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公立醫(yī)院加強預(yù)算管理分析

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公立醫(yī)院加強預(yù)算管理分析

摘要:公立醫(yī)院實現(xiàn)全面預(yù)算管理,不僅能使其科學(xué)的規(guī)劃各月份收入來源,相對應(yīng)安排支出。更重要的是使醫(yī)院能從長遠期限考慮公立醫(yī)院的經(jīng)營管理方針,增強公立醫(yī)院的競爭力和綜合實力。本文主要剖析公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理過程中遇到的問題,存在的困難。同時結(jié)合公立醫(yī)院的現(xiàn)實環(huán)境,提出實施全面預(yù)算管理的改進意見,就全面預(yù)算管理的組織與實施進行深入探討。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;公立醫(yī)院;收入;支出;經(jīng)營管理

一、公立醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問題

(一)預(yù)算管理的組成部分不完整

全面預(yù)算管理要求公立醫(yī)院不僅需要編制業(yè)務(wù)預(yù)算,還要編制資本支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算,應(yīng)將全院各項支出均納入預(yù)算管理范疇,如人員支出、日常公用支出,設(shè)備類:醫(yī)療設(shè)備、辦公設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、空調(diào)設(shè)備等;工程類:房屋修繕、電子安裝、信息技術(shù)、消防工程等;家具、服裝、印刷、物業(yè)管理、維修(保)、辦公用品等。但目前存在的情況是大多數(shù)公立醫(yī)院僅編制業(yè)務(wù)預(yù)算,而把資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算忽略掉了。此類預(yù)算的不足是僅反映了醫(yī)院的收入總量和結(jié)構(gòu),比如門診收入、住院收入、藥品收入等數(shù)量和結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的成本。但無法反映出重大醫(yī)療藥品和衛(wèi)生耗材的采購支出;也無法反映出未來隨著業(yè)務(wù)深入發(fā)展,需要購買的醫(yī)療設(shè)備;還無法反映出投資性和籌資性的現(xiàn)金流,無法全面反映公立醫(yī)院的現(xiàn)金流狀況,安排籌資需求。以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的預(yù)算管理無法滿足公立醫(yī)院的重大采購和投融資活動需要,不能很好指導(dǎo)公立醫(yī)院的經(jīng)營管理,從而提高其綜合實力。

(二)預(yù)算編制不科學(xué)

由于預(yù)算編制工作是個系統(tǒng)的工程,需要醫(yī)院各科室按照支出類別和管理部門不同,分別由各管理部門規(guī)劃重大項目的支出,上報財務(wù)處;如人力資源處對人員類支出包括:工資、各項補貼、保險等相關(guān)支出,運營管理辦公室對人員績效工資,醫(yī)務(wù)處、護理部:提供需醫(yī)院支出的各類培訓(xùn)、考核、會議,醫(yī)學(xué)裝備處規(guī)劃重大醫(yī)療設(shè)備購置與維修;物流中心對耗材的采購;藥采辦購置藥品,后勤處規(guī)劃院區(qū)基礎(chǔ)項目的建設(shè)及老舊房屋的改建、擴建,信息中心對信息系統(tǒng)的軟、硬件購置及升級維護支出,醫(yī)保新農(nóng)合辦公室對醫(yī)保、新農(nóng)合超支費用,醫(yī)院綜合規(guī)劃未來支出計劃等。因此要完成全面預(yù)算編制工作,需要全醫(yī)院上下協(xié)同,形成工作小組,才能完成編制工作,臨床一線科室的各項日常支出也應(yīng)按照醫(yī)院要求做好計劃,上報至相關(guān)主管科室,然后由主管科室分別把相應(yīng)支出匯總后上報財務(wù)處。但目前的現(xiàn)狀是,公立醫(yī)院的預(yù)算編制工作僅限于財務(wù)部門。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制機制不完善

