保險公司的管理模式精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的保險公司的管理模式主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：保險公司的管理模式范文
改革保險資金管理體制和運作機制，按照集中統一和專業管理的要求，完善保險資金管理體制。
近年來，我國保險資金運用業務有了較大的改觀，無論是投資領域的拓展，還是投資人才的引進，都取得了長足的進步，在一定程度上緩解了嚴重威脅壽險公司的利差損問題，同時也在一定程度上改善了財險公司的盈利能力。但保險資金運用的專業化程度不高仍是制約我國保險業發展的關鍵問題。為確保中國保險業規范健康發展，特別是應對加人世貿組織后所面對的新的挑戰，必須抓緊有限時間，迅速提高保險業的經營管理能力，特別是保險資金運用的專業化管理水平，實現保險業的健康和可持續發展。
我國保險資金運用的發展與現狀
改革開放以來我國保險業取得了很大的發展和進步，在國民經濟中的地位和作用日益增強，與發達國家的差距逐步縮小，截止2002年底，全國保險行業資產總規模已達6494.1億元，保險資金可運用余額達5799.3億元。預計到2005年保險資產總規模將突破萬億大關。
吳定富主席在全國保險工作會議上提出，與傳統保險業相比，現代保險業不僅包括經濟補償功能，還包括資金融通功能和社會風險管理功能。這是對中國保險業的再認識。保險業作為金融業的重要組成部分，在金融市場中占有重要地位，是資本市場上重要的機構投資人和資產管理人。由于歷史原因，我國保險業在以往的發展中比較偏重于保險業務本身，從而導致保險業務和資金運用業務的發展極不協調。2002年是中國保險業近年來業務增長速度最快的一年。全國保費收入3053.1億元，同比增長44.7%.但保費的快速增長和資金運用收益偏低的矛盾卻越來越突出。2002年，資金運用實現收益155.85億元，資金運用收益率為3.14%，比上年下降1.16個百分點。這一矛盾已直接影響到保險公司的償付能力和經營的穩定性，關系到保險業的健康發展。當前我國保險資金運用管理所面臨的問題主要表現在以下兩個方面：
一是保險資金運用規模的不斷擴大，而投資渠道卻非常狹窄，投資工具少，保險公司的主要投資領域仍然局限在債券和銀行存款等利率產品上。隨著國家8次降低銀行存貸款利率，國債收益率已降至歷史低位，投資國債潛在的風險越來越大。盡管允許保險公司的一部分資金可投資于證券投資基金，但由于保險公司可投資于基金的比例較小，投資于證券投資基金的收益對總體收益貢獻有限。加人世貿組織后，我國保險業不但需要化解以往累計的利差損、不良資產等歷史包袱，還將直接面對國際同業的強力競爭，如不盡快開放保險資金的投資領域，改善投資結構，提高投資收益水平，保險業將會面臨更大的系統性風險。與此同時，國內基金的種類不多，性質趨同，保險公司選擇余地不大，也制約著保險資金運用業務的發展。
二是投資環境和投資領域變化，競爭加劇，投資專業化的要求日益迫切。而保險公司業務組織架構及業務平臺已不能滿足保險資金運用管理業務進一步發展的需要，并在很大程度上制約了保險業的持續、健康發展。盡管部分保險公司對資金運用管理體制做了較大的改進，但由于資金運用管理部門仍作為保險公司的一個內設部門，與專業化的管理模式相比較仍存在很大弊端，具體表現在機構設置過于簡單、投資專業人員不充分、資本市場運作經驗和管理能力不夠、先進投資管理技術不足等等。
2002年初召開的中央金融工作會議，借鑒國際通行做法提出了我國保險業健康發展的指導方向，要求按專業化、規范化的原則，“將保險業務和資金運用嚴格分開，強化保險資金的集中統一管理，進一步拓寬資金運用渠道”。新修改的《保險法》將“保險公司的資金不得用于向企業投資”改為“不得用于設立保險業以外的企業”。為進一步管好、用好保險資金留下了比較大的空間，為設立專業化保險資金運用管理機構提供了法律保障。今年的全國保險工作會議上，中國保監會根據《保險法》的上述修改，提出：“要把保險資金運用與業務發展放到同等重要的地位，加以高度重視。要改革保險資金的管理體制和運作機制，按照集中統一和專業化管理的要求，完善保險資金管理體制，做到保險業務與投資業務相分離。有條件的公司可以設立保險資產管理公司。”這是我國保險資金運用實現專業化、規范化健康發展的一項重大戰略舉措，也是進一步拓展保險資金運用渠道的重要保障。
國際保險資金運用的管理模式
國際保險業的資金運用模式分為三種：外部委托投資、公司內設投資部門、設立專業化保險資產管理機構。
1、外部委托投資的模式。指保險公司自己不直接從事投資運作，而將全部的保險資金委托外部的專業投資公司管理，這種模式適于規模較小的保險公司。
優點：將保險資金交給專業投資公司進行有償運作，使保險公司能夠集中精力開拓保險業務。
缺點：外部委托的控制風險較大，保險人不僅要承擔投資風險，還要承擔外部投資公司的操作風險。
2、公司內設投資部門的模式。指在保險公司內部設立專門的投資管理部門，并在投資部門內按分工和投資業務的不同，分成多個分部或小組，具體負責本公司的保險投資活動。
優點：保險公司可直接掌握并控制保險投資活動。
缺點：投資部門是公司內設的一個部門，交易內部化，缺少專業性和競爭性。
3、設立專業化保險資產管理機構的模式。指在保險公司之下設專門的保險資產管理公司，由其對保險資金專業化、規范化運作。保險資產管理公司可由保險公司單獨設立，也可通過與其他具有專業優勢的機構結成戰略合作伙伴共同設立。
統計資料顯示，在當今世界500強中的34家股份制保險公司中有80%以上的公司是采取專業化保險資產管理機構的模式對其保險資金進行經營管理和運作。國際保險業幾十年乃至上百年的發展經驗表明：（1）采取完全依靠外部委托管理保險資產的管理模式很難有效地控制保險資金的投資風險；（2）采取內設部門的管理模式則對保險資產管理的專業化水準和市場競爭能力的提高構成了較大的限制；（3）專業化的保險資產管理模式比較有效地增強了保險資產管理的經營管理能力，提高保險資金的運用效率。第三種模式彌補了內設投資部門以及委托外部投資機構管理的不足，在引入市場競爭，提高投資收益的同時，通過有效的法人治理結構加強對資產管理子公司的管理和控制，建立了保險公司和資產管理公司雙層風險監控體系，降低投資的市場風險和管理風險。保險公司設立的資產管理公司，積極參與市場競爭，對保險資金進行專業化、規范化的市場運作，不僅提高保險資金的收益水平，還可憑借其自身的投資管理優勢來管理養老基金、個人基金以及其他公司的資產。
我國保險資金運用管理模式分析
保險公司的資產管理組織架構應該與保險公司的資產規模、投資領域以及保險資金運作的特點相適應。目前，國內保險公司全部采取內設投資部門的管理模式，對于規模較小、運作歷史較短的保險公司來說，這種管理模式有其存在的合理性。對于規模較大、投資管理專業化要求較高的保險公司來說，內設投資部門的管理模式與其發展不相適應。
盡管保險業務和保險資金運用業務同屬風險管理業務，但二者所面對的風險的性質是完全不同的，因此在管理模式上具有不同的要求。由于歷史原因，我國保險公司的管理模式及資源配置基本上都是按照保險業務的管理要求建立的，導致其管理風格及運作模式并不完全適合現代保險資金運作的要求，這種管理模式的沖突必然會極大地削弱保險投資的運作效率和對投資風險的有效管控。
隨著我國保險業的發展，保險公司可運用的資金規模迅速擴大，部分保險公司的可投資資金規模，從數十億元到上千億元不等。
因此，保險公司應立足于金融投資領域，除投資于銀行存款、債券、基金等金融工具，還要進一步深入研究，以其直接投資于股票、管理基金等。那么，目前保險公司內設的投資組織架構，就很難適應新的投資業務，一定程度上也必然限制保險資金投資領域的拓寬。設立專業化的保險資產管理公司，既是保險公司適應投資規模迅速擴大、投資領域不斷拓展的需要，也是保險公司面對WTO接受挑戰所需的正確選擇，從根本上說，是我國保險資金運用長遠發展的大計。
建立專業化保險資產管理機構是實現我國保險業健康發展的根本大計
1.有利于專業化投資隊伍的建設。人才是金融投資的核心，專業化管理人才的不充分，是目前制約我國保險投資發展的最大障礙。保險公司現有的投資管理模式，對于引進專業人才、提高專業化管理水平是不利的。設立專業化的保險資產管理公司，將從根本上改善保險資金運用的組織管理結構，根據保險資金運用的特點建立有效的激勵機制，吸引國內外優秀的專業投資人才，培養和建設一支適合保險資金運用特點的專業化投資隊伍，為今后保險資產管理的進一步發展，特別是金融投資領域的逐步放開奠定人力資源基礎。
2.有利于培育保險資金運用的核心競爭力。成立專門的保險資產管理公司，可以按照保險資金的性質與偏好，對保險資金運用實行集約、統一和高效的管理，在某些投資領域的收益能力優于其他金融機構。此外，保險公司將資金委托給下屬保險資產管理公司運作的同時，還可以將資金委托給其他保險資產管理機構運作，按照市場化原則，通過公開、公平、公正的競爭和比較，推動整個保險業資金運用管理水平的不斷提高，形成保險資金運用的核心競爭力，進而提高整個保險行業的承保能力和償付能力。
3.有利于增強保險公司的風險管控能力。保險資產管理是一項復雜的金融系統工程。建立專業化保險資產管理機構可以根據保險資金運用的特點，建立專門的研究機構，對宏觀經濟形勢和市場變化進行深入、細致、及時的研究，為科學決策提供依據：可以根據金融投資要求，建立完善的投資決策體系，提高決策的科學性和對市場變化的快速反應；可針對不同金融產品特性，建立與其相適應的業務操作流程，要根據風險管控的需要，建立相互獨立的前后臺控制體系，有效地管控投資風險。
4.有利于提高保險資產管理的監管水平。專業化資產管理機構可實現保險資金運用集約、規范、高效的管理，使監管部門針對保險資金運用的特點確立更加合理的財務核算體系，建立更加科學有效的風險監管體系，從而提高監管的科學化、專業化、規范化水平，更加有效地防范金融風險。
