財務公司財務管理精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的財務公司財務管理主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：財務公司財務管理范文

Abstract: The proportion of Group total assets in Chinese total assets is increasing year by year, and has played an increasingly role in national economic development. How to strengthen the Group's financial management and enhance the management level has become an important issue for the development of group. This paper makes relevant recommendations for the group's financial management work.

關鍵詞:集團公司;財務管理

Key words: group;financial management

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)22-0058-01

0引言

集團公司資產總量占我國資產總量的比例在逐年增長,其在國民經濟發展中所發揮作用的日益突出。集團公司作為一個獨立經濟體系,最初流入的是現金,最終流出的也是現金。集團公司的各項管理工作都要服從于財務管理目標,不能各自為政,財務管理貫穿于生產經營的全過程。實踐證明,財務管理的好,集團公司經濟效益就高。反之,財務管理差,集團公司經營效益就低。因此,為了使集團公司在競爭中生存并發展下去,采取有效措施加強集團公司財務管理工作,是擺在集團公司面前的頭等大事。

1集團公司財務管理存在問題

1.1 母子公司各自為政,缺乏一體化管理目前,有不少集團公司采取分權管理體制,分權過度,造成對核心企業駕馭不利,難以從集團總體發展戰略高度來統一安排投資、籌資和分配活動,集團所屬子公司各自為政,各行其是,片面追求局部利益最大化,結果是損害了集團的整體利益,集團公司整體資源的優化配置受到影響。

1.2 會計信息質量不高,難以形成科學的經營判斷由于受會計準則、制度和會計政策有可選擇性、經營者在觀念上的偏差、內部管理制度缺失以及會計人員的業務素質不高等項因素的影響集團公司會計信息質量不高,有的集團公司甚至出現了失真的會計信息,這極易使企業對自身的判斷出現錯誤,并由此造成企業決策失誤。

2加強財務管理工作的有效措施

2.1 營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制集團公司會計信息質量的高低,資產能否安全、完整,有關法律法規和《企業會計制度》能否得到貫徹執行,內部會計控制起著至關重要的作用。為此集團公司應建立一系列具有控制職能的方法、措施、程序,并予以規范化和系統化,使之成為一個嚴密、完整的控制體系。用以規范集團公司的會計行為,保證會計資料真實完整,堵塞漏洞,消除隱患;防止并及時發現、糾正錯誤及舞弊行為,確保法律法規和單位內部規章制度的貫徹執行。同時,內部會計控制環境對建立和實施內部會計控制產生影響,好的環境可以不斷完善與環境相適應的制度。為此,營造良好的內部會計控制環境,推行內部會計控制,是加強集團公司的財務管理行之有效的方法。

2.2 實施全面預算管理,提高集團運營效能企業集團管理的核心問題是將下屬各二級經營單位及其內部各個層級和各位員工聯合起來,圍繞著企業集團的總體目標而運行,即所謂整合。而實施全面預算管理則是實現集團整合的有效途徑。全面預算管理不同于單純的預算編制,它是將企業的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化,并使之得以實現的企業內部管理活動或過程的總稱。全面預算管理體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想,通過“分散權責,集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。

2.3 建立內部銀行,發揮集團整體資金優勢隨著我國集團公司的發展壯大,集團公司財務結算中心的組建與發展,迫切要求創建一個金融媒介,起到加強集團凝聚力、提供金融服務、促進產業資本和金融資本相互融合的作用。為此,具有內部結算功能、內部監控職能以及資金融通功能內部銀行應運而生。內部銀行作為集團內部的一個獨立法人,全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行性金融機構,它是集團公司借用商業銀行的結算、信貸和利率等手段而設立的集團內部資金的管理機構,是集團內部的結算中心、信貸中心、資金調劑中心。他不僅能夠發揮控制住子公司的財務收支、資金流動,保證母公司所確定的發展戰略得以實現。而且可以提高資金使用效率,減少資金沉淀。同時,還可以發行財務公司債券、進行同業拆借來為各個子公司融通更多的資金。由此可見,內部銀行是集團公司財務管理的發展方向。

2.4 利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制隨著計算機網絡技術的迅猛發展,為財務網絡以及會計電算化提供了可能,為提高集團公司財務信息的有效性創造了現實條件。利用互聯網技術,進行集團公司財務的集中核算與控制。實現對子公司的各類資產進行監管,對成本、費用進行控制,對財務成果核算與利潤分配進行統籌,并在實時監控的基礎上統一協調規劃整體的財務目標, 減少子公司為謀求小團體利益損害集團公司整體利益的不規范行,實現集團公司價值最大化。

2.5 借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測與預警系統

一般來說,財務危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程,國內外的大量案例表明,陷入經營危機的企業幾乎毫無例外地都是以出現財務危機為征兆的,因而可以建立危機的預警體系來對風險進行識別和防范。對財務運行的全過程進行監測,并對監測結果進行識別、判定,據此確定公司財務處于何種景氣狀態,然后進一步預測其發展趨勢。借助計算機管理信息系統,建立財務風險監測和預警模型,可以綜合度量集團公司的財務風險水平,及早發現財務風險,從而采取及時有效的措施防范和化解風險。集團公司財務風險的最終形成來源于各子公司,且成因復雜,因此,集團公司應對子公司的財務運行情況進行監測與預警,建立子公司的財務風險監測及預警系統,避免陷入財務危機。

2.6提升內部審計管理水平,完善公司治理結構近年來,公司治理結構在全世界范圍內越來越成為經營者、投資者、債權人、執法者和立法者關注的焦點。內部審計作為公司控制系統中的一個重要組成部分,能站在全局來分析和考慮問題,能對公司的生產經營活動實行有效的控制,能最大程度地規避企業的風險,保護投資者的利益。現代內部審計的范圍也已從傳統上的財務擴大到風險管理和公司治理層次上,有效的風險管理機制和健全的公司治理結構已成為現代內部審計關注的焦點。隨著風險管理導向內部控制時代的來臨,內部審計的工作重點轉化為分析、確認、揭示關鍵性的經營風險。為此,通過拓展內部審計范疇,提高內部審計技術,提升內部審計價值,變革內部審計的管理模式,內部審計將會在公司治理、企業風險管理中上發揮巨大而獨特的作用。

第2篇：財務公司財務管理范文

[關鍵詞]集團公司 集中化財務管理 分析

隨著中國與國際間交流合作的日益緊密,企業之間的競爭更加激烈,“多元化”和“全球化”已經成為企業發展壯大的必由之路。處理好各方面、各利益主體間的權責利關系是集團公司治理結構所要解決的本質問題,能否建立起合理有效的財務管理模式,直接關系著集團公司的利益。

一、集團公司財務管理的特點

集團公司是由多個具有獨立法人地位的企業組成的聯合體,就集團公司而言,其財務管理范圍雖然包括兩層,即集團母公司(集團總部)與集團成員,但就管理的重點而言,集團公司財務管理是指立足于集團母公司對其成員企業的財務管理。

(1) 財務管理多元化

集團公司財務管理主要是針對集團子公司或其成員企業,因為不同成員企業公司有著不一樣的產權背景,所以形成了多元化的管理格局。一方面,企業集團公司針對不同成員類型進行不同性質的管理;另一方面,單一的資本或財務資源不再是具體管理對象,還有與集團母公司權益有關的,且最終反映到財務面的所有方面,如企業集團公司財務組織與財務人員定位、集團財務戰略與成員企業的財務政策,企業集團的信息系統與內部審計監督體系等。

(2) 財務決策多層次化

在集團公司中,母公司作為核心企業,與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次,其財務決策權力內容、大小各不相同,導致集團公司內部財務決策的多層次化。

(3)關聯交易經常化

關聯交易是指在關聯方之間轉移資源或義務的事項,而不論是否收取價款。通常,母公司與下屬成員企業之間、下屬成員企業之間都或多或少會發生關聯交易。倘若這些關聯交易能夠以市價作為交易的定價原則,則不會對交易雙方產生異常的影響。但事實上,有些公司的關聯交易采取協議定價原則,交易價格的高低在一定程度上取決于集團企業的需要,使利潤得以在各公司之間轉移。

