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公務(wù)員期刊網(wǎng) 精選范文 國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案精選(九篇)

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國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案

第1篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

[論文關(guān)鍵詞]國(guó)營(yíng)企業(yè);薪酬體系;收入分配制度

一、目前國(guó)有企業(yè)員工薪酬分配制度存在的主要問(wèn)題

(一)薪酬總額控制無(wú)法與企業(yè)效益真正掛鉤,員工感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力

目前,政府對(duì)國(guó)有企業(yè)收入分配的管理主要是對(duì)企業(yè)工資總量進(jìn)行調(diào)控,有兩個(gè)不高于的規(guī)定,但是在這個(gè)規(guī)定幅度內(nèi)國(guó)有企業(yè)的人工成本總額往往是呈剛性無(wú)規(guī)律增長(zhǎng)的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路,不適合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求。薪酬剛性是很多國(guó)企都面臨的問(wèn)題,可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人工成本過(guò)高而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置;也會(huì)增加員工的惰性,因?yàn)橐坏┬匠晁教岣咭院螅筒挥脫?dān)心收入會(huì)降低。

(二)在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法

據(jù)調(diào)查,不公平的感覺(jué)是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源,因而公平理論在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中更加突顯其重要性。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性,主要體現(xiàn)在:

1.對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響,而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足,導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象。

2.國(guó)有企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的問(wèn)題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示:目前大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象,即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這種狀況對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

3.國(guó)有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)手段不足,激勵(lì)方式不合理。激勵(lì)性不足首先表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段,職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密,不同程度地存在平均主義,不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。其次是在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí),不到位等問(wèn)題。

(三)薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜,缺乏系統(tǒng)性

國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因,形成了種類繁多的薪酬項(xiàng)目,各個(gè)項(xiàng)目之間缺少內(nèi)在關(guān)系,薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ),給管理帶來(lái)很大麻煩。比如某國(guó)企的薪酬體系中,崗位重要性、工作年限、技術(shù)職稱、職務(wù)等級(jí)、所在地區(qū)等等都是決定員工收入的因素,其中任何一項(xiàng)發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。單就“年工工資”而言,這一項(xiàng)目就分四類:企業(yè)工齡、軍隊(duì)工齡、改制工齡(被該企業(yè)兼并后企業(yè)員工的工齡)、社會(huì)工齡,并根據(jù)不同的工齡段設(shè)置了不同標(biāo)準(zhǔn),可以說(shuō)該企業(yè)在制定薪酬體系的時(shí)候花費(fèi)了很多的精力,并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調(diào)整,卻引起了員工越來(lái)越多的不滿。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性,員工對(duì)此也特別關(guān)注,為了顧及所有人,企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到,試圖包括所有能夠影響員工收入的因素,但選擇太多跟沒(méi)有選擇一樣,最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào),使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

(四)晉升通道單一,管理獨(dú)木橋

這是國(guó)企普遍存在的問(wèn)題,如果不升到管理崗位,工資、獎(jiǎng)金一般都只能維持大致固定的水平,不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限,更多的還是專業(yè)類崗位。所以,為了提高收入,員工都緊緊盯著管理崗位,希望自己能擠過(guò)管理獨(dú)木橋。然而,管理崗位對(duì)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)都有特殊的要求,在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工并不一定是更好的管理者。

二、設(shè)計(jì)薪酬體系的基本程序

薪酬體系的建立是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程,不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來(lái)完成薪酬體系的設(shè)計(jì)。筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該遵循以下幾個(gè)基本程序:

(一)合理而詳盡的崗位分析

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述,即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,通過(guò)采用問(wèn)卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段,對(duì)企業(yè)所設(shè)的各類崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應(yīng)該具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行詳細(xì)的描述,最后形成崗位說(shuō)明書和工作規(guī)范。崗位分析是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作,分析活動(dòng)需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過(guò)共同努力和合作來(lái)完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等緊密相連的。因此,科學(xué)而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價(jià)值相適應(yīng)。這個(gè)價(jià)值是通過(guò)科學(xué)的方法和工具分析得來(lái)的,它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性,也是破除平均主義的必要手段。

(二)公平合理的崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)是在對(duì)企業(yè)中存在的所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上,通過(guò)分類法、排序法、要素比較法和要素點(diǎn)值法等方法對(duì)崗位進(jìn)行排序的過(guò)程。

崗位評(píng)價(jià)是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié),要充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用,最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性,在設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系時(shí)就必須進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。

(三)薪酬市場(chǎng)調(diào)查

薪酬的外部公平性是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的,就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初進(jìn)行詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查,摸清行情,相機(jī)而動(dòng)。只有這樣,才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力,才能真正發(fā)揮雙刃劍的作用。

(四)薪酬方案的草擬

在完成了上述三個(gè)階段的工作,掌握了詳盡的資料之后,才能進(jìn)行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對(duì)各項(xiàng)資料及情況進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上,運(yùn)用人力資源管理的知識(shí)開始薪酬體系的書面設(shè)計(jì)工作。

(五)方案的測(cè)評(píng)

薪酬方案草擬結(jié)束后,不能立刻進(jìn)行實(shí)施,必須對(duì)草案進(jìn)行認(rèn)真的測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)的主要目的是通過(guò)模擬運(yùn)行的方式來(lái)檢驗(yàn)草案的可行性、可操作性,預(yù)測(cè)薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發(fā)揮。

(六)方案的宣傳和執(zhí)行

經(jīng)過(guò)認(rèn)真測(cè)評(píng)以后,應(yīng)對(duì)測(cè)評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不足進(jìn)行調(diào)整,然后就可以對(duì)薪酬方案進(jìn)行必要的宣傳或培訓(xùn)。薪酬方案不僅要得到企業(yè)中高層的支持,更應(yīng)該得到廣大員工的認(rèn)同。經(jīng)過(guò)充分的宣傳、溝通和培訓(xùn),薪酬方案即可進(jìn)入執(zhí)行階段。

(七)反饋及修正

薪酬方案執(zhí)行過(guò)程中的反饋和修正是必要的,這樣才能保證薪酬制度長(zhǎng)期、有效實(shí)施。另外,對(duì)薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整也是十分必要的。

三、薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題

(一)公平性是薪酬制度的基本要求

合理的薪酬制度首先必須是公平的,只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。但公平不是平均,真正公平的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平三個(gè)方面。

所謂個(gè)人公平就是員工對(duì)自己的貢獻(xiàn)和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講,薪酬即是企業(yè)對(duì)員工工作和貢獻(xiàn)的一種承認(rèn),員工對(duì)薪酬的滿意度也是員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的一種決定因素。

所謂內(nèi)部公平就是員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部貢獻(xiàn)度及工作績(jī)效與薪酬之間關(guān)系的公平性。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面,一是同等貢獻(xiàn)度及同等工作績(jī)效的員工無(wú)論他們的身份如何(即無(wú)論是正式工還是聘用工),他們的薪酬應(yīng)該對(duì)等,不能有歧視性的差別。二是不同貢獻(xiàn)度崗位的薪酬差異應(yīng)與其貢獻(xiàn)度的差異相對(duì)應(yīng),不能刻意地制造崗位等級(jí)差異。

外部公平是指企業(yè)的薪酬水平相對(duì)于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的公平性。科學(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí),他認(rèn)為,企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬,以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣,一旦員工失去這份工作,將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此,一旦員工失去工作,就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣,員工才會(huì)珍惜這份工作,努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上,同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策,并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。

(二)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到薪酬在人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用,作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員必須對(duì)薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認(rèn)識(shí)。正如“得到的取決于付出的”一樣,“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理。現(xiàn)在,薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出,而是應(yīng)該被看作一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具,看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。

要充分認(rèn)識(shí)到薪酬在企業(yè)人力資源管理中的重要性,就必須對(duì)薪酬進(jìn)行正確的定位。薪酬能為企業(yè)做什么,不能做什么?任何一家企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)以及管理過(guò)程都是建立在對(duì)此問(wèn)題回答基礎(chǔ)上,而許多企業(yè)在薪酬管理方面出現(xiàn)失誤往往都是由于未能認(rèn)真思考及對(duì)待這一問(wèn)題。從薪酬管理的實(shí)踐來(lái)看,唯薪酬論和薪酬無(wú)用論都是片面的,都是不正確的。

因此,一方面要承認(rèn),較高的薪酬對(duì)于某些特定人群尤其低收入者和文化素質(zhì)不高的人還是有較明顯的激勵(lì)作用的。但在另一方面又必須清醒地認(rèn)識(shí)到,對(duì)于企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言,“金錢不是萬(wàn)能的”,加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。而減薪之前更要考慮穩(wěn)定性的因素。

(三)薪酬制度的設(shè)計(jì)必須處理好短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系

薪酬的激勵(lì)作用是大家都承認(rèn)的,但如何處理好薪酬體系的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系是一個(gè)更重要的問(wèn)題。要處理好薪酬的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系,筆者認(rèn)為應(yīng)該處理好以下幾個(gè)問(wèn)題:

1.必須全面地認(rèn)識(shí)薪酬的范疇,薪酬不僅僅是工資,它應(yīng)該是包括各類工資(基本工資、崗位工資、績(jī)效工資等)、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)、各類補(bǔ)貼、各類福利的一個(gè)整體系統(tǒng)。

2.在設(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候,首要考慮的因素應(yīng)該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)。

3.在處理薪酬各部分的時(shí)候,要區(qū)別對(duì)待。對(duì)各類工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)就應(yīng)該按崗位和貢獻(xiàn)的不同拉開差距,而對(duì)于各類福利就應(yīng)該平等,不能在企業(yè)內(nèi)部人為地制造森嚴(yán)的等級(jí)。

(四)薪酬的設(shè)計(jì)要處理好老員工與新員工的關(guān)系

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程,在這個(gè)過(guò)程中,老員工是做出了很大的貢獻(xiàn)的。同時(shí),不斷地引進(jìn)企業(yè)所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此,在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí),既要體現(xiàn)對(duì)老員工歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)同,又要注意避免過(guò)分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

(五)薪酬的設(shè)計(jì)要注意克服激勵(lì)手段單一,激勵(lì)效果較差的問(wèn)題

設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用,然而“金錢不是萬(wàn)能的”,如何克服薪酬在激勵(lì)方面表現(xiàn)出來(lái)的手段單一和效果較差的問(wèn)題是薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題。

