國有企業員工薪酬方案精選(九篇)
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第1篇：國有企業員工薪酬方案范文
[論文關鍵詞]國營企業；薪酬體系；收入分配制度
（一）薪酬總額控制無法與企業效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力
目前，政府對國有企業收入分配的管理主要是對企業工資總量進行調控，有兩個不高于的規定，但是在這個規定幅度內國有企業的人工成本總額往往是呈剛性無規律增長的局面。這種薪酬總量的管理方式基本上還是計劃經濟的思路，不適合現代市場經濟體制的要求。薪酬剛性是很多國企都面臨的問題，可能會導致企業人工成本過高而在競爭中處于不利位置；也會增加員工的惰性，因為一旦薪酬水平提高以后，就不用擔心收入會降低。
（二）在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統的方法
據調查，不公平的感覺是被提到的最頻繁的引起工作不滿意的根源，因而公平理論在企業的薪酬設計中更加突顯其重要性。國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性，主要體現在：
1.對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象。
2.國有企業薪酬外部競爭性的問題主要是工資水平與市場價位脫節。勞動和社會保障部一項調查顯示：目前大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對國有企業吸引人才、留住人才極為不利。
3.國有企業薪酬個人激勵性主要面臨的問題是薪酬激勵手段不足，激勵方式不合理。激勵性不足首先表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。其次是在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時，不到位等問題。
（三）薪酬結構復雜，缺乏系統性
國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。比如某國企的薪酬體系中，崗位重要性、工作年限、技術職稱、職務等級、所在地區等等都是決定員工收入的因素，其中任何一項發生變化都會影響員工的薪酬水平。單就“年工工資”而言，這一項目就分四類：企業工齡、軍隊工齡、改制工齡（被該企業兼并后企業員工的工齡）、社會工齡，并根據不同的工齡段設置了不同標準，可以說該企業在制定薪酬體系的時候花費了很多的精力，并力圖囊括所有能夠影響薪酬的要素。但幾次的工資改革和調整，卻引起了員工越來越多的不滿。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多跟沒有選擇一樣，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。
（四）晉升通道單一，管理獨木橋
這是國企普遍存在的問題，如果不升到管理崗位，工資、獎金一般都只能維持大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，更多的還是專業類崗位。所以，為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，希望自己能擠過管理獨木橋。然而，管理崗位對知識、技能和經驗都有特殊的要求，在自己專業領域發揮出色的員工并不一定是更好的管理者。
二、設計薪酬體系的基本程序
薪酬體系的建立是一項復雜而龐大的工程，不能只靠文字的堆砌和閉門造車的思考來完成薪酬體系的設計。筆者認為設計企業的薪酬體系應該遵循以下幾個基本程序：
（一）合理而詳盡的崗位分析
崗位分析是企業薪酬管理的基礎。崗位分析也可稱為工作分析或崗位描述，即根據企業發展戰略的要求，通過采用問卷法、觀察法、訪談法、日志法等手段，對企業所設的各類崗位的工作內容、工作方法、工作環境以及工作執行者應該具備的知識、能力、技能、經驗等進行詳細的描述，最后形成崗位說明書和工作規范。崗位分析是一項基礎工作，分析活動需要企業人力資源部、員工及其主管上級通過共同努力和合作來完成。員工的工資都是與自己的工作崗位所要求的工作內容、工作責任、任職要求等緊密相連的。因此，科學而合理地分配薪酬必須同員工所從事工作崗位的內容、責任、權利、任職要求所確立的該崗位在企業中的價值相適應。這個價值是通過科學的方法和工具分析得來的，它能夠從基本上保證薪酬的公平性和科學性，也是破除平均主義的必要手段。
（二）公平合理的崗位評價
崗位評價是在對企業中存在的所有崗位的相對價值進行科學分析的基礎上，通過分類法、排序法、要素比較法和要素點值法等方法對崗位進行排序的過程。
崗位評價是新型薪酬管理體系關鍵環節，要充分發揮薪酬機制的激勵和約束作用，最大限度地調動員工的工作主動性、積極性和創造性，在設計企業的薪酬體系時就必須進行崗位評價。
（三）薪酬市場調查
薪酬的外部公平性是對企業薪酬水平與同行業、本地區勞動力市場價格相比較是否平衡的要求。企業的薪酬體系要達到這個目的，就必須在薪酬體系設計之初進行詳細的薪酬市場調查，摸清行情，相機而動。只有這樣，才能保證薪酬體系的激勵性和吸引力，才能真正發揮雙刃劍的作用。
（四）薪酬方案的草擬
在完成了上述三個階段的工作，掌握了詳盡的資料之后，才能進行薪酬方案的草擬工作。薪酬體系方案的草擬就是要對各項資料及情況進行深入分析的基礎上，運用人力資源管理的知識開始薪酬體系的書面設計工作。
（五）方案的測評
薪酬方案草擬結束后，不能立刻進行實施，必須對草案進行認真的測評。測評的主要目的是通過模擬運行的方式來檢驗草案的可行性、可操作性，預測薪酬草案的雙刃劍作用是否能夠很好地發揮。
（六）方案的宣傳和執行
經過認真測評以后，應對測評中發現的問題和不足進行調整，然后就可以對薪酬方案進行必要的宣傳或培訓。薪酬方案不僅要得到企業中高層的支持，更應該得到廣大員工的認同。經過充分的宣傳、溝通和培訓，薪酬方案即可進入執行階段。
（七）反饋及修正
薪酬方案執行過程中的反饋和修正是必要的，這樣才能保證薪酬制度長期、有效實施。另外，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。
三、薪酬體系設計過程中應該注意的問題
（一）公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必須是公平的，只有公平的薪酬才是有激勵作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬應該體現在個人公平、內部公平和外部公平三個方面。
所謂個人公平就是員工對自己的貢獻和得到的薪酬感到滿意。在某種程度上講，薪酬即是企業對員工工作和貢獻的一種承認，員工對薪酬的滿意度也是員工對企業忠誠度的一種決定因素。
所謂內部公平就是員工的薪酬在企業內部貢獻度及工作績效與薪酬之間關系的公平性。內部公平主要表現在兩個方面，一是同等貢獻度及同等工作績效的員工無論他們的身份如何（即無論是正式工還是聘用工），他們的薪酬應該對等，不能有歧視性的差別。二是不同貢獻度崗位的薪酬差異應與其貢獻度的差異相對應，不能刻意地制造崗位等級差異。
外部公平是指企業的薪酬水平相對于本地區、同行業內在勞動力市場的公平性?？茖W管理之父泰勒對此有深刻的認識，他認為，企業必須在能夠招到適合崗位要求的員工的薪酬水平上增加一份激勵薪酬，以保證這份工作是該員工所能找到的最高工資。這樣，一旦員工失去這份工作，將很難在社會上找到相似收入的工作。因此，一旦員工失去工作，就承擔了很大的機會成本。只有這樣，員工才會珍惜這份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整體工資水平保持在一個合理的程度上，同時對于市場緊缺人才實行特殊的激勵政策，并關注崗位技能在人才市場上的通用性。
（二）應充分認識到薪酬在人力資源管理中的重要性
薪酬在人力資源管理中有著非常重要的作用，作為企業經營者和人力資源管理人員必須對薪酬的重要性及其雙刃劍作用有清醒的認識。正如“得到的取決于付出的”一樣，“付出的依賴于得到的”也是人力資源管理中的一條重要定理?，F在，薪酬不再被看作是一種不可避免的成本支出，而是應該被看作一種完成組織目標的強有力的工具，看成企業用人留人的有效的晴雨表。
要充分認識到薪酬在企業人力資源管理中的重要性，就必須對薪酬進行正確的定位。薪酬能為企業做什么，不能做什么？任何一家企業的薪酬設計以及管理過程都是建立在對此問題回答基礎上，而許多企業在薪酬管理方面出現失誤往往都是由于未能認真思考及對待這一問題。從薪酬管理的實踐來看，唯薪酬論和薪酬無用論都是片面的，都是不正確的。
