公司績效管理制度精選(九篇)

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第1篇：公司績效管理制度范文

一、票據管理制度

1、為了加強票據管理，規范票據的領用、繳、銷制度，根據《會計法》的有關要求，結合本院實際，特制定本制度，請嚴格遵守執行。

2、對票據的使用，要設立票證兼管員，負責各類票證的領入、領用、回收、上繳、保管等工作，票據管理人員調離崗位時，必須認真辦理移交手續，移交不清，不得離職。出納不得兼任票據員(可由辦公室人員兼任)。

3、票據領用、繳銷票據時，應點清票據數量(本數、份數)，辦理票據領用、繳銷手續，明確責任。票據員應按規定設置票據登記帳薄，規范登帳，妥善保管票據領用、繳銷憑證，年終裝訂歸檔。按季盤點庫存票據，保證帳、票相符。

4、核銷已使用的票據時，票據員在稽核每本票據收費金額、確認款項已解繳及按規定使用票據后給予繳銷，在繳銷票據時發現問題，票據員要及時向分管領導匯報。

5、使用票據收費必須兩上以上，一人開票，一人收款，票證按順序號填寫，各聯一次復寫，字跡清楚，大小金額不得涂改。其他內容涂改必須加蓋收費人私章并僅限修改一次。收費票據必須蓋單位公章和開票人簽章，填寫收費項目名稱并詳細注明結算方式，票據已填寫撕出需作廢的，收費兩人必須同時簽名并向分管領導說明原因，經審批后方可作廢。收入匯總繳款書由開票人填寫，收款人復核，分管領導審查無誤后解繳，若出現票據金額與繳款書不符的，同樣追究復核人責任。

6、加強票據管理。發生票據遺失或被盜等，當事人必須將遺失、被盜票據的名稱、編號及數量等情況及時向單位領導匯報，寫出書面檢查，經單位認真審查核實，上報相關主管部門審批后方可核銷，遺失、被盜核銷的票據應予登記存檔以備查對。人為原因造成票據損失的要追究當事人責任。

7、單位不得使用自行印制或自購收費收據，一切收費均用財政工商稅務部門統一印制的正規票據。

8、票據一年清繳一次，收費票據的存根期為五年，存根保存期限到期后，由票據員填制票據銷毀表一式三份(分管領導、票據員、會計各存1份)，由院領導會同紀檢監察部門到場核實監督，方可銷毀。與票據的領用、繳銷有關的憑證、帳冊應保留十五年。

9、對于銀行支票的管理參照以上辦法執行。

二、財務報銷制度

1、各部門的經費支出嚴格按計劃管理的要求，實行計劃用款。對用款不事先申請的部門，財務室不得安排該部門的用款計劃。

2、本院日常所有支出業務，必須由分管領導同意，經辦人注明事由、會計審核，1000元以內的開支由分管領導簽字報銷;1000元以上的開支由院長簽字報銷。

3、各部門要嚴格控制差旅費和會務費支出，對差旅費的報銷，嚴格按員工手冊的規定執行。無特殊原因的超標準支出，由出差人員自理。

4、各部門要嚴格控制業務招待費支出。對潛江地區的業務招待，由辦公室統一安排，實行先申請后招待制度。否則，招待費自理。

5、為加強資金管理，及時收回借款，借款人應在業務發生后一周內到財務室辦理報銷還款手續，財務室應嚴格堅持“前帳不清，后帳不借”的原則。對逾期不報帳的借款人，財務室有權在其工資中扣除，并按有關規定予以處罰。財務人員不能嚴格執行財務管理制度的，按本院《員工手冊》財務管理規定的第十七條執行處罰。

6、各種票據是財務報銷的憑據，下列票據財務室不予報銷:

1).無正規的發票或收據。

2).審批手續不全的票據。

3).內容填寫不全、字體無法辨認或有明顯涂改跡象的票據。

4).無公章、無私人簽章(字)的白條收據。

5).購物無用途、資產無驗收的票據。

6).數量、單價、金額不符的票據。

第2篇：公司績效管理制度范文

一、績效考核的含義及公共管理類事業單位績效考核的特點

績效考核也稱成績或成果測評,是人力資源管理的一個重要組成部分?？冃Э己耸瞧髽I為了實現生產經營目的,運用特定的標準和指標,采取科學的方法,對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

但是與企業相比,事業單位的績效評估要困難得多。企業的績效是通過生產線來體現的,而事業單位的績效則更多是通過工作流程來體現的,與生產線相比,工作流程的評估顯然要復雜得多。因為生產線產出的產品是可以準確計量的,而事業單位的工作流程所產生的工作成果卻既包括顯性成果又包括隱性成果,無法用一個統一準確的數據加以計量。而且事業單位公益性的工作性質也決定了事業單位績效考核與企業的績效考核有著本質的區別,它不能簡單地以利潤和經濟成本為目標,而是要衡量所提供的公共服務的社會轉移價值。

以本單位為例,臺州路政支隊屬于公共管理類事業單位中的行政執法類單位,主要職責是依據法律規定,在轄區內保障公路完好、安全和暢通,依法保護公路、公路用地及公路附屬設施和管理公路兩側建筑控制區等執法管理工作。其中執法類工作可通過案卷數來體現績效,但管理類工作比如路面施工現場秩序管理、公路兩側建筑控制區管理及橋下通道管理等工作,很難用具體準確的數據來衡量工作績效,而由路政管理工作所提供的公共服務的社會轉移價值,更是無法用確切的數據指標去衡量。

因此,為配合上級主管單位順利完成此次改革工作,實現人力資源管理工作的平穩過渡,事業單位還急需建立一套系統完善、可操作性強且公平合理的績效考核制度。

二、目前實行的考核制度主要存在的問題

1.對績效考核工作認識不深。只簡單地把績效考核作為整個績效管理的全部,而忽視了績效計劃、績效實施和績效反饋等其他管理內容。

2.缺乏對具體考核指標的細化及注解。事業單位考核指標,僅僅從德、能、勤、績、廉五個方面共20個小項中進行民主評議打分,但是考核指標仍然比較籠統,沒有說明性文件,而且評議打分標準不明確,也沒有具體評分的方法,可操作性不強,導致了打分的隨意性、不科學性。

3.考核結果等級劃分較為簡單,缺乏科學依據。現行考核等級僅劃分為優秀、合格、基本合格、不合格四個級別,且有部門分配與名額比例限制。這就導致了工作量一般、能力平庸的部門也能評優秀職工,而一線工作量大,能力突出的職工反而受名額所限,無法獲得應有的榮譽與利益,容易挫傷職工積極性,使考核失去了應有的激勵作用。

4.考核流于形式,沒有形成一套長期完整的考核機制?，F行考核制度往往是在年終的時候為了應付總結臺賬及相關福利而匆忙進行的,沒有注重平時的材料積累與實時考核,導致考核成為年終總結的獨有形式,并且嚴重影響了考核的效果與質量。

5.考核結果公布不透明。考核結束后,雖然每位職工都會收到考核結果通知書,但是通知書內容僅簡單寫明考核結果為優秀或合格等級別,沒有反應具體的評分結果及詳細的失分點分析,使被考核者無從得知自身存在的優缺點,更談不上能獲得領導與同事的幫助與交流的機會,得以取長補短,改進工作。

三、改進和完善事業單位績效考核制度的對策及思考

1.加強人力資源主管與經辦職員的專業理論知識培訓。利用專業

轉貼于

技術人員的理論知識,在現有考核制度的基礎上建立更加完善的系統化、科學化和專業化的績效考核管理制度。

2.細化績效考核項目,明確評分標準,制訂具有可操作性的評分辦法。一套完整科學的評分標準和辦法,不僅能加強績效考核工作的可操作性,更使考核結果彰顯公平與合理,令人信服。

