年度業績考核精選(九篇)

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第1篇：年度業績考核范文

一、加強領導，精心組織

我鎮在年初就把年度考核列入全年的一項重點工作，充分認識到搞好年度考核工作，對于健全激勵約束機制，轉變工作作風，提高工作效率的重要作用，結合考核的實際，扎實開展考核工作。認真做好思想發動和各項組織工作，制定具體的考核計劃，保證了年度考核工作的順利完成。

二、堅持平時與定期相結合，充實考核內容，提高考核質量

我鎮抓好平時考核這一基礎性工作，堅持平時與定期相結合，夯實考核基礎。在實施年度考核時，平時考核占了一定的分值，年底將考核日常工作任務的完成情況、出勤情況等有關平時考核資料加以整理，把年度考核與平時考核有機結合起來。積極推行量化管理,增強年度考核結果的科學性和準確性。既從“德、能、勤、績”四個方面，又從履行職責、開拓創新、廉潔自律等方面對考核對象一年來的思想、工作、學習情況進行綜合客觀的評價，還把全鎮工作同個人工作相結合，職位職責同工作特點相結合，個人表現同目標任務相結合，工作實績同平時考核相結合的方式，進行全面的考核。

三、嚴格考核程序,保證考核質量

我鎮嚴格按照規定程序認真組織實施年度考核工作，通過個人總結述職、參會人員打分，確定相應考核等次。首先由被考核人進行個人工作總結，全面匯報政治思想狀況、工作實績以及存在的不足，填寫《機關事業單位工作人員年度考核登記表》。把單位內外的意見結合起來，綜合考慮確定考評意見，認真執行考核結果反饋。從而保證了考核結果的客觀準確。

第2篇：年度業績考核范文

一、指導思想

認真貫徹落實黨的十六屆四中全會精神，牢牢把握發展第一要務，按照“咬定一個目標，突出三個重點，實現五大突破”的工作思路，深入實施融城強縣戰略，以解放思想為先導，以加快發展為主題，以深化改革為動力，以結構調整為主線，全面加強黨的執政能力建設，全面加快小康社會建設步伐，全面加速鎮域經濟的協調發展，實現經濟社會持續、快速、健康、和諧發展。

二、考核范圍

全鎮11個村（社區）委會、各鎮屬企事業單位（包括垂直管理單位）。

三、考核指標（見考核實施細則）

四、考核操作辦法

1、鎮黨委政府成立村級年度工作目標考核領導小組，組成人員如下：

組長：＊＊

副組長：版權所有成員：版權所有

下設辦公室，由＊＊同志任辦公室主任。

2、年底由考核領導小組組織有關各辦，統一檢查驗收，按各單項具體評分細則進行考核評分。

3、實行加、扣分辦法：獲縣級單位表彰的每次所在單項（下同）加5分，獲市級單位表彰的每次加10分。凡受市以上單位通報批評的每次扣10分，受縣委縣政府通報批評的每次扣5分，受縣直部門、鎮黨委政府通報批評每次扣2分。

4、設置目標考核綜合獎、單項獎和目標管理獎，并評選一定數額的先進個人一并表彰獎勵。

5、除上述目標考核外，其他辦不另單獨考核。

五、獎勵與處罰

<一>獎勵：

1、綜合獎。對綜合目標考核中排名前6名的村（社區）委會授予“綜合目標管理先進單位”稱號，設一等獎1名，二等獎2名，三等獎3名，分別獎勵2000元、1500元、1000元。

2、單項獎。對單項考核得分在前5名的村（社區）委會頒發錦旗，并分別獎勵500元。

3、目標管理獎。對考核得分在前6名的鎮屬企事業單位授予“目標管理先進單位”稱號，并分別獎勵500元。

第3篇：年度業績考核范文

關鍵詞：業績；考核；獎勵

引言

黨的十六屆三中全會《決定》明確指出：“國有資產管理機構對授權監管的國有資本依法履行出資人職責，維護所有者權益，維護企業作為市場主體依法享有的各項權利，督促企業實現國有資本保值增值，防止國有資產流失。建立國有資本經營預算制度和企業經營業績考核體系。”總理在2004年中央經濟工作會議上進一步強調指出：“建立和完善激勵、約束機制，在中央企業全面實行年度經營業績責任制和任期經營業績考核責任制，各地也都要對所監管的國有企業實行嚴格的經營考核制度。”自2003年始，在國務院國有資產監督管理委員會（簡稱國資委）的領導下，經營業績考核這一管理手段在各大國有企業得到了很好的運用，據2004年快報數統計數據，181戶中央企業實現利潤4784.6億元，同比增長57.6%，凈增了1749億元。

一、經營業績考核產生的背景

20世紀80年代，在長期計劃經濟體制的影響下，大部分國有企業一直處于重安全輕效益、重生產輕管理、重外延擴張輕內部強化，普遍將安全和生產作為首要經營目標，而忽視了企業內部管理。在改革開放初期，長時間的買方市場和企業生產盈利記錄虛高掩蓋了粗放管理的弊端，成本控制意識淡薄；隨著改革開放的深入，特別是“九五”期間我國市場經濟體制改革進一步加深，市場逐步轉變為賣方市場，價格機制開放，行業內與行業間的競爭都開始加劇，生產力被大量投入，甚至出現過剩，部分行業開始出現巨額虧損；此外，國際市場放開，國有企業同時還面臨與國外企業的激烈競爭。國有企業如何走出負盈利的泥潭，轉變增長方式，實現進一步的發展成為經營者面臨的首要難題，因此尋求一條用管理的手段推進效益和效率同比提高的道路勢在必行。也就是說要實現從粗放經營向集約經營的轉變，走“安全、生產、效益型”的發展路子。

在危機的壓力下，開創經營管理新局面的要求被提出，為建立一種“對外抓市場，對內抓管理”的機制，作為企業戰略管理手段之一的經營業績考核管理，開始被推行。科學靈活地運用考核機制，來有效地控制成本，增加收益，成為經營管理者思考的新課題。隨著部分企業應用的成功，經營業績考核開始引起國家企業管理部門的重視，2003年國家頒布實施《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》后，國資委開始在各大成員企業中全面實施這種管理模式。

二、經營業績考核管理的基本內涵

經營業績考核管理的基本內涵是，根據企業在一定時期的經營總方針，確定經營總目標；然后將總目標層層分解，逐級展開；通過上下協商，制訂出各層次、各部門以至每個人的分目標；并使總目標指導分目標，分目標保證總目標，從而建立起一個自上而下層層展開，自下而上層層保護的目標體系。最終把目標完成的情況，作為考核經營業績的依據。

經營業績考核是一種以經營目標為指導的管理體系。它將企業要達到的經營目標，借助目標自身的作用來激發人們的正確動機；通過強調成果，煥發成就感和自信心；通過自主管理，最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，充分發揮每個人的內在潛力，齊心協力共同實現整體目標。它是一種全員參與、全程管理、全面負責和全面落實的管理機制。

三、經營業績考核的主要內容和做法

1.建立組織機構，為經營業績考核的實施提供組織保障

以國資委控股的大型企業A為例，該企業實施經營業績考核時，成立了以總經理為組長，主管經營和生產的副總經理、總會計師為副組長的考核領導小組，成員包括財務、規劃、市場、人力資源等部門的主管領導；設立專門的考核機構，機構人員從規劃、財務、人力資源、市場等部門抽調精干人員組成，明確機構工作職責，確定機構工作指標思想；要求企業總部機關協助考核的相關單位與被考核單位統一思想，高度重視經營業績考核工作，支持該機構正確行使職責，樹立機構權威性。企業下屬各級被考核部門都相應要求成立考核領導小組，確保下達目標的層層分解與落實。