專業化保險資產管理機構架構的基本設想
1.建立規范的專業化保險資產管理公司和科學高效的組織管理體系。新設立的保險資產管理公司可在現有的資金運用部、投資管理中心等內設職能部門的基礎上形成，但必須按照現代企業制度建立科學的法人治理結構。由于資產管理公司的特殊性，管理團隊是資產管理公司成功與否的關鍵。在發達國家中，相當數量的資產管理公司都是采取合伙人制，規模較大的資產管理公司則采取管理團隊直接參股或間接參股的方式，形成管理團隊與公司共擔風險、共享收益。我們可借鑒國際通行做法，適當考慮吸納管理團隊部分參股資產管理公司，不僅可以更好地吸收高層次的專業人才，同時，還可以按照保險資金運用的規律，建立科學的激勵機制和約束機制。同時，資產管理公司應充分發揮董事會的決策作用，引入獨立董事制度，并設立投資決策委員會及風險控制委員會，對投資決策、執行交易、結算交收、風險控制、研究支持、財務核算、績效評價等方面實行嚴格的分類管理，并可借鑒國際標準制定嚴格、規范的內部管理制度，建立更加完備的內部管理控制機制，通過完善的內部管控制度，保障保險資產的安全和增值。
2.引入先進的風險管理技術。積極引進國際先進的風險管理技術，包括：固定收益證券的收益率曲線分析、利率期限結構分析、久期及凸性分析技術、權益證券的VAR分析技術以及業績歸屬模型等金融管理技術。通過這些先進風險管理技術的引進和在資產管理上的應用，提高對市場風險的分析、識別及管理的能力。
第2篇：保險公司的管理模式范文
關鍵詞：財產保險；運營環節；內部控制
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
一、我國財產保險公司內部控制存在的問題及原因
在我國保險業，2009年國內某保險公司因巨虧被接管，2011年初國內某保險集團被國家審計署查出巨額資金違規，等等。我國保險業加強內部控制建設、提升管理能力、重塑行業形象，已迫在眉睫。盡管各家財產保險公司都在加強內控建設，但從目前情況看，財產保險公司在內控實際操作運行中，仍存在許多問題，有些甚至是違法違規問題，這些問題已經引起保險監管部門的高度關注，中國保監會已經開始加大監管處罰力度，整頓保險市場。2010年中國保監會及其各地派駐機構簽發了約1，500份行政處罰決定書。從處罰情況分析，所出現的問題，大都是內部控制存在缺陷，主要集中在：承保管理、理賠管理、管理和財務管理四個運營環節。存在的問題包括：一是違規承保或放寬承保條件；二是虛假理賠、擴大責任理賠；三是違規支付手續費；四是賬外經營。主要原因有以下幾個方面：
（一）企業文化缺失：員工風險合規意識淡薄，執行力弱化。一是高管人員法治意識淡薄，缺乏對法律法規的敬畏。違法違規行為擾亂了市場秩序、影響了企業發展、吃掉了公司利潤、腐蝕了干部隊伍、損害了保險業形象；二是員工執行力弱化，缺乏合規意識。特別是基層的保險機構，對于公司的各項業務規章制度不執行或不全部執行，內控制度僅僅是寫在了文件上、掛在了墻上，沒能內化于廣大員工的心里，沒能使之融入員工自覺工作執行之中；三是內設機構重疊，職責界定不清，承保管理部門既負責核保管理，又直接承辦業務，管理職能與業務發展職能混雜。
（二）控制環節弱化：公司內控組織不完善，內部管理流程不科學。在內控機構建設方面存在的主要問題有：一是部分公司在總部沒有單獨的合規法律部門，沒有單獨組織機構負責統一組織管理實施公司的內控制度；二是大部分新公司在二級機構沒有單獨的內部稽核機構；三是有的公司雖然設有內部稽核機構，但是不獨立，職能不能有效發揮；四是大部分財產保險公司的法律部門或是法律崗人員的主要工作是處理保險糾紛和各種訴訟事務，沒有精力去研究和防范事前法律風險。
在內部管理流程方面存在的主要問題有：一是單證管理上，單證保管和使用兩者職務不分離；二是承保管理上，業務質量的審核把關不嚴，不嚴格按照業務承保規定核保業務；三是理賠環節上，報案后不及時立案，導致未決賠款底數不清，或是人為通過壓低或提高未決賠案估損調節利潤。有的公司甚至制作假賠案套取費用；四是財務環節，大額支取現金，產生大量應收保費沒有控制等。
（三）IT控制失效：公司信息系統簡單，控制技術手段落后。一是部分公司的信息系統仍處在簡單的操作層面，沒有內部控制管理功能；二是部分公司業務、財務、理賠、客戶等系統之間沒有實現無縫連接，相互之間數據信息割裂，業務數據管理無法實現系統化、整體化控制；三是部分公司信息系統中的內控節點設置不科學，未能起到有效防范風險的作用；四是部分公司沒有嚴格按照授權在系統中實行操作權限分級管理。
二、完善我國財產保險企業內部控制的建議
針對以上財產保險公司運營環節出現的問題，提出內部控制完善建議：
（一）承保環節控制
第一，投保控制。一是建立“保單投保電話確認”內控制度。即，對于上級核保機構接到銷售網點提交的投保單后，通過客戶預留的聯系方式，由保險公司核保機構逐一向客戶電話確認投保信息，重點確認是否投保、投保險種、保險金額以及保險費金額等內容；二是建立“保單信息查詢”內控制度。保險公司對所簽發出的保險單，在其門戶網站上提供保單驗真和保單信息查詢功能。從而避免虛假投保、虛假注銷保單等舞弊行為。
第二，出單控制。一是保險公司信息系統應實現系統聯網電腦出單，嚴禁手工出單或脫機打印；二是出單系統、單證管理系統、核心業務系統、財務系統應實時對接，保單信息內容應當實時完整記錄在保險公司核心業務系統；三是實現集中錄單管理。在一個地區設立相對獨立專門負責錄入保單的機構，確保保單信息錄入內容真實、要素齊全、信息準確，保單信息錄入后提交核保部門核保，核保通過后，由保險公司各網點負責打印保單，從而避免虛假退費的舞弊行為。
第三，核保控制。一是要建立“遠程核保控制”，實現保單銷售、保單錄入、保單核保相分離。將保單銷售、保單錄入、保單核保工作實行遠程分離，有效規避承保舞弊行為；二是要建立職責獨立的專業化核保師隊伍；三是要實行分級核保授權管理。從而避免違規協議承保，放寬承保條件等舞弊行為的發生。
（二）理賠環節控制
第一，建立遠程理賠控制系統。為有效防止理賠舞弊行為的發生，保險公司應借助現代信息技術手段，建立遠程理賠控制系統。基層查勘人員只負責查勘出險現場，將現場情況、理賠單證等，通過遠程理賠系統，上傳至上一級理賠核賠核價中心，由核賠核價中心人員進行分別定損、理算，通過將查勘、定損、理算三個職務分離，有效防范內部操作風險。
第二，建立健全理賠內控稽查制度。建立“三管齊下”的理賠質量內控稽查制度，即由理賠線為主開展理賠業務檢查，以省級分公司的檢查審計部門為主開展理賠效能檢查和專項審查；聘用獨立調查人對重點賠案、疑難賠案開展獨立調查；積極推廣應用車險遠程核損技術，實施非現場理賠審計。通過建立健全理賠內控稽查機制，強化理賠環節的事中、事后監督。
（三）環節控制
第一，建立渠道信息系統控制。一是保險人（經紀人）應與保險公司實現系統聯網電腦出單，禁止手工出單或脫機打印；二是保險人出單系統應與核心業務系統實時對接，保單信息內容應當實時完整地記錄在保險公司核心業務系統。
第二，完善渠道管理制度。一是針對個人渠道，建立完善銷售團隊和銷售人員管理制度。對銷售團隊、銷售人員的組建、選拔、考核、晉升、退出等問題進行詳細規定，確保建立起一支講誠信、重道德的銷售人員隊伍；二是針對兼業、專業、經紀人銷售渠道，應建立完善中介渠道管理制度。對這些中介渠道進行分類管理，制定資質審查、合作流程控制，實行合作業務規模與效益雙向考核掛鉤考核等方式，嚴格管理，確保合作的中介機構合法、合作的業務合規，合作的業務風險可控，雙方互利互惠，長期共贏。
（四）財務環節控制。企業集團財務管理模式通常包括以下三種：“集權型”、“分權型”和“集分結合型”。“集權型”財務管理模式是所有戰略決策與經營控制權都集中在總公司，基層分支公司沒有經營控制權。“分權型”財務管理模式是指決策權分散于各分支公司，各分支公司相對獨立，總公司不干預分支公司的生產經營和財務活動。“集分結合型”財務管理是指以總公司戰略目標為核心，將重大決策權集中在總公司，而賦予分支公司自主經營權和其他決策權，同時采用分類指導的原則，對某些分支公司實行集權，對某些分支公司實行分權。鑒于目前我國財產保險公司在財務管理上存在的諸多問題，提出兩項建議：
第一，業務規模較小的財產保險公司，建議采取“集權型”財務管理模式。對于新成立的或是剛剛發展起步的財產保險公司，在公司的發展初級階段，規模較小、分支機構網點少和人力資源有限，為有效防范財務舞弊風險，增強運營效率，增強總部財務控制集權度，應采取“集權型”財務管理模式。
第二，業務規模較大、網點較多、目前采取“分權型”管理模式的大型財產保險公司，建議可先采取“集分結合型”模式，然后逐步過渡到“集權型”管理模式。對于目前采取“分權型”管理模式的大型財產保險公司，基于業務規模大、網點多的現狀，可以采取分步過渡的辦法，先過渡到“集分結合型”模式，然后再借助先進的信息技術手段，最終實現向“集權型”模式轉變。在過渡期，采用“集合分權型”財務管理模式時，根據分支機構的實際情況有兩項選擇：一是分級實行集中。將重大財務決策權集中在總公司，賦予省級分公司（省級分公司可以向下賦予地市級分公司）自主經營權。其中，根據管理需要，可將基層分支機構的財務管理權上收至地市或省級分公司，由地市或省級分公司對基層支公司進行財務管理。實際上是上收基層分支機構財務權，使基層分支機構轉變為銷售網點；二是分類實行集中。即，按照分支機構財務管控能力，對財務管控能力弱的分支機構實行“集權型”財務管理模式，對財務管控能力強的分支機構實行“分權型”財務管理模式。
（作者單位：中國人民財產保險股份有限公司河北省分公司）
主要參考文獻：
[1]郭文昌.中國保險業運行風險探析.中國經濟出版社，2007.