3.實行考核結果總分評比制?？刹捎每偡謪R總法,根據單位名額比例劃定標準線的方法進行考核,并取消按部門及人員比例公平分配的制度。也就是說,不管是誰,只要達到優秀線均可認定為考核優秀。

4.建立長期考核制度,將平時考核成績納入年終考核系統內。可制定月、季度、半年度考核計劃,并將定期考核制度與不定期考核制度相結合。加強各項工作材料的整理匯總,及時歸檔各類案卷文書和工作報告,給考核提供真實有效的證據材料。平時考核成績還可以按比例分數的形式計入年終考核分數。

第3篇：公司績效管理制度范文

然而,說來容易,做起來卻是困難度頗高。何謂“正確”?如何全盤“了解”?什么叫做“貢獻”?這些詞匯大家都懂,但心里的解讀卻有千千百百種。面臨這樣的情況,也無怪乎HR人員在推行績效管理制度總是遇到許多莫大的挑戰,辛苦建立的制度,經常因上(老板、主管)下(同仁、員工)多方的壓力而無法有效施展及落實。身為專業的HR人員,該如何在謹守專業要求的情況下,讓公司上下都愿意配合及進行績效管理制度呢?

首先,我們一般提到的績效管理制度可以大概分成兩個階段:

第一個階段是如何確認員工的工作表現;

第二階段則是如何據以進行相關配套措施,例如獎懲、改善發展、薪資調整、升遷,甚或去留等等。

兩階段的目的是截然不同的,當老板說“我們公司應該要有一套績效管理制度”時,我們是否知道,他真正的目的是什么呢?

往往我們在建立一套績效管理制度時,我們的客戶(包括老板、主管、同仁等) 所抱持的期望各有不同,因此我們在規劃設計之始,就必須盡可能考慮周全,而非單純只是找一家顧問公司來,把制度直接拿進來公司、就算完成了績效管理制度的導入。

在此提出幾點與各位分享,在正式導入“績效管理”之前,如果可以先做好這幾點,未來在正式推動上,相信可以降低不少的阻力:

1.澄清“為何需要導入績效管理制度”:在公司內經常會聽到老板或高階主管說: “某某大企業導入了績效管理,我們也應該來做?！钡阮愃频恼f法,若只是因為“別人有所以我們也要有”的心態來導入管理制度,通常都很容易以失敗收場,因為我們并未找到公司真正的需求,而絕大多數的人在真的清楚知道這件事對他有什么好處之前,并不會認真去執行。

2.了解各方“真正的”需求及想法:當HR人員正式的去問或調查老板及主管他們對績效管理的期待時,往往會得到很冠冕堂皇的說詞:公正的評估啦、有效的發展員工等等這些并不是說不對,然而在他們的內心里想的卻可能是“可以擺平大家爭議”、“讓我輕松一點解決考核的事”。同樣的,員工們也會有完全不同的需求,身為專業的HR人員,必須要通過各種的方式去了解大家的真實需求,設法取得一個平衡點,設計出讓大家都可以接受的制度。同時,在了解了各方的真實需求后,當我們在推動及推銷這個新制度時,才會知道什么是有力的賣點。

3.取得高層的支持:通常當HR人員向老板或高層主管報告時,都會得到“很好!我全力支持”的口頭承諾;然而,經驗告訴我們,這樣的承諾是不夠的,HR人員不能以得到這樣的口頭承諾為滿足,而必須讓老板或高層愿意以身作則,完成他該做的部分,才能讓其他主管及員工認知到這是一件不容輕忽的工作。要讓老板放下身段,了解他的真正需求非常重要,因此前一個步驟的工夫必須要確實做到。

4.善用“推”與“拉”的力量:完成了前面的步驟,在真正規劃設計制度時,不要忘記人都是有惰性的,尤其是導入一個新的工具,連專業的HR人員在學習“績效管理”都必須花許多的工夫及時間,更遑論其他單位專長并非管理的主管及同仁。所以,在開始推導之初,除了制度的本身之外,我們必須規劃更多的相關措施來協助主管及同仁跨過那導入初期的門檻:

(1)“推”的力量:指的是懲罰性的作為,并不是說要設定罰責,而是可以規劃一些作法,讓沒有配合進行的主管會受到一些壓力。例如,定期的會議中報告各單位的進度,若沒有按計劃進行的單位主管就會感受到一定的壓力,這樣將可以促使主管愿意進行并督促部屬完成相關作業。

第4篇：公司績效管理制度范文

一、企業要想制定適合的績效考核制度，除了考慮企業的組織結構、業務類型和業務流程等內部特點外，也要考慮外部因素的影響

適合的績效管理制度的制定需要企業考慮到以下四個方面的因素。

1.企業組織結構的完善程度

在制定績效管理方案時，需要對不同部門和崗位的員工設計明確的績效考核指標，績效考核指標要能夠充分反映員工的工作效率和任務的完成情況，如果公司內部的組織結構清晰，員工的工作內容明確，就容易針對每個崗位制定具有針對性的考核指標。

2.績效管理制度要符合公司的企業文化

企業文化是在企業長期運作發展中逐漸形成，它是企業全體員工認同的群體意識、行為規范以及行為方式，并通過員工的行為表現出來。企業的組織文化以兩種形式同時存在于企業中，其中一種稱之為職能文化，這種文化強調企業組織結構的規范性和員工職責的明確性，要求員工按照明確的上下級關系進行工作匯報，強調績效考核從結果和產出出發，對員工進行考核的人員主要是直接上級，同時經直接上級考核后的初評結果要經過高一級主管的審核，這樣員工的工作需要對上級主管和任務負責。另外一種為流程型企業文化，通過團隊合作、員工配合充分滿足顧客需求?？冃Э己擞蓡T工的直接主管、項目主管、客戶等共同實施，內容包含工作結果和具體行為兩個方面，以員工對顧客滿意度和團隊目標的負責程度為基準。

3.企業業務流程是否合理

企業想要對績效考核制度進行有效的執行，需要建立合理標準的業務流程，這是因為在對企業各級部門管理體系的規范性和可控性進行評估時，一個重要的評判標準就是流程的規范性和員工的遵守狀況。即使是一套完善的績效管理制度，在沒有規范的業務流程的企業中也是難以有效執行的?？冃Ч芾碇贫瓤己酥笜说脑O定需要規范的業務流程作為基礎，如果業務流程不規范，將導致考核指標難以界定，缺乏可靠性和規范性，導致考核制度可執行性低下，難以具體實施。因此，企業在建立績效管理制度前，需要認真考慮企業目前的業務流程，分析業務流程是否規范、合理，是否以績效考核為導向。

4.企業處于生命周期的哪個發展階段

企業實施的績效考核制度需要根據企業所處的不同發展階段進行相應的變化。每個企業都有其生命周期，企業的生命周期可以分為四個階段，分別是初創階段、成長階段、成熟階段和衰退階段，每個階段具有其相應的重點目標和考核激勵機制。

二、績效管理制度的執行是一個復雜的過程，需要考慮到企業多方面的因素

特別是績效管理制度的引入是一項重大的企業變革，會涉及到企業管理層和基層員工的基本利益，一旦實施過程中出現偏差，將會導致員工的抵觸，使績效管理制度難以執行或者執行效果不能令人滿意，績效管理制度在執行的過程中要關注以下六大要素：