因此，一方面要承認，較高的薪酬對于某些特定人群尤其低收入者和文化素質不高的人還是有較明顯的激勵作用的。但在另一方面又必須清醒地認識到，對于企業中的高素質人才而言，“金錢不是萬能的”，加薪產生的積極作用也同樣遵循邊際收益遞增然后遞減的規律。而減薪之前更要考慮穩定性的因素。
（三）薪酬制度的設計必須處理好短期激勵和長期激勵的關系
薪酬的激勵作用是大家都承認的，但如何處理好薪酬體系的短期激勵和長期激勵的關系是一個更重要的問題。要處理好薪酬的短期激勵和長期激勵的關系，筆者認為應該處理好以下幾個問題：
1.必須全面地認識薪酬的范疇，薪酬不僅僅是工資，它應該是包括各類工資（基本工資、崗位工資、績效工資等）、獎金、職務消費、各類補貼、各類福利的一個整體系統。
2.在設計薪酬方案的時候，首要考慮的因素應該是公平性。公平性是好的薪酬方案激勵性和競爭性的基礎。
3.在處理薪酬各部分的時候，要區別對待。對各類工資、獎金、職務消費就應該按崗位和貢獻的不同拉開差距，而對于各類福利就應該平等，不能在企業內部人為地制造森嚴的等級。
（四）薪酬的設計要處理好老員工與新員工的關系
企業的發展是一個長期積累的過程，在這個過程中，老員工是做出了很大的貢獻的。同時，不斷地引進企業所需要的各類人才也是人力資源管理的重要工作。因此，在設計企業薪酬體系時，既要體現對老員工歷史貢獻的認同，又要注意避免過分的新老員工薪酬差異造成新員工的心理不平衡和人才的流失。
（五）薪酬的設計要注意克服激勵手段單一，激勵效果較差的問題
設計企業的薪酬體系尤其要注意發揮薪酬的激勵作用，然而“金錢不是萬能的”，如何克服薪酬在激勵方面表現出來的手段單一和效果較差的問題是薪酬設計中的一個重要問題。
員工的收入差距一方面應取決于員工所從事的工作本身在企業中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當前工作崗位上的實際工作業績。然而，許多企業既沒有認真細致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發揮出來。
（六）企業的薪酬制度調整要在維護穩定的前提下進行
第2篇：國有企業員工薪酬方案范文
關鍵詞：國企；薪酬管理；問題及對策分析
我國國企在新時期的市場經濟背景之下，積極進行管理方式的改革，企業員工的思想出現了多元化的發展趨勢，人力資源管理是現代企業競爭力的核心因素，決定著重要的經濟發展資源。企業要實現戰略性目標，就必須重視員工的潛能挖掘及人才培養。對于調動企業人力資源的主觀能動性方面，薪酬制度具有有力的支撐作用。為了用好人才、挖掘人才，都必須將薪酬制度提升到科學合理的水平上，因此，國企必須注重薪酬制度的管理。
一、國企薪酬管理中存在的問題
我國的國有企業通過對員工薪酬管理的改革產生了一定的激勵效果，但是在員工的薪酬績效考核上的創新和發展并不到位，激勵效果不夠明顯[1]。這是因為國企薪酬管理中的薪酬激勵制度不完善，阻礙薪酬管理工作的有效開展，導致國企的運營和發展速度不夠，現存的國企薪酬激勵制度存在以下問題。
1.薪酬結構不夠合理
薪酬是勞動者過的的工資、獎金等經濟或者非經濟形式的勞動回報，是根據勞動者的績效、付出的勞動時間、技術等獲得的。在目前的國有企業中，薪酬標準一般包括基本薪資、津貼、福利、獎金四部分[2]?；拘劫Y和獎金占絕大部分。但是，國企的基本薪資和獎金數額不高，津貼福利的種類數量比較豐厚。其實，對員工最有激勵作用的是金錢形式的薪酬，福利獎品的吸引力抵不過現金。另外，在一部分的國有企業中，薪資結構沒有根據企業發展情況和職位進行薪酬區分，對于企業的特色化發展不利。在國企的崗位技能工作制度方面，員工只能獲得相應的基本薪酬，但是，員工的技能提高以后，沒有獲得更大的薪酬回報。這在很大程度上影響了員工的工作積極性。
2.薪酬激勵缺乏“相對公平”
國有企業的薪酬公平是相對的，通過有效的管理，企業在其評價考核方面盡量實現公平。國有企業的崗位描述和績效評價體系相對缺乏，崗位的績效難以實現量化，使得員工對于績效考核的結果真實性不夠認可，部分國有企業的績效考核沒有準確反映員工的勞動付出[3]。國有企業的薪酬在部門崗位設置上的差別較大，基層崗位和核心崗位、不同職能業務部門與不同管理層次的薪酬差距較大。員工通過交流比較薪資時，會產生一定的心理不平衡，不利于企業內部的向心力，甚至造成企業團隊的人才流失。
3.薪酬激勵目標不夠明確
現代企業的薪酬管理中，激勵機制的要點就是，有針對性地激勵員工完成工作任務，達到管理的效果。但是目前很多的國有企業的薪酬激勵目標不明確，單純強調工作任務保證質量和數量是遠遠不夠的，目標性嚴重不足[4]。國有企業的薪酬管理改革是一項目標項目管理工作，薪酬方案應該適應企業大環境的改革而做出相應的調整。在很多時候，薪酬管理不到位的原因是薪酬機制的落實不到位，容易造成企業員工和領導層的隔閡。
4.薪酬機制對員工的鼓勵性較弱
只有保證員工工作的積極性和工作效率才能確保國有企業的效益。目前我國部分國有企業在管理中對于薪酬制度和員工的績效管理聯系不緊密，很多員工的表現突出，比如，超額完成工作任務，對于企業有特殊貢獻等。但是相應的對于工作表現優異的員工沒有表彰和獎勵制度，對于工作態度不端正，工作錯誤頻頻出現的情況，沒有相應的薪酬方面的懲罰。員工的工作熱情逐漸被消磨，在國有企業中工作效果平平的員工占到絕大多數，從而降低了企業的前進步伐，影響企業未來的生產和經營發展。
二、我國國企人力資源管理薪酬改革的對策
1.轉換薪酬管理理念
國有企業的薪酬管理應該按照員工的類型進行區分。從事簡單的、勞動強度較大的一般員工和從事復雜的、思維能力要求較高的、替代性較弱的行政管理者對于企業的經營業績和企業的發展影響是不同的[5]。在市場經濟的體制之下，國有企業要對于付出勞動的員工進行精細化的薪酬劃分，保證深層次的按勞分配為主、多種分配方式并存的中國特色分配制度，這是我國的經濟制度有關的。必須保證薪酬的公正公平，根據勞動者的貢獻給予相應的回報。
2.建立多樣化的薪酬體系
國有企業的員工是帶有一定的國家工作人員的性質，對于招聘時候的考核方式相對嚴格，國有企業的穩定性好，工作相對有保證，部分國企的晉升機會較多。但是，國企的職工薪資水平相對私有企業不高，企業的經營狀況和管理者的結構具有多種多樣的狀態。要充分注重經營者管理者的特殊地位，在薪酬體系匯總注重職工利益、綜合培養的設計，考慮到員工多元化的需求，以人為本地管理不同的崗位員工，做到崗位和薪資相匹配，為職工提供一個公平競爭的平臺，保證每位員工都具有公平競爭的機會。
3.優化薪資結構
針對國有企業中薪資結構不合理的問題，以往的國有企業按照基本薪資、獎金、津貼、福利來進行薪資分配的薪資體制不能完全適應當下的市場經濟國有企業發展。不同的工作性質員工的薪酬結構應該具有嚴格的區分，只有這樣才能確保員工的工作積極性，凝聚員工的團隊協作力量，有效激發員工工作的積極性。同時，國有企業應該充分結合外在的薪酬與內在薪酬[5]，對于企業的忠誠度、責任感、個人價值的因素要考慮在內，發揮出薪酬的激勵作用。
三、結語
綜上所述，伴隨著我國國有企業改革的進程，薪酬激勵制度在解決國有企業發展的問題方面具有一定實際作用。國有企業必須不斷加強薪資激勵制度的改革完善，適應市場經濟環境的發展速度，結合自身的發展特點建立合理的薪資激勵制度，最終實現工資薪酬與績效的公平分配，保證企業的穩定發展。
參考文獻：
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第3篇：國有企業員工薪酬方案范文
關鍵詞：建筑業；薪酬體系；薪酬管理
國家新一輪的國有企業收入分配制度改革已開始運行實施。建筑業國有企業仍存在著薪酬管理體系建設不完善、薪酬結構設定不適宜等問題，造成企業的市場競爭力下降、組織運行效率變緩、人才外流，薪酬體系的改革工作已迫在眉睫。
1存在問題
1.1薪酬設計謀劃不足
建筑業國有企業面對不斷變化的外部市場環境和內部調整需要，多數企業往往采取簡單“打補丁”的方式，出臺各項針對新突發事項的薪酬調整文件。文件主要以解決當前問題為導向，沒有統一謀劃和長遠規劃。從而造成薪酬體系所組成的制度文件繁多，涉及的內容破碎交錯，因此存在整體體系不清晰、政策解讀有偏差、執行效果不佳等問題。
1.2薪酬結構不盡合理
國有企業在薪酬結構設計時，注重對干部職級、職稱、工齡等要素的傾斜，對于技術、信息、能力等要素參與分配的重視不足。同時國有企業薪酬制度方案設計趨于保守，固定薪酬起薪標準較低，各層級崗位間薪酬差異較小，薪酬增長緩慢。老員工憑借資歷享受企業內部分配政策紅利，取得較高的薪酬，不愿調整當前所任崗位，造成部分能力強、水平高的青年員工沒有匹配的崗位和薪酬而選擇離職。
1.3績效指標設置不科學
