員工優化方案精選(九篇)
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第1篇：員工優化方案范文
在結合相關資料分析我國煤炭企業員工培訓現狀后，發現當前煤炭企業一線員工培訓主要存在以下幾個問題。①崗位技能培訓針對性差。由于不了解員工真實的想法和需求，管理人員在安排培訓時較主觀和單一，造成一定程度資源浪費，培訓效率低下。例如，培訓時間和次數安排不合理。不同人員掌握知識技能的熟練程度不同，但仍要參加相同的大范圍培訓。②員工安全意識不夠。近年來，雖然國家、政府、企業都在強調安全生產的重要性，強調把職工（尤其是井下直接工作人員）的生命安全放在首位，可是仍然會發生重大安全事故，理論與實際還是存在一定的差距。員工的實際操作，管理人員無有效監控，事故的發生常常是由于員工自身的不合規操作與大意疏忽造成的。③思想文化教育不足。由于對工作性質認識不清，工作責任感差，加之煤炭企業各工種都是以隊為基本單位，隊伍中必然有人多付出，有人偷懶，不同的付出同樣的回報必定產生消極影響，拉低整個隊伍的效能，最終影響企業的健康發展。④培訓效果反饋機制不健全。大部分培訓都比較注重前期的準備工作和培訓的內容，但培訓質量的高低卻無人問津，由于沒有做到善始善終，沒有及時的總結經驗教訓，必然無法達到良好的循環上升結構，無法為以后的培訓提供借鑒。
2煤炭企業一線員工培訓方案的設計與優化
針對以上問題，本文主要給出以下幾種培訓方案與建議，希望有助于煤炭企業的培訓體系改進。
2.1加強培訓的針對性
充分了解一線員工的年齡分布、文化程度、知識的需求點來進行崗位技能培訓，設計培訓途徑、培訓方法、培訓內容與培訓次數等。強化生產各環節中掌握關鍵技術的員工培訓和操作層面員工的技能培訓。①豐富培訓的方式。在考慮企業培訓的成本和效益的前提下，在培訓方式上創新，具體可按不同年齡段和不同文化程度分別組織。例如，新員工到崗必須接受現場演練或者老員工親自示范，并發給手冊、光碟、視頻等聲像資料補充學習；大學本科學歷以上的員工，再教育可到院校接受系統培訓、建立網絡學習平臺；有一定工作經驗的員工可定期接受外聘講師到公司的集中授課進行提升；部門內部可組織經驗交流與分享討論、由公司內部優秀的工作人員進行講授等。②改進較模糊的培訓方法。一是，解決關鍵崗位人員的培訓問題。企業應當充分利用現有的中專技校畢業生，將其充實到關鍵崗位上，通過現場培訓和“師帶徒”式的學習，縮短適應周期，成為具備較高專業素質的正式工人。二是，劃分對象層次，將所有的崗位進行細分歸類。企業制定的年度或月度培訓計劃應具體到部門內部每一類人員，結合這類人員的需求再制定相應的計劃并最終實施，大體保證讓所有員工都在培訓中提高自身水平。③突出培訓內容的重點。一是通識性知識培訓，可從煤礦安全生產法律法規、煤礦安全管理的概念任務、煤礦開采安全、職業病防治、事故應急處置、自救與創傷急救等方面入手；二是專業性知識培訓，可從安全技術知識、生產技術知識、爆破技術知識、運輸技術知識、煤礦電焊技術知識等方面有類別有針對的開展。現就煤礦井下電工作業組、煤礦防突作業組兩類培訓內容學時進行安排，其他工種均可依據下列方式設計，見表1、表2。④實現培訓次數差異化。工作內容和設備環境更新較快的崗位，應適當增加員工培訓頻率；而相對較固定變化較小的工作崗位，可以考慮降低培訓頻率，以方便其有更多時間和精力熟練掌握工作技能。
2.2嚴抓安全生產，定期對員工進行安全教育
煤炭企業始終要求以安全生產為目的，一線員工作為煤礦安全工作的主體，其安全意識的高低和對安全知識的掌握程度，直接關系到安全工作能否順利進行。①嚴格安全準入。重點組織開展煤礦、非煤企業“三項崗位”人員安全生產培訓（初訓、復訓、再培訓）工作；認真組織開展除“三項崗位”人員以外的其他從業人員的安全生產培訓，確保全部從業人員入職上崗符合國家法定要求。②全面普及持證上崗。明確責任主體，最大程度的消除人為事故的發生率。認真組織完成除特種作業人員以外的煤礦特有工種和非煤主要技術工種的崗位操作資格培訓，組織好煤礦新招井下勞動預備制人員的培訓，實現煤礦、非煤單位從業人員全部經過培（復）訓合格后持證上崗。③開展安全教育，如，開設安全知識培訓班，舉辦安全演講比賽，安全經驗交流會等。
2.3加強員工思想文化教育
只有提高員工的思想素質，抓好員工的職業道德教育，才能使其清除私心雜念，克服拜金主義，增強職業道德和法制觀念，認識到自身和企業的緊密聯系，培養主人翁的精神和集體榮譽感，這樣才能形成積極向上的工作氛圍。
2.4完善培訓效果的評估機制
第2篇：員工優化方案范文
關鍵詞：施工企業 工程管理人員 績效考核 優化設計
PT公司是一家具有市政公用工程施工總承包貳級資質的小型國有企業。近年來，既面臨著外地、民營施工企業大量入住城市以分割市場的外憂，又擔負著必須又好又快發展、保持優勢地位的內部責任。針對外部環境和內部形勢，PT公司做出了提高工程總承包能力，更好地服務于本市建筑市場的戰略選擇。但是，目前公司出現了人才外流、引進新型復合人才成本高昂的人力資源管理困境。如何防止人才外流，吸引復合型人才，在建筑業產業結構的新一輪調整中能迅速搶占領先地位以實現戰略所要求的經營績效，成為公司首當其沖的難題。
PT公司現有工程管理人員46人，以男性員工為主，辦公地點均在施工現場。具體職責為負責整個工程項目的施工計劃與進度管理、施工技術質量管理、施工現場材料設備管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人員的工作貫穿于工程建設項目施工、竣工、驗收、移交的整個過程。工程管理人員所承擔的工作任務涉及的范圍廣而且復雜，各個專業崗位之間工作相互交叉運行，造成績效考核與評定相對復雜。
一、績效考核現狀
PT公司采用粗放、簡單的績效考核方法，即由人力資源部制定一張考核表，主要內容就是員工對以往的工作情況進行自我總結，然后由上級領導進行打分考核并輔以語言描述評定，考核結果主要分為優、良、合格、差四個級別，合格以上可以獲得績效獎金，良好以上可以晉升薪級；不合格者將不能獲得獎金的發放，公司將考慮重新崗位培訓或是解除勞動關系。考核頻率為一個季度考核一次，項目經理級職工和普通工程管理人員考核用表略有不同。
二、績效考核存在的問題
1.考核內容設置不合理。項目經理作為工程管理人員的中堅力量，負責項目部的管理職責和任務績效，他們工作業績的優劣對整個工程施工進度、質量、工期，乃至整個公司的業績都有重要的任用；各專業管理人員主要對自己的專業負責，但在考核上與項目經理基本相同，沒有體現出應有的專業性，且各專業崗位工作內容不一樣，考核側重點也應有所區別。