二、分權型財務管理模式分析

分權式財務管理模式是指母公司只對子公司的重大財務決策事項的決策權進行管理,以間接管理為主,專注于方向性、戰略性的問題,而將日常財務決策權與管理權完全下放給子公司所有。子公司只需將一些決策結果上報,請母公司登記備案即可,子公司相對獨立自主,母公司不參與干擾子公司的生產經營與財務活動。分權型財務管理模式有利于調動各子公司的積極性和創造性;財務決策周期短,決策針對性強,應付市場變化的能力強;通過分權,母公司的經營和財務風險得到了妥善的分散,母公司的管理人員也將有足夠的時間和精力進行集團發展的戰略策劃與管理。分權管理實質是把決策權和管理權恰當地下放到比較接近信息源的各個子公司層次,預防和避免了信息傳遞和傳遞過程中的控制問題。但是,該模式下,子公司有較大的經營獨立權,使整個集團公司財務權利的行使將受到一定影響,對各個子公司之間的資源調動將受到各子公司財務自的牽制,不利于資源共享和資源的優化配置;同時,由于過度分權,使得整個集團公司在生產經營過程中增加了矛盾與不和諧性,也就造成了集團整體實力及市場競爭力的下降,容易造成“本位主義”。各子公司大都從自身利益出發安排財務活動,集團公司就失去了競爭的優勢,因而難以形成規模效應。

三、集權型財務管理模式分析

與分權式模式相對應的另一極端的模式是集權式。集權式財務管理模式是指集團公司的各種財務決策權集中于集團公司,集團母公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策,而成員企業必須嚴格執行。其特點是,財務管理決策權高度集中于母公司,子公司只享有少部分財務決策權。

集權型財務管理模式易于實現資源共享,實現優勢互補,有利于降低成本,取得規模效益;易于降低財務費用,提高公司信貸的信用等級,擴大信用,提高財務管理效率,集團總部能全方位地控制子公司的財務行為,從而獲取經濟效益最大化。但是,集權型財務管理模式決策信息不靈,造成低效率,靈活性較差,難以應付復雜多變的環境,制約了子公司理財的積極性和經營自主性、創造性,導致集團缺乏生機和活力,不利于母公司進行戰略管理。

四、集中型財務管理模式的實施

現代網絡技術和信息集成方法的發展為集團公司實現企業物流、資金流和信息流的高度統一以及財務信息的實時管理提供了必要的技術手段。目前大型集團公司已經趨向于建立集中化財務管理模式,該模式是在依托現代網絡技術和信息集成方法的基礎上形成的集權式財務管理,避免了原集權模式決策信息不靈,低效率,靈活性較差等缺陷,將其優勢發揮得更加充分。現代的集團公司要轉變到到集中化財務管理模式,這個過程的轉變需要有以下三個階段:

4.1 集團公司內部的財務進行集中管理

集中型財務管理的第一階段是集團公司內部的財務進行集中管理。當代網絡的發達使得集團公司內部所有財務部門都能實現網絡化系統,在網絡化系統實現統一之后,集團公司總部的財務部門就能很方便的了解和熟悉其子公司或者下屬機構的財務部門的財務信息。在這樣的背景下,其下屬機構和子公司的財務信息就可以集中到集團公司總部財務部門進行統一核算、集中管理。而這時子公司則成為一個財務報賬單位,有利于節減子公司或下屬單位的財會人員和會計費用支出。整個集團內調度資金只要幾秒鐘就可以完成,極大地提高了資金的使用效益。為了達到提高資金實用效益這一目標,集團公司就應該實現財務的集中核算,重組等級式的財務結構,并使財務部門扁平化。例如,某電力公司系國家電網公司的全資子公司,在國內設有10個子公司供電分公司。此電力公司信托中國電力財務公司湖南業務部,其集團公司通過設立結算中心,統一發揮行政職能,進一步加強資金集約化管理,并把集團公司總部門的財務業務與結算中心進行結合,并取得了明顯的效益。通過“結算中心-財務公司”這種合作組織機構,使省電力公司的資金管理職能能夠具備結算中心和內部銀行的雙重功能。

4.2 集團內部財務與業務的集成

集團內部財務與業務的集成是集中化管理的第二階段。在網絡環境下,各部門之間的分工界限日益模糊,財務管理與業務管理出現融合趨勢。要進行集團公司的財務管理,不僅僅需要財務信息,而且需要整個業務流程的各個環節的信息。財務管理要與各個環節的管理緊密結合。集中化財務管理的第二階段實際是將財務管理與業務管理相結合,實現對集團內部供應鏈的管理,以克服傳統價值信息的單向流動,實現財務部門與業務部門的相互溝通。要實現這一目標,需要對集團公司內部的工作流程進行重組,精簡中間環節,建立跨職能型群體。

4.3 供應鏈的全面管理

供應鏈管理是集團總部在認識和掌握了供應鏈各環節內在規律和相互聯系基礎上,利用管理的計劃、組織、指揮、協調和激勵職能,對產品生產和流通過程中各個環節所涉及的物流、信息流、資金流、價值流以及業務流進行的合理調控,以期達到最佳組合,發揮最大的效率,迅速以最小的成本為顧客提供最大的附加值。從圖1中我們可以清晰的看出集團公司內部和外部的整個供應鏈體系。對于供應鏈管理體系供應鏈管理從根本上摒棄了局部管理的思想,并利用系統的觀念和方法對物流系統進行整合,以達到整個系統的最優,也就是整個集團內部資源配置的最大化。

要實現第三步目標,需要對整個供應鏈進行業務流程再造。目前我國大多數的集團公司正在推行這種管理模式,通過對整個供應鏈進行業務流程改造,利用網絡與不同實力的供應商建立不同層級的聯系,從而實現零距離地滿足客戶的需求,推行對“供應商一廠商一顧客”價值鏈的全面管理。

五、結束語

能否建立起合理有效的財務管理模式,直接關系著各方面、各利益主體、各層級財務組織經營理財的積極性、創造性與責任感,關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運行的秩序性與高效率,是一個具有戰略意義的重大問題。各集團公司應根據實際情況采用集權或分權的財務管理模式,而當今趨勢是更多集團公司建立了集中化財務管理模式。

參考文獻:

[1] 王鳳彬.供應鏈網絡組織與競爭優勢,北京:中國人民大學出版社.2006

第3篇：財務公司財務管理范文

在現代企業管理模式下，財務管理已經成為企業管理的中心環節，圍繞KPI考核、經營財務風險控制財務管理體系，已經成為主導企業發展的內部推動力。從集團公司的發展和特點來看，現代集團公司層級多，結構復雜，管理難度大。財務管理作為企業管理的中樞和命脈，其管理跨度、維度和力度也越來越復雜，并且實現非常困難。處理不好財務管理問題，對企業可能引起災難性的后果，國內的巨人集團、廣東信托投資等公司在集團管理過程中的財務失控， 就直接導致企業的破產。如何構建財務管理的最佳模式，實現集團公司財權的適度劃分，實現集團內部各個主體的有效管理，形成集團公司的整體合力，產生規模效應，是集團公司管理需要重點解決的問題，這直接關系著各方面、各利益主體、各階層財務管理組織經營的積極性、創造性與責任感，關系著財務資源以及其他各項經濟資源配置與運營的秩序性與高效率性，是一個具有戰略意義的重大問題。本文力圖通過探討如何構建集團企業最合適的財務管理模式，為中國集團企業的改革發展探索出一些可以借鑒的做法。

二、集團公司“平衡型”財務管理模式構建

（一）構建權力適度分配，以資金管理為核心的“平衡型”財務管理模式

（1）實現資金、預算管理的高度集權。實行預算統一管理。集團公司對下屬公司的預算制定擁有最終決定權。集團公司根據集團發展規劃，提出一定的總目標，據以編制公司的長期規劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給下屬公司。下屬公司根據集團公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，上報集團公司審批。集團公司成立專門的預算管理委員會，審查和平衡各下屬公司的預算，并匯總編制集團預算。經批準后的預算下達給各下屬公司，據以指導其經營活動。預算執行過程中，下屬公司應根據實際情況隨時調整偏差，保證預算的完成。具體預算管理的實現形式，可根據下屬公司與集團公司的資本關系通過法人治理結構（如股東會、董事會等）來實現。

