戰略導向下公司全面預算管理體系淺析

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摘要：在現代公司的經營和發展過程中，離不開全面預算體系的實施，而全面預算的具體開展過程中需要依賴戰略的指引。本文針對戰略導向下的全面預算管理，首先簡要介紹了戰略和全面預算之間的關系，以及實施戰略導向全面預算管理的重要性，其次分析了當前一些公司在全面預算工作中出現的問題，最后就戰略導向下的全面預算工作實施，提出了幾點建議措施。

關鍵詞：戰略導向；平衡計分卡；預算績效

引言

全面預算作為現代公司綜合性系統性的管理工具，通過預算管控的方式將公司內部的資源與經營活動進行緊密的連接，進而圍繞著戰略發展規劃的分解落實，以及業務經營計劃的順利實施，通過預算對公司經營活動進行資源調配，對財務進行規劃約束和控制，以預算目標的實現來推動經營目標實現，直至達成戰略目標。然而，不少公司在全面預算的具體推進實施過程中仍然存在著不少的問題，尤其是戰略導向性不足的問題比較明顯，預算管控過程中全面性不足、覆蓋范圍以及延展深度不足，影響了預算管理的實際效果。因此，要求公司必須對全面預算體系進行完善，構建基于戰略導向的全面預算管理模式，進而充分發揮預算的作用，促進公司戰略和經營目標的實現。

一、戰略與全面預算之間的關系分析

公司戰略主要是指公司為了增強自身的綜合競爭力以及持續發展能力，而結合公司所在的行業領域、內外部市場環境情況等制定的長期發展規劃，在內容方面包括了公司未來一段時間內的發展方向、發展目標、發展路徑等，在戰略的構成要素方面包括了公司的經營范圍、資源配置、競爭優勢以及協調作用等一系列的內容。全面預算管理則是公司為了對經營發展過程中的生產、經營、籌資以及投資等營運活動所開展的一系列的計劃、控制以及管理活動，重點是通過經營、財務以及資本三大類預算的實施，進一步規范公司的經營管理活動，增強公司的管控力度，提高公司的綜合管理水平，最終推動公司價值增值目標的實現。公司的戰略管理和預算管理之間有著非常緊密的聯系，戰略是公司全面預算實施的重要指引，而預算則是確保戰略落地的重要手段，兩者關系主要表現為：首先，戰略是整個全面預算開展的起點。戰略管理是公司基于強化自身的競爭優勢，促進自身實現長遠持續發展所制定的發展規劃，也是所有經營活動以及管理工作開展的主要方向。公司的全面預算開展實施同樣需要戰略作為指引，按照戰略發展的需要對公司內部有限的資源進行相應的配置，因而戰略管理是全面預算工作的重要基礎。其次，全面預算是確保戰略有效落實的關鍵。全面預算管理是一項非常重要的戰略管理工具，通過開展全面預算，可以對公司內部有限的資源尤其是財務資源進行合理的調配，并對公司各類經濟活動以及管理活動進行全過程的動態控制，進而通過全面預算的評價分析以及反饋，及時發現公司在戰略執行中存在的制約因素，為公司戰略管理決策提供重要依據。最后，戰略管理與全面預算之間可以實現有效對接調整。在現代公司管理體系中，可以采取平衡計分卡對公司的戰略管理以及全面預算進行有效的對接，通過在財務維度、客戶維度、內部流程維度以及學習成長維度等方面完善內容和架構，將公司的戰略目標在預算層面進行分解，并進一步解決預算組織松散的問題，實現戰略管理和預算管控的良好銜接。

二、實施戰略導向全面預算管理的重要性分析

（一）可以有效保障公司戰略發展目標的順利實現

公司的戰略主要是由公司的管理層對自身的發展狀況在經過宏觀把握后所制定的經營規劃，在平衡公司短期收益目標的基礎上來實現長遠可持續發展。基于戰略導向下完善全面預算管理，以戰略管理為起點編制公司的預算計劃，并通過預算指標的具體落實，促進公司完善自身管理體系以確保運營狀況和公司戰略目標的一致性，并將預算管理貫穿公司運營整體過程中，進而促進公司戰略發展目標的順利實現。

（二）可以對公司內部的資源要素進行科學的整合利用

戰略導向下的全面預算管理，可以從公司整體層面來對自身發展戰略進行梳理，并對內部的經營運轉等各個環節進行相應的控制管理，通過在公司內部明確預算管理責任以及制定績效指標、評估標準等，對公司內部的業務、信息、資金以及人力、物力等資源要素進行統籌規劃以及合理配置，進而提升公司內部各類資源的利用效率，有效的控制公司經營成本，推動公司的可持續發展。