2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上級管理者直接對下屬進行考核，考核時會出現暈輪效應，即根據員工某一方面的因素來全面判定被考核人的績效考核結果；有時考核者也存在根據自己個人的偏見和喜好等非客觀因素來評定被考核者；還由于近期效應的影響，考核人也容易根據下級員工近期的工作表現來評定工作業績的優劣，使考核的標準在主觀上就出現了不公平的現象，從而使得一些雖然工作努力、成績較好，但是不擅于處理人際關系的員工很難得到公平的待遇。
3.考核者的考核過于主觀化。PT公司目前的考核基本是以行為態度為主的定性指標，沒有具體的可量化的定量指標。工程管理人員本身的工作環境比較艱苦，大部分時間一周只能休息一天，又經常加班。因此，考核人認為被考核人的工作表現很好，工作都很努力，盡管個別員工有些小問題，但是考慮到被考核人的工作辛苦，績效考核的結果又與獎金掛鉤，所以基本上還是忽視問題，給員工的考核分數相對較高。有些考核者認為工程任務本身就重，不能因為績效考核的結果影響員工的積極性，給員工造成心理壓力，進而無法按期完成工程計劃。
4.領導沒有真正認識到績效管理的更要性。在企業的快速發展過程中，工程施工管理項目的增多，工程管理人員在整個公司人員結構中占有相當大的比重。公司試圖通過各項管理措施將管理水平上一個臺階，對人員的管理希望通過績效考核能夠獎優罰劣，但是為了搶工期，往往將績效管理變成了口頭上的重視。因此在實際的貫徹和實施時中，公司管理層和員工都是被動的執行績效管理，普遍認為績效考核沒有公司的其它方面那么重要。由于管理層的不重視，使下面的各級員工也把績效考核只是當作一種形式，到考核時間節點了，被動地參與考核，被動地執行考核。
三、績效考核問題的成因分析
1.考核定位狹窄導致考核目標缺失。PT公司將績效定位于為了發放獎金，考核定位過于狹窄，造成了員工只關注于眼前的利益，而且使考評者在評核時擔心考核分數低會影響被考核者的獎金金額。企業和員工都因這單一的考核目的而只關注短期的眼前利益，而忽視了績效考核本身的功能，考核定位的狹窄使績效考核失去了應有的意義。
2.考核體系設計不科學導致考核角度片面。在整個績效考核流程中，PT公司把績效評估當成了績效管理，在一系列的環節中，只有績效評估這一環節，將績效計劃制定這最重要的一個環節都給省略了。沒有科學合理的績效目標是不能保證組織和部門目標準確的貫徹實施；未建立適宜的考評指標，致使績效考核不能正確地引導員工的行為趨向于組織的戰略目標，員工也失去了努力的方向和目標。
3.缺乏績效考核可依的考核標準。評價標準和績效目標的制定是績效管理非常重要的方面，績效考核的標準是衡量員工績效結果的標準尺度，對于不同崗位需要有不同的考核指標和標準?？己说哪繕艘M可能的量化，在考核的過程中要針對不同崗位特點設置不同指標，并用數據、用實例記錄員工的表現，用事實說話，從而增強員工的認同感。這樣的考核才能真正地在企業中發揮作用，并起到促進員工提高工作績效的作用。
4.缺乏及時有效的績效輔導溝通和結果反饋。績效考核不是領導給員工一個分數考評就結束了，上級主管應與員工進行一次或者是多次的面對面的溝通。通過與員工進行績效面談，一方面是讓員工了解自身的優缺點，上級領導對自己的期望是什么？還有哪些需要改進的地方？員工借此機會也可以提出在績效目標完成的過程中遇到的困難，需要上級領導給予什么樣的支持等。管理者也應借助考評結果反饋的機會與下屬進行良好的溝通，使員工明確下一步的發展方向；也通過這種坦誠的交流了解員工的思想變化，這是鼓舞員工士氣、更好地激勵員工的時候，以促使員工能更好地開展下步工作。
四、績效考核方案優化設計
通過績效考核方案的優化設計，對工程管理人員工作業績、工作態度以及工作能力的成果進行正確的分析和評價，并利用員工晉升、崗位調整、薪酬福利、員工職業生涯發展規劃與教育培訓等多種人力資源管理手段，提高每位工程管理人員的素質和能力，做到人盡其才，人適其職，確保業務健康發展，實現公司整體戰略目標。
1.確定工程管理人員的KPI關鍵績效考核的內容。員工績效考核的內容，需要從企業對員工的要求和經營目標確定，選擇的考核內容是否科學、合理，將直接影響績效考核的結果。建筑施工企業與其它行業不同，其公司戰略目標是通過一個個工程項目來實現。工程管理人員的績效指標主要來源于四個方面：一是由企業戰略層層分解的部門績效目標；二是與具體工程項目相關的項目部績效目標；三是崗位說明書的職責分析；四是上級交辦的臨時性、重要的特殊任務。在設計PT公司工程管理人員績效考核的指標體系時，通過對工程管理人員的部門績效目標、崗位說明書和臨時性、重要的特殊任務的分析，并查閱整理相關數據資料，根據建筑企業管理人員績效和績效考核的特點以及績效指標設計的原則，設計了40個指標，將40個指標歸納為財務、客戶、業務流程、學習與成長四類并設計相關調查問卷。通過問卷，提取選擇率高于60%的指標作為關鍵績效考核指標。
2.考核指標權重的確定。由于每個項目管理人員業績考核指標比較多，但指標在考核評價中重要程度不一樣，這就需要利用加權的辦法來處理評價結果。所謂加權，即是強調某一評價要素在整個評價中所處的地位和重要程度，而賦予這一評價要素某一特征值的過程。特征值通常用數值表示，稱為加權系數。加權系數的確定方法有多種，比較常見的有經驗判別法、加權系數調查法、交互強制打分法、對比評分法、統計分析法等。PT公司采用了經驗判別法對評價指標進行了權重分配，采用100分的滿分制。在確定指標權重的過程中，PT公司邀請專家進行調查打分，為了簡化程序，PT公司邀請了由公司總經理、總工程師、分管工程的副總經理、人力資源部經理、工程部經理等5人組成的專家組進行打分，確定指標權重。其中公司領導權重最大，因為績效考核首先要體現公司領導的意志。
3.工程管理人員的績效考核結果的確定。工程管理人員的績效考核結果分為優、良、中、合格、不合格五個等級，并且要進行正態強制分布，以保證考核的公平性。
4.工程管理人員績效考核的一票否決指標。PT公司在追逐經濟效益的同時，承擔了更多的社會責任，公司倡導的是具有“正能量”的價值導向，摒棄陋習，反對低俗。工程管理人員平時多在項目組，與外界接觸繁多，不易受公司日常制度約束。但作為公司業務的核心力量，他們的品質好壞，直接影響到公司的經濟利益與社會利益。因此，在對工程管理人員進行績效考核時，公司領導班子與工程管理人員進行了充分溝通，由人力資源部具體落實，實施了績效考核準入條件即“一票否決”指標。
五、績效考核優化方案的實施
工程管理人員的年度績效考核由年度業績考核、KPI關鍵業績指標考核、能力態度三部分組成。以項目經理年度績效考核流程為例，績效考核委員會成員評議，分別評出項目經理年度計劃完成情況考核分、KPI指標考核分和能力態度考核分。成績匯總由人力資源部負責匯總，并將匯總結果提交考核與薪酬委員會組長審核后公司存檔，并將結果反饋給考核者本人。
六、工程管理人員的績效考核反饋
