企業戰略的特征精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的企業戰略的特征主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：企業戰略的特征范文
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成?！边@一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
［1］奎因。企業應付變化的戰略［M］。北京：世界圖書出版公司，1998.
［2］L·拜亞斯。戰略管理［M］。北京：機械工業出版社，1997.
第2篇：企業戰略的特征范文
一、企業戰略管理的涵義
企業戰略管理是指企業領導者通過對社會環境、經濟狀況、市場前景、行業趨勢等問題的具體分析而高屋建瓴地對企業的發展方向提出建設性意義的發展要求，并嚴格按照既定思路完成企業運營目標，并對執行結果做出不偏不倚的客觀評價等一系列活動的總和。所以企業戰略管理活動也必選包含三個部分，戰略制定、戰略的執行與評價、戰略的控制及調整。
二、企業戰略的層次
任何一家企業的管理都是層次分明的，因此在企業戰略制定上同樣也不例外，也需要按照一定的層面像抽絲剝繭一般，將企業戰略細致入微的落實到各個運作層面。企業戰略主要可以分為以下三個層次：
（一）公司戰略公司戰略通常又被稱為總體戰略，顧名思義就是一個企業最高層次的戰略，它是企業的最終發展目標，同時也要求企業為達成此目標必須調動一切可利用資源，優化資源配置，敦促各個部門通力合作提高工作效率，促使各項經營項目相互支持相互協調。由此可見，企業的公司戰略在企業運營活動中具有最優執行效應。
（二）競爭戰略所謂的競爭戰略，就是在遵循公司戰略的基本前提下，為了高效的完成公司戰略，從而由各個部門主管及負責人所制定的符合各部門實際情況的具體戰略措施。競爭戰略的主要任務就是，將公司戰略的發展目標、發展方向，根據各部門的實際情況細分成可操作、可控制的一系列企業活動戰略。如根研發符合企業發展要求的新產品和推出新服務等。
（三）職能戰略職能戰略簡而言之就是個部門相互支持的戰略。這個層次的戰略要求各部門必須要調動員工的自主能動性，積極配合協助其他部門完成既定的目標。
三、企業戰略的特征
企業戰略具有很大維度，是公司一系列戰略的統稱如：發展戰略、競爭戰略、人才開發戰略、品牌戰略等等。因此企業戰略的特征也具有普遍性，即企業各種戰略特性的綜合化外顯。經過總結得出企業戰略的一般特征如下：
（一）整體性，根據戰略的概念就可以理解，企業的戰略普遍都是站在宏觀的角度從整體上去看待企業的發展前景，而不是拘于某一隅。它是相關負責人根據眼下的形式，基于自身的職業素養和從業經驗所做出大致判斷，并不能細分到具體的工作中去，因此戰略普遍都具有整體性。
（二）長期性，企業的發展目標實現過程是漫長的不是一蹴而就的，他需要企業人要有鍥而不舍的企業家精神，也需要企業員工的共同努力。這就決定了企業戰略的長期性。
（三）適應性，戰略的適應性也可以稱作為調整性。企業在發展過程中，難免會遇到一些不曾料想得突發事故，這些事故可能是企業內部的（如資金問題），也有可能是企業外部的（如經濟危機），總之這系列的事故都會影響企業的發展方向。當面對這些事故的時候，企業管理者會通過對形式的判斷從新制定或調整企業的發展戰略，這就是企業戰略所具有的適應性。
四、企業戰略管理
1.順應形勢的原則正所謂順天者昌，在企業戰略制定過程中也無可厚非的要考慮社會形勢的因素，只有在對時事深刻理解的基本前提下，深入透析宏觀的經濟形勢、政府的經濟政策等問題，從提出能夠適應社會發展的戰略，才能保證企業戰略的科學性。2.全程監控管理原則對企業戰略的監管工作是企業戰略管理中十分重要的一個環節。因為，戰略的制定、管理評估、修正調整等一些活動，本來就屬于一個有序的完整的企業戰略管理流程，既不能交換順序進行同樣也缺一不可。因此在企業戰略管理工作開展過程中，必須也要注意對其工作展開的具體活動做好監管。3.全員參與原則對企業戰略的落實少不了企業組織的密切配合，需要各個部門的相互協作，同樣也離不開每位員工的積極參與。不言而喻，沒有員工積極參與的戰略是不可能實現的。因此在戰略管理過程中，必須要調動起員工的積極性，鼓勵員工勤奮工作，讓企業全員參與到戰略的落實工作中去，獻言獻策，拼搏進取。4.反饋調整原則隨著戰略措施的不斷推進，可能由于經營環境、社會經濟情況、政府實施的政策等因素的改變，會使得企業既定戰略與實際形勢相悖。如果企業繼續按照陳舊的戰略目標去制定策略，開展工作，那么顯然是南轅北轍了。因此在企業戰略管理過程中，企業管理者要及時的收集反饋信息，然后對企業戰略做出適當的調整。5.整體最優原則戰略執行的最佳狀態是，企業運營整體上欣欣向榮，而不是某個局部的一枝獨秀。因此在企業戰略管理中，要將企業整體化，不能只看到局部的繁榮而忽視了整個局面的平衡性。這樣也要求企業各部門間要達成良好的默契，彼此相互協調合作，形成一種合力從整體上推動企業發展。
五、企業戰略管理過程
（一）首次確定企業的發展宗旨、戰略目標這一步是基于企業管理者對企業發展前景的初步判斷，這樣的判斷是企業管理者的職業素養、專業眼光所決定的。其正確性還有待商榷，但這破冰式的舉措事實上也為企業發展方向的從新思考提供了思路。企業各層管理人員可以順著這個思路，做更多積極的思考。
（二）經濟環境的分析這里所說的經濟環境就是常說的企業外部環境即宏觀宏觀環境其主要分為三個大的部份：整個行業的經濟情況即行業的整體行情、國內的經濟環境、世界經濟環境。只有通過這三個方面問題的具體分析，企業才可以準確的把握行業的整體形勢，以及未來的發展趨勢。以下就是對國內經濟環境的具體分析項目：1.對政治環境的具體分析由于我國帶有社會主義色彩的市場經濟具有的特性決定，我國的經濟活動離不開政府相關政策的支持。即政治環境在經濟活動中起到主導性作用，因此這就要求企業在制定戰略時，首先就應該對我國政治環境有清晰的認識，這樣才能保證戰略的可操作性。2.對法律環境的準確把握法律是約束社會公民與社會企業最有效的武器。一家企業的長遠發展必然也是基于遵紀守法的前提之下，違背法律而“逆水行舟”的企業只有死路一條，比如制造含有三聚氰胺的毒奶粉企業三鹿公司就是典型的例子，它的產品與質量監管協會的要求相悖，不僅觸犯了法律并且在道德層面也是不容姑息的。所以一家企業的發展必須要知法懂法、遵紀守法，只有對法律環境的深刻認識，才可以避免企業走上歧途。3.對技術環境的透析當今社會企業發展離不開技術的支持，沒有技術支持的企業，就好比沒有發動機的游輪，沒有前進的動力于是隨波逐流最終湮沒在企業競爭的深海之中。因此對社會技術環境即國家的科技機制、科技政策；以及行業的技術水平、發展趨勢等因素的思考，有利于企業對行業核心技術的掌握，從而在戰略上掌握主動權。
（三）對發展機會和發展威脅的具體分析在通過對經濟環境、行業前景的深入分析后。企業通?？梢园l現一定的發展機會，但是往往機會和威脅相互依存的。在此時就要求企業決策群要有足夠的智慧去衡量其中的利弊，然后做出適當的取舍，從而確保戰略的利益最大化。