建筑業國有企業對二級單位負責人績效考核主要采取考核年度指標完成情況的方式。但多數企業在如科研、設計、施工等不同業務板塊單位間采用的指標項目沒有區別，指標的設置也一勞永逸，調整不及時，缺乏科學分析，如統一采用營業收入、利潤總額等經濟指標，而建筑業中部分重要指標如應收賬款回收率、資產負債率等則很少予以考核或所占比例較低。指標的下達也多是參照上年度或前幾年度指標完成的平均值制定，缺乏統籌分析和對企業戰略目標的有效轉化；同時考核周期一般以年度為限，缺乏長期激勵和成果共享機制。
2原因分析
2.1思維觀念滯后
國有企業大多受到政府相關行政部門的監督管理，薪酬體系的設計是參照行政事業單位按職務級別區分的工資體系結構，干部職務、職級作為企業內部評判貢獻價值的重要依據，所獲薪酬隨著職務、職級的提高而提高。同時國有企業的薪酬管理主要關注于日常的基本工資、級別工資等固定薪酬的執行，力求內部和諧平穩，員工的績效和企業的經營成果沒有有效地關聯，無法反映員工個人業績貢獻和體現個人實際價值，形成了“大鍋飯”。
2.2改革推進難度大
國有企業歷史包袱重，原有薪酬中福利津貼占比較大，企業在薪酬制度設計時，往往追求制度的面面俱到，將認為會影響到員工薪酬的項目均納入薪酬制度中，形成了相互交錯、種類多樣的薪酬項目。同時國有企業受到上級行政主管部門的工資總額管控，意味著多數企業的工資改革將以存量改革的方式進行。當前許多國有企業員工認為的工資改革就是提升工資水平，不僅要保留原有既得利益的不降低，工資提高幅度還應不低于企業業績增長幅度。從而造成企業內部變革阻力大，推動改革動力不足。
3解決措施
3.1樹立現代企業薪酬管理思維
有效的薪酬管理是保證企業戰略實現的重要手段之一，企業要把薪酬管理工作上升到集團戰略統籌層面，并納入年度重點工作和中長期發展規劃。建議人力資源部門主動與企業負責人溝通，對目前企業薪酬體系的現狀及弊端綜合分析，有效提出薪酬體系建設的理念、原則、目標、思路和方法，重點突出將人力成本理念轉變為人力資本理念。薪酬管理不僅是人力資源部門的工作，與所有員工都息息相關，要擴大各職能部門、員工的參與力度和提高建言獻策的積極性，推動建立“效率優先、兼顧公平”的薪酬分配機制。
3.2綜合分析確定崗位薪酬水平
企業采取內部專家或輔助外聘咨詢機構等形式，參考全國范圍或同區域內的同行業相當體量或對標企業，進行各崗位薪酬標準的摸底調查。收集本企業內部不同崗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部調查結果予以比較分析。根據內外部分析結果，結合企業戰略規劃、定位，確定企業的薪酬分位值范圍。同時對各級管理崗位和專業技能崗位進行價值評價，以知識技能要求、解決問題能力、崗位承擔責任等指標建立崗位評估模型，確定每個崗位間的起薪標準和差異。并根據管理崗位和專業技術崗位職能要求不同，綜合考慮管理技巧和實際操作技能等關鍵要素，建立管理和專業技能的“雙通道薪酬模式”，明晰員工晉升渠道和空間，一方面滿足企業人才多元化需求，另一方面使員工及時確定和調正自己的職業生涯發展方向。
3.3梳理薪酬項目的組成
根據建筑行業特色和國有企業特性，薪酬項目主要由四大部分組成：①工資部分，是薪酬項目的主要組成，在該部分中確定各崗位人員工資標準及特殊情況下的工資支付。其中探索設立可浮動的工資項目，引入寬帶薪酬理念，以崗位評估價值為基準值，同企業經營效益和個人能力等因素掛鉤，將結果應用到員工月度薪酬中，增強員工責任心和使命感；②津補貼部分，是建筑業企業薪酬的重要構成。建筑業企業的一線項目人員所承擔責任大、工作強度高、執業資格要求嚴，項目現場同時還存在著工作環境差、地點偏遠等特點，為鼓勵員工積極參加一線工作，企業應對此類特殊事項給予適當的補貼；③福利部分，是充分體現企業對員工的關懷。除了包含員工生日福利、午餐補貼等福利性支出，還包括給予員工的“隱形報酬”，如提供外出交流學習機會、參加高層次培訓、參與評先評優等；④績效獎金部分，是激勵員工達成目標的重要手段。績效獎金的核定、兌現需要以完善的績效考核機制為支撐，既要保證內部公平公正，又要促進相互競爭，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵方式，同時將個人績效與企業績效有機結合。
3.4改變薪酬管理模式
國有企業總部的薪酬管理既面臨著上級行政部門的嚴控，又承擔著對二級單位工資總額分配、管理、指導的職責。要擺脫建筑業國有企業通過同一薪酬標準核定員工薪酬的傳統方式，應有效結合國家最新工資決定分配機制意見，將國家政策層層落實。企業總部按照控總量、適度授權、權責統一原則，對二級單位的工資總額采用與利潤總額、勞動生產率、人工成本利潤率等指標掛鉤的機制予以核定。二級單位根據自身經營狀況，在工資總額范圍內，對工資項目進行自主調節設定。一方面讓二級單位管理者有足夠的自主權，制定符合本單位的激勵機制，解決單位內部矛盾；另一方面形成工效聯動的薪酬模式，使員工收入與本單位的經營業績緊密聯系起來，進一步強調和發揮自身對于單位的貢獻。從全局上有利于降低國有企業薪酬存量改革的難度，同時建立企業分級管理的機制體制，提高薪酬體系在將來應對新的變化時的適用性和可調整性。
第4篇：國有企業員工薪酬方案范文
關鍵詞：企業;人力資源;薪酬管理
企業管理的好與壞，與企業的薪酬管理息息相關。隨著社會經濟的快速發展，企業為員工制定薪酬的高低影響著企業的發展。企業的薪酬管理是一個企業對員工工作的肯定和鼓勵，增強員工的工作主動性，提高企業的經濟效益。因此企業就要對員工的薪酬進行合理的管理，根據員工薪酬的標準、企業的經濟效益以及其他因素合理發放員工的薪酬。對于員工的薪酬發放，企業要根據薪酬的整體水平、體系、構架、局勢以及員工的特殊性制定合理的方案。對于我國企業薪酬管理存在的問題，如薪酬體系的不完善、政府部門的干預、薪酬結構的不合理性等，文中給出了解決的措施。本文就我國企業的人力和薪酬管理進行研究探討。
一、薪酬管理的基本概念
企業的薪酬管理的主要內容包括四個方面，即薪酬目標的確定、薪酬政策的制定、薪酬計劃的實行、薪酬結構的調整。薪酬目標的確定包括三個方面的內容，即企業專業性人才的培養和人才的穩定性；員工工作的積極性和主動性對企業帶來的效益；加強員工的集體意識，加強員工企業文化的培養工作。薪酬政策是企業根據員工的工作情況和企業的整體效益制定的員工薪酬發放政策，即員工對企業的效益做出的努力程度所制定的方案；根據企業的整體效益對員工薪酬制定合理的工資制度；將企業的工資結構和工資水平進行有機結合，確定員工薪酬制定的合理性。薪酬計劃是企業根據自身的整體經濟水平對員工薪酬結構、薪酬水平以及薪酬管理進行的合理的設計，薪酬計劃要結合企業目標管理和企業市場競爭力兩個方面進行實行。薪酬結構是企業員工的薪酬的結構和各種薪酬所占的比例，即將企業工資的成本對員工進行合理的分配；確定員工的職位和崗位薪酬，以及員工薪酬的增比；調整企業對員工各種薪酬的比例以及員工薪酬的結構，調動員工工作的積極性和熱情。
二、我國企業薪酬管理存在的問題
我國企業的薪酬管理存在的主要問題：企業員工的薪酬管理直接或間接地受到政府部門的干預，束縛了企業對員工的薪酬管理，造成企業對員工薪酬管理制度的不完善性，導致員工薪酬的不合理性；企業薪酬結構的設計沒有隨著企業整體水平的變化和社會的經濟發展進行及時的更新和完善，薪酬結構出現重復或者空缺現象，造成員工薪酬的諸多問題；員工薪酬的體系不完善性，企業對員工薪酬體系的設定未能按照員工的工齡、崗位、職稱、績效等合理分配，影響員工薪酬的多少，造成員工工作的消極態度；企業薪酬制度設置的不科學性，對員工薪酬設計的隨意性、缺乏一定的公正性，打擊員工的工作積極性；企業績效評估的形式化，使員工對工作量的多少沒有了概念，產生消極的工作態度，影響企業的經濟效益。
三、我國企業薪酬管理問題產生的原因
薪酬管理是一個企業經過長期的組織管理以及企業內外環境的影響所產生的物質，隨著社會經濟的不斷發展，我國企業的薪酬管理水平有了很大的改善，但是和國外企業的薪酬管理相比，我國企業的薪酬管理仍存在顯著的問題，產生這些問題的主要原因有：企業經過長期的組織并未形成具有本身特點的薪酬管理制度，只是順應社會的發展，根據社會經濟水平制定員工薪酬，缺乏一定的科學性和合理性，可能需要長期不斷的改革才能完善企業的薪酬管理制度；我國薪酬管理制度的不完善、國企內部結構的重復性、職責分配的不明確性、員工工作形式的集體化，造成員工工作的消極或者懈怠，管理制度的缺乏，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然嚴重，造成國企的發展緩慢趨勢；企業薪酬結構的設計不能按勞分配，促進員工的消極工作態度的養成，進而影響企業的經濟發展；我國國有企業的員工缺乏主人公精神，也缺乏制定對員工有激勵作用的薪酬管理制度，造成企業員工對工作的消極態度，阻礙國有企業的經濟發展；我國對員工薪酬的制定標準不明確，沒有統一的薪酬標準，而且各地區的薪酬制度不一，造成地方性的差異和不均衡，一定程度上加速了人才的流失；我國經濟市場管理的制度的不健全性，造成各個市場的不成熟、不穩定現象，制約了企業間的溝通、合作，從而導致我國經濟的發展緩慢。