1.企業要在內部對績效管理制度進行全面、深入的宣傳

想要績效管理制度能夠順利實施，企業需要對績效管理制度進行全面深入宣傳，特別是加強對底層員工的指導，使基層員工充分理解開展績效考核工作的意義。全面深入宣傳績效考核制度主要有兩方面的作用，首先能夠使得企業負責績效管理工作的實施人員和上級管理人員充分理解績效管理制度內容和掌握的具體的實施方法，有效的推進和開展績效考核工作。其次可以使企業員工充分了解企業鼓勵和反對的行為，在內部逐漸建立起企業的行為導向，進一步發展成企業文化，這樣績效考核管理制度就能夠在企業里得到長期持續的有效落實?？冃Э己朔桨傅男麄饔卸喾N方法，為了達到良好的效果，可以采取多介質和多方式相結合的宣傳方法，如發公文、開專項會議、進行小組討論等多種方式。

2.高層管理者的高度重視

企業引入績效管理制度是企業組織結構的一項重大變革，如果沒有高層管理者的高度重視，疏通實施績效管理制度時各部門間產生的矛盾，績效管理制度的實施可能會招致各級管理人員和員工的抵制而不能有效運行。這是因為一方面績效管理的實施會引起企業各層級組織利益分配方式的改變，員工對先前分配制度的產生了習慣性，難以衡量新的績效管理制度對自己的產生的利弊。另一方面，績效考核工作的實施需要收集大量復雜的數據，涉及到企業管理工作的多個環節，需要企業各個層級部門進行協助，進行績效考核工作的推進需要投入大量的人力、物力。所以如果績效考核工作沒有得到高層管理者的理解和支持，給予績效考核的執行部門人員的工作認同和幫助，績效考核工作就會因為各方面的阻力而難以執行。

3.績效考核指標可分為定性和定量兩種，企業應采用兩種指標相結合的方式對企業員工進行績效考核

企業員工的工作效率可以通過定性和定量兩種方式進行考核，例如操作崗位工作比較單一，主要通過定量指標進行考核，這樣能做到公平和高效。對于管理崗位，由于工作的復雜，例外性事務較多，難以完全通過定量指標進行考核，要采取定量指標和定性指標相結合的考核方式。由于定性指標通常應用于直接上級對下級的考核，為避免上級的主觀誤差，企業上下級員工間需要充分進行溝通。

4.制定績效考核指標要有針對性，只選取最重要和最具代表性的指標進行考核，精簡指標的數量，降低指標的復雜程度

由于績效考核指標不能涵蓋員工崗位職責的方方面面，這就要求員工不能因為某些工作績效考核指標沒有涉及或者考核的權重小而不履行，這是因為員工有責任做好崗位職責內的工作。

5.績效考核工作的有效實施需要企業上下級間的充分溝通

績效考核工作需要企業上下級間的充分溝通，上級有義務消除員工對績效考核的疑問，使之參與到績效考核工作中來，讓員工了解考核的方式和過程，聽取和及時回饋員工提出的建議?？冃Э己斯ぷ鞑恢话瑔T工績效評估方面的工作，還包括計劃、激勵和輔導等多方面的工作，這些工作的順利開展都需要有效的溝通。員工和上級進行溝通的作用主要在于使員工及時發現工作共存在的問題，提出解決問題的方法，提高以后工作的效率。同時，上級在績效管理工作中多聽取員工的意見，讓員工參與其中，給員工發揮其管理才能的機會，這樣可以提高員工自信心和增強企業主人的意識，增強員工對企業的責任感。通過充分的溝通，企業的管理者能夠了解員工的任務完成情況，遇到的困難，根據了解到的情況制定相依的措施，提高員工的工作效率。

第5篇：公司績效管理制度范文

關鍵詞：績效管理工作；供電企業；管理方式

隨著供電企業的不斷發展以及“三集五大”制度的深化，對于目前供電企業的管理工作也提出了更高的要求?？冃Ч芾砉ぷ髯鳛橹匾墓芾硎侄危╇娖髽I需要在重視績效管理工作的同時對其進行改進與轉變。下文將以基層供電企業進行績效管理的基本內涵為著手點，針對基層供電企業在進行績效管理工作中所存在的問題進行相應的分析，以此提出相應的改進建議。

一、基層供電企業進行績效管理工作的基本內涵

績效管理制度其本質核心就是一種以激勵為主要方式的管理手段，能夠對基層供電企業的員工進行規范管理的同時，也能夠促進企業員工提升自身的工作積極性。在一般基層供電企業績效管理工作落實的過程之中，主要從以下幾個方面進行改進即制度的基本改造建設、明確基層供電企業的發展目標以及科學對基層供電企業員工進行考核評價等。通過對于記錄員工的工作質量與工作業績，將個人業績與部門業績有機結合起來[1]，明確部門發展任務與個人自身的工作職能，利用完善的崗位績效管理體系，去進一步促進基層供電企業的發展與進步，傳播企業文化、提升基層供電企業的凝聚力，以此提升基層供電企業的管理能力。從企業整體戰略目標的實現上，績效管理工作也為其提供了實現手段，對目前的業務流程等進行優化。所以基層供電企業只有在明確績效管理 工作的基本內涵的基礎之上，重視起績效管理工作，才能夠以管理方法的完善去帶動企業的發展與進步。

二、基層供電企業進行績效管理工作中所存在的問題

在目前的績效管理工作進行過程之中最大問題就是缺少相應的績效指導以及有效的績效考核指標等，使得績效管理工作不能夠落實到位，仍然出現執行力較弱、職責內容不明確等多種問題。現有的績效管理模式還不能夠完全滿足基層供電企業實際的發展需求。所以如何細化管理工作，明確績效管理工作中的考評標準與基本指標[2]，這些都是基層供電企業在進行績效管理工作中所要思考的重要問題。

另外普遍基層供電企業對于績效考核的管理工作還沒能夠樹立正確的意識，缺乏對于績效考核理論體系的理解，甚至簡單認為績效考核工作就是人力資源管理工作等，所以往往在工作實行中、績效考核標準制定的時候，都存在了因意識發展不到位和重視程度不夠，而使得考核指標與考核標準不能夠真正體現員工的工作質量與工作效率等問題，很多績效管理工作無法得到有效地執行，最后流于形式。所以綜合來看，只有明確了基層供電企業在進行績效管理工作中所存在的問題，并且針對問題進行相應的改進，才能夠促進基層供電企業的發展與制度上的改革。

三、基層供電企業優化績效管理工作的具體措施

（一）完善績效評估環節

在績效評估環節，常常因為其環節不透明化、機制僵化等原因，績效評估工作不能夠正確進行，或是出現暗箱操作行為等。所以基層供電企業需要通過完善績效評估環節、優化績效評估的指標等方式來避免出現相應的偏差。

以“陸良供電有限公司”所進行的績效改革為例，陸良供電有限公司在績效改革中不僅僅創新了評價指標，還細化了相應的指標，管理評價工作指標多達六十多項，而農電組織績效考核指標也多達四十項，在整合之后提高評價指標的標準化。其績效考核上主要依據了兩個方面來進行判斷，一個方面是部門整體績效。另一方面是個人績效。有計劃地將部門與個人緊密結合起來[4]，從而使得供電企業業績考核工作能夠落實到位。陸良公司領導班子對于員工進行綜合評價的過程之中也汲取了多方的建議，其中包括部門領導、組織領導與部門組員。組織內部實現互評以及自我評價等，組織外部注重客戶評價以及社會評價等，這些都能夠提升績效評估標準的科學化，從績效評價標準上進行改良，對于員工的實際工作給予相應的規范，也給員工們創造一個自由、民主、積極向上的工作空間，真正實現績效評估工作的落實。