2.科學設置經營業績考核體系，發揮考核導向作用

業績考核作為管理的手段之一，由于其中的目標具有經營行為導向功能，會引導經營單位的行為朝著一定的方向發展，因此，不同考核體系會導向經營單位的不同的經營行為和結果。企業A在確定經營業績考核體系時非常慎重，特別注意發揮目標的導向作用。1999年該企業為了增收節支，減虧增盈，按企業當年“條塊結合，逐步向集中管理過渡”的管理模式，對下屬公司和部門采用了由“主營業務收入、成本費用、凈利潤”為主體指標構成的考核體系，并對各指標設立權重，平衡各指標間的關系；2000年在進一步體現向集中管理過渡，在保持三個主體指標的基礎上，加大“收入”指標的權重，調低“利潤”權重；2001年為了推進“集中管理”，落實企業營銷總思路，對指標體系做了重點調整，實行了以“生產、收入、成本、效率”為主體的考核體系，取消了利潤指標。該企業經過3年的結構調整，將企業管理權進行了“集中控制”，在實現這一控制后，企業經營者為體現企業經營的最終目標――盈利，自2003年至2007年間，“利潤”指標的考核在整個指標體系中都因企業各年度發展目標各有側重，2008年，對各被考核單位的“利潤”指標更新為企業總利潤值，不再是各個下屬公司各自的利潤值，高度體現了“集中管理”的思 路。

目標設置階段的主要工作程序如下：

(1)設置年度經營目標，確定公司年度經營目標管理總體方案。年度經營目標設置包括總目標和分目標。每年第四季度，考核機構組織企業財務、規劃、市場等部門，根據企業的發展戰略，預測客觀環境帶來的機會和挑戰，分析市場的優劣，擬訂企業下一年度的經營總目標，并將總目標分解到各個被考核單位，即制定分目標。分目標的制定主要以往年統計數據為基本，根據各下屬單位在企業戰略發展中的地位、所扮演的角色、生產計劃以及管理職能、管理基礎等要素設定相對應的分指標體系，確保分目標合理性和可執行性。與此同時，考核機構還須組織人員到被考核單位抽查、調研，將所收集到的信息資料進行分析測算，結合當年度經營情況及存在的問題，草擬出企業下一年度經營業績考核的總體方案。在完成總體方案以及總目標、分目標的測定后，隨即召開系統性研討會，分總方案、總目標、分目標組織研討，征求企業領導及有關部門的意見，再根據各方面反饋意見修改、完善考核方案。最后，將修善后的年度經營業績考核方案呈企業經營業績考核領導小組及企業領導班子辦公會審核通過。

(2)簽訂《經營業績考核責任書》。企業經營業績考核總體方案被批準實施后，考核機構根據總方案制訂出各

被考核單位的《經營業績考核責任書》及其《經營業績考核辦法》，提交考核領導小組審核，由企業總經理在企業年度工作會議上下達，并與被考核單位的主管負責人簽訂《經營業績考核責任書》。

(3)《經營業績考核責任書》的二級展開。《經營業績考核責任書》簽訂后，將其下達到各單位，由各單位結合自身實際情況進行二級展開，制訂本單位的業績考核方案，確定出下一級單位的分目標。

二級展開確定的下一級分目標一般都應具體量化，便于考核；且分清輕重緩急，以免顧此失彼；既有挑戰性，又有實現的可能，并可支付企業總的經營目標的實現，最終形成一個“自上而下層層分解，自下而上逐級保證”的目標鏈和目標體系。

如：企業A確定了“抓安全，增效益，加強成本費用控制，確保完成500億元生產收入，實現‘安全、質量、效益年’”的經營總目標，其中，分解給某分公司的分目標是：實現主營生產收入50億元，成本費用控制在46億元以內、完成利潤5000萬元。該被考核單位對以上目標進行展開，在內部層層分解，在節約成本、增加效益方面，該單位具體分解到其下屬某維修廠的目標是“在上年維修成本的基礎上再降低2000萬元”，對此，維修廠又將這一目標分解到各級車間、廠辦、室，各級單位又根據分得的目標數，制定措施逐項細化到各工段、工種、崗位、個人。

企業根據自身特點，制訂切實可行的年度經營業績考核方案時，還須考慮量化指標（定量指標）和非量化指標（定性指標）的平衡。企業經營中，一些定性指標，如安全、服務、社會效應、精神文明建設等，除行業標準要求的外，也還須進一步的內部控制；與促進企業發展的生產、經營產品建設相關的輔助指標也必不可少；以上兩類指標或企業對下屬單位有另行規定的要求，都可作為考核體系中的修正指標，對業績結果進行修正。所有相關的考核指標都必須在總目標的基礎上確定出來，同樣需要層層分解，既確保企業生產的協調統一，又發揮各經營單位在企業既定政策和控制下發揮自身的能動性、積極性。

3.對考核過程進行跟蹤管理，確保目標實現

企業為確保經營業績考核管理工作的順利實施與經營總目標的實現，企業也相應要求建立經營業績考核程序，并在實踐中不斷予以完善。在考核方案實施過程中通過以下措施，對經營目標的實施過程進行監控，隨時掌握經營目標的完成進度，及時發現問題、解決問題，防止偏差的出現。

一方面，要明確考核領導小組是經營業績考核管理工作中最高決策機構，在其領導下，考核機構負責對整個企業經營目標的實施過程進行日常的動態跟蹤管理，每月按時收集、匯總和統計各被考核單位的目標完成情況，并據此按責任書中簽訂的考核辦法進行考核，核定考核當月與業績相對應的獎勵；對考核工作中出現的問題進行協調，處理好被考核單位與企業間的分總關系；及時幫助解決相關單位或部門出現的困難和問題，當出現不可預測或不可抗力事件影響目標的實現時，通過既定程序（如動態調整或補充協定），修改原定的目標；對各單位的考核管理工作進行定期抽查，以保證企業經營業績考核管理工作能夠平衡發展，避免“牽一發而動全身”。

另一方面，定期召集考核領導小組碰頭會，溝通經營中存在的問題；定期召開企業生產經營分析例會，會議由考核機構組織，企業主管經營的總經理主持，出席會議的人員應是與經營業績考核工作息息相關的總部機關領導或負責人，被考核單位負責人；會議的主要任務是：分析上一段考核期的企業生產經營形勢，研究制定相關的政策措施，部署安排企業近期經營工作；分別從生產狀況、財務收支、市場營銷、安全與服務、人力管理、業績考核、重大事件等方面進行專題分析，找出存在的主要問題，提出相應的解決辦法；通過會議，各相關單位或部門互通經營方面的信息，及時反映情況，協調處理有關的重大事件；利用各方面面對面接觸的機會，總部機關幫助下屬被考核單位解決經營工作中出現的困難和問題。