四、我國企業薪酬管理的對策
隨著社會經濟的迅速發展，各大企業應遵循適者生存的基本原則，促進社會更快更好的發展。企業的發展離不開員工的努力，加強企業員工薪酬的管理制度，激勵員工的工作熱情，提高企業的經濟效益。對于現代企業的發展，薪酬管理起著重要的促進作用。傳統的薪酬管理制度適應不了新時代的社會發展和企業發展，因此，加強企業薪酬管理的制度改革是目前我國企業管理的重要工作。
1.薪酬管理的科學性。企業的薪酬管理是由占有極少比例的管理人員制定的，關系著企業的正常運行和經濟發展，因此，管理人員對于企業來說是至關重要的角色。管理人員對員工薪酬的制定要結合企業的整體效益、社會經濟水平的發展以及員工的工作崗位、工齡、績效等進行綜合性的考慮，制定出具有綜合色彩的薪酬管理制度，如：薪酬=基本工資+職稱工資+工齡工資+學歷工資+績效工資+企業福利。設立專門的薪資獎勵，促進員工的工作積極性。
2.創造良好的外部環境。對于企業的薪酬管理，很大程度上受政府部門的影響。一方面，國家對企業的大力支持和鼓勵政策，改變傳統的管理制度，讓企業成為自主經營、自負盈虧的市場經濟主體，而不是國家為其承擔虧損部分。另一方面，國家讓企業自主進行管理，自行制定管理制度，其中包括人力資源方面、薪酬設計方面、內部結構設置方面等，充分體現企業的自，只有這樣才能促進企業對員工薪酬管理制度的不斷改進，從而促進企業的經濟發展。
3.考核體系的建立和完善。企業對薪酬管理制度的設定，要有一定的科學性和規范性。首先結合社會經濟水平、相關行業的薪酬情況、企業的經濟效益以及按勞分配的比例；其次結合員工的工作能力、技能水平以及實際工作量進行分析；最后綜合以上影響因素，對員工薪酬中的各個比例進行分析，對工資標準、工資結構、工資方式以及工資提升條件進行明確的說明，制定員工薪酬管理制度之前征求企業領導和員工的寶貴意見。
4.福利政策設立的人性化。企業的發展離不開人才，所以要給予人才一定的福利。福利是每個企業為了留住人才，促進經濟發展所采取的必要的措施。現在是經濟發展的時代，企業對員工的福利主要包括資金福利、法定假期福利、生活補貼、技術培訓、各種保險等，實現人性化的管理體制，穩定人才，提高企業的效益。加強對企業員工福利政策的管理和完善，可以隨著社會經濟的改變而不斷進行完善，滿足員工的需求，提高員工對企業政策的滿意度。
五、結語
薪酬管理關系著員工的工作積極性和企業經濟效益的提高。加強對企業薪酬的管理，可有效提高員工的工作態度和企業的經濟發展。本文對我國企業的薪酬管理存在的問題以及原因進行分析，提出了解決我國企業薪酬管理的對策，即薪酬管理的科學性、創造良好的外部環境、考核體系的建立和完善、福利政策設立的人性化。企業要不斷對員工的薪酬管理進行完善和加強，促進員工的工作熱情，提高企業的管理水平。
作者:李曉娟 單位:河鋼宣鋼物流公司
參考文獻：
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第5篇：國有企業員工薪酬方案范文
1、薪酬制度不具有競爭性
國有企業薪酬水平普遍偏低，經營者的薪酬與職工平均收入的差距遠遠低于國際通行標準，員工們的薪酬差距較小，激勵和約束作用很差，薪酬結構還沒有擺脫計劃經濟的薪酬模式。比如：2002年，我市藍鯨企業集團在薪酬設計中，由于設計的薪酬不具有競爭性，在全廠800多名職工中，只精簡了20多名職工，使薪酬沒有發揮真正的作用，職工意見很大。企業在沒有辦法的情況下，又把20多名職工重新安排了上崗，使薪酬制度失敗。由于國企經營者收入偏低，國企與非公有制企業之間的經營人才流動出現嚴重失衡，大量國企經營者流向外資、合資、民營和鄉鎮企業，國有企業幾乎成為為非公有制企業培養人才的搖籃。
2、薪酬級別過分單一
國有企業薪酬制度的設計，主要是以“人的行政級別”為中心，即一個人的收入和其它待遇主要與該人的行政級別相關。一旦不能達到某個行政級別，工資就不可能上升。這不僅忽略了不同崗位承擔不同工作職責而產生的差異性，也抹煞了不同崗位價值差異，挫傷了那些從事高技能、高知識、高能力工作崗位員工的積極性。為了提高收入，員工都緊緊盯著管理崗位，有的企業為增加晉升機會，設置大量副職，造成因人設崗、管理崗位擁擠。如宣化區供水總公司在實施崗位工資的薪酬設計中，由于沒有擺脫計劃經濟的影響，薪酬設計沒有體現行業特點和技術特征，使其陷入了困境。在市勞動保障部門的指導下，重新合理地設計了薪酬，生產、技術、勞動貢獻等要素參與分配，使薪酬較好地體現了差別，調動了職工的積極性，薪酬制度得以順利實施。
3、薪酬分配上平均主義嚴重
在許多國有企業中，獎金已經成為員工薪酬中很重要的一部分。獎金的規范與否，往往決定著薪酬制度是否具有激勵價值。如果獎金不以公平、有效的考核為前提，不與員工的績效掛鉤，就失去其原有的意義和作用，成為表面文章。由于崗位不清、職責不明，薪酬與個人績效沒有緊密的聯系，導致“干多干少都一樣，干好干壞都一樣”，越是業績優良的員工，抱怨比例也越高，薪酬沒有起到激勵作用，大鍋飯現象嚴重。
4、薪酬分配缺乏系統性
國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性上。對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱的高低、工齡的長短對工資具有決定性的影響。由于對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象；對外部競爭性上的問題主要是工資水平與市場價位脫節。大部分國有企業在工資水平方面存在“一高一低”的現象，即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位，薪酬對外不具有較強的競爭力，造成優秀人才的大量流失；國有企業薪酬個人激勵性不足表現在國有企業在績效考核中仍沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核手段，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度地存在平均主義，不能有效地促動員工圍繞企業的戰略與目標開展工作；在薪酬的表現形式和發放方式上存在激勵不及時、不到位等問題。
5、薪酬結構過于復雜
國有企業往往由于歷史的原因，形成了種類繁多的薪酬項目，各個項目之間又缺少內在關系，薪酬體系缺乏理念基礎，給管理帶來很大麻煩。每個企業都知道薪酬的重要性，員工對此也特別關注，為了顧及所有人，企業在薪酬設計時往往面面俱到，試圖包括所有能夠影響員工收入的因素，但選擇太多等于沒有選擇，最終的結果必然是哪個因素都未能強調，使企業倡導的價值分配理念難以落到員工薪酬分配上。
二、改革國有企業薪酬設計與管理的理念與思路
1、應明確薪酬在市場經濟條件下的基本屬性
隨著社會主義市場經濟體制的逐步建立，國有企業薪酬理念、設計與管理必須適應現代企業制度的建立，并逐步形成“市場調節機制，企業自主決定，職工民主參與，國家監控指導”的新型薪酬管理模式。
薪酬是勞動的報酬，它是企業對勞動者為已完成或將要完成的工作或者已提供或將要提供的服務以貨幣為結算工具，并由共同協議或國家法律、法規或政策確定，而憑勞動合同支付的報酬或收入。薪酬是企業生產或其他經濟活動中投入的活勞動的貨幣資金表現形式，是企業購買勞動力的成本，也是用來交換勞動者活勞動的手段，是產品最終成本的構成要素。在市場經濟條件下，企業主要是通過薪酬來核算或計量生產與其他經濟活動中的活勞動消耗，所以薪酬管理實質是一種成本的管理。每個企業經營都是以贏利為目的，所以要看員工為企業所創造的價值是否等于或大于該企業支付的薪酬。
薪酬是由固定部分和變動部分構成。薪酬固定部分主要包括以下幾方面：1、基本工資。它是以員工的勞動熟練程度、工作復雜程度、責任大小、工作環境、勞動強度和不同工作在國民經濟中的地位按照員工實際完成的勞動定額、工作時間或勞動消耗而計付的勞動報酬。它是員工薪酬的主要部分，是計算其他部分勞動報酬的基礎，基本薪酬的形式包括等級薪酬，崗位薪酬，結構薪酬，技能薪酬，年功薪酬等幾種主要類型。2、附加薪酬。根據員工的特殊勞動條件和工作特性以及特定條件下的額外生活費用而計付的勞動報酬。常見的有交通補貼，糧油補貼，住房補貼等。這一部分的薪酬通常是以貨幣形式發放的，這一部分薪酬是給予員工的生活補貼，所以應當是均等的。3、福利。為了吸引員工到企業工作或根據需要而設計的作為基本工資補充的一系列措施或實物的總和。包括養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金、帶薪假期、優惠住房、免費工作餐、職工教育費用等。往往這一部分不是以貨幣形式直接發放給職工的。有一些企業認為如果員工自己放棄享受福利，企業可以節約這部分費用，而員工認為只要在企業工作就應該享受到的待遇，導致的結果就是企業既付了錢，員工還沒有買企業的賬，所以根本沒有起到激勵員工的作用。
