談人力資源配置組織及保障機制

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【摘要】隨著企業規模的發展，項目數量日益增加，很多企業都將面臨多個項目同時開展的形勢。為滿足多項目下人才需求的大幅增長，建立有效的人力資源組織及保障機制將成為能否實現項目發展目標的關鍵。本文分析了某公司人力資源的現狀和存在的問題，從規范化、標準化人員培訓體系的建立，技術支持后援體系的建立及“走穴式”人員滾動調配體系的建立等方面詳細介紹了人力資源配置的組織及保障機制，并結合應用實踐進行總結和反饋，為有效的人力資源保障體系的優化和推廣使用提供參考。

【關鍵詞】多項目;人力配置;保障機制

隨著企業規模的擴大，項目數量日益增加，越來越多的企業將面臨著多項目管理的問題。傳統的單項目管理模式已不適應市場形勢。多項目管理的痛點是在多個項目并行的情況下，如何協調、分配、共享現有的資源，解決資源沖突，以提高企業資源利用率，實現企業利益最大化。其中，人力資源對所有企業來說，是所有資源中最寶貴的資本，尤其是對工程設計、咨詢和施工等企業來說，人力資源更是關乎企業發展成敗的關鍵性稀缺資源。因此，如何在多項目建設并行的環境下，統籌做好人力資源的配置、使用和開發，避免人力資源沖突和浪費，并提供有效的人力資源保障將成為項目任務完成的關鍵。

一、某公司多項目管理中人力資源存在的問題

隨著企業戰略發展，某公司從設計院轉型為工程總承包公司，從最初的僅提供設計服務突然轉型為“EPC”總承包模式，即“交鑰匙”模式，需向業主提供包括設計、施工、設備采購、安裝和調試直至竣工移交的全套服務。“EPC”模式主要意義在于通過設計與采購、施工、調試過程的組織集成，促進設計與采購、施工、調試的緊密結合，最終實現節約投資、縮短工期等目標，同時也提高工程管理的專業化、集約化、科學化水平，有利于項目管理人才的培養和壯大。隨著業務的壯大，某公司后續逐步承擔了多個海內外工程項目的總承包。這樣，從單一的項目總承包管理模式擴張為多項目管理模式，面臨著各項目均需要大量工程建設管理人才的局面，由于從設計院轉型為工程總承包建設公司，熟悉工程建設的人才先天不足，項目經理間開展了人才爭搶戰，公司項目管理人才極度缺乏，人力資源配置嚴重不足。公司通過校園招聘方式招聘了大量的應屆畢業生，人員經驗嚴重不足，同時因工作環境及待遇等原因，熟悉相關業務的有經驗人才引進困難，導致有豐富經驗的專業人極其短缺。另外，對現有人才的配置和使用也不合理。一是對技術、經營等稀缺的關鍵人才無法做到根據項目周期和工作需求合理調度，導致了多項目間的關鍵人才需求沖突嚴重;二是無法充分挖掘現有人員的能力，在調度中隨意性、主觀性較強。加之項目環境的艱苦及長期項目工作的流動性，導致骨干人才流失嚴重。

二、某公司解決多項目管理中人才沖突的措施

針對人員能力結構不合理、人才短缺、骨干人才流失、配置使用不合理等問題，某公司不斷優化和加強人力資源配置的組織和保障機制，通過建立規范化、標準化的崗位課程培訓體系，建立技術支持后援體系及建立“走穴式”的人力調配機制等，有效地保障了項目建設任務的人才需求，較好地完成了多個項目任務。

(一)建立規范化、標準化的崗位培訓課程體系。通過建立規范化、標準化的崗位課程培訓體系，持續提升人員的專業技術能力和業務素質。在建立課程體系過程中，需要對項目中各個崗位的崗位職責進行分析，列出該崗位的工作任務，并綜合考慮各項工作任務的執行難度、重要度及頻度等因素，從而梳理崗位必須具備的知識、經驗、技能、素質與行為等，最終確定需要培訓的理論和實踐內容。崗位培訓課程體系的建立，突破了傳統的想起來學什么就學什么的盲目培訓觀念，將被動的“要我學”轉變為主動的“我要學”，加之年輕的人才隊伍學習能力強，在崗位培訓課程體系有針對性的指導下，很快地提升了人員的綜合素質能力，為后續項目的完成奠定了堅實的基礎。