4.考核經營目標完成情況，總結與評估經營業績，獎優罰劣

企業與下屬單位簽訂的《經營業績考核責任書》中，每個單位都有與其相應的考核指標和考核辦法，被考核單位的人員獎金或獎勵均與經營目標完成情況掛鉤。《經營業績考核責任書》中的指標一般設定為年度指標，被考核單位在總指標的指導下根據當地市場及自身實際情況將年度指標分解到月，形成分月指標。企業對被考核單位實施月度考核和年度考核制度：月度考核是指以月為單位，對被考核單位月目標完成情況進行業績評估，由考核機構確定其業績完成情況，據此核定其月度獎勵比例；年度考核是指對被考核單位各項目標年度總體完成情況進行業績評估，核定其年度獎勵總比例；考核機構在完成年度的考核總結工作后，向企業領導班子匯報考核結果。如：設業績考核結果值為K，則

K＝Σ項目指標完成情況×權重±修正值

為確保當年經營目標的完成，獎勵方式采用“月度預提，年終決算”的辦法，被考核單位的月獎勵基數設為預提獎勵基數，只為實際獎勵總額的60%或70%，未提獎勵留作“風險基金”，待年度考核完成后再核發。核發獎勵時，除部分重要指標，如：安全指標對獎勵兌現有重大影響外，月度考核中，對月度業績完成情況較低的可否決當月獎勵；年度考核中，對年度總業績完成情況較低的，也可否決當年獎勵總額。在實際考核時，考核辦法應對各項指標的完成情況都有上下限制，防止過大地膨脹和過低地萎 縮。

考核期滿后，被考核單位首先進行自我評估，提交書面報告；考核機構根據總部機關相關職能部門提供的企業經營核實數據計算被考核單位的經營業績，按考核辦法中獎罰規定向企業要求對被考核單位兌現獎勵，并對企業總的經營目標完成情況和業績考核管理結果進行總結和評估，并通報評估結果。同時，被考核單位對本單位的下屬各單位就各自的目標完成情況，同樣進行獎優罰劣的考核。

四、經營業績考核管理內部應用的效果

1．降低單位生產成本，主營業務收入穩步增長

對企業各項目標進行業績考核管理，可使下屬單位注重各指標的執行情況與完成狀況，較好地掌握本單位的經營成果。如：對成本費用的考核，對實現企業財務成本管理從粗放化管理到精細化管理的轉變，企業單位變動成本受控高，呈現逐年下降的趨勢；對收入的考核，可實現主營業務收入的穩步增長；對利潤進行考核，可實現營業利潤率的穩步提高。下表為企業A在2003年至2007年間三大指標的完成情況：

2.經濟效益顯著提高

以收入、成本為主的經營業績考核體系，使企業經濟效益得到了顯著的提高。不但實現扭虧為盈，亦使企業各層員工在面對近年各種經濟壓力，市場壓力，環境壓力下，都能保持信心與動力，爭取最大業績評估結果。除了企業自身受益外，股東也受益。企業A每年的少數股東權益在2007年都達到24.59億元。

3.完善了管理機制，提高了整體管理水平

運用激勵機制，對經營目標的完成情況進行業績考核，激發各階層員工的正面行為，調動主動性、積極性和創造性，不僅為企業經營總目標的實現提供人力保障，而且完善了企業的管理機制，提高了企業整體管理水平，輔助企業戰略發展的有效實施，使各項管理工作都能取得較好的成績。在企業文化建設方面，能有效地推行企業文化在員工中的建立，并普及到生產或銷售的產品中去；在企業品牌建設方面，能有效地輔助各項品牌的推廣和實施，使企業的各種特色品牌有形化、實行化，而不會成為廣告片中的一紙空言；在技術創新方面，鼓勵自主創新能力，在企業內部形成技術創新氛圍，同時也有利于提高企業競爭力；在社會責任方面，能有效地按照國家節能減排的要求，為建立資源節約型、環境友好型社會作出積極的貢 獻。

五、經營業績考核管理的發展方向

目前，國資委正在向各大中央企業推廣一種新的業績考核工具――經濟增加值。由于經濟增加值能真實反映企業價值創造，協調股東和管理人利益，所以能成為企業全面價值管理體系的基礎和核心。它不僅能成為“有效的業績考核和績效管理方法，還是投資決策和經營管理的核心工具，在指導企業目標設定、戰略評估、財務計劃及核算、資源分配、薪酬設計、兼并收購、價值提升等方面，具有其他管理工具無法比擬的優勢”。在企業推行經濟增加值業績考核與激勵方案掛鉤，將更有效地推動企業樹立全面價值管理體系意識，對提高內部管理水平發揮積極的指導作 用。

作者單位：黑龍江科技學院經濟管理學院

參考文獻:

第4篇：年度業績考核范文

關鍵詞：企業；精細化管理；戰略；預算；績效考核；三位一體

1.嚴格控制公司戰略管理

精益化財務管理是以全面預算管理為核心的，而全面預算管理的實施首先要依賴于公司戰略藍圖的指導。因此，在精益化財務管理中，首先要從戰略角度出發，引導全面預算財務管理工作。

1.1公司長期發展戰略藍圖、中長期預算與年度經營計劃

為了確保公司的長久發展，必須要牢固掌握時代背景以及市場動向，做好公司的長期戰略藍圖。而這一藍圖又恰恰成為財務預算管理的重要引導。因此，以全面預算管理為核心的精益化財務管理離不開公司整體發展戰略，其次要結合財務實際，做好中長期的預算以及年度經營計劃。這三個方面是財務戰略管理的要點，而且相互支撐、相互促進，共同支撐戰略層面上的財務管理工作。

1.2公司年度經營計劃與年度全面預算

年度經營計劃是公司戰略藍圖的具體實施，是企業經營活動的重要指導，也是財務管理的重要核心內容。為了提高財務管理的效率，在年度經營計劃的實施時，注意與年度全面預算相結合。大致而言，應當將年度經營計劃轉化為業務預算與資本預算，接著轉化為資金預算，最后將業務預算、資本預算以及資金預算進行綜合測算，共同轉化為財務預算，形成公司預算資產負債表以及利潤表，由此為財務預算管理提供依據。

1.3公司經營計劃的業績指標與中長期戰略校正

一般而言，為了有效地指導公司實際的經營管理活動，在前期都會做好經營計劃的業績指標確定以及中長期戰略編制工作，他們對于一個公司而言，屬于全局性、決定性的謀劃。但是，實際而言，公司經營計劃以及中長期戰略的制定還是停留于理論層面，與公司的實際經營情況有所差距。因此，后期的公司經營中，必須要做好經營計劃業績指標以及中長期戰略的校正工作，使其能夠更加地貼合實際，從而確保財務預算與現實條件相結合，避免與實際脫離現象的發生。

2.預算執行與公司戰略相結合

在精益化財務管理中，戰略是基礎，預算執行是關鍵。但是預算執行過程中，必須要有機結合戰略藍圖，并且做好業績考核的配套工作，有效處理三者關系，這樣才能更好地保障公司全面預算管理的落實，提高財務管理水平。

2.1抓好戰略、預算與業績考核的關系

戰略、預算與業績考核三位一體的全預算管理已經成為當前公司精益化財務管理的核心。為了做好這一工作，首先要捋順三者之間的關系，戰略是基礎，預算執行是核心，而業績考核則為保障。在具體操作中，必須要嚴格抓牢預算執行這一核心要點。首先，預算執行要以公司戰略藍圖為基礎，以戰略方針為導向，開展預算執行工作。其次，在具體的預算執行時，會出現戰略方針與實際不符的情況，此時要及時地對戰略方針進行糾正，確保公司戰略更加貼合實際、更加科學；第三，在及時糾偏，戰略可行性以及科學性得到確認之后，要嚴格依據公司戰略部署進行預算執行。第四即是預算的后期環節，具體操作是，可以將預算關鍵指標作為業績考核指標，保證績效考核導向預算指標的實現。