第3篇：保險公司的管理模式范文
一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發展;
從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統固化管理理念和運營思想的模式發展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰略統籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。
二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯系，可分為戰略財務管理和運營財務管理，戰略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。
(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統籌戰略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發展戰略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃，并確保其執行的過程。
就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰略的層面統籌考慮戰略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監管環境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規模效應日漸凸顯，大公司的優勢與日俱增。俗話說小公司靠業務，大公司靠財務，隨著保險公司規模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發展的整體性和系統性上將發揮更大的作用。
因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發揮，更側重于整體性、長期性發展的問題，要參與公司整體戰略目標的設計，制定滿足戰略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優劣，提供管理層決策后，保障最優方案在決策和執行中的統一。
(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現計劃職能。全面預算管理精髓是戰略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環，成為密不可分的有機整體。根據發揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰略預算、經營預算和財務預算。從戰略層面看，全面預算需要突出對整體戰略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發展戰略和分析內外經營環境的基礎上，根據年度經營計劃編制預算，統籌財務資源，優化資源配置，實現綜合平衡，保障經營計劃的落地。
三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。
(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數法則，需要在各地設置分支機構開展業務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規模輕效益的傳統思想的影響，為了推動業務的發展、調動分支機構的積極性和創造性、減輕總公司的決策壓力，傳統保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現為：
(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續了行政報賬式財務管理的思維，出現事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業務，往往重規模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。
(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發揮，常常出現盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現也出現了靠天吃飯的不可控局面。
四、保險公司財務管理模式的建議
(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規、制度、規范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規性。
2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發揮、目標有效落地
3.適應性。不同的保險公司，戰略規劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。
4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現價值最大化，保證長期穩健發展。
(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統籌規劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監管環境、經濟環境和內部戰略規劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰略規劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。
第4篇：保險公司的管理模式范文
關鍵詞：中小保險公司；差異化；經營模式
中圖分類號：F84 文獻標識碼：A
收錄日期：2015年4月14日
一、引言
近幾年，中小保險公司的數量呈逐年上升的趨勢。作為保險業的重要組成部分，中小保險公司具有經營靈活、專業性強以及分布面廣等顯著優點，對繁榮保險市場以及發展國民經濟起著至關重要的作用。而就目前國內保險市場而言，三大保險巨頭（中國人壽、中國平安和中國太保）牢牢占據70%～80%的市場份額，其余保險公司僅占20%左右。在這樣的競爭格局下，中小保險企業雖然有其獨特的優勢，如管理成本低、歷史負擔小、經營靈活等，但這遠不能彌補其資金流動性不足、市場資源短缺、技術水平相對落后等劣勢。在和大型保險企業競爭過程中，單靠壓低價格與之抗衡，只能把自己逼入絕境，因此中小保險企業必須大力推進管理制度和管理方式的創新，通過差異化經營提升市場競爭能力，才能實現企業內部資源的最優配置和最佳經濟效益。
二、中小保險企業實施差異化經營模式的優劣勢分析
（一）優勢分析。首先，中小保險公司能夠及時轉變發展思路，依托股東不斷推進其向專業化方向發展。中小保險公司的大股東一般都在某一行業或者領域具備領導能力和號召力，為中小保險公司的發展奠定了堅實的基礎。中小保險公司借大股東的影響力和號召力，能不斷提升企業的知名度和信譽，實現企業的跨越式發展；其次，中小保險公司能取得較高的邊際效益。大型保險公司經歷了快速發展時期，現在基本趨于成熟階段，而中小保險企業仍處于發展的初級階段，尚未建立完整的經營管理模式，所以它能在不增加支出成本的基礎上，及時調整經營策略，為企業擴大再生產提供前提條件；再次，中小保險公司的發展能為保險專業人才提供更為廣闊的發展空間。隨著國內經濟的發展，大量優秀人才選擇回國發展，再加上我國重視金融保險人才的培養，所以我國人才保險市場逐漸趨于飽和。與大型保險公司相比，中小保險公司具備更大的發展潛力，能為員工提供更為廣闊的發展空間，吸納更多人才。由此，中小企業的人才資源得到鞏固，為中小保險公司的發展提供了可能。
（二）劣勢分析。
第一，資金實力不足，資金運用效率低。大型保險公司經歷了較長的發展歷程，有些保險公司由于其強大的發展動力，在一定時期內曾處于壟斷地位。大型保險公司經歷了漫長的發展史，投資經驗相對成熟，其資金規模、人才資源、營銷網絡以及業務開拓等均處于領先地位，獲得的收益更高。而中小保險公司的發展時間短，資金積累不足，在投資時會遇到較大的阻力。由于資金儲備及各種限制條件的制約，中小保險公司在激烈的市場競爭中處于不利地位，不論在資金規模還是人才儲備上都難以與大型保險公司抗衡。
第二，經營策略不明晰。中小保險公司成立之初大多是極其盲目的，成立的初衷大多基于股東利益。自交保險公司一般承擔股東的大量保險業務。但是保險業的資金回收期較長，而股東需要短期收益高，所以這就構成了一對矛盾體，保險公司更多的為股東服務，所以一般選擇短期收益較高的保險產品，對長遠利益的考慮不充分，經營策略不明晰。
第三，內控機制不明晰，缺乏創新及監管力度。我國保險市場的經營方式較為粗放，沒有建立健全相應的內控機制，企業的內部管理存在較大的缺陷，嚴重阻礙了保險業的健康發展。其主要表現在：首先，內部監管不嚴，稽查審計機構尚屬空白，有的保險公司盡管建立了稽查審計機構，但是人員素質質量不高且檢查效率低下，導致企業無法正常履行稽查監督職能，不利于中小保險公司及時規避風險；其次，承保單的管理存在較大的問題，隨意性大，隨意注銷保單、變相降低條件承保以及篡用條款的現象屢見不鮮，對保險業的健康發展造成了極大的影響。
第四，缺乏風險防范意識，沒有注重服務質量的有效提升。保險業作為一種特殊的服務行業，它是經營風險的專門金融機構，但是較之于其他金融機構，保險業對自身經營所存在的風險不夠重視。中小保險公司將企業的經營風險局限于騙賠水平上，但是對管理風險、資金運營風險、經營風險、償付風險以及財務風險等認識較為缺乏。有些保險業務員為了完成經濟指標，將風險意識拋之腦后。他們為了拿到保費，不管風險如何，他們都會予以承保，增加了保險公司的經營費用，無形中擴大了企業的交易成本，增加了企業的經營風險。與此同時，中小保險公司不重視業務的拓展和延伸，沒有提升服務意識，客戶的滿意度也逐年下降，給保險公司的進一步發展帶來了一定的阻力。
（三）中小保險公司實施差異化經營模式的策略。競爭手段、經營范圍和產品的同質化，一直是制約保險行業發展的重要因素。中小保險公司要想跨越式發展，就必須不斷進行創新，找出適合自身發展的目標市場，確立差異化經營模式，形成自我發展的獨特優勢。
1、轉變經營方式，樹立差異化經營的發展理念。經過多年保險市場激烈的競爭，保險業普遍存在的“速度情結”和“規模偏好”正在發生轉變。中小保險公司應當深刻認識到，保險資產規模擴張會帶來規模經濟效益，但并不是規模越大越好，過快的規模擴張意味著資本快速消耗和風險不斷積聚，必須切實改變傳統的重投入輕效益、重數量輕質量、重規模輕結構、重速度輕管理的外延粗放型經營方式，真正構建起集約化經營、內涵式增長、差異化競爭的經營發展理念，積極服務經濟社會發展和人民生產生活，例如通過對公司員工進行“誠信、專業、價值”核心價值觀的宣導，使差異化經營的發展理念深入人心。
2、加快戰略轉型，推進差異化經營結構的轉變。中小保險公司必須依靠其自身獨特的核心競爭力來推動戰略轉型，通過戰略轉型的過程再強化其核心競爭力，并推進公司經營結構的轉變。戰略轉型應從以下兩個方面考慮：一方面圍繞所服務區域的支柱產業轉變發展方式。面對保險行業目前的現狀，新模式的建立和新技術的變革，保險業從內部開始逐步轉變經營管理模式，所以中小保險公司應重塑核心競爭力，避免同質化的競爭。例如，可以聯合建立共享服務中心，從而提高服務客戶的能力；另一方面中小保險公司經過近些年的積極探索，在戰略、管理、文化、品牌、服務、技術、產品、業務結構、客戶結構、收入結構等諸方面均形成各自差異化的競爭優勢，使得產品和服務實現標準化、規范化和流程化，促進服務持續改善。中小保險公司在經營中應體現當地主流經濟特點、在支柱產業的經營逐步形成專業化服務特點，通過戰略轉型，逐步形成差異化、專業化的經營模式，切實為經濟發展提供“靈巧的穩定器”服務。
3、加快創新步伐，建立差異化經營的競爭模式。中小保險公司可以通過公司治理、發展模式、管理流程、產品服務、綜合化經營等多方面的積極創新，大力提升管理效率和優化服務流程，提供全面綜合的金融保險服務解決方案和專業化經營的創新業務，著力改善業務結構、客戶結構，努力實現集約化經營、專業化管理、一體化發展，構建自身差異化的核心競爭能力。中小保險公司要加快創新商業模式，提升核心技術能力，實現批量化、標準化經營，例如在人力、機構、費用、技術、品牌等諸多方面的資源配置向與自身服務能力相匹配的業務、客戶、產品方面傾斜，通過產品差異化、經營差異化、服務差異化，建立以客戶為中心的服務流程，確立適合于自己能力的市場定位和管理模式，不斷培育新的業務增長點，拓展市場發展空間，集中有限的人財物資源，做出了品牌和影響力，形成比較競爭優勢。
4、充分細分市場，獲得差異化經營的區域優勢。中小保險企業要充分認清市場形勢，找準市場發展目標。要充分發揮機制靈活的優勢，不斷開展市場調研工作，進一步劃分業務渠道、險種、客戶群體以及地域等相關限制要素，找出適合自己發展的道路，在激烈的市場競爭中占據主動地位。中小保險公司要科學布局，將本行業的競爭、產業的集中程度、經濟發展潛力以及產業中心轉移的方向等作為分支機構建立的先決條件，形成企業獨特的競爭優勢，不斷提升市場占有額。只有這樣，才能避免惡性競爭，降低資源消耗，增加企業利潤，為總部開拓新的市場，從而從整體上提升保險公司的利潤，確保分支機構的健康發展。同時，還要具備戰略性眼光，對保險深度和密度相對不足以及人均收入較低的地區也不能忽視，要充分挖掘其潛能。要清醒地認識到，只有將這些地區的潛在客戶充分挖掘出來，才能以最少的資源消耗搶占更多的市場先機，為保險公司的發展奠定堅實的物質基礎。
5、強化人才管理，提供差異化經營的人才保障。首先，中小保險公司必須強化人才戰略，創新人才管理機制。中小保險公司的從業人員只有加強自身素質，確保服務的周到、全面，不斷提升客戶滿意度。為了建立一支高素質的人才隊伍，中小保險公司首先要建立健全競爭擇優機制，科學選拔人才，同時要總攬全局，明確企業的人才需求，不斷建成平等、公開、擇優的用人機制，為人才的更新換代奠定基礎；其次，要建立約束平臺，嚴格執行以貢獻定薪酬的激勵政策。中小保險公司要做好崗位分析、崗位設置以及崗位評估工作，對不同崗位實施分類管理，同時依據職責設計多樣的升級渠道，實現貢獻和報酬、責任和利益的統一；最后，要培養員工的終身教育理念。中小保險公司要特別注重知識型人才的培養，幫助員工樹立終身學習理念，提升企業員工的整體素質，擴大中小保險公司的市場占有額。
三、結論
總之，隨著進入后國際金融危機和國內經濟結構調整的加快，保險業經營環境已經發生了深刻的改變，這對于中小保險公司來講不僅是巨大挑戰，也孕育著新的發展機遇。在同業競爭日益激烈的條件下，中小保險公司只有立足于自身發展實際，積極探索差異化經營的發展道路，才能促進企業的健康、持續、穩定發展。
主要參考文獻：
[1]李濤.中小保險企業生存現狀及提升競爭力的途徑分析[J].金融經濟（理論版），2010.12.