（2）對投資與利潤分配管理實行集權與分權相結合。利潤分配是集團公司資源分配的核心內容之一。對于分公司和事業部，收入已直接計入集團公司，不存在利潤分配問題，對于控股下屬公司和參股公司，集團公司主要以股份分紅的方式參與利潤分配。對于集團公司，下屬公司所增利潤要按一定的比例留在集團公司，以便滿足集團的長遠發展需要，同時也要保證下屬公司自身發展需要和員工利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。

（3）實行核算的分權。集團公司財務的集中管理并不排斥下屬公司的獨立核算。特別是對于有獨立法人地位的下屬公司，更要尊重其獨立核算的權利。這些公司在集團公司審定的決策范圍內，自主經營、自負盈虧，對自己的生產、銷售、投資、分配等享有法定的經營權。因此在訂立合同、業務購銷、資產負債和留存受益的核算上，也必須體現其應有的獨立核算地位；制單、審查、記賬和報表系統均由公司按財務會計制度和有關規定辦理。但有時為了內部匯總和財務監控需要，這種獨立核算必須遵守集團公司統一的會計政策。

（二）“平衡型”財務管理模式下不同財務主體的管理方式 在“平衡型”財務管理模式下，各個財務主體的財務管控模式都是不同的，充當的角色也是不同的。具體來說如下：

（1）總部職能部門。集團公司總部職能部門是集團公司戰略意圖的承載機構，發揮集團公司總部在各個方面的領導作用，是集團總部的具體化身。作為集團公司總部，最重要的職責就是要集中控制集團公司的資源，控制財務風險和經營風險。

一是集團總部必須實現以強化風險控制為目的的資源統一控制。首先，資源是指公司擁有或控制的能夠為公司創造價值的東西，包括貨幣資本、人力資本、品牌、技術、專利、銷售網絡、采購配送、管理等，集團必須集中控制這些資源。只有掌握了資源控制權，才可能從根本上約束下屬公司的行為。實現了資源統一控制，首先能夠保證下屬公司行為不會偏離集團整體目標。下屬公司作為集團戰略的執行者，是集團整體的一部分，對于不同的下屬公司，公司總部分配給不同的戰略使命，而集團整體戰略的最終實現取決于其分配給下屬公司的戰略使命是否得到了有效執行。在多級法人治理結構下，資源高度分散在各級下屬企業，下屬企業對于集團公司沒有任何的資源依賴性，這會導致總部控制作用與決策力度因為對資源控制的無效性而大大削弱。總部統一控制資源在一定程度上擺脫了被架空的狀態，在資源配置和戰略控制方面掌握了主動，下屬公司將因為缺乏資源而產生對集團總部的高度依賴性。然后，避免盲目擔保帶來的財務危機。總部作為集團體系的最高決策層應該全面負責集團的投融資活動，整體調控集團的財務風險。公司的投融資活動需要從公司內部轉出資源，融資活動也需要有充分的資源作為擔保，因此控制了資源就等于在投融資活動中掌握了主動。資源集中不僅可以提高集團在整體信貸信用等級，擴大融資能力，更重要的是集團下屬公司不再單獨與銀行發生借貸關系，從而能夠避免資源投向控制、籌措管理、對外擔保等內部控制的無序性和盲目性。其次，確保統一的制度實施。資源分散的情況下，集團內部存在多級投資中心和扭曲的利益主體格局，難以形成具有高度集中權威的管理指揮系統，缺乏統一的規章制度，各種制度化渠道阻塞。統一控制資源可以通過強化對下屬公司的約束力使集團制度推行變得容易。只要集團總部能夠制定出一套科學、合理的制度體系，那么集團所有的業務活動都可以納入制度化的框架中來。再次，確保資金安全。集團通過資源統一控制體系，可以實現對下屬公司經營的監控，包括成本、費用的監控，對財務成果核算與利潤分配統籌等，及時掌握資源流向，確保集團資源的安全穩健，最大限度地防范財務風險，杜絕內部資金流失的可能。最后，資源控制的內容與途徑。集團公司資源主要表現為人力資本、貨幣資本、品牌技術、專利、銷售網絡、采購配送、管理等。資源控制就使要對以上資源進行統一管理，統一調度。其中，資源控制最主要還是表現為貨幣資本和人力資本的控制。

二是集團總部必須以整合系統效益為核心進行資源統一配置。隨著集團公司規模不斷擴大，總部必須統一配置資源，提高資源使用的效率，這也是資源控制的目的。集團公司內部的各個經營主體，無論業務差異有多大，都會通過集團公司整體的支持系統發生關聯，如共同的客戶群體，共同的產品鏈，共同的資金來源、共同的品牌等等，這就使得總部統一配置資源顯得十分必要，有利于實現集團公司“1+1+1>3”的整體協同效應。首先，統一配置資源可以有效降低交易成本。集團內部資源很大程度上可以在內部成員單位之間實現共享，避免集團內部機構的重復設置，工作重復進行，最大限度地降低運營成本；貨幣資源通過集團內部調劑余缺，節約了資金成本；品牌塑造由集團總部負責，統一籌劃，可以節約廣告費用；營銷網絡內部成員共享共用，可以降低網絡建設成本等。從財務角度來說，最重要的是實現集團公司全局觀念，對資金進行的統一籌措和投放。然后，統一配置資源可以提高資源周轉和使用效率。統一配置資源，可以使真正需要資源的下屬公司得到足夠的資源支持，充分調度集團閑置資源，加快資源周轉速度，提高使用效率。如在集團公司內部，下屬公司可以不直接面對資本市場，集團公司總部就相當于集團的“內部資本市場”，通過結算中心或財務公司（后有專題論述）隨時滿足下屬公司的資金需求，降低了融資成本，提高了融資效率。統一配置資源還有利于避免下屬公司為提高績效而進行資源爭奪，可將資源占用和績效掛鉤，實現績效考核的公平，提高下屬公司積極性，提高資源使用效率。其次，資源統一配置有利于實現規模經營。集中分散資源，充分發揮資源的規模效應，不僅可以確保集團下屬公司正常的生產經營，而且可以創造資源在集團體系中集中的優勢，實現集團體系下的規模經濟。集團公司可以通過將資源集中投放到某一領域，實現下屬公司分散投資難以帶來的規模經濟和超常規發展。在資金融通方面，集團公司可以憑借其在合并財務報表的實力大幅提高其信用等級，從而融到大筆信貸資金。最后，統一配置資源的方式。集團總部進行資源配置主要有兩個依據，第一是下屬單位承擔的戰略使命。比如某個下屬公司承擔的是整個集團的新技術產品的研發工作，那么在資源配置上則側重研發資金和研發人員方的分配。

（2）事業部與分公司。事業部和分公司都沒有獨立的法人資格，是集團公司下屬相對獨立的經營單位。從整體上講，集團公司對它們的財務管理監控應重點放在資產經營制上。資產經營制指集團公司對下屬業務經營單位投入一定量的一定量的資產總額（實際是凈資產，對外負債由集團公司直接承擔），由各業務單位在一定授權范圍內自主經營。對事業部和分公司的財務管控主要體現在：一是全面直接地監控。事業部和分公司的財務主管直接由集團公司委派，并由集團公司考核，不受所在下屬單位約束，以確保集團公司的財務管理權限。基本的財務管理制度必須推行集團公司的統一規定，并定期進行檢查。融資（擔保）權、對外投資權和利潤分配權等，由集團公司統一處理和審批。利潤分配方式由集團公司確定和掌握。二是確保資產的保值增值。事業部和分公司必須以盈利為前提，實現委托經營資產的保值增值。首先要在全面預算的框架內控制成本，將最高成本邊界線作為警戒點，在此基礎上將成本目標細化成為一個運營環節上的具體成本要求。其次要創造價值，確保收益率不低于行業平均水平（有特殊戰略需要的除外），否則就沒有市場競爭力和長期投資的價值。

