企業(yè)文化整體規(guī)劃精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

    1)存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象,中國(guó)企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國(guó)資源企業(yè)類(lèi)跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象,中國(guó)企業(yè)作為大股東的權(quán)利無(wú)法充分行使,造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面:首先,中國(guó)企業(yè)在收購(gòu)?fù)瓿珊?由于自身對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)模式了解非常有限,并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰?guó)際化管理人才,大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購(gòu)企業(yè)之前的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng),而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理,從而造成自己的意志無(wú)法被代表,權(quán)力無(wú)法行使。其次,很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在成功收購(gòu)后往往放松警惕,在后期管理上相對(duì)放松,沒(méi)有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營(yíng)效益等相關(guān)信息,導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)脫離了自己的掌控[5]。最后,很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營(yíng)管理層在被中國(guó)企業(yè)收購(gòu)后可能本身對(duì)身為大股東的中國(guó)企業(yè)抱有誤解和不支持,再加上彼此治理和投資觀念的不同,所以在平常工作中,經(jīng)營(yíng)管理層并不積極配合中國(guó)股東匯報(bào)其經(jīng)營(yíng)狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃,所以大股東的意愿很難實(shí)施,權(quán)利難以有效行使。

    2)欠缺有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái),對(duì)境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國(guó)的企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái),管理制度不完善,存在對(duì)境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6],這種現(xiàn)象主要因?yàn)?首先,中國(guó)企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善,管理制度混亂,缺乏有效的管理平臺(tái)和專(zhuān)業(yè)的管理人才,對(duì)境外子公司的管理往往力不從心,再加上收購(gòu)之前并未對(duì)境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長(zhǎng)期的管理規(guī)劃,在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余,有的放矢;其次,由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營(yíng)流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7],很多在中國(guó)國(guó)內(nèi)不存在的問(wèn)題和困難在境外則會(huì)出現(xiàn),甚至是難以解決的,這就使得中國(guó)母企業(yè)在并購(gòu)后期對(duì)境外子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理中本身已有的經(jīng)營(yíng)理念、管理模式難以適應(yīng),無(wú)法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度,無(wú)法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_(tái)和制度平臺(tái)。實(shí)際管控并沒(méi)有按照收購(gòu)前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來(lái)運(yùn)作,大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行,以至管理效率低下,對(duì)境外項(xiàng)目控制力不足。

    3)在管理中,中國(guó)企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足,信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)。中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中,往往存在信息獲取不足,信息嚴(yán)重不對(duì)稱(chēng)的問(wèn)題,主要有以下原因:首先,中國(guó)企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少,在境外企業(yè)管理中掌控力度不足,限制了其對(duì)企業(yè)信息的直接獲取;其次,中國(guó)企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng),對(duì)勘查國(guó)際慣例不了解,在并購(gòu)后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠,不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作,獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足,對(duì)于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素,包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)等都不熟悉,所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少,妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時(shí)獲取,導(dǎo)致了信息不對(duì)稱(chēng);再次,在境外企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中沒(méi)有建立完善的信息報(bào)備制度,境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢,再加上境外企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層本身對(duì)中國(guó)企業(yè)的不配合,就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒(méi)有及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給中國(guó)企業(yè),使得中國(guó)企業(yè)作為股東卻對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒(méi)有詳細(xì)的了解。

    資金問(wèn)題

    中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)?fù)⒅赜谑召?gòu)時(shí)的資金大量投入,但在成功收購(gòu)后的后期運(yùn)營(yíng)和治理過(guò)程中往往忽視了資金的持續(xù)供給,而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過(guò)程,資金的不足會(huì)影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營(yíng)甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的最終失敗,前功盡棄。資源開(kāi)發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長(zhǎng)、短期內(nèi)見(jiàn)效不明顯,這就導(dǎo)致在海外投資過(guò)程中需要大量資金。再加上各國(guó)環(huán)境不同,境外資源開(kāi)發(fā)可能成本更高,光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購(gòu)需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來(lái)源于兩方面。首先,企業(yè)自身融資渠道狹窄,融資手段匱乏,目前大多數(shù)企業(yè)都是通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資,對(duì)于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小,目前我國(guó)的金融服務(wù)體系不健全,金融體制也處在改革階段,政府關(guān)于資源類(lèi)企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8],另一方面很多企業(yè)忽視了對(duì)資源所在國(guó)當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國(guó)內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求,企業(yè)自身通過(guò)境外籌資的能力又明顯不足,所以中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中資金壓力較大,資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

    退出問(wèn)題

    中國(guó)企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目后期運(yùn)作中,可能會(huì)出現(xiàn)以下需要退出投資的情況:如果所并購(gòu)子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動(dòng),經(jīng)營(yíng)不能按預(yù)期進(jìn)行,投資效果難以實(shí)現(xiàn),中國(guó)母企業(yè)打算收回投資;中國(guó)母企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足,難以繼續(xù)投資;或者中國(guó)企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果,計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時(shí),對(duì)于中國(guó)母企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置,成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題。造成此問(wèn)題的原因有:首先,中國(guó)企業(yè)在并購(gòu)前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃,對(duì)海外市場(chǎng)評(píng)估不足,盲目投資,并購(gòu)之前根本沒(méi)有考慮退出問(wèn)題,沒(méi)有考慮收購(gòu)后可能會(huì)遇到的各種狀況,更沒(méi)有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì);其次,收購(gòu)前沒(méi)有計(jì)劃,在遇到需要退出的狀況時(shí),中國(guó)企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備,無(wú)法及時(shí)設(shè)置退出方案,而造成各種延誤,從而失去退出的有利時(shí)機(jī)。

    對(duì)策研究

    重視人才儲(chǔ)備,整合好國(guó)內(nèi)外人才

    針對(duì)并購(gòu)后期運(yùn)作中國(guó)際化人才缺乏問(wèn)題,中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)時(shí)應(yīng)制定一整套完整的國(guó)際化人才戰(zhàn)略。首先,企業(yè)在并購(gòu)戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國(guó)際化管理背景的人才,同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn),做好人才儲(chǔ)備。并使其中部分人員參與并購(gòu)項(xiàng)目組,與專(zhuān)業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇、并購(gòu)評(píng)估與實(shí)施。其次,在并購(gòu)?fù)瓿珊?企業(yè)應(yīng)將并購(gòu)與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一,利用之前參與并購(gòu)工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國(guó)際化管理人才一起來(lái)進(jìn)行后期的整合和管理工作,并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后,在并購(gòu)后期運(yùn)作與治理中,中國(guó)企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國(guó)的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù),并給予充分的信任和物質(zhì)激勵(lì)。因?yàn)檫@些人才相對(duì)于國(guó)內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼巍⒍孟嚓P(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況,會(huì)起到橋梁的作用,更有利于海外投資的后期管理。中國(guó)企業(yè)應(yīng)通過(guò)以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國(guó)際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境、善于與不同國(guó)家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國(guó)際化管理團(tuán)隊(duì),從而解決并購(gòu)后期運(yùn)作中國(guó)際化人才不足的問(wèn)題。

    高度重視并購(gòu)后的文化整合

    針對(duì)并購(gòu)后期運(yùn)作和治理中整合難問(wèn)題,企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑,在跨國(guó)并購(gòu)整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案,順利完成文化整合。首先,中國(guó)企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建,營(yíng)造濃厚的文化氛圍,吸收國(guó)際先進(jìn)文化,在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化,以適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展。其次,企業(yè)在并購(gòu)前就應(yīng)詳細(xì)了解并購(gòu)方和被并購(gòu)方潛在的文化差異和文化沖突,進(jìn)行定性和定量分析,確定文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)的大小,對(duì)企業(yè)的儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評(píng)估,以便后期整合有據(jù)可依。最后,在后期運(yùn)作整合階段,中國(guó)企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)盡可能的包容文化差異,不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上,而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性,構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化,而不是非此即彼地選擇一種文化。通過(guò)吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①?gòu)企業(yè)原有的先進(jìn)文化,以此來(lái)提升和完善自己已有的企業(yè)文化,從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過(guò)加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化,進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感,完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過(guò)成功的文化整合,企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施,包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營(yíng)和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

    構(gòu)建合理的管理制度,加強(qiáng)交流,增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/p>

    針對(duì)中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對(duì)稱(chēng)等管理問(wèn)題,中國(guó)企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ),不斷完善其管理制度,構(gòu)建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái),確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先,合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的 《礦業(yè)法》、 《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動(dòng)法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)運(yùn)作模式和投資管理模式,因地制宜進(jìn)行管理。其次,被收購(gòu)企業(yè)應(yīng)通過(guò)構(gòu)建新的信息管理制度,形成信息報(bào)備機(jī)制,有利于股東及時(shí)了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況,包括人員的配置、資金的流動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn),也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問(wèn)題時(shí)的及時(shí)解決。最后,除了要加強(qiáng)中國(guó)企業(yè)與所并購(gòu)企業(yè)之間的信息交流外,還要增加與被并購(gòu)企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通,需要通過(guò)與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流,減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象,消除誤會(huì)[9]。并且在海外投資并購(gòu)后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào),當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購(gòu)后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會(huì)出現(xiàn)一些不滿情緒,產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感,如果大肆宣傳吸引社會(huì)各方面的關(guān)注會(huì)刺激到當(dāng)?shù)厝?。輿論壓力越小越低調(diào),就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

    積極拓展融資渠道

    為避免資源型企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問(wèn)題,跨國(guó)并購(gòu)企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道,提高企業(yè)融資能力。首先,并購(gòu)企業(yè)在境內(nèi)可以通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國(guó)內(nèi)資金,支持跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時(shí)并購(gòu)企業(yè)還要爭(zhēng)取國(guó)內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持,通過(guò)國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y,降低融資成本。最后并購(gòu)企業(yè)還要積極開(kāi)拓國(guó)際化的融資渠道,積極爭(zhēng)取投資項(xiàng)目所在國(guó)的本地支持,了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策,通過(guò)投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場(chǎng)融資[10]?？傊?并購(gòu)企業(yè)應(yīng)同時(shí)利用好國(guó)內(nèi)條件和投資國(guó)的融資途徑,最大限度地為并購(gòu)后的運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

