文本（每十年修改一次），已經成為聯合國有關組織和世界銀行、亞洲開發銀行等國際金融組織，已被世界各國普遍承認和廣泛應用；FIDIC提出的有關工程咨詢行業管理職責、從業人員的職業道德準則，均被全世界從事工作咨詢業務的工程技術人員所公認和執行，并已成為全球工程咨詢業共同遵守的行業慣例。FIDIC提出的原則要義和工程項目管理的原則要義。如：工程咨詢的工作范圍應圍繞投資的全過程，重點是設計和監理，由TURKEY(交鑰匙)方式向EPC(設計、采購、建造即全功能工程公司)發展。工程咨詢的工作內容既提供有助于工程項目管理的以技術為核心的狹義服務，又提供了廣義服務，目前我國的工程項目管理已經和國際咨詢業對接了。

進入二十一世紀知識信息時代，工程項目管理已經是全社會的需求，而工程咨詢的全方位、一條龍服務是為社會提供必要的工程項目管理手段和方法，工程項目建設業主委托項目管理公司是不可阻擋的時代洪流。大量的成功實踐證明，只有先從項目管理本身的要素及其特性入手，才能規避投資風險，實現投資效益的最大化。

科學的項目管理是以系統工程學、控制論、信息論為理論基礎，設立雙贏得值原理、信息集成技術和矩陣式管理機構，對工程建設項目的全過程進行動態、量化和進度、費用的綜合管理與控制。我們在工程項目管理的全過程中，必須以人為本、堅持科學發展觀，重視調查研究，取得翔實的第一手資料，為項目建設業主負全責，避免人為造成的不應該有的隱患。通過長期的工作實踐認識到，工程項目管理必須具備五項要素：

一是正確的方法論指導是工程項目管理的前提；

二是綜合素質高的專業技術人才是工程項目管理的關鍵；

三是IT支持系統是工程項目管理的必要條件；

四是精干、高效、合理的組織管理機構是工程項目管理的保證；

第9篇：金融科技項目管理范文

（瀘州醫學院附屬醫院規劃財務部，四川 瀘州 646000）

摘要：本文就在分析了我國科研經費籌措概況的基礎上，為實現科研經費的高效使用提出了一些建議，希望能為相關人員和部門提供有益的啟發。

關鍵詞 ：科研經費；經費管理；科研績效

中圖分類號：F275

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0253-01

1.我國科研經費籌措多元化和分散化的現狀分析

近年來，隨著國家在科研項目管理方面的不斷改革，在相關事業單位中，科研資金按來源主要可以分為兩個方面，一是縱向資金來源，即是指來自國家財政撥款的部分，這部分資金是國家為了促進科技進步在預算中讓事業單位無償使用的，在事業單位相關科研資金中是主體部分；另一方面是橫向資金，這部分資金是指那些來自社會個人或者企業的投資資金，事業單位要和他們簽訂相關的技術協作合同，并對科研成果的使用做出具體的規定，以使投資主體能夠收回相關的投資成本。這種以國家撥款為主體，個人和企業投資為重要補充的科研資金多元組成模式很好地緩和了我國科技事業進步所需的資金困境。

2.加強科研經費管理以提升科研績效的相關建議措施

2.1加強掙值管理在科研項目管理中的應用

首先，我們要對科研項目管理做好明確的項目管理和計劃。建立綜合的項目基準線，將明確的責任非配到各個相關部門，將成本與進度預測，職能與項目的分配形成一個完整的體系，建立一個統一的控制系統。其次，改變科研知識分子不重視科研項目管理的觀念，重視成本會計記錄。因為科研項目管理的良好進行，不僅可以控制科研項目的成本，而且有利于其進度在規定的時間內完成，這對于合理配置科研資源，實現物質和科研的合理結合都有一定的好處。最后，科研人員還要充分利用自己的分析能力和應變能力。這對于項目的未來發展趨勢和減少進度和成本的偏差有著重要的作用，科研知識分子本來就具有分析和應變能力的優勢，在掙值管理中這又顯得特別重要，所以科研人員要充分利用自己的智力優勢，掌握好科研項目管理的成本和進度以實現外部情況的變化。

2.2加強事業單位中政府補助之科研經費的會計核算管理

目前事業單位中政府補助會計核算存在的問題：其一，相關政府規定和新準則的要求存在差異。相關政府對于事業單位政府補助之課題科研經費的會計核算方面的要求存在著一定的出入，如有些項目要求列出的科目和名稱，在政府頒布的規定和新準則對此的規定中存在著不一致的現象，主要是因為是因為在政府中衛事業單位劃撥和分配科研經費的部門不一。其二，政府補助內容的不全面。政府在對事業單位的相關科研項目的資助中，相關的管理辦法也陸續頒布，對于補助的內容也做了較為細致具體的分析，但是并且沒有對花費最高的人力資源的勞動成本補償問題沒有做出補償的規定。其三，未詳細規定指出會計科目。政府來款方式在新會計準則中得到了明確的規定，但是卻沒能詳細規定支出會計科目，只是將相關支出納入當期損益中。這種不明確的規定就會在一定程度上給會計工作的處理帶來難度，會計人員多是將其納入“管理費用”或“科研支出”等項目中。其四，尚未統一的會計科目與核算科目。因為會計與核算科目在科研項目的支出并未統一，這就給后面會計人員的匯總和分析帶來了較大的困難，也加重了他們的工作負擔。

在事業單位的科研項目管理中相關部門和人員還要加強對政府補助科研經費的會計核算，《企業會計準則16號——政府補貼》在2008年的頒布和實施，為政府補助統一了會計處理方式，而相關事業單位一定要嚴格按照國家的相關補貼進行會計審核，以防止國有資源的流失和浪費，具體建議如下：首先，建立完善的管理制度。在事業單位中政府補助值科研經費的會計核算中我們要嚴格遵循新準則的要求，統一和完善各項會計統計科目。政府在這個過程中做好協調的工作，建立統一的管理部門，制定完善統一的政策，實現政府政策和國家相關頒布的準則之間的協調不沖突，完善相關的管理制度和執行方式。其次，完善相關補助列支。在事業單位政府補助的課題科研經費中有很多間接項目的費用并沒有包含在資助列支內，其中有關于人力資源使用的補償方面是很重要的一個方面。面對這種情況，可以針對不同的課題制定出相關的科研經費處理方式。第三，重視政府補助準則和其他準則的銜接如政府補助中非貨幣性資產的補助形式公允價值的確定準則，要與其他用來評估公允價值的金融工具的相關準則保持一致。這對于后續會計核算業務的順利進行提供了便利，也降低了他們的工作負擔。

事業單位科研資金來源的多元化和分散化緩解了它們科研資金緊張的困境，但也對科研經費相關管理部門的工作提出了更高的挑戰，掙值管理的引入和科研經費會計核算的嚴格執行能夠加強對科研項目進程中科研經費的管理，實現資金的高效利用，促進科研績效的提高，為我國科技事業的進步做出了重要貢獻。

參考文獻：

[1] 孫月君，劉一霖.淺議企業中政府補助之科研經費的會計處理[J].江蘇商論，2015，（2）.233-234.