總之，對于事業部和分公司最重要的管控要抓住凈資產收益率指標，圍繞這個指標進行預算和考核，并進行直接全面的財務過程控制。

（3）控股子公司。控股子公司是獨立的法人機構，通過資本紐帶建立與集團公司的聯系。子公司無論從事何種經營活動，都必須服從集團公司資本運營的需要。集團公司對子公司的財務管理，也要以資本運作為核心。首先要在發揮集團公司整體優勢的同時，充分尊重子公司的獨立法人地位和資產獨立性；其次要建立以資本利潤率為核心內容的財務指標體系，評價經營者的業績；第三要處理好集權和分權的關系（前已有論述）。

集團公司對控制子公司的控制必須通過企業的股東會和董事會來實施。從財務管控來說，重點要控制以下權力：投資決策權，包括子公司再設立分、子公司或對外投資參股的權力；資產重組權，如子公司接受外部投資而使股權結構發生變化，或進行資產重組、分拆及合并；利潤分配權，分紅配送、資本公積金或公益金的計提等方案制定；重要財務政策制定權，財務報表的合并權；下屬公司公司財務負責人的任免權，特別是對一些新并購的企業，集團公司更需要直接委派財務主管；集團公司內部關聯產品或交易的定價權。

總之，對控股子公司的財務管理，必須尊重其獨立的法人資格和資產獨立權，通過建立規范的法人治理結構來實現集團公司的財務管理。從內容上是通過資本利潤率為核心的指標來進行監督和考核。從操作層面是要直接委派財務主管。

（4）參股公司。參股公司的情況比較簡單。由于集團公司對參股公司不掌握控股權，無法控制其經營活動，因而只能將財務管理的重點放在投資收益上，堅決行使相應的建議權、表決權和否決權，具體的操作為：一是通過外派的董事、監事或其他產權代表，按照參股公司章程規定，參與投資、分配和資產重組等重大決策，掌握分析其經營狀況、經濟效益和重大變化。二是定期（月度、季度和年度）要求參股公司提供財務報表，并進行認真分析公司存在的經營和財務風險，確保投資安全。三是盡可能避免利潤轉增資本金，積極爭取兌現分紅。對于虧損企業，要分析具體情況，爭取盡快轉出股份，減少投資損失。

（三）“平衡型”財務管理模式的基本制度安排

（1）財務總監制度。財務總監是由企業的所有者或所有者代表來任命的，屬于公司高層管理人員。財務總監不僅要對企業的財務活動的合法性、真實性、有效性等進行監督，而且應對企業會計核算的合規性、真實性、可比性、一致性等進行監督，因為會計核算的財務成果顯然是與企業所有者的利益密切相關的。另外，雖然財務總監的主要職能是財務監督，但是監督總是寓于管理之中的，財務總監在行使對企業籌資、投資、用資、耗資等一系列財務活動的監督職能時，總是要與財務計劃、成本控制、會計核算、財務分析等許多財務、會計的具體組織管理工作緊密結合起來，因而財務總監也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務總監是指由企業的所有者或全體所有者代表決定的，體現所有者意志的，全面負責對企業的財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。

（2）建立集團公司財權配置的有效制度。財務管理是企業管理的核心，而資金管理又是財務管理的核心。集團公司在主要負責人和財務總監的管理下，集團公司可通過設立內部銀行或結算中心對各獨立核算單位資金進行統一管理，除在銀行保留一個費用結算戶外，其他賬戶在資金部.資金部通過內部融資功能對資金實行有償使用。 并制定一整套資金管理制度，并認真貫徹執行，做好資金管理的日常工作。

（3）內部銀行制度（如財務公司、結算中心、資金調度中心等）。內部銀行制度是大型集團公司內部財務控制得典型手段。它是將銀行得基本職能和管理方法，如監督、控制、信貸、結算、利率等經濟手段和經濟杠桿，引入企業內部管理而建立起來的內部資金管理機構。內部銀行經常通過財務公司、結算中心、資金調度中心等形式來設立。

（4）建立統一的財務信息系統。財務信息系統的構成主要包括：一是財務核算信息系統。財務核算信息系統是最傳統的財務控制信息系統模塊，該系統主要以核算為基礎，為管理和控制提供實時數據。核算系統必須滿足集團公司及時準確了解下屬公司的要求，財務業務必須一體化。財務業務一體化是指在 IT環境下，將財務會計流程和經營業務流程有機結合，當一項經營業務發生時，由業務相關部門的人員錄入業務信息，當信息進入系統后，立即儲存在制定的數據庫，同時該活動經過動態會計平臺，生成實時的會計憑證，并經過有關審核確認后登錄在相關賬簿和報表上。這樣就實現了數據來源的統一，避免決策混亂。二是全面預算管理系統。集團公司可以通過全面預算管理系統實時對下屬公司進行事前。事中和事后的財務管理。全面預算管理系統應當包括預算編制模塊、預算差異分析模塊、預算執行與控制模塊、預算的分析與考評模塊。三是資金信息系統。資金信息系統能夠對集團公司內部所有資金流動狀況進行監督和控制。資金信息系統實施的前提是集團公司總部要建立資金結算中心，通過資金結算中心獲取所有的資金動態數據，同時，資金信息系統應當和財務信息系統及全面預算管理信息系統緊密相連。集團公司通過資金信息系統能夠檢測財務信息系統數據的準確性，也可以通過全面預算管理信息系統提供的數據進行資金的調撥與配置。

財務信息系統實施的關鍵還是在于專業崗位人員的參與，為保證信息系統的有效使用，還必須建立保證財務信息準確及時傳遞的強制制度，制度應明確相關崗位職責，信息傳遞與跟蹤的方式以及財務信息傳遞的考核獎懲辦法。

三、結論

總之，“平衡型”財務管理模式為集團公司財務管理提供了一定的借鑒，但理論和實踐上還需要進一步的充實和完善，希望更多專家學者能夠關注這個問題，為中國集團公司的改革發展提供更好的參考。

第4篇：財務公司財務管理范文

關鍵詞：集團公司；財務管控；工作創新

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2015）018-000-01

一、集團公司所具有的財務管理體制

企業集團包含若干獨立的核心企業，其重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關系為基礎而產生控制與被控制關系，但它們又都是獨立的法人主體。公司特征決定了集團公司在財務上具有諸多獨特的特征，比單個企業而言，集團財務管控工作具有財務主體多元化、財務決策多層次化、母公司職能雙重化、投資領域多元化等特殊性和復雜性。集團公司特殊的財務特征也就決定了集團公司財務管理體制的復雜性。

企業集團公司的財務管理體制主要涉及母子公司之間重大財務決策權限的劃分，包括對外籌資權、投資決策權、營運資金控制權等。財務管理體制的核心在于對集權與分權的有效選擇，其常見的模式主要有三種集權、分權、集權與分權相結合的模式。企業集團在財務管控模式的選擇時，必須充分考慮不同產業、管理層次、地區的企業的不同情況，合理處理集權與分權的關系，真正調動集團各層次成員企業的積極性和創造性，保證企業集團發展規劃和經營戰略的順利實施，因此財務管控模式因行業、因企業而異。

二、某集團公司及其財務管理現狀概述

某集團公司省屬特大型國有企業，截至2014年底，該集團共擁有近60家下屬企事業單位，分布在北京、上海、廣東香港等地，在10余個國家和地區設有駐外機構。在業務上形成了以制造為核心主線，貫穿房地產、工程建設、環保水務、信息與控制、生產性現代服務業、資源礦產等六大產業板塊協調發展的產業格局。隨著近年來公司業務規模和下屬企業規模的急劇擴張，在財務管控方面也出現了不少問題，具體表現在如下幾個方面：