第2篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

————服務(wù)文化的構(gòu)建必將促進(jìn)企業(yè)乃至整個(gè)社會(huì)的健康發(fā)展-----笑云飛

中國(guó)入世后缺什么，缺服務(wù)、缺觀念。經(jīng)營(yíng)者和員工缺什么？缺態(tài)度、缺理念、缺文化，落后與先進(jìn)的差距、傳統(tǒng)與現(xiàn)代的差距，首先在于觀念的差異。觀念不變?cè)剞D(zhuǎn)，觀念一變大發(fā)展。當(dāng)務(wù)之急是落實(shí)三個(gè)代表要求，建設(shè)先進(jìn)的服務(wù)文化，實(shí)施觀念突圍自我超越、改變自以為是的思維模式、確立全新理念，讓服務(wù)工作者重新審視反思體驗(yàn)服務(wù)，把握服務(wù)的真諦和服務(wù)創(chuàng)新的趨勢(shì)，實(shí)施服務(wù)革命，提升服務(wù)資質(zhì)。服務(wù)是一種人與人之間的文化的溝通和互動(dòng)，顧客無(wú)時(shí)不在的品評(píng)挑剔影響著企業(yè)的服務(wù)文化，每個(gè)員工無(wú)時(shí)不在的創(chuàng)造、傳播展示和享受著企業(yè)的服務(wù)文化，文化建設(shè)的重要內(nèi)容和回報(bào)就是觀念創(chuàng)新。只有把服務(wù)提升到文化層面，才能使服務(wù)走出誤區(qū)，走向全員全程、走向經(jīng)營(yíng)管理、走向每個(gè)環(huán)節(jié)部門(mén)，形成城市、企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

切實(shí)遵循“真誠(chéng)服務(wù)、共謀發(fā)展”服務(wù)理念，不斷提升服務(wù)品質(zhì)，塑造服務(wù)品牌，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，更好地履行“四個(gè)服務(wù)”宗旨，更有力地推進(jìn)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司建設(shè)。

服務(wù)文化建設(shè)的重要意義：服務(wù)文化作為企業(yè)文化的重要組成部分，具有對(duì)外塑造形象增強(qiáng)親和力、對(duì)內(nèi)強(qiáng)化理念形成合力的重要作用。服務(wù)文化的本質(zhì)是以服務(wù)價(jià)值觀為核心，以創(chuàng)造客戶(hù)滿意為目標(biāo)，以形成共同的服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和行為規(guī)范為內(nèi)容，以服務(wù)機(jī)制流程為保證，以服務(wù)創(chuàng)新為動(dòng)力，緊密相連國(guó)計(jì)民生的公用性、基礎(chǔ)性、服務(wù)性企業(yè)，把握國(guó)家能源安全和國(guó)民經(jīng)濟(jì)命脈，與各行各業(yè)的發(fā)展和人民群眾生活息息相關(guān)，特別是進(jìn)入“十一五”以來(lái)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步對(duì)供電優(yōu)質(zhì)服務(wù)提出了更高更新的要求；因此，構(gòu)建服務(wù)文化，提升服務(wù)品質(zhì)，是新形勢(shì)下“人民電業(yè)為人民”服務(wù)宗旨的發(fā)揚(yáng)光大；是建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)在要求；是迎接市場(chǎng)挑戰(zhàn)、爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展優(yōu)勢(shì)的必然選擇；是履行企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任、政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，維護(hù)黨和政府的形象、助推和諧社會(huì)構(gòu)建的根本途徑。切實(shí)加強(qiáng)服務(wù)文化建設(shè)的組織領(lǐng)導(dǎo)、工作推進(jìn)和協(xié)調(diào)管理。

深刻理解服務(wù)文化的基本內(nèi)涵：服務(wù)文化應(yīng)該定位在體現(xiàn)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和品牌價(jià)值觀上，其基本內(nèi)涵為：

服務(wù)（企業(yè)）宗旨：服務(wù)黨和國(guó)家的工作大局、服務(wù)電力客戶(hù)、服務(wù)發(fā)電企業(yè)、服務(wù)社會(huì)發(fā)展

服務(wù)理念：真誠(chéng)服務(wù)、共謀發(fā)展

服務(wù)形象：真誠(chéng)、規(guī)范

服務(wù)價(jià)值觀：以客戶(hù)滿意為導(dǎo)向

服務(wù)準(zhǔn)則：客戶(hù)滿意、政府放心

服務(wù)誠(chéng)信觀：誠(chéng)信為本、有諾必踐

服務(wù)客戶(hù)觀：合作共贏、和諧發(fā)展

服務(wù)細(xì)節(jié)觀：細(xì)節(jié)決定服務(wù)成敗

服務(wù)品牌觀：共塑“國(guó)家電網(wǎng)”品牌

服務(wù)文化，是企業(yè)群體信奉踐行的服務(wù)價(jià)值理念。是企業(yè)在長(zhǎng)期的對(duì)客戶(hù)服務(wù)過(guò)程中所形成的服務(wù)理念、職業(yè)觀念等服務(wù)價(jià)值取向的總和。是以服務(wù)價(jià)值觀為核心，以創(chuàng)造顧客滿意、贏得顧客忠誠(chéng)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，以形成共同的服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和行為規(guī)范為內(nèi)容的文化。服務(wù)文化是一個(gè)體系，是以?xún)r(jià)值觀為核心，以企業(yè)道德為準(zhǔn)則，以服務(wù)機(jī)制流程為保證，以企業(yè)服務(wù)形象為重點(diǎn)，以服務(wù)創(chuàng)新為動(dòng)力的系統(tǒng)文化；是破解服務(wù)秘籍，開(kāi)發(fā)服務(wù)資源，實(shí)施服務(wù)革命，促進(jìn)服務(wù)升級(jí)，提升服務(wù)品質(zhì)的文化；是整合機(jī)制、改造流程，建立快速反應(yīng)顧客服務(wù)綠色通道的文化；是讓員工有自豪感，顧客有優(yōu)越感，企業(yè)有后勁的文化；是整合資源提升形象，打造服務(wù)品牌，展示公司和員工魅力的文化；是以人為本、以顧客為本的情感性溝通文化；是義利并舉的經(jīng)營(yíng)型效益型誠(chéng)信文化；是讓員工更新觀念調(diào)整心態(tài)，用心服務(wù)創(chuàng)新服務(wù)快樂(lè)服務(wù)享受服務(wù)，在服務(wù)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值的文化；是倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)合作互動(dòng)雙贏，經(jīng)營(yíng)顧客為顧客創(chuàng)造價(jià)值，與顧客建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的文化；即是獨(dú)具魅力的個(gè)性文化，又是涉及各行各業(yè)的社會(huì)性文化。

服務(wù)文化實(shí)質(zhì)上是對(duì)服務(wù)這種特殊資源的認(rèn)知和開(kāi)發(fā)程度。這種對(duì)服務(wù)的認(rèn)知和開(kāi)發(fā)在一定程度上決定了企業(yè)的發(fā)展方向和前途。傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)只是把服務(wù)當(dāng)作是一種技能、一份職責(zé)，一些程序的組合體，這為服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的形成有著積極的作用，但很難形成真正意義上的“最佳服務(wù)”，即使出現(xiàn)曇花一現(xiàn)的個(gè)，終究也難以形成競(jìng)爭(zhēng)的合力，在品牌競(jìng)爭(zhēng)中功虧一簣。服務(wù)文化的提出，從本質(zhì)上解決了這一問(wèn)題。因?yàn)楦咂焚|(zhì)的服務(wù)文化是一種健康向上的氛圍機(jī)制和心理契約，能減少溝通成本，提高管理效率；服務(wù)文化是路標(biāo)系，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供導(dǎo)向；服務(wù)文化是文化場(chǎng)，能統(tǒng)一企業(yè)員工的服務(wù)價(jià)值取向；服務(wù)文化是共振鏈，它能激活組織的活力；服務(wù)文化是免疫系統(tǒng)，能提高企業(yè)的應(yīng)變能力。服務(wù)文化是充電器，能使員工激情燃燒專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注主動(dòng)用心創(chuàng)新快樂(lè)服務(wù)，把服務(wù)當(dāng)作自愿樂(lè)趣和事業(yè)，乃至生命中的組成部分；服務(wù)文化是和諧社會(huì)的助推器，提升服務(wù)品質(zhì)，提高市民的文明檔次和消費(fèi)層次，增強(qiáng)城市企業(yè)的文化魅力和親和力，促進(jìn)社會(huì)健康持續(xù)發(fā)展。

服務(wù)文化不能獨(dú)立于企業(yè)管理的大環(huán)境而建設(shè)，必須在企業(yè)文化整體建設(shè)中才能有所突破和提升。要充分發(fā)揮服務(wù)文化“凝聚、激勵(lì)、向?qū)?、提升”的作用，?jiān)持教育和管理相結(jié)合，切實(shí)發(fā)揮員工的實(shí)踐主體作用，促進(jìn)員工的全面發(fā)展。既注重服務(wù)價(jià)值觀和服務(wù)理念的熏陶培育，使服務(wù)內(nèi)化為員工的心理需求，外化為實(shí)際行動(dòng)，又注重將服務(wù)理念和職業(yè)道德要求固化為管理制度和行為規(guī)范，加強(qiáng)管理，做到剛?cè)岵?jì)。同時(shí)要將服務(wù)文化建設(shè)與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織活動(dòng)、與“愛(ài)心活動(dòng)”、“平安工程”等結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)互為融和，互為促進(jìn)，互為提高，通過(guò)培育服務(wù)故事，提煉企業(yè)使命故事，引領(lǐng)和牽動(dòng)整體服務(wù)文化建設(shè)的深入。

服務(wù)形象是服務(wù)文化的外在表現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的重要環(huán)境。良好的服務(wù)氛圍是服務(wù)文化的重要體現(xiàn)，創(chuàng)造和諧、舒適、溫馨的服務(wù)氛圍是優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要內(nèi)容。

服務(wù)理念是服務(wù)文化的核心和靈魂，服務(wù)行為是服務(wù)理念的重要體現(xiàn)。要注重加強(qiáng)員工的服務(wù)價(jià)值觀和服務(wù)理念的熏陶培育，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)班子、市（縣）公司、管理部室、直屬單位、班組（供電所）、員工等“六個(gè)學(xué)習(xí)平臺(tái)”，員工、農(nóng)電工、常用外聘工“三支隊(duì)伍”建立相應(yīng)的學(xué)習(xí)載體和重點(diǎn)內(nèi)容，特別要加強(qiáng)業(yè)擴(kuò)、抄表、農(nóng)電人員的服務(wù)技能培訓(xùn)和服務(wù)行為規(guī)范。