薪酬變動部分主要包括：1、績效工資。根據員工的業績而計付的工資?？冃ЧべY的作用在于鼓勵員工不斷提升工作效率和工作質量，績效工資主要是根據本企業的實際情況制定出科學的考核辦法而計算得出的。2、獎勵薪酬。基本薪酬雖然能幫助員工避免收入風險，使企業減少薪酬成本，但沒有將企業的利益同員工的利益緊密地聯系起來。獎勵薪酬主要運用的是分成思想，當員工領取固定薪酬時，員工增加努力程度和勞動投入而增加的產出全部歸企業所有。而運用分成的思想，實行激勵薪酬時，員工從通過自己努力而新增加的每一單位產品中，則可得到相應的好處，因而勞動積極性會提高。
2、國有企業改革中薪酬設計的基本思路
第一、目前國有企業大部分可供分配的薪酬總額還是由上級主管部門控制，實行“工資總額與經濟效益掛鉤”。隨著企業現代企業制度的不斷完善，出資人進入企業的股東會或董事會，將對企業每年可供分配的薪酬總量自行決策。也只有具備這個條件時，企業才能建立起自主決策和自我約束的機制，企業才稱得上擁有完整意義上的薪酬分配自。
第二、通過進行公平、公正的崗位評價工作，建立科學的崗位體系。通過崗位評價明確各類崗位對于公司完成發展目標的相對價值，得出崗位等級序列；而崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據。所以，通過這一系列的工作，將為企業建立與現代企業制度相適應的薪酬分配體系打下良好的基礎。
第三、建立崗位績效工資制。崗位績效工資制是根據企業各崗位的復雜程度、責任大小、技術特點、勞動強度、工作環境等因素規定工作標準，按照企業經濟效益和職工個人業績狀況，支付勞動報酬的基本工資制度。建立崗位績效工資制是國有企業轉換經營機制、深化分配制度改革的一項重要內容。
三、國有企業薪酬改革的實踐與對策
1、建立以崗位工資制為主的薪酬體系
所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。建立以崗位工資為主的薪酬體系主要通過以下步驟來完成：
第一步：工作分析
工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰略、組織結構、業務流程為大前提，在流程分析和人員分析的基礎上，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準，最后形成崗位說明書。
第二步：崗位評價
崗位評價職位評估是一套“因素提取”并給予評分的崗位價值測量工具。它是在崗位分析的基礎上，對崗位本身所具有的特性（比如崗位對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定崗位相對價值的過程。
崗位評價重在解決企業內部公平性問題。它有兩個目的，一是比較各個崗位相對價值的大小，得出崗位等級序列；崗位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的依據，甚至被作為內部股權分配的依據，而崗位評估則是確定崗位等級的最佳手段。但國有企業僅僅依靠行政級別高低來劃分崗位等級，而不是依據崗位評估，這樣有失準確和公平。二是為進行薪酬調查，建立統一的崗位標準，消除不同公司間由于崗位名稱不同、或即使崗位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的崗位難度差異，使不同崗位之間具有可比性。
第三步：建立適合于公司業務要求的內部薪酬結構
在確定人員工資時，要綜合考慮三個方面的因素：一是其崗位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候，將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎?？冃ЧべY分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發放。長期激勵主要以延期支付的方式和股權激勵的方式為主，一般來說，在普通員工層面涉及到需要長期激勵的情況較少，特別是在國有企業。
2、通過工作分析和崗位測評，為企業提供具有競爭力的薪酬方案
企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
崗位評價過程的最終結果是得到崗位等級，這一崗位等級反映了組織的價值觀和戰略目標。而確定薪酬外部競爭性的過程其實就是給內部崗位等級進行定價的過程，這主要是通過把崗位的內部價值與崗位的外部價值進行的系統的比較來完成。它的最終結果是得到工資結構線。工資結構線表達了崗位評價分值與勞動力市場之間的關系，它是開發工資結構的基礎。
在分析同行業的薪酬數據后，根據企業的薪酬策略選用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企業可以選擇領先策略、跟隨策略、滯后策略、混和策略等。
國有企業面臨市場越來越激烈的競爭，可能會采取混和策略，也就是以各類崗位的社會平均工資為基礎，對供過于求的人員相應降低工資水平；而對社會緊缺人才采取高于社會平均工資水平的政策，可以在市場工資結構線和國企工資結構線的交點之后使國企工資結構線上方有一個上翹。也就是說，在保持一般員工薪酬水平基本不變的情況下，國有企業可以想辦法使核心員工的薪酬水平也高于市場水平。
3、建立多種發展通道的薪酬體系
在等級薪酬結構下，員工的薪酬增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高，因為即使能力達到了較高的水平，但是在企業中沒有出現職位的空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在專業技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些專業技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣，員工就不需要為了薪酬的增長而去斤斤計較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。
4、建立人工成本總額調控機制
利用企業歷史薪酬數據和預測公司的經營業績，建立公司業績與員工崗位工資基數的聯動機制。在大多數情況下，員工的收入是由崗位等級系數和點數乘以系數值或點數值計算出來，這個系數值和點數值是可以根據每年企業的經營狀況調整的，一方面使得員工的收入與公司經營業績成正比例關系，解決了員工認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果的問題，增加了調整薪酬的渠道，另一方面實現人工成本總額隨企業的經營狀況有規律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。
企業改制后，隨著新型勞動關系的建立，內部人力資源體系的建立應當是企業發展的關鍵。雖然資產清晰了，但新型勞動關系的建立應有分寸，原企業勞動者的歷史貢獻價值是不容分割的。
第一、建立正常化的勞動關系，特別是完善勞動合同書，規定雙方權利和義務。破除人事用工身份屏障，實行雇員一體化制度，取消正式工、臨時工、季節工等不平等待遇分配形式，提供公平、競聘上崗機會。做好工作分析，根據經營需要，開發多種形式的勞動關系形式，合理調控人工成本。做好人員審計，建立部門管理者的人工成本內審制度，控制不合理無效用工和人員補充計劃，促進合理流動率。
第二、建立有效激勵模式的薪酬制度成為管理變革的重心。勞動關系的重新確立，為建立同崗同薪、破除檔案工資定薪規則奠定了基礎。在分配要素方面，引入勞動、資本、技術和管理要素，有利于建立同崗同薪、崗變薪變、效率優先的分配體系，有利于技術和管理人才的引進。改革國有條件下的定薪制度，加強人力資本市場的價格調查，用市場化的平均工資水平指導薪酬序列的作業，提高人力成本的競爭力。
第三、為了增強企業運營效果及效率，應推進績效管理體系的建立，注重作業完成的過程。具體為：目標分解具體化、共同化、可量可估、可實現和時效性。國有企業的經營目標是完成主管部門的考核指標，實現企業和個人的功利。改制企業目標應是現實的，為股東創造權益和滿足股東需求。原先指標可能“制作”成分大，現在必須踏實為之，以共同目標求共同努力和合作。