績效反饋是管理考核各個環節中非常重要的一環，在整個績效管理過程中起著非常重要的作用。通過員工工作成績的同時，找出不足并提出改進意見。在這個環節為領導和員工之間架起了一座溝通的橋梁，將考核結果公開化，使考核結果變得公平和公正。PT公司這次在重新優化績效考核方案時，引入了績效反饋的環節，主要通過績效面談的方式對績效進行有效的反饋。
參考文獻
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[2] 陳曉然.建筑企業工程管理人員績效考核體系研究.江蘇大學，2009
第3篇：員工優化方案范文
關鍵詞:安裝工程套期保值最高限價法采購
引言
建筑業是國民經濟的支柱產業之一，隨著中國加入WTO，外來建筑承包商的加入使得建筑業的競爭達到了空前的高度，建筑行業的利潤也越來越薄。其中在機電安裝行業中，材料、設備的成本占整個機電安裝行業成本的70%到80%。很多安裝材料會隨著原料的價格波動而發生劇烈的變化，例如安裝工程中銅管、銅線等銅制品的使用是比較頻繁的，但是它們的價格會根據原料銅的價格的變化而波動，致使成本難以控制，因此要保證項目的順利運行，原材料的價格控制十分關鍵。目前國內學者也開始關注這類問題的研究。鑒于此，本文提出期貨市場套期保值的方式和最高限價的方法來降低采購風險和控制項目成本。
一、原材料采購套期保值管理體系的構建
套期保值(Hedging)，它的基本做法就是買進或賣出與現貨市場交易數量相當，但交易方向相反的商品期貨合約，以期在未來某一時間通過賣出或買進相同的期貨合約，對沖平倉，結清期貨交易帶來的盈利或虧損，以此來補償或抵消現貨市場價格變動所帶來的實際價格風險或利益，使交易者的經濟收益穩定在一定的水平。套期保值之所以能夠避免價格風險，其基本原理在于：首先，期貨交易過程中期貨價格與現貨價格盡管變動幅度不會完全一致，但變動的趨勢基本一致；其次，現貨價格與期貨價格不僅變動的趨勢相同，而且，到合約期滿時，者將大致相等或合二為一。
原材料采購套期保值管理體系的建立步驟：
(一)確定采用套期保值采購法的原材料
構建套期保值管理體系首先要確定哪些原材料能夠采用套期保值的方式來降低采購成本。
本文認為原材料在滿足以下條件時，能夠采用套期保值法：
(1)該材料的原料必須在期貨市場上有相關期貨品種；
(2)該材料的使用量比較大。這一點可以通過各分公司統計后上報總公司，由總公司的采購部決定哪些材料的使用量比較大。
(二)分析上述材料的價格變化規律
期貨套期保值管理體系是根據動態規劃而構建的，因此我們必須明確了解相關期貨的價格變動規律。準確分析判斷市場趨勢是正確決策的基礎，企業應在參加各類專業分析機構召開的市場分析會的同時，定期或不定期召開市場行情分析會。遇市場行情發生突變時，期貨部應廣泛收集信息及各方意見并及時召開市場分析會研討行清及相應的對策。
(三)制定套期保值方案
期貨部在廣泛收集信息，全面分析國際、國內市場趨勢基礎上，根據企業經營目標制定企業年度或階段性套期保值建議方案并提交企業期貨業務領導小組討論研究后，決策套期保值方案實施的方式和時間，形成可操作的套期保值方案。
(四)套期保值方案的實施
在企業套期保值方案確定后，由期貨部制定套期保值操作方案并經領導批準后進行具體運作，其運作結果在每日報送期貨領導小組成員的期貨日報中反映，企業主管期貨業務的領導對保值方案的實施情況進行監督檢查。
(五)套期保值頭寸的交割(原材料及加工企業)
在進入交割月的前一月由現貨部門將需要實物交割的產品數量通知期貨部。現貨部門組織資源并發運至指定倉庫，由指定單位進行驗收、制作倉單，并根據期貨部的書面指令將倉單交由期貨經紀公司進行實物交割，或由財務部按期貨部提出的資金計劃籌集貨款交指定的期貨經紀公司辦理實物交割。交割完畢后期貨部將倉單交由現貨部門處理。
二、原材料采購最高限價管理體系的構建
原材料采購最高限價管理體系的關鍵是通過價格鎖定實現最高限價策略。這個方法的基本步驟如下：
(一)確定最高限價策略的采購價格
對于最高限價策略，事先確定采購價格是必須的，不能等到實際需要時才出手，要有機地利用一年的時間周期，因勢利導，搶得先機。下就以電纜、電線、母線的價格計算為例來說明。電纜、電線的價格計算可以根據公式：電纜、電線的線徑總和(單位:平方米)乘8.9(銅的比重) 乘轉換系數乘當前的銅價確定。母線的價格可以根據公式：每安培價格乘母線的規格確定。總體來說價格透明便于采購中心定價。
(二)確定最高限價策略的供應商
供應商的選擇是最高限價策略的重要一環，同樣也以電纜、電線、母線的廠家的選擇為例來闡述?？梢愿鶕酝慕涷灲Y合期貨市場的銅價對若干供應商鎖定不同的產品數量。
(三)進行價格鎖定
確定采購價格和供應商之后，我們就要對該采購材料進行價格鎖定，本文以銅管的價格鎖定為例進行分析。進行銅管價格鎖定就是根據市場上期貨銅的價格進行判斷，當感覺市場上的銅價相對低廉或根據公司的投標價相對有利潤的時候，果斷支付給銅管供應商一部分的預付款項從而鎖定一定量的產品價格。一般為預付款的5倍，如支付200萬的電纜預付款就可以鎖定1000萬電纜產品的價格從而規避期貨市場銅價上漲帶來的風險。需要說明的是：要想鎖定銅的最低價幾乎是不可能的，但鎖定銅的相對低價，規避風險，從而保證公司的利潤還是非常可行的。
集中采購的價格鎖定流程圖如圖1所示。
(四)制定最高限價策略
本文將通過實例分析來說明最高限價策略的制定。在鎖定關鍵原材料價格的時候可能會出現這樣一種情況，假如鎖定的價格為4萬元，但由于期貨市場上的原材料相當不穩定，在項目部提出供貨要求的時候，期貨市場上的原材料價格跌破了4萬元，在這個情況下怎么辦？如果仍按4萬元的價格購買相應的材料，肯定會造成購買的價格高于市場價格，在這個時候應該選擇的策略是：4萬元鎖定的材料部分不提出需求，而是根據期貨市場的銅價進行現買現用，繼續降低材料的價格和項目部的成本。鎖定部分的材料在期貨市場價格高于4萬元的價格時再利用和購買。實際上，這就實現了鎖定價格的最高限價的作用，低的時候我們現買現用，高的時候利用鎖定部分的材料。將公司的價格成本一直控制在一個較低的點上，為公司的材料降本做出更大的貢獻。
(五)最后制定最高限價策略的采購流程
在價格鎖定后，對原材料進行集中配送。分公司各項目部直接傳真通知采購中心所需的原材料的數量、規格及品牌（原則上，品牌選擇的范圍不得超出采購中心規定的廠家范圍）。采購中心根據項目的要求通知供應商進行配送服務。項目部驗收，分公司確認后提交采購中心，采購中心按合同組織付款，價格按照總公司鎖定的材料價格結算。
公司采購中心采購配送流程如圖2所示。
三、兩種方法優缺點的比較
本文提出的兩種采購方法，各有優缺點。（如表1）
總結
筆者認為將最高限價法和套期保值法兩種方法結合起來使用，形成新的原材料采購方式，將能更好地降低公司的原材料采購成本。但在業主需求不同、市場條件變化的情況下，如何結合使用這兩種原材料采購方法，是值得進一步探究的。筆者將在實踐工作中進一步研究，以期對安裝工程項目采購做出進一步的改進。
參考文獻：