（三）可以強化公司內部績效評價體系的作用發揮

全面預算管理體系中，非常重要的一環就是績效考評環節，通過將預算目標的績效分解以及關鍵業績指標的設置管理，以及有關財務和非財務指標的綜合運用等，可以對公司內部各個部門以及員工的業務指標完成情況以及完成質量進行衡量分析，進而促進在公司內部形成完善的考評體系，增強公司經營發展的內生動力。

三、戰略導向下公司全面預算管理存在的主要問題分析

（一）公司的發展戰略與預算指標未能實現充分的融合

雖然一些公司建立了基于戰略導向的全面預算管理體系，但是具體到公司內部的預算指標分解落實方面，全面預算指標仍然主要是側重于各類財務指標，而對于非財務指標及其對戰略發展的影響關注不足，公司的發展戰略和全面預算之間還未能形成系統的融合對接，導致整個全面預算體系缺乏戰略導向，預算計劃中未能充分體現公司的發展戰略因而難以推動公司戰略目標的實現。

（二）公司的全面預算組織管理體系不完善

當前一些公司在全面預算管理中出現各種問題，與自身的組織管理體系不完善有著較大的關系，有的公司沒有單獨設立組織管理機構，戰略管理由公司的決策層牽頭制定，全面預算由財務部門牽頭，而預算管理委員會設置不夠健全完善，難以真正有效發揮作用，造成了全面預算計劃在內部實施過程中得不到業務部門以及各預算責任主體的有效配合，全面預算管理責任落實還不到位，因而直接影響了全面預算管理的實際效果。

（三）全面預算的編制不夠精細科學

不少公司在全面預算管理方面普遍存在著預算計劃編制不夠科學合理的問題，有的仍主要是局限于傳統增量預算編制的方式方法，缺少對于公司經營發展內外部環境的綜合分析，在預算的具體編制過程中仍然是過分依賴于歷史數據，而沒有充分考慮公司的戰略發展目標。尤其是預算項目不夠細致，預算數據較為含糊，整體預算計劃缺乏長期的指導性，也未能體現公司的發展戰略，導致預算計劃過于僵化，預算計劃和實際執行之間的偏差較大，預算計劃在公司的經營發展過程中難以得到有效的貫徹執行。

（四）公司的全面預算工作流程存在較多問題

全面預算工作的系統性專業性非常強，但是當前不少公司在全面預算的實施程序以及操作流程中還存在著不少的問題，有的全面預算編制程序不合理，在預算具體編制過程中缺乏上下之間的良好溝通，有的全面預算的執行管控力度不足，預算審批控制不夠嚴格，對預算執行缺乏動態的掌握而難以應對復雜環境變化，對于預算的實際執行情況掌握也不夠及時，有的預算調整存在著隨意性的問題，預算的嚴肅性不足，進而導致預算目標難以實現。

（五）公司的全面預算評價與考核不夠完善

促進全面預算的順利實施，推動公司戰略發展規劃的實現，需要強化對全面預算的考核評價，但是當前有的公司全面預算的考核評價指標較為單一，普遍存在著重財務而輕管理的問題，全面預算的考核評價一定程度上流于形式，難以對全面預算的實際績效及其對戰略實現促進作用進行準確地掌握。

四、戰略導向下公司全面預算工作體系構建研究

（一）科學的選擇公司戰略和全面預算管理銜接工具

基于戰略導向下完善公司的全面預算管理，應該注重強化戰略管理和全面預算管理之間的串聯，現階段在公司經營管理中較為常用的主要是依托平衡計分卡，從財務、客戶、內部經營以及學習成長四個維度實現戰略管理和全面預算之間的銜接。其中，客戶維度主要是以客戶為中心，內部經營維度則主要是以內部業務為中心，學習成長維度則是立足于提升公司的創新能力，財務維度則是學習、客戶以及內部經營維度的出發點與回歸點。公司在具體的戰略管理和預算控制活動開展過程中，應該將公司的戰略通過平衡計分卡轉化為四個維度方面的具體指標數據，以保證公司的戰略充分融入全面預算管理體系之中。

（二）基于戰略導向優化公司全面預算組織體系的構建

對于全面預算組織體系的構建，可以結合公司的實際情況，從戰略層次、工作層次、執行層次上進行全面預算組織體系的設置。在戰略層次，主要是公司的戰略制定以及決策機構，公司的董事會負責公司戰略目標和經營目標的決定，并成立公司的預算委員會，統籌負責公司全面預算工作的開展實施。在工作層次，主要是合理設置預算執行機構以及日常管理機構，預算執行機構重點負責預算目標的制定，對預算指標進行分解，對預算調整項目進行審批；預算日常管理機構，主要是由公司的財務以及內控機構，做好公司預算的編制實施、分析控制以及考核。在執行層次，重點是落實公司各個參與部門的預算工作責任，對其預算任務完成情況開展績效考核，確保預算目標得到有效的分解和落實。