第四、改制企業的制度化建設是管理變革的另一個重心，建立和健全企業規章是管理有序化、標準化、流程化的前提。內部無規可遵，無則可循，管理必然無序。建立什么樣的制度，應該按照“吸收”和“拋棄”的原則，對原有企業制度規章進行梳理，有利于發展的吸收，無利于發展的拋棄。對市場同類企業進行調研，政策制定者要按員工需求與人性化管理相結合的原則，引進新理念，創造新思維。企業以人為本，倡導人性化管理，制度建設就要從人性需要考慮。企業為生存必須不斷滿足客戶的需求，員工正是這需求的創造者，建立“員工—顧客—員工”的需求關系模式，不斷提高“員工需求”的滿意度，將員工當作企業管理的顧客，將顧客換位成員工，倡導人性化管理，制度建設就要從人性的需求開始。
第6篇：國有企業員工薪酬方案范文
關鍵詞：企業管理 薪酬制度 員工激勵
在現代社會中，國家的競爭是人才的競爭，一個企業的競爭同樣也是人才的競爭，可見隨著經濟與社會的發展，人力資源在企業中的作用越來越明顯，人的主觀能動性越來越顯示出它的優越性，合理的利用好企業的人力資源，能創造出意想不到的企業業績。通過制定合理的薪酬制度，可以吸引優秀的人才到企業中來；通過制定合理的薪酬制度，可以提高員工工作的積極性，從而提高企業勞動生產率和競爭力。通過激勵可以促進企業員工目標與企業目標的一致性，達到與企業共榮辱的強烈意識。
1.企業管理中人員激勵的動因
1.1激勵可以調動員工工作的積極性，提高企業績效
企業的績效需要各方面的努力和配合才能取得好的成績。只有企業員工個人有較高的績效水平，企業才能有較高的整體績效水平，企業有了較好的績效才能更好的生存和發展。企業員工關心的是企業薪酬制度的制定和實施，公平合理有效的薪酬制度不僅能有效激勵員工，而且在企業節約人力成本，提高資源利用效率方面也發揮著重要作用。制定合理的薪酬制度，應堅持公平性，競爭性，激勵性等原則。只有做到這樣，員工才能有工作的熱情，才能取得好的個人成績。
1.2激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量
沒有適當的激勵措施，人的潛力很難發揮出來，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出15%-25%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮70%-80%。由此可見，激勵是挖掘人的潛力的重要途徑。
2.企業薪酬制度存在現狀
2.1舊的薪酬體系分配不公
改革開放以前，一些國有企業的經費靠財政撥款，沒有自主經營權，其薪酬制度也是完全服從上級的安排來制定。隨著市場經濟的進一步發展，現有的國有企業以崗位為基礎的薪酬體系不在適合市場經濟條件下的薪酬制度。崗位薪酬體系本身存在著各種弊端，由于這種薪酬體系是以崗位為基礎，并沒有和個人能力以及個人業績掛鉤，造成了很多人為了升職，甚至不擇手段，勾心斗角，把主要精力用在了如何升官發財上，使自己的工作精力分散。由于崗位選拔本身存在不公，自然實行的崗位薪酬體系也存在不公平。
2.2薪酬管理缺少員工參與
薪酬制度的制定一般都是管理人員去做，很少征求企業員工的意見，很少從企業員工的角度去考慮，自然制定出來的薪酬制度也就很少符合員工的需求。要想制定科學合理的薪酬制度，激勵員工更好的為企業服務，必須改善這種管理人員一手包辦的情況，讓員工參與企業管理，讓員工在企業有主人翁意識，這樣員工的地位得到很大提高，為企業創造更多的利潤。
2.3現存的企業薪酬方案比較單一
馬斯洛的需求層次分為五個，馬斯洛的這個需求層次說明，人的需求是從高到低的，只有滿足了低層次的需求后，才能考慮高的需求層次。對于員工的薪酬同樣也是這樣，薪酬的制定也是要分等級的，薪酬方案的制定要根據不同情況制定，單一的薪酬方案不能滿足不同需求層次的員工需求。僅憑一項或幾項方案很難吸引住人才的，必須全面綜合的考慮員工的需求。
3.建立完善的薪酬激勵制度，實現薪酬激勵的有效性
3.1選擇合理的薪酬激勵方式
員工薪酬制度模式主要包括基本崗位的薪酬制度，基本績效的薪酬制度，基本能力的薪酬制度，還包括企業員工的各種福利待遇。薪酬激勵包括物質激勵和精神激勵兩種。在實際生活中，必須把物質激勵與精神激勵結合起來，做到以物質激勵為主，以精神激勵為核心。所謂物質激勵是指可以用貨幣衡量化的，如年度獎金，晉升工資，到節假日發的各種福利實物，因此物質激勵是薪酬激勵中最基礎的。
3.2針對不同的員工實施不同的薪酬激勵
員工根據自己的實際情況的不同，都有自己的不同需求，對于一般員工，可能比較注重穩定感，對于精神激勵可能沒需求，比較注重物價激勵，對于他們來說最主要的需求是生理的需要和安全的需要，在這些需要未滿足之前，他們不會有更高層次的需求。所以企業要根據員工的實際情況，要保證他們的基本工資，福利待遇等。
3.3薪酬要與員工業績緊密相連
以前國有企業薪酬制度陳舊，分配不公，薪酬制度不與員工業績掛鉤，主要以崗位來定薪酬，這樣嚴重挫傷了員工工作的積極性。因此在制定薪酬體系時，要把工作業績作為主要的因素來考慮，這樣員工工作起來才有積極性，才能有好的工作業績。工作業績好的員工能更好激勵他們，業績不好的能知道自己的不足，改善自己的不足。這樣與員工業績掛鉤的薪酬制度符合員工意愿，使員工工作積極性得到了充分的發揮。
4.結論
盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段，但對于激勵員工最主要的激勵方法是薪酬制度。管理人員要認識到薪酬對激勵員工的重要意義，要關注如何正確使用薪酬制度的激勵作用，會取得不同的激勵效果。
參考文獻：
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第7篇：國有企業員工薪酬方案范文
【關鍵詞】國有企業；人力資源管理；激勵管理
一、國有企業人力資源管理在激勵方面存在的問題
（1）考評方法單一。在國有企業人員考評的實施過程中，很多單位采取了單一的考評方法，忽視了對國企人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知“唯上”的壞作風，只愿求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。（2）忽視定量考評。國有企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多國有企業考評標準未量化，忽視了貢獻與能力的考評，導致吃“大鍋飯”在國有企業內部盛行。（3）考評結果與使用脫鉤。目前很多國有企業對獲優秀等次與稱職等次的國有企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對國企人員的吸引力；同時，由于種種原因，很多國有企業不能實事求是地確認“不稱職”等次，致使近90％的國有企業人員同處于稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。（4）薪酬分配制度對于激勵作用尚未發揮。薪酬總額控制無法與企業效益真正掛鉤，員工感受不到市場競爭的壓力；在員工薪酬分配公平性處理上缺乏合理系統的方法。國有企業員工對于企業的不滿主要表現為內部公平性、外部競爭性和個人激勵性。一是對內沒有很好的回答和明晰為什么付酬的薪酬理念。在國有企業中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值重要性認識不足，導致平均主義大鍋飯或論資排輩現象；二是在外部競爭性上的問題主要工資水平與市場價位脫節。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這對國有企業吸引人才、留住人才極為不利；三是個人激勵性主要面臨的問題是薪酬激勵手段不足，激勵方式不合理，不能有效地促進員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。
二、國有企業人力資源激勵對策建議
1．建立市場化的用人機制。（1）讓人才開展公平、公正、公開競爭。市場競爭說到底是人才的競爭。建議工業企業像海爾集團那樣給員工的三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的；一種是對專業人員的；一種是對工人的，每一種都有一個升遷的方向。（2）在位要受控。對已經在崗的管理人員進行控制。市場經濟中人的本質關系是利益驅動關系，信任不信任一個干部是依據個人感情還是依據對干部工作能力的考察，直接關系到企業的成敗。在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗。（3）定額淘汰。定額淘汰就是在一定的時間和范圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰，這在某種意義上說比較殘酷，但對企業長遠發展還是有好處。（4）對“60歲退休”制度進行改革。企業領導干部和科技人員的更替就表現為：一是基本上都是到60歲才能免職退休；二是到了60歲必須退休。一個單位的領導班子中要補充新人的必要條件就是主管這方面工作的領導退休或調離，而一個人到了60歲，不管他是一個多么了不起的企業家，不管他的健康、能力和觀念處于什么狀態都必須退休。兩種情況，都是人力資源的浪費。