員工的收入差距一方面應(yīng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況,另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。然而,許多企業(yè)既沒(méi)有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評(píng)價(jià),也沒(méi)有明白客觀、公平的績(jī)效評(píng)價(jià),所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想,薪酬的激勵(lì)作用仍然沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

(六)企業(yè)的薪酬制度調(diào)整要在維護(hù)穩(wěn)定的前提下進(jìn)行

第2篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞:國(guó)企;薪酬管理;問(wèn)題及對(duì)策分析

我國(guó)國(guó)企在新時(shí)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景之下,積極進(jìn)行管理方式的改革,企業(yè)員工的思想出現(xiàn)了多元化的發(fā)展趨勢(shì),人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素,決定著重要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展資源。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo),就必須重視員工的潛能挖掘及人才培養(yǎng)。對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源的主觀能動(dòng)性方面,薪酬制度具有有力的支撐作用。為了用好人才、挖掘人才,都必須將薪酬制度提升到科學(xué)合理的水平上,因此,國(guó)企必須注重薪酬制度的管理。

一、國(guó)企薪酬管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)的國(guó)有企業(yè)通過(guò)對(duì)員工薪酬管理的改革產(chǎn)生了一定的激勵(lì)效果,但是在員工的薪酬績(jī)效考核上的創(chuàng)新和發(fā)展并不到位,激勵(lì)效果不夠明顯[1]。這是因?yàn)閲?guó)企薪酬管理中的薪酬激勵(lì)制度不完善,阻礙薪酬管理工作的有效開展,導(dǎo)致國(guó)企的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展速度不夠,現(xiàn)存的國(guó)企薪酬激勵(lì)制度存在以下問(wèn)題。

1.薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理

薪酬是勞動(dòng)者過(guò)的的工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)或者非經(jīng)濟(jì)形式的勞動(dòng)回報(bào),是根據(jù)勞動(dòng)者的績(jī)效、付出的勞動(dòng)時(shí)間、技術(shù)等獲得的。在目前的國(guó)有企業(yè)中,薪酬標(biāo)準(zhǔn)一般包括基本薪資、津貼、福利、獎(jiǎng)金四部分[2]。基本薪資和獎(jiǎng)金占絕大部分。但是,國(guó)企的基本薪資和獎(jiǎng)金數(shù)額不高,津貼福利的種類數(shù)量比較豐厚。其實(shí),對(duì)員工最有激勵(lì)作用的是金錢形式的薪酬,福利獎(jiǎng)品的吸引力抵不過(guò)現(xiàn)金。另外,在一部分的國(guó)有企業(yè)中,薪資結(jié)構(gòu)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和職位進(jìn)行薪酬區(qū)分,對(duì)于企業(yè)的特色化發(fā)展不利。在國(guó)企的崗位技能工作制度方面,員工只能獲得相應(yīng)的基本薪酬,但是,員工的技能提高以后,沒(méi)有獲得更大的薪酬回報(bào)。這在很大程度上影響了員工的工作積極性。

2.薪酬激勵(lì)缺乏“相對(duì)公平”

國(guó)有企業(yè)的薪酬公平是相對(duì)的,通過(guò)有效的管理,企業(yè)在其評(píng)價(jià)考核方面盡量實(shí)現(xiàn)公平。國(guó)有企業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系相對(duì)缺乏,崗位的績(jī)效難以實(shí)現(xiàn)量化,使得員工對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果真實(shí)性不夠認(rèn)可,部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有準(zhǔn)確反映員工的勞動(dòng)付出[3]。國(guó)有企業(yè)的薪酬在部門崗位設(shè)置上的差別較大,基層崗位和核心崗位、不同職能業(yè)務(wù)部門與不同管理層次的薪酬差距較大。員工通過(guò)交流比較薪資時(shí),會(huì)產(chǎn)生一定的心理不平衡,不利于企業(yè)內(nèi)部的向心力,甚至造成企業(yè)團(tuán)隊(duì)的人才流失。

3.薪酬激勵(lì)目標(biāo)不夠明確

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理中,激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)就是,有針對(duì)性地激勵(lì)員工完成工作任務(wù),達(dá)到管理的效果。但是目前很多的國(guó)有企業(yè)的薪酬激勵(lì)目標(biāo)不明確,單純強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)保證質(zhì)量和數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,目標(biāo)性嚴(yán)重不足[4]。國(guó)有企業(yè)的薪酬管理改革是一項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目管理工作,薪酬方案應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)大環(huán)境的改革而做出相應(yīng)的調(diào)整。在很多時(shí)候,薪酬管理不到位的原因是薪酬機(jī)制的落實(shí)不到位,容易造成企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)層的隔閡。

4.薪酬機(jī)制對(duì)員工的鼓勵(lì)性較弱

只有保證員工工作的積極性和工作效率才能確保國(guó)有企業(yè)的效益。目前我國(guó)部分國(guó)有企業(yè)在管理中對(duì)于薪酬制度和員工的績(jī)效管理聯(lián)系不緊密,很多員工的表現(xiàn)突出,比如,超額完成工作任務(wù),對(duì)于企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)等。但是相應(yīng)的對(duì)于工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒(méi)有表彰和獎(jiǎng)勵(lì)制度,對(duì)于工作態(tài)度不端正,工作錯(cuò)誤頻頻出現(xiàn)的情況,沒(méi)有相應(yīng)的薪酬方面的懲罰。員工的工作熱情逐漸被消磨,在國(guó)有企業(yè)中工作效果平平的員工占到絕大多數(shù),從而降低了企業(yè)的前進(jìn)步伐,影響企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

二、我國(guó)國(guó)企人力資源管理薪酬改革的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)換薪酬管理理念

國(guó)有企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該按照員工的類型進(jìn)行區(qū)分。從事簡(jiǎn)單的、勞動(dòng)強(qiáng)度較大的一般員工和從事復(fù)雜的、思維能力要求較高的、替代性較弱的行政管理者對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)的發(fā)展影響是不同的[5]。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制之下,國(guó)有企業(yè)要對(duì)于付出勞動(dòng)的員工進(jìn)行精細(xì)化的薪酬劃分,保證深層次的按勞分配為主、多種分配方式并存的中國(guó)特色分配制度,這是我國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度有關(guān)的。必須保證薪酬的公正公平,根據(jù)勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)。

2.建立多樣化的薪酬體系

國(guó)有企業(yè)的員工是帶有一定的國(guó)家工作人員的性質(zhì),對(duì)于招聘時(shí)候的考核方式相對(duì)嚴(yán)格,國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定性好,工作相對(duì)有保證,部分國(guó)企的晉升機(jī)會(huì)較多。但是,國(guó)企的職工薪資水平相對(duì)私有企業(yè)不高,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的結(jié)構(gòu)具有多種多樣的狀態(tài)。要充分注重經(jīng)營(yíng)者管理者的特殊地位,在薪酬體系匯總注重職工利益、綜合培養(yǎng)的設(shè)計(jì),考慮到員工多元化的需求,以人為本地管理不同的崗位員工,做到崗位和薪資相匹配,為職工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái),保證每位員工都具有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

3.優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)

針對(duì)國(guó)有企業(yè)中薪資結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題,以往的國(guó)有企業(yè)按照基本薪資、獎(jiǎng)金、津貼、福利來(lái)進(jìn)行薪資分配的薪資體制不能完全適應(yīng)當(dāng)下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展。不同的工作性質(zhì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有嚴(yán)格的區(qū)分,只有這樣才能確保員工的工作積極性,凝聚員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量,有效激發(fā)員工工作的積極性。同時(shí),國(guó)有企業(yè)應(yīng)該充分結(jié)合外在的薪酬與內(nèi)在薪酬[5],對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度、責(zé)任感、個(gè)人價(jià)值的因素要考慮在內(nèi),發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述,伴隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程,薪酬激勵(lì)制度在解決國(guó)有企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題方面具有一定實(shí)際作用。國(guó)有企業(yè)必須不斷加強(qiáng)薪資激勵(lì)制度的改革完善,適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展速度,結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)建立合理的薪資激勵(lì)制度,最終實(shí)現(xiàn)工資薪酬與績(jī)效的公平分配,保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

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第3篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞:建筑業(yè);薪酬體系;薪酬管理

國(guó)家新一輪的國(guó)有企業(yè)收入分配制度改革已開始運(yùn)行實(shí)施。建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)仍存在著薪酬管理體系建設(shè)不完善、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定不適宜等問(wèn)題,造成企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降、組織運(yùn)行效率變緩、人才外流,薪酬體系的改革工作已迫在眉睫。

1存在問(wèn)題

1.1薪酬設(shè)計(jì)謀劃不足

建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)面對(duì)不斷變化的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部調(diào)整需要,多數(shù)企業(yè)往往采取簡(jiǎn)單“打補(bǔ)丁”的方式,出臺(tái)各項(xiàng)針對(duì)新突發(fā)事項(xiàng)的薪酬調(diào)整文件。文件主要以解決當(dāng)前問(wèn)題為導(dǎo)向,沒(méi)有統(tǒng)一謀劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。從而造成薪酬體系所組成的制度文件繁多,涉及的內(nèi)容破碎交錯(cuò),因此存在整體體系不清晰、政策解讀有偏差、執(zhí)行效果不佳等問(wèn)題。

1.2薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

國(guó)有企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí),注重對(duì)干部職級(jí)、職稱、工齡等要素的傾斜,對(duì)于技術(shù)、信息、能力等要素參與分配的重視不足。同時(shí)國(guó)有企業(yè)薪酬制度方案設(shè)計(jì)趨于保守,固定薪酬起薪標(biāo)準(zhǔn)較低,各層級(jí)崗位間薪酬差異較小,薪酬增長(zhǎng)緩慢。老員工憑借資歷享受企業(yè)內(nèi)部分配政策紅利,取得較高的薪酬,不愿調(diào)整當(dāng)前所任崗位,造成部分能力強(qiáng)、水平高的青年員工沒(méi)有匹配的崗位和薪酬而選擇離職。