（四）對企業經營狀況的分析所謂機會只給做好準備的人，企業在發現新機遇的同時，一定不能盲目去實施計劃。首先一定要對企業內部環境即企業運營的微觀環境做出正確的評估之后，即對企業的財務狀況、融資能力、抵御風險的諸多因素進行客觀評估之后。分析企業是否可以適應并把握這次機會，如果不能的話一定不要執意而為。企業微觀環境需要重點分析的幾個項目：1.企業的財務狀況企業在運營過程需要大量資金的流動周轉，在運營中如果出現資金斷鏈會對企業造成致命的打擊。因此在制定企業戰略時應該立足于企業的財務狀況進行深入地地分析，即對企業的儲備流動資金、融資能力、收益能力諸多因素的分析。從而得出符合企業經濟狀況的發展戰略，才可以使得戰略開展過程能得到源源不斷的資金支持，保證戰略的有效落實。2.企業管理狀況企業的運作狀況很大程度上受到企業管理水平的影響。先進的管理水平是企業運營順暢的關鍵，它就好比人體中的各種控制系統，是人體機能正常運轉的保障。在制定企業戰略時，就要對企業的管理水平做出客觀公正的評估，對不足之處做出適當調整以符合戰略發展對企業管理水平的要求。3.市場銷售能力分析市場銷售是企業運營的最后一環，也是至關重要的一環。它決定著企業的戰略的落實情況，也是企業收益情況的具體外顯。市場銷售能力的強弱，直接影響著企業財務狀況的好壞。因此企業戰略的制定必須要對企業市場銷售能力進行深入的透析，不能盲目的戰略但是由于銷售能力的缺乏而導致戰略執行效率差，致使企業浪費大量的人力物力，但卻收不到好的效果，嚴重的挫敗企業的發展活性，甚至于使企業崩盤。
（五）重新評估企業發展前景制定新的目標通過對以上各個影響企業發展前景因素的分析，接下來就應該回到戰略最初的一部，目標的制定環節，從新審視局勢對之前所做的暫定目標進行合理糾正。從而提出符合行業發展前景，并且適應企業經營狀況的企業戰略。
（六）企業戰略的執行企業的戰略的優劣必須要通過具體的執行情況來評估，因此戰略執行環節是企業戰略管理工作中的重點。這就要求企業必須調動各個部門的協調活性，各個員工的工作動力，全面支持企業戰略的落實。在這個過程中企業相關負責人必須要對戰略執行的過程進行監控，要及時發現戰略執行過程中的一些問題，并作出相應的糾正。除此之外，企業管理人也應該扎根到基層，從銷售一線員工那里收集良性的反饋信息，因為銷售員工是直接面對市場的，所以也可以更直觀的了解市場中一些細枝末節的問題，但這些問題也對企業發展具有深遠的影響，不容忽視。通過對反饋信息的思考消化，最終在戰略上做出調整。
（七）評價戰略執行結果企業戰略的執行結果，由于各種因素的影響，可能會與既定戰略預想情況有出入的。但是無論戰略的執行結果是好是壞，企業管理人都應該做出積極的評價工作，要肯定執行過程中做得好的方面，鼓勵弘揚；同時也要勇于批判做得失誤的地方，然后加以改正，并且通過具體情況從新思考新的戰略目標。
六、企業戰略管理的積極意義
第3篇：企業戰略的特征范文
【關鍵詞】 通信戰略成本體系成本動因
一、企業戰略的形成
在對外環境分析上，學術界主要有設計學派和定位學派兩種觀點，他們對戰略形成的貢獻各有特色：設計學派為評價企業的宏觀外部環境提供了較為清晰的PESTEL框架，可以采用這一框架指導通信業完整分析所處的環境；定位學派從中觀和微觀視角提供分析工具，五力分析法可以引導通信業關注競爭對手的同時注意對行業上下游價值鏈的整合，波士頓矩陣更適合于分析企業提供的產品所處位置以及不同的應對策略。通過上述過程分析，企業不難得出自身的機會和威脅、優勢和劣勢。因此，本文認為可以將設計學派和定位學派的觀點進行適當整合，構成通信業戰略形成過程如圖1所示。
二、財務戰略和企業戰略的銜接
通過內外部環境的分析，企業一般可以從資金維、競爭維和市場維三個維度選擇企業戰略。
從資金維角度劃分，可以把企業戰略分為：快速擴張、穩健發展和防御收縮三種戰略。資金維角度戰略的形成通常和企業生命周期相結合：處于初創期和成長期的企業最迫切需要的是資金，此時往往采取快速擴張戰略；處于成長期和成熟期的企業資金充足，多采用穩健發展戰略；處于衰退期的企業出于節約資金的目的多采用防御收縮戰略。
從競爭維角度劃分，通常分為成本領先戰略和產品差異化戰略。成本領先戰略認為在產品特性相當的情況下，如果產品具有較低的成本，會提高顧客的價值；差異化戰略認為如果提供給顧客的產品具有對手無法比擬的特點，則企業就能夠取得競爭優勢。
從市場維劃分，通常以產品附加值的高低和價格的高低兩個維度將企業戰略分為低附加值戰略、低價戰略、混合戰略、高附加值戰略、集中差異化戰略。
競爭維和市場維的企業戰略偏重從戰略管理和市場角度出發，未針對財務管理提出具體的操作建議，不容易清晰闡述企業戰略和財務戰略之間的聯系。為了論述財務戰略和企業戰略的銜接，本文采取資金維角度的企業戰略進行下一步的分析。這一選擇也符合各通信企業高度重視資金安全的現狀。
基于資金的財務戰略選擇理論認為，財務戰略應主要從資金籌措與使用特征的角度進行劃分，分為以下三種類型。
第一，快速擴張型財務戰略。快速擴張型財務戰略是指以實現企業規模的快速擴張為目的的財務戰略。為了實施這種戰略，企業往往只保留少量的留存利潤，大量舉債以彌補擴張所導致的資金緊張。從財務原理上看，該戰略可以充分利用財務杠桿從而達到提高總杠桿系數的目的，從而使凈資產收益率指標表現良好。因此，采用該戰略的企業特征是“高負債、少分配”。
第二，穩健發展型財務戰略。穩健發展型財務戰略，是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目標的一種財務戰略。實施該戰略的企業一般把盡可能優化現有資源的配置和提高資源使用效率為主要目的，將利潤積累作為實現資產規模擴張的資金保證，防止企業出現過高的債務風險，對利用舉債而實現規模擴張持保留態度，這類企業的特征是“低負債，中分配”。有調查表明，近81%的企業采取這種財務戰略。
第三，防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略，是指以預防出現財務危機和求得生存發展為目的的財務戰略。實施該戰略的企業一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首選，通過削減成本和精簡機構、盤活存量資產、集中財力于主導業務，以增強企業的市場競爭力，該類企業的特征是“低負債，少分配”。這類企業常見于企業改制過程中，通常面臨沉重的債務負擔。
三、財務戰略的實現工具
戰略成本管理常用的工具有價值鏈分析法、成本動因分析法、生命周期成本法和目標成本規劃法。對通信業而言，成本動因分析是實現財務戰略的主要工具。
第一，從方法論角度看，成本動因的分析離不開對業務流程的梳理，因此內部價值鏈的整合自然已經包括在成本動因分析中。上下游價值鏈的整合雖然重要，但由于通信業本身價值鏈較短，加之價值鏈前端設備供應商和后端最終消費者也已經整合到成本動因分析中，因此成本動因分析完全可以體現價值鏈分析的方法。生命周期成本法雖然從理論上可以幫助企業掌握產品全周期的成本分布，但是通信業產品豐富，間接成本較大，不容易直接區分到每個產品上，因此產品生命周期內的每個階段都需要使用一定的成本分攤方法對間接成本進行拆分，但仍然無法避免使用成本動因分析。目標成本法的實質是以利潤定成本，但目標利潤的制定是否科學合理成為這個方法最核心的問題。以往通信業也曾采取類似的方法，但是實踐證明無法有效控制成本的發生，對職能部門的說服力也較差。
第二，從資金角度看，無論采取何種財務戰略，關注的焦點都是現有的資源是否已經合理配置，是否還有提升的空間。這類分析無法離開對成本產生原因的追問。成本動因就為評判企業資源配置的合理性提供了重要的方法和工具，是企業實現既定財務戰略的重要手段。
