國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案精選(九篇)

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第1篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

[論文關(guān)鍵詞]國(guó)營(yíng)企業(yè)；薪酬體系；收入分配制度

一、目前國(guó)有企業(yè)員工薪酬分配制度存在的主要問(wèn)題

（一）薪酬總額控制無(wú)法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力

目前，政府對(duì)國(guó)有企業(yè)收入分配的管理主要是對(duì)企業(yè)工資總量進(jìn)行調(diào)控，有兩個(gè)不高于的規(guī)定，但是在這個(gè)規(guī)定幅度內(nèi)國(guó)有企業(yè)的人工成本總額往往是呈剛性無(wú)規(guī)律增長(zhǎng)的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的思路，不適合現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的要求。薪酬剛性是很多國(guó)企都面臨的問(wèn)題，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人工成本過(guò)高而在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利位置；也會(huì)增加員工的惰性，因?yàn)橐坏┬匠晁教岣咭院螅筒挥脫?dān)心收入會(huì)降低。

（二）在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法

據(jù)調(diào)查，不公平的感覺(jué)是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)中更加突顯其重要性。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性，主要體現(xiàn)在：

1.對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象。

2.國(guó)有企業(yè)薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的問(wèn)題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。勞動(dòng)和社會(huì)保障部一項(xiàng)調(diào)查顯示：目前大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這種狀況對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利。

3.國(guó)有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)手段不足，激勵(lì)方式不合理。激勵(lì)性不足首先表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。其次是在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)，不到位等問(wèn)題。

（三）薪酬結(jié)構(gòu)復(fù)雜，缺乏系統(tǒng)性

國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目之間缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來(lái)很大麻煩。比如某國(guó)企的薪酬體系中，崗位重要性、工作年限、技術(shù)職稱、職務(wù)等級(jí)、所在地區(qū)等等都是決定員工收入的因素，其中任何一項(xiàng)發(fā)生變化都會(huì)影響員工的薪酬水平。單就“年工工資”而言，這一項(xiàng)目就分四類：企業(yè)工齡、軍隊(duì)工齡、改制工齡（被該企業(yè)兼并后企業(yè)員工的工齡）、社會(huì)工齡，并根據(jù)不同的工齡段設(shè)置了不同標(biāo)準(zhǔn)，可以說(shuō)該企業(yè)在制定薪酬體系的時(shí)候花費(fèi)了很多的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調(diào)整，卻引起了員工越來(lái)越多的不滿。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對(duì)此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多跟沒(méi)有選擇一樣，最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

（四）晉升通道單一，管理獨(dú)木橋

這是國(guó)企普遍存在的問(wèn)題，如果不升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業(yè)類崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過(guò)管理獨(dú)木橋。然而，管理崗位對(duì)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)都有特殊的要求，在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出色的員工并不一定是更好的管理者。

二、設(shè)計(jì)薪酬體系的基本程序

薪酬體系的建立是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來(lái)完成薪酬體系的設(shè)計(jì)。筆者認(rèn)為設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系應(yīng)該遵循以下幾個(gè)基本程序：

（一）合理而詳盡的崗位分析

崗位分析是企業(yè)薪酬管理的基礎(chǔ)。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過(guò)采用問(wèn)卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對(duì)企業(yè)所設(shè)的各類崗位的工作內(nèi)容、工作方法、工作環(huán)境以及工作執(zhí)行者應(yīng)該具備的知識(shí)、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行詳細(xì)的描述，最后形成崗位說(shuō)明書和工作規(guī)范。崗位分析是一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，分析活動(dòng)需要企業(yè)人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過(guò)共同努力和合作來(lái)完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內(nèi)容、工作責(zé)任、任職要求等緊密相連的。因此，科學(xué)而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內(nèi)容、責(zé)任、權(quán)利、任職要求所確立的該崗位在企業(yè)中的價(jià)值相適應(yīng)。這個(gè)價(jià)值是通過(guò)科學(xué)的方法和工具分析得來(lái)的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學(xué)性，也是破除平均主義的必要手段。

（二）公平合理的崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)是在對(duì)企業(yè)中存在的所有崗位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)分類法、排序法、要素比較法和要素點(diǎn)值法等方法對(duì)崗位進(jìn)行排序的過(guò)程。

崗位評(píng)價(jià)是新型薪酬管理體系關(guān)鍵環(huán)節(jié)，要充分發(fā)揮薪酬機(jī)制的激勵(lì)和約束作用，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，在設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系時(shí)就必須進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)。

（三）薪酬市場(chǎng)調(diào)查

薪酬的外部公平性是對(duì)企業(yè)薪酬水平與同行業(yè)、本地區(qū)勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格相比較是否平衡的要求。企業(yè)的薪酬體系要達(dá)到這個(gè)目的，就必須在薪酬體系設(shè)計(jì)之初進(jìn)行詳細(xì)的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，摸清行情，相機(jī)而動(dòng)。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵(lì)性和吸引力，才能真正發(fā)揮雙刃劍的作用。

（四）薪酬方案的草擬

在完成了上述三個(gè)階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進(jìn)行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對(duì)各項(xiàng)資料及情況進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用人力資源管理的知識(shí)開始薪酬體系的書面設(shè)計(jì)工作。

（五）方案的測(cè)評(píng)

薪酬方案草擬結(jié)束后，不能立刻進(jìn)行實(shí)施，必須對(duì)草案進(jìn)行認(rèn)真的測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)的主要目的是通過(guò)模擬運(yùn)行的方式來(lái)檢驗(yàn)草案的可行性、可操作性，預(yù)測(cè)薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發(fā)揮。

（六）方案的宣傳和執(zhí)行

經(jīng)過(guò)認(rèn)真測(cè)評(píng)以后，應(yīng)對(duì)測(cè)評(píng)中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和不足進(jìn)行調(diào)整，然后就可以對(duì)薪酬方案進(jìn)行必要的宣傳或培訓(xùn)。薪酬方案不僅要得到企業(yè)中高層的支持，更應(yīng)該得到廣大員工的認(rèn)同。經(jīng)過(guò)充分的宣傳、溝通和培訓(xùn)，薪酬方案即可進(jìn)入執(zhí)行階段。

（七）反饋及修正

薪酬方案執(zhí)行過(guò)程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長(zhǎng)期、有效實(shí)施。另外，對(duì)薪酬體系和薪酬水平進(jìn)行定期的調(diào)整也是十分必要的。

三、薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)該注意的問(wèn)題

（一）公平性是薪酬制度的基本要求

合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵(lì)作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)在個(gè)人公平、內(nèi)部公平和外部公平三個(gè)方面。

所謂個(gè)人公平就是員工對(duì)自己的貢獻(xiàn)和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業(yè)對(duì)員工工作和貢獻(xiàn)的一種承認(rèn)，員工對(duì)薪酬的滿意度也是員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度的一種決定因素。

所謂內(nèi)部公平就是員工的薪酬在企業(yè)內(nèi)部貢獻(xiàn)度及工作績(jī)效與薪酬之間關(guān)系的公平性。內(nèi)部公平主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是同等貢獻(xiàn)度及同等工作績(jī)效的員工無(wú)論他們的身份如何（即無(wú)論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應(yīng)該對(duì)等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻(xiàn)度崗位的薪酬差異應(yīng)與其貢獻(xiàn)度的差異相對(duì)應(yīng)，不能刻意地制造崗位等級(jí)差異。

外部公平是指企業(yè)的薪酬水平相對(duì)于本地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的公平性。科學(xué)管理之父泰勒對(duì)此有深刻的認(rèn)識(shí)，他認(rèn)為，企業(yè)必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵(lì)薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會(huì)上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔(dān)了很大的機(jī)會(huì)成本。只有這樣，員工才會(huì)珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個(gè)合理的程度上，同時(shí)對(duì)于市場(chǎng)緊缺人才實(shí)行特殊的激勵(lì)政策，并關(guān)注崗位技能在人才市場(chǎng)上的通用性。

（二）應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到薪酬在人力資源管理中的重要性

薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源管理人員必須對(duì)薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認(rèn)識(shí)。正如“得到的取決于付出的”一樣，“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理。現(xiàn)在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應(yīng)該被看作一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力的工具，看成企業(yè)用人留人的有效的晴雨表。

要充分認(rèn)識(shí)到薪酬在企業(yè)人力資源管理中的重要性，就必須對(duì)薪酬進(jìn)行正確的定位。薪酬能為企業(yè)做什么，不能做什么？任何一家企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)以及管理過(guò)程都是建立在對(duì)此問(wèn)題回答基礎(chǔ)上，而許多企業(yè)在薪酬管理方面出現(xiàn)失誤往往都是由于未能認(rèn)真思考及對(duì)待這一問(wèn)題。從薪酬管理的實(shí)踐來(lái)看，唯薪酬論和薪酬無(wú)用論都是片面的，都是不正確的。

因此，一方面要承認(rèn)，較高的薪酬對(duì)于某些特定人群尤其低收入者和文化素質(zhì)不高的人還是有較明顯的激勵(lì)作用的。但在另一方面又必須清醒地認(rèn)識(shí)到，對(duì)于企業(yè)中的高素質(zhì)人才而言，“金錢不是萬(wàn)能的”，加薪產(chǎn)生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規(guī)律。而減薪之前更要考慮穩(wěn)定性的因素。

（三）薪酬制度的設(shè)計(jì)必須處理好短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系

薪酬的激勵(lì)作用是大家都承認(rèn)的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系是一個(gè)更重要的問(wèn)題。要處理好薪酬的短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的關(guān)系，筆者認(rèn)為應(yīng)該處理好以下幾個(gè)問(wèn)題：

1.必須全面地認(rèn)識(shí)薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應(yīng)該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績(jī)效工資等）、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)、各類補(bǔ)貼、各類福利的一個(gè)整體系統(tǒng)。

2.在設(shè)計(jì)薪酬方案的時(shí)候，首要考慮的因素應(yīng)該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵(lì)性和競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)。

3.在處理薪酬各部分的時(shí)候，要區(qū)別對(duì)待。對(duì)各類工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)消費(fèi)就應(yīng)該按崗位和貢獻(xiàn)的不同拉開差距，而對(duì)于各類福利就應(yīng)該平等，不能在企業(yè)內(nèi)部人為地制造森嚴(yán)的等級(jí)。

（四）薪酬的設(shè)計(jì)要處理好老員工與新員工的關(guān)系

企業(yè)的發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期積累的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，老員工是做出了很大的貢獻(xiàn)的。同時(shí)，不斷地引進(jìn)企業(yè)所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設(shè)計(jì)企業(yè)薪酬體系時(shí)，既要體現(xiàn)對(duì)老員工歷史貢獻(xiàn)的認(rèn)同，又要注意避免過(guò)分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。

（五）薪酬的設(shè)計(jì)要注意克服激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果較差的問(wèn)題

設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系尤其要注意發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，然而“金錢不是萬(wàn)能的”，如何克服薪酬在激勵(lì)方面表現(xiàn)出來(lái)的手段單一和效果較差的問(wèn)題是薪酬設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問(wèn)題。

員工的收入差距一方面應(yīng)取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場(chǎng)的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實(shí)際工作業(yè)績(jī)。然而，許多企業(yè)既沒(méi)有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評(píng)價(jià)，也沒(méi)有明白客觀、公平的績(jī)效評(píng)價(jià)，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵(lì)作用仍然沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)。

（六）企業(yè)的薪酬制度調(diào)整要在維護(hù)穩(wěn)定的前提下進(jìn)行

第2篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞：國(guó)企；薪酬管理；問(wèn)題及對(duì)策分析