1.3績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)對(duì)二級(jí)單位負(fù)責(zé)人績(jī)效考核主要采取考核年度指標(biāo)完成情況的方式。但多數(shù)企業(yè)在如科研、設(shè)計(jì)、施工等不同業(yè)務(wù)板塊單位間采用的指標(biāo)項(xiàng)目沒(méi)有區(qū)別,指標(biāo)的設(shè)置也一勞永逸,調(diào)整不及時(shí),缺乏科學(xué)分析,如統(tǒng)一采用營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo),而建筑業(yè)中部分重要指標(biāo)如應(yīng)收賬款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等則很少予以考核或所占比例較低。指標(biāo)的下達(dá)也多是參照上年度或前幾年度指標(biāo)完成的平均值制定,缺乏統(tǒng)籌分析和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效轉(zhuǎn)化;同時(shí)考核周期一般以年度為限,缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)和成果共享機(jī)制。

2原因分析

2.1思維觀念滯后

國(guó)有企業(yè)大多受到政府相關(guān)行政部門的監(jiān)督管理,薪酬體系的設(shè)計(jì)是參照行政事業(yè)單位按職務(wù)級(jí)別區(qū)分的工資體系結(jié)構(gòu),干部職務(wù)、職級(jí)作為企業(yè)內(nèi)部評(píng)判貢獻(xiàn)價(jià)值的重要依據(jù),所獲薪酬隨著職務(wù)、職級(jí)的提高而提高。同時(shí)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理主要關(guān)注于日常的基本工資、級(jí)別工資等固定薪酬的執(zhí)行,力求內(nèi)部和諧平穩(wěn),員工的績(jī)效和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果沒(méi)有有效地關(guān)聯(lián),無(wú)法反映員工個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和體現(xiàn)個(gè)人實(shí)際價(jià)值,形成了“大鍋飯”。

2.2改革推進(jìn)難度大

國(guó)有企業(yè)歷史包袱重,原有薪酬中福利津貼占比較大,企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí),往往追求制度的面面俱到,將認(rèn)為會(huì)影響到員工薪酬的項(xiàng)目均納入薪酬制度中,形成了相互交錯(cuò)、種類多樣的薪酬項(xiàng)目。同時(shí)國(guó)有企業(yè)受到上級(jí)行政主管部門的工資總額管控,意味著多數(shù)企業(yè)的工資改革將以存量改革的方式進(jìn)行。當(dāng)前許多國(guó)有企業(yè)員工認(rèn)為的工資改革就是提升工資水平,不僅要保留原有既得利益的不降低,工資提高幅度還應(yīng)不低于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度。從而造成企業(yè)內(nèi)部變革阻力大,推動(dòng)改革動(dòng)力不足。

3解決措施

3.1樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理思維

有效的薪酬管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段之一,企業(yè)要把薪酬管理工作上升到集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)籌層面,并納入年度重點(diǎn)工作和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。建議人力資源部門主動(dòng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通,對(duì)目前企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀及弊端綜合分析,有效提出薪酬體系建設(shè)的理念、原則、目標(biāo)、思路和方法,重點(diǎn)突出將人力成本理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本理念。薪酬管理不僅是人力資源部門的工作,與所有員工都息息相關(guān),要擴(kuò)大各職能部門、員工的參與力度和提高建言獻(xiàn)策的積極性,推動(dòng)建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的薪酬分配機(jī)制。

3.2綜合分析確定崗位薪酬水平

企業(yè)采取內(nèi)部專家或輔助外聘咨詢機(jī)構(gòu)等形式,參考全國(guó)范圍或同區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)相當(dāng)體量或?qū)?biāo)企業(yè),進(jìn)行各崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的摸底調(diào)查。收集本企業(yè)內(nèi)部不同崗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值,同外部調(diào)查結(jié)果予以比較分析。根據(jù)內(nèi)外部分析結(jié)果,結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、定位,確定企業(yè)的薪酬分位值范圍。同時(shí)對(duì)各級(jí)管理崗位和專業(yè)技能崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià),以知識(shí)技能要求、解決問(wèn)題能力、崗位承擔(dān)責(zé)任等指標(biāo)建立崗位評(píng)估模型,確定每個(gè)崗位間的起薪標(biāo)準(zhǔn)和差異。并根據(jù)管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位職能要求不同,綜合考慮管理技巧和實(shí)際操作技能等關(guān)鍵要素,建立管理和專業(yè)技能的“雙通道薪酬模式”,明晰員工晉升渠道和空間,一方面滿足企業(yè)人才多元化需求,另一方面使員工及時(shí)確定和調(diào)正自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。

3.3梳理薪酬項(xiàng)目的組成

根據(jù)建筑行業(yè)特色和國(guó)有企業(yè)特性,薪酬項(xiàng)目主要由四大部分組成:①工資部分,是薪酬項(xiàng)目的主要組成,在該部分中確定各崗位人員工資標(biāo)準(zhǔn)及特殊情況下的工資支付。其中探索設(shè)立可浮動(dòng)的工資項(xiàng)目,引入寬帶薪酬理念,以崗位評(píng)估價(jià)值為基準(zhǔn)值,同企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和個(gè)人能力等因素掛鉤,將結(jié)果應(yīng)用到員工月度薪酬中,增強(qiáng)員工責(zé)任心和使命感;②津補(bǔ)貼部分,是建筑業(yè)企業(yè)薪酬的重要構(gòu)成。建筑業(yè)企業(yè)的一線項(xiàng)目人員所承擔(dān)責(zé)任大、工作強(qiáng)度高、執(zhí)業(yè)資格要求嚴(yán),項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)同時(shí)還存在著工作環(huán)境差、地點(diǎn)偏遠(yuǎn)等特點(diǎn),為鼓勵(lì)員工積極參加一線工作,企業(yè)應(yīng)對(duì)此類特殊事項(xiàng)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼;③福利部分,是充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷。除了包含員工生日福利、午餐補(bǔ)貼等福利性支出,還包括給予員工的“隱形報(bào)酬”,如提供外出交流學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、參加高層次培訓(xùn)、參與評(píng)先評(píng)優(yōu)等;④績(jī)效獎(jiǎng)金部分,是激勵(lì)員工達(dá)成目標(biāo)的重要手段。績(jī)效獎(jiǎng)金的核定、兌現(xiàn)需要以完善的績(jī)效考核機(jī)制為支撐,既要保證內(nèi)部公平公正,又要促進(jìn)相互競(jìng)爭(zhēng),不同崗位采用符合本崗位特性的激勵(lì)方式,同時(shí)將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效有機(jī)結(jié)合。

3.4改變薪酬管理模式

國(guó)有企業(yè)總部的薪酬管理既面臨著上級(jí)行政部門的嚴(yán)控,又承擔(dān)著對(duì)二級(jí)單位工資總額分配、管理、指導(dǎo)的職責(zé)。要擺脫建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)通過(guò)同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)核定員工薪酬的傳統(tǒng)方式,應(yīng)有效結(jié)合國(guó)家最新工資決定分配機(jī)制意見(jiàn),將國(guó)家政策層層落實(shí)。企業(yè)總部按照控總量、適度授權(quán)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則,對(duì)二級(jí)單位的工資總額采用與利潤(rùn)總額、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率等指標(biāo)掛鉤的機(jī)制予以核定。二級(jí)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況,在工資總額范圍內(nèi),對(duì)工資項(xiàng)目進(jìn)行自主調(diào)節(jié)設(shè)定。一方面讓二級(jí)單位管理者有足夠的自主權(quán),制定符合本單位的激勵(lì)機(jī)制,解決單位內(nèi)部矛盾;另一方面形成工效聯(lián)動(dòng)的薪酬模式,使員工收入與本單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái),進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮自身對(duì)于單位的貢獻(xiàn)。從全局上有利于降低國(guó)有企業(yè)薪酬存量改革的難度,同時(shí)建立企業(yè)分級(jí)管理的機(jī)制體制,提高薪酬體系在將來(lái)應(yīng)對(duì)新的變化時(shí)的適用性和可調(diào)整性。

第4篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;薪酬管理

企業(yè)管理的好與壞,與企業(yè)的薪酬管理息息相關(guān)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,企業(yè)為員工制定薪酬的高低影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工工作的肯定和鼓勵(lì),增強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此企業(yè)就要對(duì)員工的薪酬進(jìn)行合理的管理,根據(jù)員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及其他因素合理發(fā)放員工的薪酬。對(duì)于員工的薪酬發(fā)放,企業(yè)要根據(jù)薪酬的整體水平、體系、構(gòu)架、局勢(shì)以及員工的特殊性制定合理的方案。對(duì)于我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題,如薪酬體系的不完善、政府部門的干預(yù)、薪酬結(jié)構(gòu)的不合理性等,文中給出了解決的措施。本文就我國(guó)企業(yè)的人力和薪酬管理進(jìn)行研究探討。

一、薪酬管理的基本概念

企業(yè)的薪酬管理的主要內(nèi)容包括四個(gè)方面,即薪酬目標(biāo)的確定、薪酬政策的制定、薪酬計(jì)劃的實(shí)行、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。薪酬目標(biāo)的確定包括三個(gè)方面的內(nèi)容,即企業(yè)專業(yè)性人才的培養(yǎng)和人才的穩(wěn)定性;員工工作的積極性和主動(dòng)性對(duì)企業(yè)帶來(lái)的效益;加強(qiáng)員工的集體意識(shí),加強(qiáng)員工企業(yè)文化的培養(yǎng)工作。薪酬政策是企業(yè)根據(jù)員工的工作情況和企業(yè)的整體效益制定的員工薪酬發(fā)放政策,即員工對(duì)企業(yè)的效益做出的努力程度所制定的方案;根據(jù)企業(yè)的整體效益對(duì)員工薪酬制定合理的工資制度;將企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平進(jìn)行有機(jī)結(jié)合,確定員工薪酬制定的合理性。薪酬計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)自身的整體經(jīng)濟(jì)水平對(duì)員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬管理進(jìn)行的合理的設(shè)計(jì),薪酬計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)管理和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面進(jìn)行實(shí)行。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)員工的薪酬的結(jié)構(gòu)和各種薪酬所占的比例,即將企業(yè)工資的成本對(duì)員工進(jìn)行合理的分配;確定員工的職位和崗位薪酬,以及員工薪酬的增比;調(diào)整企業(yè)對(duì)員工各種薪酬的比例以及員工薪酬的結(jié)構(gòu),調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和熱情。