（三）構建基于戰略導向的公司全面預算目標體系

在全面預算目標體系的確定方面，首先，應該進行公司的內外部環境分析，對公司所面臨的政治、經濟、社會、文化以及技術環境等進行科學分析，按照公司的發展前景以及戰略定位等，合理地制定戰略目標以及發展規劃，并進一步采取平衡計分卡的方式進行發展戰略的分解。其次，應該基于平衡計分卡進行預算指標體系的設計，對于財務維度主要是根據財務報表來選擇凈利潤增長率、銷售收入的增長率、銷售利潤率等指標，以及固定資產周轉率、成本降低率等指標；對于客戶維度主要是結合財務數據和管理數據，選擇市場份額增長率、新顧客增加率、準時交貨率、投訴率以及退貨率等指標；對于內部流程維度主要是根據財務數據、行業數據以及管理會計數據選擇業務流程順暢程度、產品的合格率以及增長率、產品開發率等指標；對于學習與成長維度，主要是從人力資源以及財務數據選擇培訓次數、離職率、員工滿意度以及人均產出等指標。在預算指標的選擇應用方面，應該注重財務指標以及非財務指標的有機結合，提升指標的全面性，更好的反映公司的戰略計劃及執行情況。

（四）改進基于戰略導向的全面預算編制

對于全面預算的編制，首先應該科學確定全面預算工作流程，采取上下結合的方式，根據公司董事會的戰略目標和經營目標，進行預算目標的分解，由財務部門進行預算的編制，組織各預算責任中心按照所下達的預算草案來開展預算編制，并經由財務部門審核以及預算管理委員會審批后作為預算計劃。在全面預算編制方法的具體應用過程中，應該注重滾動預算的應用，并堅持零基預算與增量預算、彈性預算相結合的預算編制方法提高預算編制的準確性。在預算的內容上，銷售預算可以采取滾動預算的編織方式，生產成本預算應該基于直接材料、人工、制造等費用進行編制，采購預算應該基于預計產量、原材料采購數量以及人工、運雜、倉儲等費用變化，重點提高全面預算編制的精細化水平，確保預算指標設定的科學合理。

（五）加大基于戰略導向的全面預算執行管控力度

在全面預算的具體執行方面，應該堅持全面預算的剛性與柔性的統一結合，對于公司的業務招待、會議、折舊攤銷等費用預算應該嚴格執行剛性預算，對于研發、運維、環保等預算費用應該采取柔性預算控制，在相應百分比內可以上下浮動。在全面預算的具體執行過程中，應該采取事前、事中以及事后的控制方式，在事前控制方面，應該對相應的經營活動進行分析，是否在規定預算范圍內以及是否符合預算規定標準；在事中控制方面，應該重點分析預算執行過程中出現的差異幅度并分析差異原因，對出現的差異問題應該強化預算的執行控制力度；在事后控制方面，主要是對預算具體執行情況進行分析，促進全面預算目標的順利實現。

（六）構建基于戰略的系統科學的全面預算的考評分析體系

在全面預算考評體系的設計方面，應該堅持目標性、可控性以及分級考評的原則，按照平衡計分卡所建立的預算指標，對公司的關鍵業績指標等采取KPI等方式進行考核，準確地掌握全面預算的實際執行情況，同時應該針對預算考評情況落實預算考評激勵機制，把預算執行情況與業務部門的績效管理充分結合起來，進一步強化全面預算管理的導向性，確保公司全面預算目標和戰略發展目標的順利實現。

（七）充分利用數字化的技術來提升全面預算管理的水平，實現對戰略實施的全方位把控

全面預算管理體系的搭建，離不開信息化、數字化、智能化等技術的應用，通過全面預算管理系統將公司各業務系統聯通起來，實現對戰略目標和經營目標的推演、分解，并通過智能化的方式進行自動跟蹤、問題警示、行動糾偏、及時獎懲，使公司的經營活動始終圍繞戰略目標進行，實現對戰略的全面把控。五、結語基于戰略導向對現代公司的全面預算體系進行完善，應該準確的確定基于戰略導向的全面預算工作目標，完善全面預算體系的實施環境，綜合運用平衡計分卡等開展預算的編制，完善預算的執行以及考核力度，進而提高全面預算管控的系統性科學性，促進全面預算目標的順利實現。

參考文獻

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作者:緱澤順 單位:深圳市共進電子股份有限公司