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第4篇：員工優化方案范文
【關鍵詞】人力資源；股權激勵
【中圖分類號】F27 【文獻標識碼】A
【文章編號】1007-4309（2012）04-0067-2.5
在股權激勵計劃的基礎之上，A公司確定新的激勵方案，對股權激勵的要素進行了必要調整，確定詳細的激勵對象范圍，制定合理的期權行權價格，使股權激勵的作用充分地發揮。
一、A公司現行股權激勵優化方案
（一）激勵對象的確定
激勵對象包括公司的董事、高級管理人員及其他具有明確考核目標的核心技術人員、營銷和管理人員。不包括控股5%以上的股東、配偶及直系親屬，不包括獨立董事和監事。
激勵對象的考核按照董事會制定的考核辦法執行，激勵對象必須經過考核確認合格。
激勵對象有下列情形之一的，不得參與激勵計劃：最近三年內被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的；最近三年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰的；具有《公司法》規定的不得擔任董事、高級管理人員情形的。如在激勵計劃實施過程中，激勵對象出現以上情形的，公司將終止其參與激勵計劃的權利，收回并注銷其已被授予但尚未行權的全部股票期權。
（二）激勵計劃的股票來源和數量
公司擬授予激勵對象1460萬份股票期權，每份股票期權擁有在期權有效期內的可行權日以行權價格和行權條件購買1股股票的權利。其中首次授予1315萬份，預留股票期權145萬份，占股票期權數量總額的10%。涉及的標的股票種類為人民幣A股普通股，涉及的標的股票數量為1460萬份。公司將通過向激勵對象定向發行股票作為本計劃的股票來源。
（三）股票期權的授予和分配
本計劃擬分配給董事、高級管理人員的標的股票為260萬股，分配給其他管理人員以及公司核心技術人員和業務骨干的標的股票為1055萬股，其中人員名單的確定以公司績效管理評級確定?？冃Ч芾硎枪竟蓹嗉畹闹匾С质侄?，確定激勵對象范圍必須利用績效管理的手段，對激勵對象確定其績效目標，激勵的份額要與其績效目標的實現相結合，公司要按照員工的級別、貢獻、績效等因素確定股權授予的額度。
（四）激勵計劃的有效期、授權日、可行權日、禁售期
本次股票期權激勵計劃的有效期為四年。
激勵計劃的授權日在激勵計劃報中國證監會審核無異議且經股東大會批準后由董事會確定。授權日不為以下日期：定期報告公布前30日；重大交易或重大事項決定給過程中至該事項公告后2個交易日；其他可能影響股價的重大事件發生之日起至公告后2個交易日。
激勵對象已獲授股票期權，如滿足本辦法規定的全部行權條件，等待期為一年。
激勵對象自股票期權授權日滿1年后可以開始按照本激勵計劃規定的安排分期行權。可行權日為股票定期報告公布后第2個交易日，至下一次定期報告公布前10個交易日內，但下列期間不得行權：公司業績預告、業績快報公告前10日內；重大交易或重大事項決定過程中至該事項公告后2個交易日；其他可能影響股價的重大事件發生之日起至公告后2個交易日。激勵對象必須在股票期權有效期內行權完畢，股票期權有效期過后，已授出但尚未行權的股票期權不得行權，由公司負責注銷。
根據《公司法》、《證券法》等法律法規和《公司章程》的規定，本次激勵計劃制定了標的股票的禁售規定：激勵對象轉讓其持有的股票，應當符合相關法律法規的規定；激勵對象轉讓其持有的股票應當符合《公司章程》的規定；激勵對象因違反上述規定，所得收益歸公司所有，董事會將收回其所得收益。
（五）股票期權的行權價格及其確定方法
對于首次授予的股票期權，行權價格為9.35元/股。行權價格的確定取以下二者中的價格較高者：1．公司股票于本激勵計劃公布前一個交易日的收盤價（9.35元/股）；2．公司股票于本激勵計劃公布前30個交易日的平均收盤價（8.30元/股）。
預留股票期權的行權價格在該部分股票期權授予時由董事會確定。行權價格的確定取以下二者中的價格較高者：1．授予該部分期權的董事會會議召開前一個交易日的公司標的股票收盤價；2．授予該部分期權的董事會會議召開前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。
（六）股票期權的獲授條件
公司需滿足以下條件：審計機構對公司授權日前的會計年度的定期報告出具了標準無保留意見審計報告；無最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰；無中國證監會認定的不能實行期權激勵計劃的其他情形。
激勵對象需滿足以下條件：最近三年內未被證券交易所公開譴責或宣布為不適當人選的；最近三年內未因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰的；激勵對象如為董事、高級管理人員的，符合《公司法》及《公司章程》規定任職條件。
（七）股票期權的行權條件
激勵對象必須同時滿足以下全部條件才能行權：1.根據公司考核辦法，激勵對象上一年度考核合格；2.參照下表
（八）行權安排
首次授予的股票期權計劃分三次行權：
預留股票期權擬在首次授予日后12個月內公司按相關規定召開董事會對激勵對象進行授權，授權后該批股票期權計劃分兩次行權：
每一行權期內未能行權的部分，在以后時間不得行權，由公司負責注銷。
（九）實行和授予股票期權的程序
1．薪酬與考核委員會負責擬定激勵計劃草案，并提交董事會審議；
2．董事會審議通過激勵計劃草案，獨立董事應當就該計劃是否有利于公司的持續發展，是否存在損害公司及全體股東利益發表獨立意見；
3．監事會核實激勵對象名單；
第5篇：員工優化方案范文
一、總體要求
以打造“創新型、高產型、生態型、融合型、服務型”等五型平臺為抓手，以“兩底線兩降低四提升”為目標，以“開展一次調查、編制一個規劃和實施六大行動”為主要任務，全面提升工業平臺（開發區、園區）綜合發展水平。
二、主要目標
（一）兩底線。以省級以上開發區為主平臺，守住工業增加值占地區生產總值比重、工業用地規模兩個底線。
（二）兩降低。單位工業增加值能耗、工業主要污染物排放兩個指標降低。
（三）四提升。畝產效益（含產值、稅收）、工業平臺（開發區、園區）產值占全市比重、工業平臺（開發區、園區）特色產業占比和高新技術產業產值占比等四個指標提升。
三、主要任務
（一）開展一次全面摸底調查。
開展一次全市工業經濟全面摸底調查，對全市現狀工業用地的規模、布局、實際使用功能（按工業功能使用、發展創新型產業、挪作他用及閑置等情況區分）等進行調查，分區、縣（市）及工業平臺（開發區、園區）全面摸清工業用地家底。開展全市工業企業實際用地和工業產出情況摸排，對全市工業企業的分布、實際利用土地、生產經營狀況等建立名錄庫，與現狀工業用地情況進行比對、梳理，全面系統掌握我市工業企業現狀，并對照《杭州市產業結構調整能效目錄》，對安全生產、環境保護、節能降耗、產品質量等不達標企業，建立“一企一檔”，為分年度制定淘汰落后產能計劃打好基礎。（牽頭單位：市經信委）