2.2完善制度，健全機構

為了有效地落實以全面預算管理為核心的精益化財務管理工作，必須要完善公司內部財務管理制度，建立健全全面財務預算管理體系。首先，在制度的建立上，嚴格抓牢全面預算管理核心制度的編制，并且做到分工明確、職責明晰，為公司“自下而上、自上而下、上下結合”的財務管理提供制度保障。第二，建立全面預算管理框架體系。在這一體系中，以預算執行機構為核心，負責預算方案的編制、上報、執行控制、分析以及考評工作。要做好相關組織機構的設立工作，并且明確相關職責、實施范圍，以及工作要求，嚴格按照公司戰略部署做好預算的執行、落實以及考核工作。而且還要認真分析預算執行出現差異的原因以及存在問題，及時地提供解決措施，完善預算管理。

3.做好業績考核工作，充分發揮業績考核導向功能

3.1業績考核對公司的重要性

業績考核是企業經營管理工作中的一項重要任務，是保障企業內部管理機制有序運轉、實現企業經營管理目標所必需的一種管理行為。其實施情況將會直接影響到企業文化以及企業中長期戰略的制定。首先，業績考核對于企業文化有著重要的導向作用。目前中國的企業管理正處在從人治向法治階段的轉變。健康的企業文化會有效地降低個人影響力對企業管理及發展的影響，這有利于企業的平穩發展；同時，平穩發展的企業可有效地運用企業文化增強員工對企業的忠誠度，讓員工對企業產生歸屬感，從而吸引、留住人才。而業績考核作為企業對員工實施激勵管理的一種有效方法。業績考核方式的選取以及運用將會直接體現企業采取何種管理方式，企業文化呈現何種形式。其次，中長期戰略是指引企業日常生產經營的重要手段，但是由于戰略與實際還是存在差距的。如何發現差距，糾正中長期戰略則成為企業財務管理的要點。在這一工作中，業績考核就占據著重要的地位，通過公司內部的業績考核可以及時掌握企業經營情況，及時發現一些不科學的戰略計劃，從而做出改進。

3.2業績考核與預算相結合

業績考核在企業的日常管理運行中具有不可替代的作用。因此，現代企業廣泛應用業績考核手段。同時，其也是財務管理的重要內容。為了確保精益化財務管理的實現，必須將業績考核與預算有機結合起來，利用業績考核的導向作用來確保企業預算指標的實現。此外，企業預算還能夠成為業績考核的依據。總之，預算與業績考核具有雙向性的關系，績效考核可以保障預算指標的實現，而預算指標實現狀況又能夠成為績效考核的依據。首先，將全面預算的關鍵指標作為業績考核的指標。在企業日常生產經營中，按照企業戰略要求，進行預算執行，將與預算相關的各方面指標進行分配。而為了確保這些預算指標能夠有效落實，則必須依賴業績考核工作，將預算指標作為業績考核的指標，從而對各部門的生產提出了明確的要求，保障預算指標的實現。在這一環節上，就充分體現了業績考核的導向作用。其次，全面預算又可以反作用于業績考核。既然將全面預算指標作為業績考核的指標，則業績考核就必須要參考預算指標的完成情況才能夠開展。總之，業績考核對于全面預算管理有著重要的作用，為了充分發揮其作用，必須要掌握兩者的關系，在公司經營中予以科學的利用。

4.三位一體是企業基因的產物，也會影響企業基因

目前，企業發展已經進入到一個更深刻的層次，對于企業管理相關的理論研究也日益豐富。其中，企業基因是一個較為先進，且富有現代化特征的企業管理理念。在這一理論中，將企業比喻為活的非自然生物體，與生物一樣有自己的遺傳基因。而正是這一基因，決定了企業的基本穩定形態以及發展等種種特征。因此，在現代企業的管理中，必須要抓住企業基因這一要點。以企業家精神完善企業基因的核心，以先進的商業模式豐富企業基因的表象。而連接企業基因核心以及表象的靈魂則由戰略、預算、績效考核三位一體的財務管理模式來充當，利用集戰略、預算、績效考核于一體的精益化財務管理模式打造企業基因的靈魂。（作者單位：武漢華麗環保科技有限公司）

參考文獻

第5篇：年度業績考核范文

關鍵詞：經濟增加值；國企；業績考核；優勢

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-02

一、引言

現階段我國國有企業經營業績考核方式存在諸多問題，需要引進經濟增加值這個概念來考核國企經營業績。經濟增加值作為一項企業經營業績的考核標準，其具有傳統的考核標準所不能比擬的優點。當然，經濟增加值的考核標準也有其不足，對我國的國有企業發展來說，是把“雙刃劍”。然而，這些不足不能掩蓋其順應時展的屬性，面對這樣的情況，我國的國有企業在應用的過程中，應當從自身所在行業與企業經營的實際出發，不斷完善經濟增加值的考核體系，為我國經濟建設作出貢獻。

二、現階段我國國企經營業績考核中存在的問題

現今諸多國企還是使用傳統的方式進行業績考核，通常使用報酬率和凈利潤等方式。這些方式歷史悠久，存在很多問題，不能有效的反映出我國國企的業績情況。以我國某電信公司為例，在其業績核算中，一直處于升值情況，但是仔細計算其經濟增加值可以發現，其已經負賬近100億元，而且近些年該公司經濟增加值一直處于負增長狀態，該公司急需采取措施，改變現狀，否則最后必將面臨破產的危險。由此可見，雖然公司從外觀上看是一直在盈利的，但實際卻不然，傳統業績考核方式的弊端體現的淋漓盡致。[1]

1.過于強調過去（以我國某大型國有企業業績考核方式為例）。筆者曾對我國某大型國有企業業績考核方式做過實地考察，發現其原有的業績考核方式往往很重視前一年度的業績，并給企業定下超越前一年度業績的一項標準，這一標準其實只是擺設，因為下一年度的考核，還是在前一年度業績的基礎上進行，這樣必然能達到指定的業績，這種考核方式滯后性太強，很難預測下一年度的實際業績。此外，這些指標也不能對企業業績形成的因素作出分析，更不可能分析出業績增長的真實原因。而且這一指標始終不能偏離企業的財務而獨立存在，專心于財務狀況的分析，這樣就很難系統地對企業的業績成因進行分析。

2.會計評價不能全面反映國企的真實業績。首先，傳統的會計計算方式在業績考核時彈性非常大，而且所報數據往往不是真實的數據，這樣層層數據失真狀況的出現，不能反映企業的真實業績。其次，在財務的處理方式上也經常采用掩人耳目的方式，計算時不會扣除權益成本，這樣就能夠得出更高的利潤值。但是，這樣明顯是在自欺欺人，并沒能真實反映企業的業績情況。再者，使用這種方式來考核業績，往往會給管理層錯誤的引導，使得他們決策時只考慮短期的經營狀況，沒有全局意識。