1.目前下屬企業財務核算基礎較為薄弱、科目設置不科學、會計政策不統一、各級合并報表編制不規范等。

2.雖然集團內部有財務公司，但是其僅僅局限于集團內部的資金拆借，而對于資金集中度管理、資金限額管理、資金預算管理、資金支付管理、運營管理等還沒有明確的規定或存在諸多需要完善的管理方面。

3.部分對外投資項目經濟效益不高，缺乏后評價機制。目前集團對外投資、重大在建項目投資事前審批比較規范，但未建立投后評價制度，導致部分對外投資經濟效益較差，無問責機制。

4.目前集團公司對下屬企業財務負責人的聘任影響力度不大，這會嚴重影響集團各項財務制度得以貫徹執行，以及其有效行使財務管理和財務監督職能的發揮。

5.目前集團預算編制存在普遍的不準確、執行不到位、考核不嚴格，這嚴重影響了預算作為集團資源分配、控制手段、績效管理重要作用的發揮。

6.目前集團財務信息化建設程度較低，基礎的會計核算軟件運用程度參差不齊，會計軟件類別種類繁多，這嚴重影響了會計信息的可比性，也為今后集團公司會計信息的統一、提取、使用等造成影響。

7.下屬企業財會基礎工作薄弱。整體而言，目前下屬企業的財務會計基礎工作較為薄弱。同時，財務部門地位低下，大部分研究所財務部門純屬事后記賬工具，完全沒有發揮財務事前、事中的監督管理職能，財務管理的理念急待加強。

三、關于集團公司財務管理模式創新的思路

根據我們對目前該集團公司及下屬企業財務現狀的了解，筆者認為，可以在財會具體業務、人員管理、管理手段、管理機制等四個部分，共計八個具體方面開展創新工作。

（一）具體財務業務方面

1.夯實財務核算基礎，為集團公司管理和決策提供準確和精細化的會計信息。建議從集團層面，分區不同業務類別或板塊，編制《會計核算操作手冊》，來規范會計核算流程和標準，清晰業務與財務的邊界，規范化財務本身的核算，使下屬企業能夠按照集團統一標準，出具可靠、可比的會計信息。

2.實施資金集中管理，提高資金的使用效率和減少資金管控風險。通過資金的集中管理， 企業集團可以實現整個集團內的資金資源整合與宏觀調配， 提高資金使用效率， 降低金融風險。資金集中管理則包括不同的模式、重點、程序等，這則需要根據不同集團的不同特點、個性化需求、達到目標等進行進一步的細化。

3.部分對外投資項目經濟效益不高，缺乏后評價機制。開展投資項目后評價，可以全面總結投資管理中的經驗教訓，并為以后改進項目管理和制定科學的投資計劃提供現實依據。

（二）人員管理方面

加強下屬企業總會的任命管理，提高集團公司的財務管控力度。 “萬事人為先”，要保證集團公司財務工作的整體效率，執行集團公司的財務相關規定和要求，就必須將下屬企業的財務負責人管理權限，特別是聘任權限納入集團財務。

（三）管理手段和工具方面

1.實施統一會計核算軟件，逐步推進財務信息化建設。財務信息化可使財務工作更加標準化，提高財務操作的時效性和準確性。可以考慮統一下屬企業的會計核算軟件，通過對會計核算信息系統的整合，為實現會計信息的規范生成、有序報告與查詢，以及為以后的會計集中核算提供系統支撐。

2.財務預算管理流于形式，管理職能有待加強。作為集團公司重要的管理工具，在重新設計企業的預算編制程序、編制標準、編制方法、對接績效等方面有很多工作可以開展。

（四）財會機制方面

1.構建企業財會自我完善機制，從機制上解決財會基礎薄弱和財務管控力度不大的問題。如何改變下屬單位財務會計基礎工作較為薄弱的現狀，避免下屬單位財會問題的監控和督促責任過多集中在集團公司總部，明確各級公司財務會計工作的監管職責，特別是形成下屬企業財會工作的自我完善機制，不僅是各集團公司財會工作的實際要求，而且是推動建設創新型財務工作的重要體現。

第5篇：財務公司財務管理范文

一、集團公司財務管理過程中面臨的各類難點問題

1.財務信息不能及時性反饋

集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區域之中，在核算方式、器具，以及財務信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結果，同時更加無法確保領導可以精確化地了解集團公司的實際經營狀況并且做出富有針對性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規劃財務信息報送時間過程中，都會將當地管理主體需求考慮進去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環節中引發沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當月經營業績、財務狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當下的具體執行狀況。

2.財務信息精準性有待提升

現階段許多數量的集團成員公司，其內部財務管理團隊都隸屬于成員公司，直接負責的對象便是成員公司的經理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確保可以集中化地思索如何提升其市場競爭實力，便會將對子公司的管理希望寄托在子公司經理人身上。而任何績效考核指標的責任人必然都是公司總經理，特別是因為市場擴張戰略大力推廣執行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業管理人員會考慮透過一些途徑進行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業技能和綜合素質等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創建過程中彼此提供的信息的精準性自然就不盡相同。如面對相同財務指標，各類成員企業沿用的演算方式必然不會統一，而相同企業在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業之間的信息，以及一類成員企業在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態之上

如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優勢獲取事務上，因此對于子公司市場趨勢的驅動效用提出愈加嚴格的規范要求，至于子公司其余層面上的發展，則未曾提出細致性的規范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰略層面上，思索如何科學妥善性地進行成員公司融資和投資活動規劃，最終其自然無法保證協調性控制各類子公司的財務管理實效。

二、新時期下集團公司各類財務管理難點的科學合理化解決方案

1.精準化認知財務管理工作

為了確保各類子公司財務預算控制活動能夠長期健康有序地進行，順勢提升集團公司整體的財務管理應用實效，集團公司領導務必要盡快構建起完善化的財務管理體系，保證在財務管理過程中科學化預測、決策、監督、考核基礎上，結合責任制具體的規范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責。

作為管理層，務必要保證深刻理解財務管理的重要意義前提下，細致化組織中心環節工作，即針對整個財務管理活動機制加以靈活性革新調試，并且推廣沿用全員財務預算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務全過程動態化監管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產經營活動中的各類財務運行細節。長期下去，便可以令集團公司持續修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學化決策提供豐富且可靠的指導性依據，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務工作中會計核算環節的重要意義。

2.全面化規劃布置預算管理事務

集團公司在正式組織財務管理事務期間，務必要竭盡全力進行預算管理工作全面化規劃布置，借此將全面預算管理能效予以最大程度地發揮。想要切實提升集團公司財務預算管理質量，還必須時刻督促預算管理和其余財務機構強化聯系，力求透過交互式監督等途徑，加快財務預算目標的貫徹進程。再就是進行健全有效的財務預算體制創建，借此逐步加大對財務預算整個過程的監督管理力度之余，將有關預算執行狀況在第一時間內向上級領導反饋，進一步令集團公司整體的經營和財務狀況得到妥善性監管。

首先，處理好前期準備工作。即確保在嚴格性秉承預設的管理準則前提下，在執行規定程序之后批準要下達的財務預算方案，并且令財務預算的簽字權限至此得到嚴格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領導，有必要在合理期限范圍內動態化檢驗認證各類子公司的轉向財務預算執行細節，進一步驗證財務預算是否得到全面性執行，如若發現執行過程中出現任何不達標的現象，則務必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務預算調試措施，其間自身不允許超預算實施或者是隨意調整既有的預算控制方案。

最后，完善化地進行事后總結。要求財務管理人員在細致化考核各類結束的工作項目前提下，將相同年度內的財務預算執行狀況、年終財務結算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認證和客觀性說明。如若其間發現超預算、和預算背離，或是不存在預算的項目，則需要盡快找出相關問題的滋生原委，并實時性規劃出相互對應的考核執行建議。

3.持續性強化資金管理的力度

第一，沿用資金的統收統支體制。就是要求集團公司在開展財務管理工作期間，將各類資金集中在一起進行協調化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調度的權力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統一收支報賬問題。

第二，創建優質化的內部銀行。內部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環節之中，需要將集團內部各類機構需求考慮進去基礎上，持續規范銀行劃的資源管理模式。