我國(guó)國(guó)企在新時(shí)期的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)背景之下，積極進(jìn)行管理方式的改革，企業(yè)員工的思想出現(xiàn)了多元化的發(fā)展趨勢(shì)，人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素，決定著重要的經(jīng)濟(jì)發(fā)展資源。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性目標(biāo)，就必須重視員工的潛能挖掘及人才培養(yǎng)。對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源的主觀能動(dòng)性方面，薪酬制度具有有力的支撐作用。為了用好人才、挖掘人才，都必須將薪酬制度提升到科學(xué)合理的水平上，因此，國(guó)企必須注重薪酬制度的管理。

一、國(guó)企薪酬管理中存在的問(wèn)題

我國(guó)的國(guó)有企業(yè)通過(guò)對(duì)員工薪酬管理的改革產(chǎn)生了一定的激勵(lì)效果，但是在員工的薪酬績(jī)效考核上的創(chuàng)新和發(fā)展并不到位，激勵(lì)效果不夠明顯[1]。這是因?yàn)閲?guó)企薪酬管理中的薪酬激勵(lì)制度不完善，阻礙薪酬管理工作的有效開展，導(dǎo)致國(guó)企的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展速度不夠，現(xiàn)存的國(guó)企薪酬激勵(lì)制度存在以下問(wèn)題。

1.薪酬結(jié)構(gòu)不夠合理

薪酬是勞動(dòng)者過(guò)的的工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)或者非經(jīng)濟(jì)形式的勞動(dòng)回報(bào)，是根據(jù)勞動(dòng)者的績(jī)效、付出的勞動(dòng)時(shí)間、技術(shù)等獲得的。在目前的國(guó)有企業(yè)中，薪酬標(biāo)準(zhǔn)一般包括基本薪資、津貼、福利、獎(jiǎng)金四部分[2]。基本薪資和獎(jiǎng)金占絕大部分。但是，國(guó)企的基本薪資和獎(jiǎng)金數(shù)額不高，津貼福利的種類數(shù)量比較豐厚。其實(shí)，對(duì)員工最有激勵(lì)作用的是金錢形式的薪酬，福利獎(jiǎng)品的吸引力抵不過(guò)現(xiàn)金。另外，在一部分的國(guó)有企業(yè)中，薪資結(jié)構(gòu)沒(méi)有根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和職位進(jìn)行薪酬區(qū)分，對(duì)于企業(yè)的特色化發(fā)展不利。在國(guó)企的崗位技能工作制度方面，員工只能獲得相應(yīng)的基本薪酬，但是，員工的技能提高以后，沒(méi)有獲得更大的薪酬回報(bào)。這在很大程度上影響了員工的工作積極性。

2.薪酬激勵(lì)缺乏“相對(duì)公平”

國(guó)有企業(yè)的薪酬公平是相對(duì)的，通過(guò)有效的管理，企業(yè)在其評(píng)價(jià)考核方面盡量實(shí)現(xiàn)公平。國(guó)有企業(yè)的崗位描述和績(jī)效評(píng)價(jià)體系相對(duì)缺乏，崗位的績(jī)效難以實(shí)現(xiàn)量化，使得員工對(duì)于績(jī)效考核的結(jié)果真實(shí)性不夠認(rèn)可，部分國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核沒(méi)有準(zhǔn)確反映員工的勞動(dòng)付出[3]。國(guó)有企業(yè)的薪酬在部門崗位設(shè)置上的差別較大，基層崗位和核心崗位、不同職能業(yè)務(wù)部門與不同管理層次的薪酬差距較大。員工通過(guò)交流比較薪資時(shí)，會(huì)產(chǎn)生一定的心理不平衡，不利于企業(yè)內(nèi)部的向心力，甚至造成企業(yè)團(tuán)隊(duì)的人才流失。

3.薪酬激勵(lì)目標(biāo)不夠明確

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理中，激勵(lì)機(jī)制的要點(diǎn)就是，有針對(duì)性地激勵(lì)員工完成工作任務(wù)，達(dá)到管理的效果。但是目前很多的國(guó)有企業(yè)的薪酬激勵(lì)目標(biāo)不明確，單純強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)保證質(zhì)量和數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，目標(biāo)性嚴(yán)重不足[4]。國(guó)有企業(yè)的薪酬管理改革是一項(xiàng)目標(biāo)項(xiàng)目管理工作，薪酬方案應(yīng)該適應(yīng)企業(yè)大環(huán)境的改革而做出相應(yīng)的調(diào)整。在很多時(shí)候，薪酬管理不到位的原因是薪酬機(jī)制的落實(shí)不到位，容易造成企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)層的隔閡。

4.薪酬機(jī)制對(duì)員工的鼓勵(lì)性較弱

只有保證員工工作的積極性和工作效率才能確保國(guó)有企業(yè)的效益。目前我國(guó)部分國(guó)有企業(yè)在管理中對(duì)于薪酬制度和員工的績(jī)效管理聯(lián)系不緊密，很多員工的表現(xiàn)突出，比如，超額完成工作任務(wù)，對(duì)于企業(yè)有特殊貢獻(xiàn)等。但是相應(yīng)的對(duì)于工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒(méi)有表彰和獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)于工作態(tài)度不端正，工作錯(cuò)誤頻頻出現(xiàn)的情況，沒(méi)有相應(yīng)的薪酬方面的懲罰。員工的工作熱情逐漸被消磨，在國(guó)有企業(yè)中工作效果平平的員工占到絕大多數(shù)，從而降低了企業(yè)的前進(jìn)步伐，影響企業(yè)未來(lái)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

二、我國(guó)國(guó)企人力資源管理薪酬改革的對(duì)策

1.轉(zhuǎn)換薪酬管理理念

國(guó)有企業(yè)的薪酬管理應(yīng)該按照員工的類型進(jìn)行區(qū)分。從事簡(jiǎn)單的、勞動(dòng)強(qiáng)度較大的一般員工和從事復(fù)雜的、思維能力要求較高的、替代性較弱的行政管理者對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)的發(fā)展影響是不同的[5]。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制之下，國(guó)有企業(yè)要對(duì)于付出勞動(dòng)的員工進(jìn)行精細(xì)化的薪酬劃分，保證深層次的按勞分配為主、多種分配方式并存的中國(guó)特色分配制度，這是我國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度有關(guān)的。必須保證薪酬的公正公平，根據(jù)勞動(dòng)者的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)。

2.建立多樣化的薪酬體系

國(guó)有企業(yè)的員工是帶有一定的國(guó)家工作人員的性質(zhì)，對(duì)于招聘時(shí)候的考核方式相對(duì)嚴(yán)格，國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定性好，工作相對(duì)有保證，部分國(guó)企的晉升機(jī)會(huì)較多。但是，國(guó)企的職工薪資水平相對(duì)私有企業(yè)不高，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和管理者的結(jié)構(gòu)具有多種多樣的狀態(tài)。要充分注重經(jīng)營(yíng)者管理者的特殊地位，在薪酬體系匯總注重職工利益、綜合培養(yǎng)的設(shè)計(jì)，考慮到員工多元化的需求，以人為本地管理不同的崗位員工，做到崗位和薪資相匹配，為職工提供一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的平臺(tái)，保證每位員工都具有公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)。

3.優(yōu)化薪資結(jié)構(gòu)

針對(duì)國(guó)有企業(yè)中薪資結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題，以往的國(guó)有企業(yè)按照基本薪資、獎(jiǎng)金、津貼、福利來(lái)進(jìn)行薪資分配的薪資體制不能完全適應(yīng)當(dāng)下的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)有企業(yè)發(fā)展。不同的工作性質(zhì)員工的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有嚴(yán)格的區(qū)分，只有這樣才能確保員工的工作積極性，凝聚員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力量，有效激發(fā)員工工作的積極性。同時(shí)，國(guó)有企業(yè)應(yīng)該充分結(jié)合外在的薪酬與內(nèi)在薪酬[5]，對(duì)于企業(yè)的忠誠(chéng)度、責(zé)任感、個(gè)人價(jià)值的因素要考慮在內(nèi)，發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。

三、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，伴隨著我國(guó)國(guó)有企業(yè)改革的進(jìn)程，薪酬激勵(lì)制度在解決國(guó)有企業(yè)發(fā)展的問(wèn)題方面具有一定實(shí)際作用。國(guó)有企業(yè)必須不斷加強(qiáng)薪資激勵(lì)制度的改革完善，適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的發(fā)展速度，結(jié)合自身的發(fā)展特點(diǎn)建立合理的薪資激勵(lì)制度，最終實(shí)現(xiàn)工資薪酬與績(jī)效的公平分配，保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第3篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞：建筑業(yè)；薪酬體系；薪酬管理

國(guó)家新一輪的國(guó)有企業(yè)收入分配制度改革已開始運(yùn)行實(shí)施。建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)仍存在著薪酬管理體系建設(shè)不完善、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定不適宜等問(wèn)題，造成企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降、組織運(yùn)行效率變緩、人才外流，薪酬體系的改革工作已迫在眉睫。

1存在問(wèn)題

1.1薪酬設(shè)計(jì)謀劃不足

建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)面對(duì)不斷變化的外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部調(diào)整需要，多數(shù)企業(yè)往往采取簡(jiǎn)單“打補(bǔ)丁”的方式，出臺(tái)各項(xiàng)針對(duì)新突發(fā)事項(xiàng)的薪酬調(diào)整文件。文件主要以解決當(dāng)前問(wèn)題為導(dǎo)向，沒(méi)有統(tǒng)一謀劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。從而造成薪酬體系所組成的制度文件繁多，涉及的內(nèi)容破碎交錯(cuò)，因此存在整體體系不清晰、政策解讀有偏差、執(zhí)行效果不佳等問(wèn)題。

1.2薪酬結(jié)構(gòu)不盡合理

國(guó)有企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，注重對(duì)干部職級(jí)、職稱、工齡等要素的傾斜，對(duì)于技術(shù)、信息、能力等要素參與分配的重視不足。同時(shí)國(guó)有企業(yè)薪酬制度方案設(shè)計(jì)趨于保守，固定薪酬起薪標(biāo)準(zhǔn)較低，各層級(jí)崗位間薪酬差異較小，薪酬增長(zhǎng)緩慢。老員工憑借資歷享受企業(yè)內(nèi)部分配政策紅利，取得較高的薪酬，不愿調(diào)整當(dāng)前所任崗位，造成部分能力強(qiáng)、水平高的青年員工沒(méi)有匹配的崗位和薪酬而選擇離職。

1.3績(jī)效指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)

建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)對(duì)二級(jí)單位負(fù)責(zé)人績(jī)效考核主要采取考核年度指標(biāo)完成情況的方式。但多數(shù)企業(yè)在如科研、設(shè)計(jì)、施工等不同業(yè)務(wù)板塊單位間采用的指標(biāo)項(xiàng)目沒(méi)有區(qū)別，指標(biāo)的設(shè)置也一勞永逸，調(diào)整不及時(shí)，缺乏科學(xué)分析，如統(tǒng)一采用營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，而建筑業(yè)中部分重要指標(biāo)如應(yīng)收賬款回收率、資產(chǎn)負(fù)債率等則很少予以考核或所占比例較低。指標(biāo)的下達(dá)也多是參照上年度或前幾年度指標(biāo)完成的平均值制定，缺乏統(tǒng)籌分析和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效轉(zhuǎn)化；同時(shí)考核周期一般以年度為限，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)和成果共享機(jī)制。