二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)的薪酬管理存在的主要問(wèn)題:企業(yè)員工的薪酬管理直接或間接地受到政府部門的干預(yù),束縛了企業(yè)對(duì)員工的薪酬管理,造成企業(yè)對(duì)員工薪酬管理制度的不完善性,導(dǎo)致員工薪酬的不合理性;企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒(méi)有隨著企業(yè)整體水平的變化和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行及時(shí)的更新和完善,薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重復(fù)或者空缺現(xiàn)象,造成員工薪酬的諸多問(wèn)題;員工薪酬的體系不完善性,企業(yè)對(duì)員工薪酬體系的設(shè)定未能按照員工的工齡、崗位、職稱、績(jī)效等合理分配,影響員工薪酬的多少,造成員工工作的消極態(tài)度;企業(yè)薪酬制度設(shè)置的不科學(xué)性,對(duì)員工薪酬設(shè)計(jì)的隨意性、缺乏一定的公正性,打擊員工的工作積極性;企業(yè)績(jī)效評(píng)估的形式化,使員工對(duì)工作量的多少?zèng)]有了概念,產(chǎn)生消極的工作態(tài)度,影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、我國(guó)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織管理以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的影響所產(chǎn)生的物質(zhì),隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,我國(guó)企業(yè)的薪酬管理水平有了很大的改善,但是和國(guó)外企業(yè)的薪酬管理相比,我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在顯著的問(wèn)題,產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因有:企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織并未形成具有本身特點(diǎn)的薪酬管理制度,只是順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展,根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平制定員工薪酬,缺乏一定的科學(xué)性和合理性,可能需要長(zhǎng)期不斷的改革才能完善企業(yè)的薪酬管理制度;我國(guó)薪酬管理制度的不完善、國(guó)企內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重復(fù)性、職責(zé)分配的不明確性、員工工作形式的集體化,造成員工工作的消極或者懈怠,管理制度的缺乏,人員能進(jìn)不能出,崗位能上不能下的問(wèn)題仍然嚴(yán)重,造成國(guó)企的發(fā)展緩慢趨勢(shì);企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不能按勞分配,促進(jìn)員工的消極工作態(tài)度的養(yǎng)成,進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展;我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工缺乏主人公精神,也缺乏制定對(duì)員工有激勵(lì)作用的薪酬管理制度,造成企業(yè)員工對(duì)工作的消極態(tài)度,阻礙國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展;我國(guó)對(duì)員工薪酬的制定標(biāo)準(zhǔn)不明確,沒(méi)有統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn),而且各地區(qū)的薪酬制度不一,造成地方性的差異和不均衡,一定程度上加速了人才的流失;我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)管理的制度的不健全性,造成各個(gè)市場(chǎng)的不成熟、不穩(wěn)定現(xiàn)象,制約了企業(yè)間的溝通、合作,從而導(dǎo)致我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展緩慢。

四、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展,各大企業(yè)應(yīng)遵循適者生存的基本原則,促進(jìn)社會(huì)更快更好的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力,加強(qiáng)企業(yè)員工薪酬的管理制度,激勵(lì)員工的工作熱情,提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展,薪酬管理起著重要的促進(jìn)作用。傳統(tǒng)的薪酬管理制度適應(yīng)不了新時(shí)代的社會(huì)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展,因此,加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的制度改革是目前我國(guó)企業(yè)管理的重要工作。

1.薪酬管理的科學(xué)性。企業(yè)的薪酬管理是由占有極少比例的管理人員制定的,關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)發(fā)展,因此,管理人員對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的角色。管理人員對(duì)員工薪酬的制定要結(jié)合企業(yè)的整體效益、社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及員工的工作崗位、工齡、績(jī)效等進(jìn)行綜合性的考慮,制定出具有綜合色彩的薪酬管理制度,如:薪酬=基本工資+職稱工資+工齡工資+學(xué)歷工資+績(jī)效工資+企業(yè)福利。設(shè)立專門的薪資獎(jiǎng)勵(lì),促進(jìn)員工的工作積極性。

2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)的薪酬管理,很大程度上受政府部門的影響。一方面,國(guó)家對(duì)企業(yè)的大力支持和鼓勵(lì)政策,改變傳統(tǒng)的管理制度,讓企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體,而不是國(guó)家為其承擔(dān)虧損部分。另一方面,國(guó)家讓企業(yè)自主進(jìn)行管理,自行制定管理制度,其中包括人力資源方面、薪酬設(shè)計(jì)方面、內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置方面等,充分體現(xiàn)企業(yè)的自,只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)對(duì)員工薪酬管理制度的不斷改進(jìn),從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

3.考核體系的建立和完善。企業(yè)對(duì)薪酬管理制度的設(shè)定,要有一定的科學(xué)性和規(guī)范性。首先結(jié)合社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、相關(guān)行業(yè)的薪酬情況、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及按勞分配的比例;其次結(jié)合員工的工作能力、技能水平以及實(shí)際工作量進(jìn)行分析;最后綜合以上影響因素,對(duì)員工薪酬中的各個(gè)比例進(jìn)行分析,對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資方式以及工資提升條件進(jìn)行明確的說(shuō)明,制定員工薪酬管理制度之前征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的寶貴意見(jiàn)。

4.福利政策設(shè)立的人性化。企業(yè)的發(fā)展離不開人才,所以要給予人才一定的福利。福利是每個(gè)企業(yè)為了留住人才,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所采取的必要的措施。現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代,企業(yè)對(duì)員工的福利主要包括資金福利、法定假期福利、生活補(bǔ)貼、技術(shù)培訓(xùn)、各種保險(xiǎn)等,實(shí)現(xiàn)人性化的管理體制,穩(wěn)定人才,提高企業(yè)的效益。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工福利政策的管理和完善,可以隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的改變而不斷進(jìn)行完善,滿足員工的需求,提高員工對(duì)企業(yè)政策的滿意度。

五、結(jié)語(yǔ)

薪酬管理關(guān)系著員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)薪酬的管理,可有效提高員工的工作態(tài)度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)的薪酬管理存在的問(wèn)題以及原因進(jìn)行分析,提出了解決我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策,即薪酬管理的科學(xué)性、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、考核體系的建立和完善、福利政策設(shè)立的人性化。企業(yè)要不斷對(duì)員工的薪酬管理進(jìn)行完善和加強(qiáng),促進(jìn)員工的工作熱情,提高企業(yè)的管理水平。

作者:李曉娟 單位:河鋼宣鋼物流公司

參考文獻(xiàn):

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[2]郭鐘澤,陳建成.人本理念在薪酬分配中的作用[J].人力資源管理.2012(04).

第5篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

1、薪酬制度不具有競(jìng)爭(zhēng)性

國(guó)有企業(yè)薪酬水平普遍偏低,經(jīng)營(yíng)者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn),員工們的薪酬差距較小,激勵(lì)和約束作用很差,薪酬結(jié)構(gòu)還沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式。比如:2002年,我市藍(lán)鯨企業(yè)集團(tuán)在薪酬設(shè)計(jì)中,由于設(shè)計(jì)的薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)性,在全廠800多名職工中,只精簡(jiǎn)了20多名職工,使薪酬沒(méi)有發(fā)揮真正的作用,職工意見(jiàn)很大。企業(yè)在沒(méi)有辦法的情況下,又把20多名職工重新安排了上崗,使薪酬制度失敗。由于國(guó)企經(jīng)營(yíng)者收入偏低,國(guó)企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)人才流動(dòng)出現(xiàn)嚴(yán)重失衡,大量國(guó)企經(jīng)營(yíng)者流向外資、合資、民營(yíng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),國(guó)有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

2、薪酬級(jí)別過(guò)分單一

國(guó)有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì),主要是以“人的行政級(jí)別”為中心,即一個(gè)人的收入和其它待遇主要與該人的行政級(jí)別相關(guān)。一旦不能達(dá)到某個(gè)行政級(jí)別,工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性,也抹煞了不同崗位價(jià)值差異,挫傷了那些從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入,員工都緊緊盯著管理崗位,有的企業(yè)為增加晉升機(jī)會(huì),設(shè)置大量副職,造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。如宣化區(qū)供水總公司在實(shí)施崗位工資的薪酬設(shè)計(jì)中,由于沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響,薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)特征,使其陷入了困境。在市勞動(dòng)保障部門的指導(dǎo)下,重新合理地設(shè)計(jì)了薪酬,生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等要素參與分配,使薪酬較好地體現(xiàn)了差別,調(diào)動(dòng)了職工的積極性,薪酬制度得以順利實(shí)施。

3、薪酬分配上平均主義嚴(yán)重

在許多國(guó)有企業(yè)中,獎(jiǎng)金已經(jīng)成為員工薪酬中很重要的一部分。獎(jiǎng)金的規(guī)范與否,往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。如果獎(jiǎng)金不以公平、有效的考核為前提,不與員工的績(jī)效掛鉤,就失去其原有的意義和作用,成為表面文章。由于崗位不清、職責(zé)不明,薪酬與個(gè)人績(jī)效沒(méi)有緊密的聯(lián)系,導(dǎo)致“干多干少都一樣,干好干壞都一樣”,越是業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工,抱怨比例也越高,薪酬沒(méi)有起到激勵(lì)作用,大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、薪酬分配缺乏系統(tǒng)性

國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性上。對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長(zhǎng)短對(duì)工資具有決定性的影響。由于對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足,導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象;對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性上的問(wèn)題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象,即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,薪酬對(duì)外不具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力,造成優(yōu)秀人才的大量流失;國(guó)有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性不足表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段,職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密,不同程度地存在平均主義,不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作;在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)、不到位等問(wèn)題。

5、薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜

國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因,形成了種類繁多的薪酬項(xiàng)目,各個(gè)項(xiàng)目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系,薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ),給管理帶來(lái)很大麻煩。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性,員工對(duì)此也特別關(guān)注,為了顧及所有人,企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到,試圖包括所有能夠影響員工收入的因素,但選擇太多等于沒(méi)有選擇,最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào),使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

二、改革國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理的理念與思路

1、應(yīng)明確薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基本屬性

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立,國(guó)有企業(yè)薪酬理念、設(shè)計(jì)與管理必須適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,并逐步形成“市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制,企業(yè)自主決定,職工民主參與,國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式。