[2]楊有成.寡頭壟斷保險市場模式下中小保險公司的經營策略[J].開放導報，2010.2.
第5篇：保險公司的管理模式范文
一、保險公司管理的特殊性
（一）風險的集中性。沒有風險就沒有保險。保險業是經營風險的行業，其產品和服務本身就是社會和經濟生活中可能發生的各種物質和利益損失風險。
保險公司通過承保活動，集聚了大量風險，這就需要在風險識別的基礎上，采取適當的風險管理技術手段，在時間和空間上進行合理的分散化處理。同時，保險公司通過建立保險基金的形式，積聚了大量資金，這些資金在保值增值的運用過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。
（二）成本的后發性。除了管理費用之外，保險業經營的最大成本是保險賠款。保險公司產品和服務據以收費的價格（費率），是根據大數法則，由保險標的過去的損失概率作為基本依據（即純費率），加上一定的趨勢修正系數、營業費用率和預期利潤率（即附加費率）確定的。采取的是收費在先、賠款在后的經營方式。因此，建立在歷史統計分析基礎上的定價，與保險責任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這一特點，客觀上既要求保險公司具備較高的精算（損失率成本預測）管理水平，也要求保險公司具有良好的承保風險標的的同質性選擇管理水平。
（三）產品和服務的同質性。保險產品和服務就其形式而言，不具有核心技術的獨占性，也不受專利保護，極易模仿。任何一個新的產品和服務舉措，只要競爭對手愿意，都可以在短短的半年時間內引進、移植或改造。因此，由產品的差異化入手打造公司的差異化，在保險行業是極其困難的。保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現出來。
（四）經營的廣泛社會性。有風險就有保險。保險公司的客戶遍及社會的各個方面、各個層次，其經營也隨之帶有較為廣泛的社會性。客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務具有更加廣泛的適應性，同時又要求保險公司在經營上具有更強的針對性和靈活性，顯然，這一特殊要求不但是對公司綜合管理能力的一個巨大挑戰，而且也是對管理者和從業人員經營和服務素質的巨大挑戰。
（五）經營管理活動的較大彈性。如前所述，由于保險服務對象的情況千差萬別，風險事故損失情況各不相同，加之我國現行監管政策要求保險公司及其分支機構只能在注冊地的行政區域內開展經營活動，因此，在其經營管理活動中，保險標的承保前的風險評估、發生保險事故后損失金額鑒定等主要環節，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務管理等具體管理工作上難以全面實現標準化。同時，保險公司分支機構點多面廣，管理幅度大，管理層次多，客戶及其風險分布存在很多地域差異，這也拉大了保險公司管理的彈性。
二、保險公司管理創新的重點
（一）建立健全與公司目標高度一致的激勵和約束機制
激勵和約束機制，是公司實現經營目標的基本保證。激勵和約束機制的創新，必須堅持為公司目標服務的方向，保持與經營目標的高度一致性。現階段我國保險公司經營的主要目標，較為適當的定位重點，是在提高資產管理水平的基礎上，綜合經營、全面發展，而不是急于強調市場細分、精耕細作和品牌戰略，必須重點關注以下三個環節：
1.關鍵業績指標體系建設。目前，我國保險公司在關鍵業績指標體系的建設上，需要解決的問題還有很多。主要表現在“核算方法不盡合理，財務統計指標所反映的情況與實際經營狀況脫節，盈利能力評價指標缺乏應有的準確性；可持續發展能力評價指標缺位，短期行為難以得到有效控制。因此，有針對性地探索建立符合公司目標要求的關鍵業績指標體系，是國內保險公司改善管理的一項重要內容。具體來看，包括兩大方面：一是盈利能力指標，包括利潤率、賠付率、費用率等；二是發展能力指標，包括保費收入（銷售額）、市場份額及其變化趨勢等。需要完善的重點在于使其符合保險經營在時間和空間上不完全對稱的特點，消除會計年度與業務年度的不平衡性，使大數法則在時間上的影響得到合理體現。
2.關鍵行為標準建設。加強從業人員的行為管理和引導，是公司內控前置、確保經營目標實現的重要一環。找出關鍵行為，制定行為規范，實施標準化管理，無疑是保險公司防范風險、達成目標的一個有效手段。同時，對執行關鍵行為標準情況的評價，也可以成為我們區分員工、評價干部、衡量可持續發展能力的重要依據之一。具體而言，保險公司在經營活動中需要重點加以約束和調整的關鍵行為，主要集中在承保和理賠環節上。標準的制定，則主要應集中于有關行為在程序上的合規性，以及在結果上的有效性。
3.公司價值分享機制建設。保險公司以信譽為支撐，其經營具有永續性，短期激勵與長期激勵二者都不可或缺。因此，其激勵和約束也必須充分考慮這一特點，把公司經營的短期目標與長期目標同經營管理者的利益緊密結合起來，使其在追求個人利益最大化的同時，實現公司價值最大化的目標。目前，國內已有許多保險公司對高級管理人員實行了年薪制，但限于公司股權結構或資本市場發展水平，國內保險公司至今還沒有一家上市，國際通行的以期權期股為重點的長期激勵制度尚未建立。總體而言，處于短期激勵尚可，長期激勵欠缺的局面，而且短期內還難以改變。在此情況下，有必要從滾動養老年金、任期綜合獎勵等方面研究實施符合現階段實際的長期激勵制度，建立健全公司價值分享機制。
（二）構建高效的組織管理體系
公司是否能夠有效運行，很大程度上取決于組織結構是否合理。保險公司的組織管理模式，必須符合保險業的特點，從現實的情況出發，我國保險公司組織結構創新的重點應當包括以下幾方面：
1.大區執行管理模式。即由總公司在各大區設立總部派出機構或事業部，把原屬總公司的部分執行、監督職能前置下移至各大區派出機構負責實施。此舉似乎有增加管理層次的弊端，但也有管理幅度適中、執行監督到位、分類指導有效等優勢。如果職責劃分得當，應當不失為一個有利的選擇，值得深入研究探索。
2.資金集中管理模式。這一模式雖已被國內保險公司廣泛采用，但集中的程度和效率卻各不相同。其中的差異，主要在于科技應用水平和制度安排適應性不同，組織管理模式已不再是主要問題。
3.以渠道管理為主導的銷售組織管理模式。這一模式尚未得到普遍認同和廣泛采納。目前，我國人壽保險公司基本采用了按團體、個人、銀行等渠道管理為主線劃分的銷售組織管理模式，但財產保險公司卻仍然習慣于主要按產品區分部門，渠道管理職能重疊，效率偏低。由于多數保險消費者在保險需求上都具有綜合性，同一個客戶往往要購買多個保險產品才能滿足其風險保障需要，因而，為了提高銷售效率和客戶滿意度，銷售組織結構必須有利于銷售活動的多產品并舉。同時，各個分銷渠道所針對的目標客戶群一般都具有特定性，抓住了渠道，也就等于抓住了特定的客戶群，其作用和地位不容忽視。以渠道管理為主線組織管理銷售活動，既有利于保險公司實現各個險種的聯合銷售，又有利于保險公司對不同渠道的分銷效率進行評估，研究制定不同的分銷策略，提高銷售組織績效。因此，銷售管理創新在保險公司不僅必要，而且大有可為。
4.以產品為主導的內部經營管理模式。是指保險公司按照各險種的特點劃分不同類別，以相似的類別為基礎建立管理職能部門，從而對各類產品的適應性、盈利能力進行評估、精算，進而作出恰當的計劃、控制、調整決策，并適時提出產品開發需求。保險公司的業務經營管理，主要對象是各銷售部門和銷售人員，主要任務是在控制整體風險的前提下，促成公司經營目標的達成。隨著保險產品體系的不斷豐富發展，各險種的專業化程度也日益提高，客觀上也需要保險公司在專業化管理上不斷創新，以產品為主導劃分管理組織，應該是一種有利于提高專業化管理水平的選擇方向。
5.以項目管理為主導的研究發展管理模式。最大的優點是富有效率，便于核算。在產品開發、技術創新這類任務明確、階段性強、涉及面廣的活動當中，具有良好的適應性。因此，在產品研發、信息技術應用開發及其管理方面，應當逐步推進項目管理制。
（三）以提高客戶滿意度為導向不斷改進業務流程
以提高客戶滿意度為導向改進業務流程，要求保險公司在業務流程設計上，不僅要考慮自身提高效率、防范風險的需要，同時也要充分考慮客戶的需要，其本質都在于提高保險活動的效率，對雙方都是大有裨益的。保險公司業務流程的變革創新，重點在三個方面：
1.提高信息共享水平，是改進業務流程的基礎。在客戶和保險標的基本情況、當前和歷史投保情況、保險標的風險評估及其變化情況、出險索賠情況、產品實際經營狀況等信息管理方面，我們改進工作的余地還有很多，通過技術創新推進流程創新的空間仍然很大。