2原因分析

2.1思維觀念滯后

國(guó)有企業(yè)大多受到政府相關(guān)行政部門的監(jiān)督管理，薪酬體系的設(shè)計(jì)是參照行政事業(yè)單位按職務(wù)級(jí)別區(qū)分的工資體系結(jié)構(gòu)，干部職務(wù)、職級(jí)作為企業(yè)內(nèi)部評(píng)判貢獻(xiàn)價(jià)值的重要依據(jù)，所獲薪酬隨著職務(wù)、職級(jí)的提高而提高。同時(shí)國(guó)有企業(yè)的薪酬管理主要關(guān)注于日常的基本工資、級(jí)別工資等固定薪酬的執(zhí)行，力求內(nèi)部和諧平穩(wěn)，員工的績(jī)效和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果沒(méi)有有效地關(guān)聯(lián)，無(wú)法反映員工個(gè)人業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和體現(xiàn)個(gè)人實(shí)際價(jià)值，形成了“大鍋飯”。

2.2改革推進(jìn)難度大

國(guó)有企業(yè)歷史包袱重，原有薪酬中福利津貼占比較大，企業(yè)在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí)，往往追求制度的面面俱到，將認(rèn)為會(huì)影響到員工薪酬的項(xiàng)目均納入薪酬制度中，形成了相互交錯(cuò)、種類多樣的薪酬項(xiàng)目。同時(shí)國(guó)有企業(yè)受到上級(jí)行政主管部門的工資總額管控，意味著多數(shù)企業(yè)的工資改革將以存量改革的方式進(jìn)行。當(dāng)前許多國(guó)有企業(yè)員工認(rèn)為的工資改革就是提升工資水平，不僅要保留原有既得利益的不降低，工資提高幅度還應(yīng)不低于企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)幅度。從而造成企業(yè)內(nèi)部變革阻力大，推動(dòng)改革動(dòng)力不足。

3解決措施

3.1樹立現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理思維

有效的薪酬管理是保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要手段之一，企業(yè)要把薪酬管理工作上升到集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)籌層面，并納入年度重點(diǎn)工作和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃。建議人力資源部門主動(dòng)與企業(yè)負(fù)責(zé)人溝通，對(duì)目前企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀及弊端綜合分析，有效提出薪酬體系建設(shè)的理念、原則、目標(biāo)、思路和方法，重點(diǎn)突出將人力成本理念轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本理念。薪酬管理不僅是人力資源部門的工作，與所有員工都息息相關(guān)，要擴(kuò)大各職能部門、員工的參與力度和提高建言獻(xiàn)策的積極性，推動(dòng)建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的薪酬分配機(jī)制。

3.2綜合分析確定崗位薪酬水平

企業(yè)采取內(nèi)部專家或輔助外聘咨詢機(jī)構(gòu)等形式，參考全國(guó)范圍或同區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)相當(dāng)體量或?qū)?biāo)企業(yè)，進(jìn)行各崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的摸底調(diào)查。收集本企業(yè)內(nèi)部不同崗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部調(diào)查結(jié)果予以比較分析。根據(jù)內(nèi)外部分析結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、定位，確定企業(yè)的薪酬分位值范圍。同時(shí)對(duì)各級(jí)管理崗位和專業(yè)技能崗位進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)，以知識(shí)技能要求、解決問(wèn)題能力、崗位承擔(dān)責(zé)任等指標(biāo)建立崗位評(píng)估模型，確定每個(gè)崗位間的起薪標(biāo)準(zhǔn)和差異。并根據(jù)管理崗位和專業(yè)技術(shù)崗位職能要求不同，綜合考慮管理技巧和實(shí)際操作技能等關(guān)鍵要素，建立管理和專業(yè)技能的“雙通道薪酬模式”，明晰員工晉升渠道和空間，一方面滿足企業(yè)人才多元化需求，另一方面使員工及時(shí)確定和調(diào)正自己的職業(yè)生涯發(fā)展方向。

3.3梳理薪酬項(xiàng)目的組成

根據(jù)建筑行業(yè)特色和國(guó)有企業(yè)特性，薪酬項(xiàng)目主要由四大部分組成：①工資部分，是薪酬項(xiàng)目的主要組成，在該部分中確定各崗位人員工資標(biāo)準(zhǔn)及特殊情況下的工資支付。其中探索設(shè)立可浮動(dòng)的工資項(xiàng)目，引入寬帶薪酬理念，以崗位評(píng)估價(jià)值為基準(zhǔn)值，同企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益和個(gè)人能力等因素掛鉤，將結(jié)果應(yīng)用到員工月度薪酬中，增強(qiáng)員工責(zé)任心和使命感；②津補(bǔ)貼部分，是建筑業(yè)企業(yè)薪酬的重要構(gòu)成。建筑業(yè)企業(yè)的一線項(xiàng)目人員所承擔(dān)責(zé)任大、工作強(qiáng)度高、執(zhí)業(yè)資格要求嚴(yán)，項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)同時(shí)還存在著工作環(huán)境差、地點(diǎn)偏遠(yuǎn)等特點(diǎn)，為鼓勵(lì)員工積極參加一線工作，企業(yè)應(yīng)對(duì)此類特殊事項(xiàng)給予適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貼；③福利部分，是充分體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的關(guān)懷。除了包含員工生日福利、午餐補(bǔ)貼等福利性支出，還包括給予員工的“隱形報(bào)酬”，如提供外出交流學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)、參加高層次培訓(xùn)、參與評(píng)先評(píng)優(yōu)等；④績(jī)效獎(jiǎng)金部分，是激勵(lì)員工達(dá)成目標(biāo)的重要手段。績(jī)效獎(jiǎng)金的核定、兌現(xiàn)需要以完善的績(jī)效考核機(jī)制為支撐，既要保證內(nèi)部公平公正，又要促進(jìn)相互競(jìng)爭(zhēng)，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵(lì)方式，同時(shí)將個(gè)人績(jī)效與企業(yè)績(jī)效有機(jī)結(jié)合。

3.4改變薪酬管理模式

國(guó)有企業(yè)總部的薪酬管理既面臨著上級(jí)行政部門的嚴(yán)控，又承擔(dān)著對(duì)二級(jí)單位工資總額分配、管理、指導(dǎo)的職責(zé)。要擺脫建筑業(yè)國(guó)有企業(yè)通過(guò)同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)核定員工薪酬的傳統(tǒng)方式，應(yīng)有效結(jié)合國(guó)家最新工資決定分配機(jī)制意見(jiàn)，將國(guó)家政策層層落實(shí)。企業(yè)總部按照控總量、適度授權(quán)、權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則，對(duì)二級(jí)單位的工資總額采用與利潤(rùn)總額、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本利潤(rùn)率等指標(biāo)掛鉤的機(jī)制予以核定。二級(jí)單位根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)狀況，在工資總額范圍內(nèi)，對(duì)工資項(xiàng)目進(jìn)行自主調(diào)節(jié)設(shè)定。一方面讓二級(jí)單位管理者有足夠的自主權(quán)，制定符合本單位的激勵(lì)機(jī)制，解決單位內(nèi)部矛盾；另一方面形成工效聯(lián)動(dòng)的薪酬模式，使員工收入與本單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系起來(lái)，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)和發(fā)揮自身對(duì)于單位的貢獻(xiàn)。從全局上有利于降低國(guó)有企業(yè)薪酬存量改革的難度，同時(shí)建立企業(yè)分級(jí)管理的機(jī)制體制，提高薪酬體系在將來(lái)應(yīng)對(duì)新的變化時(shí)的適用性和可調(diào)整性。

第4篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè);人力資源;薪酬管理

企業(yè)管理的好與壞，與企業(yè)的薪酬管理息息相關(guān)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)為員工制定薪酬的高低影響著企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的薪酬管理是一個(gè)企業(yè)對(duì)員工工作的肯定和鼓勵(lì)，增強(qiáng)員工的工作主動(dòng)性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。因此企業(yè)就要對(duì)員工的薪酬進(jìn)行合理的管理，根據(jù)員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及其他因素合理發(fā)放員工的薪酬。對(duì)于員工的薪酬發(fā)放，企業(yè)要根據(jù)薪酬的整體水平、體系、構(gòu)架、局勢(shì)以及員工的特殊性制定合理的方案。對(duì)于我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題，如薪酬體系的不完善、政府部門的干預(yù)、薪酬結(jié)構(gòu)的不合理性等，文中給出了解決的措施。本文就我國(guó)企業(yè)的人力和薪酬管理進(jìn)行研究探討。

一、薪酬管理的基本概念

企業(yè)的薪酬管理的主要內(nèi)容包括四個(gè)方面，即薪酬目標(biāo)的確定、薪酬政策的制定、薪酬計(jì)劃的實(shí)行、薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。薪酬目標(biāo)的確定包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即企業(yè)專業(yè)性人才的培養(yǎng)和人才的穩(wěn)定性；員工工作的積極性和主動(dòng)性對(duì)企業(yè)帶來(lái)的效益；加強(qiáng)員工的集體意識(shí)，加強(qiáng)員工企業(yè)文化的培養(yǎng)工作。薪酬政策是企業(yè)根據(jù)員工的工作情況和企業(yè)的整體效益制定的員工薪酬發(fā)放政策，即員工對(duì)企業(yè)的效益做出的努力程度所制定的方案；根據(jù)企業(yè)的整體效益對(duì)員工薪酬制定合理的工資制度；將企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，確定員工薪酬制定的合理性。薪酬計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)自身的整體經(jīng)濟(jì)水平對(duì)員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平以及薪酬管理進(jìn)行的合理的設(shè)計(jì)，薪酬計(jì)劃要結(jié)合企業(yè)目標(biāo)管理和企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力兩個(gè)方面進(jìn)行實(shí)行。薪酬結(jié)構(gòu)是企業(yè)員工的薪酬的結(jié)構(gòu)和各種薪酬所占的比例，即將企業(yè)工資的成本對(duì)員工進(jìn)行合理的分配；確定員工的職位和崗位薪酬，以及員工薪酬的增比；調(diào)整企業(yè)對(duì)員工各種薪酬的比例以及員工薪酬的結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和熱情。

二、我國(guó)企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)的薪酬管理存在的主要問(wèn)題：企業(yè)員工的薪酬管理直接或間接地受到政府部門的干預(yù)，束縛了企業(yè)對(duì)員工的薪酬管理，造成企業(yè)對(duì)員工薪酬管理制度的不完善性，導(dǎo)致員工薪酬的不合理性；企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)沒(méi)有隨著企業(yè)整體水平的變化和社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)行及時(shí)的更新和完善，薪酬結(jié)構(gòu)出現(xiàn)重復(fù)或者空缺現(xiàn)象，造成員工薪酬的諸多問(wèn)題；員工薪酬的體系不完善性，企業(yè)對(duì)員工薪酬體系的設(shè)定未能按照員工的工齡、崗位、職稱、績(jī)效等合理分配，影響員工薪酬的多少，造成員工工作的消極態(tài)度；企業(yè)薪酬制度設(shè)置的不科學(xué)性，對(duì)員工薪酬設(shè)計(jì)的隨意性、缺乏一定的公正性，打擊員工的工作積極性；企業(yè)績(jī)效評(píng)估的形式化，使員工對(duì)工作量的多少?zèng)]有了概念，產(chǎn)生消極的工作態(tài)度，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