（二）建立完善的基層供電企業優化績效管理制度

想要做好基層供電企業的績效管理工作，就需要從制度處進行著手，針對目前基層供電企業的實際發展水平，有針對性地建立完善的基層供電企業優化績效管理制度。在制度的制定上可以借鑒其他電網公司出臺的《崗位績效管理辦法》、《供電企業績效管理制度》[3]等，全面建設管理制度與管理體系，加強績效管理體系的完整性與流暢性，規范管理流程與工作目標的同時這也是目前供電企業一體化與規范化兩個特征的重要體現。

制定供電企業的業績目標，應該綜合結合往年的業績數據，參考地方政府所提供的年度任務等，根據自身實際發展狀況，制定相應的發展目標。筆者在收集大量有P供電企業的績效管理規定資料的過程之中可以發現，其制度的本質內容可以分為兩個大塊的體系部分，一個是組織方面的績效考評體系，另一方面就是以個人為單位建立的績效考評體系。在組織績效考評體系指定的過程之中，應該以部門及供電企業整體為標準，更加關心企業發展趨勢與年度業績管理工作。設立相應的績效指標、工作任務以及安全生產管理指標等，以宏觀的角度去促進責任考核制度的建立。在個人為單位建立的績效考評體系方面中，則是把目前供電企業的工作細致進行劃分，將工作責任落實到每一個部門以及每一個員工身上，這樣有利于對于員工進行綜合評價與監督，一旦出現問題，可以找到相應的人員追究責任，相對地如果業績發展迅速，也能夠對員工進行相應的獎勵措施。

（三）注重對于績效評估結果的反饋

考評結果也是優化基層供電企業人員結構判斷基礎，根據員工的工作能力，從而將員工能夠進行合理的安排，以此發揮員工的最大的工作價值[5]。所以注重對于績效評估結果的反饋也是績效評估工作進行中的重要體現，有反饋才會存在進步。例如在陸良供電有限公司城區供電所實現的績效管理模式之中，就優化了績效管理制度，優秀員工升級為A級員工，當月的績效工資上體現出增長趨勢的同時，也能夠給予員工滿足感與被激勵的感覺。優秀員工均表示會繼續努力工作，爭做先進員工。

另外基層供電企業可以通過績效評估結果的反饋調整目前的發展策略以及發展目標。聽取員工們的發展意見，為員工們提供合適的培訓課程，以培訓手段來帶動員工綜合素養的提升，帶動員工業績的提高。實現員工的合理化配置的同時，打造一支符合基層供電企業發展狀況的高素質人才強隊。

（四）細化激勵措施與處理措施

事實上在績效管理工作進行過程之中，激勵措施除了有獎金上的物質激勵，即基本工資、紅利、獎金以及假期獎勵等，同時還有企業在績效工作進行中的精神上的激勵，將優秀的績效考核結果作為員工工作的發展方向，可以利用年底進行評優[6]、評選優秀黨員干部等，來對于員工們進行激勵，在表揚中提升員工的自信心，給予員工工作的肯定，以此實現員工社會價值與個人價值的有機結合。

同時在處理與懲罰措施上也要進行明確，建立完善的淘汰機制，讓員工有積極工作的緊迫感，淘汰業績較差或是工作態度不端正的員工，以良性的競爭機制來帶動業績的提升與基層供電企業整體性的進步。

結語：

在基層供電企業的發展過程之中，管理方面也面臨著挑戰，所以我們需要在明確績效管理工作引入基層供電企業重要意義的同時，進一步探究目前基層供電企業所存在的主要問題，針對績效管理意識薄弱、績效管理制度尚未完善等相應問題，通過建立完善的基層供電企業優化績效管理制度、完善績效評估環節、注重對于績效評估結果的反饋以及細化激勵措施與處理措施從而促進員工工作積極性的提升c用人機制的完善。

參考文獻

[1]胡文杰. SGGDJ績效管理現狀診斷與優化改進[D].華南理工大學，2014.

[2]涂譯文. 供電局供電營業所績效考核體系設計研究[D].華北電力大學，2014.

[3]饒必琦. 公共服務視野下供電企業績效管理研究[D].華東政法大學，2014.

[4]李鑫. HX供電企業人力資源績效管理改革研究[D].西南科技大學，2014.

第6篇：公司績效管理制度范文

[關鍵詞]績效；績效管理；績效薪酬

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）11-0091-01

1 績效管理的涵義

績效是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出。我們一般認為，績效是指那些經過評價的工作行為、方式及其結果，也就是說績效包括工作行為、工作方式以及工作行為的結果?？冃c績效管理存在密切的關系，績效管理是績效的具體展開和落實活動。很顯然，績效管理就是指識別、衡量以及開發個人和團隊績效，并且使這些績效與組織的戰略目標保持一致的一個持續性的過程。績效管理對企業、員工和管理者都有重大作用。在 20 世紀 80 年代后期和 90 年代，針對績效管理的定義眾說紛紜，其中最為代表性的有三種觀點。第一種觀點認為，績效管理是組織績效的系統，其核心在于決定組織戰略及通過組織結構、技術、事業系統和程序等加以實施。第二種觀點認為，績效管理是管理員工績效的系統，其核心在于將績效管理看做組織對一個人關于其工作成績以及其發展潛力的評估和獎懲。第三種觀點認為，績效管理是綜合管理組織和雇員績效的系統，即組織和人員的整合的績效管理。因此，績效管理是一個完整的管理過程，主要側重信息溝通和績效提高，強調事先的溝通與承諾，績效管理伴隨管理活動的全過程。企業實施績效管理的關鍵在于企業要樹立戰略性績效管理和績效薪酬制度。另外，企業績效管理還要注重企業內部組織結構的變化和外部環境的適應能力，加強內外部的協調和溝通能力。

2 績效薪酬及其特征

2.1 績效薪酬含義

對于大多數企業來說，薪酬是企業總成本的一個重要組成部分。坦白地說，薪酬管理制度設計科學與否，直接影響到企業的人力Y源效率和勞動生產率，從而進一步影響到企業戰略目標的實現。所謂績效薪酬，是將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度。這種薪酬制度最早是由“科學管理之父”費雷德里克?泰勒提出。目前，它是一種在西方較為流行的，并且與績效管理制度相聯系的薪酬管理制度。績效薪酬通常用來將業績和薪酬聯系起來，目的在于激勵員工更好地工作，提高員工的工作積極性和主動性。事實上，企業需要這樣一種績效薪酬模式，其績效的內容指標與薪酬要保持一致，即以績效定薪酬。不過，需要在績效與薪酬間尋找一個合適的平衡點。正確地把握好這個平衡點，既能保證員工工作穩定的心態和基本的生活收入，又能保證員工有一定工作斗志和士氣，反之，如果這個平衡點把握得不好，就可能會使員工心理的不穩定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。最終，無論是對企業還是對員工本身都是一種損失。