第三，設置專業化的財務結算中心。集團公司可以考慮統一調度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業銀行賬戶并督促他們在集團財務結算中心設置必要的結算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結算和信貸辦理等業務性內容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴密化監控。

第四，集團公司應持續強化和銀行的合作力度，進一步加快企業財務公司和集團公司結算中心職能的結合進程，透過該類資金管控途徑，進一步彰顯出商業銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結構，換句話說，就是同時屬于企業和金融機構的分支，從而擴大對應的業務范疇。

第6篇：財務公司財務管理范文

關鍵詞：投資集團；財務管理；實施方案

據資料表明，投資公司的定義如下“投資公司，是指匯集眾多資金并依據投資目標進行合理組合的一種企業組織，包括信托投資公司、財務公司、投資銀行、基金公司、商業銀行和保險公司的投資部門等金融機構，也包括涉足產權投資和證券投資的各類企業。”加強投資集團的財務管理具有重要作用，原因在于我國對外開放的幾十年中，國民經濟迅速發展，投資企業數量也日益增長，帶動經濟鏈條的持續運行，現如今的投資公司成為了經濟運行中的重要中間體，集團的正常運作與發展對整體經濟總值的增長、市場經濟的活躍以及國家稅收的增長有著重要作用，但由于企業自身的局限性，內部管理體制的不完善和不成熟，導致其在發展壯大的同時，體系上存在許多發展問題。

一、投資公司的資金管理體系中存在的問題

投資公司隨著經濟的高速增長而得到快速發展，但在快速發展的歷程中也遇到了許多現實障礙，提高投資企業的資金管理水平，首先要明確投資公司的性質和職能，從資金管理入手進行制度改良。下文對在投資公司在財務管理方面，存在許多不合理管理現象與制度制定問題進行簡要闡述。

1.1財務信息處理能力弱

目前投資公司對財務信息主要處理方式之一就是進行財務報表的收集，但財務報表的收集需要經過層層部門的上交審批，最后確認后實施，這種程序直接造成了信息的滯后，使公司無法及時了解實時的財務狀況，這種落后的管理模式對投資公司來說，是潛在的發展障礙，因為信息的滯后會造成接受消息的不準確，決策失誤直接造成了財務風險，不僅影響了投資公司的具體決策的實施方案，也降低了被投資公司的監管力度和及時指導。信息是重要的傳遞載體，牢牢把握好這一信息渠道的暢通性，才能使公司的管理得以正常運作，高效發揮信息作用，才能使得公司的財務管理水平高效提升。

1.2財務部門內部管理控制能力不足

企業財務部門的控制力是區分不同投資公司強弱的軟性指標。投資公司如果對投出的資金缺乏監管力度，沒有專門設立的部門進行跟蹤調查，切實落實好任務，就不能全面地反映出項目信息和資金運作的實際狀況，不利于被投資單位的進一步了解和情況的把握，造成投資風險，也不利于投資公司資金高效使用的實現，長期的管理弱化問題必然造成公司的決策失誤，使公司財務管理無法正常運作，明顯不利于投資公司的長遠發展。

1.3管理制度不完善

部分企業不重視管理制度的建立，要知道，一個完善的管理制度體系是一個部門能否高效運作的首要條件之一，管理制度的不合理實施導致資金管理水平落后，直接阻礙了企業的發展。公司的管理部門要具體細化出多個負責人員，使得管理權力相互制約，使內部的任務明確，制度可行。設置合理的管理制度，強化監督管理，制定績效考核制度，完善好企業的財務管理制度，才能使得投資企業高效運作。

二、投資管理的有效方法

2.1財務人員的招聘

進行人員招聘前要明確投資公司的性質和職能，思考好公司的發展前景，再針對必要的工作進行職位分析，比如，財務人員的素質是保障投資公司利益的關鍵，所以對財務人員要嚴格篩選。對品格方面，需要財務人員誠實、有責任心，對專業方面，需要其通過注冊會計師考試，有多年的財務工作經驗。

企業也應當及時培養一些后備的財務管理人員，即通過培養成為財務管理人員，后續可以作為向被投資企業派出的財務經理的后備人選。

提高財務人員的應職要求，確保人才招收的質量，進行專業化人才的吸納，避免招收工作的盲目性。企業也必須重視人才培養，通過對人才規劃能使企業內部結構得以穩定發展，對實現企業資源效益最大化有重要作用，提高公司的決策判斷力，提高投資公司的監管力度和指導力度。

2.2財務培訓作用

定期財務培訓 提高專業素養，具有應變能力的職員能清晰把握企業經營的走向趨勢，當市場發生變化時，提出適宜的執行策略，提高公司運行的穩定性，為企業帶來高效的利益。

2.3建立與完善企業的激勵制度

建立與完善企業的激勵制度，可以起到吸引人才和保留人才的作用，在激勵技巧中考慮到員工的實際需求，通過目標的實踐完成，給予一定的物質激勵或事業激勵，真正落實好實施工作，增加員工的歸屬感，從而使企業人才得到自我滿足，進一步為企業做實事，提高公司運作的高效性。

2.4建立財務評價指標體系

通過建立財務評價指標體系，可以進一步加強對投資公司的績效考評工作。投資公司的經營業績，可以反映了該公司的經營能力與運營前景。確保加強對投資公司的管理工作實在刻不容緩，特別對建立健全對企業的績效考評制度要保持關注。

2.5完善財務管理體系

企業應分劃出會計部門、財務部門和獨立的審計部門，部門之間的權力均衡，相互制約監督，通過對會計和財務的分劃，才可以分清具體職責。財務部門人員合理運作資金運轉，負責公司的融資、資金分配管理，參與公司資金的核算；審計部門人員對行業投資項目進行財務分析，提供財務分析報告，通過審核公司的預算并起到監控的作用，及時發現問題。

三、財務管理能力提高的實踐性措施

經濟發展具有不確定性，投資企業需要及時更新信息，調整政策。

投資公司可以建立企業財務數據庫，利用公司的企業電子財務數據庫實現對財務狀況的動態管理及監控。比如，“投資公司通過建立計算機網絡系統，幫助所投項目企業實現財務與業務的協同及遠程報表、報賬、查賬、審計等工作，實現動態會計核算與在線財務管理。”

由于系統支持電子貨幣，從而改變了財務信息的獲取渠道和利用的方式。將所有被投資企業的財務信息都集中在計算機網絡上，形成財務數據庫，可以盡快并且準確掌握各企業的經營情況，及時發現存在的問題，得到解決，使企業得以正常運作。

而且根據對各被投資企業的控股程度和各企業的實際財務會計管理水平，投資公司可以實行網絡式管理，信息的交叉聯系使接收面擴大化，保證了對投資企業的動態全面了解。在財務管理具體實踐中，分別采用專業化的措施，通過向被投資企業委派財務人員，控制或掌握其財務活動，從而更全面的掌握被投資企業真實的財務狀況，進而杜絕會計作假行為，為投資公司的重大決策提供財務保障，降低財務風險，便于投資公司利益最大化目標的實現。

結語：各種投資公司的管理環境不同，隨著經濟環境的不斷變化，應制定出不同的財務管理方案使企業的管理短處得以改進。用科學發展觀的理念，指導投資公司的財務管理工作，及時獲取必要的被投資公司的財務信息和有效的資料，使企業管理體系中的財務管理能力從根本上得到提高，才能協調好整體的運營模式，并承受住變化莫測的經濟時代沖擊。（作者單位：唐山曹妃甸發展投資集團有限公司）

參考文獻：

[1]張磊. 加強企業財務管理規范化研究[J]. 企業研究. 2011（06）

[2]蔣滿蘭. 加強企業財務管理的幾點思考[J]. 現代經濟信息. 2011（04）

[3]陳海英. 加強企業財務管理的若干建議[J]. 商業文化（下半月）. 2011（04）

第7篇：財務公司財務管理范文

摘 要 我國物業管理在城市房地產綜合開發和住房制度改革背景下，通過實行住宅商品化制度而逐漸發展起來，隨著物業管理在我國發展和大量物業管理企業的成立，會計在物業管理企業的管理活動中也扮演著越來越重要的角色。如能做好物業公司的財務管理，不僅能簡化財務核算體系，而且能提高工作效率。本文將針對物業公司的會計核算及帳務處理方式進行剖析，旨在提高物業管理企業的財務管理活動。