三、我國(guó)企業(yè)薪酬管理問(wèn)題產(chǎn)生的原因

薪酬管理是一個(gè)企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織管理以及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的影響所產(chǎn)生的物質(zhì)，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和國(guó)外企業(yè)的薪酬管理相比，我國(guó)企業(yè)的薪酬管理仍存在顯著的問(wèn)題，產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因有：企業(yè)經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的組織并未形成具有本身特點(diǎn)的薪酬管理制度，只是順應(yīng)社會(huì)的發(fā)展，根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平制定員工薪酬，缺乏一定的科學(xué)性和合理性，可能需要長(zhǎng)期不斷的改革才能完善企業(yè)的薪酬管理制度；我國(guó)薪酬管理制度的不完善、國(guó)企內(nèi)部結(jié)構(gòu)的重復(fù)性、職責(zé)分配的不明確性、員工工作形式的集體化，造成員工工作的消極或者懈怠，管理制度的缺乏，人員能進(jìn)不能出，崗位能上不能下的問(wèn)題仍然嚴(yán)重，造成國(guó)企的發(fā)展緩慢趨勢(shì)；企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不能按勞分配，促進(jìn)員工的消極工作態(tài)度的養(yǎng)成，進(jìn)而影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；我國(guó)國(guó)有企業(yè)的員工缺乏主人公精神，也缺乏制定對(duì)員工有激勵(lì)作用的薪酬管理制度，造成企業(yè)員工對(duì)工作的消極態(tài)度，阻礙國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展；我國(guó)對(duì)員工薪酬的制定標(biāo)準(zhǔn)不明確，沒(méi)有統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而且各地區(qū)的薪酬制度不一，造成地方性的差異和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)管理的制度的不健全性，造成各個(gè)市場(chǎng)的不成熟、不穩(wěn)定現(xiàn)象，制約了企業(yè)間的溝通、合作，從而導(dǎo)致我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展緩慢。

四、我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，各大企業(yè)應(yīng)遵循適者生存的基本原則，促進(jìn)社會(huì)更快更好的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展離不開員工的努力，加強(qiáng)企業(yè)員工薪酬的管理制度，激勵(lì)員工的工作熱情，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展，薪酬管理起著重要的促進(jìn)作用。傳統(tǒng)的薪酬管理制度適應(yīng)不了新時(shí)代的社會(huì)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展，因此，加強(qiáng)企業(yè)薪酬管理的制度改革是目前我國(guó)企業(yè)管理的重要工作。

1.薪酬管理的科學(xué)性。企業(yè)的薪酬管理是由占有極少比例的管理人員制定的，關(guān)系著企業(yè)的正常運(yùn)行和經(jīng)濟(jì)發(fā)展，因此，管理人員對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的角色。管理人員對(duì)員工薪酬的制定要結(jié)合企業(yè)的整體效益、社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的發(fā)展以及員工的工作崗位、工齡、績(jī)效等進(jìn)行綜合性的考慮，制定出具有綜合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工資+職稱工資+工齡工資+學(xué)歷工資+績(jī)效工資+企業(yè)福利。設(shè)立專門的薪資獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)員工的工作積極性。

2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。對(duì)于企業(yè)的薪酬管理，很大程度上受政府部門的影響。一方面，國(guó)家對(duì)企業(yè)的大力支持和鼓勵(lì)政策，改變傳統(tǒng)的管理制度，讓企業(yè)成為自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體，而不是國(guó)家為其承擔(dān)虧損部分。另一方面，國(guó)家讓企業(yè)自主進(jìn)行管理，自行制定管理制度，其中包括人力資源方面、薪酬設(shè)計(jì)方面、內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)置方面等，充分體現(xiàn)企業(yè)的自，只有這樣才能促進(jìn)企業(yè)對(duì)員工薪酬管理制度的不斷改進(jìn)，從而促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

3.考核體系的建立和完善。企業(yè)對(duì)薪酬管理制度的設(shè)定，要有一定的科學(xué)性和規(guī)范性。首先結(jié)合社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平、相關(guān)行業(yè)的薪酬情況、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益以及按勞分配的比例；其次結(jié)合員工的工作能力、技能水平以及實(shí)際工作量進(jìn)行分析；最后綜合以上影響因素，對(duì)員工薪酬中的各個(gè)比例進(jìn)行分析，對(duì)工資標(biāo)準(zhǔn)、工資結(jié)構(gòu)、工資方式以及工資提升條件進(jìn)行明確的說(shuō)明，制定員工薪酬管理制度之前征求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的寶貴意見(jiàn)。

4.福利政策設(shè)立的人性化。企業(yè)的發(fā)展離不開人才，所以要給予人才一定的福利。福利是每個(gè)企業(yè)為了留住人才，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所采取的必要的措施。現(xiàn)在是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代，企業(yè)對(duì)員工的福利主要包括資金福利、法定假期福利、生活補(bǔ)貼、技術(shù)培訓(xùn)、各種保險(xiǎn)等，實(shí)現(xiàn)人性化的管理體制，穩(wěn)定人才，提高企業(yè)的效益。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工福利政策的管理和完善，可以隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的改變而不斷進(jìn)行完善，滿足員工的需求，提高員工對(duì)企業(yè)政策的滿意度。

五、結(jié)語(yǔ)

薪酬管理關(guān)系著員工的工作積極性和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。加強(qiáng)對(duì)企業(yè)薪酬的管理，可有效提高員工的工作態(tài)度和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)的薪酬管理存在的問(wèn)題以及原因進(jìn)行分析，提出了解決我國(guó)企業(yè)薪酬管理的對(duì)策，即薪酬管理的科學(xué)性、創(chuàng)造良好的外部環(huán)境、考核體系的建立和完善、福利政策設(shè)立的人性化。企業(yè)要不斷對(duì)員工的薪酬管理進(jìn)行完善和加強(qiáng)，促進(jìn)員工的工作熱情，提高企業(yè)的管理水平。

作者:李曉娟 單位:河鋼宣鋼物流公司

參考文獻(xiàn)：

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[2]郭鐘澤,陳建成.人本理念在薪酬分配中的作用[J].人力資源管理.2012(04).

第5篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

1、薪酬制度不具有競(jìng)爭(zhēng)性

國(guó)有企業(yè)薪酬水平普遍偏低，經(jīng)營(yíng)者的薪酬與職工平均收入的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于國(guó)際通行標(biāo)準(zhǔn)，員工們的薪酬差距較小，激勵(lì)和約束作用很差，薪酬結(jié)構(gòu)還沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的薪酬模式。比如：2002年，我市藍(lán)鯨企業(yè)集團(tuán)在薪酬設(shè)計(jì)中，由于設(shè)計(jì)的薪酬不具有競(jìng)爭(zhēng)性，在全廠800多名職工中，只精簡(jiǎn)了20多名職工，使薪酬沒(méi)有發(fā)揮真正的作用，職工意見(jiàn)很大。企業(yè)在沒(méi)有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國(guó)企經(jīng)營(yíng)者收入偏低，國(guó)企與非公有制企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)人才流動(dòng)出現(xiàn)嚴(yán)重失衡，大量國(guó)企經(jīng)營(yíng)者流向外資、合資、民營(yíng)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，國(guó)有企業(yè)幾乎成為為非公有制企業(yè)培養(yǎng)人才的搖籃。

2、薪酬級(jí)別過(guò)分單一

國(guó)有企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)，主要是以“人的行政級(jí)別”為中心，即一個(gè)人的收入和其它待遇主要與該人的行政級(jí)別相關(guān)。一旦不能達(dá)到某個(gè)行政級(jí)別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔(dān)不同工作職責(zé)而產(chǎn)生的差異性，也抹煞了不同崗位價(jià)值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識(shí)、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業(yè)為增加晉升機(jī)會(huì)，設(shè)置大量副職，造成因人設(shè)崗、管理崗位擁擠。如宣化區(qū)供水總公司在實(shí)施崗位工資的薪酬設(shè)計(jì)中，由于沒(méi)有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，薪酬設(shè)計(jì)沒(méi)有體現(xiàn)行業(yè)特點(diǎn)和技術(shù)特征，使其陷入了困境。在市勞動(dòng)保障部門的指導(dǎo)下，重新合理地設(shè)計(jì)了薪酬，生產(chǎn)、技術(shù)、勞動(dòng)貢獻(xiàn)等要素參與分配，使薪酬較好地體現(xiàn)了差別，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，薪酬制度得以順利實(shí)施。

3、薪酬分配上平均主義嚴(yán)重

在許多國(guó)有企業(yè)中，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為員工薪酬中很重要的一部分。獎(jiǎng)金的規(guī)范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵(lì)價(jià)值。如果獎(jiǎng)金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績(jī)效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責(zé)不明，薪酬與個(gè)人績(jī)效沒(méi)有緊密的聯(lián)系，導(dǎo)致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒(méi)有起到激勵(lì)作用，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。

4、薪酬分配缺乏系統(tǒng)性

國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性上。對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱的高低、工齡的長(zhǎng)短對(duì)工資具有決定性的影響。由于對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)性上的問(wèn)題主要是工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。大部分國(guó)有企業(yè)在工資水平方面存在“一高一低”的現(xiàn)象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，薪酬對(duì)外不具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，造成優(yōu)秀人才的大量流失；國(guó)有企業(yè)薪酬個(gè)人激勵(lì)性不足表現(xiàn)在國(guó)有企業(yè)在績(jī)效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績(jī)效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作；在薪酬的表現(xiàn)形式和發(fā)放方式上存在激勵(lì)不及時(shí)、不到位等問(wèn)題。

5、薪酬結(jié)構(gòu)過(guò)于復(fù)雜

國(guó)有企業(yè)往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項(xiàng)目，各個(gè)項(xiàng)目之間又缺少內(nèi)在關(guān)系，薪酬體系缺乏理念基礎(chǔ)，給管理帶來(lái)很大麻煩。每個(gè)企業(yè)都知道薪酬的重要性，員工對(duì)此也特別關(guān)注，為了顧及所有人，企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒(méi)有選擇，最終的結(jié)果必然是哪個(gè)因素都未能強(qiáng)調(diào)，使企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值分配理念難以落到員工薪酬分配上。

二、改革國(guó)有企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與管理的理念與思路

1、應(yīng)明確薪酬在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的基本屬性

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步建立，國(guó)有企業(yè)薪酬理念、設(shè)計(jì)與管理必須適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，并逐步形成“市場(chǎng)調(diào)節(jié)機(jī)制，企業(yè)自主決定，職工民主參與，國(guó)家監(jiān)控指導(dǎo)”的新型薪酬管理模式。

薪酬是勞動(dòng)的報(bào)酬，它是企業(yè)對(duì)勞動(dòng)者為已完成或?qū)⒁瓿傻墓ぷ骰蛘咭烟峁┗驅(qū)⒁峁┑姆?wù)以貨幣為結(jié)算工具，并由共同協(xié)議或國(guó)家法律、法規(guī)或政策確定，而憑勞動(dòng)合同支付的報(bào)酬或收入。薪酬是企業(yè)生產(chǎn)或其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中投入的活勞動(dòng)的貨幣資金表現(xiàn)形式，是企業(yè)購(gòu)買勞動(dòng)力的成本，也是用來(lái)交換勞動(dòng)者活勞動(dòng)的手段，是產(chǎn)品最終成本的構(gòu)成要素。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)主要是通過(guò)薪酬來(lái)核算或計(jì)量生產(chǎn)與其他經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的活勞動(dòng)消耗，所以薪酬管理實(shí)質(zhì)是一種成本的管理。每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)都是以贏利為目的，所以要看員工為企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值是否等于或大于該企業(yè)支付的薪酬。