第三，從業務角度看，企業戰略除了派生出財務戰略外，還會引起其他職能部門的反應，他們會根據企業戰略制定全年業務工作計劃，并且將需要使用的資源反饋給財務部門。財務需要根據自身制定的財務戰略和業務部門匯總的工作計劃進行溝通，如果發現和自身計劃相矛盾，作為資源的總協調者，他們會請業務部門對全年業務工作計劃進行調整，從而實現業務和財務戰略的平衡，雙方溝通的平臺也是成本動因。理論界對于戰略成本動因的分類角度不同，精細程度也不同。但是，這種多維的分類極大改變了以往將產量作為唯一成本動因的假設，使得成本信息能夠反映出管理的因素，為企業戰略實施提供有價值的參考，這是理論上的重大進步。更為重要的是，成本動因不只是提供了成本分攤的更多緯度，而是突破了傳統成本分攤的范圍，以更寬廣的視野，站在企業戰略高度去分析影響戰略的作業因素。
第4篇：企業戰略的特征范文
關鍵詞：企業；戰略財務管理；財務戰略；全面預算管理；績效評價
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）04-0-02
伴隨著全球經濟一體化進程的不斷加快，現代企業經營環境也發生了日新月異的變化，傳統的財務管理模式已經不能夠滿足現行企業管理的需求，很大程度上制約了現代企業諸多管理的順利高效開展。為此，這就需要結合現行企業管理的發展需求與特點，在傳統企業財務管理的基礎之上，將企業戰略與財務管理有效的融合起來，構建新型的戰略財務管理，企業戰略財務管理的產生大大提高了企業管理水平，進一步推進企業戰略目標順利實現，為保障企業經濟水平的可持續提升奠定了堅實的基礎。
一、企業戰略財務管理的涵義
戰略財務管理是企業戰略管理的重要組成部分，該管理為推進企業財務管理的順利開展發揮著至關重要的作用。財務管理隸屬于企業職能管理，企業戰略財務管理是企業財務管理發展到一定程度的必然趨勢。企業戰略財務管理是以企業戰略管理為指導思想，通過綜合戰略的高度、收集、加工以及企業各方面的經濟信息，實現對企業資金等財務資源的合理配置和優化，進而，協助企業高層管理者做出有效的決策?？偨Y來說，企業戰略管理是現代財務管理的一次創新與完善。
二、企業戰略財務管理的特征
與傳統企業財務管理相比，企業戰略財務管理具有較大的優越性，并且，還具有獨特的四點特征，即綜合性、長期性、動態性以及外向性。
首先是企業戰略財務管理的綜合性特征。綜合性又稱之為整體性或者全局性，其綜合性主要表現在財務戰略與其他企業職能戰略相結合，共同構成企業的整體戰略，通過實現企業各職能部門協調一致最大程度上發揮其應有的作用，確保實現企業的總體戰略目標。現階段，我國各企業正處于競爭日益激烈的市場之中，再加上，現行企業戰略財務管理理財環境的復雜多變，因此，企業戰略財務管理只有切實綜合性進行管理，才能夠保障充分發揮自身職能，以指導、協調和控制企業生產經營各項活動順利有序開展。
其次是企業戰略財務管理的長期性特征。長期性是企業戰略財務管理的核心特征，該特征立足于企業長遠發展的目標基礎之上，以戰略管理為導向，通過不斷強化企業財務決策者的戰略意識，力求制定出長期財務戰略的規劃和預測，確保充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，不斷推進我國企業的進一步強大與發展。
再次是企業戰略財務管理的動態性特征。伴隨著我國社會經濟的不斷發展，企業也發生著不斷發展與壯大，再加上，經濟體制環境的多變性，因此，導致傳統的財務管理戰略不能夠滿足現行企業的需求。企業戰略財務管理將能夠伴隨著企業的發展，根據企業財務管理的需求發生著不斷的調整與完善，即當企業環境發生較大變動時，企業財務戰略隨之做出有效調整；當企業環境發生較小變動時，企業財務戰略對行為起著指導性作用。
最后是企業戰略財務管理的外向性特征。隨著全球經濟一體化、市場化以及信息化進程的不斷加快，給予我國現行諸多企業帶來了極大的機遇，同時，也面臨著嚴峻的挑戰，尤其是企業外部環境、內部條件以及經營目標三者的平衡關系逐漸被打破，嚴重制約了企業的可持續發展。企業戰略財務管理將企業與外部環境有效的融為一體，并不斷加強企業對外部環境的應變性，并且，根據企業的需求與特點，及時調整企業財務戰略結構，切實不斷提高企業的市場競爭能力。
三、企業戰略財務管理的目標
企業戰略財務管理目標是企業財務管理中不可或缺的一部分，該目標的制定和實施有助于企業各項財務資本和知識資本共同創造資本收益，進而，達到財務資本和知識資本的效用最大化和企業經濟效益價值最大化。一般情況下，現行企業戰略財務管理目標應包括三個方面，即戰略財務管理應實現人力資源效益最大化、戰略財務管理應實現企業核心競爭力的創造以及戰略財務管理應實現企業社會效益最大化。
首先是戰略財務管理應實現人力資源效益最大化。人力資源是企業戰略的核心內容，人力資源使用的高效性直接關系到企業的可持續發展。現階段，我國大部分企業尚未充分的認識到企業人力資源的重要性，為此，難以充分調動企業員工的積極性與創造性，因此，這就需要我國現行企業樹立起人才資源效益觀，采用合理的設計管理報酬契約來有效監督和激勵相關人員，切實保障實現人力資源效益最大化。
其次是戰略財務管理應實現企業核心競爭力的創造。核心競爭力直接關系著企業的發展。一般情況下，現行企業將其核心競爭力劃分為兩部分，即財務核心競爭力和技術核心競爭力，一方面是財務核心競爭力，科學、合理的投資決策、資本結構決策以及營運資金決策最大程度上決定著企業的核心競爭力，而強大的財務核心競爭力有助于確保企業盈利能力可持續進行，因此，應采取有效措施不斷加強企業核心競爭力；另一方面是技術核心競爭力，正確的研發決策和技術更新決策決定著技術核心競爭力，技術核心競爭力對于不斷提升企業盈利能力也起著非常重要的作用。綜合以上兩種核心競爭力共同決定著企業的綜合競爭力。
最后是戰略財務管理應實現企業社會效益最大化。伴隨著我國社會經濟的不斷發展，其社會效益在企業中產生的重要性越來越突出，尤其是社會效應對樹立企業良好的社會形象起著不容忽視的作用，因此，企業在實現經濟效益價值最大化的同時，應切實兼顧社會效益，采取有效措施保障營造出企業經濟效益和社會效益雙贏的良好局面，進一步推進我國企業的可持續發展。
四、企業戰略財務管理內容研究
1.營運資金管理
第5篇：企業戰略的特征范文
論文摘要：戰略營銷是現代營銷管理的主流范式，它以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。營銷的戰略意義來自營銷對企業戰略管理的重要意義。一方面營銷觀念為戰略管理提供指導思想，另一方面，營銷通過市場分析，為業務競爭戰略提供重要的情報。與此同時，營銷還是業務戰略的主要內容，它從企業整體的目標出發，依據環境的要求和條件，力圖在權衡競爭者與消費者趨向中，發現既要滿足消費者，又要免受競爭者的傷害或能戰勝競爭對手的基本途徑與方法。
論文關鍵詞：營銷，戰略，營銷戰略，戰略營銷
現代營銷管理的一個重要特征就是從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理，由此形成了戰略營銷管理（StrategicMarketingManagement，縮寫為SMM）范式，即以營銷戰略為軸心，以營銷戰略的形成與實施為基本的營銷管理職能。本文通過對營銷戰略的含義分析、營銷戰略在企業戰略管理中的地位的探討和SMM的特點探索，多角度地認識戰略營銷的性質。
1營銷戰略的定義
營銷戰略有兩種狀態：普遍的和特殊的。聽起來似乎有點自相矛盾?！皯鹇浴币辉~被廣泛用來描述各種各樣的營銷活動。如戰略性定價，戰略性市場進入，戰略性廣告。競爭的加劇導致了以戰略的方式對待傳統的營銷行動，從這種意義上講，營銷戰略具有普遍性。但是，營銷戰略又是特殊的。因為，人們對營銷戰略沒有一致的定義。恰恰相反，有多少人用營銷戰略這一術語，就有多少種不同的解釋。