第3篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

第一，思想文化上不同。思想文化上差異是海外并購(gòu)區(qū)別于國(guó)內(nèi)并購(gòu)所特有的文化問(wèn)題。荷蘭學(xué)者霍夫斯泰德（Hofstede，1980）認(rèn)為一個(gè)民族思想文化是一個(gè)民族在自己的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中形成的處事風(fēng)格，這種處事風(fēng)格包括一個(gè)民族風(fēng)俗習(xí)慣、共同價(jià)值體系，這種獨(dú)有的價(jià)值體系區(qū)別于其他所有國(guó)家，構(gòu)成了自己統(tǒng)一的行為規(guī)范。第二，管理文化差異。管理文化差異是企業(yè)在逐步成長(zhǎng)的過(guò)程中，通過(guò)慢慢積累和沉淀，形成自己管理理念和組織構(gòu)架，是企業(yè)經(jīng)過(guò)一段漫長(zhǎng)的時(shí)間過(guò)程形成的，是企業(yè)自己獨(dú)有的文化風(fēng)格。例如，企業(yè)思想觀、發(fā)展目標(biāo)。管理文化差異是企業(yè)文化在企業(yè)在管理理念和組織架構(gòu)不一樣。根據(jù)唐炎釗和張麗明（2010）的總結(jié)，本文選取企業(yè)思想、行為、習(xí)慣、處事風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)作為評(píng)價(jià)并購(gòu)雙方的組織文化差異的方面，這六個(gè)方面能夠較為客觀和貼切地反映一個(gè)公司的管理文化。

首先，人在文化交流平臺(tái)中起了溝通的作用，在跨國(guó)并購(gòu)中人在并購(gòu)環(huán)節(jié)起到的作用也是不容忽視的，人在處理日常事務(wù)和自己的思想意思上是有非常大的差異的。近一步說(shuō)，文化差異會(huì)影響兩者在處理同一件事情所選擇的態(tài)度，態(tài)度不一樣，對(duì)同一件事情會(huì)產(chǎn)生不一樣的效果，有積極的，也有消極的，這完全取決人的態(tài)度，在21世紀(jì)日益競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)里，公司的很多事情取決人的正確態(tài)度，即人力資源的管理。我們知道，不管在任何領(lǐng)域，實(shí)施管理要靠人才、科技創(chuàng)新需要人才、信息傳播更需要人才，人力資源是公司最寶貴的資源，在跨國(guó)并購(gòu)中，更是如此，人才的選擇在跨國(guó)并購(gòu)中發(fā)揮了不可取代的作用。在中石化并購(gòu)ADDax過(guò)程中，很多環(huán)節(jié)人力資源管理者發(fā)揮了自己獨(dú)有的作用，他們?nèi)〉玫淖饔檬瞧渌腕w不能取代的。為此，在跨國(guó)并購(gòu)中，人力資源跨文化管理是跨國(guó)企業(yè)能否成功的關(guān)鍵，更是他們順利進(jìn)行重要保障。

在并購(gòu)過(guò)程中，前期的準(zhǔn)備工作比較關(guān)鍵，尤其對(duì)于文化沖突這部分，應(yīng)把文化沖突這部分作為前期調(diào)查的重點(diǎn)。很多企業(yè)認(rèn)為：前期的文化準(zhǔn)備工作在整個(gè)兼并過(guò)程中并不是很關(guān)鍵，很多管理者把目標(biāo)定位在兼并企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和管理上，對(duì)這部分沒(méi)有引起足夠的重視，這種做法導(dǎo)致并購(gòu)后會(huì)碰到一系列棘手的問(wèn)題，有可能導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的失敗。所以，在早期，企業(yè)可以專(zhuān)門(mén)組織團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)可以專(zhuān)門(mén)針對(duì)兩企業(yè)中存在的文化沖突進(jìn)行調(diào)查和取證，找出兩者不同，可以減少企業(yè)以后面臨的壓力。對(duì)于一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)目標(biāo)不是短期的，而是朝著持久的方向去發(fā)展，企業(yè)的目標(biāo)也不是單純地追求利潤(rùn)最大化，而是在取得利潤(rùn)的同時(shí)，提高自己的影響力及品牌價(jià)值，把中國(guó)優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化帶入世界的每個(gè)角落，這是每個(gè)有責(zé)任心的中國(guó)企業(yè)家對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的終極目標(biāo)。所以在并購(gòu)過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該立足長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，把并購(gòu)前期的工作準(zhǔn)備到位，做到心中有數(shù)，理解對(duì)方文化，接受對(duì)方優(yōu)秀的傳統(tǒng)文化。同時(shí)也可以讓他們了解中華民族的傳統(tǒng)文化，但是，讓其他國(guó)家員工接受一項(xiàng)新的事物，并不是一件很簡(jiǎn)單的事情，在融合的過(guò)程中，不是短時(shí)間就能完成的，這需要很長(zhǎng)的一段路程，這段路程中，有可能會(huì)碰到堵車(chē)，也有可能需要急剎車(chē)，這都要求中國(guó)企業(yè)要有持久耐力，有時(shí)候該停車(chē)的時(shí)候就應(yīng)該下車(chē)歇息，只有這樣，才能使企業(yè)朝著有力的方向發(fā)展。

第4篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；并購(gòu)重組；人力資源整合

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐不斷加快，煤炭企業(yè)在我國(guó)能源結(jié)構(gòu)中的地位和作用日益凸顯。為了積極適應(yīng)新時(shí)期市場(chǎng)發(fā)展的需要，當(dāng)前國(guó)有煤炭企業(yè)正在進(jìn)行一系列的并購(gòu)重組工作，其中人力資源的整合是一個(gè)重要的方面，直接影響到煤炭企業(yè)并購(gòu)重組的成敗。從概念上來(lái)講，人力資源整合是指依據(jù)戰(zhàn)略與組織管理的調(diào)整，引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝著同一方向靠近，使人力資源的達(dá)到最優(yōu)配置，從而提高組織績(jī)效的過(guò)程。對(duì)于當(dāng)前我國(guó)的煤炭企業(yè)并購(gòu)重組而言，就是要在并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，通過(guò)心理整合、觀念整合和制度整合三個(gè)方面工作的有效落實(shí)，對(duì)人才進(jìn)行全面的認(rèn)知和評(píng)估，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。通過(guò)實(shí)施有效的人力資源整合，一方面可以使員工在思想上樹(shù)立共同的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，從而提高個(gè)人工作和組織運(yùn)行效率；另一方面可以減少企業(yè)的替換成本，為重新塑造企業(yè)文化創(chuàng)造一定的有利條件。

二、煤炭企業(yè)并購(gòu)重組中人力資源整合存在的問(wèn)題

（一） 激勵(lì)手段缺乏，員工缺乏穩(wěn)定感

心理整合應(yīng)該成為人力資源整合的重點(diǎn)，因?yàn)閺哪撤N程度上來(lái)說(shuō)，心理契約的破壞將直接導(dǎo)致煤炭企業(yè)并購(gòu)重組戰(zhàn)略的失敗。煤炭企業(yè)在人力資源整合過(guò)程中對(duì)于心理整合往往不夠重視，相應(yīng)的工作也做得不是很到位，導(dǎo)致員工心理普遍缺乏穩(wěn)定感。企業(yè)的并購(gòu)重組不可避免地會(huì)給企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃帶來(lái)某些影響，對(duì)這些影響感受最為直接、深刻的當(dāng)是企業(yè)的員工。他們會(huì)產(chǎn)生某種前途未卜的緊張心理，甚至在一定程度上會(huì)認(rèn)為并購(gòu)重組只是政府所采取的一種強(qiáng)制，對(duì)于個(gè)人和企業(yè)發(fā)展作用意義不大，因而產(chǎn)生一定的抵觸心理和行為。這些都對(duì)煤炭企業(yè)并購(gòu)重組后人力資源的有效整合造成了不小的阻力。另外，在對(duì)人才業(yè)績(jī)考評(píng)方面，沒(méi)有在較短時(shí)間內(nèi)制定出一個(gè)科學(xué)合理的評(píng)價(jià)體系，相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)措施也未能及時(shí)跟上，這應(yīng)該說(shuō)是人事管理上的不到位。激勵(lì)手段缺乏和心里穩(wěn)定感不強(qiáng)這兩方面不利因素相互影響、相互促進(jìn)，共同阻礙了人力資源整合質(zhì)量的提高。

（二）缺乏整體規(guī)劃，結(jié)構(gòu)性矛盾突出

當(dāng)前在煤炭企業(yè)并購(gòu)重組的人力資源整合過(guò)程中，一個(gè)比較普遍的問(wèn)題就是只注重對(duì)資源、資產(chǎn)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)方面的整合，而對(duì)人力資源整合在整個(gè)企業(yè)并購(gòu)重組中的作用認(rèn)識(shí)不夠全面、重視程度不夠。在這方面一個(gè)比較突出的表現(xiàn)就是人力資源整合工作缺乏一個(gè)系統(tǒng)、有效的整合規(guī)劃方案和工作計(jì)劃，沒(méi)有一個(gè)明確的工作目標(biāo)和方向，往往是遇到問(wèn)題才解決問(wèn)題。而且企業(yè)往往是將并購(gòu)重組工作分成了重組和整合兩個(gè)階段來(lái)考慮和實(shí)施，即先重組再整合，這是一個(gè)比較突出和嚴(yán)重的認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，其直接后果就是整合工作嚴(yán)重滯后，不能切實(shí)有效地發(fā)揮出應(yīng)有的作用，在一定程度也造成了人力資源整合工作的盲目性和隨意性。人力資源構(gòu)成方面存在結(jié)構(gòu)性矛盾突出，戰(zhàn)略流動(dòng)性不高的問(wèn)題。一方面是人員能力素質(zhì)普遍不高，工程技術(shù)人員嚴(yán)重缺乏；另一方面是管理人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重與專(zhuān)業(yè)技術(shù)方面，現(xiàn)代先進(jìn)的管理理念和管理知識(shí)比較匱乏。另外，據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，當(dāng)前在國(guó)有煤炭企業(yè)中，員工的平均流動(dòng)率為10%，而戰(zhàn)略性人才的平均流動(dòng)率則高達(dá)21%。這種情況從側(cè)面反映出煤炭企業(yè)對(duì)于普通員工的培養(yǎng)和人才的選拔不夠重視，使得煤炭企業(yè)人才流失的情況比較嚴(yán)重。