薪酬是由固定部分和變動(dòng)部分構(gòu)成。薪酬固定部分主要包括以下幾方面：1、基本工資。它是以員工的勞動(dòng)熟練程度、工作復(fù)雜程度、責(zé)任大小、工作環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度和不同工作在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位按照員工實(shí)際完成的勞動(dòng)定額、工作時(shí)間或勞動(dòng)消耗而計(jì)付的勞動(dòng)報(bào)酬。它是員工薪酬的主要部分，是計(jì)算其他部分勞動(dòng)報(bào)酬的基礎(chǔ)，基本薪酬的形式包括等級(jí)薪酬，崗位薪酬，結(jié)構(gòu)薪酬，技能薪酬，年功薪酬等幾種主要類型。2、附加薪酬。根據(jù)員工的特殊勞動(dòng)條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費(fèi)用而計(jì)付的勞動(dòng)報(bào)酬。常見(jiàn)的有交通補(bǔ)貼，糧油補(bǔ)貼，住房補(bǔ)貼等。這一部分的薪酬通常是以貨幣形式發(fā)放的，這一部分薪酬是給予員工的生活補(bǔ)貼，所以應(yīng)當(dāng)是均等的。3、福利。為了吸引員工到企業(yè)工作或根據(jù)需要而設(shè)計(jì)的作為基本工資補(bǔ)充的一系列措施或?qū)嵨锏目偤汀０B(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、住房公積金、帶薪假期、優(yōu)惠住房、免費(fèi)工作餐、職工教育費(fèi)用等。往往這一部分不是以貨幣形式直接發(fā)放給職工的。有一些企業(yè)認(rèn)為如果員工自己放棄享受福利，企業(yè)可以節(jié)約這部分費(fèi)用，而員工認(rèn)為只要在企業(yè)工作就應(yīng)該享受到的待遇，導(dǎo)致的結(jié)果就是企業(yè)既付了錢，員工還沒(méi)有買企業(yè)的賬，所以根本沒(méi)有起到激勵(lì)員工的作用。

薪酬變動(dòng)部分主要包括：1、績(jī)效工資。根據(jù)員工的業(yè)績(jī)而計(jì)付的工資。績(jī)效工資的作用在于鼓勵(lì)員工不斷提升工作效率和工作質(zhì)量，績(jī)效工資主要是根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況制定出科學(xué)的考核辦法而計(jì)算得出的。2、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬。基本薪酬雖然能幫助員工避免收入風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)減少薪酬成本，但沒(méi)有將企業(yè)的利益同員工的利益緊密地聯(lián)系起來(lái)。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬主要運(yùn)用的是分成思想，當(dāng)員工領(lǐng)取固定薪酬時(shí)，員工增加努力程度和勞動(dòng)投入而增加的產(chǎn)出全部歸企業(yè)所有。而運(yùn)用分成的思想，實(shí)行激勵(lì)薪酬時(shí)，員工從通過(guò)自己努力而新增加的每一單位產(chǎn)品中，則可得到相應(yīng)的好處，因而勞動(dòng)積極性會(huì)提高。

2、國(guó)有企業(yè)改革中薪酬設(shè)計(jì)的基本思路

第一、目前國(guó)有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額還是由上級(jí)主管部門控制，實(shí)行“工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤”。隨著企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的不斷完善，出資人進(jìn)入企業(yè)的股東會(huì)或董事會(huì)，將對(duì)企業(yè)每年可供分配的薪酬總量自行決策。也只有具備這個(gè)條件時(shí)，企業(yè)才能建立起自主決策和自我約束的機(jī)制，企業(yè)才稱得上擁有完整意義上的薪酬分配自。

第二、通過(guò)進(jìn)行公平、公正的崗位評(píng)價(jià)工作，建立科學(xué)的崗位體系。通過(guò)崗位評(píng)價(jià)明確各類崗位對(duì)于公司完成發(fā)展目標(biāo)的相對(duì)價(jià)值，得出崗位等級(jí)序列；而崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)。所以，通過(guò)這一系列的工作，將為企業(yè)建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的薪酬分配體系打下良好的基礎(chǔ)。

第三、建立崗位績(jī)效工資制。崗位績(jī)效工資制是根據(jù)企業(yè)各崗位的復(fù)雜程度、責(zé)任大小、技術(shù)特點(diǎn)、勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境等因素規(guī)定工作標(biāo)準(zhǔn)，按照企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和職工個(gè)人業(yè)績(jī)狀況，支付勞動(dòng)報(bào)酬的基本工資制度。建立崗位績(jī)效工資制是國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制、深化分配制度改革的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

三、國(guó)有企業(yè)薪酬改革的實(shí)踐與對(duì)策

1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系

所謂崗位工資制，是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍＝⒁詬徫还べY為主的薪酬體系主要通過(guò)以下步驟來(lái)完成：

第一步：工作分析

工作分析是薪酬管理的基礎(chǔ)。進(jìn)行工作分析必須以公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確職位的職責(zé)、工作關(guān)系、任職資格及考核標(biāo)準(zhǔn)，最后形成崗位說(shuō)明書。

第二步：崗位評(píng)價(jià)

崗位評(píng)價(jià)職位評(píng)估是一套“因素提取”并給予評(píng)分的崗位價(jià)值測(cè)量工具。它是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對(duì)崗位本身所具有的特性（比如崗位對(duì)企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位相對(duì)價(jià)值的過(guò)程。

崗位評(píng)價(jià)重在解決企業(yè)內(nèi)部公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較各個(gè)崗位相對(duì)價(jià)值的大小，得出崗位等級(jí)序列；崗位等級(jí)常常被企業(yè)作為劃分工資級(jí)別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，甚至被作為內(nèi)部股權(quán)分配的依據(jù)，而崗位評(píng)估則是確定崗位等級(jí)的最佳手段。但國(guó)有企業(yè)僅僅依靠行政級(jí)別高低來(lái)劃分崗位等級(jí)，而不是依據(jù)崗位評(píng)估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查，建立統(tǒng)一的崗位標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性。

第三步：建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)

在確定人員工資時(shí)，要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其崗位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候，將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。績(jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。長(zhǎng)期激勵(lì)主要以延期支付的方式和股權(quán)激勵(lì)的方式為主，一般來(lái)說(shuō)，在普通員工層面涉及到需要長(zhǎng)期激勵(lì)的情況較少，特別是在國(guó)有企業(yè)。

2、通過(guò)工作分析和崗位測(cè)評(píng)，為企業(yè)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案

企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

崗位評(píng)價(jià)過(guò)程的最終結(jié)果是得到崗位等級(jí)，這一崗位等級(jí)反映了組織的價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)。而確定薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的過(guò)程其實(shí)就是給內(nèi)部崗位等級(jí)進(jìn)行定價(jià)的過(guò)程，這主要是通過(guò)把崗位的內(nèi)部?jī)r(jià)值與崗位的外部?jī)r(jià)值進(jìn)行的系統(tǒng)的比較來(lái)完成。它的最終結(jié)果是得到工資結(jié)構(gòu)線。工資結(jié)構(gòu)線表達(dá)了崗位評(píng)價(jià)分值與勞動(dòng)力市場(chǎng)之間的關(guān)系，它是開發(fā)工資結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。

國(guó)有企業(yè)面臨市場(chǎng)越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，可能會(huì)采取混和策略，也就是以各類崗位的社會(huì)平均工資為基礎(chǔ)，對(duì)供過(guò)于求的人員相應(yīng)降低工資水平；而對(duì)社會(huì)緊缺人才采取高于社會(huì)平均工資水平的政策，可以在市場(chǎng)工資結(jié)構(gòu)線和國(guó)企工資結(jié)構(gòu)線的交點(diǎn)之后使國(guó)企工資結(jié)構(gòu)線上方有一個(gè)上翹。也就是說(shuō)，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國(guó)有企業(yè)可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場(chǎng)水平。

3、建立多種發(fā)展通道的薪酬體系

在等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬增長(zhǎng)往往取決于個(gè)人職務(wù)的提升而不是能力提高，因?yàn)榧词鼓芰_(dá)到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒(méi)有出現(xiàn)職位的空缺，員工仍然無(wú)法獲得較高的薪酬。而在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去斤斤計(jì)較崗位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。

4、建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制

利用企業(yè)歷史薪酬數(shù)據(jù)和預(yù)測(cè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，建立公司業(yè)績(jī)與員工崗位工資基數(shù)的聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在大多數(shù)情況下，員工的收入是由崗位等級(jí)系數(shù)和點(diǎn)數(shù)乘以系數(shù)值或點(diǎn)數(shù)值計(jì)算出來(lái)，這個(gè)系數(shù)值和點(diǎn)數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整的，一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正比例關(guān)系，解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)效益每年提升而員工卻沒(méi)有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問(wèn)題，增加了調(diào)整薪酬的渠道，另一方面實(shí)現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有規(guī)律的變動(dòng)，增強(qiáng)了對(duì)人工成本總額的控制力度。

企業(yè)改制后，隨著新型勞動(dòng)關(guān)系的建立，內(nèi)部人力資源體系的建立應(yīng)當(dāng)是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。雖然資產(chǎn)清晰了，但新型勞動(dòng)關(guān)系的建立應(yīng)有分寸，原企業(yè)勞動(dòng)者的歷史貢獻(xiàn)價(jià)值是不容分割的。

第一、建立正常化的勞動(dòng)關(guān)系，特別是完善勞動(dòng)合同書，規(guī)定雙方權(quán)利和義務(wù)。破除人事用工身份屏障，實(shí)行雇員一體化制度，取消正式工、臨時(shí)工、季節(jié)工等不平等待遇分配形式，提供公平、競(jìng)聘上崗機(jī)會(huì)。做好工作分析，根據(jù)經(jīng)營(yíng)需要，開發(fā)多種形式的勞動(dòng)關(guān)系形式，合理調(diào)控人工成本。做好人員審計(jì)，建立部門管理者的人工成本內(nèi)審制度，控制不合理無(wú)效用工和人員補(bǔ)充計(jì)劃，促進(jìn)合理流動(dòng)率。

第二、建立有效激勵(lì)模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動(dòng)關(guān)系的重新確立，為建立同崗?fù)健⑵瞥龣n案工資定薪規(guī)則奠定了基礎(chǔ)。在分配要素方面，引入勞動(dòng)、資本、技術(shù)和管理要素，有利于建立同崗?fù)健徸冃阶儭⑿蕛?yōu)先的分配體系，有利于技術(shù)和管理人才的引進(jìn)。改革國(guó)有條件下的定薪制度，加強(qiáng)人力資本市場(chǎng)的價(jià)格調(diào)查，用市場(chǎng)化的平均工資水平指導(dǎo)薪酬序列的作業(yè)，提高人力成本的競(jìng)爭(zhēng)力。

第三、為了增強(qiáng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)效果及效率，應(yīng)推進(jìn)績(jī)效管理體系的建立，注重作業(yè)完成的過(guò)程。具體為：目標(biāo)分解具體化、共同化、可量可估、可實(shí)現(xiàn)和時(shí)效性。國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是完成主管部門的考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的功利。改制企業(yè)目標(biāo)應(yīng)是現(xiàn)實(shí)的，為股東創(chuàng)造權(quán)益和滿足股東需求。原先指標(biāo)可能“制作”成分大，現(xiàn)在必須踏實(shí)為之，以共同目標(biāo)求共同努力和合作。

第四、改制企業(yè)的制度化建設(shè)是管理變革的另一個(gè)重心，建立和健全企業(yè)規(guī)章是管理有序化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的前提。內(nèi)部無(wú)規(guī)可遵，無(wú)則可循，管理必然無(wú)序。建立什么樣的制度，應(yīng)該按照“吸收”和“拋棄”的原則，對(duì)原有企業(yè)制度規(guī)章進(jìn)行梳理，有利于發(fā)展的吸收，無(wú)利于發(fā)展的拋棄。對(duì)市場(chǎng)同類企業(yè)進(jìn)行調(diào)研，政策制定者要按員工需求與人性化管理相結(jié)合的原則，引進(jìn)新理念，創(chuàng)造新思維。企業(yè)以人為本，倡導(dǎo)人性化管理，制度建設(shè)就要從人性需要考慮。企業(yè)為生存必須不斷滿足客戶的需求，員工正是這需求的創(chuàng)造者，建立“員工—顧客—員工”的需求關(guān)系模式，不斷提高“員工需求”的滿意度，將員工當(dāng)作企業(yè)管理的顧客，將顧客換位成員工，倡導(dǎo)人性化管理，制度建設(shè)就要從人性的需求開始。