(二)建立技術支持后援體系。公司長期從事設計任務，缺乏相應工程建設經驗，加之有豐富經驗的人員大規模引進困難，要順利完成任務，必須依托有關單位并建立合作關系。公司果斷與多家具有豐富經驗的業務相關單位簽訂技術支持合作框架協議，通過業務外包、借用服務等多種方式購買技術支持，從而建立起自己的技術支持后援體系，進而確保關鍵崗位人員突然離崗和異常事件突然發生時的人力支持和應急響應。

(三)建立“走穴式”的人員流動調配體系。建立“走穴式”的人員流動調配體系，確保現有人員合理有序的流動，充分發揮人員的內部潛能，提升人力資本利用率。某公司從標準化組織機構的建立、標準化崗位的設置、集成式的授權體系及項目全周期人力配置的標準化等方面建立了“走穴式”的人員流動調配體系。1．建立“矩陣型、項目式”的組織運作模式。在多個項目共同推進下，組織運作的有效性與適應性是確保各項目有序開展的保障。結合實際工程任務，某公司建立了包括本部職能處室和專業處室及各項目的標準的“矩陣型、項目式”的多項目組織機構。管理本部作為后臺與一線項目前臺明確分工，協同作戰，有序推進。其中，本部負責各項目資源的調配及考核，包括本部與項目間及各項目間人力資源的調配等。按照矩陣式運作，項目式管理的體系運作，這與以往項目相對的獨立性相比，將人力作為了一種有效的資源，可以根據各項目的進展有效地實現項目各種活動的“流水化作業”，達到人力在多個項目間的統籌考慮和有序流動。2．建立項目全周期人力配置的標準化體系。根據項目進度計劃，某公司結合以往成熟項目經驗各個節點對人力資源的需求，建立了單項目全周期標準人力配置標準化曲線(圖1)，明確了一個項目的人員向另一個項目流動的時間節點，從而為人力資源的調配提供了依據。3．建立集成式的人員授權體系。傳統的人員授權模式是由各個項目的項目經理分別對其所屬項目的人員進行授權，這樣如果人員從一個項目調配到另一個項目，其授權是失效的，需要重新在新項目進行授權，浪費大量的時間和人力物力。集成式的授權體系是指將人員的授權工作集中由具有資源調配權力的后臺的本部總經理統一進行授權，授權范圍針對同一技術路線、同一崗位。這樣，人員在從一個項目到另一個同一路線的項目的同一崗位進行流水化作業時就無需重新進行授權，有效地提高了工作效率，大幅縮短了單一項目人員準備周期。4．建立標準化的項目組織和人員崗位與資格。標準化的項目組織機構和人員崗位與資格，為“走穴市”的人員流動調配提供保障。各項目組織及對人員崗位與資格實現了標準化，這樣人員從一個項目調配到另一個項目時崗位都是匹配的，資格也都是滿足要求的，實現了人員利用率的最大化，同時，防止了人員規模的無限擴大。

(四)實踐情況。目前某公司的項目管理模式都是按照以上人力資源配置的組織與保障體系進行的。根據標準化的項目組織，分別組建了各個項目部，根據崗位資格的標準化結合標準人力曲線進行人員的配置，同時根據項目階段性和時效性的特點，進行某些專業人員的“走穴式”流動調配，在某一項目急需相應崗位人員時，作為后臺的本部協調其他項目調配相應資格人員支援該項目，有效地實現了人員的“流水化”作業，在保證完成項目任務的情況下，避免了人力資源沖突和浪費，更重要的是節約了人工成本，人員規模較各個項目孤立運作縮減了30%以上。

三、結語

多項目管理一直是項目管理中的難點和痛點，如何在項目管理方面進一步提高集約化、規范化水平，以進一步提高項目管理水平，從而降低項目成本，是需要不斷根據實踐經驗并結合行業特點進行歸納和完善的。有效的人力資源保障體系的建立對于提升項目管理水平有著十分重要的作用。目前，某公司已經構建了較為有效的人力資源保障機制，通過建立規范化、標準化的人員培訓體系，持續提升人員的技術和管理能力;通過建立技術支持后援體系，確保關鍵崗位人員不足及異常事件突發時的人力支持和應急響應;通過“建立走穴式”人員滾動調配體系，確保現有有限人員的合理有序流動。這些人員配置的組織與保障機制已在多項目實施工作中取得了一定的成效。未來需要以現有的人力資源保障機制為基礎，吸收國內外先進的管理經驗，并開發適用于多項目的信息管理系統，使之更好地服務于各項目人力資源的調配，做到事適其人，人盡其才，才盡其用，進而促進項目的高效穩定發展。

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作者：牛寧 虎全勝 單位：中國原子能工業有限公司