（三）資金投入不足，忽略對(duì)文化的整合

對(duì)于人力資源整合的重視程度不夠直接導(dǎo)致了人力資本投資強(qiáng)度較低，相應(yīng)的效益也比較差。據(jù)有關(guān)研究數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，在當(dāng)前的大多數(shù)國(guó)有煤炭企業(yè)中，在職工教育方面的資金投入在企業(yè)年銷(xiāo)售收入中所占的比重僅為1.5%左右，其他一些國(guó)家的這一數(shù)字為5.7%，而一些發(fā)達(dá)國(guó)家的這一數(shù)字為10.1%。由此可以非常明顯地看出，我國(guó)在職工教育方面的投入是比較少的，與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距非常大。對(duì)人力資源的投入不足直接導(dǎo)致了企業(yè)的發(fā)展后勁不足，進(jìn)步和利潤(rùn)空間也十分有限。根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨的研究結(jié)果，企業(yè)在物力方面的投資如果增加4.5倍，獲取的利潤(rùn)會(huì)提高3.5倍；而如果企業(yè)在人力資源方面的投資增加3.5倍的話，相應(yīng)的利潤(rùn)則會(huì)增加17.5倍。由此可以看出，人力資源的投資在企業(yè)的總體發(fā)展和利潤(rùn)效益方面具有十分突出的推動(dòng)作用。另外，企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)自身發(fā)展的巨大作用早已獲得了人們的一致認(rèn)可，然而當(dāng)前大多數(shù)煤炭企業(yè)在進(jìn)行人力資源整合時(shí)往往采取單一的物資激勵(lì)手段，忽視了對(duì)企業(yè)文化的整合。文化是企業(yè)的軟實(shí)力，是企業(yè)發(fā)展的重要根基，也是協(xié)調(diào)解決各種矛盾的催化劑。企業(yè)文化的整合在很大程度上直接影響著企業(yè)各種戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、做好煤炭企業(yè)人力資源整合的建議

（一）重視心理整合過(guò)程，提升員工的安全感和歸屬感

對(duì)于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的不確定性和缺乏信心是導(dǎo)致煤炭企業(yè)員工內(nèi)心壓力的直接原因。為了切實(shí)消除企業(yè)員工的這種擔(dān)心和不穩(wěn)定感，煤炭企業(yè)在人力資源整合的過(guò)程中要重視對(duì)員工心理的整合。在完成并購(gòu)重組之后，要盡快制訂出企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣一方面可以讓員工及時(shí)地獲知企業(yè)的發(fā)展方向，消除心中的不穩(wěn)定感，對(duì)企業(yè)的未來(lái)建立起一種比較高的心里預(yù)期，同時(shí)也可以使員工明確自身的職業(yè)生涯規(guī)劃，更好地投入到各項(xiàng)工作之中。

（二）制訂和完善人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃

在開(kāi)展具體的人力資源整合工作之前，煤炭企業(yè)要結(jié)合實(shí)際情況和工作要求，制訂出科學(xué)合理的企業(yè)人力資源整合項(xiàng)目計(jì)劃，作為把握和指導(dǎo)人力資源整合工作狀況的依據(jù)。在內(nèi)容上，項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該要包括具體的預(yù)期目標(biāo)、實(shí)施方法和工作進(jìn)度安排等，從而有效地避免工作上的盲目性和不確定性，做到有的放矢。要注意著力解決企業(yè)人才方面存在的結(jié)構(gòu)性矛盾，實(shí)現(xiàn)人才的合理化配置，并且要建立良好的人才流通制度，特點(diǎn)是基層員工的流通和交流，為人才的進(jìn)步和成長(zhǎng)創(chuàng)造出足夠的發(fā)展空間。

（三）加大資金投入，重視文化層次上的整合

一方面要逐步加大資金上的投入，切實(shí)滿足各項(xiàng)人力資源整合工作的需求。在職工的教育培訓(xùn)方面，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的發(fā)展需要，盡量滿足員工多樣化的知識(shí)需求，提高煤炭企業(yè)員工自我完善和自我提高的積極性，為煤炭企業(yè)自身的發(fā)展不斷注入新的活力。另一方面，在完成并購(gòu)重組后，要積極構(gòu)建共同的價(jià)值目標(biāo)和體系，避免形成文化價(jià)值觀念上的矛盾和沖突給企業(yè)的快速發(fā)展帶來(lái)一定的負(fù)面影響。需要注意的是，文化整合必須適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)并注意加強(qiáng)員工的認(rèn)同感。

四、結(jié)論

煤炭企業(yè)在我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有十分重要的地位和重要，在未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)都將是我國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)主要?jiǎng)恿χ?。在新的歷史條件下，煤炭企業(yè)要根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要積極做好并購(gòu)重組工作，重點(diǎn)解決好人力資源整合問(wèn)題，創(chuàng)新工作思路和方法，為煤炭企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供良好的人力資源。

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第5篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

Key words： lean management；process；system；benefit

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2016）08-0235-02

0 引言

精益思想的核心就是要消除一切不必要的浪費(fèi)、用最小的投入創(chuàng)造最大的價(jià)值。近年來(lái)，煙草商業(yè)企業(yè)雖然通過(guò)實(shí)施質(zhì)量體系貫標(biāo)、引入對(duì)標(biāo)管理、開(kāi)展基層創(chuàng)優(yōu)、管理創(chuàng)一流等活動(dòng)不斷推進(jìn)企業(yè)管理，但隨著國(guó)際國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)新常態(tài)，煙草商業(yè)企業(yè)在卷煙銷(xiāo)量、結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)方面的空間將逐漸趨小，這些“倒逼”效應(yīng)的出現(xiàn)，需要煙草商業(yè)企業(yè)全面深入推行精益管理模式，積極構(gòu)建企業(yè)新的發(fā)展支點(diǎn)。

1 精益管理的起源與興起

1.1 精益生產(chǎn)的起源

精益思想起源于20世紀(jì)80年代日本豐田汽車(chē)公司。二戰(zhàn)結(jié)束不久，以美國(guó)福特汽車(chē)為代表的汽車(chē)工業(yè)通過(guò)流水線、少品種、大批量的方式生產(chǎn)汽車(chē)，這種生產(chǎn)方式通過(guò)規(guī)模效應(yīng)帶動(dòng)成本降低，由此帶來(lái)價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為當(dāng)時(shí)世界上最為先進(jìn)的汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)模式。與當(dāng)時(shí)處于頂峰狀態(tài)美國(guó)汽車(chē)工業(yè)相比，日本的汽車(chē)工業(yè)則處于相對(duì)幼稚的階段，豐田汽車(chē)從成立到1950年的十余年間，生產(chǎn)的汽車(chē)總量不及福特汽車(chē)一天的生產(chǎn)量，同時(shí)還面臨資金不足、技術(shù)落后的嚴(yán)重困難。以豐田相佐詰、大野耐一等人為代表的豐田管理者們，在調(diào)查研究分析之后，放棄了福特汽車(chē)生產(chǎn)模式。在經(jīng)過(guò)不斷的努力探索之后，逐步創(chuàng)立了獨(dú)特的多品種、小批量、高質(zhì)量和低消耗的適合日本國(guó)情的汽車(chē)生產(chǎn)方式。而70年代的石油危機(jī)，將西方經(jīng)濟(jì)拖入緩慢成長(zhǎng)得黑暗期，大批量生產(chǎn)的弱點(diǎn)開(kāi)始日益明顯，而豐田汽車(chē)的業(yè)績(jī)卻在節(jié)節(jié)攀升，由此引發(fā)世界矚目。

1.2 精益思想的興起

在經(jīng)歷過(guò)慘痛失敗以后，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)終于認(rèn)識(shí)到以福特汽車(chē)為代表的大批量生產(chǎn)方式已落后于日本豐田的多品種、小批量的生產(chǎn)方式。1985年，美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專(zhuān)家、教授，花費(fèi)了500萬(wàn)美元，用了近5年的時(shí)間對(duì)90多家汽車(chē)廠進(jìn)行研究分析，并于1992年出版《改造世界的機(jī)器》一書(shū)，把豐田生產(chǎn)方式定名為精益生產(chǎn)，并對(duì)其管理思想的特點(diǎn)與內(nèi)涵進(jìn)行了詳細(xì)的描述。

由此，精益管理由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的管理實(shí)踐成功，已經(jīng)逐步延伸到企業(yè)的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，也由最初的具體業(yè)務(wù)管理方法，上升為戰(zhàn)略管理理念。

1.3 精益思想的核心

精，就是少投入、少消耗資源、少花時(shí)間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費(fèi)。益，就是多產(chǎn)出經(jīng)濟(jì)效益，多產(chǎn)生價(jià)值。精益思想的核心就是消除一切無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，以較少的投入，較少的人力，在較短的時(shí)間創(chuàng)造出盡可能多的價(jià)值。它把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)生產(chǎn)靈活性、實(shí)現(xiàn)無(wú)廢品和零庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。

2 煙草商業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

2.1 中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)

當(dāng)前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)進(jìn)入到與過(guò)去30多年高速增長(zhǎng)期完全不同的新常態(tài)，增速換擋回落，從過(guò)去的兩位數(shù)高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)為7%的中高速增長(zhǎng)。未來(lái)經(jīng)濟(jì)更多靠效率提升，主要取決于技術(shù)進(jìn)步、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管理改進(jìn)、勞動(dòng)力素質(zhì)提高和制度變革五大因素。

2.2 煙草商業(yè)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)

煙草行業(yè)通過(guò)近十年的高速發(fā)展，同樣面臨著我國(guó)煙草商業(yè)企業(yè)在經(jīng)過(guò)前些年的高速發(fā)展之后，不得不面對(duì)“規(guī)模增長(zhǎng)逼近拐點(diǎn)，結(jié)構(gòu)提升空間日趨狹小，品牌價(jià)值擴(kuò)張存在難度，整體發(fā)展效益增長(zhǎng)面趨窄”的局面，繼續(xù)依托卷煙銷(xiāo)量增長(zhǎng)和結(jié)構(gòu)提升的發(fā)展思路和模式受到極大的考驗(yàn)，繼續(xù)依靠規(guī)模擴(kuò)張的外延式增長(zhǎng)已經(jīng)難以為繼，轉(zhuǎn)型升級(jí)和挖掘潛力勢(shì)在必行。

