簡述企業經營戰略精選(九篇)
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第1篇：簡述企業經營戰略范文
【關鍵詞】企業；信息化；信息技術；戰略
當今世界汽車工業的競爭已經全面圍繞信息化展開，各大汽車公司己把主攻方向從實施精益生產、提高規模效益轉向利用微電子技術和信息技術等高新技術，對汽車工業的開發、生產、銷售、服務和回收的全過程進行研發。
HL公司從過去10年至今，經歷了高速發展的階段。從原本位于上海的本地公司，逐漸成長為在國內多個城市擁有分公司、廠的企業。在企業銷售額屢創新高的表象下，也隱藏著多個危機：（1）雖然銷售額繼續走高，但市場份額有所下降；（2）利潤率有所下降；（3）在某幾個傳統優勢產品上，競爭對手也取得了不俗戰績；（4）某大型集團已在廣州投資了一個生產類似產品的公司。可以預見，從整個行業態勢來看，HL公司的市場份額已經或將要被蠶食，其行業地位也受到多方的威脅，如果不通過有效措施進行調整，拉開與競爭對手的距離，HL公司的市場份額或行業地位將有可能被競爭對手或后起之秀所取代。
針對以上問題，HL公司決定實施信息化管理戰略，徹底改革公司現有的信息管理系統。
1.企業信息化戰略理論和方法簡述
信息化戰略是指為實現企業經營戰略目標，由企業管理層、IT技術專家、企業典型用戶代表，根據企業經營戰略的要求，對企業信息系統的發展目標和方向所制定的基本策略。是企業IT建設在一定時期內應遵循的依據，是企業整體發展戰略的重要組成部分。
如圖1-1所示，企業首先根據企業外部經營環境和內部管理要求，確定自己的經營戰略，其次才考慮如何利用IT/IS戰略確保企業長期經營戰略的實現。IT/IS戰略規劃根據企業的長期經營戰略對IT的需求，提供相應的IS和IT/IS管理戰略，根據IS的規劃和IT/IS管理戰略，構建IT體系結構，完成企業的IT戰略規劃。
2.HL公司信息化戰略分析
根據HL公司的所處的行業競爭環境，分析出波特五力的組合可參見圖2-1。
3.HL公司信息化建設現狀和需求分析
HL公司未來發展方向中明確提出了增強綜合技術能力、提升產品競爭力，優化產品質量、降低運營成本，提升財務監控水平、提高內部管理效率等要求。這些戰略方向和要求是HL公司IT規劃以及未來信息化建設的基本出發點和最終目標。
3.1 主要業務需求
如圖3-1所示，HL公司未來的業務需求分為二個方面：一是業務流程包括客戶分析與開發、新產品開發管理、銷售管理、提品與服務、售后服務；二是管理與支持流程包括財務管理和人力資源管理。
3.2 需求與現狀的差距分析
1）客戶分析與開發方面，目前客戶信息基本停留在人工管理，數據的及時性和準確性難以保證。部分客戶數據分散在不同的系統中，存在信息不全和不一致現象；系統間缺乏互連，客戶信息無法共享。數據分析僅停留在簡單的市場數據分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，對已有數據無法充分利用。
2）新產品開發管理方面，現在以項目為中心進行管理，項目的各種信息處理已進行初步的劃分，但缺乏對各種數據信息進行統一有效管理。信息錄入與方式，基本依靠手工，與其它部門間缺乏信息共享平臺。
3）銷售管理方面，銷售合同管理由于對信息的管理沒有電子化，所以查詢、統計非常麻煩，而且非常慢；銷售計劃由于沒有系統支持，計劃沒有與制造集成，信息收集滯后，計劃的預測沒有太多的數據參考，所以對銷售預測有一定的難度；銷售產品交付，不清楚銷售產品從訂單一直到交付到客戶倉庫的狀態；銷售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成統計。
4）提品與服務方面，供應商的管理目前都是人工干預，供應商的評價管理體系還未建立，難以從產品質量、技術能力、資金實力、信用度、交貨時間等全面評價供應商。現在MIS系統三地相對獨立運行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，無法及時準確的了解三地倉庫庫存情況。制造計劃全是由手工作做，并且作好后再下發到各個工廠/分公司，工廠/分公司人員再做相應修改，當計劃變更時內部傳遞速度慢，不能有效的根據銷售計劃來合理的安排生產計劃。
5）財務管理方面，成本管理目前成本涉及到采購、車間、庫存等各個方面，但是卻沒能與這些系統相互集成，從而使成本數據不夠準確、及時，核算的難度加大。預算的管理目前不能做到自動預計功能，預算的工作量相當的大。現在的月末會計核算結賬周期要6～8天左右，希望把這個時間縮短至1～2天。
4.HL公司IT系統的整體架構預想
如圖4-1所示，是HL公司未來的信息系統整體架構預想，它以操作系統、數據庫系統、網絡基礎架構、網絡管理、安全管理等作為系統建設的基礎架構；以企業外部信息門戶作為HL公司統一對外形象，組織和管理內部信息內部信息門戶，并以OA辦公和工作流管理作集成，成為貫穿HL公司的業務處理平臺；支持HL公司各項業務運作的專用和通用系統。
5.現有系統遷移建議
根據未來系統建設的整體時間表，對現有的應用系統建議采取以下的遷移步驟：
（1）K/3系統在ERP系統實施完成前繼續使用。未來ERP系統的財務、庫存、銷售模塊在公司總部和各分公司實施完成后，由目前的K/3系統切換到未來的ERP系統。
（2）MIS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的生產制造和庫存模塊在公司實施完成后，由目前的MIS系統切換到未來的ERP系統。