薪酬是勞動(dòng)的報(bào)酬,它是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者為已完成或?qū)⒁瓿傻墓ぷ骰蛘咭烟峁┗驅(qū)⒁峁┑姆?wù)以貨幣為結(jié)算工具,并由共同協(xié)議或國(guó)家法律、法規(guī)或政策確定,而憑勞動(dòng)合同支付的報(bào)酬或收入。薪酬是企業(yè)生產(chǎn)或其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中投入的活勞動(dòng)的貨幣資金表現(xiàn)形式,是企業(yè)購(gòu)買勞動(dòng)力的成本,也是用來(lái)交換勞動(dòng)者活勞動(dòng)的手段,是產(chǎn)品最終成本的構(gòu)成要素。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,企業(yè)主要是通過(guò)薪酬來(lái)核算或計(jì)量生產(chǎn)與其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的活勞動(dòng)消耗,所以薪酬管理實(shí)質(zhì)是一種成本的管理。每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是以贏利為目的,所以要看員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是否等于或大于該企業(yè)支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和變動(dòng)部分構(gòu)成。薪酬固定部分主要包括以下幾方面:1、基本工資。它是以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度和不同工作在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位按照員工實(shí)際完成的勞動(dòng)定額、工作時(shí)間或勞動(dòng)消耗而計(jì)付的勞動(dòng)報(bào)酬。它是員工薪酬的主要部分,是計(jì)算其他部分勞動(dòng)報(bào)酬的基礎(chǔ),基本薪酬的形式包括等級(jí)薪酬,崗位薪酬,結(jié)構(gòu)薪酬,技能薪酬,年功薪酬等幾種主要類型。2、附加薪酬。根據(jù)員工的特殊勞動(dòng)條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費(fèi)用而計(jì)付的勞動(dòng)報(bào)酬。常見(jiàn)的有交通補(bǔ)貼,糧油補(bǔ)貼,住房補(bǔ)貼等。這一部分的薪酬通常是以貨幣形式發(fā)放的,這一部分薪酬是給予員工的生活補(bǔ)貼,所以應(yīng)當(dāng)是均等的。3、福利。為了吸引員工到企業(yè)工作或根據(jù)需要而設(shè)計(jì)的作為基本工資補(bǔ)充的一系列措施或?qū)嵨锏目偤汀0B(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪假期、優(yōu)惠住房、免費(fèi)工作餐、職工教育費(fèi)用等。往往這一部分不是以貨幣形式直接發(fā)放給職工的。有一些企業(yè)認(rèn)為如果員工自己放棄享受福利,企業(yè)可以節(jié)約這部分費(fèi)用,而員工認(rèn)為只要在企業(yè)工作就應(yīng)該享受到的待遇,導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)既付了錢,員工還沒(méi)有買企業(yè)的賬,所以根本沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用。

薪酬變動(dòng)部分主要包括:1、績(jī)效工資。根據(jù)員工的業(yè)績(jī)而計(jì)付的工資。績(jī)效工資的作用在于鼓勵(lì)員工不斷提升工作效率和工作質(zhì)量,績(jī)效工資主要是根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況制定出科學(xué)的考核辦法而計(jì)算得出的。2、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。基本薪酬雖然能幫助員工避免收入風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)減少薪酬成本,但沒(méi)有將企業(yè)的利益同員工的利益緊密地聯(lián)系起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬主要運(yùn)用的是分成思想,當(dāng)員工領(lǐng)取固定薪酬時(shí),員工增加努力程度和勞動(dòng)投入而增加的產(chǎn)出全部歸企業(yè)所有。而運(yùn)用分成的思想,實(shí)行激勵(lì)薪酬時(shí),員工從通過(guò)自己努力而新增加的每一單位產(chǎn)品中,則可得到相應(yīng)的好處,因而勞動(dòng)積極性會(huì)提高。

2、國(guó)有企業(yè)改革中薪酬設(shè)計(jì)的基本思路

第一、目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額還是由上級(jí)主管部門控制,實(shí)行“工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”。隨著企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善,出資人進(jìn)入企業(yè)的股東會(huì)或董事會(huì),將對(duì)企業(yè)每年可供分配的薪酬總量自行決策。也只有具備這個(gè)條件時(shí),企業(yè)才能建立起自主決策和自我約束的機(jī)制,企業(yè)才稱得上擁有完整意義上的薪酬分配自。

第二、通過(guò)進(jìn)行公平、公正的崗位評(píng)價(jià)工作,建立科學(xué)的崗位體系。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)明確各類崗位對(duì)于公司完成發(fā)展目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值,得出崗位等級(jí)序列;而崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、行政權(quán)限等的依據(jù),甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)。所以,通過(guò)這一系列的工作,將為企業(yè)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配體系打下良好的基礎(chǔ)。

第三、建立崗位績(jī)效工資制。崗位績(jī)效工資制是根據(jù)企業(yè)各崗位的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、技術(shù)特點(diǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等因素規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn),按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工個(gè)人業(yè)績(jī)狀況,支付勞動(dòng)報(bào)酬的基本工資制度。建立崗位績(jī)效工資制是國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、深化分配制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

三、國(guó)有企業(yè)薪酬改革的實(shí)踐與對(duì)策

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制,是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià),然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍=⒁詬徫还べY為主的薪酬體系主要通過(guò)以下步驟來(lái)完成:

第一步:工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn),最后形成崗位說(shuō)明書。

第二步:崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測(cè)量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上,對(duì)崗位本身所具有的特性(比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等)進(jìn)行評(píng)價(jià),以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。

崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小,得出崗位等級(jí)序列;崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù),甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù),而崗位評(píng)估則是確定崗位等級(jí)的最佳手段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別高低來(lái)劃分崗位等級(jí),而不是依據(jù)崗位評(píng)估,這樣有失準(zhǔn)確和公平。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查,建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn),消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異,使不同崗位之間具有可比性。

第三步:建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)

在確定人員工資時(shí),要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其崗位等級(jí),二是個(gè)人的技能和資歷,三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候,將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。績(jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì),短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主,一般來(lái)說(shuō),在普通員工層面涉及到需要長(zhǎng)期激勵(lì)的情況較少,特別是在國(guó)有企業(yè)。

2、通過(guò)工作分析和崗位測(cè)評(píng),為企業(yè)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案

企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

崗位評(píng)價(jià)過(guò)程的最終結(jié)果是得到崗位等級(jí),這一崗位等級(jí)反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。而確定薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的過(guò)程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級(jí)進(jìn)行定價(jià)的過(guò)程,這主要是通過(guò)把崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值與崗位的外部?jī)r(jià)值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來(lái)完成。它的最終結(jié)果是得到工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線表達(dá)了崗位評(píng)價(jià)分值與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的關(guān)系,它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上,企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。

國(guó)有企業(yè)面臨市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng),可能會(huì)采取混和策略,也就是以各類崗位的社會(huì)平均工資為基礎(chǔ),對(duì)供過(guò)于求的人員相應(yīng)降低工資水平;而對(duì)社會(huì)緊缺人才采取高于社會(huì)平均工資水平的政策,可以在市場(chǎng)工資結(jié)構(gòu)線和國(guó)企工資結(jié)構(gòu)線的交點(diǎn)之后使國(guó)企工資結(jié)構(gòu)線上方有一個(gè)上翹。也就是說(shuō),在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下,國(guó)有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場(chǎng)水平。

3、建立多種發(fā)展通道的薪酬體系

在等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下,員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高,因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平,但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺,員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下,員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣,員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較崗位晉升等方面的問(wèn)題,向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化,來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享,以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化,從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4、建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制

利用企業(yè)歷史薪酬數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),建立公司業(yè)績(jī)與員工崗位工資基數(shù)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在大多數(shù)情況下,員工的收入是由崗位等級(jí)系數(shù)和點(diǎn)數(shù)乘以系數(shù)值或點(diǎn)數(shù)值計(jì)算出來(lái),這個(gè)系數(shù)值和點(diǎn)數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整的,一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正比例關(guān)系,解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)效益每年提升而員工卻沒(méi)有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問(wèn)題,增加了調(diào)整薪酬的渠道,另一方面實(shí)現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有規(guī)律的變動(dòng),增強(qiáng)了對(duì)人工成本總額的控制力度。

企業(yè)改制后,隨著新型勞動(dòng)關(guān)系的建立,內(nèi)部人力資源體系的建立應(yīng)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。雖然資產(chǎn)清晰了,但新型勞動(dòng)關(guān)系的建立應(yīng)有分寸,原企業(yè)勞動(dòng)者的歷史貢獻(xiàn)價(jià)值是不容分割的。

第一、建立正常化的勞動(dòng)關(guān)系,特別是完善勞動(dòng)合同書,規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)。破除人事用工身份屏障,實(shí)行雇員一體化制度,取消正式工、臨時(shí)工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式,提供公平、競(jìng)聘上崗機(jī)會(huì)。做好工作分析,根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要,開發(fā)多種形式的勞動(dòng)關(guān)系形式,合理調(diào)控人工成本。做好人員審計(jì),建立部門管理者的人工成本內(nèi)審制度,控制不合理無(wú)效用工和人員補(bǔ)充計(jì)劃,促進(jìn)合理流動(dòng)率。

第二、建立有效激勵(lì)模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動(dòng)關(guān)系的重新確立,為建立同崗?fù)健⑵瞥龣n案工資定薪規(guī)則奠定了基礎(chǔ)。在分配要素方面,引入勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理要素,有利于建立同崗?fù)健徸冃阶儭⑿蕛?yōu)先的分配體系,有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)。改革國(guó)有條件下的定薪制度,加強(qiáng)人力資本市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)查,用市場(chǎng)化的平均工資水平指導(dǎo)薪酬序列的作業(yè),提高人力成本的競(jìng)爭(zhēng)力。

第三、為了增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果及效率,應(yīng)推進(jìn)績(jī)效管理體系的建立,注重作業(yè)完成的過(guò)程。具體為:目標(biāo)分解具體化、共同化、可量可估、可實(shí)現(xiàn)和時(shí)效性。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是完成主管部門的考核指標(biāo),實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的功利。改制企業(yè)目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實(shí)的,為股東創(chuàng)造權(quán)益和滿足股東需求。原先指標(biāo)可能“制作”成分大,現(xiàn)在必須踏實(shí)為之,以共同目標(biāo)求共同努力和合作。