有人研究指出，營銷戰略適應于三種不同類型或三個不同層次的問題。第一層次是宏觀層的營銷戰略，它以對營銷組合變量（價格、產品、廣告等）的綜合運用為核心。根據這一定義，為某個產品制定一個戰略涉及為該產品進行定價、設計廣告，然后決定分銷的方案。中觀層次的營銷戰略指的是營銷要素戰略，它指用于營銷組合中某個要素方式的抉擇。處于微觀層次的是產品-市場進入戰略，它指的是某個具體的營銷決定的策略，如廠商力圖建立市場份額的戰略，收獲利潤（和份額）的戰略等。
有的從管理學中的戰略觀為營銷戰略所下的定義而被廣為使用。這種觀點把營銷戰略視為一個四步驟過程：（1）界定經營的業務范圍，（2）確定經營宗旨，（3）制定營銷、生產及其它職能計劃，（4）為這些計劃制定預算。從這種意義上講，營銷戰略更接近企業戰略。
作者認為，要澄清營銷戰略的性質，還得先回答“什么是營銷？”以及“什么是戰略？”
按照營銷學泰斗菲利普·科特勒的定義：市場營銷意指與市場有關的人類活動。市場營銷就是以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變遷為現實交換的活動。由此可見，與市場直接有關、滿足人的需要和欲望以及促進交換是市場營銷的三個基本特征。而其中促進交換，使得交換有效地發生更是市場營銷的本質特征。
那么，戰略是什么呢？戰略一詞來源于希臘字strategos，其含義是將軍。當時，這個詞的確切意義指的是指揮軍隊的藝術和科學。今天，在經營中運用這個詞，是用來描述一個組織打算如何實現自己的目標和使命。戰略具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性四大特征。
把以上兩個方面進行合并，就不難得出營銷戰略的定義。營銷戰略是業務單位期望達到它的各種營銷目標的營銷邏輯。營銷目標指的是關于銷售量、市場份額和利潤等領域的目標。營銷戰略描述為實現上述目標而采用的主要營銷方法，這包括在搞清楚企業營銷的環境和競爭條件之后，對企業營銷支出、營銷組合和營銷分配等決策所構成。
2營銷戰略在企業戰略管理中的地位
對于企業戰略管理包括哪些內容，從戰略的層次提出的觀點被人普遍接受。D·?？思{與C·鮑蔓提出企業戰略包括三個層次：公司戰略、競爭戰略和職能戰略。公司戰略研究的對象是一個組織，該組織是一些相對獨立的業務的集合體，這些相對獨立的業務有時被稱作戰略業務單位（StrategicBusinessUnits，簡稱SBU）。公司戰略的主要內容包括公司存在的基本邏輯關系或者基本原因。競爭戰略是第二層次，又稱為業務層次戰略或者SBU戰略，主要研究的是產品和服務在市場上的競爭問題。企業戰略管理的第三層次是職能戰略。職能戰略所要闡述的，是在實施競爭戰略過程中，公司各個部門或各種職能應該發揮什么作用。
著名戰略理論家阿瑟·湯普遜則認為企業的戰略管理有四個層次：公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。公司戰略——指的是多元化公司的整體行動計劃。業務戰略指的是單個業務的行動計劃。職能戰略是關于業務單位內各個職能部門的行動計劃。如人事戰略、生產戰略、市場營銷戰略等。操作戰略是關于管理業務單位內的主要組織單位（工廠、銷售地區、分銷中心）的行動計劃，或實施具有戰略意義的操作任務（原材料采購、庫存控制、維修、運輸、廣告運動）的行動計劃。
阿瑟·湯普遜的四層次中的前三個層次，與D·?？思{&C·鮑蔓的三層次基本上是一致的，所不同的是他多了一個層次，即認為在企業活動中的操作層也存在著戰略行為。就市場營銷戰略來看，無論是三層次論，還是四層次說，它都屬于第三層次——職能戰略的范圍。營銷戰略的制定與實施都必須以企業的經營戰略為前提，根據企業經營目標而制定營銷目標，根據競爭戰略而確定營銷的行動方案。
3戰略營銷的基本特點
傳統營銷的展開圍繞營銷的各個組成要素——產品、分銷、價格、推廣，此四者也就是名聞遐邇的營銷組合要素——4P’s。戰略營銷包括這些策略變量，但在某些重要的戰略方面超出了傳統營銷的范圍。戰略營銷遵循市場導向的戰略發展過程，考慮不斷變化的經營環境和不斷傳送顧客滿意的要求。
戰略是管理層為實現組織目標而制訂的經營管理行動計劃；它反映在由管理層為獲得預期結果而設計的行動與行動模式（Pattern），關心組織如何完成使命和實現預期目標。戰略的經營管理觀念包括五個方面：戰略是一個計劃（plan），它為一個組織指明從現在走向未來的方向，指引行動的路線；戰略是一個行動模式(pattern)，它強調行動不因時間而改變的相對穩定性。例如有的企業采取名牌戰略，選擇高檔市場，有的企業傾向高風險戰略；戰略是一種態勢(position)，占住戰場上的某個有利位置以贏得顧客。例如企業開發一種強勢產品以攻占某個市場；戰略是一種視野(perspective)，它在企業未來的發展前景與企業現有的經營領域之間找出可行的途徑；戰略是一種策略或手法(ploy)，旨在打擊競爭對手。
上述戰略觀的每個方面的英文都以P開頭，所以稱之為5P‘s戰略觀。戰略營銷是一種關于營銷的思維和實踐方式，具有目標的長期性、手段的綜合性、行動的計劃性、結果的深遠性和競爭導向的特征。具體來說，戰略營銷具有如下特征：
1、以市場為動力。戰略營銷認為競爭優勢源于顧客，基于廠商所取得的顧客滿意的程度；廠商超越競爭對手的顧客滿意水平的程度。營銷戰略將受顧客影響的經營戰略與綜合的市場為核心的各類活動結合起來，以此建立競爭優勢。戰略營銷包括旨在提供顧客滿意的各種經營行動。在經營職能中，要協調選擇顧客和合理安排受市場影響的各經營變量。戰略營銷強調組織與環境的聯系，視營銷為經營的整體職責，而不只是一個專門職能。取得競爭優勢需要集體行動和職能的整合。
2、注重環境的復雜多變性。經營環境的日益復雜和變化多端導致具有監視市場和競爭對手的戰略營銷的興盛。外部因素改變了市場和競爭結構的組成方式和吸引力。由于營銷處于組織與其顧客、渠道成員、以及競爭的邊緣，因此它是戰略規劃過程的核心。
3、以顧客滿意作為戰略使命。戰略營銷思想認為取得顧客滿意的關鍵在于將顧客的需要與組織的服務計劃過程聯系起來，顧客對某些產品屬性的偏好一定要轉化為產品設計和生產指南。
4、圍繞競爭優勢的建立與發揮而進行營銷活動。
第6篇：企業戰略的特征范文
20世紀80年代以來，全球經濟環境帶給企業的深刻變化是：復雜、動態與不確定性。我國企業不僅受到經濟體制轉軌與經濟結構轉型的雙重約束，還受到以信息技術為核心的知識經濟浪潮的沖擊，這些都使企業所面臨的環境不確定性更為凸顯，同時也導致了價值轉移與范式轉變，由此帶來了產業升級、戰略變革與創新等問題。戰略作為協調企業與環境之間關系的有機系統，在企業環境發生變化時必然會提出轉換或變革要求，以保持企業的可持續發展。而財務戰略是企業戰略在財務管理領域的延伸，是實現企業戰略的資金支撐和關鍵后盾。因此，如何根據變化了的環境調整財務戰略，保持其與企業戰略的動態一致，是企業財務管理首先要解決的問題。
一、企業柔性戰略觀的提出