（3）HRS系統在ERP系統實施完成前繼續，未來ERP系統的HR模塊在公司實施完成后，由目前的HRS系統切換到未來的ERP系統。
（4）CRM系統實施完成前繼續使用目前的MIS售后服務管理。未來的CRM系統實施完成后，由目前的MIS的售后服務模塊切換到未來的CRM系統。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并繼續使用。在未來建設CPC時，需要將PDM/CAD/CAM/CAPP與CPC進行整合使用。
6.結束語
本文在綜述經營戰略理論與信息化戰略關系在國內外企業應用的基礎上，結合HL公司的實際情況，通過分析HL企業經營戰略和信息化技術戰略，對HL公司后期信息系統藍圖提出了架構建議，詳細研究分析了HL公司信息化戰略實施方法和措施。針對HL公司信息化中存在的問題，在信息系統規劃方案的引導下，從多方面探討了HL公司信息化實施的建議，設計了兼顧集中與分散、分級管理思想的IT組織架構；積極應對能源和環境的挑戰，營造履行企業社會責任的可持續發展的企業文化氛圍；信息化與工業化的兩化融合是中國特色發展的必然選擇，企業只有趕上時代的潮流，才有可能在激烈的市場競爭中生存下來。微利時代的到來，客觀上要求HL公司必須采取精益管理，信息化無疑是時代賦予的最好工具，也是信息化的職責所在。
第2篇：簡述企業經營戰略范文
企業在這種經營環境中，如果以持續經營為目標，那么以銷售量和利潤最大化為目標的壟斷性經營活動就不可能存在。對企業持續發展(GoingConcern)最重要的是建立并長期維持與各利害關系者(Stakeholders&InterestGroups)間的良好關系。為了達到這一目的，必須在經營活動中最大限度地反映利害關系者的意向和希望。市場理念、廣告活動或公共關系活動在成為近代企業經營必不可少條件的過程中，逐漸與經營管理中的要求相一致。這種狀況從傳播角度來看，它意味著企業經營活動使利害關系者認識和理解企業存在價值和活動領域中的許多內容和方面。
人們一般對未知的對象或內容往往會產生戒心，力求回避對這種對象或內容的支持和采用。從企業經營角度來看，就是基本避免購買和消費未知企業提供的產品或服務。為了突破這種屏障，企業就必須積極開展包括廣告在內的各種傳播活動。
如果把確保利害關系者對企業活動情況的認識和理解作為經營的必要條件的話，那么力求提高包括廣告在內的企業傳播活動的效率將成為企業必需的經營活動。
可見，傳播活動是構筑企業經營基礎設施(Infrastructure)的前提條件，并且已從使利害關系者加深對企業的認識和理解發展成為培養他們對企業經營狀況的信賴感。這是因為物質日益豐富的社會和社會成員的個性化導致了"個客(PrivateCustomer)"的出現，以此為基礎，消費者對企業各種建議的選擇標準也越來越嚴格。對企業提供的豐富商品和多種服務已很熟悉的消費者可以以多樣、自由的方式選擇和采用企業各種建議。而保證利害關系者獲得最大限度的"滿足"或促使它們"接納"企業建議的重要因素，就是信賴感。
利害關系者對企業的信賴感大體上可分為對企業存在的信賴感和對包括商品、服務等市場活動要素以及每個具體經營活動的信賴感。前者意味著接觸企業名稱后產生的一種對整個企業的茫然的信賴感，及對企業本身及企業經營活動的信賴感，接著就會產生消費者購買該企業商品、投資者求購股票或債券、就業者的應聘等行為。這種狀況不管在整個企業的活動，還是作為具體的一種活動，利用作為市場要素之一的企業名稱，確保利害關系者信賴感，這才是共同的目標。對于一個企業，獲得利害關系者的信賴感和確立信賴關系，將是一筆巨大的"無形資產"。
由于得到與企業經營成敗密切相關的利害關系者的理解及信賴十分重要，因此企業必須向利害關系者提供豐富且真實的信息。如果所提供的企業經營信息不足，容易引起胡亂猜測及想象，招來對該企業經營不利的結果，并會擴大與實際情況不符的惡性謠傳。這也意味著作為企業經營前提條件的傳播沒有正常開展。在企業競爭愈演愈烈的情況下，企業只有得到利害關系者更多的理解和支持，才能追趕并超越競爭對手。為了達到這一目的，傳播量的擴大、質的提高、密度的增強等都成為管理者亟待解決的問題。
特別是在企業經營不景氣時，傳播活動作為擺脫困境的核心經營手段，應更加重視擴大發送的信息量。這時的企業傳播的特點是整合各要素以擴展其關系領域：即降低事件(Event)或展覽等需支付大量費用的活動的比率，減少費用投入的絕對量，宣傳或促銷(SalesPromotion)、人員銷售(PersonalSelling)等傳播活動也無須擴大規模，主要以增強傳播密度的方式加大整體傳播量并提高效率。
由此可見，對以廣告為主的企業傳播及其管理的要求已日益嚴格，把各自分散開展的企業傳播活動戰略性地聯結起來已成為迫切的需求，這就構成了在可能的限度內進行整合的具體傳播戰略──IMC戰略的基礎。
在市場傳播領域優惠附單(Coupon)廣告或店內推銷(Instore-Merchandising)戰略的興盛、在廣告戰略中商品廣告及企業廣告的結合開展、促銷和宣傳的共同推進等企業傳播活動的日漸增多，都說明了整合化傳播增加的趨勢。這種傳播整合化不是局限于廣告或市場傳播等個別活動領域，而是已擴大到企業對內對外開展的所有傳播活動中，這是最近企業傳播的顯著特征。