三、經濟增加值在考核國企經營業績中的應用

1.經濟增加值簡析

經濟增加值這個概念最早出現在兩百多年前，著名的理論家亞當?斯密在其著作中首次對這一概念進行了描述。但是在那個年代，經濟并不是很景氣，商人治理企業的理念也沒有那么先進，因此這一技術并沒有得以運用。在后來的幾十年里，許多學者發現了這一概念的可行性，紛紛投入到這一概念的研究中去，隨著這一概念研究的越發深入，就越發現其價值。因此，在1982年，敢于嘗試新理念的思騰思特財務咨詢公司首次運用了這一理論，還將這一理論注冊成為商標，該公司不僅停留在對商標的使用這個程度上，而是對這一理論體系進行架構，使這一體系變得更完善，更具有可操作性。

所謂經濟增加值，即企業的純經濟利潤，這一概念區別以往的利潤理論，它是通過扣除所繳納的稅務及債權債務后的利潤。根據這一概念可以得出經濟增加值的計算公式：

=　EVA=RC-CC

或者

=　EVA=NOPAT-WACC×TC

其中RC是繳納稅務后的純利潤，EVA是指經濟增加值，CC　是指公司全部投資（TC）與平均的投資成本（WACC）的乘積，這兩個公式可以很好地計算出經濟增加值的數值。

通過上面兩個公式，我們很容易能夠確定公司的收益情況，并且能夠知道公司的投入資金是否已經被填補。如果計算的結果是經濟增加值比零大，說明公司的管理非常得當，資金運用合理并創造出了價值，公司股東沒有因為其資金投入而受損；相反，假設經濟增加值小于零，那么說明公司的管理出現了問題，資金運用不當或者遇到了經濟危機，在這種情況下，股東的利益將會受到嚴重的損害，股份所代表的金錢數目將減少。因此，股東需隨時關注公司的經濟增加值，預見經濟增加值小于零且與零相差越來越大的情況下，及時拋售股份，以免給自己造成更大的損失。

通過對經濟增加值公式的分析可以發現，經濟增加值與股東的利益是息息相關的，它絕對比其他財務計算方式更有優勢，更能表現企業財務的真實情況。在現今企業內亂外強的假面具下，運用這一理論進行治理確實是不錯的選擇。此外，這一理論還可以對市場價值情況進行預測，如果市場上大部分企業的經濟增加值都處于上漲狀態，那么說明市場價值正在上升，此時可以多購進股份；在經濟增加值持續下降的情況下，則要慎重購入股份，因為此時市場價值正一路狂跌，千萬不能一味相信企業用其他方式算出的財務報表情況，這些報表都不具有參考價值。

2.經濟增加值在考核國企經營業績中的具體應用

第6篇：年度業績考核范文

一、業績考核體系

業績考核體系，作為一個體系來講，必須有一套完整的方針目標、組織機構、程序方法、配套政策、資源培訓等多方面的體系。具體講：比如在指標上，它應該是一個鉤稽的指標體系；在政策上，應該是一個嵌套的政策體系；在業績考核部門，它應該是一個組織體系；在企業負責人，它應該是一個全程的考核體系等。因此，業績考核體系，從某種意義上講，它是一個立體體系。

業績考核體系的核心，是責、權、利“鉤稽嵌套”。“鉤稽”是財務用語，是指數據之間的加合關系，分開與整合相互牽涉，“嵌套”是系統工程的用語，是指各功能模塊之間的邏輯關系，分工與合作互為因果。國家把業績考核體系中的關系，用“鉤稽嵌套”加以首次使用，體現出了國家國資委作為出資人強烈的用“體系”來推動國資管理的新思路。比如：用了這個術語，就要求指標之間的鉤稽，權責利之間的鉤稽，政策之間的鉤稽，年度業績之間的鉤稽，法人治理結構之間的鉤稽，出資人之間的鉤稽，企業負責人之間的鉤稽等，把這些鉤稽關系按照功能模塊有機地嵌套在一個業績考核體系內，可謂一個極其復雜的系統工程，也可謂一個體系。目前要做的就是“起步”，然后才是完善和提高。

1、國家國資委構建業績考核體系建設的目標和步驟

國家國資委建立業績考核體系的一個重要指導思想之一，用國資委的話講，就是：“制度創新只能建立在現行可以理解的基礎之上”。達爾文說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。業績考核體系的生命力必須在與時俱進中才能保持效力。

2、業績考核體系的文本完善問題

第一，“無中生有”。這是第一階段，即業績考核體系的文本，要從“無”到“有”。可以說，有和沒有大不一樣。比如，業績考核只能先制定一個文件、規定，我們叫“辦法”，這樣就使簽訂經營業績考核有了一個大致的執行、監控、測算、兌現的程序，也就是說先把一個范本、制度、政策制定出來。這個階段，叫初始階段，也可以叫業績考核體系建設的第一階段。這個階段的目標，是“不求準確無誤，只求起步操作”。

第二，“有中修繕”。一項政策，一個規矩，一個程序出來了，必須還要實際的操作一下，才能真正體會到修繕什么，補充什么。業績考核辦法，不是“紙上談兵”就行的，它必須要和實際“貼得很緊”。這里有個問題，就是干這個事，不干這個事的都不要“指責”和“埋怨”，需要的是去干。在這個階段，“不求完善無瑕，只求力度到位”。

第三，“繕中提煉”。也就是說要邊修繕，邊提煉。業績考核辦法是在廣泛調查基礎上，也就是說實踐中得來的，同時也需要再通過實踐檢驗，再提煉，再提高，然后再去指導實踐。這個不是一朝一夕就能完成的，而是必須總結二至三年運行的經驗，然后提煉精髓，固化骨架，提升水平，政策配套。在這個階段，“不求指標單項拔高，只求政策鉤稽嵌套”。

第四，“煉成規范”。就是說，在反復實踐中、反復提煉中形成“規范”。也就是說，通過反復磨合、矯正，在實踐中錘煉、規范，逐步形成體系。在這個階段，就要有一個量變到質變的飛躍。這個階段的要求就是：“既要科學系統，又要準確到位”。

3、業績考核工作的目標計劃

第一步：目標是“修跑道，上跑道，跑起來”。初步建立起考核指標體系，就是“修跑道”，簽訂年度經營業績目標的責任書就是“上跑道”，經濟運行監測就是看著企業帶著自己的指標在“跑道”上“跑起來”。初始階段就是要用業績考核方法，以經濟指標的形式把企業牽引到“統一、固定、可比”的跑道上，而且讓企業都要先跑起來。

第二步：目標是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度”。這就是一邊加固指標跑道，一邊完善指標跑道，使所有的企業全面進入指標跑道，激勵和目標掛鉤，實現國有企業按照市場競爭進行“優勝劣汰”。

第三步，目標是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度耐力。”加固跑道，強化有效指標，修建快車道和慢車道成不同梯度，整合兼并，實現跨越式發展。

第四步，目標是“修跑道，上跑道，跑起來，跑速度，跑耐力，跑核心競爭力”。經過幾年在指標拉動下的“競技”，基本上可以把國有企業按照市場表現分類，使具有核心競爭力的企業在市場上完成縱向并購整合，形成一批具有國際競爭優勢的國有企業群體。