隨著企業外部環境的不斷變化，不少學者開始關注環境、戰略與組織之間的關系問題。學者阿爾里奇（1979）、錢得勒（1962）、安得魯斯（1972）和查爾德（1972）等人認為，環境是真實的，組織與環境是相互分離的，所有構成戰略態勢的環境要素都獨立于觀察者。戰略制定者必須通過掃描客觀存在的環境以發現機會和威脅，并找到與這一環境事實相匹配的最佳戰略方案，理性的分析過程是尋求特定環境態勢下最佳戰略方案的關鍵。為了應對動態變化的外部環境，企業需要謀求戰略變革和創新，原先用于制造業的柔性思想逐漸被應用到了企業管理中。柔性（Flexibility）是指能夠對變革或新情況做出反應或適應的質量。安索夫首先（Ansoff，1965）將柔性思想用于企業戰略管理，提出了柔性戰略觀點，認為企業柔性包括內部柔性和外部柔性。其中內部柔性（internalflexibility）是指組織快速適應環境要求的能力；外部柔性（externalflexibility）則是指組織能動地影響環境的能力，它通過保護性（防御性）策略或開拓性（進取性）策略來減少組織的脆弱性。劉益、李垣等（2005）認為，柔性戰略不僅僅是一種適應性戰略，它更強調創造或利用變化。或者說，它是一種破壞舊的競爭優勢并通過變化創造新的競爭優勢的戰略。阿克和馬什卡雷尼亞什（Aaker＆Mascarenhas，1984）提出了實現柔性戰略的方法（如多元化、投資于未經充分利用的資產以及減少專用性承諾等）。桑切斯（Sanchez，1995）則結合資源理論和能力理論，認為柔性戰略的成功實施依賴于兩方面，即企業可用資源的固有柔性（如備選資源的使用范圍、資源的轉換成本與轉換時間）以及企業運用現有資源解決實際問題的能力。綜合各位學者的觀點，筆者認為，柔性戰略觀是指企業在面對不斷變化的競爭環境時，為了實現戰略目標，通過運用、整合或創造內外部資源，對環境變化做出的能動性反應。理解柔性戰略觀必須注意以下幾個方面：
（一）柔性戰略關注環境的變化強調利用變化形成新的競爭優勢，而不是僅僅適應環境變化。
（二）柔性戰略強調的柔性是建立在穩定性基礎上的韋克（Weick，1982）指出，絕對的柔性使組織不可能保持一致性和持續性的感覺，容易導致決策混亂。范漢姆（VanHam等，1987）強調，對于保持一致性和組織的控制能力而言，穩定性是柔性的必要組成部分。因此，筆者在強調運用柔性戰略的同時，并不是要否定傳統戰略的剛性和計劃性，它是剛性基礎上的發展。
（三）柔性資源與能力是實現柔性戰略的根本保證隨著外部環境的改變，企業必須有能力發現新資源并整合、配置它所擁有的各種資源以使資源發揮出更大的價值。
（四）柔性戰略依賴于企業的柔性系統企業柔性系統包括柔性的管理思想、柔性的組織和管理控制以及柔性的生產系統等，以確保戰略目標的實現。
二、柔性戰略觀下企業財務戰略思想的轉變——從剛性財務轉向柔性財務
財務戰略是企業戰略管理思想在財務管理領域的延伸和發展。傳統財務戰略是建立在剛性戰略思想的基礎上的，認為企業在理財活動中必須嚴格遵循法律、法規和制度，以保持企業理財系統的有序性和穩定性（鄧明然，2005）。然而，外部環境的變化不僅使企業戰略觀發生了變化，也對傳統的、相對靜態單一的剛性財務戰略思想提出了挑戰：一方面，外部環境中持續發生的、不可預測的變化要求公司財務戰略能作出快速的根本性調整；另一方面，企業財務戰略具有長期性、穩定性特征，需要較長的動態反應時間，而且存在著很大的因果模糊性。為解決財務戰略的長期穩定性與環境變化的持續不可預測性之間的矛盾，需要實現由傳統的靜態思維方式向動態思維方式的轉化，從傳統的以計劃預算為主的剛性財務向剛性基礎上的柔性財務轉化。許多財務學者對此進行了研究，如，王化成（1992）提出了在財務管理中必須遵循彈性原則，進行了如何保持合理彈性的研究。鄧明然（2005）將柔性戰略觀點運用到企業財務管理中，認為以適應性為主要特征的柔性同以穩定性為主要特征的剛性同時存在于企業理財系統中，理財系統的柔性是保持理財系統動態穩定性的條件。趙華等（趙華等，2006；余海宗、何浩，2003）借助企業柔性戰略思維來解決財務戰略問題，正式提出了柔性財務戰略觀。
上述研究都從不同側面運用了柔性思想去研究財務，解決了柔性財務戰略的一些基本理論問題，但卻未能很好地確定財務戰略的研究范圍并建立相應的研究體系。與傳統財務戰略體系一樣，柔性財務戰略體系也包括理財環境分析、財務戰略制定和戰略目標分解、財務戰略實施與控制、戰略實施績效評估四個方面，但其戰略思想已經有了很大的轉變。具體表現在：
（一）對待環境的態度轉變傳統財務管理強調環境的重要性，主要是從環境的適應性角度強調根據變化調整戰略；而柔性背景下的財務戰略更關注戰略的能動性，強調根據不同的環境設計財務戰略，運用企業資源和能力持續性的適應并利用環境。
（二）柔性財務戰略強調戰略的靈活性在傳統財務戰略中，戰略計劃是實現戰略的重要環節，戰略的制定和實施主要通過不同層次的計劃來實現；而柔性戰略下的財務戰略要根據內外部環境的變化，通過實行彈性預算，推行滾動計劃法和實行分權式管理等手段，隨時整合資源和提升能力，通過動態的博弈來實現戰略。
（三）柔性戰略觀更注重價值鏈創新和價值管理，強調企業在整合利用企業內外部資源和能力的基礎上，在更大范圍內實現企業的價值增值。
三、柔性財務戰略的構成要素及其整合
（一）柔性財務戰略及其構成要素
柔性戰略觀不僅改變了企業的財務戰略思想，也要求對財務戰略的構成要素進行調整或變革。劉益、李垣（2005）認為，為適應動態變化的環境需要，企業戰略的范圍必須包括競爭的各類因素，柔性戰略應該包括組織柔性、資源柔性、能力柔性、生產柔性和文化柔性等五個方面。作為戰略思想的具體財務體現，財務戰略應保持與企業戰略的動態一致性。筆者根據上述柔性戰略內涵的界定標準，認為柔性財務戰略的構成要素包括財務組織柔性、財務能力柔性、財務資源柔性以及財務活動柔性四個方面：
1.財務組織柔性財務組織柔性包括組織結構柔性和組織管理柔性。在柔性財務戰略中，財務組織機制不僅要滿足企業戰略目標的要求，還要適應環境變化，以促使企業員工不斷提高素質，增強企業的財務運作能力。因此，組織結構決不可能靜止不變，有效的財務組織柔性來源于組織內部的要求、組織結構的彈性、組織成員對變化的適應性與組織外部的競爭狀況、組織價值觀和經營理念、組織氛圍和群體和諧等方面。組織管理柔性是指財務組織對財務人員的管理及部門間溝通以適應變化或超前行動的管理制度、程序及方式方法所具有的靈活性。財務戰略柔性的程度及其有效性集中體現在組織結構轉換的高效益、高效率及組織創造性的提高上。
2.財務資源柔性財務資源柔性是指企業原有財務資源的轉化能力，某種財務資源的用途越寬泛，且其轉化成另一種資源的難度較小、時間較短時，該財務資源的柔性就越大。如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度從而提高財務資源的柔性水平。再比如，在集群內部，通過企業與集群企業的合作關系，使用轉包或接受訂單等方式，借助集群的生產能力虛擬出企業的生產能力，通過資源柔性提高企業的收益水平。因此，財務資源柔性是財務戰略成功實施的物質基礎。
3.財務能力柔性財務能力柔性是指在變化環境下企業整合舊資源、發現新資源并有效組織財務資源應對突發事件的能力。鄧明然（2005）認為，柔性財務能力從低級到高級劃分為：緩沖能力、適應能力和創新能力。緩沖能力是企業理財系統具有的吸收或減少環境變化對系統影響的能力；適應能力是企業理財系統具有的隨環境變化而快速適應變化的能力；創新能力是企業理財系統具有的積極影響企業內外部環境的能力。作為財務資源的人是保證財務能力柔性的主體，財務能力柔性則體現了企業財務戰略實施中的控制能力，是財務戰略成功實施的管理能力保證。