整合傳播不僅包括廣告和促銷，而且還包括面向企業外部以企業廣告、公共關系、企業宣傳活動等為主要內容的對外企業傳播(ExternalCorporateCommunicationorExtracorporateCommunication)與面向企業組織內部以提高組織成員士氣、歸屬意識為目的的對內企業傳播(InternalCorporateCommunicationorIntracorporateCommunication)，它反映出企業經營的整體水平，即企業面向內、外部開展的所有形態的傳播的整體化，也可稱為整合營銷傳播(IntegratedMarketingCommunications:IMC)。
關于IMC的諸觀點
整合營銷傳播這一觀點，在80年代中期開始提出。許多學者預感到具有戰略意義的"傳播協同效果(CommunicationSynergy)"時代的到來，并從各自的觀點出發提出了傳播協同效果的定義。企業各傳播手段的協同效果發展為IMC這一概念，但還沒有確切的定義。研究者們當時都普遍認為根據研究角度、使用立場的不同，IMC定義也應不同。1996年美西北大學贊助的第3屆IMC年會上提出的關于IMC定義涉及五個方面，簡述如下：
·IMC是一個對現有顧客和潛在顧客發展和實施各種形式的說服性溝通計劃的長期過程；
·顧客決定溝通方式；
·所有與顧客的接觸點必須具有引人注目的溝通影響力；
·技術使與顧客的相互作用越來越成為可能；
·需要測試營銷溝通結果的新辦法。
1989年后，全美廣告業協會(AAAA)促進了IMC的研究、發展，他們的定義如下：
"IMC是一個營銷傳播計劃概念，它注重以下綜合計劃的增加值，即通過評價廣告、直接郵寄、人員推銷和公共關系等傳播手段的戰略作用，以提供明確、一致和最有效的傳播影響力。"
很多學者引用他們的見解。但是作為這一定義的實例，AAAA列舉了屬于市場組合之一的促銷組合(PromotionMix)中的例子，因而有可能被認為是著重于促銷的狹義的IMC定義。實際上其定義包含著概括性意義，概括起來如下：
·使用了多種多樣的傳播手段(條件A)；
·是對這些手段的整合(條件B)，只有同時滿足條件A和條件B，才能形成IMC；
·是對多種傳播手段的戰略作用進行比較分析的戰略決策(StrategicDecisionMaking)；
·是營銷傳播計劃(MarketingCommunicationPlanning)概念。
然而這定義容易被理解成是從傳播者角度觀察接受者的單向式傳播。定義不僅應對廣告主和廣告公司有價值，而且對消費者也應有價值。IMC理論的發源地──美國西北大學的研究組把IMC定義成：
"IMC把品牌等與企業的所有接觸點作為信息傳達渠道，以直接影響消費者的購買行為為目標，是從消費者出發，運用所有手段進行有力的傳播的過程"。
而且，這一研究組的先驅者舒爾茨(DonE·Schultz)教授對此作了如下補充說明：
"IMC不是以一種表情、一種聲音，而是以更多的要素構成的概念。IMC是以潛在顧客和現在顧客為對象、開發并實行說服性傳播的多種形態的過程。IMC的目的是直接影響聽眾的傳播形態，IMC考慮消費者與企業接觸的所有要素（如品牌）。IMC甚至使用以往不被看作是傳播形態、但消費者認為是傳播形態的要素。概括地講，IMC是為開發出反映經過一定時間可測定的、有效果的、有效率的、相互作用的傳播程序而設計的"。
事實上，這些概念還不充分，不能說哪個更為確切。以上概念都是根據整合傳播的中心的不同，其IMC定義也不同。根據研究者、實踐者的觀察角度的不同，IMC形態也不同。
整合營銷不僅以消費者，而且還把從業人員、投資者、社區、大眾媒體、政府、同行業者等作為利害關系對象，不是對這些對象進行一次性整合，而是分階段一步步地進行。目前，不僅美國、日本、歐洲等先進國家的市場，而且發展中國家的一部分商品也逐漸趨向飽和及均衡狀態。對于企業，以產品力(ProductPower)為基礎的產品差別化變得很困難；開發創造性的新技術或新產品也變得很難，即使開發出新產品，由于技術的發達，仿制品會很快上市，產品的先占效果也很難實現；至于價格戰略，降價固然很重要，但這也很難與低價的無商標產品(NoBrandProduct)競爭，何況通過合理的流通渠道節約費用，從而降低單價的方法也有其界限。綜合上述觀點，通過IMC戰略所追求的戰略傳播的整合創造價值才是企業創造以后競爭優勢(CompetitiveAdvantage)的唯一方法。以方法論而言，獲得競爭優勢的最主要核心就是集中管理企業傳播要素，能夠創造對應于企業利害關系者所提出的充分必要條件。
[表1]表示了從廣告主、廣告公司、媒體機構、學術研究等不同角度出發的IMC理論研究。
[表1]IMC理論的諸觀點
**從廣告主的角度看IMC
以廣告，推銷，公共關系等多種手段傳播一貫的信息，整合傳播戰略，
以便提高品牌和產品形象；
**從媒體機構上看IMC
大型的媒體公司在80年代并吞了別的媒體機構成為龐大的多媒體機構。
所以不是個別的媒體實施運動，而是以多種媒體組成一個系統，給廣告
主提供更好的服務；
**從廣告公司的角度看IMC
不僅是廣告，而且靈活運用必要的推銷，公共關系，包裝等諸多傳播方法，
把它們整合起來，給廣告主提供服務；
**從企業研究者或經營戰略研究者的角度看IMC使用資料庫，以爭取更多的
消費者。從消費者立場出發進行企業活動，并構筑傳播方式，以容易接受
的方法提供消費者必要的信息。關注消費者的購買行為，實施能夠促進與
顧客良好關系的傳播活動。
資料來源：DonE.Schutz，"來るべきコミユニケ－シヨンの將來像"，月刊Advertising，
電通，1993.12.,p.9.