2.整合客戶服務部門和流程，是改進業務流程的關鍵。整合面向客戶的部門和崗位，本著內繁外簡的原則調整其工作流程，建立集中統一的客戶服務平臺，既有利于公司充分利用有限的資源，又有利于提高客戶服務效率。一方面，在良好的信息技術平臺上，通過建立集中的承保理賠審核處理中心，可以把管理和服務活動變分散為集中，變多層為單層，變無序為規范，從而提高服務和管理質量；另一方面，引入網絡數字化管理手段，通過建立無邊際標準化服務網絡終端，可以增強大量一般標準業務處理的快速通行能力，進而大大提高客戶服務的快捷性。
3.“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”歷來是企業管理追求的一個理想運行境界。目前，在國內保險公司中，基于機構和人員行政職級的授權比較普遍，而基于具體業務操作人員技能、操守的授權授信制度則普遍缺失，造成“外行拍板、內行經辦，責權錯位、以政代專”等現象大量存在。這既是授權不當的突出表現，也是用權無度的制度根源。要從根本上解決好這一問題，首先應當建立類似“文官制度”的技術管理隊伍，并使之相對獨立于行政管理序列，培養一批高素質的、相對穩定的業務技術管理人才。其次，應當合理調整授權對象，使行政管理授權與業務管理授權適當分離，把各種管理職權授予具有相應技能的專業人員。只有這樣，才能保持業務處理流程的進一步暢通，才能充分保證公司穩健經營、規范管理基礎的穩固。
（四）持續提高標準化管理水平
1.要從內部組織結構的標準化抓起。如前所述，不同公司可以根據自己確定的不同目標，選擇不同的組織結構模式。但同一公司的不同分支機構，則不宜再以“因地制宜”為理由，各自為政，各搞一套。否則，組織內部的協調性、一致性必然受到嚴重削弱，公司目標的實現就會失去有力的組織保證。
2.要從行為規范入手。正確的程序，是獲得正確結果的前提。新的《保險法》頒布實施，對保險公司的誠信服務提出了更高的要求，保險公司加強員工服務行為管理、提高誠信服務水平已成為當務之急。在行為管理方面，尤其要抓住銷售服務行為、核保核賠行為、理賠服務行為等與公司經營目標關系最為密切的重點環節，盡快實現統一化和標準化。
3.不能忽視標準本身的簡潔性和兼容性。近年來，多數保險公司都不同程度地建立健全了標準化管理制度，不少保險公司或其分支機構甚至通過了ISO認證。但從實施情況來看，普遍沒有收到預期的效果。其中一個重要的原因，就是所制定的標準缺乏簡潔性和兼容性，掌握執行困難，可操作性較差。因此，在標準化建設過程中，必須抓住關鍵，突出重點，貫徹精簡的原則，并及時進行動態調整。
（五）大力加強和改善人力資源管理
1.職業培訓管理。培訓是滿足公司人力需要的最有效的手段。訓練有素的員工，是公司最大的資本。目前，舍得培訓投資的保險公司越來越多，但“投資”針對性不強、系統性不高、規范性不夠卻是效果不佳的癥結所在，尤其是產險公司，存在的問題就更多一些。要解決好這一問題，首先，應當盡早摒棄“師傅帶徒弟”的員工培養模式，著力提高新人培訓的標準化和全面化水平，盡快形成合格操作人員的快速培養機制；其次，要把員工培訓當作公司經營管理的一個重要內容，建立健全員工職業生涯規劃制度，有針對性地開展員工的繼續教育和終身教育。
2.績效評估管理。員工績效評估，是公司建立共同價值觀、引導人才發展、進行人才篩選的重要基礎。保險公司員工門類多、專業廣，崗位評價和績效評估比較困難。從當前的條件來看，比較實際的思路是：全面引進崗位評估和績效評估的理念；積極訓練各級管理人員，使其盡快掌握績效評估工具的應用方法；按照行政管理、技術管理、業務管理、業務銷售等類別，分別建立評估標準和評估方法，分別實施績效評估。
第6篇：保險公司的管理模式范文
論文摘要:管理式醫療是美國占主導地位的醫療保險形式，可以看成是醫療保險公司運用期權思想管理風險的一種風險管理模式。深入剖析了我國醫療保險現存的問題，在公平與效率兼顧的基礎上，借鑒美國管理式醫療的風險管理方法，提出了適合我國國情的全民社會醫療保險模式的構想，即以政府委托社會保障部門作為管理式醫療組織者，通過買入社區醫療服務網絡這個買方期權，對沖其對投保人承擔的賣出買方期權的風險，建立社會保障部門、社區醫療服務機構和投保人三方三位一體的風險管理模式。
醫療保險是一個世界性難題，各國都在為尋求一種適合本國國情、高效公平的醫療保險模式而努力。我國居民對醫療保險的關注程度遠大于對其他社會保障體系的關注。如何有效地擴大醫療保險覆蓋面，使最大范圍的人群可以享受到醫療保險，是當前我國亟待解決的社會問題。管理式醫療(managed care)由于其在節省醫療費用和提高醫療質量方面的成效，已成為世界各國廣泛關注的一種醫療保險發展方向[1]。我國對管理式醫療僅停留在介紹階段，張笑天[2]、楊新民[3]、黃煒[4]等較全面介紹了美國特有的這種醫療保險模式，藍宇曦[5]指出引入管理式醫療存在制度性障礙，岳公正[6]分析了現階段中國管理式醫療保險的結構性特征，但管理式醫療在我國系統性應用卻缺乏相關理論和實踐的進一步探索和研究。本文將在深入剖析我國醫療保險現存問題的基礎上，借鑒美國管理式醫療的風險管理模式，提出全民社會醫療保險模式的構想。
一、 美國管理式醫療及其風險管理模式
管理式醫療是美國占主導地位的醫療保險形式，社會醫療保險和大部分商業保險也都采用了這種模式。管理式醫療是指利用一定的組織和形式，由保險人與醫療服務提供者聯合提供服務的醫療保險形式。管理式醫療的提供者既可以是專業性的醫療保險公司，也可以是民間非營利性團體，還可以是醫院組織和醫生組織，其中最有代表性的是健康維持組織(HMO)、優先服務提供者組織(PPO)和服務點計劃(POS)[7]。管理式醫療的基本特征是:醫療保險機構同醫療服務的供給者通過簽約等形式，形成一個相對密切合作的服務網絡;保險機構以收取的保費向醫療服務提供者支付相對固定的醫療費(定額付費);醫療服務供給者收取預定費用向參保人提供一套包括從預防保健到臨床治療的綜合性的、連續的服務;投保人在保險公司指定的醫療服務提供者處接受服務時享受優惠。
管理式醫療在美國的發展也不是一帆風順的，一直受到來自各方，特別是醫療界的批評和抵制，但最終通過不斷實踐和完善，其獨特的風險管理模式逐漸為醫療保險各方所認可和接受，成為世界醫療保險的發展方向。保險公司與醫療服務者簽約的目的就是為防范自己由于承擔了對投保人的責任之后而產生的風險，因此，美國的管理式醫療是圍繞著保險公司的風險管理而展開的。保險公司收取了投保人的保費，承擔了投保人生病的風險，也就相當于保險人向投保人賣出了一個買方期權，允許投保人在生病的時候，以事先確定的低價獲得全套醫療服務。為規避保險公司的風險，保險公司與一批醫生和醫院簽約，建立一個醫療網絡。保險公司每年投入一項固定的費用來維持這個網絡的運行，就等于保險人支付醫療網絡維持費而購買了一個買方期權，允許投保人在生病的時候，以固定的價格從這個醫療網絡得到醫治。保險公司通過買入醫療網絡這個買方期權，對沖了其對投保人承擔的賣出買方期權的風險，這里醫院和醫生都成了保險公司防范風險的金融工具[8]。組建專業保險公司，建立醫療網絡，與一批醫生簽約的管理式醫療運作模式實質上是一種非常高明的期權運作模式，管理式醫療可以看成是保險公司運用期權思想管理風險的一種風險管理模式。
管理式醫療模式以有效控制醫療費用的增長而著稱。醫療服務市場是由醫療服務提供者控制的賣方市場，除非醫療服務者主動參與，其他手段對這一市場的控制和管理都是有限的。管理式醫療的實質是通過與醫療服務者簽約，積極主動干預醫療行為，達到降低費用支出的目的[9]。其核心方法是將傳統的按服務項目收費改為按“人頭付費”，即由保險公司向醫療服務提供者定額付費。當醫生按服務項目收費時，醫生傾向于提供更多的服務;當醫生收到的是一項固定費用時，醫生就會傾向于減少服務，提高工作效率。據美國衛生部公布的數據，采用管理式醫療的健康維持組織(HMO)比傳統按項目付費的醫療保險至少要節約30%的費用。同時保險公司也不用逐項詳細審核醫療服務賬單，達到降低管理成本的功效。
按“人頭付費”，改變了醫療保險作為第三方局外人的被動局面，通過制定預付標準來控制醫療費用的總支出，并以此強迫醫療服務提供者承擔經濟風險，自覺規范自己的行醫行為。另外，按“人頭付費”在為醫療服務提供者提供了一筆相對穩定并可預見的周轉資金的同時，也將這部分醫療保險經費的使用、管理權交給了醫院和醫生，調動他們精打細算、合理使用醫療保險資金的積極性，既能達到控制費用的目的，又保證了醫療服務質量的提高。管理式醫療按“人頭付費”原則，充分調動了醫療服務提供者的主觀能動性，提高了有限的醫療基金的使用效率，取得保險方實現費用控制，買方得到較好的醫療服務，供方獲得應有利益的多贏效果。
二、 我國現階段醫療保險的現狀
目前，國家11個相關部委組成的醫療體制改革協調小組已經成立，掀起社會各界對醫療改革模式的探索和研究。早在2005年7月，國務院發展研究中心有關課題組發表了《中國醫療衛生體制改革》研究報告，認為“目前中國的醫療衛生體制改革基本上是不成功的”。根據世界衛生組織《2002年世界衛生報告》顯示，中國和印度窮人必須承擔85%的醫療費用，其中大部分來自不必要或不正確的檢查或藥品，因為醫院只能通過變相增加檢查費和藥費來養活自己[6]。由于醫療服務提供者對確定患者所患疾病有絕對權威，對實施具體治療方案有絕對的決定權，導致醫療費用居高不下，成為當前制約醫療保險發展的“瓶頸”。