2.2 績效薪酬特征

績效薪酬作為一種激勵性薪酬制度，本身就具有特殊性。第一，績效薪酬更注重績效工資、遠期報酬。薪酬與員工的工作業績掛鉤，員工的表現好壞與最終的薪水聯系起來。對于企業的員工來說，管理者需要更多地引導員工為長期的職業發展做好準備，加強員工的企業歸屬感和忠誠度意識，提倡與倡導中長期績效薪酬激勵，同時，注重員工之間的有效溝通和感情培養。第二，績效薪酬目標制訂要與企業長遠發展戰略目標相一致。企業的未來發展關系到員工的長遠利益，在具體地制訂合理的薪酬時，應該考慮到員工的切身利益問題，特別是薪酬目標與企業發展的聯系。合理的薪酬制度可以保持員工良好的企業忠實度和歸屬感。第三，績效薪酬制度要充分體現其靈活性，具有相對的彈性。與傳統的薪酬相比，現代意義上的績效薪酬是通過調節績效優的和績效劣的員工收入，對員工的心理行為和身體行為進行合適的調控，來刺激與激勵其行為，從而達到最大限度地發揮其潛在能力的目的。第四，績效薪酬制度表現人性化、整合化的思想?！耙匀藶楸尽笔侨吮竟芾淼暮诵乃枷搿？冃匠甑闹贫仍O計時也需要充分體現人性化的特點，把重點放在對人的需求滿足和價值的實現的基礎上。在不同企業的薪酬文化中，薪酬改革根據具體情況實行統一薪酬標準。從企業的技術層面、制度層面和戰略層面都實行一體化的整合，進而具體地整合職位、能力和績效三位一體來促進企業和諧發展。

3 績效管理中薪酬管理存在的問題及其對策分析績效管理是一個比較完整的系統，而績效薪酬是這個系統中的一個組成部分、一個環節

坦白地說，績效管理是一個過程，注重管理的方方面面，涉及具體的管理活動包括計劃、組織、領導、指揮和控制等等。同時，績效管理還具有前瞻性，能幫助企業解決近期或遠期發展中遇到的棘手問題。薪酬管理是一個結果和階段性的總結。企業的薪酬管理制度設計與運作情況，是反應企業的績效管理水平高低的一個重要參考依據。

3.1 薪酬管理存在的問題

進入 21 世紀以來，隨著我國市場經濟改革的不斷深入，大多數企業對自身改革的思考和認識也在不斷的提升，特別在薪酬管理方面發生了重大的變化，實現了由計劃、晉升工資制向新崗位、職位效益工資制度的轉變，無論是企業的基礎層面的員工還是戰略層面的高管對薪酬管理的認識都上升到一個新的階段。然而，在理性地分析一些企業的薪酬管理時，我們發現還存在以下有待改進的問題。

3.1.1 薪酬管理戰略與公司總體發展戰略導向的不統一

我們對薪酬管理的認識應該從企業和員工兩個方面來加以闡述。一方面，需要給企業的員工合理的工資，保證員工的基本利益，滿足其多種需求得以實現，使其對企業產生更濃的忠誠感。同時，要兼顧薪酬的公平性和透明性，以提高其他員工的工作積極性。另一方面，企業需要對薪酬管理進行戰略性的思考與研究，制定一套合理的薪酬管理制度。薪酬制度設計充分體現企業的未來發展戰略，以戰略為導向將企業薪酬管理構建與發展戰略有機結合起來。根據企業經營戰略不同，采取靈活薪酬管理制度。只有建立了公平合理的薪酬分配制度，才更有利于企業員工和企業的整體發展。

3.1.2 企業管理者對薪酬管理執行力度不夠

薪酬管理制度的制定、執行情況與企業的管理者對其制度的推行有很大的關聯性。管理者是薪酬制度的制定與指導者，他們對薪酬制度的重視程度直接關系到員工切身利益。有些企業管理者只看到薪酬管理的制定情況，沒有真正落實與執行得很完善很成功。同時，他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬界定的程序公平的關注。這樣可能會導致企業內部員工對薪酬制度產生誤解，認為管理者只考慮自己的利益，沒有把員工的利益放在首位。在執行制度的過程中，需要管理者對薪酬管理的不足之處提出合理化建議，必須讓員工真正理解薪酬的內容和考核方式，這樣才能真正起到激勵作用。

4 結束語

企業在進行績效管理時，需要更加注重薪酬管理。薪酬管理是一個需要不斷完善和調整的過程。企業在建立一套科學、合理的薪酬制度時，不僅要遵循一定的原則，同時還需要一套正規的程序，以保證薪酬管理切實可行。完善的薪酬管理制度，是建立在合理的績效管理與考核基礎上的。對于企業的薪酬管理，高層管理者應該加強與員工的溝通，建立不同的薪酬標準，讓員工參與到薪酬管理與設計之中，更加體現公平性。建立科學與合理的薪酬管理制度是企業與員工共同的目標，同時也是現代企業發展的基本需要。

第7篇：公司績效管理制度范文

[關鍵詞]績效管理；系統

績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程，其主旨是企業戰略和經營目標的達成，其手段是通過員工個人目標的實現從而帶動企業整體目標的達成?？冃Ч芾硐到y同企業的戰略、組織機構、管理風格、企業文化等息息相關，密不可分。而相當多的企業在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂管理同企業其他方面的聯系，往往容易把一套績效管理系統簡化為“定指標-考核-兌現獎懲”的過程。管理者們往往是本末倒置，過多地關注員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業整體績效的管理，從而導致企業績效管理的失敗。

一、一個中心：績效考核指標

績效指標是實施績效考核的基礎，任何績效考核都是憑借一定的指標來進行的，有效的績效指標是績效考核取得成功的保證，因此，績效指標是績效考核的中心環節，也是績效管理的一個強有力的核心。

二、二個基本點

推行績效管理的前提條件和有效的績效管理制度?？冃Ч芾硐到y的建立應在企業充分具備推行績效管理的前提條件的基礎上，制定科學、有效、合理、可操作性強的完整的績效管理制度。

（一）推行績效管理應具備的條件

企業在推行績效管理時，應該有清晰的發展戰略，合理的組織機構、明確的崗位職責，順暢的業務流程以及績效管理的文化氛圍，而且企業目標管理有效、預算、核算體系完備的條件下，才能實施績效管理。

（二）有效的績效管理制度

有效的績效管理制度能激發員工的工作潛能，使組織運轉通暢，促進組織發展戰略目標的實現；而無效的績效管理制度會帶來很多問題。有效的績效管理制度應具備符合企業發展水平現狀，制度化、動態維護、可操作性、可接受性、可靠性等條件。

1.符合企業發展水平現狀是指企業選擇的績效管理制度應適應企業的發展現狀要求以及企業管理水平。2.制度化是指企業在制度上規范績效管理的各個環節工作，明晰企業高層、人力資源管理部門以及各級直線領導者在績效管理方面所擔負的職責；在流程上明晰考核各個環節進行的時限，以敦促各相關人員及時完成績效考核工作；同時在制度上明確組織及個人的考核方式、周期、內容、結果應用等各個方面。3.動態維護是指企業一旦建立起比較規范的績效管理制度后，人力資源部門以及各級直線領導要對績效管理系統進行動態維護。當在企業發展戰略目或企業經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人績效考核方式，對績效考核的、周期、考核者、目標等作出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業的發展目標。4.可操作性是指企業現有人力資源管理人員以及各級直線領導者能清楚地理解績效管理制度各個環節的邏輯關系，能掌握各個環節的工具方法，能做好每一環節的具體工作，能化解績效考核面臨的壓力，保證績效考核順利開展。5.可靠性是指組織或員工的績效考核結果和實際績效表現是一致的，這樣才能保證績效好的組織或個人可以得到 好的評價，受到激勵繼續提升績效；使業績較差的組織或個人受到鞭策，轉變工作態度或工作方法進而改善績效。