本人對于IMC的見解整理如下：
IMC是指企業在經營活動過程中，以由外而內(Outside-in)戰略觀點為基礎，為了與利害關系者(Stakeholders&InterestGroups)進行有效的溝通，以營銷傳播管理者為主體所展開的傳播戰略。即為了對消費者、從業人員、投資者、競爭對手等直接利害關系者(InterestGroups)和社區、大眾媒體、政府、各種社會團體等間接利害關系者(Stakeholders)進行密切、有機的傳播活動，營銷傳播管理者應該了解他們的需求，并反映到企業經營戰略中，持續、一貫地提出合適的對策。為此，應首先決定符合企業實情的各種傳播手段和方法的優先次序，通過計劃、調整、控制等管理過程，有效地、階段性地整合諸多企業傳播活動。
IMC的初步效果
企業采用IMC以后能得到的初步效果是如下幾點：
1.整合感：許多企業把IMC當作戰術運用。因為IMC可以讓例如廣告、促銷、直銷、公共關系等所有的傳播程序具有整合感。這種價值體現讓利害關系者更容易理解信息。開發IMC的目的正在于此。
2.傳播效果的最大化：某些企業認為IMC就是合理運用營銷或營銷傳播費用的方法。這些企業相信適當地減少或整合幾種傳播程序的話，企業的組織成員、業務活動和組織能力都會有改善。雖然整合后發生這種效果的情況很多，但IMC的價值絕不只是減少費用。
3.交易費用(TransactionCost)的減少：令人驚奇的是，IMC的最大效果是減少生產或流通中的交易費用(TransactionCost)。其中對于利害關系者的交易費用的減少是很重要的效果。通過完善的IMC活動，我們了解到交易費用的減少其實是"自我控制"。在目前市場競爭激烈，強烈要求減少成本的市場狀況下，對于企業來講，IMC最大的貢獻就是減少了這種交易費用。以往大部分減少交易費用的方法有兩種：超級秘書網
第一，通過規模效益(ScaleMerit)或經驗曲線(ExperienceCurve)的制造成本的減少方法等，如今用TQM(TotalQualityManagement)等多種用語表示；
第二，為了達到供應商和零售商的雙方目的，用減少流通費用等減少交易費用的方法，來開發、構筑后勤系統(LogisticalSystem)，CategoryKiller（掌握特定系列商品的優惠專賣店）的興起就說明了后勤系統的有效性。
許多企業發現，為了減少交易費用而在"生產和流通"領域減少費用的方法不會有持續的效果。比如，即使提高了生產效率，但競爭對手很快會模仿，并且在流通和物流方面進行改良，從而又超過了你。所以減少交易費用的最合理的方法是過程的整合，因而使所有的利害當事者都可以減少交易費用。
第3篇：簡述企業經營戰略范文
[關鍵詞] 制造企業；戰略成本管理；價值鏈
[作者簡介] 劉志祥，紅河學院商學院，云南 紅河州，661100
[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1007-7723（2012）07-0054-0003
一、 我國制造企業的特點
（一）我國制造企業呈現高速增長的勢頭
近年來，我國制造企業特別是加工工業企業呈現高速增長的勢頭，從而推動了我國工業的蓬勃發展。我國制造業企業分為兩大部分：一是原材料工業企業，主要提供作為工業或建筑業材料的半成品的企業，如鋼材企業、鋁材企業、水泥企業等；二是加工工業企業，或加工制造企業，主要對原材料進行加工、裝配，為社會提供消費或生產用的最終產品的企業，如從事加工或裝配日用品、耐用消費品、機器設備等企業。從制造企業增長規律看，具有短期擴張能力，能夠迅速進入高增長的是加工工業企業；而原材料工業企業則短期內不能迅速擴張，這是因為它既受到自身投資周期較長的制約，也受到其上游企業——采掘企業的制約。因此，凡是制造企業出現高速增長，如增長速度達到10%以上，都是加工工業企業的迅速擴張拉動的，同時也必然帶動原材料工業企業的適應性較快增長。我國制造業日益成為工業的主要支撐力量，因而我國制造企業的增長持續加快對我國工業的拉動作用將會不斷加強。
（二）缺乏核心競爭力、企業盈利水平較低，部分企業仍處于困難境地
企業的核心競爭力主要體現在核心技術、關鍵產品和核心市場上。在核心技術上，目前擁有技術專利的制造企業寥寥無幾，我國所有制造企業的全部專利總和還達不到西方一個中型制造企業的專利數量，許多產品的核心技術被一些西方先進企業牢牢掌握，國內制造企業要想使用就必須向專利企業支付專利費，這樣一是增加企業成本，二是容易被專利企業牽制。再者由于我國制造企業受自身管理滯后、人均生產率較低、能耗較大等因素限制，其生產的產品直接、間接成本居高不下，降價程度非常有限，使我國制造企業的贏利水平下降甚至虧本銷售，從而陷入一個贏利越小——投入越少——贏利更小的惡性循環中，造成一些制造企業的科研、生產經營工作舉步維艱。