我國現階段醫療保險主要存在以下問題。
第7篇：保險公司的管理模式范文
目前我國保險行業面臨著如何利用信息化推動保險業的轉型和發展，利用信息管理的平臺實現集中化管理模式逐漸從理論走向實踐，很多地方保監局如浙江省保監局和湖南省保監局已經要求保險公司做到省級集中管理。隨著保險行業的發展、監管力度的加強，保險公司向信息化集中管理已經邁開了步伐。大多數保險公司缺乏系統的、規范的財務信息化管理模式，目前的會計核算、財務管理、資產管理和核心業務系統等各個信息系統是以視圖驅動的體系結果來建設的，也就是說為每個職能部門的需求建立各個信息系統，用來解決各個部門的多樣性需要，其結果常常造成各部門自成體系，同時存在若干職能彼此獨立的信息系統和數據文件，這種方式使保險公司陷入相同數據信息冗長、信息化管理效率低下、信息化管理成本高的代價，卻不能實現信息的共享和高效，并且缺乏足夠的信息安全性。其結果必然造成財務信息化管理的“信息孤島”狀態，缺乏信息資源；與業務系統不能實現對接，系統管理割據，信息化系統的子集之間無法形成集成；會計信息的傳遞速度慢、可靠性差。保險公司的發展方向是全面信息化集中管理，對于保險公司集中管理發展而言，所要求的目標是集成的系統所完成的效益是每個子系統單獨工作所無法完成，是1+1≥2。而財務信息化管理的方向必然是財務信息集中化管理。保險公司必須尋找以財務信息化為中心的各種信息的高度集成，達到財務系統不只是作為一個孤立的系統，更應該成為一個與其他信息系統全面融合的集成系統。信息化集中管理模式是保險公司發展的必然趨勢，而“財務信息化”是企業信息化管理的重要組成部分，財務信息系統好比整個企業的“中樞神經”系統，不斷接受新信息進行處理，再輸出各類相關有用信息，財務信息化集中管理必將成為保險行業財務發展的里程碑。
二、保險公司財務信息化集中管理模式
集成管理是為實現整體目標或企業戰略而對不同領域的專項管理所進行的規范、協同和融合的過程，是提高市場響應速度、充分利用管理資源的有效途徑，是信息論、系統論、控制論等理論在現代管理中的具體應用。保險公司實現財務集中化管理的基礎必須是建立在企業信息化集中管理的平臺上，這樣才能使保險公司的財務管理由分散管理向集約化管理邁進，達到會計核算集中化、財務管理專業化、財務和業務一體化，實現現代企業的信息化財務管理模式。以長安保險公司為例，需要從以下方面著手：
（一）完善信息化集成系統 對于長安保險公司而言，建設一個集成的信息化平臺應該包括業務系統（包括核心業務系統、單證系統、通賠系統、報案系統、核保核賠系統等）、統計系統、收付系統、財務系統（包括會計核算系統、資產管理系統、費用報銷系統、預算系統、財務報表系統等）、資金管理系統等。
首先，長安公司目前使用的業務系統、統計系統、收付系統是軟件開發公司針對公司的實際情況量身定制的，但是隨著公司發展和信息化建設的需要，其系統必然需要不斷開發完善，以達到全面信息化集中管理發展的要求，因此平臺的可拓展性必須要加強。其次，隨著財務信息化集中管理的需要，選擇一個性能優良的財務系統至關重要，一個適用的財務系統不僅應該包括會計核算系統、資產管理系統、費用報銷系統、預算系統、財務報表等這些基礎模塊，還需要有良好的財務管理功能，能夠在會計核算的基礎上通過軟件中已設計的或是自定義的取數路徑，較為容易的獲得財務管理所需要的數據、表格和圖示，系統的功能組合與開發顯得尤為重要。第三，選擇一個合適的資金管理系統也是非常重要的，目前通過人民銀行授權的可以面對多個銀行進行結算和資金管理的軟件并不多，選擇一個可以面對多個銀行的資金管理系統，打通銀行和保險公司之間的屏障，避免銀聯向保險公司收取大額的手續費，可以大大降低保險公司的結算成本。第四，打通所有系統的接口，實現系統間真正的無縫對接，針對多個不同開發商的軟件做對接，為避免接口開發的重復，減少工作量、保證系統的穩定運行，可以將收付系統作為所有系統對接的紐帶，這樣通過收付系統這個橋梁，實現業務系統和財務系統以及資金管理系統無縫對接。系統無縫對接后，使得數據在各個系統中的流轉通暢，加快信息的獲取速度，增強會計信息的可靠性和相關性。在信息化集中核算基礎上，依據業務驅動進行會計核算的原則，使財務管理和會計核算同步進行，充分體現了最新的財務管理理念。并可根據信息管理的原理和信息技術重整財務管理流程。
（二）會計核算和財務管理集中化主要表現在：
（1）實現各項經營支付的集中核算。目前長安公司各個層級機構資金支付均由總公司逐級下撥，由各個分支機構分別支付、核算，這種模式的弊端一方面資金很難在最短時間到達基層機構，為保證基層機構資金支付和核算的及時，需在資金撥付的環節上做好提前量，勢必使資金在途時間過長，匯劃成本較高，另一方面，逐級下撥使得中間的環節截留資金的現象普遍存在，分支賬戶中均有資金存量，不利于資金集中使用。
實現財務信息化集中管理后，各種經營支出均通過總公司集中支付。納入集中支付的款項包括賠款、理賠查勘支出、手續費及傭金、員工報銷、借款及工資等各項經營性支出。分支機構除保留必須由地方支付的稅收、公積金、社保以及委托收款的電話費等支付權限外，其他款項均由總公司集中支付，實現以總公司為中心的賬務集中處理方式。款項支付的合法合規性審核和初級審批權限仍在分支機構，分支機構審核和審批后須將原始單據的影像資料上傳至總公司，由總公司進行復核和批復，符合支付條件的立即由總公司的賬戶支付至終端收款方。這樣不僅可以保證資金支付的時效性，也降低資金逐級下撥再支付終端收款方的資金成本，同時避免中間環節截留資金，大大提高對分支機構的管控，提高資金使用效率。例如：賠款支付至經營者個人銀行賬戶；中介機構的中介費用根據發票及“業務結算表”支付到中介機構賬戶中；員工發生的費用報銷支付至報銷人賬戶；員工的工資性收入支付至員工賬戶。
實現財務信息化集中管理，系統無縫對接，各種款項的支付不需要再登錄網上銀行或資金管理系統進行支付，而是在收付系統和財務系統直接錄入收款人名稱、賬號、開戶行等要件，經審核無誤后，點擊“確認支付”進行支付，數據通過接口轉入資金管理系統的后臺，進行數據處理。以支付賠款為例：
財務信息化集中管理前，賠款支付的核算流程如圖1所示：
財務信息化集中管理后，賠款支付的核算流程如圖2所示：
（2）實現保費收入的集中核算。目前長安公司保費收入的歸集方式是由三、四級機構匯劃至分公司，分公司再匯劃至總公司。其弊端是資金在途時間長，劃撥成本高，各個賬戶有余額，影響總公司資金的統一管理，不能發揮資金周轉對創造價值最大化的作用。實現財務信息化集中管理后，各個分支機構仍可保留保費收入戶，總公司通過資金管理系統，將分支機構的資金自主歸集，自動生成內部往來單據和保費歸集憑證，這樣不僅縮短逐級上劃的資金在途時間，減少分支機構資金沉淀，提高資金周轉速度；另外，通過系統間數據的流轉，減少財務人員手工操作的工作量，可以加強財務分析工作，為公司經營提供更及時有效的數據支持。以保費收入歸集流程為例：
財務信息化集中管理前保費歸集流程如圖3所示：
財務信息化集中管理后，保費收入歸集流程如圖4所示：
（3）加強財務管理。實現財務信息化集中管理，使財務管理制度及會計核算要求落實到每個細節。財務信息化集中管理前，所有制度規章及工作要求均需要逐級下發，總公司只能通過工作檢查和稽核才能掌握分支機構落實的情況，而實現財務信息化集中管理后，財務工作重心由分支機構轉到總公司，財務規章制度可在第一時間貫徹到位，避免制度在下發流轉中縮水。實現財務信息化集中管理，可跟蹤管理各機構的賬戶，掌握賬戶余額、資金收支情況，便于控制款項支付和保費歸集的頻率。另外可隨時了解各機構的預算和實際的對比情況，將事前預算、事中監控、事后分析的觸角延伸到延伸到各個職能部門的最末端，提高財務信息的利用率、使預算和實際經營切實結合起來。
（三）財務人員集中管理 首先根據財務信息化集中管理的要求明確各級財務機構的設置、編制、明確崗位職責，適當精簡分支機構的財務人員，增加總公司財務人員；核定財務人員的資質，調整崗位，做到人盡其才；按照定崗定編情況，建立統一薪酬體系，確定統一標準進行財務人員的考核、任免等工作，實現財務人員的人事集中管理。然后，建立一套與財務信息化集中管理相適應的工作制度和激勵機制。最后，調整財務人員培訓的方向，隨著財務信息化集中管理，財務人員培訓側重于信息系統的使用、信息化安全、財務集中管理流程等方面。
三、保險公司財務信息化集中管理建議
保險公司的發展方向是全面系統的信息化集中管理，財務信息化集中管理是其中的一個重要組成部分，它和業務信息化集中管理、人力資源信息化集中管理等是相輔相成，共同實現的，財務信息化集中管理不可能拋開其他部分單獨實現。綜上所述，對長安公司實現財務信息化集中管理建議如下：