預(yù)算的編制工作僅僅是完成了基礎(chǔ)性工作,編制的預(yù)算能否發(fā)揮應(yīng)有的效果,有賴于對預(yù)算的執(zhí)行和控制機制。目前大多數(shù)公立醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行和控制機制流于形式,使得預(yù)算的執(zhí)行效果很差;或者有些醫(yī)院對預(yù)算的執(zhí)行和控制太死板,不能隨著當(dāng)時環(huán)境變化,而變更預(yù)算的數(shù)據(jù),從而重新指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行。

(四)預(yù)算考核與激勵機制不健全

預(yù)算的執(zhí)行和控制效果很大程度依賴于對醫(yī)生和相關(guān)人員的約束和激勵機制;從目前公立醫(yī)院的現(xiàn)狀來看,大多數(shù)醫(yī)院仍然以床位數(shù)、住院人數(shù)、門診人數(shù)、業(yè)務(wù)收入(住院收入、門診收入、藥品收入等)指標的絕對數(shù)值和增長數(shù)值進行考核和獎勵,而忽視了上述指標與預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差,以及其他諸如投融資數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)的偏差,導(dǎo)致預(yù)算的執(zhí)行效果很差;有些醫(yī)院即使考核,也僅僅是對業(yè)務(wù)預(yù)算的偏差度進行考核,對財務(wù)預(yù)算和投資預(yù)算并不存在任何形式的考核。

二、全面預(yù)算管理的組織與實施

(一)明確公立醫(yī)院發(fā)展目標,制訂中長期發(fā)展規(guī)劃

預(yù)算管理是在公立醫(yī)院長期規(guī)劃和中期規(guī)劃的基礎(chǔ)上,以年度為單位,對醫(yī)院業(yè)務(wù)、投融資、重大采購等進行預(yù)算安排,并根據(jù)預(yù)算安排對實施效果進行考核,如果與預(yù)算偏離度較大,則說明實施的效果較差,需要在該方面進行改善,以增強醫(yī)院實力。因此公立醫(yī)院要想做好預(yù)算編制,首先要對國際國內(nèi),地方的醫(yī)療市場進行深入研究,對國家相關(guān)政策導(dǎo)向進行全面了解,對自身業(yè)務(wù)發(fā)展有著清醒的認識的基礎(chǔ)上做好長期計劃和中期規(guī)劃,確定公司中長期目標。在明確目標后,醫(yī)院應(yīng)將長期規(guī)劃變成文字形式,并切實落實下去,以逐步提高公立醫(yī)院競爭水平和自身實力。

(二)建立完善的預(yù)算管理組織體系

公立醫(yī)院要想全面預(yù)算管理得到有效實施,必須建立起一套完善的激勵和考核機制,同時建立預(yù)算的執(zhí)行和控制機制,并離不開醫(yī)院合理的組織架構(gòu)和較高水平的管理團隊。預(yù)算工作組織通常由預(yù)算管理委員會、預(yù)算執(zhí)行與控制部門和各責(zé)任中心構(gòu)成。預(yù)算管理委員會負責(zé)全面的預(yù)算管理工作,包括預(yù)算的編制,預(yù)算的執(zhí)行效果考核,預(yù)算的考核和激勵等。預(yù)算管理委員會對院長負責(zé)。財務(wù)處是全面預(yù)算管理的核心部門,其主導(dǎo)著預(yù)算的編制工作,預(yù)算的執(zhí)行效果監(jiān)督工作等,因此將預(yù)算管理委員會設(shè)在財務(wù)處就變得順理成章和很有必要。公立醫(yī)院各相關(guān)職能部門對預(yù)算實行歸口管理,各責(zé)任中心負責(zé)預(yù)算的實施。管理組織體系是否健全,對全面預(yù)算管理的編制和實施成功起到只管重要的作用。因此建立起高效的管理組織體系,并讓它良好運轉(zhuǎn),是十分重要的。

(三)建立完整的預(yù)算制度

在聽取各部門的意見,并進行深入了解和論證后,公立醫(yī)院編制了《全面預(yù)算管理制度》及相關(guān)細則,作為指導(dǎo)預(yù)算管理工作的總則性文件。制度中詳細說明了全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容,主要目的,實施步驟,實施部門,預(yù)算的編制方法,預(yù)算執(zhí)行過程中的控制,預(yù)算執(zhí)行的效果評價,預(yù)算執(zhí)行的考核和激勵等。