（三）經營管理水平落后，缺乏長遠戰略目標
我國制造企業經營管理特點主要有：第一，管理不規范，隨意性強。我國許多制造企業的管理體制不健全，也沒有一套規范系統的管理制度，大多數制造企業是被動反應型的，隨著新問題的出現，由經營者制定新的措施卻沒有進行深入的研究，或者隨著其他企業新管理制度的采用而加以仿效，卻很少顧及新制度與原有制度之間的邏輯關系及新制度是否適應本企業的實際情況等等。其結果要么是管理制度之間的系統性不強，要么由于淮桔北枳，只是東施效顰而已。第二，缺乏長遠的戰略目標。我國許多制造企業對企業家永續經營的最終目標未給予應有的重視，一味追求短期效益或者僅僅是利潤最大化、規模的增長；有些制造企業雖然制定了戰略目標，但由于戰略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者致使企業為實現這個戰略目標而陷入多元化經營的陷阱。
二、與傳統成本管理相比較，戰略成本管理的優勢
（一）傳統成本管理的局限性
其一，傳統成本管理仍著眼企業內部成本的降低，而忽略了企業與供應商和顧客的關系。傳統成本管理雖然從材料采購著手，但是已經開始晚了，忽略了企業與供應商的關系，這會使企業容易喪失一些向前整合的機會，如向前整合時，通過向供應商提合理化建議來降低成本。成本管理結束于銷售，使傳統成本管理由于結束太早而不利于企業獲取準確的產品信息，無形中增加了分銷和售后服務成本，不利于企業向后整合。
其二，傳統成本管理往往很少考慮降低成本的最終目的，單純地為降低成本而降低成本。發生成本支出的環節很多，但不是隨便降低哪一項成本都行。比如盲目縮減研發開支，那么很可能也損害了企業的技術先進性。又如片面地降低質量控制成本，有可能導致質量下降、退貨率增加，產品銷售受影響。也就是說企業降低的成本環節不一定是其應該關注的重點。為適應瞬息萬變的外部環境以取得持久競爭優勢，企業必須把重點放在制定與貫徹競爭戰略上。而傳統成本管理只注重短期效益，片面追求成本節約，這往往會削弱企業的長遠發展能力，損害企業的競爭戰略。盡管降低成本對于企業來說，任何時候都很重要，但事實上如果企業準備打價格戰，成本降低當然非常關鍵，而如果企業是采取差異化策略，也就是通過產品獨特的品質去取勝的話，成本降低就不一定是重點，這是因為有時降低成本需要先增加成本，有時增加成本能增加更多的收入。
其三，企業是為顧客創造價值，但企業的有些作業卻并不創造價值，比如產品庫存就不會創造價值，生產出來的廢品還要減少價值，成本管理應該進行分析企業內部價值鏈。同時，現代企業所處的市場環境是開放的、競爭性的，所以成本管理還應該通過了解分析整個行業的價值鏈以幫助企業戰略目標的實現，并且還要了解競爭對手的成本情況，模擬計算競爭對手的成本。也就是說，傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而很少考慮企業的供應與銷售環節、對企業外部的價值鏈，對競爭對手的成本狀況，戰略成本管理則把對象確立在產品整個壽命周期的成本，不僅包括生產過程，而且包括研究開發與設計，并考慮售后服務環節，重視與上下游的聯結、外部環境的變化。
（二）戰略成本管理的優勢
戰略成本管理的核心是“成本優勢”，這是其區別于傳統成本管理的單純“降低成本”的關鍵。優勝劣汰是市場競爭的基本法則，企業要生存、求發展，就必須加強成本管理和控制，采取各種有效措施降低成本，以低于競爭對手的成本進行生產經營，獲取更多的市場份額和贏利。因此，現代企業管理應更加注重成本的管理。具體來說，與傳統成本管理相比較，戰略成本管理主要具有以下優勢：
其一，實施戰略成本管理，有利于企業從整體出發，能動地處理經營戰略與經營戰術之間的相互促進、相互制約的統一關系，促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，當前利益服從長遠利益，并努力改善企業自身狀況，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標，增強其競爭優勢。
其二，實施戰略成本管理，有助于企業適應外部環境的變化。戰略成本管理更注重研究企業外部環境，重視掌握競爭對手（包括成本信息）的一切信息，從而做到知己知彼。同時，在研究目標企業與上、下游企業生產經營的不同特點時，運用價值鏈分析方法可以通過采取不同方法進行協作實現“共贏”。由此，企業可以能動地適應環境的變化，統籌兼顧，做到局部利益服從整體利益，采取有力措施以盡量減少不利環境對企業的影響，努力實現企業經營和發展的戰略目標。