三、三個關鍵支柱：績效信息收集，領導和各部門重視程度、各級管理者對績效管理工具的把握程度

1、績效信息收集：績效信息的記錄和收集是績效管理的一項基礎，是體現績效管理最重要的內容之一，績效信息的來源、收集的內容、方法都在績效管理實施的過程中發揮著關鍵性作用。為此，在收集績效數據信息時，最最重要的是被考核者應該參與信息收集的過程，一方面利于績效目標的完成，另一方面，利于考核者與被考核者進行溝通的時候，他們會容易接受這些事實。很多績效管理失敗的原因在于績效信息的不準確以及考核者考核評價的隨意性，準確及時的績效信息對績效考核的順利實現有重要的意義?？冃畔⒌氖占峁┛冃Э己嗽u價的基礎依據；是發現員工績效問題并提出改進的績效目標，是研究發現員工績效優異或低下的深層次原因。

2、領導和各部門和重視程度。這是績效管理系統有效執行的關鍵前提。在績效管理實踐中，企業的高層領導和部門領導對待績效管理的態度以及推進績效管理的決心對績效管理的成功起著非常關鍵的作用，各級領導如果不重視績效管理工作，績效管理不可能取得成效。

3、各級管理者對績效管理工具的把握程度。在人力資源部門制定的績效管理制度后，各級管理者應進行認真的學習，清楚績效考核的操作過程，同時要對各級管理者進行針對性績效管理工具的培訓，就如何制定績效計劃，如何進行績效溝通、如何幫助被考核者制定績效改進計劃等，同時應該各級管理者熟練掌握績效考核內容，評價標準考核表單等各個方面。

四、四個流程環節：績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果運用

1、績效計劃制定

績效計劃的制定是績效管理的基礎工作，如果不重視績效計劃或者績效計劃制定得不合理，績效管理不可能取得成效。在制定績效計劃時，考核者一定要讓被考核者充分發表自己建議，參與整個績效計劃的制定，使績效計劃更加符合實際同時被考核者應該對自己參與制定的績效計劃進行表態，并承諾完成績效計劃。

2、績效輔導實施

績效輔導實施階段是在耗時最長的環節，該環節貫穿整個績效期間，這個過程的好壞直接影響著績效管理的成敗，既然績效管理的主要目的是提高組織和個人績效，那么在績效實施過程中考核者對被考核者進行績效實施輔導自然是非常重要的?？己苏咴谡麄€階段通過觀察、記錄、輔導、總結被考核者的績效，并就存在的問題和被考核者進行探討，提供及時的業務輔導及建議。

3、績效考核評價

績效考核評價是績效管理的中心環節，考核者要對被考核者一定期間內的工作給予考核評價。在績效考核期間結束時，考核者要評價被考核者的績效，就績效考核評價的結果和被考核者討論面談，肯定成績，找出不足，并協助被考核者制定績效改進計劃。

4、績效結果運用

績效管理成功與否在很大程度上取決于如何運用績效考核結果。將考核評價結果與績效工資、獎金掛鉤，與工資晉級、職務晉升、員工培訓、個人發展計劃相聯系。只有公平合理地運用績效考核結果，才能充分調動員工的積極性，才能使企業的績效得以提升。

績效管理系統是一個完整的閉環系統，由以上四個環節構成，有內在的邏輯關系，缺一不可。

第8篇：公司績效管理制度范文

【關鍵詞】績效管理；現狀；優化設計

市場經濟的顯著特征是競爭性，在市場經濟特征越來越明顯的情況下，要想能夠在市場經濟的大背景下求得生存和發展，經營實體必須在內部人才機制和績效管理等相關制度方面做出優化和改善。對于企業來說，想取得長遠的發展，制定正確的長期發展戰略至關重要，但是僅僅如此還不夠，還需要企業強有力的執行力，才能真正促使企業的騰飛，而企業的績效管理機制就是構成執行力的核心之一。本文的寫作思路如下：基于目前我國商業銀行的績效管理現狀，提出相應的績效管理方案的優化設計，期望完善商業銀行的整個績效管理體系，提高銀行的核心競爭力。

一、績效管理概述

（一）績效管理概念

所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程，績效管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效?？冃в媱澲贫ā⒖冃лo導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成一個完整的績效管理循環，四環節之間相輔相成，相互關聯，缺少那一部分績效循環都不完整。

（二）績效管理實施原則

1.明確的目標。進行績效管理，目標一定要明確，這樣才能促使企業整體目標的快速實現，否則方向偏了，適得其反。

2.良好的職業化心態。在績效考核中，企業員工不是抱著一種害怕的心態，憂心考核，而恰恰應是喜歡考核，只有具備這樣良好的職業化心態，才能更加有利于績效結果的運用。

3.量化的管理標準。對于績效的考核，定要追求量化和客觀，不能太主觀化。目前絕大多數企業的績效考核難以推行和實施，源于制定的管理標準不清晰、模棱兩可。

4.具有掌控性、可實現性?？冃Ч芾硎瞧髽I的一種管理方式，其整個管理過程必須是可掌控和可實現的。

5.與利益、晉升相關。單純的績效考核沒有多大意義，對員工、管理者等沒有任何的督促、

警惕作用，而一個有價值的績效考核是需要將績效考核的結果與利益、晉升掛鉤，這樣才能引起企業人員從上至下的高度重視。

二、我國商業銀行績效管理現狀

不難發現，近年來我國商業銀行在績效管理方面做出了一定的改善和優化，績效管理的認知度和重視度都相應的提高了很多，商業銀行也從過去的僅僅看著考核結果，逐漸演化成目前的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四環節的良性績效管理循環，特別是對績效計劃制定這一環節給予了前所未有的重視，績效計劃制定其實是績效管理的基礎和根本，對整個循環起到的作用也很大。雖然績效管理的建設步伐在不斷加快，但是目前我國商業銀行的績效管理現狀仍然堪憂。

（一）對績效管理認知嚴重錯誤

商業銀行績效管理不佳的絕大部分原因就是對績效管理的認知嚴重錯誤，試想對一件事情的認知方向都沒弄清楚，又如何能很好的處理這件事情。認知錯誤主要有以下幾方面：①績效管理僅僅是人力資源部門的事；②績效管理僅僅是績效考核；③績效管理僅僅追求量化指標。

1.績效管理僅僅是人力資源部門的事

對于績效管理，商業銀行的人力資源部門和管理層目前都還是十分重視，然而商業銀行的其他部門諸如業務部門卻對績效管理和考核完全不放在心上，認為績效管理是人力資源部門的事情，和我們業務部門的關聯不大，而且填寫績效考核資料、表格等東西還費時費力，影響我們正常工作的開展，正是由于業務部門和其他部門的不重視和忽略，導致很多商業銀行績效管理這方面的工作進展不順利，最終影響這個銀行的績效管理效果。

2.績效管理僅僅是績效考核

很多商業銀行最初制定績效管理制度時，對績效管理的認知度就不是很深、很透徹，就連人力資源部門的部分員工亦是如此，他們認為績效管理就是簡單的績效考核，將兩者完全等同起來。如果銀行的一位員工績效考核不達標，就作為辭退員工的依據和理由；相反，如果一位員工的績效考核效果甚好，就為該員工升職加薪。這就是目前部門銀行的通常做法，有些更是采取末位淘汰制，如果企業的文化和氛圍并不適合這種制度，就會遭受到員工的強烈抵制和不滿，員工的歸屬度和幸福感也不高，對企業的長遠發展明顯不利。

3.績效管理僅僅追求量化指標

績效管理是以量化指標為準，定量指標在績效考核的指標體系中是居于首要地位的，而且以定量指標為準，在一定程度上是能保證考核結果的公正和客觀；但是我們不能一刀切，定量考核指標雖然在績效考核中意義重大，但是僅僅用定量指標不能完全保證績效考核結果的公平公正，有些東西不是能用指標來進行量化的，不能完全否認主觀因素在績效考核中的積極作用?？冃Э己说哪康木褪菫榱四芨玫恼{動被考核者的積極性和主觀能動性，一旦商業銀行僅僅依靠定量指標來作為考核標準，在一定程度上有失公允，無疑有悖于績效考核的目的。