關健詞 物業公司 財務 管理

物業管理企業主要從事的是房地產的售后服務和管理，因此其會計制度執行的是《施工、房地產開發企業會計制度》，其核算方式需結合《物業管理企業財務管理規定》、《物業管理企業會計核算補充規定（試行）》等文件精神，并聯系自身的特點，科學地進行財務管理組織設計，并熟練運用財務管理技巧，制訂出切合公司實際的財務管理方式，確保物業管理活動的正常進行。

由于物業管理企業需要對若干個物業項目提供管理和服務，因此它有別于一般企業的財務管理。從目前物業管理項目機構財務管理的現狀看，主要分為“獨立核算”和“非獨立核算”兩種方式。

“獨立核算”是在項目機構設置財務部或專職會計和出納，單獨設置財務帳套，物業管理企業對其財務權限給予一定的限制; 而“非獨立核算”是物業管理企業把各項目管理單位的會計核算集中至企業，在統一的財務帳套下，按物業管理項目進行分別核算。

獨立核算，其優點是能獨立反映該項目在物業服務過程中的各項經濟活動，但其缺點是不能及時反映整個物業管理企業的經濟活動，需要通過多個財務帳套，并進行相關的數據處理、合并才能實現。

“非獨立核算”，企業只需設置一個財務帳套，在一級會計科目下設置二級會計科目，并添以輔助核算功能，輔助核算按服務項目分別設置。這樣，通過一級會計科目便能及時、準確地反映整個企業的經濟活動，通過二級會計科目則能獨立反映各個項目的經濟活動，即簡化了核算方式、又實現了對企業財務的集中管理。因此對物業管理企業來說，選擇合適的財務管理方式顯得尤為重要。

根據物業的服務形式，物業服務可分為包干制和酬金制兩種形式。根據《物業服務收費管理辦法》規定：“包干制是由業主向物業服務企業支付固定物業服務費用，盈余或虧損均由物業管理企業享有或者承擔的物業服務計費方式”。“酬金制是指在預收的物業服務資金中按約定比例或者約定數額提取酬金支付給物業管理企業，其余全部用于物業服務合同的約定支出，結余或者不足均由業主享有或者承擔的物業服務計費方式。”

針對上述兩種服務形式，物業公司的財務管理方式該如何選擇呢？

毫無疑問，包干制下盈余或虧損均由物業管理企業享有或承擔，那么企業的經濟效益與其管理服務、成本控制、經營運作能力緊密相關，物業管理企業作為一個獨立的企業法人，就應本著“自主經營、自負盈虧”的原則，挖掘管理潛力，通過科學的管理運營實現服務質量和經營效益的同步增長，因此物業公司的財務管理方式應該是選擇“非獨立核算”，把各項目的財務核算集中至企業，即減少了獨立核算的復雜性，又減少了在項目機構設置財務部或專職會計和出納員的運行成本。

對于酬金制項目而言，由于物業公司是以約定的酬金作為企業利潤，其收支結余或不足均由全體業主享有或承擔，物業項目設置財務部，對企業的利潤似乎并沒有影響，而且還能體現酬金制項目帳務的獨立性。但從以業主利益及企業的經營效益上考慮，實行“非獨立核算”，即維護了業主的利益，也減輕了企業財務工作的復雜性與繁鎖性。

那么如何在物業公司的一個財務帳套中準確地反映酬金制項目的財務狀況以及編制相應的會計報表呢？

由于酬金制是代業主進行有關的物業服務費收支，對物業公司而言是代收代付款，但通過代收代付款方式來核算酬金制項目，即不能準確反映企業的經營規模，也不能正確反映收入與稅金的配比關系，另外由于酬金制項目的盈余或虧損由業主享有或承擔，不屬于物業公司，因此對于酬金制項目的核算，與包干制有相近的地方，也有所不同 。不同之處是需設置會計科目“經營成本-酬金制項目盈余虧損調整”、“其它應付款- 酬金制項目-收支結余”來實現酬金制下的項目核算。當企業確認酬金制項目收入時，借記“銀行存款-酬金制項目”，貸記“主營業務收入-酬金制項目”，發生經營費用支出時，借記“經營成本”，貸記“銀行存款-酬金制項目”。期末，根據合同約定，提取約定酬金，為了能正確反映物業公司與業主方各自所承擔的稅收，需要進行相應的帳務處理，借記“主營業務收入-酬金制項目，貸記“主營業務收入-公司總部”，同時根據酬金制項目“收入（已扣除酬金）-成本-稅金=余額”的原則，調整“經營成本-酬金制項目盈余虧損調整”，結余或不足部分轉入“其它應付款-酬金制項目-收支結余”。“其它應付款-酬金制項目-收支結余”貸方余額反映酬金制下的收支盈余，借方余額反映酬金制下的收支虧損。

對于酬金制項目，是否需要單獨設置銀行存款帳戶，以此來保證該項目資金的專款專用？從物業公司角度出發，由于物業服務企業是一個規模化、規范化的企業，除人員工資及社保、各類能耗費需要按時支付與繳納外，為了降低采購成本，企業物品往往也是集中采購，因此難免會出現各個項目墊付資金的情況。如果單獨設置專戶，企業財務就需要根據各酬金項目的資金使用情況，經常在銀行之間做劃款工作，工作量大不說，也容易出錯。為了解決上述問題，可以在現金、銀行存款下設置酬金制虛擬帳戶，以此來達到酬金制項目設置專戶銀行的目的，同時也為企業編制完善的酬金制會計報表提供了可靠的依據。

參考文獻：

第8篇：財務公司財務管理范文

雖然隨著證監會、投資都對上市公司財務管理提出了越來越高的要求，上市公司財務管理在近幾年也在不斷地發展和完善，但現階段也存在不少問題。

（一）風險意識薄弱，內控制度不完善企業在日常經營過程中往往為了眼前利益一味地追求銷售、利潤，而對可能產生的各種風險往往會忽略，如法律風險、財務風險、市場風險、行業風險、投資風險等。這些風險的產生往往會把經營產生的績效付諸東流，所以上市公司在風險出現之前能否意識到它的存在并且規避它，是目前面臨的一個重要問題。而對風險防患與否，與公司的內部控制制度是否完善分不開。一套規范有效的內部控制制度，將會使公司的風險消滅在萌芽狀態。然而我國很多上市公司內控制度不完善，缺乏獨立的內部審計制度。雖然已把上市公司的內控報告納入年報披露范圍內，但大多停留于形式，不能起到實質性的風險控制，做到防范于未然。

（二）全面預算管理欠缺目前大部分上市公司在預算的重視程度、全員參與度、預算編制的科學性、預算流程與業務流程的相關性、預算的執行和控制、預算差異的追蹤與分析以及預算與績效掛鉤考核方面存在不少欠缺，大多是拍腦袋管理，做到哪里算到哪里，導致公司目標不夠清晰，即使有清晰的目標，在執行過程中也會出現偏差太大，以致完不成預定目標。

（三）投資缺乏經驗，事先評估不夠上市公司對外投資不管是全資還是合資，不乏失敗的例子。由于缺乏對行業、合作者、國外投資貿易環境的了解，致使投資半路夭折，嚴重的給公司造成重大損失。主要是投資前的盡職調查及風險評估不夠產生的盲目投資。

（四）財務管理機制有待完善財務管理機制是上市公司財務管理的一項重要內容，但一些上市公司的股東大會沒有有效發揮職責，上市公司真正控制者是經營管理者而非公司股東。，董事會沒有獨立于股東，獨立董事沒有發揮應有的監督作用，董事會和經理人身份重疊，公司的內部人控制現象比較嚴重。由于機制不完善，導致大股東在自己獲利的同時損害了大多數中小股東的利益。財務人員在進行預測、分析財務風險時沒有相應的標準，使得財務決策缺乏科學性。