其三，實施戰略成本管理，有助于更新傳統成本管理理念。傳統的成本管理觀念只是一味重視降低成本費用的數額，而忽略了和企業整體經營目標的結合。現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為獲取利潤提供盡可能好的基礎”，進而提高成本效益。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。戰略成本管理正是適應這一目的而產生和發展起來的，它一方面要求管理者更新觀念，通過提高資源的利用率，在成本最小化的前提下，獲得盡可能多的使用價值，使有限的經濟資源得到合理充分的開發和利用；另一方面要求管理者要將成本管理工作服務于企業經營的整體，服務于企業整體戰略發展，為企業整個經營管理服務。
三、在我國制造企業中實施戰略成本管理應注意的問題
戰略成本管理要求企業在保證產品質量的前提條件下，要不斷進行相應調整以適應外部環境的變化，也即是現在所提倡的“與時俱進”。因此，我國制造企業在實施戰略成本管理的過程中必須注意以下問題：
（一）注重企業上、下游價值鏈紐帶之間的聯系
傳統成本管理主要以企業內部的生產過程為對象，而戰略成本管理是對成本全方位的管理，因而在實施過程別注重開發、運用價值鏈。為此，首先要了解企業內部的價值鏈，區分增值作業與非增值作業，盡量消除非增值作業；其次，要了解企業在整個行業價值鏈中的位置，加強與上、下游價值鏈的聯系，更好地做好供應、銷售過程的成本管理；最后，還應了解企業競爭對手的價值鏈，運用SWOT矩陣分析自身的優勢與劣勢，做到知己知彼。大多數制造企業應認識到他們的利益是與購買商和供應商緊密聯系在一起的，博弈論上的雙贏才是最優策略。因此，重視與上、下游企業的聯系有利于制造企業實現重大戰略目標，進而獲取并保持持久競爭優勢。
（二）轉變傳統成本管理觀念，樹立戰略成本管理思想
戰略成本管理不僅要變革管理方法，更要變革管理思想。我國制造企業的現狀及國外制造企業的實踐表明傳統成本管理的觀念和方法是無法達到戰略成本管理效應的。在傳統成本管理中，成本管理的目的是為降低成本而降低成本。而從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標，不難發現成本降低是有條件和限度的，那就是降低成本是以提高企業總體經濟效益、增強企業的競爭優勢或不影響企業總體經濟效益和競爭優勢為前提的。因此，我國制造企業采用何種成本戰略取決于其整個的經營戰略和競爭戰略，成本管理必須為企業整個經營管理服務。
（三）拓寬成本管理范圍
擴大成本管理范圍的主要方法之一是注重開發和利用價值鏈。價值鏈分析主要是分析從原材料供應商開始，直至最終產品消費者的相關活動的整合，具體內容包括：一是分析行業價值鏈，讓企業明確自身在整個行業價值鏈中的位置，分析利用上、下游價值鏈的可能性。二是分析企業內部價值鏈，通過分析，盡可能消除非增值作業，改善增值作業。三是分析競爭對手價值鏈，通過對競爭對手的價值鏈分析做到知己知彼，取人之長、補己之短。戰略成本管理要求有機結合行業價值鏈、企業內部價值鏈及競爭對手價值鏈，從戰略高度上分析上、下游價值活動以降低成本。通過分析價值鏈，企業可以重新組合價值鏈活動并進一步衍生出將會對企業的成本管理模式產生重大影響的發展戰略。
（四）加強企業文化建設
企業文化，或稱組織文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。成功的企業文化是企業的發展之源、活力之泉和制勝之寶。企業文化全面地影響著各項管理職能的實現和組織效能的發揮，制約著所有的管理政策和措施。它作為企業價值理念的一個重要組成部分，與戰略成本管理聯系非常密切，在后危機時代，加強企業文化建設成為我國制造企業戰略成本管理的必然選擇。推行戰略成本管理方面的企業文化建設的主要目的就是在融洽的環境下，員工愉快地工作，從而自覺促進成本節約的實施。為此，企業管理當局要切實推行人性化的成本管理，員工要從內心做到對個人負責、對企業負責、對社會負責。
[參考文獻]
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第4篇：簡述企業經營戰略范文
關鍵詞:施工企業 人力資源 管理措施
一、人力資源與人力資本簡述
人力資源競爭在企業競爭間的表現日益突出,加強人力資源管理,是現代化企業發展的必要舉措,唯有如此,才能將人力資源順利地轉化為人力資本。對于施工企業而言,人力資本投資有著極為深遠的意義。一般而言,將高技術人才與低技術人才所帶來的收益進行對比,前者要遠遠大于后者,在企業發展諸項投資中,人力資本投資占據重要地位。人力資本投資需要長期才能有所收益,但這種投資極為必要,且常能創造比物質投資更大的效益。人力資本投資是企業發展的內在推動力,對該領域的投資,可以付諸于多個方面,如培訓支出、交流支出、保健支出等。
二、人力資源管理部門的作用