3 在煙草商業(yè)企業(yè)實(shí)施精益管理的必要性分析

3.1 煙草商業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀分析

近年來(lái)，煙草商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中，一直堅(jiān)持生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和企業(yè)管理“兩手抓”，積極推行“管理創(chuàng)一流”和“體系建設(shè)創(chuàng)一流”工作，不斷夯實(shí)發(fā)展的基礎(chǔ)，在基礎(chǔ)管理、體系建設(shè)、目標(biāo)管理、對(duì)標(biāo)管理、創(chuàng)新管理工作中取得了一定成效，企業(yè)管理水平有了明顯提高，有力支撐了行業(yè)“卷煙上水平”戰(zhàn)略的推進(jìn)，但與一些標(biāo)桿單位相比，煙草商業(yè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面還存在一定差距，各項(xiàng)工作中還存在資源浪費(fèi)、流程冗長(zhǎng)、效率低下、協(xié)調(diào)性差、溝通不順暢等問(wèn)題，大企業(yè)病現(xiàn)象依然存在。而要解決這些問(wèn)題的行之有效對(duì)策就是引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)方式和管理方法。因此，構(gòu)建并推行精益管理模式，不僅能夠促進(jìn)成本最低、質(zhì)量最優(yōu)、效率最高，而是能夠?qū)崿F(xiàn)客戶(hù)和企業(yè)都滿意的質(zhì)量，成本與效率的最佳配置，供應(yīng)鏈價(jià)值的一體化成長(zhǎng)。

3.2 在煙草商業(yè)企業(yè)實(shí)施精益管理的必要性

構(gòu)建企業(yè)精益管理模式是強(qiáng)化煙草商業(yè)企業(yè)管理工作的重要部署，是提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)實(shí)需要；是改變傳統(tǒng)管理理念和行為模式，推進(jìn)管理創(chuàng)新，向管理要效益、向管理要方法、向管理要進(jìn)步的重要舉措；是優(yōu)化資源配置，提升企業(yè)效益的有效手段；是全面提升水平，挖掘企業(yè)發(fā)展?jié)摿?，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的迫切需要，對(duì)破解煙草行業(yè)“三大課題”，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高企業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益具有非常重要的意義。

4 煙草商業(yè)企業(yè)精益管理模式的構(gòu)建

4.1 設(shè)計(jì)思路

煙草商業(yè)企業(yè)應(yīng)緊緊圍繞“精益管理做除法”，瞄準(zhǔn)“向精益要效益”工作方向，以實(shí)現(xiàn)精益管理全覆蓋為主要任務(wù)，以夯實(shí)精益管理體系建設(shè)為基礎(chǔ)，以流程梳理為主線，以解決企業(yè)管理中存在的突出問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)為重點(diǎn)，以現(xiàn)代先進(jìn)管理理念為引領(lǐng)，通過(guò)文化引領(lǐng)、流程優(yōu)化、機(jī)制保障、目標(biāo)管理等措施，實(shí)現(xiàn)消除浪費(fèi)，降本增效目標(biāo)。

4.2 模式框架

4.3 實(shí)現(xiàn)路徑

①以文化為引領(lǐng)，打造員工精益思維。深入構(gòu)建以精益思維為導(dǎo)向的企業(yè)文化，為企業(yè)文化注入新的內(nèi)涵，持續(xù)將精益意識(shí)、理念貫穿融入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的所有過(guò)程和所有環(huán)節(jié)，營(yíng)造和形成全體員工認(rèn)同的精益價(jià)值觀，發(fā)揮理念的凝聚力和向心力；堅(jiān)持正確的激勵(lì)導(dǎo)向，讓員工從精益行為中受益，調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的積極性和主動(dòng)性，將精益企業(yè)文化內(nèi)化于行為和習(xí)慣，形成企業(yè)內(nèi)部高效的精益運(yùn)作機(jī)制，使精益管理真正成為全體干部員工的行為方式。

②以流程為載體，持續(xù)優(yōu)化管理活動(dòng)。高度重視精益改善項(xiàng)目對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化作用，力求將其融入企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，培育以流程為導(dǎo)向的管理行為和組織行為，持續(xù)優(yōu)化管理活動(dòng)。一是識(shí)別價(jià)值流，發(fā)現(xiàn)無(wú)價(jià)值活動(dòng)；二是優(yōu)化價(jià)值流，減少無(wú)效管理；三是固化價(jià)值流，構(gòu)建精益流程體系。

③以制度為保障，完善精益管理體系。全力推動(dòng)精益制度在管理上的全覆蓋和精益標(biāo)準(zhǔn)在崗位的有效執(zhí)行，提高自我完善和自我改進(jìn)能力，構(gòu)建科學(xué)的精益管理體系：一是完善制度，確保精益有制可依。把精益管理作為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、事關(guān)企業(yè)發(fā)展的全局性、基礎(chǔ)性工作來(lái)考慮，納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃來(lái)布置，著力強(qiáng)化精益管理的組織保障，從政策、資金、人員等方面為推進(jìn)精益管理提供保障，建立精益項(xiàng)目管理機(jī)制、成果固化機(jī)制、精益評(píng)價(jià)體系、激勵(lì)晉升機(jī)制。二是圍繞精益思想進(jìn)行優(yōu)化整合，啟動(dòng)制度文件“流程同步機(jī)制”，通過(guò)制度的合并、簡(jiǎn)化、廢止和修改實(shí)現(xiàn)對(duì)制度文件的梳理、整合、優(yōu)化，不斷完善和修正制度體系，保證制度體系最大限度為實(shí)施精益管理提供指導(dǎo)和保障。三是加強(qiáng)監(jiān)督，確保文件執(zhí)行到位。加大對(duì)價(jià)值鏈重點(diǎn)領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)的檢查力度，加大制度執(zhí)行力盲點(diǎn)區(qū)域監(jiān)督力量，防止制度模糊處理或者變通執(zhí)行制度。

④以效益為導(dǎo)向，構(gòu)筑精益管理目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)精益管理目標(biāo)，重點(diǎn)把握明確目標(biāo)、效益為先、激勵(lì)導(dǎo)向。明確精益目標(biāo)，建立和動(dòng)態(tài)調(diào)整精益目標(biāo)、對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，細(xì)化精益管理目標(biāo)，促使業(yè)務(wù)各項(xiàng)工作沿著精益方向、按照精益標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。堅(jiān)持效益為先，以客戶(hù)價(jià)值為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)價(jià)值增值，凸顯向管理要效益，最終實(shí)現(xiàn)減少浪費(fèi)、提升效益的目標(biāo)。注重激勵(lì)導(dǎo)向，探索構(gòu)建精益目標(biāo)績(jī)效考評(píng)體系，有效實(shí)施精益績(jī)效考核評(píng)價(jià)。

5 案例分析

馬鞍山煙草公司緊緊圍繞行業(yè)“精益管理做除法”要求，以消除浪費(fèi)、優(yōu)化服務(wù)、提升效率和效益為目標(biāo)，以精益營(yíng)銷(xiāo)、精益專(zhuān)賣(mài)、精益物流、精益機(jī)關(guān)等領(lǐng)域?yàn)橹攸c(diǎn)，全面導(dǎo)入精益思想，有序推進(jìn)精益管理，2015年，企業(yè)通過(guò)實(shí)施精益管理，各項(xiàng)業(yè)績(jī)?nèi)〉昧嗣黠@成效：

①稅利增幅同比增長(zhǎng)；②分揀設(shè)備有效作業(yè)率達(dá)95%以上；③送貨響應(yīng)時(shí)間≤24小時(shí)；④存銷(xiāo)比達(dá)標(biāo)率95%；⑤銷(xiāo)售費(fèi)用率≤1%；⑥市場(chǎng)監(jiān)管力度指數(shù)增幅≥20%；⑦機(jī)關(guān)年消除浪費(fèi)流程數(shù)5%以上。

6 結(jié)束語(yǔ)

第6篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

[關(guān)鍵詞]煤炭資源；經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展；富縣強(qiáng)縣

[中圖分類(lèi)號(hào)]TQ542　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1009-5349(2010)12-0134-02

礦產(chǎn)資源為人類(lèi)提供了95％以上的能源來(lái)源，80％以上的工業(yè)原料，70％以上的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料，是人類(lèi)社會(huì)賴(lài)以生存和發(fā)展的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。截止2002年底，環(huán)縣境內(nèi)已發(fā)現(xiàn)有石油、天然氣、煤炭、石灰?guī)r、白云巖、石英砂、芒硝等14種礦產(chǎn)資源，現(xiàn)已開(kāi)發(fā)利用的有石油、磚瓦用粘土、水泥用粘土、建筑用沙石4種，礦產(chǎn)資源的開(kāi)發(fā)推動(dòng)了全縣工業(yè)化的進(jìn)程。2009年，環(huán)縣依托優(yōu)勢(shì)，又把強(qiáng)縣富縣的目標(biāo)定位在煤炭資源的開(kāi)發(fā)上，通過(guò)制定各項(xiàng)措施積極推進(jìn)煤炭資源的開(kāi)發(fā)利用，使環(huán)縣經(jīng)濟(jì)和社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)取得較快的發(fā)展，各種形勢(shì)證明，煤炭資源的開(kāi)發(fā)利用在我縣加快城鎮(zhèn)化建設(shè)戰(zhàn)略部署中，具有重要的意義和地位。

一、環(huán)縣煤炭資源概況

環(huán)縣位于甘肅省東部、慶陽(yáng)市西北部，地處陜甘寧地臺(tái)主體腹部西側(cè)，煤炭資源相對(duì)豐富，縣內(nèi)煤礦(田)有甜水堡小型煤礦、甜水堡南部中型煤礦、劉園子大型煤田共3處，含煤面積廣，地質(zhì)儲(chǔ)量大?，F(xiàn)預(yù)測(cè)；全縣境內(nèi)煤炭資源儲(chǔ)量達(dá)684億噸，占慶陽(yáng)市預(yù)測(cè)儲(chǔ)量的52％，其中千米以上煤炭資源儲(chǔ)量達(dá)51億噸，其類(lèi)型屬低灰，低硫、中磷的不粘煤，煤層厚、煤質(zhì)好、貯存穩(wěn)定、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、埋藏較淺，現(xiàn)已探明。但是因?yàn)榄h(huán)縣地質(zhì)勘探工作程度較低，加之鄰區(qū)平?jīng)鍪腥A亭等縣有豐富的煤炭資源開(kāi)采，致使環(huán)縣的煤炭資源一直沒(méi)有得到開(kāi)發(fā)利用。