（二）編制一個規劃。
結合“兩底線”要求以及“畝產效益”提升標準，測算至2020年我市工業用地總保有量、發展創新型產業的用地數量，制定全市工業用地布局規劃，統籌確定各區、縣（市）及工業平臺（開發區、園區）新增工業用地布局，分區塊明確用地功能布局，引導工業用地合理利用，重點向城東智造大走廊、城西科創大走廊傾斜。完善用地布局的動態協調機制，搭建部門間信息聯動途徑，探索建立工業用地經濟地理信息系統，實現項目—用地—產出信息實時關聯。（牽頭單位：市發改委）
（三）實施六大行動。
1.工業平臺（開發區、園區）全面整合提升行動。落實省、市有關開發區（園區）整合提升文件精神，分類整合各類工業平臺（開發區、園區）：
（1）整合托管型。以國家級經濟技術開發區（高新技術開發區）或省級經濟開發區為主體，整合相鄰的工業平臺或以“一區多園”模式托管工業平臺。
（2）轉為創新型。對主城區的工業功能區，逐步淘汰轉移區內“低、小、散”工業企業，發展以設計、研發為主的創新型產業或低污染、高產出的都市型工業，將其整體轉型為創新型園區。對轉型為創新型園區的工業用地容積率可在符合城市規劃的前提下不設上限。
（3）保留提升型。對用地具有一定規模、產業有特色、符合未來發展方向的工業功能區予以保留，圍繞特色產業，推動其向高端化方向發展。對此類工業平臺，以盤活存量用地為主，發展特別好的可適當新增工業用地。
（4）逐步退出型。除前三類工業平臺外，其余不再新增工業用地，工業平臺內企業淘汰轉型后盤活的用地作為鄉鎮其他功能性用地。
（牽頭單位：市發改委）
2.淘汰落后產能行動。編制下達淘汰落后產能計劃。對照《杭州市產業結構調整能效目錄》，制定淘汰改造落后產能及“低、小、散”問題突出企業名單，以造紙、化工、紡織、印染、建材等行業為重點，明確年度淘汰落后產能目標，落實責任主體，制定市、區聯動配套政策，加強市級部門督查力度。（牽頭單位：市經信委）
3.畝均效益提升行動。制定針對各類工業平臺（開發區、園區）的年度畝均產值、畝均稅收考核指標。明確增量準入標準，動態調整各類工業平臺（開發區、園區）新增工業用地準入指標。制定實施存量土地盤活方案，確定盤活批而未供、供而未用、低效利用土地的年度計劃。建立分類管理目錄，全面建立企業綜合評價和分類管理制度，動態調整綜合評價A、B、C、D類企業名單，引導各類資源要素向優勢行業、優質企業集中集聚。（牽頭單位：市國土資源局）
4.特色產業培育行動。
（1）制定各類工業平臺（開發區、園區）準入負面清單，不再引入負面清單內的產業。
（2）做強主導產業。各工業平臺（開發區、園區）立足現有產業基礎、功能定位和發展趨勢，明確2—3個特色產業，設立特色產業發展基金，引入龍頭企業和高端要素，整合現有資源，推動特色產業向高端化邁進。
（3）謀劃未來產業。瞄準科技創新前沿，引進培育量子通信、人工智能、虛擬現實、區塊鏈、增材制造、商用航天等引領未來發展的前瞻性產業，有條件的區域開展未來產業園謀劃。
（牽頭單位：市經信委）
5.創新融合提升行動。
（1）提升工業平臺（開發區、園區）創新能力。在平臺內建設一批企業研究院、工程（技術）研究中心、重點實驗室以及“雙創”示范基地、眾創空間、科技企業孵化器。
（2）提升特色小鎮發展水平。制定特色小鎮年度發展計劃，謀劃一批高技術特色小鎮，形成以點帶面的示范效應。
（3）完善公共配套。針對不同工業平臺（開發區、園區），在產城融合、人才公寓建設、生態化改造等方面制定工作計劃、明確實施項目。以“生產、生活、生態”三生融合的理念推動工業平臺（開發區、園區）打造新型園區，吸引人才集聚。
（牽頭單位：市發改委）
6.產業平臺開放合作行動。
（1）推動工業平臺（開發區、園區）跨區域協作。研究工業企業市域范圍內的產業承接及梯度轉移機制。溢出型工業平臺要制定產能轉移、空間拓展企業名單，與縣（市）工業平臺以合作共建、利益共享的模式，建設若干產業化基地。
（2）推動有條件的工業平臺（開發區、園區）開展國際產業資本合作，建設一批國際產業合作園、境外產業合作園等。
（3）打造專業化、市場化工業平臺。支持引進專業園區開發公司在現有工業平臺（開發區、園區）中投資運營產業園或整體改造提升特定區域、共同設立產業發展基金等。
（牽頭單位：市投資促進局）
四、重點工作安排
（一）開展工業用地和工業企業情況全面排查（2017年12月中旬完成）。
（二）編制六大行動計劃（2017年12月底前完成）。由責任單位牽頭開展六大行動計劃的編制，堅持目標導向、問題導向，分三年細化計劃內容，明確行動目標、重點任務及保障措施等，確保行動計劃出實效。
第6篇：員工優化方案范文
我們團隊傾注了大量智慧和心血，最終制訂出一個高質量的崗位效率和薪酬優化方案。經過前期的大量論證，證明方案是可行的。但是，我在與同行交流時發現，同樣都是在做崗位調整和薪酬優化，不同的公司做出來的效果也各不相同，有的公司做完之后不僅沒有實現最初的意圖，反而會招致管理者和員工的雙重不滿。可見，再完善的方案也需要有力的執行來支撐，而方案的執行和落地又需要一系列的鋪墊和準備工作，這些工作看似平常，實則對整個方案起著至關重要的作用。
充分宣講和溝通，統一公司上下認識
提到薪酬優化，員工總是容易聯想到加薪。事實上，薪酬優化工作的重點絕對不是加薪，而是增強薪酬的內部激勵性與市場競爭性。所以，作為 HR，一定要讓員工弄清楚這項工作到底要做什么，要解決哪些問題。實施崗位效率和薪酬優化方案后，我們首先對全體員工明確了整個公司管理和專業技術兩大發展通道、4大職系、10個序列、14個職級、202個專業崗位的崗位雙通道體系，隨后明確了專業崗位的專業分級任職資格標準。之后，對各個項目公司逐一進行崗位編制和任職資格的梳理。從員工職業發展來看，在設置管理和專業技術雙通道之前，如果不走管理通道，員工很容易遭遇職業天花板，而且內部專業技術人員的薪資提升較慢。同時，市場上招聘來的專業技術人員薪資相對較高。由于缺乏明確的標準，會在內部帶來新的不平衡。設置崗位雙通道之后，專業技術人員可以按照任職資格標準以及任職資格調整的依據在專業技術通道上逐步發展。從外部引進專業技術人才時，定薪也使用統一的任職資格標準，基本解決了內部平衡問題。
其次，人力資源部門向公司管理層說明實施崗位效率和薪酬優化的必要性、調整后為公司帶來的益處。經過對公司內部崗位編制和人員結構的梳理分析
發現，與行業內的平均數據相比較，一方面公司內部人員配置數量偏高，人員編制上仍有較大優化空間;另一方面，內部人員整體能力偏弱，能力結構上仍有調整空間，能力培育上仍有工作要做。這兩方面因素都直接影響公司的綜合效能。
因為要給部門定編制，就要厘清各個部門的工作量，當中還涉及工作數量和工作質量兩個因素，尤其是后者，非常難以衡量和把握，所以，將工作量化也是整個過程中較難的一個環節。此外，對超編人員的處理也十分棘手。針對超編問題，最終公司與各項目公司溝通并且約定，這類人員要在一年內進行崗位調整和優化。