對于大中型企業而言,人力資源管理部門是不可或缺的機構,負責對企業最寶貴資源——人力資源的開發與管理,為現代化企業發展提供生命源泉。在現代化企業管理中,“以人為本”、“人性化管理”等新人力資源管理理念被不斷提出,這都有利于高素質人才的培養,利用企業內部人力資源管理部門,實現對人力資源的優化配置,提升企業的競爭實力。通過內部人力資源管理部門實現對企業人力資源的有效開發與管理,能夠促進人力資本的提升,從而為企業的可持續發展提供堅實保障,有利于提升企業的長遠效益。
三、強化施工企業人力資源管理的措施
對于施工企業而言,一般涉及的人員眾多,且對員工技術有著較高的要求,加強施工企業內部的人力資源管理,有著極為深遠的意義。筆者認為,可以從如下幾個方面加強該領域工作。
1.制定人力資本投資規劃。營造良好的企業運營環境,更有益于實現人力資本的價值。人力資本投資具備兩個特性:首先是間接性。企業進行人力資本投資,并不能直接對企業發展形成推動,而是增強了員工的歸屬感,加強了他們的責任心,間接地提高了企業的人力資本存量,從而增加了企業的效益。其次是滯后性。人力資本投資與企業獲得收益之間存在一定間隔,在投資之后的長期運營中,投資收益開始獲得,與其他投資相比,人力資源投資的收益是不可比擬的。正因為人力投資具備上述兩個特性,所以更應提前制定人力資本投資規劃,以使人力資本投資取得更顯著成效。
2.明確企業經營戰略。任何投資都具備一定風險,對人力資本的投資亦是如此,企業要有明確的經營戰略,對人力資源管理部門所進行的人力資本投資行為進行引導。建立較為寬松、民主的工作氛圍,有利于員工能力的發揮,實現員工自身價值,為企業創造效益。如若員工身處的是惡劣的工作氛圍,員工工作處于消極被動的狀況,無疑將無法有效發揮人力資本的價值,很大程度上還會造成人力資本的流失。施工企業外在工作條件艱苦,企業更應該為員工營造良好的工作氛圍,使其安心于工作,為實現企業的整體經營目標而努力。
3.改革企業薪酬制度。對于企業發展而言,薪酬制度的影響頗為重大,完善的薪酬制度能夠激發員工的工作熱情,有效提升企業的經營效率;相反,不完善的薪酬制度,將挫敗員工的積極性,不利于企業的長遠發展。施工企業所涉及的人員眾多,企業發展更容易受到薪酬制度的影響。現階段,市場經濟盛行,針對企業薪酬制度而進行的改革也在所難免,該領域改革的方向應該是:注重收入公平,適當拉開差距,收入分配向一線、向管理技術骨干、向有突出貢獻的人才傾斜。對于以往所存在的不合理的工資制度,應堅決地予以摒棄。現代化的薪酬制度應該與績效掛鉤,在分配原則上,要堅持按勞分配與按生產要素分配相結合,要不斷完善人力資源考核體系,對于制度中所規定的獎罰條款,要根據員工工作現狀認真履行,以真正體現薪酬制度的合理性與公正性,對員工起到激勵作用。
4.加大對員工的培訓。這是企業發展進程中的諸多工作之一,要將其列入企業的重要議事日程。施工企業所具備的員工眾多,對其內部員工展開全方位、多層次的系統培訓,不但能提升員工的綜合能力,還有利于實現企業更大的收益。人的學習是無止境的,對員工的培訓也應貫穿該員工供職企業的始終。單一的、枯燥的培訓,是無法激發員工的學習熱情的,所以培訓工作應體現多樣化,實現三個相結合,即短期培訓與長期培訓相結合、“走出去”與“請進來”相結合、專題培訓與知識培訓相結合。對員工的培訓工作要具備系統性,要使員工深入了解企業文化,充分挖掘出員工潛力,實現員工素養的全面提升。
參考文獻:
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第5篇：簡述企業經營戰略范文
關鍵詞：人力資源規劃；企業戰略；融合對接；研究
一、人力資源規劃的概念
人力資源是由人事管理轉變而來，人事管理主要是對于人的事務管理，更注重的是事后的管理情況，辦事的主要依據是管理原則和章程。在管理過程中管理理念落后被動，強制性管理過多，對于員工積極性的打擊很大。現代的企業人力資源管理逐漸完善，人力資源管理的實現主要依靠管理的前瞻性和先導性，“以人為本”的方針下，更多的是注重引導、激勵、開發、創新，以達到1+1>2的管理效果。人力資源規劃也稱為人力資源計劃，作為人力資源管理活動的起點和依據，它直接關系著企業人力資源管理的效率效果，故而近些年來對于人力資源規劃更加重視，要求逐步提高。企業想要實現自己的美好愿景，獲得一定的經濟效益，首先要保證企業內部的正常有效運營。企業人力資源規劃的實施，正是實現企業發展戰略目標的重要工作環節。人力資源規劃的制定，必須要適應當前組織群體的實際情況，同時要求人力資源規劃與經濟效益提升措施不相違背，并且企業規劃的目的是使企業內部供需得到穩定和平衡。人是企業發展的主體和最活躍的影響因素，所以人力資源管理規劃對于企業的發展起到決定性作用。人力資源規劃的總目標是：確保企業內部各個崗位工作情況與人員情況相符合，并實現人力資源的最佳配置，激勵引導員工，最大限度地開發和利用人力資源潛力，最終通過人力資源管理規劃，實現企業和經濟效益的最大化。