(四)保證編制預(yù)算的準確性

預(yù)算編制就是要盡可能符合實際情況,保證預(yù)算的準確、全面,這些是預(yù)算管理的前提。預(yù)算在管理工作中起到的作用如下:優(yōu)化配置資源、考核和激勵相關(guān)部門、將自身發(fā)展與預(yù)計發(fā)展進行比較、有針對性解決困難和問題,準確的預(yù)算為完成這些任務(wù)提供了參照尺度。出現(xiàn)偏差的原因主要有市場因素定性、管理者的素質(zhì)、預(yù)算組織和方法、激勵方案等。提高預(yù)算準確性應(yīng)做好以下幾方面:(1)加強預(yù)算管理分析。要根據(jù)公立醫(yī)院目前實際情況,編制年度預(yù)算計劃。同時根據(jù)各時間段公立醫(yī)院業(yè)務(wù)和投資等情況,制定月度預(yù)算計劃、季度預(yù)算計劃。在制定預(yù)算計劃后,要每月定期召開預(yù)算專題會議;針對預(yù)算與實際執(zhí)行的差異,召開分析會議,分析偏差原因及后期改進措施。由于預(yù)算的初次編制工作是基于當(dāng)時的醫(yī)院面臨的環(huán)境和自身情況進行預(yù)測的,由于政策環(huán)境、市場環(huán)境和自身管理狀況等在預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)重大的有利或不利變化,使得實際的執(zhí)行情況和預(yù)算出現(xiàn)較偏差,這就需要我們對預(yù)算進行修正。預(yù)算修正需要經(jīng)過正常的審批程序,且對年度預(yù)算的修正不能太多次,所以編制預(yù)算過程中需要對醫(yī)院進行全面認識,謹慎編制,否則由于修正次數(shù)太多,預(yù)算的管理效果也失去了意義。(2)加強整體預(yù)算管理目標的分解。年度預(yù)算管理是一個醫(yī)院業(yè)務(wù)、重大采購、財務(wù)等預(yù)算的一個綜合工程,其目標也是綜合性的。因此需要對年度總體預(yù)算目標進行分解,將其分解成子目標,然后分步驟、有針對性的實施。在進行總體預(yù)算目標進行分解時,要遵循如下原則。包括:指標與措施的同步進行、責(zé)任與權(quán)利的統(tǒng)一、壓力助劑傳到、整體與部分的統(tǒng)一。包括:倒擠的方式、固定比例分配的方式、基數(shù)法、因素分析法以及自主申報的方式。例:XX公立醫(yī)院總資產(chǎn)2億元,根據(jù)醫(yī)院確定的總體預(yù)算目標,要求今年實現(xiàn)總資產(chǎn)收益率為5%,即今年的凈利潤要達到1000萬元。要實現(xiàn)此業(yè)務(wù)目標,需要對其進行分解,根據(jù)醫(yī)院科室,需要內(nèi)科實現(xiàn)毛利1000萬元、外科實現(xiàn)毛利600萬元、其他科室實現(xiàn)毛利400萬元、同時公司財務(wù)部和其他后勤部門將總體的管理費用、財務(wù)費用控制在1000萬元以內(nèi)。根據(jù)公立醫(yī)院現(xiàn)有的收入結(jié)構(gòu),收入主要由住院、門診和藥品構(gòu)成,因此需要將各科室的具體目標進一步分解到各相關(guān)人員和部門,最終實現(xiàn)公司總體的凈利潤達到1000萬元的目標。