二、關于體制、機制和規章制度問題

國資委的成立，結束了多年來形成的責權利部門分割的局面，從國有資產管理體制改革這個大前提來看，已經完成了一次革命性的變革。這個作用是巨大的，如果說不發生這種變革，僅靠原來的機制和制度方面的改革來彌補體制方面的欠缺，顯然是“杯水車薪”。但是僅僅指望這個體制發生的變化，就能出現奇跡也是不現實的。我們必須在這個體制發生變化的情況下，重點做機制和制度方面的建設，這樣才能保證這種體制改革的效果。因此，進行業績考核，并初步弄一個辦法，這僅僅是拉開了國有企業管理機制改革的序幕，圍繞這個方法的有效性，尚需做大量艱苦細致的基礎性工作。這里列個表，對企業為取得活力，在體制、機制和制度的互補方面作表述。

三、關于業績考核與企業領導干部的管理問題

第7篇：年度業績考核范文

關鍵詞：行業組織價值；績效指標；業績評價；績效創新

一、行業動能轉換背景下的績效現狀

在建筑行業資質結構漸趨優化、高資質等級企業市場集中度不斷提升的大背景下，“十四五”期間，以“新基建”為代表的新一輪基礎設施投資已啟動，增長動能則以5G、大數據、云智能以及鐵路、軌道交通、水利水電、環保等為主。長期以來，建筑行業的績效體系創新依然未能體現其應有價值效能，要么績效體系設計流于概念化，操作性差；要么以評價代替指標，流于主觀隨意性。同時，在績效執行中沒有形成從績效計劃、績效考核、績效反饋到績效應用的閉環管理，從而難以激發員工的工作熱情，實現個體效能的發揮。

二、組織價值導向下科學、有效的績效原則

驅動組織價值能力和員工行為整合的科學化、系統化績效體系，主要遵循以下四項原則。第一，堅持戰略引領。“穩增長、重質量、強能力、增價值”，在經營考核目標設置與獎懲方面充分體現公司戰略要求，有效落實公司戰略重點部署，支撐公司總體戰略目標的實現，充分發揮業績考核對公司戰略目標實現的保障作用。第二，堅持分類管理、分類考核。根據公司的發展規劃，結合公司的業務特點、發展階段以及管理短板，突出不同考核重點，分類確定考核指標及權重，確定差異化考核標準，提高考核的針對性和有效性。第三，堅持激勵與約束相結合。堅持“結果考核比過程考核更重要”的理念，進一步加大激勵與約束的力度，考核結果與所屬子分公司負責人薪酬水平、選任方式相匹配。第四，簡化考核流程。根據各子分公司上報指標，參考相關業務部門的建議，設置考核指標庫，所選年度考核目標值要既能發揮子分公司的主觀能動性，又能與公司戰略目標相匹配，年末根據內部審計提供的報告進行考核。考核辦法正式后，公司將推行考核信息化系統，把考核目標值上報、下達、過程監控以及考核自評、確認與反饋以及考核結果下達等工作統一納入系統管理，進一步簡化考核工作量。

三、基于戰略目標與關鍵任務的KPI\CPI\PPI職能指標提取

通過從上至下的目標分解，使公司戰略目標、本部部門和員工目標保持一致；通過業績評價、激勵、能力提升等活動，激勵員工持續改進，促進員工發展，實現公司目標與員工個人目標的同步達成。

（一）職能部門績效指標構成

業績指標分為關鍵業績指標和一般業績指標，其中關鍵業績指標包括量化指標和重點工作，一般業績指標指職責履行，計劃指標指司務會工作見下頁表1。

（二）經營單位指標構成

子分公司負責人績效考核指標由財務類指標、市場開發類指標、可持續發展能力指標、管理控制類指標、黨建工作和重點專項考核指標組成，其中前四項為基本考核指標。1.財務類指標設置基本指標和分類指標，基本指標主要設置生產經營規模和盈利能力指標，分類指標主要從運營質量與風險、價值創造等方面進行設置，各基建工程承包單位基本指標設置基本相同，分類指標根據其管理短板、發展階段和考核重點不同而有所差別；科研/設計、裝備制造、事業部等單位的基本運營指標根據業務特點、管控方式、管理短板不同進行設置，不同單位的指標均有一定差異。2.市場開發類指標，考核各子分公司的市場拓展能力，主要設置國內和海外市場經營指標。3.可持續發展能力指標，考核各子分公司為培養核心能力、支持可持續發展所需要素的培育，主要包括人力資本和科技進步類指標。4.管理控制類指標，為扣分類指標。考核子公司經營管理過程，體現子公司的履約能力和風險控制能力，如營銷管理、項目管理、安全管理、質量管理、資金管理、采購管理、法律風險、四標管理與信息化等，根據各業務單元性質不同，考核指標設置有差異。5.黨建工作指標，根據集團和公司黨建工作的新要求而設立的考核項。6.專項考核類指標。根據集團或公司要求，結合各子分公司年度重點工作而設置的專項指標，各年度不同。

四、基于四維評價體系的指標評價標準

業績評價由組織績效、崗位績效、重點工作和職責履行四個維度構成。

五、績效考核等級強制分布及其規則

部門員工績效評級根據部門整體績效及部門內員工數量實行強制分布如表3所示。在實行強制分布時，如出現考核等級內員工數量超出規定范圍，則按員工分數由高到低排列，分數較低的順次到下一個等級。如果部門員工僅有1人，則部員等級不能超過部門等級，表3中強制分布范圍不含部長。

六、績效考核系數及結果應用

績效考核結果是職務或崗位調整的重要依據：績效考核結果主要應用于月度績效、半年度和年度績效獎金的發放，及個人薪酬調整、晉職晉級等方面見表4。對年度綜合業績為“A（優秀）”的員工，人力資源部根據本企業的用人需求情況和員工職業生涯發展規劃，結合該員工的實際情況，制定員工晉升提案，供領導決策；達到一定的績效考核等級是員工職級晉升的必要條件，對連續兩個年度考核等級為A級的員工，人力資源部將其納入集團人才儲備庫，根據崗位用人需求及員工能力匹配狀況，作為晉職備選人選。

七、業績考核實施過程體系化與指標庫迭代更新

業績考核實施過程包括指標庫更新、考核指標及權重確定、考核目標值下達、目標執行過程監督、完成情況考核和結果公布六個階段。業績考核指標庫實行動態更新。子分公司根據業務性質及管理特點提出業績考核指標建議，公司業務部門提出相關指標考核建議。公司戰略運營部在綜合考慮集團考核要求、公司戰略、年度預算目標、年度工作重點，在結合子公司和業務部門建議的基礎上對業績考核指標庫進行更新。

參考文獻：

[1]趙曙明.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2006.

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[5]謝寶國，夏勉.基于兩種理念績效考核指標的設定[J].中國人力資源開發，2004，（4）.