第6篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理　薪酬制度　員工激勵(lì)

在現(xiàn)代社會(huì)中，國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)同樣也是人才的競(jìng)爭(zhēng)，可見(jiàn)隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用越來(lái)越明顯，人的主觀能動(dòng)性越來(lái)越顯示出它的優(yōu)越性，合理的利用好企業(yè)的人力資源，能創(chuàng)造出意想不到的企業(yè)業(yè)績(jī)。通過(guò)制定合理的薪酬制度，可以吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)中來(lái)；通過(guò)制定合理的薪酬制度，可以提高員工工作的積極性，從而提高企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)激勵(lì)可以促進(jìn)企業(yè)員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)的一致性，達(dá)到與企業(yè)共榮辱的強(qiáng)烈意識(shí)。

1.企業(yè)管理中人員激勵(lì)的動(dòng)因

1.1激勵(lì)可以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，提高企業(yè)績(jī)效

企業(yè)的績(jī)效需要各方面的努力和配合才能取得好的成績(jī)。只有企業(yè)員工個(gè)人有較高的績(jī)效水平，企業(yè)才能有較高的整體績(jī)效水平，企業(yè)有了較好的績(jī)效才能更好的生存和發(fā)展。企業(yè)員工關(guān)心的是企業(yè)薪酬制度的制定和實(shí)施，公平合理有效的薪酬制度不僅能有效激勵(lì)員工，而且在企業(yè)節(jié)約人力成本，提高資源利用效率方面也發(fā)揮著重要作用。制定合理的薪酬制度，應(yīng)堅(jiān)持公平性，競(jìng)爭(zhēng)性，激勵(lì)性等原則。只有做到這樣，員工才能有工作的熱情，才能取得好的個(gè)人成績(jī)。

1.2激勵(lì)可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

沒(méi)有適當(dāng)?shù)募?lì)措施，人的潛力很難發(fā)揮出來(lái)，在缺乏激勵(lì)的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出15%-25%，如果受到充分的激勵(lì)，他們的能力可發(fā)揮70%-80%。由此可見(jiàn)，激勵(lì)是挖掘人的潛力的重要途徑。

2.企業(yè)薪酬制度存在現(xiàn)狀

2.1舊的薪酬體系分配不公

改革開放以前，一些國(guó)有企業(yè)的經(jīng)費(fèi)靠財(cái)政撥款，沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，其薪酬制度也是完全服從上級(jí)的安排來(lái)制定。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)有的國(guó)有企業(yè)以崗位為基礎(chǔ)的薪酬體系不在適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的薪酬制度。崗位薪酬體系本身存在著各種弊端，由于這種薪酬體系是以崗位為基礎(chǔ)，并沒(méi)有和個(gè)人能力以及個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤，造成了很多人為了升職，甚至不擇手段，勾心斗角，把主要精力用在了如何升官發(fā)財(cái)上，使自己的工作精力分散。由于崗位選拔本身存在不公，自然實(shí)行的崗位薪酬體系也存在不公平。

2.2薪酬管理缺少員工參與

薪酬制度的制定一般都是管理人員去做，很少征求企業(yè)員工的意見(jiàn)，很少?gòu)钠髽I(yè)員工的角度去考慮，自然制定出來(lái)的薪酬制度也就很少符合員工的需求。要想制定科學(xué)合理的薪酬制度，激勵(lì)員工更好的為企業(yè)服務(wù)，必須改善這種管理人員一手包辦的情況，讓員工參與企業(yè)管理，讓員工在企業(yè)有主人翁意識(shí)，這樣員工的地位得到很大提高，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

2.3現(xiàn)存的企業(yè)薪酬方案比較單一

馬斯洛的需求層次分為五個(gè)，馬斯洛的這個(gè)需求層次說(shuō)明，人的需求是從高到低的，只有滿足了低層次的需求后，才能考慮高的需求層次。對(duì)于員工的薪酬同樣也是這樣，薪酬的制定也是要分等級(jí)的，薪酬方案的制定要根據(jù)不同情況制定，單一的薪酬方案不能滿足不同需求層次的員工需求。僅憑一項(xiàng)或幾項(xiàng)方案很難吸引住人才的，必須全面綜合的考慮員工的需求。

3.建立完善的薪酬激勵(lì)制度，實(shí)現(xiàn)薪酬激勵(lì)的有效性

3.1選擇合理的薪酬激勵(lì)方式

員工薪酬制度模式主要包括基本崗位的薪酬制度，基本績(jī)效的薪酬制度，基本能力的薪酬制度，還包括企業(yè)員工的各種福利待遇。薪酬激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩種。在實(shí)際生活中，必須把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，做到以物質(zhì)激勵(lì)為主，以精神激勵(lì)為核心。所謂物質(zhì)激勵(lì)是指可以用貨幣衡量化的，如年度獎(jiǎng)金，晉升工資，到節(jié)假日發(fā)的各種福利實(shí)物，因此物質(zhì)激勵(lì)是薪酬激勵(lì)中最基礎(chǔ)的。

3.2針對(duì)不同的員工實(shí)施不同的薪酬激勵(lì)

員工根據(jù)自己的實(shí)際情況的不同，都有自己的不同需求，對(duì)于一般員工，可能比較注重穩(wěn)定感，對(duì)于精神激勵(lì)可能沒(méi)需求，比較注重物價(jià)激勵(lì)，對(duì)于他們來(lái)說(shuō)最主要的需求是生理的需要和安全的需要，在這些需要未滿足之前，他們不會(huì)有更高層次的需求。所以企業(yè)要根據(jù)員工的實(shí)際情況，要保證他們的基本工資，福利待遇等。

3.3薪酬要與員工業(yè)績(jī)緊密相連

以前國(guó)有企業(yè)薪酬制度陳舊，分配不公，薪酬制度不與員工業(yè)績(jī)掛鉤，主要以崗位來(lái)定薪酬，這樣嚴(yán)重挫傷了員工工作的積極性。因此在制定薪酬體系時(shí)，要把工作業(yè)績(jī)作為主要的因素來(lái)考慮，這樣員工工作起來(lái)才有積極性，才能有好的工作業(yè)績(jī)。工作業(yè)績(jī)好的員工能更好激勵(lì)他們，業(yè)績(jī)不好的能知道自己的不足，改善自己的不足。這樣與員工業(yè)績(jī)掛鉤的薪酬制度符合員工意愿，使員工工作積極性得到了充分的發(fā)揮。

4.結(jié)論

盡管薪酬不是激勵(lì)員工的唯一手段，但對(duì)于激勵(lì)員工最主要的激勵(lì)方法是薪酬制度。管理人員要認(rèn)識(shí)到薪酬對(duì)激勵(lì)員工的重要意義，要關(guān)注如何正確使用薪酬制度的激勵(lì)作用，會(huì)取得不同的激勵(lì)效果。

參考文獻(xiàn)：

[1]劉吉、張國(guó)華.薪酬方案——如何制定員工激勵(lì)機(jī)制,上海交通大學(xué)出版 社,2006(1).

[2]張正堂、劉寧.薪酬管理[M].北京大學(xué)出版社，2007，3．

第7篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；人力資源管理；激勵(lì)管理

一、國(guó)有企業(yè)人力資源管理在激勵(lì)方面存在的問(wèn)題

（1）考評(píng)方法單一。在國(guó)有企業(yè)人員考評(píng)的實(shí)施過(guò)程中，很多單位采取了單一的考評(píng)方法，忽視了對(duì)國(guó)企人員的平時(shí)考評(píng)或群眾考評(píng)。這種單一的以領(lǐng)導(dǎo)考核為主的考評(píng)方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風(fēng)，只愿求得上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)，只做領(lǐng)導(dǎo)能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實(shí)實(shí)的工作。（2）忽視定量考評(píng)。國(guó)有企業(yè)人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現(xiàn)為很多國(guó)有企業(yè)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)未量化，忽視了貢獻(xiàn)與能力的考評(píng)，導(dǎo)致吃“大鍋飯”在國(guó)有企業(yè)內(nèi)部盛行。（3）考評(píng)結(jié)果與使用脫鉤。目前很多國(guó)有企業(yè)對(duì)獲優(yōu)秀等次與稱職等次的國(guó)有企業(yè)人員在獎(jiǎng)金、晉級(jí)增資、晉升職務(wù)方面沒(méi)有拉開檔次，極大地削弱了優(yōu)秀等次對(duì)國(guó)企人員的吸引力；同時(shí)，由于種種原因，很多國(guó)有企業(yè)不能實(shí)事求是地確認(rèn)“不稱職”等次，致使近90％的國(guó)有企業(yè)人員同處于稱職一個(gè)等次，未能真正發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。（4）薪酬分配制度對(duì)于激勵(lì)作用尚未發(fā)揮。薪酬總額控制無(wú)法與企業(yè)效益真正掛鉤，員工感受不到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力；在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統(tǒng)的方法。國(guó)有企業(yè)員工對(duì)于企業(yè)的不滿主要表現(xiàn)為內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性和個(gè)人激勵(lì)性。一是對(duì)內(nèi)沒(méi)有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國(guó)有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對(duì)工資具有決定性的影響，而對(duì)不同職位的價(jià)值重要性認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致平均主義大鍋飯或論資排輩現(xiàn)象；二是在外部競(jìng)爭(zhēng)性上的問(wèn)題主要工資水平與市場(chǎng)價(jià)位脫節(jié)。一般職位的員工工資收入水平高于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位，而關(guān)鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位。這對(duì)國(guó)有企業(yè)吸引人才、留住人才極為不利；三是個(gè)人激勵(lì)性主要面臨的問(wèn)題是薪酬激勵(lì)手段不足，激勵(lì)方式不合理，不能有效地促進(jìn)員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源激勵(lì)對(duì)策建議

1．建立市場(chǎng)化的用人機(jī)制。（1）讓人才開展公平、公正、公開競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。建議工業(yè)企業(yè)像海爾集團(tuán)那樣給員工的三種職業(yè)生涯設(shè)計(jì)：一種是專門對(duì)著管理人員的；一種是對(duì)專業(yè)人員的；一種是對(duì)工人的，每一種都有一個(gè)升遷的方向。（2）在位要受控。對(duì)已經(jīng)在崗的管理人員進(jìn)行控制。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中人的本質(zhì)關(guān)系是利益驅(qū)動(dòng)關(guān)系，信任不信任一個(gè)干部是依據(jù)個(gè)人感情還是依據(jù)對(duì)干部工作能力的考察，直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。在位要受控，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)，屆滿要輪崗。（3）定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時(shí)間和范圍內(nèi)，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說(shuō)比較殘酷，但對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展還是有好處。（4）對(duì)“60歲退休”制度進(jìn)行改革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部和科技人員的更替就表現(xiàn)為：一是基本上都是到60歲才能免職退休；二是到了60歲必須退休。一個(gè)單位的領(lǐng)導(dǎo)班子中要補(bǔ)充新人的必要條件就是主管這方面工作的領(lǐng)導(dǎo)退休或調(diào)離，而一個(gè)人到了60歲，不管他是一個(gè)多么了不起的企業(yè)家，不管他的健康、能力和觀念處于什么狀態(tài)都必須退休。兩種情況，都是人力資源的浪費(fèi)。

2．改變傳統(tǒng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)得如何，首要的就是要看企業(yè)運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)的效率如何，企業(yè)資產(chǎn)保值增值的情況如何，企業(yè)為股東創(chuàng)造了多少財(cái)富，這些是企業(yè)業(yè)績(jī)考核的立足點(diǎn)。以往通常用權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率、每股收益等指標(biāo)評(píng)價(jià)公司的資本營(yíng)運(yùn)效益。但是否企業(yè)不虧損或盈利大于零就意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值呢？這些指標(biāo)一般沒(méi)有資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。為了考核企業(yè)全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本。