第四、改制企業(yè)的制度化建設(shè)是管理變革的另一個(gè)重心,建立和健全企業(yè)規(guī)章是管理有序化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的前提。內(nèi)部無(wú)規(guī)可遵,無(wú)則可循,管理必然無(wú)序。建立什么樣的制度,應(yīng)該按照“吸收”和“拋棄”的原則,對(duì)原有企業(yè)制度規(guī)章進(jìn)行梳理,有利于發(fā)展的吸收,無(wú)利于發(fā)展的拋棄。對(duì)市場(chǎng)同類企業(yè)進(jìn)行調(diào)研,政策制定者要按員工需求與人性化管理相結(jié)合的原則,引進(jìn)新理念,創(chuàng)造新思維。企業(yè)以人為本,倡導(dǎo)人性化管理,制度建設(shè)就要從人性需要考慮。企業(yè)為生存必須不斷滿足客戶的需求,員工正是這需求的創(chuàng)造者,建立“員工—顧客—員工”的需求關(guān)系模式,不斷提高“員工需求”的滿意度,將員工當(dāng)作企業(yè)管理的顧客,將顧客換位成員工,倡導(dǎo)人性化管理,制度建設(shè)就要從人性的需求開始。

第6篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)管理 薪酬制度 員工激勵(lì)

在現(xiàn)代社會(huì)中,國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng),一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣也是人才的競(jìng)爭(zhēng),可見(jiàn)隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展,人力資源在企業(yè)中的作用越來(lái)越明顯,人的主觀能動(dòng)性越來(lái)越顯示出它的優(yōu)越性,合理的利用好企業(yè)的人力資源,能創(chuàng)造出意想不到的企業(yè)業(yè)績(jī)。通過(guò)制定合理的薪酬制度,可以吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)中來(lái);通過(guò)制定合理的薪酬制度,可以提高員工工作的積極性,從而提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)激勵(lì)可以促進(jìn)企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性,達(dá)到與企業(yè)共榮辱的強(qiáng)烈意識(shí)。

1.企業(yè)管理中人員激勵(lì)的動(dòng)因

1.1激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性,提高企業(yè)績(jī)效

企業(yè)的績(jī)效需要各方面的努力和配合才能取得好的成績(jī)。只有企業(yè)員工個(gè)人有較高的績(jī)效水平,企業(yè)才能有較高的整體績(jī)效水平,企業(yè)有了較好的績(jī)效才能更好的生存和發(fā)展。企業(yè)員工關(guān)心的是企業(yè)薪酬制度的制定和實(shí)施,公平合理有效的薪酬制度不僅能有效激勵(lì)員工,而且在企業(yè)節(jié)約人力成本,提高資源利用效率方面也發(fā)揮著重要作用。制定合理的薪酬制度,應(yīng)堅(jiān)持公平性,競(jìng)爭(zhēng)性,激勵(lì)性等原則。只有做到這樣,員工才能有工作的熱情,才能取得好的個(gè)人成績(jī)。

1.2激勵(lì)可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量

沒(méi)有適當(dāng)?shù)募?lì)措施,人的潛力很難發(fā)揮出來(lái),在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出15%-25%,如果受到充分的激勵(lì),他們的能力可發(fā)揮70%-80%。由此可見(jiàn),激勵(lì)是挖掘人的潛力的重要途徑。

2.企業(yè)薪酬制度存在現(xiàn)狀

2.1舊的薪酬體系分配不公

改革開放以前,一些國(guó)有企業(yè)的經(jīng)費(fèi)靠財(cái)政撥款,沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán),其薪酬制度也是完全服從上級(jí)的安排來(lái)制定。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展,現(xiàn)有的國(guó)有企業(yè)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系不在適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的薪酬制度。崗位薪酬體系本身存在著各種弊端,由于這種薪酬體系是以崗位為基礎(chǔ),并沒(méi)有和個(gè)人能力以及個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤,造成了很多人為了升職,甚至不擇手段,勾心斗角,把主要精力用在了如何升官發(fā)財(cái)上,使自己的工作精力分散。由于崗位選拔本身存在不公,自然實(shí)行的崗位薪酬體系也存在不公平。

2.2薪酬管理缺少員工參與

薪酬制度的制定一般都是管理人員去做,很少征求企業(yè)員工的意見(jiàn),很少?gòu)钠髽I(yè)員工的角度去考慮,自然制定出來(lái)的薪酬制度也就很少符合員工的需求。要想制定科學(xué)合理的薪酬制度,激勵(lì)員工更好的為企業(yè)服務(wù),必須改善這種管理人員一手包辦的情況,讓員工參與企業(yè)管理,讓員工在企業(yè)有主人翁意識(shí),這樣員工的地位得到很大提高,為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

2.3現(xiàn)存的企業(yè)薪酬方案比較單一

馬斯洛的需求層次分為五個(gè),馬斯洛的這個(gè)需求層次說(shuō)明,人的需求是從高到低的,只有滿足了低層次的需求后,才能考慮高的需求層次。對(duì)于員工的薪酬同樣也是這樣,薪酬的制定也是要分等級(jí)的,薪酬方案的制定要根據(jù)不同情況制定,單一的薪酬方案不能滿足不同需求層次的員工需求。僅憑一項(xiàng)或幾項(xiàng)方案很難吸引住人才的,必須全面綜合的考慮員工的需求。

3.建立完善的薪酬激勵(lì)制度,實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的有效性

3.1選擇合理的薪酬激勵(lì)方式

員工薪酬制度模式主要包括基本崗位的薪酬制度,基本績(jī)效的薪酬制度,基本能力的薪酬制度,還包括企業(yè)員工的各種福利待遇。薪酬激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。在實(shí)際生活中,必須把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái),做到以物質(zhì)激勵(lì)為主,以精神激勵(lì)為核心。所謂物質(zhì)激勵(lì)是指可以用貨幣衡量化的,如年度獎(jiǎng)金,晉升工資,到節(jié)假日發(fā)的各種福利實(shí)物,因此物質(zhì)激勵(lì)是薪酬激勵(lì)中最基礎(chǔ)的。

3.2針對(duì)不同的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)

員工根據(jù)自己的實(shí)際情況的不同,都有自己的不同需求,對(duì)于一般員工,可能比較注重穩(wěn)定感,對(duì)于精神激勵(lì)可能沒(méi)需求,比較注重物價(jià)激勵(lì),對(duì)于他們來(lái)說(shuō)最主要的需求是生理的需要和安全的需要,在這些需要未滿足之前,他們不會(huì)有更高層次的需求。所以企業(yè)要根據(jù)員工的實(shí)際情況,要保證他們的基本工資,福利待遇等。

3.3薪酬要與員工業(yè)績(jī)緊密相連

以前國(guó)有企業(yè)薪酬制度陳舊,分配不公,薪酬制度不與員工業(yè)績(jī)掛鉤,主要以崗位來(lái)定薪酬,這樣嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。因此在制定薪酬體系時(shí),要把工作業(yè)績(jī)作為主要的因素來(lái)考慮,這樣員工工作起來(lái)才有積極性,才能有好的工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)好的員工能更好激勵(lì)他們,業(yè)績(jī)不好的能知道自己的不足,改善自己的不足。這樣與員工業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度符合員工意愿,使員工工作積極性得到了充分的發(fā)揮。

4.結(jié)論

盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段,但對(duì)于激勵(lì)員工最主要的激勵(lì)方法是薪酬制度。管理人員要認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義,要關(guān)注如何正確使用薪酬制度的激勵(lì)作用,會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。

參考文獻(xiàn):

[1]劉吉、張國(guó)華.薪酬方案——如何制定員工激勵(lì)機(jī)制,上海交通大學(xué)出版 社,2006(1).

[2]張正堂、劉寧.薪酬管理[M].北京大學(xué)出版社,2007,3.

第7篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè);人力資源管理;激勵(lì)管理

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理在激勵(lì)方面存在的問(wèn)題

(1)考評(píng)方法單一。在國(guó)有企業(yè)人員考評(píng)的實(shí)施過(guò)程中,很多單位采取了單一的考評(píng)方法,忽視了對(duì)國(guó)企人員的平時(shí)考評(píng)或群眾考評(píng)。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法,有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng),只愿求得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí),只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章,而忽視同事和群眾的要求,不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。(2)忽視定量考評(píng)。國(guó)有企業(yè)人員考核只注重了定性考核,忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國(guó)有企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未量化,忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng),導(dǎo)致吃“大鍋飯”在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部盛行。(3)考評(píng)結(jié)果與使用脫鉤。目前很多國(guó)有企業(yè)對(duì)獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國(guó)有企業(yè)人員在獎(jiǎng)金、晉級(jí)增資、晉升職務(wù)方面沒(méi)有拉開檔次,極大地削弱了優(yōu)秀等次對(duì)國(guó)企人員的吸引力;同時(shí),由于種種原因,很多國(guó)有企業(yè)不能實(shí)事求是地確認(rèn)“不稱職”等次,致使近90%的國(guó)有企業(yè)人員同處于稱職一個(gè)等次,未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。(4)薪酬分配制度對(duì)于激勵(lì)作用尚未發(fā)揮。薪酬總額控制無(wú)法與企業(yè)效益真正掛鉤,員工感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力;在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性。一是對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中,行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響,而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足,導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象;二是在外部競(jìng)爭(zhēng)性上的問(wèn)題主要工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位,而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利;三是個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)手段不足,激勵(lì)方式不合理,不能有效地促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源激勵(lì)對(duì)策建議

1.建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制。(1)讓人才開展公平、公正、公開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。建議工業(yè)企業(yè)像海爾集團(tuán)那樣給員工的三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì):一種是專門對(duì)著管理人員的;一種是對(duì)專業(yè)人員的;一種是對(duì)工人的,每一種都有一個(gè)升遷的方向。(2)在位要受控。對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系,信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察,直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。在位要受控,升遷靠競(jìng)爭(zhēng),屆滿要輪崗。(3)定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi),必須有百分之幾的人員被淘汰,這在某種意義上說(shuō)比較殘酷,但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處。(4)對(duì)“60歲退休”制度進(jìn)行改革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部和科技人員的更替就表現(xiàn)為:一是基本上都是到60歲才能免職退休;二是到了60歲必須退休。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子中要補(bǔ)充新人的必要條件就是主管這方面工作的領(lǐng)導(dǎo)退休或調(diào)離,而一個(gè)人到了60歲,不管他是一個(gè)多么了不起的企業(yè)家,不管他的健康、能力和觀念處于什么狀態(tài)都必須退休。兩種情況,都是人力資源的浪費(fèi)。