第8篇：年度業績考核范文

第二條本辦法所稱的增量資產獎勵股權，是指市人民政府國有資產監督管理委員會（以下簡稱市國資委）對由其實施經營業績考核的國有及國有控股企業（以下簡稱企業），從超過考核目標值部分的經營性凈利潤中，按一定比例給予企業負責人和管理人員、技術骨干的股權獎勵。

第三條實施增量資產獎勵股權應當遵循以下原則：

（一）有利于提高企業競爭力，促進企業可持續發展。

（二）堅持以效益為中心考核企業經營業績。

（三）堅持報酬與責任相統一、利益與風險相掛鉤、激勵與約束相結合，建立長效激勵和約束機制。

（四）堅持公開、公平、公正原則，增加考核與分配過程的透明度。

第四條本辦法作為《惠州市屬國有企業負責人經營業績考核暫行辦法》的配套措施，實行本辦法的企業由市國資委在與企業法定代表人簽訂的任期經營業績責任書中予以明確，或由市國資委與企業法定代表人單獨簽訂增量資產獎勵股權責任書作為任期經營業績責任書的補充。

第五條實行本辦法的企業，企業負責人年度薪酬包括基薪與股權獎勵，不再實行績效年薪。

第二章增量資產獎勵股權的內容

第六條實施本辦法的企業應具備下列條件：

（一）發展戰略明確，主營業務突出；

（二）產權清晰，內部管理規范；

（三）市國資委要求具備的其他條件。

第七條具備條件的企業，經董事會或股東會（股東大會）決定同意實施本辦法的，應向市國資委提出申請，經批準后實施。

第八條獎勵金的確定。

（一）股權獎勵與企業的凈利潤總額、凈資產收益率掛鉤。對企業負責人年度經營業績考核結果為中等或以上等級，并超額完成年度經營業績考核凈利潤總額和凈資產收益率目標值的，從本年度企業超額凈利潤中提取獎勵金，獎勵金以增資擴股的形式轉為受獎人持有的本企業的股份（股權）。

超額凈利潤＝凈利潤總額－凈利潤總額目標值

（二）獎勵金按累進制實行分檔計提。

1．當凈資產收益率超目標值10%（含）以內時，對超額凈利潤按30%的比例計提年度獎勵金；

2．當凈資產收益率超目標值達到10%以上至30%（含）以下時，對超過目標值10%以上的超額凈利潤按40%的比例計提年度獎勵金；

3．當凈資產收益率超目標值30%以上時，對超過目標值30%以上的超額凈利潤按50%的比例計提年度獎勵金。

（三）獎勵金的分配。

企業所提取的獎勵金分配范圍為企業負責人和管理人員、技術骨干。其中，企業負責人的獎勵額應不低于企業獎勵總額的60%，企業法定代表人的獎勵額應不低于企業獎勵總額的20%，具體分配方案由企業提出，經市國資委審核后，報市政府審批。

第三章增量資產獎勵股權的實施

第九條市國資委依據企業負責人經營業績年度考核結果，對實行增量資產獎勵股權的企業下達獎勵通知書，企業依據通知書制定具體分配方案報市國資委審核，經市政府批準后實施，分配結果報市國資委備案。

第十條企業為股份有限公司的，將獎勵轉為受獎人持有本企業的股份；企業為有限責任公司的，將獎勵轉為受獎人持有本企業的股權。

（一）獎勵轉為股份（股權）每年實施一次，于年度經營業績考核結果確定后進行。獎勵金的70%當年可轉為股份（股權），剩余的30%作為風險保證金延期到連任或離任的下一年度的上半年兌現。任期經營業績考核合格的，延期的獎勵金與責任期滿當年的獎勵金一起轉為企業股份（股權）。

（二）獎勵轉為股份（股權）前，應將受獎人員名單、股份數額、股權比例等情況向企業全體職工公示。

（三）獎勵轉為股份（股權）實施前，應由有相應資質的中介機構對企業資產進行審計，審計報告應報市國資委備案。

（四）獎勵轉為股份（股權）時，企業為股份有限公司的，按照審計報告明確的每股凈資產作價購買；企業為有限責任公司的，按照審計報告明確的企業凈資產作價購買。

（五）企業負責人直接以個人的名義持有獎勵股份（股權），其他受獎人以企業工會工作委員會的方式或個人名義持有。

（六）獎勵轉為股份（股權）后，企業應依法辦理國有資產產權、有關股東、注冊資本變更登記手續。

（七）上市公司按國家有關規定實施。

第十一條對于任期經營業績考核結果為不合格的企業負責人，所有風險保證金予以扣除，并由市國資委根據具體情況，提請有關部門根據干部管理權限對其免職或進行工作調整。

第十二條獎勵股份（股權）在企業按同股同權的原則享有分紅權，并承擔股份（股權）貶值的風險。

第十三條獎勵股份（股權）當年不得分紅，從次年開始參與分紅。作為風險保證金的獎勵金未轉為股份（股權）時不得分紅，轉為股份（股權）后的當年可參與分紅。

第十四條非上市公司獎勵股份（股權）的轉讓。

（一）獎勵股份（股權）持有人在經營業績考核責任期滿續任或繼續在本企業就職的，所持的股份（股權）不得轉讓。

（二）企業法定代表人離任經審計合格滿1年后，其所持的獎勵股份（股權）方可轉讓。企業其他人員離任滿6個月后，其所持的獎勵股份（股權）方可轉讓。

第十五條非上市公司的獎勵股份（股權）可采取轉讓、繼承、贈與、繼續持有等方式處置。企業不得回購本企業的獎勵股份（股權），法律、行政法規規定可以回購的除外。

第9篇：年度業績考核范文

關鍵詞：電力企業 業績考核 kpi 綜合分析

一、電力企業業績考核相關理論

（一）業績考核的定義

良好的管理是企業成功發展的必要條件，對于績效的管理是企業管理的核心組成部分，而業績的考核則是企業進行業績管理的主要手段，在企業人力資源管理中發揮著舉足輕重的作用。

目前，企業管理學術界對于業績考核尚沒有同意的概念和定義，結合國外企業管理專家的相關理論研究（如rogers，1990；ainsworth，1993；champagne，1993；rummler，1995等），本文認為企業的業績考核是企業對員工的工作成果和效率進行管理的一項重要內容，其中涵蓋了組織、領導和協調等管理職能，促使管理者通過不斷溝通來把握員工的工作業績與達成工作目標的過程，其最終目的在于通過優秀的業績管理手段達到提高員工工作業績，進而提高企業綜合實力與競爭力。

（二）業績考核的方法

1.企業關鍵業績指標考評方法（kpi）

參考企業業績考核的過程可以發現，運用適合的業績考核方法在業績管理中能夠發揮積極的推進作用，當前較為普遍的業績考核方法大致分為三類：關鍵業績指標績效管理體系(kpi)、平衡積分卡績效管理體系(bsc)和標桿超越績效管理體系(benchmarking)。

kpi作為針對企業關鍵業績指標的考評體系，植根于公司戰略發展計劃的分解，能夠指明關系企業發展前途的關鍵性問題，因而，建立具有時效性的kpi指標，是公司進行業績考核的關鍵所在。結合 smart原則，對于員工業績管理水平具有明顯的改善作用。

2.目標管理理論

企業的目標管理在于明確公司戰略發展整體計劃，并細化到公司階段性發展、各部門和個人的發展目標，是企業管理的重要形式，也是公司進行員工業績考評的基礎。

企業目標管理的具體實施過程分為制定目標、實施目標和考核目標完成結果三大步驟，目標管理與業績考核的聯系十分緊密，企業的目標管理實際上是一種業績的導向，能夠增強公司的凝聚力，帶動員工的積極性。

3.二者的統一

業績考核是企業目標管理中的重要環節，而管理目標的制定又要以各級別的kpi為依據，二者具有本質上的聯系，而使企業的業績考核與目標管理理論相契合則是提高企業管理水平的關鍵途徑。在日常工作中，企業管理人員應結合員工的相關考核指標，保持對kpi和目標管理的重視，加強人力資源管理的綜合水平，對員工的kpi考評結果進行積極及時的反饋，從而達到監督管理的良好效果，強化員工在工作中的自覺性，改善業績管理水平。