3．實(shí)施更有效激勵(lì)的薪酬制度。（1）建立以崗位工資制為主的薪酬體系。所謂崗位工資制，是首先對(duì)崗位本身的價(jià)值做出客觀的評(píng)價(jià)，然后根據(jù)這種評(píng)估的結(jié)果賦予任職者與其崗位價(jià)值相當(dāng)?shù)男匠辍Ｆ涫紫纫_定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分值。這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三方面的因素：一是其崗位等級(jí)；二是個(gè)人的技能和資歷；三是個(gè)人績(jī)效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。在更多的時(shí)候，將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。績(jī)效工資分為長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)，短期激勵(lì)主要以月度、季度和年度獎(jiǎng)金的方式發(fā)放。（2）提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，需要參考外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。薪酬調(diào)查的對(duì)象，最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮本公司員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同崗位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。（3）建立專業(yè)技術(shù)與管理并重、多種發(fā)展通道的薪酬體系。在專業(yè)技術(shù)與管理并重多種發(fā)展通道的薪酬體系設(shè)計(jì)下，員工只要注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些專業(yè)技術(shù)和能力就可以獲得相應(yīng)的報(bào)酬。這樣員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而去計(jì)較崗位晉升等方面的問(wèn)題，向員工傳遞一種以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化，來(lái)引導(dǎo)員工們之間的合作和知識(shí)共享，以此來(lái)培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而大大地提升了企業(yè)的凝聚力和競(jìng)爭(zhēng)力。（4）建立人工成本總額調(diào)控機(jī)制。在大多數(shù)情況下，員工的收入是由崗位等級(jí)系數(shù)和點(diǎn)數(shù)乘以系數(shù)值或點(diǎn)數(shù)值計(jì)算出來(lái)，這個(gè)系數(shù)值和點(diǎn)數(shù)值是可以根據(jù)每年企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況調(diào)整的，一方面使得員工的收入與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成正相關(guān)關(guān)系，解決了員工認(rèn)為公司經(jīng)營(yíng)效益每年提升而員工卻沒(méi)有從薪酬待遇上享受公司的發(fā)展成果的問(wèn)題，增加了調(diào)整薪酬的渠道；另一方面實(shí)現(xiàn)人工成本總額隨企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有規(guī)律的變動(dòng)，增強(qiáng)了對(duì)人工成本總額的控制力度。（5）經(jīng)營(yíng)層年薪制與股權(quán)激勵(lì)結(jié)合。年薪制是以經(jīng)營(yíng)者為實(shí)施對(duì)象，以年度為考核周期，根據(jù)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、難度與風(fēng)險(xiǎn)合理確定其年度收入的一種工資分配制度。簡(jiǎn)單的說(shuō)：

4．提供利于員工發(fā)展的工作平臺(tái)。為員工提供滿意的工作崗位。（1）為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門的協(xié)調(diào)等。很多企業(yè)只關(guān)心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生負(fù)面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。（2）員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作就越出色。（3）現(xiàn)代企業(yè)的崗位需要的是最適合的人來(lái)干。員工素質(zhì)過(guò)高，對(duì)工作提不起興趣；素質(zhì)過(guò)低，無(wú)法完成工作，也不會(huì)對(duì)工作有興趣。只有與員工的個(gè)人能力相匹配的工作。才會(huì)激起員工的工作興趣。員工才會(huì)有積極性。（4）工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，擴(kuò)大其工作內(nèi)容，采用工作輪換，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。對(duì)于管理人員和技術(shù)人員，工作內(nèi)容較為豐富，企業(yè)鼓勵(lì)其在工作上的創(chuàng)新，增強(qiáng)工作的挑戰(zhàn)性。（5）為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。如果企業(yè)能夠重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定，充分了解員工的個(gè)人需要和職業(yè)發(fā)展意愿，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳結(jié)合，員工才有動(dòng)力為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)，是一種長(zhǎng)期激勵(lì)措施，是一種必不可少的激勵(lì)手段。

大膽正確的授權(quán)。管理者把自己掌握的權(quán)力適當(dāng)?shù)厥谟柘聦伲唧w地體現(xiàn)了一種信任，能激勵(lì)下層更好地工作。授權(quán)要因人而異，根據(jù)下級(jí)能力的大小和其他個(gè)性特征區(qū)別授權(quán)；授權(quán)宜采用當(dāng)眾授權(quán)形式有利于其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個(gè)人清楚，避免門后工作中的混亂：授權(quán)宜用備忘錄、授權(quán)書、委托書等書面形式，體現(xiàn)授權(quán)的嚴(yán)肅性；授權(quán)后要保持一段時(shí)間的穩(wěn)定，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過(guò)適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng)造一些有利條件讓人將功補(bǔ)過(guò)，不必馬上收權(quán)：授權(quán)不授責(zé)，組織管理原則中一直有“權(quán)責(zé)對(duì)等”原則，但授權(quán)卻是例外，即授權(quán)不要求被授權(quán)者承擔(dān)對(duì)等責(zé)任，因?yàn)槭跈?quán)實(shí)質(zhì)是請(qǐng)被授權(quán)者幫助辦事，是一種委托行為。

鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)。管理者要在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，提倡團(tuán)隊(duì)競(jìng)爭(zhēng)，激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)是必須的。競(jìng)爭(zhēng)的有序性除了靠道德約束外，企業(yè)也可以制定一些獎(jiǎng)懲措施，規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)。

員工參與的民主管理。讓員工廣泛地參加企業(yè)的民主管理，實(shí)現(xiàn)主人翁的權(quán)利，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感、自豪感，激發(fā)起當(dāng)家作主、創(chuàng)優(yōu)爭(zhēng)先、爭(zhēng)做貢獻(xiàn)的積極性。激勵(lì)對(duì)象參加民主管理的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的積極性。員工參與企業(yè)管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的制定；可以就企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、勞動(dòng)報(bào)酬、盈利及其分配、人事安排、職工福利等方面進(jìn)行咨詢、提出建議等等。

加強(qiáng)人員內(nèi)部流動(dòng)，實(shí)行職務(wù)輪換，使企業(yè)充滿活力。通過(guò)有計(jì)劃的人員內(nèi)部流動(dòng)，合理調(diào)整組織內(nèi)人員在未來(lái)職位的分配。調(diào)整規(guī)劃既有利于員工多方向發(fā)展，激發(fā)其潛在能力，又能在企業(yè)內(nèi)部形成良性人員循環(huán)系統(tǒng)，使企業(yè)工作充滿活力。

加大培訓(xùn)力度。為了達(dá)到對(duì)不同員工的不同培訓(xùn)目標(biāo)，企業(yè)的職工培訓(xùn)必須劃分清晰的層次。具體地說(shuō)，就是根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及其工作性質(zhì)確定對(duì)其培訓(xùn)的目標(biāo)和深度。國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)缺乏對(duì)職工的勞動(dòng)技能的再培訓(xùn)和思維方式轉(zhuǎn)變的教育，難以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。根據(jù)這樣的現(xiàn)狀，可將培訓(xùn)劃分為五個(gè)層次：第一個(gè)層次是知識(shí)更新；第二個(gè)層次是能力培養(yǎng)；第三個(gè)層次是思維變革；第四個(gè)層次是觀念轉(zhuǎn)化；第五個(gè)層次是心理調(diào)整。

加強(qiáng)溝通。要想知道什么樣的員工究竟需要什么樣的激勵(lì)，必須先與員工進(jìn)行溝通，才能得知其真正需要的是什么。根據(jù)員工的需要結(jié)合企業(yè)自身的發(fā)展，管理者可以制定出相應(yīng)的激勵(lì)方案。激勵(lì)方案實(shí)施時(shí)同樣也離不開企業(yè)內(nèi)部溝通。只有不斷地相互交流信息、溝通情況，才可能將企業(yè)目標(biāo)與員工的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，最終促進(jìn)企業(yè)取得良好的績(jī)效。

參考文獻(xiàn)

[1]陳佳貴．中國(guó)國(guó)有企業(yè)改革與發(fā)展研究[J]．北京經(jīng)濟(jì)管理出版社，2000

第8篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

摘要：高管薪酬問(wèn)題正不斷引起各方關(guān)注。本文從委托理論、錦標(biāo)賽理論以及人力資本理論入手，探究現(xiàn)有高管薪酬實(shí)踐中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的解決方案和措施，以為企業(yè)發(fā)展提供參考和啟示。

 

關(guān)鍵詞：高管薪酬 國(guó)有企業(yè) 薪酬管理

近些年來(lái)頻頻爆出的天價(jià)薪酬事件，使公司高管們的薪酬成為了社會(huì)所關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。關(guān)于天價(jià)薪酬是否合理的討論甚囂塵上，究其根本，爭(zhēng)議的核心始終圍繞高管薪酬效率與公平的關(guān)系問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)高管薪酬問(wèn)題的正確認(rèn)識(shí)，不僅能指導(dǎo)我們提出針對(duì)性的解決方案，加強(qiáng)薪酬管理方面的實(shí)踐，同時(shí)也能對(duì)完善現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)管理體制起到良性的推動(dòng)作用。

 

一、高管薪酬設(shè)計(jì)的理論基礎(chǔ)

1.委托理論

委托理論是研究高管薪酬的重要理論基礎(chǔ)，該理論是對(duì)契約理論的重要深化和發(fā)展。委托理論的中心任務(wù)是研究在利益相沖突和信息不對(duì)稱的環(huán)境下，委托人如何設(shè)計(jì)最優(yōu)契約激勵(lì)人（Sappington，1991）。在當(dāng)今的企業(yè)中，委托關(guān)系主要表現(xiàn)為股份公司中資本所有者以及如董事會(huì)、總經(jīng)理等企業(yè)決策者之間的關(guān)系，這樣的關(guān)系甚至可以滲透到企業(yè)的所有管理層之中。伴隨著企業(yè)規(guī)模的經(jīng)營(yíng)范圍的延伸和擴(kuò)大，企業(yè)所有者難以事事親力親為，他們會(huì)將企業(yè)財(cái)產(chǎn)的使用和處置權(quán)委托給人，由此產(chǎn)生了委托關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中往往遭遇到委托問(wèn)題，究其原因主要有委托人和人的效用目標(biāo)不一致、雙方之間存在信息不對(duì)稱以及風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不對(duì)等和契約不完全等。采取短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的方式，設(shè)計(jì)激勵(lì)適度的高管薪酬組合是解決委托問(wèn)題的方式之一。

 

2.錦標(biāo)賽理論

錦標(biāo)賽理論由Lazear和 Rosen在1981年首次提出，其主要解釋的是企業(yè)高層管理者之間日漸擴(kuò)大的薪酬差距。該理論認(rèn)為由于企業(yè)性質(zhì)的不同導(dǎo)致對(duì)人行為的調(diào)查存在種種困難，這就導(dǎo)致將人的邊際產(chǎn)出作為晉升依據(jù)的政策變得難以實(shí)行且缺乏說(shuō)服力，在這樣的背景下，委托人更愿意采用錦標(biāo)賽激勵(lì)的方式。錦標(biāo)賽激勵(lì)所設(shè)定的薪酬主要基于人邊際產(chǎn)出的排序，由此規(guī)避了使用確切的邊際產(chǎn)出量所遇到的測(cè)量準(zhǔn)確性問(wèn)題。同時(shí)，錦標(biāo)賽理論強(qiáng)調(diào)用較大的薪酬差距誘使管理人員付出更大的努力，在不斷競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中提升組織的績(jī)效。林浚清等（2003）也通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)我國(guó)上市公司的高管薪酬差距與這些企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間存在正相關(guān)關(guān)系。最后，基于錦標(biāo)賽理論的假設(shè)，員工會(huì)因?yàn)橥獠凯h(huán)境的不確定的增加而減少其努力程度，故高管薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)同時(shí)是與外界環(huán)境變化相聯(lián)系過(guò)程。