2．改變傳統的考核標準。企業經營得如何，首要的就是要看企業運營資產的效率如何，企業資產保值增值的情況如何，企業為股東創造了多少財富，這些是企業業績考核的立足點。以往通常用權益報酬率、總資產報酬率、銷售凈利率、每股收益等指標評價公司的資本營運效益。但是否企業不虧損或盈利大于零就意味著企業資產得到保值增值呢？這些指標一般沒有資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益。為了考核企業全部投入資本的凈收益狀況，要在資本收益中扣除資本成本。
3．實施更有效激勵的薪酬制度。（1）建立以崗位工資制為主的薪酬體系。所謂崗位工資制，是首先對崗位本身的價值做出客觀的評價，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其崗位價值相當的薪酬。其首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分值。這個分值也叫做“點值”或“點數”，然后按照這些關鍵的薪酬要素對職位進行評估，得到每個職位的總點數，以此決定職位的相對薪酬，保證組織內部薪酬的公平性。在確定人員工資時，往往要綜合考慮三方面的因素：一是其崗位等級；二是個人的技能和資歷；三是個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。在更多的時候，將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎。績效工資分為長期激勵與短期激勵，短期激勵主要以月度、季度和年度獎金的方式發放。（2）提供有競爭力的薪酬。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業的咨詢公司進行這方面的調查。薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司，重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。（3）建立專業技術與管理并重、多種發展通道的薪酬體系。在專業技術與管理并重多種發展通道的薪酬體系設計下，員工只要注意發展企業所需要的那些專業技術和能力就可以獲得相應的報酬。這樣員工就不需要為了薪酬的增長而去計較崗位晉升等方面的問題，向員工傳遞一種以績效和能力為導向的企業文化，來引導員工們之間的合作和知識共享，以此來培育積極的團隊績效文化，從而大大地提升了企業的凝聚力和競爭力。（4）建立人工成本總額調控機制。在大多數情況下，員工的收入是由崗位等級系數和點數乘以系數值或點數值計算出來，這個系數值和點數值是可以根據每年企業的經營狀況調整的，一方面使得員工的收入與公司經營業績成正相關關系，解決了員工認為公司經營效益每年提升而員工卻沒有從薪酬待遇上享受公司的發展成果的問題，增加了調整薪酬的渠道；另一方面實現人工成本總額隨企業的經營狀況有規律的變動，增強了對人工成本總額的控制力度。（5）經營層年薪制與股權激勵結合。年薪制是以經營者為實施對象，以年度為考核周期，根據經營者的經營業績、難度與風險合理確定其年度收入的一種工資分配制度。簡單的說：
4．提供利于員工發展的工作平臺。為員工提供滿意的工作崗位。（1）為員工提供一個良好的工作環境。這包括企業必須為員工提供良好的工作場所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關部門的協調等。很多企業只關心員工的工作本身而忽略了為工作提供良好的支持。員工所處的工作環境是員工工作時隨時可以感受到的。若環境對員工的工作產生負面影響，員工會有持續的不滿。當員工總可以感覺到環境的不適時，企業無論怎么激勵都不會有良好的效果的。（2）員工的技能特點、性格特點要與崗位的任職條件相匹配。企業往往認為員工的素質越高，工作就越出色。（3）現代企業的崗位需要的是最適合的人來干。員工素質過高，對工作提不起興趣；素質過低，無法完成工作，也不會對工作有興趣。只有與員工的個人能力相匹配的工作。才會激起員工的工作興趣。員工才會有積極性。（4）工作的內容要豐富、具有一定挑戰性。調查表明，當員工按部就班地工作一段時間以后，積極性會有很大的下滑趨勢。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長時間后，積極性就會下降。如果適當調整其工作內容，擴大其工作內容，采用工作輪換，就會再次提起工人對工作的興趣。對于管理人員和技術人員，工作內容較為豐富，企業鼓勵其在工作上的創新，增強工作的挑戰性。（5）為員工制定職業生涯規劃。如果企業能夠重視員工職業生涯規劃的制定，充分了解員工的個人需要和職業發展意愿，結合企業實際，為員工提供適合其要求的升遷道路，使員工的個人發展與企業的可持續發展得到最佳結合，員工才有動力為企業貢獻自己的力量。員工職業生涯規劃設計，是一種長期激勵措施，是一種必不可少的激勵手段。
大膽正確的授權。管理者把自己掌握的權力適當地授予下屬，具體地體現了一種信任，能激勵下層更好地工作。授權要因人而異，根據下級能力的大小和其他個性特征區別授權；授權宜采用當眾授權形式有利于其他與被授權者相關的部門和個人清楚，避免門后工作中的混亂：授權宜用備忘錄、授權書、委托書等書面形式，體現授權的嚴肅性；授權后要保持一段時間的穩定，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當指導或創造一些有利條件讓人將功補過，不必馬上收權：授權不授責，組織管理原則中一直有“權責對等”原則，但授權卻是例外，即授權不要求被授權者承擔對等責任，因為授權實質是請被授權者幫助辦事，是一種委托行為。
鼓勵競爭。管理者要在企業內提倡個人競爭，提倡團隊競爭，激發員工的工作激情，可以使企業形成良好的競爭氛圍。在企業內創造一個公平的競爭環境，對于競爭是必須的。競爭的有序性除了靠道德約束外，企業也可以制定一些獎懲措施，規范競爭。
員工參與的民主管理。讓員工廣泛地參加企業的民主管理，實現主人翁的權利，增強主人翁責任感、自豪感，激發起當家作主、創優爭先、爭做貢獻的積極性。激勵對象參加民主管理的程度越高，越有利于調動他們的積極性。員工參與企業管理的方式主要是咨詢、談判和參加生產經營目標的制定；可以就企業的經營方針、勞動報酬、盈利及其分配、人事安排、職工福利等方面進行咨詢、提出建議等等。
加強人員內部流動，實行職務輪換，使企業充滿活力。通過有計劃的人員內部流動，合理調整組織內人員在未來職位的分配。調整規劃既有利于員工多方向發展，激發其潛在能力，又能在企業內部形成良性人員循環系統，使企業工作充滿活力。
加大培訓力度。為了達到對不同員工的不同培訓目標，企業的職工培訓必須劃分清晰的層次。具體地說，就是根據不同的培訓對象及其工作性質確定對其培訓的目標和深度。國有企業長期以來缺乏對職工的勞動技能的再培訓和思維方式轉變的教育，難以適應市場競爭機制。根據這樣的現狀，可將培訓劃分為五個層次：第一個層次是知識更新；第二個層次是能力培養；第三個層次是思維變革；第四個層次是觀念轉化；第五個層次是心理調整。
加強溝通。要想知道什么樣的員工究竟需要什么樣的激勵，必須先與員工進行溝通，才能得知其真正需要的是什么。根據員工的需要結合企業自身的發展，管理者可以制定出相應的激勵方案。激勵方案實施時同樣也離不開企業內部溝通。只有不斷地相互交流信息、溝通情況，才可能將企業目標與員工的目標結合起來，最終促進企業取得良好的績效。
參考文獻
[1]陳佳貴．中國國有企業改革與發展研究[J]．北京經濟管理出版社，2000
第8篇：國有企業員工薪酬方案范文
摘要：高管薪酬問題正不斷引起各方關注。本文從委托理論、錦標賽理論以及人力資本理論入手，探究現有高管薪酬實踐中存在的問題，并提出相應的解決方案和措施，以為企業發展提供參考和啟示。
關鍵詞：高管薪酬 國有企業 薪酬管理
近些年來頻頻爆出的天價薪酬事件，使公司高管們的薪酬成為了社會所關注的熱點問題。關于天價薪酬是否合理的討論甚囂塵上，究其根本，爭議的核心始終圍繞高管薪酬效率與公平的關系問題。加強對高管薪酬問題的正確認識，不僅能指導我們提出針對性的解決方案，加強薪酬管理方面的實踐，同時也能對完善現有的經濟管理體制起到良性的推動作用。