（二）績效管理人才匱乏

目前的情況是我國商業銀行普遍存在“重業務、輕管理”的現象，一方面，確實是因為業務人員對商業銀行的整體貢獻率高，能給銀行帶來更大的經濟利益和利潤，而諸如人力資源、財務等職能人員僅僅是作為幕后工作人員，帶來的也只是潛在的、間接的經濟利益的流入，不是那么明顯。所以目前很多商業銀行的職能人員相對比較匱乏，而業務人員的數量是較多的。對于商業銀行來說，要想使制定的績效管理計劃發揮最大效用，績效管理人才是一個至關重要的因素，一旦績效管理人才匱乏，制定的績效管理計劃就很難得到貫徹的落實，很多績效管理循環的工作也不能得到很好的執行，最終不利于整個績效管理工作的開展和執行。

（三）績效管理制度不完善

績效管理制度的不健全其實是一個根本問題，制度是一項事情執行的開始，一個完善的制度往往能夠起到很好的開頭，最終帶來事半功倍的效果。商業銀行績效管理制度的不完善和不健全體現在以下幾個方面。首先，商業銀行都是靠放貸的利息來盈利的，然而在放J的過程中商業銀行對借貸者貸前資質審查不仔細、不深入，貸中缺少管理，貸后監督不到位等等，都與績效管理制度的不健全有著千絲萬縷的關系。再者，當前商業銀行之間競爭十分激烈，隨著“互聯網+”的不斷推廣和延伸，新的金融產品也如雨后春筍般層出不窮，新業務也不斷得到拓展，但是伴隨著的就是新的管理風險和經營風險，由于制度的滯后性和延遲性，并沒有針對這些新風險的績效管理等相應制度，制度的落后也是目前商業銀行存在的問題之一。最后，我國商業銀行的懲處機制和考核機制等都不健全，目前多數銀行只把業務發展方面的指標作為考核的重點，忽視了對風險管理的考核，導致基層人員缺乏動力和積極性去超額完成相應的績效。

（四）績效管理流于表面

雖然目前我國商業銀行都建立了績效管理制度，但是績效管理真正貫徹執行下來的還很少，很多商業銀行只是做做樣子，績效管理僅僅是流于表面?？冃Ч芾硐胍嬲l揮效力，需要將績效考核滲透到企業每一位員工的日常工作中，每一位員工的每一個工作環節。

三、商業銀行績效管理方案的優化設計

（一）商業銀行績效管理方案優化設計原則

目前我國商業銀行的績效管理存在的問題還很多，需要完善和改進的地方也很多，不完善和不健全的績效管理體制對商業銀行的長遠發展肯定是不利的；相反，先進的優秀的績效管理制度將會十分有利于健全銀行的激勵與約束機制，有利于提高員工的工作積極性和動力，有利于提高商業銀行的整體競爭力，有利于提高商業銀行的盈利性水平。鑒于此，商業銀行的績效管理制度在今后將會發揮越來越重要的作用，地位也將大幅度提高。因此，在制定一個完善的商業銀行績效管理方案的時候必然會遵循一些原則：公平公正原則、反饋性原則、及時性原則、區別對待原則、前瞻性原則。

1.公平公正原則

績效管理制度的制定就是為了以此來考核商業銀行員工的工作成果，因此在考核的過程中，需要遵循公平公正的原則，對待員工一視同仁，不偏不倚。

2.反饋性原則

績效管理的目的就是為了能夠讓員工從自己的工作成果中找出自己存在的問題，以便在今后多加注意；同時，反饋性原則還能讓員工與以往的工作成果進行對比，讓員工看到自己的進步，才更加有干勁和沖勁，動力十足。

3.及時性原則

績效考核需要注意時間的限制，考核是一個固定的時間段，一個時間段結束了立馬進行考核，不要拖延，時間越久考核效果越不好，及時考，及時發現問題，及時改正。

4.區別對待原則

在績效考核的過程中，肯定存在著一些特殊情況，鑒于此，績效考核需要注意區分一般和特殊情況，不同情況不同對待。

5.前瞻性原則

績效管理制度的制定一定要具備前瞻性和發展性原則，不能只是考慮當下，而對未來完全忽視，時代瞬息萬變，制度也需與時俱進，因此在制定績效管理制度時一定要立于當下，展望未來。

要想制定出一個完善的績效管理制度，只具備上面的五項原則還遠遠不夠，還需要遵循更多的原則，只是可以以上面五項原則為主，輔以其他原則，諸如客觀考核原則、細分化原則、開放溝通原則以及界限清楚原則等等，在制定績效管理計劃時予以執行和堅持。

（二）商業銀行績效管理方案優化設計內容

商業銀行績效管理方案優化設計內容主要包括：①設置一套科學合理的績效考核指標體系；②完善績效考核的管理環節。

1.設置一套科學合理的績效考核指標體系

目前我國商業銀行主要的績效考核指標是定量指標，很多東西都用數據來說話，但是僅僅只有定量指標顯得并不是那么完善和全面，考核在一定程度上有失公允，因為有些事項是不能定量化的，而有些事項是只能部分定量化，因此很有必要針對商業銀行自身設置一套科學合理的績效考核指標體系，定量和定性兩者兼而有之，以定量為主，定性為輔，合理搭配和考核，這樣的考核體系才更加的公平公正。

2.完善績效考核的管理環節

績效管理是一個由績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用這四個環節構成的一個完整循環，四者之間相互作用、相互聯系，缺少哪一個環節都不能實現績效管理價值的最大化。我們應該改善當前很多商業銀行只注重績效考核評價這一環節，而對其他三個環節的重視程度不夠，造成商業銀行的績效管理效果欠佳。績效計劃的制定應當在向公司的一些具有代表性的員工和管理者了解情況之后，人力資源部門有針對性地制定出來，符合商業銀行自身特色；績效輔導溝通其實是這四個環節里面最容易被忽視的，因為平常員工都各自忙自己的事，完成自己崗位上的工作，商業銀行很少對員工、管理層進行績效的輔導和溝通，一方面是沒有時間，另外一方面是績效輔導溝通帶來的效益是潛在的、間接的，并不明顯，因此，這個環節在大多數商業銀行基本都沒有真正存在過，有的也只是單純的走過場，并沒有認真對待；績效結果的應用主要就是幫助員工根據自己的績效結果找出自己存在的問題，在今后能夠對癥下藥，這一環節目前執行的還算不錯。簡言之，針對目前商業銀行的現狀，四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。

四、結語

綜上所述，績效管理作為商業銀行一項重要的管理方式上，是各個階層的管理者和每位員工的職責，不單單是商業銀行人力資源管理部門的事，它與每位員工都息息相關。管理者很有必要依據績效管理的方式方法與考核下屬，同時員工也有義務以此作為評估自己工作成果的方法?？冃Ч芾韺τ趩T工、企業的意義都十分重大。一方面，為員工提供了一個促進自己不斷提高業績的標準；另一方面，也有利于商業銀行的長期可持續發展?？傊?，績效管理現如今還處于一個不完善的階段，相信伴隨商業銀行的不斷改進，商業銀行的績效管理系統會逐步走向完善和成熟。