2.改變傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得如何,首要的就是要看企業(yè)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的效率如何,企業(yè)資產(chǎn)保值增值的情況如何,企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富,這些是企業(yè)業(yè)績(jī)考核的立足點(diǎn)。以往通常用權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率、每股收益等指標(biāo)評(píng)價(jià)公司的資本營(yíng)運(yùn)效益。但是否企業(yè)不虧損或盈利大于零就意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值呢?這些指標(biāo)一般沒(méi)有資本成本因素,不能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況,要在資本收益中扣除資本成本。

3.實(shí)施更有效激勵(lì)的薪酬制度。(1)建立以崗位工資制為主的薪酬體系。所謂崗位工資制,是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià),然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍F涫紫纫_定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,并給這些要素定義不同的權(quán)重和分值。這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”,然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估,得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù),以此決定職位的相對(duì)薪酬,保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。在確定人員工資時(shí),往往要綜合考慮三方面的因素:一是其崗位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候,將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。績(jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì),短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。(2)提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí),需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司,重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。(3)建立專業(yè)技術(shù)與管理并重、多種發(fā)展通道的薪酬體系。在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下,員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去計(jì)較崗位晉升等方面的問(wèn)題,向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化,來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享,以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化,從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。(4)建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制。在大多數(shù)情況下,員工的收入是由崗位等級(jí)系數(shù)和點(diǎn)數(shù)乘以系數(shù)值或點(diǎn)數(shù)值計(jì)算出來(lái),這個(gè)系數(shù)值和點(diǎn)數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整的,一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正相關(guān)關(guān)系,解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)效益每年提升而員工卻沒(méi)有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問(wèn)題,增加了調(diào)整薪酬的渠道;另一方面實(shí)現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有規(guī)律的變動(dòng),增強(qiáng)了對(duì)人工成本總額的控制力度。(5)經(jīng)營(yíng)層年薪制與股權(quán)激勵(lì)結(jié)合。年薪制是以經(jīng)營(yíng)者為實(shí)施對(duì)象,以年度為考核周期,根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、難度與風(fēng)險(xiǎn)合理確定其年度收入的一種工資分配制度。簡(jiǎn)單的說(shuō):

4.提供利于員工發(fā)展的工作平臺(tái)。為員工提供滿意的工作崗位。(1)為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生負(fù)面影響,員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí),企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。(2)員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高,工作就越出色。(3)現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高,對(duì)工作提不起興趣;素質(zhì)過(guò)低,無(wú)法完成工作,也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。(4)工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明,當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后,積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。例如,流水線上的工人。每天從事一樣的工作,較長(zhǎng)時(shí)間后,積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容,擴(kuò)大其工作內(nèi)容,采用工作輪換,就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員,工作內(nèi)容較為豐富,企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新,增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性。(5)為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定,充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,為員工提供適合其要求的升遷道路,使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合,員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì),是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施,是一種必不可少的激勵(lì)手段。

大膽正確的授權(quán)。管理者把自己掌握的權(quán)力適當(dāng)?shù)厥谟柘聦伲唧w地體現(xiàn)了一種信任,能激勵(lì)下層更好地工作。授權(quán)要因人而異,根據(jù)下級(jí)能力的大小和其他個(gè)性特征區(qū)別授權(quán);授權(quán)宜采用當(dāng)眾授權(quán)形式有利于其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個(gè)人清楚,避免門后工作中的混亂:授權(quán)宜用備忘錄、授權(quán)書、委托書等書面形式,體現(xiàn)授權(quán)的嚴(yán)肅性;授權(quán)后要保持一段時(shí)間的穩(wěn)定,即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳,也應(yīng)通過(guò)適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補(bǔ)過(guò),不必馬上收權(quán):授權(quán)不授責(zé),組織管理原則中一直有“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則,但授權(quán)卻是例外,即授權(quán)不要求被授權(quán)者承擔(dān)對(duì)等責(zé)任,因?yàn)槭跈?quán)實(shí)質(zhì)是請(qǐng)被授權(quán)者幫助辦事,是一種委托行為。

鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。管理者要在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng),提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng),激發(fā)員工的工作激情,可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)是必須的。競(jìng)爭(zhēng)的有序性除了靠道德約束外,企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施,規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。

員工參與的民主管理。讓員工廣泛地參加企業(yè)的民主管理,實(shí)現(xiàn)主人翁的權(quán)利,增強(qiáng)主人翁責(zé)任感、自豪感,激發(fā)起當(dāng)家作主、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先、爭(zhēng)做貢獻(xiàn)的積極性。激勵(lì)對(duì)象參加民主管理的程度越高,越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。員工參與企業(yè)管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定;可以就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、勞動(dòng)報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排、職工福利等方面進(jìn)行咨詢、提出建議等等。

加強(qiáng)人員內(nèi)部流動(dòng),實(shí)行職務(wù)輪換,使企業(yè)充滿活力。通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng),合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來(lái)職位的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展,激發(fā)其潛在能力,又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng),使企業(yè)工作充滿活力。

加大培訓(xùn)力度。為了達(dá)到對(duì)不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo),企業(yè)的職工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說(shuō),就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及其工作性質(zhì)確定對(duì)其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)職工的勞動(dòng)技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育,難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀,可將培訓(xùn)劃分為五個(gè)層次:第一個(gè)層次是知識(shí)更新;第二個(gè)層次是能力培養(yǎng);第三個(gè)層次是思維變革;第四個(gè)層次是觀念轉(zhuǎn)化;第五個(gè)層次是心理調(diào)整。

加強(qiáng)溝通。要想知道什么樣的員工究竟需要什么樣的激勵(lì),必須先與員工進(jìn)行溝通,才能得知其真正需要的是什么。根據(jù)員工的需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展,管理者可以制定出相應(yīng)的激勵(lì)方案。激勵(lì)方案實(shí)施時(shí)同樣也離不開企業(yè)內(nèi)部溝通。只有不斷地相互交流信息、溝通情況,才可能將企業(yè)目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)合起來(lái),最終促進(jìn)企業(yè)取得良好的績(jī)效。

參考文獻(xiàn)

[1]陳佳貴.中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展研究[J].北京經(jīng)濟(jì)管理出版社,2000

第8篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

摘要:高管薪酬問(wèn)題正不斷引起各方關(guān)注。本文從委托理論、錦標(biāo)賽理論以及人力資本理論入手,探究現(xiàn)有高管薪酬實(shí)踐中存在的問(wèn)題,并提出相應(yīng)的解決方案和措施,以為企業(yè)發(fā)展提供參考和啟示。

 

關(guān)鍵詞:高管薪酬 國(guó)有企業(yè) 薪酬管理

近些年來(lái)頻頻爆出的天價(jià)薪酬事件,使公司高管們的薪酬成為了社會(huì)所關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。關(guān)于天價(jià)薪酬是否合理的討論甚囂塵上,究其根本,爭(zhēng)議的核心始終圍繞高管薪酬效率與公平的關(guān)系問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)高管薪酬問(wèn)題的正確認(rèn)識(shí),不僅能指導(dǎo)我們提出針對(duì)性的解決方案,加強(qiáng)薪酬管理方面的實(shí)踐,同時(shí)也能對(duì)完善現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)管理體制起到良性的推動(dòng)作用。

 

一、高管薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)

1.委托理論

委托理論是研究高管薪酬的重要理論基礎(chǔ),該理論是對(duì)契約理論的重要深化和發(fā)展。委托理論的中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下,委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)人(Sappington,1991)。在當(dāng)今的企業(yè)中,委托關(guān)系主要表現(xiàn)為股份公司中資本所有者以及如董事會(huì)、總經(jīng)理等企業(yè)決策者之間的關(guān)系,這樣的關(guān)系甚至可以滲透到企業(yè)的所有管理層之中。伴隨著企業(yè)規(guī)模的經(jīng)營(yíng)范圍的延伸和擴(kuò)大,企業(yè)所有者難以事事親力親為,他們會(huì)將企業(yè)財(cái)產(chǎn)的使用和處置權(quán)委托給人,由此產(chǎn)生了委托關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中往往遭遇到委托問(wèn)題,究其原因主要有委托人和人的效用目標(biāo)不一致、雙方之間存在信息不對(duì)稱以及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不對(duì)等和契約不完全等。采取短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式,設(shè)計(jì)激勵(lì)適度的高管薪酬組合是解決委托問(wèn)題的方式之一。

 

2.錦標(biāo)賽理論

錦標(biāo)賽理論由Lazear和 Rosen在1981年首次提出,其主要解釋的是企業(yè)高層管理者之間日漸擴(kuò)大的薪酬差距。該理論認(rèn)為由于企業(yè)性質(zhì)的不同導(dǎo)致對(duì)人行為的調(diào)查存在種種困難,這就導(dǎo)致將人的邊際產(chǎn)出作為晉升依據(jù)的政策變得難以實(shí)行且缺乏說(shuō)服力,在這樣的背景下,委托人更愿意采用錦標(biāo)賽激勵(lì)的方式。錦標(biāo)賽激勵(lì)所設(shè)定的薪酬主要基于人邊際產(chǎn)出的排序,由此規(guī)避了使用確切的邊際產(chǎn)出量所遇到的測(cè)量準(zhǔn)確性問(wèn)題。同時(shí),錦標(biāo)賽理論強(qiáng)調(diào)用較大的薪酬差距誘使管理人員付出更大的努力,在不斷競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中提升組織的績(jī)效。林浚清等(2003)也通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司的高管薪酬差距與這些企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。最后,基于錦標(biāo)賽理論的假設(shè),員工會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的不確定的增加而減少其努力程度,故高管薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)同時(shí)是與外界環(huán)境變化相聯(lián)系過(guò)程。

 