一、高管薪酬設計的理論基礎
1.委托理論
委托理論是研究高管薪酬的重要理論基礎，該理論是對契約理論的重要深化和發展。委托理論的中心任務是研究在利益相沖突和信息不對稱的環境下，委托人如何設計最優契約激勵人（Sappington，1991）。在當今的企業中，委托關系主要表現為股份公司中資本所有者以及如董事會、總經理等企業決策者之間的關系，這樣的關系甚至可以滲透到企業的所有管理層之中。伴隨著企業規模的經營范圍的延伸和擴大，企業所有者難以事事親力親為，他們會將企業財產的使用和處置權委托給人，由此產生了委托關系。但現實中往往遭遇到委托問題，究其原因主要有委托人和人的效用目標不一致、雙方之間存在信息不對稱以及風險責任不對等和契約不完全等。采取短期激勵和長期激勵相結合的方式，設計激勵適度的高管薪酬組合是解決委托問題的方式之一。
2.錦標賽理論
錦標賽理論由Lazear和 Rosen在1981年首次提出，其主要解釋的是企業高層管理者之間日漸擴大的薪酬差距。該理論認為由于企業性質的不同導致對人行為的調查存在種種困難，這就導致將人的邊際產出作為晉升依據的政策變得難以實行且缺乏說服力，在這樣的背景下，委托人更愿意采用錦標賽激勵的方式。錦標賽激勵所設定的薪酬主要基于人邊際產出的排序，由此規避了使用確切的邊際產出量所遇到的測量準確性問題。同時，錦標賽理論強調用較大的薪酬差距誘使管理人員付出更大的努力，在不斷競爭的過程中提升組織的績效。林浚清等（2003）也通過研究發現我國上市公司的高管薪酬差距與這些企業未來的經營績效之間存在正相關關系。最后，基于錦標賽理論的假設，員工會因為外部環境的不確定的增加而減少其努力程度，故高管薪酬設計應同時是與外界環境變化相聯系過程。
3.人力資本理論
人力資本指的是人們花費在人力保健、教育和培訓等方面的開始所形成的資本，是獲得人體所擁有的體力、健康、經驗、知識和技能及其他精神存量的總稱，可以在未來特定的經濟活動中給相關的經濟主體帶來剩余價值或利潤收益（張萍，2008）。在人力資本理論領域，舒爾茨和貝克爾等兩位經濟學家作出了重要的貢獻。前者從宏觀方面論證了人力資本的重要性，引起了社會對人力資本問題的關注。后者則從微觀的角度闡述了人力資本投資等重要思想和理念。企業中高管人員的教育程度、工作年限以及學習能力和組織管理能力等都是附著于其身上的人力資本，由于高管崗位所要求的人選需具備較普通員工更高的人力資本，為這部分人給付高額的薪酬體現了企業對知識和人才的尊重，也是對其前期進行人力資本投資的適當回報。
二、目前高管薪酬存在的問題
1.高管薪酬與企業績效關聯程度低
通常來講，企業高管的薪酬大多由基本薪酬、績效年薪以及中長期激勵等三個部分組成。基本薪酬主要為保障企業高管的日常生活需要；績效年薪與當年企業的營業業績相互掛鉤，按比例提??；中長期激勵的設置則是為限制高管以損失企業長期利益為代價而采取短期的獲利行為。雖然在薪酬結構中存在績效部分，但在實際操作中，高管們的年薪與企業的業績之間相關性甚低。原因在于他們多通過董事會為自己設立有益于自身的薪酬方案，當企業經營狀況處在較差的狀態時，提高固定薪酬的比例；在企業經營業績較好的時期，則通過提高績效年薪的比例來保證自身薪酬總體保持高位運行。
2.高管薪酬缺乏有效的監督機制
對于國有企業而言，高管的薪酬主要通過多層級的委托關系來實現，由于全體人民很難共同對這些企業的運行進行監督，故以各級國有資產管理部門作為機構對其進行監督。但在實踐中，受制于部門人員數量及精力的局限，國有資產管理部門很難在對國企高管薪酬監督方面起到令人信服的作用。同時，在進行國有企業轉制的公司中，存在控股股東單位委派總經理以及經理董事一肩挑的現象，在這樣的情況下，形成了自我聘用和監督的局面。加上信息披露并未完全透明，導致部分企業高管天價薪酬的產生。通常意義來說，高管薪酬與普通員工薪酬差距的合理區間為幾倍到十幾倍，但在我國的部分企業中時常達到幾十倍甚至上百倍。
3.高管薪酬存在部分隱性收入
基本薪酬、績效年薪以及中長期激勵等三個部分構成了企業高管顯性薪酬的組成部分，而職務消費、其他單位兼職收入以及職務利益轉移等構成了隱形薪酬的內容。為優化高管工作條件并提高其工作效率而設置的職務消費包括辦公費用、差旅費、招待費以及通訊費等等事項。但由于監督機制的失位，企業中職務消費的額度正不斷偏離其正常水平。高明華以中國最大的100家上市公司為研究對象，發現其中10家公司的職務消費超過了企業本身的年營業收入。高額的職務消費雖不能明確地反映在高管薪酬之中，但卻構成了國企高管的實際收入（郭雅嫻，2012）。此外，企業高管也能通過在就職企業的上下游公司掛職以及給予合作企業價格制定和質量認證方面的優惠措施來實現個人的獲利。
三、解決高管薪酬問題的思考
1.建立科學的高管薪酬評價體系，構建合理的薪酬結構
國企高管的薪酬受到社會質疑，其中的重要原因就在于其獲得的收入與其所就職的企業績效關聯性較低。為改善這樣的局面，就需要對高管崗位進行認真細致的職位評價，通過合理規范的操作流程對高管的崗位進行定位與評估，通過明確和清晰的制度保證高管崗位的薪酬與其對組織的貢獻相聯系。薪酬體系的建立始終要以合理的績效指標作為核心，而不同于其他企業，國企高管的績效指標應包含更多有關社會效益和未來收益的指標。除此之外，由于企業性質的特殊性，在進行國企高管的薪酬結構設計時還應將不同行業和地區的薪酬水平差異考慮在內。只有依托科學合理的職位評價并綜合考量高管崗位所涉及眾多影響因素，才能設計出兼具說服力和激勵性的高管薪酬評價體系。
第9篇：國有企業員工薪酬方案范文
新員工的市場價值本身比較高。新員工是企業急需的比較難得的或者是稀缺的人才，在市場上的價值本身就比較高，不花重金請不動；
企業快速發展和競爭的需要。企業目前處于快速發展和上升期，需要用有競爭力的薪酬，吸引大量有更高技術和管理才能的優秀人才加入，出價自然會比較高；
新員工能夠解決關鍵性問題。新員工自身具備了老員工所不具備的知識、工作技能或經驗，能夠為企業解決一些老員工解決不了的關鍵性問題；
新員工的升值潛力巨大。新員工具備未來升值潛力，能在不遠的將來比老員工創造出更多的價值，企業愿意為他們的未來價值付薪；
新員工能夠帶來創新和新思維。新員工在某些方面具有特殊的才能，能夠幫助企業在技術或管理方面實現創新或突破，迅速提高企業的核心競爭力。薪酬體系設計遵循的兩大原則是外部競爭性和內部公平性。雖然薪酬并非是激勵和保留優秀員工的唯一關鍵要素，但是就算企業愿意出高價聘用新人來促進企業的發展，還是需要考慮對老員工的影響和沖擊。
4大方案解開“薪結”
針對企業出現的“新老員工工資差別，老員工不滿外聘人才薪資過高”的問題，筆者結合給企業進行多年管理咨詢的經驗，建議企業的HR管理者們可以從以下幾個方面進行考慮和入手解決：
第一，建立規范的薪酬體系和薪酬管理制度。筆者曾為一家民營企業做咨詢，看到企業當時的薪酬體系中，處于同一級別同一崗位人員的工資因入職時間不同存在著較大的差距，最大差距在1650元左右，且晚入職一年的員工的工資普遍比早一年入職的員工的工資要高。
通過訪談得知，由于企業的薪酬體系管理缺乏規范性，加上外部人才的競爭性較大，因此企業為了吸引優秀人才加入，在進行工資談判時往往自行抬高了價碼，最終使得新員工的工資不斷上漲。同時，由于公司的調薪體系不規范，導致企業內某些老員工的工資漲速還跟不上CPI。因此，在這種情況下，企業就必須要通過制度規范自己的薪酬體系，對于付薪理念和薪酬調整的依據要有統一的標準，要為新進員工的薪酬套檔確立規范，改變“后浪推前浪”的漲薪現狀，使薪酬傾斜的原則不應因人而異，而是因崗位和能力而異，依據員工對企業的貢獻度付薪，從而逐步消除新老員工薪酬差距的矛盾。
第二，建立以能力和績效為基礎的薪酬體系。由于企業的發展已經上升到了新的臺階，對某些中高級職位人員的素質要求也提高了，崗位的內涵實際上已經發生了變化，但一時又找不到合適的人才任職。因此建議企業在未招到合適人員前仍以原有素質人員任職，薪酬不發生變化，一旦找到符合要求的優秀人員，就用較高的薪酬聘請進來。如此看似不公平，但是只有這樣做才能獲得人才和促進企業的發展。同時要求企業一定要及時跟老員工進行溝通，獲得老員工的支持和理解，否則會引起老員工的極大不滿，產生不良的影響。
另一方面，建議企業要建立一套科學合理的績效考核體系，讓員工的工作業績直接和薪酬掛鉤。這樣，新員工可以通過能力和績效來證明自己確實比老員工強，給自己的高薪酬提供相應的證明和說服力，也避免了因拿高薪酬所承受的心理負擔。
第三。在薪酬體系的調薪政策方面做適當傾斜。在咨詢過程中，經常遇到有的企業為了跟上市場薪酬的增長水平，獲得外部公平性，增加公司對外部人才的吸引力，往往在薪酬體系中就關于起薪點和薪酬幅度的調整方面做出一些規定，把新員工的起薪點定得比老員工進來時高，調整幅度也比老員工當年大。