堅持以任職資格為第一標準
全部梳理完畢后，開始進行正式套崗。套崗是一種以崗位付薪的工資支付制度，就是以崗位勞動責任、勞動強度、勞動條件等評價要素確定的崗位系數為支付工資報酬的根據，工資多少以崗位為轉移，崗位成為發放工資的第一或主要標準。
在實行新的崗位任職資格標準和工資體系后，縱向分成12級，每一級分10檔，每一檔對應一個年薪收入。套崗時，本級套不進的，降一級套級，薪酬的檔級套該級的最高檔。如果任職資格經過評審符合調整到上一級的標準，就先調整職級，再調整到相應的薪酬標準。例如，A員工在舊的工資體系下年收入為7萬元（不含年終績效），人力資源部門在為A員工套級、套檔時，首先以A員工的原收入為參照，到新的薪酬表上尋找一個最接近的數值，例如，3級3檔是7.1萬元，與A員工的年收入最為接近。3級是專業主管級別，再去對應專業主管的任職資格，看A員工是否符合該任職資格。如果符合，就按照3級3檔平套;如果不符合，譬如不具備助理工程師的職稱證書，套崗時就要從3級降到2級的最高檔――10檔，2級10檔對應的年薪為6.3萬元，于是A員工的年收入就有所下降。
按照崗位任職資格標準套崗，不符合崗位任職資格的員工薪酬會有大幅度的下降，員工易產生不滿情緒。于是，不少職能部門的負責人來為下屬求情：“A員工平時表現很好，工作當中承擔的任務也比其他人多，難度也更大，希望你們在套崗時能為他套得高些……”
第7篇：員工優化方案范文
述職人：***
尊敬的公司領導，各位同事：
2019年，釀造部在公司領導、技術協助組的大力支持、幫助和釀造團隊共同努力下，順利實施了質量與工藝管控和改進，有序推進了團隊建設相關工作，超額完成了品質原酒的生產任務，現將全年工作情況匯報如下：
一、崗位認知
釀造部長要把控好濃香釀造生產整個系統的有效運行，抓生產組織、產質量目標、績效管理、團隊建設、對外對接和在建工程工藝的規劃布局與過程質量監督工作。同時，根據公司下達的年度目標任務，制定部門各項目標的分解下發，形成推進計劃和生產技術保障方案，并對出現的異常情況組織釀造管理、技術團隊進行總結、分析，指導和解決生產管理、技術問題；擬訂組織實施改進方案。
二、2019年部門年度經營、管理工作目標完成情況
（一）12月止，投糧***噸，完成年度****噸投糧目標的****%；產酒****噸，出酒率****%（按耗糧計），超****%的出酒目標****個百分點；產一級以上原酒*****噸，其中（特級原酒****噸，優級原酒****噸，一級原酒****噸）完成年度****噸目標的***%。
（二）曲藥消耗 ****噸，稻殼消耗***噸。
（三）培植窖泥****m3（其中一次窖泥***m3、培植二次培泥****m3、培植三次窖泥****m3）；培植培養液***噸、酯化液***噸。
三、2019年履職情況及各種目標完成情況
（一）個人完成的主要工作事項
1、質量與工藝管控和改進方面
（1）帶領團隊從工藝模式、生產操作、標準化操作等**個方面擬定《***工藝優化實施方案》，推動*****余項優化提升工作，使糟醅質量得到良性循環，產量步入正?；?，原酒質量得以提升。
（2）組織實施強化工藝定型工作，確定生產組織實施方案和規范生產工藝細節管控，摸索***工藝、*****工藝操作方案，完成了工藝標準化生產技術文件。
（3）深入開展窖泥培植、培養液制作配方等研究工作，形成了固定化窖泥配方和適合***窖泥培植操作方法。
（4）牽頭擬定中高溫曲試生產技術文件，對適合于中高溫曲微生物生長條件、環境提前培養菌源和適宜微生物植物的歸類。
（5）科學推動各類品質提升試驗工作，開展了*****生產試驗、集中******制作探索，糟醅質量有力提升。
2、安全管理方面
建立安全督導小組，制定安全生產管控實施方案，逐級簽訂安全責任承諾書，落實安全生產責任。對安全生產工作，實行“一人生病全體吃藥”的高壓管控模式，生產班和組發生安全事故，取消當月評優資格，促進安全管理全員參與。
3、規范化管理方面
（1）成立釀造標準化工作組，全面推動了部門標準化建設工作，生產規范性得以提升。
（2）持續強抓部門衣食住行、言行舉止規范管理，釀造員工形象得以提升，同時在公司起到帶動作用。
（3）組織進行部門管理制度修訂、優化部門績效考核管理，從制度標準層面正向引導規范化管理。
4、學習改進提升和創新項目情況
（1）通過公司培訓、外出學習，同行考察，思路得到提升，視野變開闊，以強化管理、提升品質、成本控制為目的，完成**項改進提升工作。
（2）申報發明專利**個、實用新型專利**個，論文***篇，部門上報公司技術創新***個。
（二）配合相關部門或個人完成的主要工作事項
1、全力配合完成集中供汽鍋爐設備的安裝調試，并對集中供汽與生產相關工藝進行匹配優化。
2、對*****車間在建工程建設和設備安裝過程進行專項監管，及時將存在問題向關聯部門反饋并督促整改。
3、積極協調溝通外購曲藥的購進和質量把控，保證釀酒生產的順利推進。
4、完成“***”儀式、“****名”儀式和***、經銷商的日常接待工作。
5、積極為****研究院在*****開展項目提供技術參數。
6、配合****技術協助組多次召開****生產技術分析、總結會。
（三）、團隊建設工作
1、按《釀造部團隊建設方案》參加公司部門舉辦的各項文體活動、知識競賽、技能競賽，增加了員工的榮譽感和成就感，推動了整個團隊的精、氣、神面貌。
2、積極配合***開展的員工合理化建議，優化管理，解決員工實際問題；開展常態化員工溝通會，搭建情感橋梁，增強團隊凝聚力。
3、推進員工業務技能、企業文化、食品安全等多項的培訓，組織優秀班組評比，優秀員工及管理團隊拓展和全員軍訓，一年來部門趕、學、比、幫、超氛圍濃烈，團隊整體素質提升明顯。
四、存在問題剖析
（一）年初發生輕微安全事故*起，主要原因是新員工安全意識淡薄，自我防范意識差，實操安全培訓、引導不夠，持續加強安全教育仍是重點工作。
（二）部門員工群體總體文化程度偏低，思維意識與主人翁意識還需進一步提升。后期將持續加強與員工群體的溝通，通過解決員工實際困難，強化企業文化教育和團隊建設工作，提升員工對公司和團隊的認同感。
（三）在建工程進度緩慢，存在未嚴格按圖紙施工現象，施工過程中發現的問題不易得到落實。后期需繼續加強與施工方的溝通協調，嚴格按照在建工程倒排計劃實施監管，確保工程質量和進度。
五、個人履行職責自我評價
自身在領導的點撥與鞭策下，思維方式和性格有了較大轉變，通過不斷的培訓、外出學習和同行考察，使我視野更開闊，工作動力更強，管理業務水平和專業技術水平得到有力提升，在公司高速發展和追求極致品質背景下，我始終堅守工匠精神，保質保量完成了生產定額目標與各板塊的重項工作，較稱職的履行了釀造部長職責。
六、2020年主要工作規劃