（一）成立信息化集中管理小組，統一部署和推進信息化建設 公司應以領導牽頭，抽調各部門人員組成信息化集中小組，共同制定信息化集中管理的實施方案和實施計劃。信息化集成平臺的建設由工作小組統一部署和推進，以減少系統間對接的次數和開發量，降低成本，提高效率。每個部門根據本部門業務推進的進度實施具體的信息化集中工作，部門間相互配合，分步驟、分階段的共同推進信息化集中管理模式。樹立以財務管理為核心的管理理念。財務部門應加強與信息技術部門、人力資源部門及其他業務部門的溝通和合作，使財務信息化集中管理作為公司信息化集中管理的核心作用得以體現，并通過財務信息化集中管理促使各個業務系統的整合。
（二）建立信息容災系統，提高電子數據存儲能力，保證信息數據的穩定 建立一個能提供防止各種災難的計算機信息系統，在出現不可抗拒的災難和意外時，可以及時恢復系統的正常運行，這在信息化集中管理中尤為重要。目前長安公司規模逐漸擴大，應建立數據中心，通過異地數據備份提高信息容災性；另外，為確保財務數據的安全和可靠，建議財務數據庫和業務數據庫分別存放在不同的服務器或數據中心分散風險；第三，必須提高備份的頻率，完善電子檔案的建設，以提高信息容災系統的能力。
（三）建立和完善財務信息化集中管理的內部控制制度 實現財務信息化集中管理是長安公司財務管理的里程碑。運用信息技術手段實現財務的集中管理，須對原有的業務流程進行重組，對原有的管理模式進行改革，建立和完善公司內部控制制度，如資金審批制度，財務會簽制度，資產購置制度，財務授權制度，總公司對分支機構管理由逐級管理到分區管理的轉變等。總之建立和完善財務信息化集中管理的內控制度是實現公司財務信息化集中管理的制度保證，其實質是對財務管理體制和制度進行的改革創新。
參考文獻：
第8篇：保險公司的管理模式范文
關鍵詞：油氣田企業 安全生產費用 提取 使用
一、管理會計在保險行業的應用現狀
（一）保險行業中戰略管理會計務必以精算內控為基礎
在保險公司的管理的各個過程中精算部門都有涉及，新產品設計產生伊始，從積累的數據中企業相應的精算部門都會進行費率的準確整理制定，隨后對產品的風險進行預測，評估風險的大小，從而計提相應的準備金，一般情況下，企業中的風險一般都是由計算部門來測量和解決的。在保險公司中計算的內部控制系統一般分為宏觀的環境分析，產品設計，資產和負債評估，風險評估、償付能力、資金監控等。
（二）管理會計在保險公司環節中的應用
保險公司會根據目前公司所處的內外額度環境進行提煉和分析，從而給公司制定出一個整體的發展戰略。保險公司會從核心競爭力、顧客的價值、資源的規劃幾個相關的部分，對市場進行預測以及保險種類的規劃、銷售的重心、核保、以及理賠等過程進行層層的分析，這樣的話，可以更加及時了解公司在發展過程中問題，另外保險公司動態的財務管理將會更好地促進公司的資金的流轉，讓公司的的資金流量的運營效率更高。管理會計在我國的發展現狀引起了理論工作者和業務工作者的極大關注。從我國經濟發展的實際情況看來，可以在管理會計的理論和管理會計的實踐的基礎上建立適合我國國情的管理會計體系。
（三）相關業績評價體系的建立
保險公司建立合理的業績評價體系，可以依據巴塞爾協議的方式，制定出多種評估方式，對相應的結果進行比對，找出其中的差距，通過分析，選出符合公司發展的內部評價系統。
二、管理會計在保險行業中現狀產生的原因
（一）企業外部原因
第一，我國經濟體制的影響。在我國很多的企業經營者的頭腦里扎根的是計劃經濟的經營模式，這就使得管理者的決策依然受宏觀經濟決策的影響，忽視管理會計對于真實的市場信息的引導作用。第二，我國法律的影響。我國的相關法律制定的相對較晚，因此還有很多的不足，由于我國的經濟發展迅速，但同時還是在摸索中前進，所以經濟領域的控制方面還比較薄弱，另外執法者的執法力度不足，這就會讓市場經濟的發展處在一個不平等、不靈敏的環境中，而這恰恰是管理會計能夠獲得正確市場信息的必備條件。最后是固定思維模式的問題。會計和領導者決策相對獨立，分別在各自的崗位上各司其職，同時在我國特有的文化背景下，使得很多的管理者難以做到公平合理，這就大大限制了管理會計的實施和推廣。
（二）企業內部原因
企業內部管理者的素質差異也對管理會計的普遍應用有著很大的影響，管理者把企業的經營和管理結合的同時，也就是把會計和管理結合起來，不過大部分企業家不能夠做到這一要求。在企業中管理會計的另外一個使用者就是企業的會計人員，由于他們職業能力有限，往往使得做出來的市場信息夾雜了許多人為的干擾，可能造成信息失去參考價值。另外，會計電算化的限制也使得管理會計人力和財力的需求增加，這就大大增加了企業的運營成本，這就說明公司缺少合適的會計統計軟件。綜上所述，這些問題都會限制管理會計在保險行業中的發展。
（三）管理會計本身的缺陷
事物在發展過程中也會受到自身的約束，管理會計的本身也會有很多自身的缺陷和問題，具體的表現是所研究模型比較理論化、信息獲取的嚴重滯后性以及研究領域的狹隘性。比如管理者要對未來一個月的發展情況做出預測就要參考本月的市場信息數據，通過數據信息對下個月的公司發展方向以及發展目標做出規劃。如果管理者所需要的信息，會計相關工作人員在管理者需要的時間內無法提供，這種信息的滯后性將會對管理會計的實際應用造成巨大影響。
三、管理會計在保險行業中的發展研究
管理會計的應用使得保險公司的財務管理水平有了較大提高，從而把過去獨立的財務會計賬務的處理變成了公司決策者進行管理公司的一個依據，進而能夠為公司的發展提供相應的數據信息。
（一）組建預算科目體系
管理會計在保險公司的應用中能夠更好地建立預算，可以合理地提供成本費用的相關信息。所以，一方面要做好相應的成本會計管理的工作，建立一套符合公司發展戰略要求的對外的一套會計報表科目，這樣就更加細化了管理會計的科目體系，從而使得公司的成本中心體系更加完整，可以和公司對外的數據保持一致性。另一方面，公司也要對費用預算做好規劃，讓各個分公司的費用的預算有一個特定的模式，完善費用預算，并將每次的費用做好明確的規定。
（二）歸口管理部門統籌安排歸口費用預算
公司可以依據費用屬性和管理要求的不同，將費用劃分為歸口和部門兩個費用，歸口費用就是通過一個部門統一進行管理，從而使多個部門受益的費用，歸口部門就是統一管理這個費用的部門。而對于部門費用則是一個或者多個部門通過分別的管理，使得管理的本部門的收益或者公司的整體得到受益的費用。比如招待費用等，就是多個部門分別管理的本部門受益的一個費用。
（三）保險公司的準備金的計提
保險公司都是會對于風險計提一定金額的準備金來應對風險，所以它作為保險公司的所有負債中最多的一項負債，不僅僅對公司的負債和償還能力，而且還對公司的稅收方面、紅利方面和損益方面等有一定的影響，所以計提準備金是保險公司管理會計研究的主要內容。而對于非壽險的公司來說，值得考慮的是平衡準備金的情況，雖然我國對于這個準備金沒有明確的規定，但是目前在有些歐洲國家普遍采用的就是這個準備金。根據我國的經濟發展模式，我國的監督管理模式主要也是借鑒歐洲的模式，所以這項平衡準備金的建立對于我國的保險公司也具有很大的參考和借鑒意義。在國際償付能力委員會的準備金工作組的解釋下，平衡準備金一般都是在巨大災害發生的時候才會被使用。筆者認為平衡準備金對于評價內部的管理具有很大的用途，應該作為保險公司內部管理會計的內容，計提平衡準備金發生的概率都很小，但對于賠付很大的險種，比如地震、洪災、爆炸等事件，對于平衡準備金的計提，一方面是公司的經營風險的真實反映，另一方面又可以體現公司的賠付能力。
（四）管理會計中資產和負債的匹配
管理會計在與保險公司的結合發展中，保險公司的資產和負債需要匹配。保險公司中的原材料，固定資產等占公司資產的比重很小，但各式各樣的長短期的債權股權等投資類占公司資產的很大一部分，保險公司為了能夠確保及時賠付客戶，維護公眾的信心，對于傳統的觀念更加偏重于負債的管理，但是伴隨著金融市場的發展，使得金融產品種類增多，保險公司的投資選擇也越來越多，所以投資的收益也就變得越來越重要。比如，一部分美國的保險公司在保費收入和賠案賠付相差不多的情況下，公司仍然可以正常運行，這其中投資的收益就起到了比較大的作用，大部分壽險產品被運用到了投資，因此近些年來，資產和負債的匹配管理模式就從銀行界就被引用到了保險界，管理會計對于保險公司的管理作用也越來越大。
通過保險產品的組合來使得資產和負債得到匹配對于保險公司來說也就成了重要的內容，對于國內非壽險的產品，資產和負債不匹配的主要原因是投資和利率的不確定性，但是利率和投資經常會與宏觀的經濟環境等不確定因素有很大的影響，為了降低此類風險，提高保險公司的賠付能力，保險公司可以通過對保險產品進行組合來實現，就保險公司不同的險種來說，保險公司具有很好的運作空間。保險公司會依據盈利的狀況把有效的利差返回到保單的保額里面去，這樣的話就可以降低保險公司的投資風險。投資組合類的保險產品可以讓客戶相互享受到投資收益的同時也承擔投資的風險。因此，保險公司可以根據自己的實際情況，在不同的時期根據資產負債的需要開發新的保險產品，避免將保險風險歸集到某一種的產品上去，從而使得公司的系統風險下降。