（三）業績考核在企業中的重要意義

根據業績考核的主體與標準要求，可以分析出業績考核在企業中的重要管理意義與激勵意義。

業績考核的主體范圍廣泛，內容豐富，有助于加強企業上下級員工的溝通，從而增強企業凝聚力，自我評估有利于員工對自身工作進行反思，提高工作能力，保障業績的完成情況；考核的準則細致明確，在促進企業整體管理水平、營造和諧的工作氛圍方面具有卓越的效果，業績考核充分反映了公司的戰略、價值取向，能夠加深員工對企業的了解，把握未來發展方向，是促進企業整體進步的動力。

二、我國電力企業業績考核的現狀分析

（一）電力企業行業背景

近年來，西方眾多發達國家都對電力產業進行了產業結構上的調整，電力企業的改革與管理已經成為其未來發展的趨勢和潮流。在我國，電力產業已有一百余年的發展歷史，“十一五”期間，作為支撐國民經濟發展的基礎產業，我國電力企業進行了積極的改革與快速的發展，國家電網公司也提出了“一強三優”的發展目標以推動各省級電力企業的工作。

由于我國幅員遼闊，人口眾多，因而電力企業的構成也較為豐富，目前全國共有六個供電管理層，分別是國家級電網公司、區域電網公司、省(市、區)電力公司、地級電力公司、縣級供電公司和農村供電所；同時，我國電力企業具有所有制所氧化、管理及經營模式多元化的特點，形成了我國電力企業的復雜背景。

（二）我國電力企業業績考核現狀

我國電力企業業績考核現狀存在很多缺陷，下面以m電力公司為例，分析電力公司績效管理的當前模式：

m電力公司在現階段實行的是目標管理法，即mbo，然而實施方法并不規范。公司以控制為基準，把績效考核與績效管理觀念混淆，并將員工的工資發放以及晉升調職與評估結果直接聯系，這使得員工和組織的績效改進與企業的整體戰略目標脫離。

在具體績效考核制度中，構建了以經營副站長為組長，并由辦公室、人力資源科、監審科、安保科以及生技科這五個部門負責人所組建的考核監督小組，具體考核：政治業務學習效果、工作目標完成度、衛生管理、勞動紀律等幾個方面，采取扣分制度，每兩個月進行一次考核，考核結果直接關系每月獎金分配額。

（三）我國電力企業業績考核中存在的問題

1.我國電力企業業績考核中存在的問題

通過對m電力公司的現有業績考核制度的分析，不難發現，我國整體電力企業業績考核都存在著這樣的問題：

（1）將績效考核與績效管理概念混淆。績效管理的核心是幫助企業改進內部短板，為價值分配提供相應的依據。績效考核僅僅是企業績效管理的一部分，績效管理要為企業內部不同性質的員工提供相適應的人力資源產品，要把握企業關鍵業績指標，以改進員工素質和能力為基礎，達到組織既定方向為目標。

（2）績效考核脫離企業戰略實施。績效管理是企業戰略實施的強力工具，考核內容的指定需要與企業人員和企業整體戰略目標相統一，目前的考核內容注重于員工的管理而脫離了企業發展的整體戰略目標，是績效考核沒有達到對員工進行有效激勵的作用。

2.原因分析

造成企業業績考核問題的原因主要來源于兩個方面，一方面是人為原因，另一方面是管理原因。人為原因簡單來說就是由于經營者缺乏對人力資源的管理意識，沒有制定行之有效的績效管理體系。同時內部員工缺乏競爭意識，安于現狀，不思進取，在某種程度上抵制甚至是拒絕企業的制度化改革，這主要由于業績考核的監督性質嚴重又缺乏相應的激勵措施導致的。管理原因主要由于基礎管理措施的不完善，管理制度的落后，員工工作職責的不明確，整體工作流程欠缺明確的規定；同時企業各部門之間缺乏必要的溝通與合作，信息管理嚴重滯后，這些與企業沿襲舊有的管理制度存在很大關系。

三、提高我國電力企業業績考核水平的建議

（一）明確企業戰略目標與業績考核總體思路

改善現有考核體系內部存在的缺陷是我國電力企業實行績效考核體系改進的最主要的目標。以目標管理思想為基礎，明確企業戰略目標并將之與各部門的具體工作聯系，使企業員工的工作行為和企業的核心發展能夠準確的指向組織目標。具體思路就是通過對戰略目標的突出，將企業的關鍵性指標進行層層分解；建立起行之有效的溝通機制，加強各部門之間工作的互動聯系并形成有效的相互監督模式；對關鍵性指標建立績效指標庫，即kpi指標庫；加強管理系統組織構建，通過有效的組織管理機構從根本上保障績效管理水平；建立具有針對性的考核流程，對具體實施班組采用行為規范考核制度等。

（二）部門業績考核改進

對于部門業績考核的改進首先要進行管理目標的制定，按照高層經理——部門經理——員工的順序依次進行傳達，明確公司發展戰略咪表、部門職責和部門目標，分配到人力資源部進行工作分析和崗位職責的明確，最后落實到部門內的員工個人。進而有針對性的進行關鍵指標的選取，即kpi維度的確定。其中，kpi指標的設計要符合公司發展方向，并與員工的工作目標相結合。對于我國電力企業，建議選取的kpi維度包括安全管理、生產管理、營銷管理、人力資源、利潤與成長和營銷策略，進而通過kpi方法進行員工工作目標的確立、指標內容的設計、指標權重的設計（比較加權法），最終編寫考核量表。

（三）管理層業績考核

對于管理層進行業績考核在電力企業中已經得到了一定程度的應用，管理者的工作業績由季度、年度和360度測評結果綜合構成。我國電力企業管理層人員的年度業績考核由專項小組進行，具體內容包括工作業績、能力和態度等方面，對管理者進行全年業績的綜合評價。而360度評價是我國電力企業進行管理層的業績考核時較為常用的方法，綜合性較強。

（四）建立科學的業績考核保障體系與監控機制

建立科學的業績考核保障體系與監控機制是我國電力企業進行業績考核的重要后續手段，在財務、業務等方面起到了監督檢核的作用。通過對kpi的監控進行業績考核效果的檢驗，尋找和發現其中存在的問題并加以解決，即遵循“病癥的追究——問題的分析——原因的探究——根源的發現”這一流程對我國電力企業業績考核進行具體的保障與監控。

（五）營造高業績的企業文化氛圍

營造高業績的企業文化氛圍能夠對員工的工作進行價值觀和具體行為進行指導，創造公開透明的業績考核環境，提高員工對企業的忠誠度，從而保障公司業績。建立明確的企業文化有助于預防或改善我國電力企業中存在的某些管理混亂問題，能夠提高電力公司整體業績管理水平，可以說，高業績的企業文化是企業業績考核的重要輔助手段。

四、結語

通過對電力企業業績考核問題的綜合分析探討可以發現，我國電力企業構成情況復雜，其中存在著明顯的管理缺陷亟待改進。而對于員工的業績考核能夠貫徹以人為本的先進企業管理理念，激發企業活力，強化對人才的管理，從而提高企業的人力資源綜合水平，提高企業核心競爭力。因而，本文提出了明確考核思路、改善部門和管理層業績考核、建立監控機制和營造良好企業文化的相關改進建議。

參考文獻：