2020年釀造部將緊緊圍繞提品質、保生產工作核心。品質上，提升優級原酒、特級原酒產量，突破調味酒瓶頸。產能上，完成****噸投糧任務，耗糧出酒率≥***%，產酒≥***
（一）優化工藝、提升品質
1、固化培植方案，抓好窖泥培植管理，提升窖泥質量。
2、實施釀酒工藝的第**次優化，持續對工藝進行改進，進一步細化標準化生產模式，保證生產操作、工藝的有效落地實施。
3、穩步糟醅整體質量，保障原酒品質。
（二）中高溫曲生產
制曲試生產過程中，摸索、分析、總結，完成制曲工藝定型，形成特有的中高溫曲質量工藝標準。
七、部門績效改進與措施
1、優化獎懲機制，對業績優秀、團隊協作、技能突出員工增大獎勵幅度，在月度、年度考核中予以體現。
2、增設成本管理、節能降耗管理考核細則。
3、強化日常監管，推行首問責任制，提高員工執行力，保障各項工作順利落地。
八、個人及團隊能力提升要點與方法
（一）個人性格修養感悟和提升
1、努力克制、多換位思考，多溝通，多帶和諧面容。
2、與員工之間多一些親和力，持續與員工面對面的溝通交流，了解員工思想動態積極幫助員工解決問題。
（二）團隊提升
1、以自主培訓和與公司合作教授培訓形式開展業務技能培訓，帶領管理團隊不斷提升業務技能、技術和管理水平，大力推行師帶徒，形成良好“傳、幫、帶”氛圍。
第8篇：員工優化方案范文
摘要：隨著建筑業的發展繁盛，國家持續加大對基礎建筑的建設力度，這使得建筑企業的規模不斷的在擴張，員工招募的力度不斷加大，企業對新進員工的培養成為重中之重?；诖耍疚木褪┕て髽I新進員工的培養現狀進行分析，以浙江省建工集團“常青藤培養計劃”為例，對如何提升建筑施工企業新進員工能力提出具體建議和措施。
關鍵詞 ：建筑施工企業 新進員工 能力培養 要點分析
近幾年來，國家不斷加大對建筑業發展的支持力度，建筑施工企業規模迅速擴張，對新鮮血液的素質和數量要求逐步提高，人才短缺、人崗不匹配的矛盾日益突出。建筑施工企業迫切需要合理有效的培養機制，有效的改善新進員工能力培養的現狀。浙江省建工集團制定了面向新進大學生的“常青藤培養計劃”，以周詳、縝密、標準的培養計劃，提高新員工的滿意度和歸屬感，使他們逐步成長為企業忠誠度高、專業技術能力強、具有較大發展潛力的青年管理技術骨干。
一、建筑施工企業新進員工培養現狀
1.社會價值體系的差異性。隨著90后在職場所占比重的逐步增加，新員工的工作發展與價值取向、個體與群體去向、等級關系取向等與前輩產生了較大差異。根據筆者觀察發現，90后新員工身上存在著經驗和閱歷不足、急功近利、缺乏全局觀等現象，但同時相較于前輩，更有創造力和主觀能動性，不迷信權威，不會單純地被動接受老一代的經驗，善于利用各種資源和渠道學習知識、拓展人脈。
2.培養單位主體責任的缺失。在建筑施工企業中，大部分企業對新進員工培養還停留在意識層面，有針對新員工的帶徒制度，也有專門的培養方案，可是在實際操作層面停滯不前。調查發現，新員工的培養在企業層面的入職培訓結束之后就告一段落，有責任感的領導會遵循員工培養規章對新人培養，而部分項目負責人沒有充分認識到對新進員工的培養的重要性，沒有從全局考慮企業的得失，把相應的規章制度看做是多此一舉，把新員工的培養指導當做負擔，將新進人員放在部門里概要的介紹一下工作草草了事，或是在項目部任其發展、自生自滅。
3.培養方案無指導性。建筑施工企業會對新進員工做出培養計劃方案，但是粗放型的管理模式導致大部分的方案都大同小異，沒有很好的結合公司實際，沒有針對新員工的個性特色，從員工的崗前實習到試用期結束都沒有明確的方案和程序，基本上都是泛泛之談。新進人員培養方案的不完善導致員工不能短時間內獨當一面。
4.培養過程無跟蹤。新員工的真實能力必須在工作實踐中得以體現，而縱觀整個新員工培養期間，新員工的工作進展、能力提升和心理情緒等情況，相應管理部門很少能及時掌握。不利于對新員工的監督，同時也不利于企業短時間內掌握新員工的能力水平。為了新進員工的職業發展，需要對新進員工做出定期考評，在考評中著重考察員工的執行能力和工作態度，對工作成果給予客觀的評價并且提出建議。
二、“常青藤”新員工培養策略要點
浙江省建工集團常青藤培養方案適用范圍為集團統一招收的所有新員工，從前一年的招聘環節開始，以新員工續簽勞動合同為基本結束。整個培養周期分為“選種計劃”、“育種計劃”、“護苗計劃”、“修剪計劃”和“成材計劃”五個階段進行，為期三年。
1.重視培養對象。常青藤培養方案從企業長期發展戰略的高度設定培訓目標，以人才強企為原則，為員工實現人生價值提供參考數據。在個人培養目標的設置上，尤其注重與品德教育相結合、與集團發展戰略相結合、與個人的職業生涯規劃相結合，始終堅持“專業培養和綜合素質培養同步進行”的人才培養策略。
2.考核激勵體制的優化。此前企業對新員工的培養反饋和考核反饋多局限于培訓結束時提交的反饋情況。這種單一的定時定量的反饋不能全方位的掌握新員工工作進展情況，也不能了解到新員工培養的不足之處，對及時調整方案產生阻礙。常青藤培養方案通過月度總結、季度跟蹤、年度述職等多種方式，優化考核激勵體制，以直接上級/導師作為培養工作第一責任人，實時發現新進員工的工作優勢，并對其先進部分進行評估與及時獎勵，使得新員工能隨時了解導師和企業對自身的要求和評價，感知企業對新進員工的重視程度，從而積極地投身于工作，達到雙贏的效果。
3.持續性的培養模式。常青藤的持續培養模式提出了企業政策、導師責任和員工角色的要求，是一種實踐性的培養模式。浙江建工落實黨支部書記負責制，從人員的選聘、實習學員的指導，到新員工的跟蹤反饋，和最終的考核評價，始終對新員工保持一定頻率的關心、指導和監督。從集團、分子公司、項目部三個層面，以培訓學習、實踐鍛煉、技術比武、文化活動等多種載體，對新員工的行為習慣、工作方式循序漸進式地培養，并依據定期信息反饋作出合理的修正。
4.對新進員工心理素質的培養。良好的心理契約有助于促進新員工對企業文化的認同和工作業績的提升。選種期開展積極正面的心理契約構建引導；育種期深入項目一線崗位鍛煉去掉員工自帶的理想色彩；護苗期設立針對性的入職訓練營，為職業生涯打開良好開端，同時導師帶徒工作的有效開展是同化過程中減少心理碰撞的有效途徑；職業生涯規劃將員工發展和企業目標有效捆綁，并通過完善的溝通渠道實現心理契約的清晰確定，使得新進員工以良好的心態和應變能力投入到工作中去。
綜上所述，浙江省建工集團對企業新進員工入職的培養方案進行優化，通過“常青藤”培養策略的考核和評價設定，幫助新員工迅速了解企業文化，把握企業發展動向，新員工的在素質培養中的信息的反饋也為今后企業招聘人才和職業生涯規劃等提供了有力的反饋。
參考文獻
第9篇：員工優化方案范文
論文摘要:薪酬管理是企業吸引人才、留住人才的關健問題。中小企業薪酬管理中存在設計缺乏戰略思考，管理制度混亂，福利體系不完善等問題，優化中小企業薪酬管理應強調薪訓系統內邵的透明性，保持系統的適度彈性，及時優化調整系統。