(五)預(yù)算管理要以現(xiàn)金流管理為核心

現(xiàn)金流是指公立醫(yī)院通過業(yè)務(wù)開拓、投融資等活動產(chǎn)生的現(xiàn)金,現(xiàn)金流是公立醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)性經(jīng)營的最重要資源,一旦資金鏈斷裂,后果將不可設(shè)想,因此現(xiàn)金流管理是公立醫(yī)院的核心。醫(yī)院的各項活動,如進行藥品采購、進行工資、績效發(fā)放、設(shè)備采購、日常正常支出、償還銀行本息等都需要現(xiàn)金,一旦某個環(huán)節(jié)出了問題,后果將不堪設(shè)想,因此現(xiàn)金流管理對全面預(yù)算管理的執(zhí)行成功起到至關(guān)重要的作用。現(xiàn)金流管理的內(nèi)容包括經(jīng)營活動的現(xiàn)金流管理、投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流管理、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流管理,通過上述管理優(yōu)化醫(yī)院的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu),提高醫(yī)院資金的使用效率和效果。現(xiàn)金預(yù)算反映的是公立醫(yī)院一切的現(xiàn)金活動,是根據(jù)財務(wù)會計準則,根據(jù)本單位的經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流進行匯總管理,確保各項環(huán)節(jié)實現(xiàn)較好管理。各個預(yù)算管理的承擔(dān)部門應(yīng)根據(jù)自身部門的實際情況,盡最大努力實現(xiàn)自身部門預(yù)算目標的實現(xiàn),及時組織預(yù)算現(xiàn)金收出的收集,合理安排和壓縮支出,特別是主要經(jīng)營活動的現(xiàn)金流入和流出,實現(xiàn)部門預(yù)算的平衡。盡最大可能管理好醫(yī)院的各項現(xiàn)金活動,確保不出現(xiàn)資金鏈和其他財務(wù)風(fēng)險對公立醫(yī)院至關(guān)重要,是醫(yī)院全面預(yù)算管理的核心。

(六)嚴格控制資本預(yù)算

資本預(yù)算指的是在預(yù)算年度內(nèi)對本單位資本支出和收入的一種預(yù)算。其主要內(nèi)容包括財政補助收入、醫(yī)療業(yè)務(wù)收入、科教項目收入收到的現(xiàn)金、其他與投資活動相關(guān)的收入和支出。通常包括三張表:資產(chǎn)負債表、收入費用總表、財政補助收支情況表、醫(yī)療收入費用明細表。為了嚴格控制資本預(yù)算,本單位購置固定資產(chǎn)或擴建醫(yī)院時,要根據(jù)當(dāng)前現(xiàn)實環(huán)境,要長遠規(guī)劃和考慮,這些預(yù)算、投資計劃要符合醫(yī)院的長期發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃,切忌盲目投資和擴張。資本投資也一定要與自身營業(yè)狀況和融資能力相匹配,以免出現(xiàn)資金跟不上投資進度的情況,或由于資本支出過大,嚴重影響公立醫(yī)院主營業(yè)務(wù)的發(fā)展。固定資產(chǎn)投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)根據(jù)有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計劃編制。

三、總結(jié)

公立醫(yī)院的全面預(yù)算管理對提高公立醫(yī)院綜合競爭力起到關(guān)鍵性作用。因此在預(yù)算編制階段,需要完善預(yù)算管理的內(nèi)容,將資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算考慮進去;在預(yù)算執(zhí)行階段,應(yīng)該建立較好的激勵和考核機制,完整的組織架構(gòu),確保全面預(yù)算的執(zhí)行是一項以預(yù)算管理委員會主導(dǎo)的整個醫(yī)院共同的目標;在預(yù)算管理的方法上,應(yīng)客觀編制預(yù)算,嚴謹執(zhí)行預(yù)算,經(jīng)常性分析預(yù)算和實際執(zhí)行的差異,并分析原因,找出解決方案,更好的服務(wù)醫(yī)院的中長期規(guī)劃和目標,全面提升公立醫(yī)院競爭力。

參考文獻:

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[3]曹亞娜,王潔,曹亞寧,等.公立醫(yī)院實施全面預(yù)算管理的難點及措施探究[J].中國當(dāng)代醫(yī)藥,2016,23(9):144-147.

作者:宋振華 單位:濟寧醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院

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