4.財務活動柔性財務活動柔性是柔性財務戰略得以實施并獲取成功的依托，因為企業的財務戰略柔性都是柔性組織運用柔性資源和能力，通過財務活動表現出來的。財務活動柔性一般包括柔性籌資系統、柔性投資系統和柔性的營運資金管理系統以及柔性分配系統。企業只有能籌集到企業發展所需要的資金，并合理地投放配置和使用資金以獲取最高的投資回報，才能實現價值最大化目標。
在柔性財務戰略的四大組成部分中，財務組織柔性、資源柔性和能力柔性是基礎，財務活動柔性是整合前三種柔性基礎上的一種具體表現形式。柔性財務戰略實際上是企業柔性戰略在財務管理中的延伸，它以企業戰略和財務環境分析為起點，通過財務活動的組織，利用并整合企業的財務資源、財務能力和財務組織應對環境變化，實現企業價值最大化目標。與企業戰略相比，柔性財務戰略更多體現的是對外部環境變化的適應和利用，而不是改變或制造環境。
（二）柔性財務戰略各要素間的整合
成功的財務戰略需要依賴協調過程才能使戰略意圖得到實現。企業應該創造出一種和諧的環境，只有當所希望的新戰略相匹配的資源、能力、組織、活動等得到改變并達到彼此協調時，柔性財務戰略的實施才有保證，財務活動才能順利開展。柔性財務戰略的實施過程實際上是企業選擇利用每一個要素，并將其組合起來建立一個不斷強化的柔性系統的過程（劉益、李垣等，2005）。在一個相對多變而復雜的非均衡環境中，柔性財務戰略各構成要素及其關系具體如下（見下圖）：
從圖中可以看出，環境、戰略與企業財務組織、財務資源、財務能力之間是一個相互協調配合的體系。柔性財務戰略的制定和實施應根據環境的變化，在分析各要素特征的基礎上對各要素進行有效整合，形成一個動態變化的有機系統。
1.柔性財務戰略的實施，總是要求企業對財務資源和能力根據環境變化與目標的要求做出相應的整合和變動。一方面，要求企業財務資源的配置從根據計劃分配資源轉變為注重資源本身的多用途和適應性，如，企業內部保持較低比例的固定資產特別是專用性資產投資，通過提高企業資產的變化能力和周轉速度來提高財務資源的柔性水平；另一方面，要求財務能力從原來單一的規范化、秩序化的計劃性管理轉變為靈活、快速的集成化管理，實現管理方法和管理手段的多元化。在財務戰略的形成過程中，除了要考慮財務資源或財務能力的單純影響外，還要注意它們之間的互動影響，并按照新戰略及其實施要求對二者進行重新整合，拓展財務戰略的形成和戰略目標實現的可行路徑，為戰略措施提供更廣闊的可行區域和更合理的選擇標準。
2.柔性財務戰略的實施是在高度復雜化并不斷變化的非均衡環境之中進行的，人作為組織中最重要的資源，對戰略實施的有效性非常重要。因此，企業柔性財務系統中的財務機構設置以及人員素質（包括價值觀和創新意識）與配備對財務系統管理和控制的有效性顯得格外突出和重要。
3.財務戰略的成功實施需要通過相應的財務活動加以落實，財務活動是實施財務戰略的基礎和土壤。一般來說，在企業不同的生命周期會經歷快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略以及防御收縮型財務戰略等，體現出不同的財務活動特征。因此，如何根據企業所處的外部環境及擁有或可以整合的資源、能力和組織結構實施戰略變革和創新，是財務活動順利實施的前提。
第7篇：企業戰略的特征范文
“戰略預警”的概念是筆者前兩年在碩士論文中提出來的，隨后將此概念的基本原理放在網上得到了較多的轉載、點擊和關注。所謂戰略預警管理，是指對企業戰略的制定、實施和評價的過程中所產生的波動和失誤進行監測、診斷和預控的管理，實質上是對戰略管理的預警管理。因而戰略預警管理實際上包括對戰略管理過程中管理行為的預警和預控的管理，即建立對戰略管理活動的識錯、防錯、糾錯和治錯的機制。因而戰略預警管理的功能包括監測、診斷、警報方式、信息、早期控制、對策庫和失誤矯正等。調研發現，許多企業認為“戰略預警”是大企業的事情，中小企業感覺戰略預警似乎與自己沒有關系。然而正如筆者在“從‘5000萬現象’看小企業戰略管理”（《環球市場信息導報》，2002年第158期）一文中所描述的那樣，戰略分為三個層次：一是形而上的，即主要指戰略思想或戰略理念；二是形而中的，即具體指導戰略及戰略管理的管理學理論；三是形而下的，即具體的戰略方法或戰略管理具體措施等。因此，不管是大企業還是中小企業，戰略、戰略管理和戰略預警管理都是非常重要的，只不過在不同的企業表現形式不同而已
戰略預警管理具有如下特征：
第一、全面性。戰略預警管理的全面性，包含兩層意思：首先，戰略預警管理是企業全面預警的概念；其次，戰略預警管理是戰略全過程的預警管理。
第二、診斷性。這是預警管理共有的特征，能在企業的戰略管理過程中，進行病理診斷，從而達到“有病治病，無病強身”的功能。
第三、預控性。由于戰略是對公司未來的規劃，所以，戰略本身具有超前性，因此戰略預警管理同樣具有早期控制性，而且它還能提前對戰略問題或者戰略危機進行預測，防患于未然。
第四、規范性。我們肯定了戰略的確定需要高級管理人員的直覺、主觀和經驗的判斷，但是，戰略是理性分析的產物，戰略管理與生產管理、營銷管理和財務管理等一樣，都可以而且必須是程序化的決策。戰略應該是通過高度系統化的計劃方式和理性的分析方法而得到的“必然產品”。
第五、動態性。戰略預警管理是對戰略的制定、實施和評價過程的波動和失誤的管理，因而具有動態性。
由此可見，戰略管理是對戰略活動的過程的管理，戰略預警管理是對戰略的保證和制度安排，在戰略的制定、實施和評價過程中，戰略預警既有信號的收集，又進行信號的反饋。戰略管理是以現代企業理論為指導，對傳統戰略的管理；而戰略預警管理是預警管理的理論和戰略管理理論的有機結合，是對戰略管理內容與功能的改進或延伸。
戰略危機的表現企業戰略危機（EnterpriseStrategyCrisis，ESC）是指由于企業外部環境或者內部條件的改變，企業的戰略沒有對此作出應變或者應變不當使企業無法實現既定目標的狀態。因而，企業戰略危機是企業戰略管理失誤或者戰略管理過程的波動所產生的危機。
然而，企業戰略危機并非一朝一夕，而是逐步累積的產物。企業對戰略危機的防止和控制一般越早越容易，損失越小，對企業的影響也越小。因此，企業管理要做到防微杜漸，超前決策，爭取主動，盡可能將企業戰略危機消除在萌芽狀態。所以將戰略危機的各種初期表現、發展過程以及危機失控等狀態都納入危機防范的對策之中。
戰略危機的初期表現一般是通過戰略業績的描述指標反映出來，但是要從根本上解決戰略危機，管理者還需要透過描述性的指標深挖出引致性因素。
所謂戰略業績的描述性指標是指企業過去的戰略對企業所達到的業績或者完成的目標的狀況的描述的指標，筆者分為競爭力指標、獲利力指標和財務力指標，而依據不同的設置狀態又可分為絕對指標、相對指標和變動趨勢指標。戰略危機的防范一般是通過變動趨勢指標尤其是向劣性趨勢變動的指標來表現。主要有市場占有率變動趨勢指標、銷售增長率下降幅度、贏利率與競爭對手的相對比率、自有資金利潤率下降幅度和負債比率等。
然而，我們主要關注的是企業的將來，所以必須將重點引向戰略危機的引致性因素的控制上。所謂引致性因素是指引起戰略危機的戰略管理要素，主要是戰略管理的失誤和戰略管理過程的波動等。主要有戰略、戰略管理、戰略管理部門的缺乏，戰略制定的不規范、不科學以及盲目照抄、照搬，企業戰略的錯誤以及被錯誤因素誘導，戰略評價缺乏或者不科學等。
1、戰略、戰略管理、戰略管理機構的缺乏據筆者調查，國內企業普遍沒有制定戰略，但隨著競爭的加劇，企業也必將面臨前所未有的戰略危機，象流浪漢一樣的企業注定經受不住風吹雨打。現在，盡管許多企業也考慮制定戰略，但是他們幾乎都東施效顰，有的甚至只是公司的招股說明書的翻版，沒有依據企業所面臨的外部環境和內部條件作科學的分析。