二、環(huán)縣煤炭資源開(kāi)發(fā)利用的制約因素與有利因素

(一)制約因素

1.水資源匱乏

環(huán)縣地處毛烏素沙漠邊緣，為溫帶大陸性半干旱氣候，多風(fēng)干燥，年均降水量400毫米以下，且由南向北遞減，是全省41個(gè)國(guó)扶貧困縣和20個(gè)干旱縣之一。

2.交通落后，運(yùn)力不足，供電網(wǎng)絡(luò)不發(fā)達(dá)

環(huán)縣屬隴東黃土高原丘陵溝壑區(qū)，山大溝深，地形復(fù)雜，山、川、原兼有，梁、峁、谷相間。交通設(shè)施發(fā)展緩慢，缺少通往內(nèi)地及周邊地區(qū)的通道，供電網(wǎng)絡(luò)也不發(fā)達(dá)，電力輸送困難，環(huán)縣電力向外部輸送將會(huì)受到電網(wǎng)輸送能力的嚴(yán)重制約。

(二)有利條件

1.資源優(yōu)勢(shì)

環(huán)縣沙井子煤田總面積119平方公里，煤炭資源總量16.48億噸，是甘肅省目前發(fā)現(xiàn)的惟一沒(méi)有開(kāi)發(fā)的整狀煤田。

2.政策優(yōu)勢(shì)

2009年，縣委縣政府為大力推進(jìn)煤炭資源開(kāi)發(fā)，又連續(xù)出臺(tái)了四項(xiàng)措施：一是改造擴(kuò)建二十里溝口至井臺(tái)子柏油路，開(kāi)通環(huán)縣－劉園子公交專(zhuān)線；二是在環(huán)江工業(yè)園區(qū)征地200畝，為全面啟動(dòng)集體辦公、信息、倉(cāng)儲(chǔ)、生活為一體的大型煤炭基地建設(shè)奠定了基礎(chǔ)；三是在劉園子村征地15.7860公頃，啟動(dòng)劉園子煤礦礦井和工業(yè)廣場(chǎng)建設(shè)，完成了辦公樓、宿舍樓、食堂和鍋爐房等工程建設(shè)任務(wù)，大大改善了礦區(qū)辦公生活條件；四是啟動(dòng)實(shí)施了二十里溝15萬(wàn)立方米水庫(kù)建設(shè)項(xiàng)目和前期工程，積極配合平?jīng)?46隊(duì)完成劉園子煤礦地下找水工程，加快揚(yáng)黃人飲續(xù)建水利項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度，為煤炭開(kāi)發(fā)提供充足的用水支撐。

3.資金優(yōu)勢(shì)

近年來(lái)，縣委縣政府加大招商引資力度，大力引進(jìn)外資。2006年初，省國(guó)土資源廳對(duì)環(huán)縣沙井子中部煤礦普查探礦權(quán)進(jìn)行了公開(kāi)拍賣(mài)，西安天竣能源投資管理有限公司以2900萬(wàn)元競(jìng)得；2007年，在第十四屆蘭洽會(huì)上，慶陽(yáng)市政府又與西安天竣能源投資管理有限公司簽訂了關(guān)于“中國(guó)華能集團(tuán)能源交通產(chǎn)業(yè)控股公司和西安天竣公司合作開(kāi)發(fā)建設(shè)環(huán)縣沙井子大型煤炭基地項(xiàng)目”的合同，項(xiàng)目總投資103億元人民幣，為煤炭資源的開(kāi)發(fā)提供了雄厚的資金支持。

三、煤炭資源開(kāi)發(fā)現(xiàn)存問(wèn)題

(一)片面追求產(chǎn)量和經(jīng)濟(jì)效益，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃

煤炭資源屬于不可再生資源，不可再生性決定了對(duì)煤炭資源保護(hù)和戰(zhàn)略?xún)?chǔ)存的重要意義。在山西煤礦和神東煤礦開(kāi)采過(guò)程中均出現(xiàn)了采富棄貧、采主棄副的現(xiàn)象，再加上小煤窯私挖濫采屢禁不止，給煤炭資源造成極大的浪費(fèi)。另一方面，由于采礦方法落后，機(jī)械化程度不高，科技含量低，管理跟不上，造成厚煤層采不全，中厚煤層回采率低，薄煤層(0.7m-1.4m占全省煤炭總量的12％-18％)棄采，每采1噸煤，就要付出6噸-8噸煤儲(chǔ)量的代價(jià)。長(zhǎng)此以往必將導(dǎo)致我國(guó)能源緊張局面進(jìn)一步加劇。

(二)不注重礦區(qū)環(huán)境保護(hù)，造成生態(tài)環(huán)境惡化加劇

盡管在《環(huán)境保護(hù)法》《礦產(chǎn)資源法》等法律中對(duì)礦山環(huán)境保護(hù)都做出了明確規(guī)定，但煤礦開(kāi)采過(guò)程中造成的生態(tài)破壞和環(huán)境污染仍十分嚴(yán)重。主要表現(xiàn)在：

一是在開(kāi)采過(guò)程中，地表出現(xiàn)的裂縫沒(méi)有及時(shí)填堵，造成地表塌陷，嚴(yán)重?fù)p傷土地；二是井下開(kāi)采會(huì)引起地表產(chǎn)生移動(dòng)變形，使地表土層變松、產(chǎn)生裂縫、地表坡度增加，造成水資源的流失；三是煤炭資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中產(chǎn)生的煤矸石含有硫，煤矸石中的硫被雨水侵蝕化過(guò)程中能引起煤矸石山的燃燒，生成SO2有毒有害氣體和粉塵，對(duì)周?chē)沫h(huán)境和地表水造成嚴(yán)重污染，嚴(yán)重危害自然環(huán)境。

四、環(huán)縣煤礦資源開(kāi)發(fā)的總體思路和工作重點(diǎn)

環(huán)縣在煤炭資源開(kāi)發(fā)過(guò)程中應(yīng)正確認(rèn)識(shí)到自己的不足，在制定相關(guān)法規(guī)和規(guī)劃的同時(shí)，始終堅(jiān)持以可持續(xù)發(fā)展的綠色煤炭經(jīng)濟(jì)為指導(dǎo)，從根本上改變目前煤炭開(kāi)發(fā)過(guò)程造成的資源浪費(fèi)、環(huán)境污染以及生態(tài)環(huán)境的惡化。

(一)樹(shù)立綠色開(kāi)發(fā)理念

認(rèn)真貫徹落實(shí)黨的各項(xiàng)方針政策，始終堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心，一手抓支柱產(chǎn)業(yè)富民，一手抓資源開(kāi)發(fā)富縣。環(huán)縣是個(gè)農(nóng)業(yè)大縣，農(nóng)村經(jīng)濟(jì)在全縣經(jīng)濟(jì)格局中占有舉足輕重的地位，保護(hù)有限的耕地資源，科學(xué)利用國(guó)土資源對(duì)于環(huán)縣來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。十屆人大三次會(huì)議上，總理提出“大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，從資源開(kāi)采，生產(chǎn)消費(fèi)，廢棄物利用和社會(huì)消費(fèi)等環(huán)節(jié)，加快推進(jìn)資源利用和循環(huán)利用”，緊接著又提出了“堅(jiān)守18億畝耕地紅線不動(dòng)搖”，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了煤炭企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、科學(xué)利用土地資源的必要性和緊迫性。樹(shù)立“綠色經(jīng)營(yíng)”理念，在煤炭企業(yè)中提高實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)的自覺(jué)性、主動(dòng)性、積極性。不僅要加強(qiáng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)，而且要將其融入煤炭企業(yè)的企業(yè)文化之中，形成發(fā)展煤炭循環(huán)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大宣傳攻勢(shì)，定期分層次開(kāi)展研討活動(dòng)，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，開(kāi)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐，把實(shí)施循環(huán)經(jīng)濟(jì)作為煤炭企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行全面規(guī)劃和實(shí)施。

(二)建立完善行業(yè)政策和法規(guī)體系，完善監(jiān)督機(jī)制

環(huán)縣沙井子煤礦處于開(kāi)發(fā)初期，因此，一定要從技術(shù)

上、經(jīng)濟(jì)上綜合論證，強(qiáng)化整體規(guī)劃，合理配置資源；在開(kāi)采環(huán)節(jié)上，要通過(guò)優(yōu)化開(kāi)采設(shè)計(jì)，采用先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、積極推廣新工藝和新技術(shù)，全面提升裝備水平和采煤機(jī)械化程度，提高回采效果及回采率，最大限度地減少資源浪費(fèi)，把有限的資源合理利用，延長(zhǎng)礦井服務(wù)年限。

(三)制定煤炭資源綜合利用規(guī)劃，全面提高煤炭資源利用率

加強(qiáng)對(duì)煤矸石、煤泥、煤礦瓦斯和礦井水等資源的綜合利用，提高煤炭資源利用率。通過(guò)提高煤炭企業(yè)生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率來(lái)推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)，使煤炭企業(yè)單位產(chǎn)出的資源、能源消耗得以降低，或單位資源產(chǎn)出得以提高。集約化資源管理以節(jié)能、降耗為宗旨，在節(jié)能、降耗提高資源利用效率的同時(shí)減少?gòu)U棄物的排放，能有效控制煤炭企業(yè)單位產(chǎn)出的污染排放，減少環(huán)境負(fù)荷，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)。

(四)加強(qiáng)政府主導(dǎo)，建立激勵(lì)機(jī)制

政府要從戰(zhàn)略高度重視煤炭資源開(kāi)發(fā)利用的實(shí)施。在落實(shí)相關(guān)法規(guī)、規(guī)劃基礎(chǔ)上，從稅收、財(cái)政、產(chǎn)業(yè)、政策等方面建立有利于煤炭資源開(kāi)發(fā)的保障機(jī)制，鼓勵(lì)扶持煤炭企業(yè)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)發(fā)展的和諧統(tǒng)一。主要包括政府獎(jiǎng)勵(lì)政策、稅收優(yōu)惠政策、政府優(yōu)先采購(gòu)以及原料、廢棄物的稅收和收費(fèi)政策等。鼓勵(lì)煤炭企業(yè)和煤炭產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)的產(chǎn)業(yè)部門(mén)相互滲透，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展，促進(jìn)煤炭產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)桨l(fā)展，給煤炭企業(yè)發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)提供足夠的系統(tǒng)空間。對(duì)于環(huán)保和資源綜合利用產(chǎn)業(yè)，煤炭企業(yè)內(nèi)部應(yīng)給予資金和政策的支持。