3.人力資本理論

人力資本指的是人們花費(fèi)在人力保健、教育和培訓(xùn)等方面的開始所形成的資本,是獲得人體所擁有的體力、健康、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能及其他精神存量的總稱,可以在未來(lái)特定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中給相關(guān)的經(jīng)濟(jì)主體帶來(lái)剩余價(jià)值或利潤(rùn)收益(張萍,2008)。在人力資本理論領(lǐng)域,舒爾茨和貝克爾等兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家作出了重要的貢獻(xiàn)。前者從宏觀方面論證了人力資本的重要性,引起了社會(huì)對(duì)人力資本問(wèn)題的關(guān)注。后者則從微觀的角度闡述了人力資本投資等重要思想和理念。企業(yè)中高管人員的教育程度、工作年限以及學(xué)習(xí)能力和組織管理能力等都是附著于其身上的人力資本,由于高管崗位所要求的人選需具備較普通員工更高的人力資本,為這部分人給付高額的薪酬體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)知識(shí)和人才的尊重,也是對(duì)其前期進(jìn)行人力資本投資的適當(dāng)回報(bào)。

 

二、目前高管薪酬存在的問(wèn)題

1.高管薪酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)程度低

通常來(lái)講,企業(yè)高管的薪酬大多由基本薪酬、績(jī)效年薪以及中長(zhǎng)期激勵(lì)等三個(gè)部分組成。基本薪酬主要為保障企業(yè)高管的日常生活需要;績(jī)效年薪與當(dāng)年企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)相互掛鉤,按比例提取;中長(zhǎng)期激勵(lì)的設(shè)置則是為限制高管以損失企業(yè)長(zhǎng)期利益為代價(jià)而采取短期的獲利行為。雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中存在績(jī)效部分,但在實(shí)際操作中,高管們的年薪與企業(yè)的業(yè)績(jī)之間相關(guān)性甚低。原因在于他們多通過(guò)董事會(huì)為自己設(shè)立有益于自身的薪酬方案,當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況處在較差的狀態(tài)時(shí),提高固定薪酬的比例;在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的時(shí)期,則通過(guò)提高績(jī)效年薪的比例來(lái)保證自身薪酬總體保持高位運(yùn)行。

 

2.高管薪酬缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言,高管的薪酬主要通過(guò)多層級(jí)的委托關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn),由于全體人民很難共同對(duì)這些企業(yè)的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督,故以各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門作為機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。但在實(shí)踐中,受制于部門人員數(shù)量及精力的局限,國(guó)有資產(chǎn)管理部門很難在對(duì)國(guó)企高管薪酬監(jiān)督方面起到令人信服的作用。同時(shí),在進(jìn)行國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制的公司中,存在控股股東單位委派總經(jīng)理以及經(jīng)理董事一肩挑的現(xiàn)象,在這樣的情況下,形成了自我聘用和監(jiān)督的局面。加上信息披露并未完全透明,導(dǎo)致部分企業(yè)高管天價(jià)薪酬的產(chǎn)生。通常意義來(lái)說(shuō),高管薪酬與普通員工薪酬差距的合理區(qū)間為幾倍到十幾倍,但在我國(guó)的部分企業(yè)中時(shí)常達(dá)到幾十倍甚至上百倍。

 

3.高管薪酬存在部分隱性收入

基本薪酬、績(jī)效年薪以及中長(zhǎng)期激勵(lì)等三個(gè)部分構(gòu)成了企業(yè)高管顯性薪酬的組成部分,而職務(wù)消費(fèi)、其他單位兼職收入以及職務(wù)利益轉(zhuǎn)移等構(gòu)成了隱形薪酬的內(nèi)容。為優(yōu)化高管工作條件并提高其工作效率而設(shè)置的職務(wù)消費(fèi)包括辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、招待費(fèi)以及通訊費(fèi)等等事項(xiàng)。但由于監(jiān)督機(jī)制的失位,企業(yè)中職務(wù)消費(fèi)的額度正不斷偏離其正常水平。高明華以中國(guó)最大的100家上市公司為研究對(duì)象,發(fā)現(xiàn)其中10家公司的職務(wù)消費(fèi)超過(guò)了企業(yè)本身的年?duì)I業(yè)收入。高額的職務(wù)消費(fèi)雖不能明確地反映在高管薪酬之中,但卻構(gòu)成了國(guó)企高管的實(shí)際收入(郭雅嫻,2012)。此外,企業(yè)高管也能通過(guò)在就職企業(yè)的上下游公司掛職以及給予合作企業(yè)價(jià)格制定和質(zhì)量認(rèn)證方面的優(yōu)惠措施來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的獲利。

 

三、解決高管薪酬問(wèn)題的思考

1.建立科學(xué)的高管薪酬評(píng)價(jià)體系,構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)

國(guó)企高管的薪酬受到社會(huì)質(zhì)疑,其中的重要原因就在于其獲得的收入與其所就職的企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)性較低。為改善這樣的局面,就需要對(duì)高管崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的職位評(píng)價(jià),通過(guò)合理規(guī)范的操作流程對(duì)高管的崗位進(jìn)行定位與評(píng)估,通過(guò)明確和清晰的制度保證高管崗位的薪酬與其對(duì)組織的貢獻(xiàn)相聯(lián)系。薪酬體系的建立始終要以合理的績(jī)效指標(biāo)作為核心,而不同于其他企業(yè),國(guó)企高管的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包含更多有關(guān)社會(huì)效益和未來(lái)收益的指標(biāo)。除此之外,由于企業(yè)性質(zhì)的特殊性,在進(jìn)行國(guó)企高管的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)還應(yīng)將不同行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平差異考慮在內(nèi)。只有依托科學(xué)合理的職位評(píng)價(jià)并綜合考量高管崗位所涉及眾多影響因素,才能設(shè)計(jì)出兼具說(shuō)服力和激勵(lì)性的高管薪酬評(píng)價(jià)體系。

第9篇:國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

新員工的市場(chǎng)價(jià)值本身比較高。新員工是企業(yè)急需的比較難得的或者是稀缺的人才,在市場(chǎng)上的價(jià)值本身就比較高,不花重金請(qǐng)不動(dòng);

企業(yè)快速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)目前處于快速發(fā)展和上升期,需要用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,吸引大量有更高技術(shù)和管理才能的優(yōu)秀人才加入,出價(jià)自然會(huì)比較高;

新員工能夠解決關(guān)鍵性問(wèn)題。新員工自身具備了老員工所不具備的知識(shí)、工作技能或經(jīng)驗(yàn),能夠?yàn)槠髽I(yè)解決一些老員工解決不了的關(guān)鍵性問(wèn)題;

新員工的升值潛力巨大。新員工具備未來(lái)升值潛力,能在不遠(yuǎn)的將來(lái)比老員工創(chuàng)造出更多的價(jià)值,企業(yè)愿意為他們的未來(lái)價(jià)值付薪;

新員工能夠帶來(lái)創(chuàng)新和新思維。新員工在某些方面具有特殊的才能,能夠幫助企業(yè)在技術(shù)或管理方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新或突破,迅速提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的兩大原則是外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。雖然薪酬并非是激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工的唯一關(guān)鍵要素,但是就算企業(yè)愿意出高價(jià)聘用新人來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,還是需要考慮對(duì)老員工的影響和沖擊。

4大方案解開“薪結(jié)”

針對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的“新老員工工資差別,老員工不滿外聘人才薪資過(guò)高”的問(wèn)題,筆者結(jié)合給企業(yè)進(jìn)行多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn),建議企業(yè)的HR管理者們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮和入手解決:

第一,建立規(guī)范的薪酬體系和薪酬管理制度。筆者曾為一家民營(yíng)企業(yè)做咨詢,看到企業(yè)當(dāng)時(shí)的薪酬體系中,處于同一級(jí)別同一崗位人員的工資因入職時(shí)間不同存在著較大的差距,最大差距在1650元左右,且晚入職一年的員工的工資普遍比早一年入職的員工的工資要高。

通過(guò)訪談得知,由于企業(yè)的薪酬體系管理缺乏規(guī)范性,加上外部人才的競(jìng)爭(zhēng)性較大,因此企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才加入,在進(jìn)行工資談判時(shí)往往自行抬高了價(jià)碼,最終使得新員工的工資不斷上漲。同時(shí),由于公司的調(diào)薪體系不規(guī)范,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)某些老員工的工資漲速還跟不上CPI。因此,在這種情況下,企業(yè)就必須要通過(guò)制度規(guī)范自己的薪酬體系,對(duì)于付薪理念和薪酬調(diào)整的依據(jù)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),要為新進(jìn)員工的薪酬套檔確立規(guī)范,改變“后浪推前浪”的漲薪現(xiàn)狀,使薪酬傾斜的原則不應(yīng)因人而異,而是因崗位和能力而異,依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度付薪,從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。

第二,建立以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系。由于企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)上升到了新的臺(tái)階,對(duì)某些中高級(jí)職位人員的素質(zhì)要求也提高了,崗位的內(nèi)涵實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了變化,但一時(shí)又找不到合適的人才任職。因此建議企業(yè)在未招到合適人員前仍以原有素質(zhì)人員任職,薪酬不發(fā)生變化,一旦找到符合要求的優(yōu)秀人員,就用較高的薪酬聘請(qǐng)進(jìn)來(lái)。如此看似不公平,但是只有這樣做才能獲得人才和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要求企業(yè)一定要及時(shí)跟老員工進(jìn)行溝通,獲得老員工的支持和理解,否則會(huì)引起老員工的極大不滿,產(chǎn)生不良的影響。

另一方面,建議企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系,讓員工的工作業(yè)績(jī)直接和薪酬掛鉤。這樣,新員工可以通過(guò)能力和績(jī)效來(lái)證明自己確實(shí)比老員工強(qiáng),給自己的高薪酬提供相應(yīng)的證明和說(shuō)服力,也避免了因拿高薪酬所承受的心理負(fù)擔(dān)。

第三。在薪酬體系的調(diào)薪政策方面做適當(dāng)傾斜。在咨詢過(guò)程中,經(jīng)常遇到有的企業(yè)為了跟上市場(chǎng)薪酬的增長(zhǎng)水平,獲得外部公平性,增加公司對(duì)外部人才的吸引力,往往在薪酬體系中就關(guān)于起薪點(diǎn)和薪酬幅度的調(diào)整方面做出一些規(guī)定,把新員工的起薪點(diǎn)定得比老員工進(jìn)來(lái)時(shí)高,調(diào)整幅度也比老員工當(dāng)年大。

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