（五）財務信息披露存在缺陷與其他公司比較，上市公司財務信息披露相對透明、充分，但也存在很多問題。上市公司為了達到自身目的，不顧法律法規，對財務報表、關聯方交易、招股說明書等出具虛假報告，操縱會計信息，混淆視聽，迷惑市場，使投資者做出錯誤決策，也損害了上市公司自身的形象。

二、加強上市公司財務管理的對策建議

上市公司作為公眾企業，其財務管理的諸多問題既損害了廣大投資者的利益，也使上市公司本身的誠信大打折扣，并且擾亂了我國資本市場的良性發展。針對上市公司財務管理存在的問題，建議從以下方面采取措施，以加強上市公司財務管理。

（一）完善財務管理機制要完善上市公司財務管理機制，必須建立完善的財務管理結構。科學劃分財權，使財務決策權、執行權、監督權合理劃分，做到重大事項需要董事會全體成員決策，一般事項則由經營班子或經理人決定。股東大會、董事會、監事會和經營層都各司其職，相互制衡，最大程度地降低公司風險。

（二）加強全面預算管理，提高財務分析質量全面預算管理是公司的一種戰略管理，長到幾年、幾十年的戰略目標，短到一年內的預算管理。全面預算管理是指預算編制時對企業內部各部門的各種財務、非財務資源進行目標設定、控制、考核，包括收入、成本、利潤甚至企業的行業地位等，以便完成既定的經營目標。全面預算管理是在預算管理委員會的領導下以全員參與的方式進行的，將企業的目標分解為可執行的、量化的各項預算指標，自上而下、自下而上，反復多次調整修改，將企業預算指標落實到各個市場、研發和其他各部門，將預算指標完成情況與員工的績效管理掛鉤，以確保公司短期、長期目標的實現。結合預算管理，財務分析報告必須針對具體內容進行跟蹤分析，及時總結經驗、吸取教訓。財務分析報告要充分體現企業經營中有沒有達到預定的目標，及時糾正偏離的方向，回到預定的正確的軌道上來。

（三）規范財務信息披露機制，提高財務信息質量現階段上市公司的財務信息披露暴露出諸多不足之處，財務管理必須建立有效的機制來保證財務信息披露的準確。在會計核算過程中，要嚴格遵循新會計準則要求，并制訂高標準的財務質量體系，經此來衡量核算過程是否合理，統計結果是否正確，分析報告是否詳細。規范嚴謹的財務管理工作，不僅能為風險防范提供強有力的指導，還能對財務穩健提供強大的后盾，能切實提高上市公司資產的質量，提升上市公司財務管理的能力。提高上市公司財務信息質量，能更好地保護投資者的利益，也使上市公司誠信度得到認可。

第9篇：財務公司財務管理范文

（一）欠缺財務管理發展意識

在新時期，我國部分供電企業的管理者、財務人員并沒深刻意識到財務管理在企業發展中的突出作用，尤其是主要管理欠缺專門的財務管理意識，多數供電企業的財務工作僅限于傳統管理工作上，沒有擬定相關專業的財務制度與報表機制，導致公司的財務管理滯后于公司發展步伐。

（二）財務管理目標不健全

企業資本是由財務和知識等兩種主要資本形式，再加上我國長期以來都是以多種經濟共同發展為主的經濟制度，這在一定程度上要求企業在重視自身的主體經濟時，應避免盲目追求利益最大化。供電公司財務管理的目標就是持續增加企業資本與價值為主，然而在現實操作中多數企業都將利益最大化作為電力企業財務的管理目標，這與企業可持續發展是不符的。

（三）財務控制不到位

目前，供電企業發展過程中普遍存在行業壟斷、政企不分以及效率不高等問題，特別是一些歷史問題嚴重阻礙了企業管理制度的健全和發展，尤其是財務控制存在明顯不到位現象。因此，有效提高對企業財務控制機制，科學理順供電公司內部財務制度，對強化企業的自制能力和預防運營風險具有重要意義。

（四）財務風險意識缺失

一直以來，供電公司主要任務是組建電力運營網絡，為社會經濟的快速、穩定發展提供最可靠的能源保障。正因為行業的特殊性，國家對電力等相關國民經濟命脈的行業實行壟斷經營，同時也決定了供電公司的發展深受國家宏觀調控政策的影響，這也是導致供電公司欠缺相關風險防御措施的主要因素。目前，電力行業的改革在漸漸增進，伴隨著市場競爭的提升，供電公司財管管理制度也將面臨極大的風險與競爭，但很多供電公司在對未來發展趨勢進行審視后財務風險防范意識與能力也沒有獲得顯著提高，財務風險管理制度依然十分匱乏，因此，電力企業想要得到持續性發展務必要解決財務風險意識缺失問題。

二、完善供電公司財務管理分析模式

一是在財務管理分析系統中，可將公司內部的財務指標按分層次分析，另外還可結合有聯系的財務指標，最后對公司財務指標進行綜合分析；但需要注意的是，相關工作人員要對每種財務指標的變化與標準進行熟悉掌握，才能更好的將供電財務指標反映出來的情況進行處理。二是供電工作財務報表分析中，可運用相關分析軟件對報表進行分析；在報表分析過程中，還需針對少許部分報表展開系統性分析，這樣可了解到財務管理分析中關于企業發展的實際情況。總而言之，盡量站著多個角度、運用多種手段對財務報表進行分析，只有這樣才能準確判斷供電公司中的財務真實情況。三是供電公司財務管理分析應順應企業發展要求，構建一個新的分析方案，也就是綜合方案分析。在財務管理分析中，可以將部分財務指標（如：經營狀況、收治情況、效益分析、等）進行綜合方案分析，同時充分結合公司的實際情況，以此來有效開展供電公司財務管理分析工作。

三、創新供電公司財務管理分析措施

（一）建立科學的財務報表分析方法

供電公司財務分析的主要內容是建立一個科學的財務報表分析方法。在企業財務分析中，靈活運用定量、定性分析基礎上構建一套系統性的、完整的、科學的財務分析方法。將財務分析中的定量、定性分析結合起來，將定量分析中的結果與一些不可計量的因素進行綜合分析，以此來綜合判斷、修正誤差，有利于促進定量分析結果符合實際，例如：將比率分析、趨勢分析結合使用，可提升企業資金運用的合理性，改善財務控制不到位問題。

（二）財務管理相關比例的分析

1.財務償債能力分析。首先要通過對其流動、非流動和速動資產進行深入了解后，進行對比。與此同時，還可采取先關的指標核算對流動資金的比例和速動資產的實際值進行對比，準確的反映出供電公司短期財務的補償能力。

2.財務盈利能力分析。財務盈利主要指的是將其中某個經濟活動的經濟費用與收益的比例要熟悉掌握和對照，將供電公司的投入與產出實際管理情況真實反映出來。例如：將供電公司的銷售電量的收入、成本以及凈收利潤等總金額進行對照分析，然后在將供電公司處理利潤和總資產投資的報酬等準確提供出來。

3.供電公司發展能力分析。將供電公司發展的能力進行了解后，其主要是通過對當前的銷售和上個季度相對比，并且在其中獲得相應結果，最后得出銷售增長率和凈利潤等相關指標，這些得出的指標均能反映出供電公司的市場發展潛力。

4.供電公司發展趨勢的分析。把供電公司連續時間段的擦無指標進行對照研究，當做當前發展的趨勢。通過對供電公司發展的趨勢進行分析后，得出整個公司相關指標的變動情況、幅度和變動數額等實際情況，使供電公司的財務運行情況和生產情況能清晰的反映出來。與此同時，實際分析對照過程中，可以根據引起供電公司變化的原因、性質等指標對公司的發展前景進行預測。除此之外，供電公司發展的趨勢還可以將其應用到財務管理當中，例如：公司的售電量、電價以及公司售電總收入等發展趨勢對未來就那些預測分析。

四、結語