 

3.人力資本理論

人力資本指的是人們花費(fèi)在人力保健、教育和培訓(xùn)等方面的開始所形成的資本，是獲得人體所擁有的體力、健康、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能及其他精神存量的總稱，可以在未來(lái)特定的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中給相關(guān)的經(jīng)濟(jì)主體帶來(lái)剩余價(jià)值或利潤(rùn)收益（張萍，2008）。在人力資本理論領(lǐng)域，舒爾茨和貝克爾等兩位經(jīng)濟(jì)學(xué)家作出了重要的貢獻(xiàn)。前者從宏觀方面論證了人力資本的重要性，引起了社會(huì)對(duì)人力資本問(wèn)題的關(guān)注。后者則從微觀的角度闡述了人力資本投資等重要思想和理念。企業(yè)中高管人員的教育程度、工作年限以及學(xué)習(xí)能力和組織管理能力等都是附著于其身上的人力資本，由于高管崗位所要求的人選需具備較普通員工更高的人力資本，為這部分人給付高額的薪酬體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)知識(shí)和人才的尊重，也是對(duì)其前期進(jìn)行人力資本投資的適當(dāng)回報(bào)。

 

二、目前高管薪酬存在的問(wèn)題

1.高管薪酬與企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)程度低

通常來(lái)講，企業(yè)高管的薪酬大多由基本薪酬、績(jī)效年薪以及中長(zhǎng)期激勵(lì)等三個(gè)部分組成。基本薪酬主要為保障企業(yè)高管的日常生活需要；績(jī)效年薪與當(dāng)年企業(yè)的營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)相互掛鉤，按比例提取；中長(zhǎng)期激勵(lì)的設(shè)置則是為限制高管以損失企業(yè)長(zhǎng)期利益為代價(jià)而采取短期的獲利行為。雖然在薪酬結(jié)構(gòu)中存在績(jī)效部分，但在實(shí)際操作中，高管們的年薪與企業(yè)的業(yè)績(jī)之間相關(guān)性甚低。原因在于他們多通過(guò)董事會(huì)為自己設(shè)立有益于自身的薪酬方案，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況處在較差的狀態(tài)時(shí)，提高固定薪酬的比例；在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)較好的時(shí)期，則通過(guò)提高績(jī)效年薪的比例來(lái)保證自身薪酬總體保持高位運(yùn)行。

 

2.高管薪酬缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制

對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，高管的薪酬主要通過(guò)多層級(jí)的委托關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)，由于全體人民很難共同對(duì)這些企業(yè)的運(yùn)行進(jìn)行監(jiān)督，故以各級(jí)國(guó)有資產(chǎn)管理部門作為機(jī)構(gòu)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督。但在實(shí)踐中，受制于部門人員數(shù)量及精力的局限，國(guó)有資產(chǎn)管理部門很難在對(duì)國(guó)企高管薪酬監(jiān)督方面起到令人信服的作用。同時(shí)，在進(jìn)行國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)制的公司中，存在控股股東單位委派總經(jīng)理以及經(jīng)理董事一肩挑的現(xiàn)象，在這樣的情況下，形成了自我聘用和監(jiān)督的局面。加上信息披露并未完全透明，導(dǎo)致部分企業(yè)高管天價(jià)薪酬的產(chǎn)生。通常意義來(lái)說(shuō)，高管薪酬與普通員工薪酬差距的合理區(qū)間為幾倍到十幾倍，但在我國(guó)的部分企業(yè)中時(shí)常達(dá)到幾十倍甚至上百倍。

 

3.高管薪酬存在部分隱性收入

基本薪酬、績(jī)效年薪以及中長(zhǎng)期激勵(lì)等三個(gè)部分構(gòu)成了企業(yè)高管顯性薪酬的組成部分，而職務(wù)消費(fèi)、其他單位兼職收入以及職務(wù)利益轉(zhuǎn)移等構(gòu)成了隱形薪酬的內(nèi)容。為優(yōu)化高管工作條件并提高其工作效率而設(shè)置的職務(wù)消費(fèi)包括辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)、招待費(fèi)以及通訊費(fèi)等等事項(xiàng)。但由于監(jiān)督機(jī)制的失位，企業(yè)中職務(wù)消費(fèi)的額度正不斷偏離其正常水平。高明華以中國(guó)最大的100家上市公司為研究對(duì)象，發(fā)現(xiàn)其中10家公司的職務(wù)消費(fèi)超過(guò)了企業(yè)本身的年?duì)I業(yè)收入。高額的職務(wù)消費(fèi)雖不能明確地反映在高管薪酬之中，但卻構(gòu)成了國(guó)企高管的實(shí)際收入（郭雅嫻，2012）。此外，企業(yè)高管也能通過(guò)在就職企業(yè)的上下游公司掛職以及給予合作企業(yè)價(jià)格制定和質(zhì)量認(rèn)證方面的優(yōu)惠措施來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人的獲利。

 

三、解決高管薪酬問(wèn)題的思考

1.建立科學(xué)的高管薪酬評(píng)價(jià)體系，構(gòu)建合理的薪酬結(jié)構(gòu)

國(guó)企高管的薪酬受到社會(huì)質(zhì)疑，其中的重要原因就在于其獲得的收入與其所就職的企業(yè)績(jī)效關(guān)聯(lián)性較低。為改善這樣的局面，就需要對(duì)高管崗位進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的職位評(píng)價(jià)，通過(guò)合理規(guī)范的操作流程對(duì)高管的崗位進(jìn)行定位與評(píng)估，通過(guò)明確和清晰的制度保證高管崗位的薪酬與其對(duì)組織的貢獻(xiàn)相聯(lián)系。薪酬體系的建立始終要以合理的績(jī)效指標(biāo)作為核心，而不同于其他企業(yè)，國(guó)企高管的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)包含更多有關(guān)社會(huì)效益和未來(lái)收益的指標(biāo)。除此之外，由于企業(yè)性質(zhì)的特殊性，在進(jìn)行國(guó)企高管的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)還應(yīng)將不同行業(yè)和地區(qū)的薪酬水平差異考慮在內(nèi)。只有依托科學(xué)合理的職位評(píng)價(jià)并綜合考量高管崗位所涉及眾多影響因素，才能設(shè)計(jì)出兼具說(shuō)服力和激勵(lì)性的高管薪酬評(píng)價(jià)體系。

第9篇：國(guó)有企業(yè)員工薪酬方案范文

新員工的市場(chǎng)價(jià)值本身比較高。新員工是企業(yè)急需的比較難得的或者是稀缺的人才，在市場(chǎng)上的價(jià)值本身就比較高，不花重金請(qǐng)不動(dòng)；

企業(yè)快速發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)目前處于快速發(fā)展和上升期，需要用有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，吸引大量有更高技術(shù)和管理才能的優(yōu)秀人才加入，出價(jià)自然會(huì)比較高；

新員工能夠解決關(guān)鍵性問(wèn)題。新員工自身具備了老員工所不具備的知識(shí)、工作技能或經(jīng)驗(yàn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)解決一些老員工解決不了的關(guān)鍵性問(wèn)題；

新員工的升值潛力巨大。新員工具備未來(lái)升值潛力，能在不遠(yuǎn)的將來(lái)比老員工創(chuàng)造出更多的價(jià)值，企業(yè)愿意為他們的未來(lái)價(jià)值付薪；

新員工能夠帶來(lái)創(chuàng)新和新思維。新員工在某些方面具有特殊的才能，能夠幫助企業(yè)在技術(shù)或管理方面實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新或突破，迅速提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬體系設(shè)計(jì)遵循的兩大原則是外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部公平性。雖然薪酬并非是激勵(lì)和保留優(yōu)秀員工的唯一關(guān)鍵要素，但是就算企業(yè)愿意出高價(jià)聘用新人來(lái)促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，還是需要考慮對(duì)老員工的影響和沖擊。

4大方案解開“薪結(jié)”

針對(duì)企業(yè)出現(xiàn)的“新老員工工資差別，老員工不滿外聘人才薪資過(guò)高”的問(wèn)題，筆者結(jié)合給企業(yè)進(jìn)行多年管理咨詢的經(jīng)驗(yàn)，建議企業(yè)的HR管理者們可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮和入手解決：

第一，建立規(guī)范的薪酬體系和薪酬管理制度。筆者曾為一家民營(yíng)企業(yè)做咨詢，看到企業(yè)當(dāng)時(shí)的薪酬體系中，處于同一級(jí)別同一崗位人員的工資因入職時(shí)間不同存在著較大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入職一年的員工的工資普遍比早一年入職的員工的工資要高。

通過(guò)訪談得知，由于企業(yè)的薪酬體系管理缺乏規(guī)范性，加上外部人才的競(jìng)爭(zhēng)性較大，因此企業(yè)為了吸引優(yōu)秀人才加入，在進(jìn)行工資談判時(shí)往往自行抬高了價(jià)碼，最終使得新員工的工資不斷上漲。同時(shí)，由于公司的調(diào)薪體系不規(guī)范，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)某些老員工的工資漲速還跟不上CPI。因此，在這種情況下，企業(yè)就必須要通過(guò)制度規(guī)范自己的薪酬體系，對(duì)于付薪理念和薪酬調(diào)整的依據(jù)要有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，要為新進(jìn)員工的薪酬套檔確立規(guī)范，改變“后浪推前浪”的漲薪現(xiàn)狀，使薪酬傾斜的原則不應(yīng)因人而異，而是因崗位和能力而異，依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度付薪，從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。

第二，建立以能力和績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬體系。由于企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)上升到了新的臺(tái)階，對(duì)某些中高級(jí)職位人員的素質(zhì)要求也提高了，崗位的內(nèi)涵實(shí)際上已經(jīng)發(fā)生了變化，但一時(shí)又找不到合適的人才任職。因此建議企業(yè)在未招到合適人員前仍以原有素質(zhì)人員任職，薪酬不發(fā)生變化，一旦找到符合要求的優(yōu)秀人員，就用較高的薪酬聘請(qǐng)進(jìn)來(lái)。如此看似不公平，但是只有這樣做才能獲得人才和促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)要求企業(yè)一定要及時(shí)跟老員工進(jìn)行溝通，獲得老員工的支持和理解，否則會(huì)引起老員工的極大不滿，產(chǎn)生不良的影響。

另一方面，建議企業(yè)要建立一套科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，讓員工的工作業(yè)績(jī)直接和薪酬掛鉤。這樣，新員工可以通過(guò)能力和績(jī)效來(lái)證明自己確實(shí)比老員工強(qiáng)，給自己的高薪酬提供相應(yīng)的證明和說(shuō)服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理負(fù)擔(dān)。

第三。在薪酬體系的調(diào)薪政策方面做適當(dāng)傾斜。在咨詢過(guò)程中，經(jīng)常遇到有的企業(yè)為了跟上市場(chǎng)薪酬的增長(zhǎng)水平，獲得外部公平性，增加公司對(duì)外部人才的吸引力，往往在薪酬體系中就關(guān)于起薪點(diǎn)和薪酬幅度的調(diào)整方面做出一些規(guī)定，把新員工的起薪點(diǎn)定得比老員工進(jìn)來(lái)時(shí)高，調(diào)整幅度也比老員工當(dāng)年大。