公司在進行資產負債管理時，目前管理會計中的權責發生制對于確認與計量保險公司業務來說仍然有很多的不足之處。權責發生制指的是理論上的資金的運作形式，從權責發生制情況下的資產負債表看出，它并不能夠準確反映出公司資產的流動性。從一方面來說，權責發生制的負債項中各種準備金占比例很大的是精算的負債，但它其實并不是真實意義上的負債，不過它對于公司的現金的流出有很大的影響。從另一方面來看，對應與未滿期責任的準備金部分的負債將會以投資的方式存在，同時還具有很強的流動性，而我國的保險法規定保險資金只能投資于國債和金融債券、投資基金等，所以保險公司的資金還是具有很強的流動性的。
（五）保險公司資產負債管理與公司成本控制相結合
在保險公司的經營過程中，保險公司的成本控制至關重要，這需要公司業務、財務、理賠、精算等部門的共同發力，提前規劃和安排好計劃和預算。快速發展的企業必須面對的問題，就是把成本控制在同類企業的平均水平之下，只有公司成本降低，銷售額加大后才能夠穩定公司的經營基礎，從而促進公司創新能力的提高。
四、總結
管理會計更傾向于保險企業內部的經營管理，對企業組織的體制和結構以及面對的市場環境具有依附性。所以，企業自身和外部環境的變化也會對管理會計的發展產生作用。管理會計為了適應經濟組織內部的管理和發展需要逐步形成，是為了提高企業經營效率和效益而建立的內部會計控制制度，提供企業管理者需要的數據資料。管理會計的存在就是為了幫助公司的管理人員更好地決策和制定正確的發展方向。進入21世紀這個快速發展的經濟時代，伴隨著我國的深化改革和經濟的快速發展，需要管理會計在保險行業的運用中不斷進行經驗總結，形成符合我國保險行業發展的一套管理會計理論和方法體系，從而能夠適應我國的保險行業經濟管理模式，使管理會計和保險企業的結合更加地緊密，管理會計和保險企業的結合，將會對我國保險行業健康有序地發展發揮更大的作用。
參考文獻：
[1]姚律.精算教育的新發展――精算內控制度[J].精算通訊，2001（6）.
[2]劉運國.論管理會計的經驗研究[J].當代財經，2002（4）.
[3]李紅漫.保險業的改革與創新[J].中國商業保險，2003（2）.
[4]D?法尼（著），張慶洪、陸新等（譯）.保險企業管理[M].北京：經濟科學出版，2002-11.
[5]楊公遂，孫.管理會計理論研究的現狀與前瞻[J].山東社會科學，2010（11）.
第9篇：保險公司的管理模式范文
關鍵詞： 保險資金；投資渠道；收益
中圖分類號：F84 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）04-0112-020引言
隨著我國保險市場體系逐步完善，保險競爭日趨激烈，雖然承保保費總量激增，但是作為引領保險公司發展兩駕馬車之一的承保利潤呈下滑趨勢，依靠承保利潤推動保險業進一步發展的動力不足。國外成熟保險市場經驗表明，在充分競爭的保險市場中，承保業務利潤已經非常薄弱，保險公司的進一步發展需要另一架馬車的牽引——保險資金運用所獲得的利潤。保險資金運用雖是保險公司自身經營活動的組成部分，但是保險資金運用活動從來都不是孤立的運動過程，相反它涉及到保險領域之外的宏觀經濟中的多方面和多層次。因而即使是發達國家的保險行業的保險資金運用的安全性在這次金融危機中也未能得到保障，如AIG素以經營風險能力著稱，卻因為過度涉足衍生品交易、房地產金融產品過度集中而積累了大量風險，在次貸危機后這些風險集中爆發，使AIG幾乎破產。AIG是保險資金運用太過激進導致的風險，相反我國保險業則受制于資金運用范圍的狹小，盈利水平難以提高，這極大地影響了保險公司的償付能力。因此，加快保險資金運用法規及制度調整的步伐，從而有利于保險資金的合理有效運用，對保險公司增強其償付能力以及完善其保障功能具有重要意義。
1人壽保險公司保險資金的來源、性質及資金運用的方法工具
1.1 資金運用來源人壽保險公司的保險資金來源主要有：保險公司的資本金、運營資金、保證金、公積金公益金、各種準備金、未分配盈余、保險保障基金以及國家規定的其他資金，而我國保險資金主要來源于權益資本和準備金。其主要特性在于其長期性、穩定性、累積性和負債性。因此，保險公司資金運用的基本原則是：安全性、收益性、流動性。
1.2 保險資金運用的方法工具19世紀60年代以來，伴隨著資產負債管理的起源，促進了保險公司資金運用技術的發展。目前有較深遠影響的資產負債管理理論有：靜態投資組合模型、資產配置的動態投資組合模型、資產負債管理的動態模型。在壽險公司中主要運用資產負債的匹配管理，具體而言，保險資金運用方面的理論主要關注著以下幾個方面是否匹配：①資金來源與資金運用總額是否平衡，即資金來源總額是否與資金運用總額達到總量匹配。②資金運用期限與收益是否與負債來源期限與成本匹配。即壽險公司的長期資產匹配于長期負債，短期資產匹配于短期負債。③根據負債來源的流通速度來確定壽險資金運用周期使得速度匹配。④固定數額收入的資產是否與固定數額的負債匹配，分紅保險，投資連結保險這樣的部分變額負債是否與變額資產匹配。
2中國保險公司的實際保險資金的運作狀況
伴隨著保險業的發展，我國的保險投資業務在不斷前進。1986年，我國保費收入45.8億元，資金運用額僅有2億；1988年，保費收入增加到109.5億元，資運用額增加到7.8億。2002年，我國保險業資產總額超過5997億元，資金運用達到2308億元，其中國債987億，證券投資基金279億元。截止2008年末，保險總資產達3.34萬億元，較年初增長15.22%，保險資金運用余額達到3.06萬億元，比年初增長14.34%，不良資產比率保持在1%以下。近年來的具體數據見表1。
從投資收益看，保險資金運用收益929.35億元，資金運用平均收益率達到3.38%。但是我國壽險資金的運用渠道仍十分有限，保險資金的投資主要是集中在銀行存款、國債、金融債、部分企業債、證券投資基金、股票等金融類資產上。而且雖然法律允許保險資金以最高15%的比例投資于證券投資基金，但事實上壽險資金投資于基金的比例遠遠沒有達到上述限額。因此整體回報率不容樂觀，2004、2005、2006年平均收益率不到4%；2007年因股市的走高，賬面收益率超過10%；但2008年受到金融海嘯的影響收益率較低，不過2009年出現好轉。近年來我國保險資金運用結構見圖1、我國保險資金投資收益率見圖2。
3對我國保險資金運用的建議
3.1 在投資渠道方面，保險公司可根據自身的特點選擇投資方式。規模大的保險公司，可運用的資金雄厚，可使用投資組合將盈利性大、流動性強和安全性高的不同投資方式進行有效的組合。例如該組合可包括銀行存款10%、債券40%、股票30%、抵押貸款10%、不動產投資5%等。并且嚴格監管從而為控制投資風險提供條件。而對于小規模公司可以穩定的銀行存款及債券為主，保證公司的穩定經營。
3.2 組織形式上保險公司的資產管理組織架構也應與保險公司的資產規模、保險資金運作的特點相適應。但是目前，內設投資部門的管理模式在國內保險公司中普遍使用。運作歷史較短的較小規模的保險公司來說，這種管理模式的使用還較為合理。而對于投資管理專業化要求較高、規模較大的保險公司來說，應設立專業的資產管理部門，從而提高保險資產管理水平，增強保險公司的風險管控能力。同時，保險資金運用需要加強內部風險控制，引入先進的風險管理技術建立覆蓋業務全過程的風險監控機制，建立風險管理指標體系和風險預警系統，對資產風險實時動態監控，以確保資金運用的安全性和償付能力。
3.3 我國保險資金運用所面臨的環境是由多種歷史和現實因素的相交而共同造成的，想要短時間內完全擺脫這種困境是不現實的，而且盲目照搬國外資金運用模式也是不理智的，應該在保險資金運用的目的和原則指導下，充分考慮國內經濟形勢并適時根據形勢的變化做出調整。相信在中國新世紀漸進式改革的總體戰略背景下，原來投資局面的改變必然是一個漸進的過程。要到量變產生質變，這需要各各部門在允許的制度框架內積極推動相應的可行性變革。
參考文獻：
[1]李秀芳．《中國壽險業資產負債管理研究》，北京：中國社會科學出版社，2002.
[2]顧祖芬.“未來中國保險發展走勢”，《中國保險》，2000，（01）.
[3]關國亮.“資產負債管理與保險資金運用”，《保險世界》，2004，（1）.
[4]王衛國.“論我國保險資金運用法律監管的缺陷及完善”，《中國商法年刊》，（2008）.
[5]潘曉紅，劉義鵑.“我國保險投資實踐研究”，《市場周刊.研究版》，2005，（03）.