筆者調查發現，有45.5%的企業都沒有戰略或者沒有對戰略進行相關的管理，有39.8%企業沒有戰略危機的應急計劃，而44%的企業沒有戰略危機的應急管理機構，如表1所示。
表1有否機構、人員和計劃對待企業危機的調查結果
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應人員負責
選項：有無不清楚
選答頻率：65.3%12.2%22.5%
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的機構負責
選項：有無不清楚
選答頻率：30%44%26%
問題：當您所在的企業出現危機時，是否有相應的應急計劃
選項：有無不清楚_____________________________________
選答頻率：36.7%39.8%23.5%
因此，國內企業的戰略、戰略管理和戰略管理機構是普遍嚴重缺乏的，因而不可避免的加大了戰略危機發生的可能性。
2、戰略管理的失誤戰略管理的失誤主要是指戰略管理方法的失誤以及行為人的失誤，這里包括三個方面：一是企業對戰略管理配備“兵力”和“軍餉”不足，從而造成戰略管理力量薄弱，而釀造戰略危機；二是戰略制定、實施和評價的指導思想錯誤甚至受到外界的不正確的誘導而發生失誤并由此造成戰略危機。據筆者研究可知，企業在政府干預下，盲目“焊接”巨型“航空母艦”，盲目兼并重組，結果一錯再錯，企業戰略危機的發生不可避免。而巨人集團是顯著例子，就巨人大廈在一級高一級的領導的指示下，樓層也一級高一級地上升；而戰略危機也一級高一級地顯化，最終以破產告終；三是戰略管理（包括制定、實施和評價）的技巧、方法或者能力低下，致使企業戰略不科學，從而形成企業戰略危機。同時，企業的戰略常常目光短淺、見異思遷，從猴王集團和康賽集團的破產看出，企業熱衷于“利潤增長點”，而忽略“戰略增長點”，注定引發企業的戰略危機。
3、戰略管理機構的癱瘓普遍現有的中國企業要么沒有戰略管理機構，要么是癱瘓了的戰略管理機構，有的即使沒有癱瘓，也是由舊有的管理機構行使新的管理職能，企業的組織結構沒有跟隨企業戰略的改變而改變，企業也就潛伏了戰略危機。
戰略管理機構的癱瘓引致企業戰略管理結構的紊亂，而筆者的調查得到：結構紊亂性波動是緊隨企業管理周期波動之后，居于第4位，綜合評分為79.9，表明戰略管理機構的癱瘓也是引起戰略危機的重要因素，如表2所示。
表2戰略管理的主要波動
問題：您認為，下列哪些波動是戰略管理的主要波動__________________________________________________選項位序1位序2位序3綜合評分位次
宏觀經濟波動7.1%8%2.2%39.56
企業管理周期波動16.1%10%24.4%92.73
結構缺乏性波動32.1%12%15.6%135.92
結構紊亂性波動10.7%16%15.6%79.94
政策性失誤波動1.8%22%15.6%655
技術性失誤波動2.2%32%26.6%187.21____________________________________________________
預防技巧與對策戰略危機的防范對策主要包括三個方面，一是戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃等；二是組織的重構，尤其是戰略預警管理機構的重構；三是戰略危機的例外管理或者特別管理等。
1、戰略管理的日常監控、日常演練、日常培訓和預防計劃即使企業處于正常狀態，也應該對企業戰略管理進行日常監控，包括監控（1）企業銷售增長率以及變動趨勢和變動幅度；（2）企業產品的市場占有率以及變動趨勢與幅度；（3）企業盈利率、整個行業的盈利率、主要競爭對手的盈利率以及它的相對率；（4）自有資金的利潤率以及變動方向和幅度；（5）企業的負債情況；（6）戰略管理部門的人員的變動情況，包括人員人數的增減；素質的變化以及接受培訓的多少和程度等；（7）戰略管理活動的費用的狀況；（8）企業戰略的改變頻率；（9）企業戰略的規章、制度是否健全和完善；（10）企業戰略的實施狀況等。
同時，企業戰略危機的防范如同火災的預防和銀行的防盜，應該在平常演練員工，培養員工的危機意識和在戰略危機狀態下臨危不懼的精神和從容自如的本領，以及應對戰略危機的基本方法和基本技巧，避免在戰略危機發生時手忙腳亂而使企業戰略危機不可逆轉。
另外，應該建立戰略危機的應急計劃，從戰略危機的發生機理和運動軌跡制定戰略危機的應急計劃，建立戰略危機應急措施的對策庫，減少戰略危機的擴散范圍和擴散程度。
2、組織重構本文的組織重構是特指企業戰略預警管理組織的重構，即按照企業戰略預警管理思想，將戰略預警管理系統置入企業原有的管理系統，并對原有的企業組織結構進行功能創新，對戰略管理部門實行功能和結構的再造。即挑選原有戰略部的人員，并進行戰略預警管理的思想和方法的培訓，組建戰略預警管理小組，從事戰略預警職責；另外，其他員工繼續從事原有的戰略管理的工作；而戰略部經理與其他職能人員和高級管理人員組建戰略預警管理委員會，但同時，戰略預警管理委員會的成員要接受戰略預警管理的思想。
3、戰略危機特別管理戰略危機特別管理屬于例外性質的管理。當企業戰略危機爆發時，應迅速成立特別危機小組作為處理危機事件的專門機構。特別危機小組成員由企業最高領導者、戰略部經理、人事部經理、業務部經理和預警部經理組成，是企業戰略危機時的最高處理機構。
第8篇：企業戰略的特征范文
關鍵詞 企業發展戰略企業文化
一、企業發展戰略不是一般性戰略
企業發展戰略是企業戰略之一。它是關于企業發展的謀略,是關于企業發展中整體性、長期性、基本性問題的謀略。
除發展戰略外,企業戰略還有很多,如競爭戰略、營銷戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。這些戰略針對的問題相對于發展戰略來說都是局部的。我們在這里將它們稱之為“一般性戰略”。
企業發展戰略的本質特征是發展性,即全面著眼于企業發展。雖然有些企業戰略也是為企業發展服務的,如競爭戰略與營銷戰略,但是它們的著眼點與發展戰略不同:競爭戰略著眼于競爭,營銷戰略著眼于營銷,發展戰略則著眼于企業的全面發展。
企業發展戰略具有整體性。也就是說,企業發展戰略針對的問題具有全局性。所以,企業發展戰略是企業各種戰略的總戰略。企業發展戰略是其他企業戰略的上位概念,是統帥其它企業戰略的總戰略。企業發展戰略指導其他企業戰略,其它企業戰略則要從不同角度體現和落實企業發展戰略。
二、企業發展戰略引導企業文化建設
企業是一個擁有特定目標的組織,組織的目標體現在企業使命愿景里,也體現在企業發展戰略中。企業發展戰略的最高境界就是企業的使命愿景,企業的使命愿景也需要實施發展戰略來實現。因此,沒有企業發展戰略的引導,企業文化建設必然方向不明,必然缺少源動力。企業文化建設必須以企業發展戰略為基本依據。
企業文化要通過其制度文化層次、精神文化層次、物質文化層次的共同作用,使全體成員積極有效地貫徹實施企業發展戰略。這是企業文化建設的基本任務。
企業文化要為企業發展戰略的實施提供行為導向。企業文化要顯示企業發展的方向和目標,引導員工自覺地把行為統一到企業發展所期望的方向上來。要發揮獨特的激勵功能,營造有利于實施企業發展戰略的精神文化氛圍;要發揮包括硬約束和軟約束在內的約束功能,通過制度約束和文化約束,形成員工符合企業發展戰略的自覺行動?？傊?企業文化應當強有力地保證和促進企業發展戰略的有效實施。