參考文獻：

[1]陳敏.我國商業銀行績效評價淺析[D].安徽大學，2014

[2]喬娉.我國商業銀行績效考核體系的研究[D].中央民族大學，2013

第9篇：公司績效管理制度范文

關鍵詞：電力 企業 人力資源

中圖分類號：C29文獻標識碼： A

一、電力企業人力資源管理存在的問題

1.1 體制改革期，人力資源管理改革難以深化。企業進行人力資源管理需要依據人力資源管理制度中的相關條款進行確定，然而供電企業各個職能部門種類繁多，進行人力資源管理需要考慮下屬各單位的實際情況，根據人員需求與企業人力配置的需求制定切合實際的人力資源管理方案，尤其是中、長期的規劃。但目前，電力企業正處于體制的改革期，機構和職能的劃分具有較強的不確定性，不同程度地導致了企業行為短期化，在人力資源管理制度建設方面體現在缺少了創新動力，制度建設停滯不前。由于供電企業體制的原因，員工能錄不能辭，“鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實施，制約了人力資源改革的深化。

1.2. 績效管理體系不完善，激勵作用不明顯

績效管理是企業在進行人力資源管理環節中的重要組成部分，績效管理的應用能夠提高企業競爭力，提升員工的工作積極性。供電企業雖然加快了薪酬管理模式的改革，實行了崗位績效管理制度，但是績效管理體系還不完善，傳統的管理理念阻礙著現代薪酬激勵機制的形成和推行。在實際操作中，績效評價相對粗放，存在著“先進”輪流做的現象，而員工的實際績效評價對其收入報酬影響的幅度較小，拉不開個人收入分配的合理檔次，薪酬激勵與績效考核約束不足，發揮不出杠桿作用。而企業內部的穩定工作、人員對于績效改革不支持，使電力企業人力資源管理制度建設也遇到了一定的難題。

1.3. 企業缺乏用人自，供給與需求錯位

基礎供電企業人員的來源主要有三種途徑：一是省公司統一招聘的大學專科及以上的各類畢業生；二是復轉軍人分配；三是職工子女頂替。三種進人途徑使企業用人處于一種被動狀態：企業想要的人才不一定能得到，而不需要的人員卻不能不接收；而能進不能出的體制，又使企業無法對那些不合適的人員進行淘汰，大量低素質人員涌入并沉淀下來，高素質的人才卻被擋在門外，企業擁有人才的數量、質量、層次和結構等，均與企業發展的要求不匹配。

2 提升供電企業人力資源管理水平的措施

2.1 加強企業人力資源的科學規劃和合理配置

人力資源是企業可持續發展的源泉，必須通過科學的手段加以開發和利用。首先，電力企業要提高意識，從戰略高度制訂人力資源的規劃。其次，要做好人力資源管理現狀的分析，了解企業需要怎樣的人才，為企業制訂人才培養計劃，確定用人方向，正確預測企業的崗位數量，分析崗位的具體要求，做好工作崗位的預測、分析工作。再編制好科學高效的崗位管理方案，優化勞動組織結構，將合適的人放到合適的崗位，實現人才的合理配置。

2.2 從人力資源的管理轉向人本資源的開發。企業的發展離不開人才的培養和開發。在人才劃分上，要將人本資源、人力資源和勞力資源有重點的區別。人本資源是以人為本的資源，包括綜合能力、行業經驗、人脈資源、專業才能、資質聲望、創新思維、道德品質、個人魅力、知識結構、特殊技能等等。在供電企業，人力資源管理部門是企業發展的伯樂，為企業的發展培養、甄別和挑選人才，并將合適的人才輸送到合適的崗位。要建立科學、嚴謹的人才培養開發的管理流程，建立健全全員職業生涯設計體系，關注員工的全面發展，加強對員工的培訓和評估，注重發揮企業文化的凝聚、引領作用，在實現組織目標的同時也實現員工的目標。

2.3 建立健全科學有效的績效管理體系。建立績效管理體系要注重績效管理的寬度和精度，完善績效管理的各個環節，實現企業發展戰略在各個層級間的準確傳遞。健全完善基于能力和業績的科學合理的薪酬分配體系，通過對員工職位性質及其對企業的貢獻價值來決定薪酬分配。在同一職位等級內，還要體現出員工技能的差異。要注重精神與物質激勵并重，按照系統動力原理，激發人的工作熱情。針對不同類型的員工，應采取不同的激勵手段，更好地激發員工的潛能。要建立起績效管理的溝通和反饋機制，通過溝通和反饋系統做出對績效管理的成效評估，加以持續改進。

3 加強電力企業人力資源制度建設的建議

3.1 制定適合企業發展的人力資源管理制度電力企業人力資源管理制度建設方面要對從員工的分配方面著手，制定適合企業人員結構的人力資源管理制度。在制定人力資源管理制度之前，需要先對企業的人員素質分布狀況進行分類評價，確定相應的人力資源分配指標，在已有制度的基礎上加入符合企業本身條件的人力資源管理制度規劃，明確劃分企業職能部門人員需求比例。

3.2 績效因素對人力資源管理產生的影響

績效管理是企業人力資源管理的有效手段，把績效管理制度化的過程是對人力資源管理制度方面的創新。通過將績效因素擬定進人力資源管理制度中，員工在企業生產的每個環節中都與績效有直接關系，可以通過績效來提升人力資源管理的水平。另外，績效管理對于目標的制定、規劃和實施都具有重要的引導作用，在全面提高企業員工的積極性的同時，能夠更為有效地達成目標。

3.3 職務管理

職務管理是企業人力資源管理中對于崗位管理的分配，對企業部門的配置和職能進行明確劃分。人力資源管理制度對于植物管理的過程要依據三個方面的要求進行：首先是要擬定企業的發展目標，根據企業發展目標來確定人力資源的配置結構；其二是對崗位職務職能進行明確劃分，確定崗位職責，以制度規定崗位職能的規范條件；第三是要完善不同崗位的績效考核目標的制定，績效考核指標與崗位的職能狀況有直接的聯系。

4 關于提升電力企業人力資源管理水平的創新探討

第一，要轉變企業人力資源管理的工作方式，以集約式人才管理來提高企業人力資源效能。企業在人員的配置和使用上要做到精簡、高效的基本原則，在人力資源管理制度建設中，對崗位職責、績效、任務量等條件進行說明，并就企業崗位管理制定一套企業崗位人力資源管理具體方案。

第二，要建立科學的人力資源管理體系，完善績效考核制度規范。企業要對各類職能部門的人員組成情況進行優化，保持企業部門人員配比的平衡。供電企業對日常工作中的中心環節進行人力資源優化，如生產、營銷等，完善各部門人員的配比，確定管理目標，并結合績效管理的相關舉措，進一步優化企業人才結構?？冃Ч芾硪M行分級考核，不僅員工要進行績效考核，企業的領導上崗也必須在完成績效考核的基礎上，部門職責也應當有部門績效考核的項目指標。

第三，要不斷優化和推進人力資源管理模式?？梢詫W習借鑒國內外先進的人力資源管理模式。如：美國的制度契約型模式、日本的心理契約型模式。通過科學的人才測評體系推進人力資源管理流程的改革，將人力資源管理模式建立在我國傳統文化和供電企業文化的基礎上，從人性化的角度出發，提倡人際倫理道德，注重人才心靈的關注，尊重人的個性和價值，按照人文關懷、人本主義的思想，找準員工需求和企業發展的契合點，實現企業對員工的有效管理。

結語

人力資源管理是電力企業發展的基本支持，在人力資源管理制度建設方面還面臨著艱巨的改革任務，通過人力資源管理實踐，來不斷完善供電企業人力資源管理的制度建設，提升人力資源管理的水平。

參考文獻