(五)制定煤炭專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)計(jì)劃

借鑒先進(jìn)產(chǎn)煤國(guó)和城市的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)發(fā)展大公司、大集團(tuán)，積極組織專(zhuān)家進(jìn)行專(zhuān)題研究，對(duì)環(huán)縣煤炭資源走循環(huán)經(jīng)濟(jì)道路進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，把一些發(fā)展基本成熟、條件基本具備、具有代表性的煤炭企業(yè)納入典型培養(yǎng)范圍，重點(diǎn)扶持，以點(diǎn)帶面，推動(dòng)環(huán)縣循環(huán)經(jīng)濟(jì)全面發(fā)展，從而提高煤礦安全保障水平。

總之，在構(gòu)建社會(huì)主義和諧新環(huán)縣，建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型城市的偉大工程實(shí)踐中，煤炭資源對(duì)環(huán)縣經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的重要作用不僅僅表現(xiàn)為提供的物質(zhì)條件，而是煤炭資源產(chǎn)業(yè)要始終落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀，以發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)為切入點(diǎn)，通過(guò)其加工鏈條的延伸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化升級(jí)，將我縣的資源優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，從而逐步達(dá)到循環(huán)經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)模式。確保煤炭資源安全，實(shí)現(xiàn)煤炭資源可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。

[參考文獻(xiàn)]

[1]劉凱，山西煤炭資源開(kāi)發(fā)利用研究，山西能源與節(jié)能，2001年，第3期，10頁(yè)－14頁(yè)

第7篇：企業(yè)文化整體規(guī)劃范文

論文摘要：隨著我國(guó)金融對(duì)外開(kāi)放步伐的加快，商業(yè)銀行迫切需要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。文章對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵進(jìn)行了闡述，并提出了提升工商銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體思路。

隨著我國(guó)金融對(duì)外開(kāi)放步伐的加快，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力成為當(dāng)前各商業(yè)銀行面臨的重大課題。工商銀行作為國(guó)內(nèi)最大的國(guó)有商業(yè)銀行，在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力方面面臨著更大的挑戰(zhàn)。筆者從對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力內(nèi)涵理解的基礎(chǔ)上，談?wù)勅绾翁嵘ど蹄y行核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵

1990年，美國(guó)著名學(xué)者普拉哈拉德和哈默爾提出了著名的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”概念，并在此基礎(chǔ)上建立了“核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略”，詮釋了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的內(nèi)涵，得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同。普拉哈拉德和哈默爾把核心競(jìng)爭(zhēng)力定義為“組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合各種技術(shù)的學(xué)識(shí)?！卑凑账麄兘o出的定義，核心競(jìng)爭(zhēng)力是能使公司為客戶(hù)帶來(lái)特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。也就是說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力賦予企業(yè)生存和發(fā)展所需的養(yǎng)料、實(shí)物和穩(wěn)定性基礎(chǔ)，并通過(guò)向核心產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和最終產(chǎn)品不斷傳輸企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所孕育的強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和知識(shí)，最終賦予企業(yè)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

從核心競(jìng)爭(zhēng)力特征看，主要體現(xiàn)以下六個(gè)方面：一是價(jià)值優(yōu)越性。核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力，有利于企業(yè)效率的提高，能夠使企業(yè)在創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更優(yōu)秀；它給消費(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特的價(jià)值和效益。二是異質(zhì)性。企業(yè)擁有的核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該是獨(dú)一無(wú)二的，是其他企業(yè)所不具備的，核心競(jìng)爭(zhēng)力的異質(zhì)性決定了企業(yè)之間的異質(zhì)性和效率差異性。 三是難模仿性。核心競(jìng)爭(zhēng)力在企業(yè)長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中積累形成，其他企業(yè)難以模仿。四是不可交易性。核心競(jìng)爭(zhēng)力可以感受和識(shí)別，但無(wú)法像其他生產(chǎn)要素一樣通過(guò)市場(chǎng)交易進(jìn)行買(mǎi)賣(mài)。五是延伸性。核心競(jìng)爭(zhēng)力通過(guò)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略而建立，能夠延伸到其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，為企業(yè)多元化發(fā)展提供支持。六是長(zhǎng)期性。建立企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。

商業(yè)銀行作為特殊的企業(yè)，要獲得持續(xù)的發(fā)展，同樣需要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。商業(yè)銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力主要是由組織結(jié)構(gòu)、金融技術(shù)和人力資源三種競(jìng)爭(zhēng)能力構(gòu)成，三者之間相互依賴(lài)。具體說(shuō)，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和流暢的業(yè)務(wù)流程，銀行的工作效率不會(huì)高，也不可能及時(shí)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，不可能及時(shí)將市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化為銀行產(chǎn)品；沒(méi)有堅(jiān)實(shí)的金融技術(shù)支持，推出的產(chǎn)品很難滿足客戶(hù)的需求，而且由于產(chǎn)品的科技含量低也容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿和超越；沒(méi)有高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化的人才隊(duì)伍，銀行也就成了“無(wú)源之水、無(wú)本之木”。以上三者關(guān)系反映了銀行業(yè)的實(shí)質(zhì)，即以人為本，通過(guò)以金融技術(shù)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，滿足客戶(hù)對(duì)金融產(chǎn)品和服務(wù)個(gè)性化的需要，最終實(shí)現(xiàn)效益最大化目標(biāo)。因此，金融技術(shù)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的制度保障，人力資源則是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的載體。

二、提升工商銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體措施

工商銀行經(jīng)過(guò)股改上市后，站在新的歷史起點(diǎn)，面對(duì)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，全行要始終保持清醒的頭腦，既要看到問(wèn)題和矛盾，差距與不足，增強(qiáng)憂患意識(shí)和責(zé)任意識(shí)，也要看到自身的基礎(chǔ)與優(yōu)勢(shì)，看到新的機(jī)遇和條件，堅(jiān)定必勝的信心，以嶄新的姿態(tài)迎接壓力和挑戰(zhàn)。要緊緊抓住提升核心競(jìng)爭(zhēng)力這一戰(zhàn)略任務(wù)，進(jìn)一步制定具體有效的策略與措施，形成一套科學(xué)的指標(biāo)體系來(lái)衡量和評(píng)價(jià)全行競(jìng)爭(zhēng)力的成長(zhǎng)與變化，指導(dǎo)和促使全行不斷增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)轉(zhuǎn)型和促進(jìn)發(fā)展。在當(dāng)前形勢(shì)下，全行要提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，要從以下六個(gè)方面上下功夫：

1.繼承與創(chuàng)新互補(bǔ)，提升綜合發(fā)展能力。在新的發(fā)展形勢(shì)下，銀行業(yè)的突破點(diǎn)在哪里呢？最主要的是，要繼承與創(chuàng)新互補(bǔ)，及早進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。雖然銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)總規(guī)模在擴(kuò)大，但仍有大量的社會(huì)金融服務(wù)需求沒(méi)有得到滿足，給銀行業(yè)提供了巨大的發(fā)展空間。所以，在鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，工行應(yīng)積極實(shí)施業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把綜合化經(jīng)營(yíng)作為未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，開(kāi)拓新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。這是金融形勢(shì)及市場(chǎng)變化給我們提出的嶄新課題，是日益成長(zhǎng)的客戶(hù)多元化的金融需求對(duì)我們的要求，更是我們對(duì)日趨激烈的國(guó)內(nèi)外同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)應(yīng)對(duì)。創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則已經(jīng)不再是大魚(yú)吃小魚(yú),而是快魚(yú)吃慢魚(yú),誰(shuí)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)拓新的市場(chǎng),誰(shuí)就能獲得更大的利潤(rùn)。業(yè)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新是銀行創(chuàng)新的關(guān)鍵和載體。銀行的創(chuàng)新說(shuō)到底是要滿足市場(chǎng)的需要，依托客戶(hù)需求所進(jìn)行的不斷自主創(chuàng)新，是打造銀行核心競(jìng)爭(zhēng)力的必要手段。管理思想的創(chuàng)新和體制模式的創(chuàng)新形成了創(chuàng)新的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，還需要將創(chuàng)新落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品上，體現(xiàn)到具體的服務(wù)中。工商銀行作為國(guó)內(nèi)最大的商業(yè)銀行，也面臨著產(chǎn)品、業(yè)務(wù)與服務(wù)創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。因此,我行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略應(yīng)該著眼于找準(zhǔn)價(jià)值創(chuàng)造點(diǎn),開(kāi)創(chuàng)市場(chǎng)所沒(méi)有的業(yè)務(wù)模式,領(lǐng)先對(duì)手,獲取優(yōu)勢(shì)。我行要在秉承傳統(tǒng)穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場(chǎng)變化情況和客戶(hù)的不同需求，加大體制、機(jī)制和營(yíng)銷(xiāo)方式的創(chuàng)新力度，在體制上要簡(jiǎn)化，拉近與客戶(hù)的距離；在機(jī)制上要靈活，要滿足客戶(hù)的不同需求，還要?jiǎng)?chuàng)造客戶(hù)需求；在營(yíng)銷(xiāo)方式上要防止單調(diào)，要因戶(hù)施策，因戶(hù)而異，巧打組合拳。講究營(yíng)銷(xiāo)技巧，大力發(fā)展高、中端客戶(hù)業(yè)務(wù)。跳出傳統(tǒng)業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)框框，建立綜合營(yíng)銷(xiāo)、重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)、分類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、捆綁式營(yíng)銷(xiāo)相結(jié)合的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)制。充分利用全行的業(yè)務(wù)資源、技術(shù)資源、網(wǎng)絡(luò)資源、人力資源,為客戶(hù)設(shè)計(jì)個(gè)性化金融服務(wù)方案，提高業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的技術(shù)含量和對(duì)金融產(chǎn)品的綜合營(yíng)銷(xiāo)能力,增強(qiáng)客戶(hù)的認(rèn)同度、滿意度和歸屬感。

2.市場(chǎng)調(diào)查與同業(yè)分析兼用，增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能力。市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)的不斷變化，需要銀行有足夠能力對(duì)市場(chǎng)作出迅速反應(yīng)。目前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅局限于存款或貸款等單一品種意義上的狹窄領(lǐng)域的爭(zhēng)奪，工行需要在更為廣闊的市場(chǎng)范圍內(nèi)為客戶(hù)提供混合型的金融產(chǎn)品和金融服務(wù)，市場(chǎng)細(xì)分、定位及產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)將變得前所未有的重要。只有當(dāng)全行的業(yè)務(wù)和管理被真正視為一項(xiàng)工