三、企業文化與企業發展戰略應具有高度匹配關系
企業文化與企業發展戰略應當具有內在邏輯一致的統一關系。就如不同的目標應采取不同的手段一樣,求變思想同樣體現在企業文化與企業發展戰略的相互匹配關系中。
當企業發展戰略發生變化時,其組織要素、生產要素,甚至共同價值等可能會發生相應變化。如果企業文化不能適應這些變化,就必須及時進行調整、變革,否則將會對新發展戰略的實施產生不利影響。企業文化與企業發展戰略的高度匹配,是建設符合企業發展戰略的企業文化的基本點。
當然,實際情況千姿百態,因而對策也應不同。
如果企業各要素變化不大,而且這種變化與原有企業文化基本一致,那么,對策就應是鞏固和強化現有的企業文化;利用企業文化相對穩定及持續性的特點,充分發揮企業文化對實施企業戰略的保證和促進作用。
如果企業各要素發生很大的變化,但這些變化與原有企業文化有潛在的一致性,那么對策就應是注意調整、變革后的企業文化與原有企業文化保持相當的聯系,不要一概否定業已形成的行為準則。
如果企業各要素變化不太大,但這些變化卻與原有企業文化不太協調,那么對策就應是在增強協調性下功夫,調整、變革不協調部分,使之協調起來。
如果企業各要素發生了很大的變化,而這些變化與原有企業文化很不一致,那么對策就應是下決心變革。
應該看到,變革企業文化的難度是相當大的。原有企業文化持續時間越久,變革就越困難;企業規模越大、越復雜,變革就越困難;原有企業文化越深入人心,變革就越困難。但不管變革企業文化的難度如何,如果企業文化與發展戰略不相匹配,就必須要變革。企業文化急劇的、全面的變革在多數情況下難以辦到,而逐步進行調整是可能的,要通過逐步調整最終實現變革。
四、建設符合企業發展戰略的企業文化是一個動態過程
企業發展戰略與企業文化,在企業中都不只是一朝一夕地發揮作用,它們都具有穩定性,但又都具有變革性和創新性。企業發展戰略與企業文化都不是封閉、停滯、凝固的體系,而是開放的、動態的發展過程。所以,必須用辨證發展觀來看待企業戰略,不可失去戰略創新的機遇;同樣,也必須用辨證發展觀來看待企業文化,不可失去文化創新的時機。當然,這并不是說企業發展戰略形成后,可以輕易加以變更;也不是說企業文化形成后,過不了幾天就要加以改變。
企業發展戰略創新,是因為市場需求日新月異,競爭形態不斷變化,企業內部的要素配置和運作方式等也會發生變化。
企業發展戰略創新,要求企業文化同步創新。因為企業的競爭環境、發展戰略、運作方式變了,企業文化也要隨之適應。如果一味地強調文化的“穩定性”,而不適時進行創新,就不利于企業的發展,也不符合辨證的發展觀。
五、企業文化力不可或缺
企業文化作用于企業形成企業文化力。對于企業發展來說,與其戰略匹配的企業文化,將從導向、凝聚、激勵和約束等多方面產生保證和促進的綜合力量,其作用不可低估、不可或缺。
企業文化是企業成員共同的價值觀。有共同價值觀的指導,企業成員才能夠表現出基本一致的行為,并能夠通過自我約束使其行為保持與整體一致,否則很難同心協力,形成合力。同樣,只有企業成員對企業發展戰略形成基本一致的價值判斷,相互之間才能夠有效溝通、合作共事,形成凝聚力。否則,往往會是一盤散沙。
第9篇：企業戰略的特征范文
關鍵詞：戰略; 營銷管理; 營銷戰略; 戰略營銷管理
從戰略的角度對企業的營銷活動進行管理是現代市場營銷的一個重要特征， 由此形成了戰略營銷管理(Strategic Marketing Management， 縮寫為SMM )。在營銷管理前面加一個戰略， 對于營銷管理來說， 意味著什么呢? 是一種觀察營銷的新角度?還是一種實施營銷管理的新? 如果是一種新的角度和方法， 那么相對來說， 舊的營銷管理角度和方法是什么? 更加重要的是， 這種新的角度和方法有什么獨到的優勢， 使得我們應該舍棄舊的營銷管理模式呢? 本文試圖通過對SMM 是什么、它在營銷管理中有什么地位、它與營銷戰略有何關系? 其基本的營銷邏輯和特點是什么等的探討， 回答上述問題。
一、SMM中“戰略”的基本含義 世界營銷大師菲利普·科特勒(2000) 指出， 市場營銷在企業戰略規劃制定的關鍵作用， 有如下三個方面:
第一， 市場營銷提供指導原則， 建議企業戰略應圍繞滿足重點顧客群的需要來制定。第二， 市場營銷通過幫助找到有吸引力的市場機會和估計企業利用這些機會所具有的潛能， 來使戰略規劃制定者做出投資決策。最后， 在各個具體業務單位之內，市場營銷為達到單位目標而設計戰略[1]。
其中第一、第二方面都是針對企業層次戰略的， 而第三個方面則是針對業務層次戰略的， 除此之外， 營銷戰略還可以是針對營銷職能自身的營銷目標的。由此可見， 營銷管理之前冠以“戰略”一詞的基本含義有三個層次， 分別為市場營銷對企業戰略、業務戰略和營銷目標的作用。由于企業營銷對企業層次戰略的形成和實施具有“指導”意義和“幫助”作用， 營銷管理因此具有了“戰略”的功效。這是第一層次的含義。
SMM 的“戰略”的第二層次的含義指的是它在業務戰略中的“戰略”作用。業務戰略指的是企業中某一項業務的管理策略規劃， 其核心是解決“如何建立并加強公司在市場上的競爭地位”的問題。市場營銷對這一目的有何幫助呢? 眾所周知， 一個業務的運作是幾個企業職能的分工合作， 這些職能包括: 制造及運作、市場營銷、與開發/技術、人力資源/勞工關系、財務策略等[2]。任何業務戰略都是這些職能的組合。但是， 在不同的業務戰略中， 各個職能的重要性不同， 有的是主要的， 有的是次要的。主要的職能必定是企業價值鏈中的主要價值來源，它對業務價值的貢獻最大。一般來說， 在整個行業的技術水平、經營模式恒定的情況下， 在某一個特定供求狀態下的業務戰略中， 哪個職能為主， 哪個職能為次， 具有惟一性， 它取決于供求結構。哪家企業正好采取了這一職能戰略， 在這一職能領域中建立了優勢， 這個企業就能脫穎而出。例如， 在制藥行業， 研究開發就是關鍵職能， 一個制藥企業建立了強大的研發優勢， 這個企業就能在激烈的競爭取勝。近年來制藥企業的相互兼并的實質就是建立R&D 優勢。但是由于各個企業的技術創新、經營創新、制度創新以及政府支持的不同， 同一行業的企業在職能戰略的選擇中是具有可擇性， 這說明同一行業中不同企業的千姿百態反映了這一點。優勢地位的惟一性和可擇性的結合構成了整個行業中不同企業及其業務單位的興衰成敗。
在所有的企業成功中， 市場營銷本身雖然是業務戰略的核心要素之一， 但是這并不意味著所有企業的業務戰略都以樹立營銷優勢作為戰略目標。當一個業務戰略以其他職能作為構筑戰略地位的陣地時， 市場營銷就處于從屬的地位。由此可見， 市場營銷是否擔負戰略作用， 是業務戰略的選擇。當我們講營銷戰略或戰略營銷管理時，“戰略”一詞具有兩種意義。企業的業務戰略以創造營銷優勢為目標， 在營銷環節建立強大的競爭地位， 這是SMM中“戰略”一詞的意義之一?？煽诳蓸饭镜膹姶蟮钠放频匚痪褪堑湫偷臓I銷優勢， 它的品牌及營銷優勢也是軟飲料行業中優勢地位， 在軟飲料行業中，采用高的業務戰略無法幫助企業樹立競爭優勢。波特指出， 業務層次的基本競爭戰略只有三類:低成本?低價格戰略、差別化戰略和集中化戰略。市場營銷都可以成為這三類戰略的目標。戴爾公司通過建立直銷的體系， 在電腦業中的分銷環節建立了低成本優勢， 從而奠定了強有力的競爭地位。市場營銷領域為差別化戰略提供了更大的選擇余地。例如品牌、包裝、設計、分銷、廣告、公關等等。法國的LV 箱包公司通過樹立獨特的設計優勢而在箱包行業的高端市場中樹立了強大的競爭地位。