一、我國中小型企業薪酬管理中存在的主要問題及成因分析
(一)薪酬設計缺乏戰略思考
在企業進行薪酬設計的過程中，企業較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏戰略思考。大多數中小企業能意識到薪酬關系到高素質人才的吸納、滯留、潛質提升與潛力激發，但極少有中小企業會將薪酬作為其發展戰略實施的杠桿。
(二)薪酬管理制度混亂
1.薪酬制度不規范、彈性差。很多中小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收人。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
2.薪酬方案沒有得到及時有效的調整。國內很多中小型企業往往不夠重視調整和優化工資體系工作，薪酬系統一旦確定后就長期執行，結果使薪酬本身失去了應有的激勵作用，或者是等到暴露出大量問題后不得不進行調整。有的企業雖然及時調整了薪酬方案，但新的方案沒有在原來的基礎上進一步優化，依然存在不科學的因素，有的甚至帶來新的矛盾。
3.忽視薪酬溝通環節?，F在許多中小企業都采用薪酬保密制，提薪或獎金發放不公開，使得員工很難判斷在報酬與績效之間是否存在著聯系。人們既看不到別人的報酬，也不了解自己對公司的貢獻價格的傾向，自然會削弱這些制度的激勵和滿足功能。薪酬管理的一個重要原則是“薪酬就是溝通”，管理層只有與員工通過相互交流，開放相關的薪資信息，才能使報酬制度變得更加有效。
(三)福利體系不完善
不重視員工的福利待遇，造成福利體系很不完善，具體有以下表現形式。一是對于《勞動法》規定的那些法定福利項目，很多中小型企業都沒有按照規定執行。在中小型企業中，依法為員工上繳失業保險的比例就更低。福利項目是企業結合實際情況，根據員工的具體需要而設計的，但國內中小型企業在這方面普遍做的不好，有的企業是沒有制度性的規定，全憑管理者一時高興或企業效益較好時臨時確定的方案，這種做法沒有從制度層面上提供保障，對員工沒有長期的激勵作用，員工對自己將來能享受到的福利待遇也沒有明確的預期。二是有的中小型企業對公司福利雖有制度規定，但一般涉及的內容較膚淺，也沒有結合員工的具體需求，從激勵的角度去設計福利項目，也談不上有完善的福利體系。
(四)忽視非經濟性報酬的作用
經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后，普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
二、我國中小型企業薪酬管理的對策
(一)強調薪酬系統的內部透明性
從原則上講，一個公平合理的薪酬系統應該是公開的。公開的薪酬系統能為企業內部的每位員工提供一個明確的職業發展道路。一個有效的薪酬系統不僅要反映每個員工的績效和崗位價值，還應該能夠讓每個員工明確自己在企業內部的發展方向。通過薪酬的上升通道反映員工的職業上升空間，使企業內的每個員工都能有職業發展的近期目標和遠期目標，激勵員工為達到目標而不斷努力。同時，要求企業內部不同系列的職業發展道路對每個員工都是公開和透明的，保證大家對自己職業發展的選擇權利。員工正是在不同系列的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據自身的情況確定自己的職業發展目標，所以一個公開的薪酬系統能夠保證企業和員工穩定可持續的發展。一個公平的薪酬系統應該是能夠反映員工的績效的，應該是與企業的考核緊緊聯系在一起的。根據激勵理論中的期望理論，當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收人時，就會受激勵的驅使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯系的報酬水平。公開的薪酬系統能夠使制度上的不公平更有可能發現和得到糾正，這有利于管理層發現并糾正錯誤，在企業內部建立起公平競爭的良好氛圍。
(二)保持薪酬系統的適度彈性
中小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值，并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是考核一個周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
(三)根據企業內外環境的變化及時調整和優化薪酬系統
企業可以通過市場薪酬的重新調查和員工的薪酬座談會等形式來了解薪酬系統的合理性，如果存在不科學和不夠完善的地方，應該選擇適宜的時機進行調整優化。薪酬系統的調整包含兩方面的內容:一方面是指調整個別或部分員工的薪酬待遇;另一方面是指對全體員工的薪酬方案進行調整。對個別或部分員工的薪酬進行調整是基于以下兩種情況的考慮:一是企業在制定薪酬方案時考慮不周，或者是當時的情況發生了變化，在執行過程中發現有必要對部分員工的薪酬待遇進行調整;二是部分員工為企業做出了貢獻或成為公司重要的技術研發人員或管理人員，而又沒有辦法通過升遷來提高他們的待遇，這種情況就需要對他們的薪酬進行調整。對全體員工薪酬方案的調整涉及的面較廣，一般來講，當出現以下情況時企業就要考慮調整全體員工的薪酬方案:一是企業的外部環境發生變化。如同行業或同地區的薪酬待遇都在提高。二是企業的發展進人成長期。處于這個時期企業的業務量不斷加大，產品適銷對路，市場份額不斷提高，企業的經濟總量和利潤總額有較大幅度增長。這個時候企業要考慮員工的價值，在分配利潤時要兼顧員工的利益。三是企業進人衰退期或面臨較大的競爭壓力，產品市場份額不斷萎縮，這個時候企業需要考慮盡力降低綜合成本，包括人員成本。四是企業經過一段時間的經營后，原來的薪酬體系可能會失去其科學合理性，存在較多問題，并引起內部矛盾，已經不能適應企業發展的需要，這個時候企業就要考慮對原有的薪酬體系進行優化，重新達成平衡。出現以上情況時，企業應當采取有效措施調整薪酬方案，使新的方案在原來的基礎上進一步優化。
(四)要善于運用非經濟性報酬
員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進人中小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，中小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。在員工需求日趨復雜化的今天，中小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源，吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