程，真正貼近市場(chǎng)，全行未來(lái)的發(fā)展才可能具有更多的內(nèi)涵。工行還需要有品牌意識(shí)，隨著市場(chǎng)逐漸發(fā)展、成熟，產(chǎn)品的同質(zhì)化會(huì)越來(lái)越嚴(yán)重，產(chǎn)品的功能、包裝都可以模仿，而唯有品牌是獨(dú)一無(wú)二的，它幫助客戶(hù)在繁多的產(chǎn)品中迅速做出自己的判斷，有品牌才有可能創(chuàng)建“品牌忠誠(chéng)客戶(hù)”。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。要抓住政府的整體規(guī)劃、固定資產(chǎn)投資計(jì)劃、招商引資項(xiàng)目等相關(guān)信息，密切關(guān)注其動(dòng)態(tài)和進(jìn)展情況，研究服務(wù)方案和營(yíng)銷(xiāo)策略，做到出其不意，招招致勝。同時(shí)，要關(guān)注他行客戶(hù)的情況，研究工行進(jìn)入的時(shí)機(jī)和方式方法，了解他行的營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，制定出防范對(duì)策和措施。

3.上下配合與左右聯(lián)動(dòng)呼應(yīng)，強(qiáng)化整體營(yíng)銷(xiāo)功能?？茖W(xué)進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)選擇和定位。樹(shù)立質(zhì)量、服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)融為一體的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理念，按照關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)的要求，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和客戶(hù)的實(shí)際情況確定標(biāo)準(zhǔn)，在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上，全面了解每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，正確地分析自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋找向客戶(hù)傳遞卓越價(jià)值的機(jī)會(huì)。同時(shí)，確定目標(biāo)市場(chǎng)，設(shè)計(jì)特別的營(yíng)銷(xiāo)組合，為客戶(hù)量身定做現(xiàn)金管理、理財(cái)、外匯買(mǎi)賣(mài)及投資方案，使?fàn)I銷(xiāo)策略更加具有針對(duì)性。同時(shí)，塑造外部形象、打造產(chǎn)品品牌、創(chuàng)新服務(wù)手段、培育一流員工，使目標(biāo)客戶(hù)能夠充分感受到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手優(yōu)越得多的差異性?xún)?yōu)勢(shì)，從而為關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。增強(qiáng)在營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)上的整體效能。從源頭上抓住客戶(hù)市場(chǎng)，對(duì)上層洽談的重大項(xiàng)目，要實(shí)行全過(guò)程跟蹤服務(wù)。對(duì)行業(yè)、系統(tǒng)大戶(hù)，要完善“一對(duì)一”的承包責(zé)任制和部門(mén)掛鉤工作機(jī)制，充分挖掘系統(tǒng)大戶(hù)潛力，開(kāi)展深度合作和跟進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)，必要時(shí)要成立客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)小組和專(zhuān)門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)小組，充實(shí)服務(wù)手段，完成服務(wù)功能。引入內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系管理模式。所謂內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系，就是指在銀行內(nèi)部實(shí)行對(duì)待上下級(jí)之間、同級(jí)部門(mén)之間及部門(mén)內(nèi)員工之間，就像對(duì)待客戶(hù)一樣，做到相互協(xié)調(diào)、共同協(xié)作、增進(jìn)友誼、共同發(fā)展的管理方式。工行在日常管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，專(zhuān)業(yè)部門(mén)之間、員工之間乃至上下級(jí)之間，如果都能引入客戶(hù)關(guān)系的內(nèi)部管理模式，那么，全行服務(wù)客戶(hù)的能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心能力都將得到很大提升。

4.標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)與個(gè)同步，提高優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的忠誠(chéng)度。要選定目標(biāo)，通過(guò)精細(xì)化、個(gè)性化和人性化的營(yíng)銷(xiāo)措施，深入挖掘客戶(hù)潛力，在充分了解客戶(hù)的需求、個(gè)性特征及偏好的基礎(chǔ)上，正確選擇適合客戶(hù)自身特點(diǎn)的后續(xù)跟進(jìn)服務(wù)措施，大力“擠占”市場(chǎng)份額。對(duì)重點(diǎn)客戶(hù)要實(shí)行定期回訪制度，進(jìn)行“四必訪”，即客戶(hù)資金異常變動(dòng)必訪，高層領(lǐng)導(dǎo)變動(dòng)必訪，他行公關(guān)力度加大必訪，經(jīng)營(yíng)形勢(shì)突變必訪，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決工作中存在的問(wèn)題，牢牢把握工作的主動(dòng)權(quán)。

全面推進(jìn)和實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)管理戰(zhàn)略。通過(guò)三個(gè)層次的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)策略，做到有的放矢，全方位提升銀行客戶(hù)關(guān)系。第一層次的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是通過(guò)將財(cái)務(wù)利益增加到客戶(hù)關(guān)系中去，以此來(lái)創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)滿意；第二層次的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是為客戶(hù)增加財(cái)務(wù)利益的同時(shí)，更注重為客戶(hù)增加社會(huì)利益，即在了解特定客戶(hù)的需要和愿望基礎(chǔ)上，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)個(gè)性化與人格化，來(lái)增進(jìn)銀行與客戶(hù)的社會(huì)聯(lián)系；第三層次的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)是為客戶(hù)增加財(cái)務(wù)利益和社會(huì)利益的同時(shí)，再與客戶(hù)增加結(jié)構(gòu)聯(lián)系，建立新型的銀行與客戶(hù)的伙伴合作關(guān)系。上述三個(gè)層次營(yíng)銷(xiāo)策略的關(guān)系不是平行的，而是遞進(jìn)的。當(dāng)銀行與客戶(hù)真正建立起結(jié)構(gòu)性聯(lián)系時(shí)，客戶(hù)也就轉(zhuǎn)化成了忠誠(chéng)客戶(hù)。針對(duì)目前情況，應(yīng)重點(diǎn)推進(jìn)第二層次的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，即根據(jù)客戶(hù)的需求，通過(guò)發(fā)掘自身優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)多方位創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)理念和銀行文化創(chuàng)新等，全面提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，為客戶(hù)增加社會(huì)利益，使自己的產(chǎn)品和服務(wù)個(gè)性化和人格化，增進(jìn)銀行與客戶(hù)的社會(huì)聯(lián)系，同時(shí)為客戶(hù)增加財(cái)務(wù)利益。在條件具備時(shí)，有重點(diǎn)、分步驟地開(kāi)展第三層次關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)，即與客戶(hù)建立結(jié)構(gòu)性聯(lián)系，營(yíng)造相互依存、相互幫助、共建和諧企業(yè)文化的良好氛圍，真正掌握和長(zhǎng)期擁有客戶(hù)資源，實(shí)現(xiàn)銀行與客戶(hù)關(guān)系的可持續(xù)發(fā)展。

5.審慎進(jìn)入和靈活退出并行，優(yōu)化客戶(hù)結(jié)構(gòu)。正確處理新客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和老客戶(hù)維護(hù)的關(guān)系，整合現(xiàn)有存量客戶(hù)資源。銀行維護(hù)與客戶(hù)的合作關(guān)系既包括對(duì)新客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)，也包括對(duì)老客戶(hù)的維護(hù)。新客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和老客戶(hù)維護(hù)的關(guān)系就如優(yōu)生與優(yōu)育的關(guān)系。優(yōu)生是前提，在新客戶(hù)拓展方面，不能為了爭(zhēng)取客戶(hù)而降低準(zhǔn)入門(mén)檻，制造先天不足的“低能兒”；優(yōu)育是優(yōu)生成果得以保持的關(guān)鍵，新客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)成功以后，能否建立良好的合作關(guān)系，關(guān)鍵在于配套的金融服務(wù)能否跟上。一般情況下，每家銀行都有自己相對(duì)穩(wěn)定的貸款客戶(hù)群，但若客戶(hù)需求得不到及時(shí)滿足，或銀行服務(wù)跟不上，客戶(hù)就可能發(fā)生轉(zhuǎn)移。特別是在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，現(xiàn)有客戶(hù)的穩(wěn)定是保持市場(chǎng)份額的基礎(chǔ)，而且現(xiàn)有客戶(hù)是擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍的最好來(lái)源，是潛在的新客戶(hù)。因此，我們?cè)诜e極營(yíng)銷(xiāo)新客戶(hù)的同時(shí)，必須十分重視老客戶(hù)的維護(hù)。

加大對(duì)高端客戶(hù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的力度，做優(yōu)高端客戶(hù)、擴(kuò)大中端客戶(hù)、培育潛力客戶(hù)，形成層次清晰、定位準(zhǔn)確、覆蓋所有目標(biāo)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)品牌，滿足不同客戶(hù)的需求。結(jié)合地方小企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭迅猛的實(shí)際，加快對(duì)小企業(yè)的市場(chǎng)培植力度，提高綜合議價(jià)能力，提升小企業(yè)的貢獻(xiàn)度。加強(qiáng)對(duì)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)政策的研究，掌握企業(yè)的市場(chǎng)動(dòng)向，關(guān)注其上、下游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，選擇合適的進(jìn)入和退出時(shí)機(jī)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。

以科學(xué)發(fā)展觀引導(dǎo)信貸工作方向，建立信貸進(jìn)退機(jī)制。根據(jù)國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)、行業(yè)發(fā)展的分析和研究，準(zhǔn)確劃分貸款支持類(lèi)、適度支持類(lèi)、限制和退出類(lèi)的產(chǎn)品、企業(yè)和行業(yè)，從而使信貸業(yè)務(wù)能根據(jù)市場(chǎng)變化，不失時(shí)機(jī)地從衰退產(chǎn)業(yè)、夕陽(yáng)行業(yè)、劣質(zhì)企業(yè)、市場(chǎng)萎縮的產(chǎn)品中退出來(lái)。對(duì)已發(fā)放貸款的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)、自身盈利與還款能力情況，從市場(chǎng)性退出、結(jié)構(gòu)性退出、預(yù)期性退出等方面設(shè)計(jì)合理的退出機(jī)制，決不能等企業(yè)出現(xiàn)敗象、經(jīng)營(yíng)發(fā)生困難時(shí)再退出?？傊?，我們要通過(guò)建立積極有效的信貸退出機(jī)制來(lái)約束企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，規(guī)范信貸管理，提高資產(chǎn)質(zhì)量，保全銀行資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)最佳效益。