二、企業戰略的概念
企業戰略包括競爭、營銷、發展、品牌、融資、技術開發、人才開發、資源開發等各方面戰略方向，企業戰略是以上多種戰略的統稱。企業戰略雖然方向范圍很廣，但是基本屬性都是針對企業的發展，對企業整體性、長期性、基本性問題做出應對，提出謀略并建立前瞻性計劃的重要環節不盡相同。企業戰略也具有時代性質，例如，企業信息化戰略、企業可持續發展戰略等，都是隨著時展和要求，不斷變化和創新的。企業戰略的基本屬性相同，從謀劃問題的層次、角度的不同，產生不同的策略和效果。而關乎企業整體性、長期性、基本性的問題，都可以歸納到企業戰略范疇。在市場營銷學中，企業戰略被定義為企業在市場經濟競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。
三、人力資源規劃與企業戰略的聯系
1.企業戰略與人力資源在時間上有所聯系。
企業的運營過程中，企業戰略在前，人力資源規劃在后。從兩者的概念分析中不難看出，人力資源規劃是在企業戰略目標和計劃確定之后逐漸展開的。所以，在企業確立了自身的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃后，在對人力資源內外環境進行分析，并且形成完善管理體系的前提下，才能進行人力資源規劃，這是必須遵循的法則。
2.企業戰略在一定意義上是包含人力資源規劃的。
人力資源規劃作為企業的發展經營措施之一，也是企業戰略中的一部分。人力資源規劃對企業人力資源優化配置并進行計劃，以及方式方法的實施做出了很大貢獻；企業戰略是人力資源規劃的燈塔，為企業人力資源管理活動指明方向，并最終幫助企業實現經營戰略目的。
3.人力資源規劃作為企業戰略實施的載體，體現著越來越重要的作用。
企業戰略的實施，需要人力資源規劃作為載體，將企業戰略目的淋漓盡致地體現，這也是人力資源規劃的戰略性價值所在。人力資源規劃是公司落實企業戰略發展的必然選擇，因為企業戰略要求進行人才隊伍建設，員工核心專長與技能培訓的落實等等，這都是人力資源規劃中的重要內容。
四、人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究
1.重新定位人力資源規劃，逐步實現企業戰略目的。
對于人力資源規劃與企業戰略的融合對接研究，我們需要先對人力資源規劃重新定位。人力資源規劃需要遵循企業戰略管理的理論框架，對于戰略層面的內容要及時地響應，并對要實施的措施加以審視，將人力資源規劃提升為戰略性人力資源管理規劃，將傳統意義上聚焦人員供給和需求的人力資源規劃融入其中的同時，要加強人力資源規劃與企業戰略規劃的一致性。
2.人力資源管理服務企業，明確企業戰略目標。
需要對企業戰略目標進行充分解讀，才能夠更加有效地對人力資源活動和組織活動進行合理協調，并能夠真正地落實企業戰略目標，以達到人力資源規劃服務企業、成就企業的美好愿景。要求企業戰略目標更加明確，并且對人力資源規劃的研究和編制工作做出引導和指示，對可能對人力資源管理活動造成影響，以及要考慮的因素等，都要進行提前分析研究，以做到有針對性地開展人力資源規劃活動，并因地制宜地制定相應的規劃方案，最終能夠遵循企業戰略方針政策，對企業戰略規劃實施予以協調和支持，從而促進企業戰略目標的達成。
3.對于關鍵崗位的戰略化發展要求。
企業戰略目標的最終實現，離不開企業中關鍵崗位人員的支持與付出。而關鍵崗位人員，主要是指在企業經營、管理、技術、生產等多個方面，在企業發展中能夠起到重要促進作用，與企業戰略目標實現緊密相聯，掌握企業發展的核心技術能力，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的人員。關鍵崗位在企業中的數量、質量、結構差距等數據，是我們進一步需要分析和研究的主題。對關鍵崗位評價機制的實施，能夠對崗位水平進行研究分析，并為人力資源崗位規劃提供充足和有效的數據依據，從而有效地對關鍵崗位進行合理要求，并有針對性地制定企業各項措施，以達到企業戰略中對于人力資源規劃中關鍵崗位的要求。此外，對企業關鍵崗位評價機制的實施，能夠體現一定的數據差異，如果關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在較大差異，那么企業需要對這種情況制定一系列的改善措施，改善措施即為有效的管理提升計劃。可以根據實際情況，圍繞企業戰略發展目的，并結合人力資源規劃要求，制定科學合理的關鍵崗位管理提升計劃。重點是要對關鍵崗位人才做到吸引、保留、發展和激勵等效果，采取針對性的人力資源管理組合策略，提高人力資本投資的回報率，這樣才能夠更好地為企業戰略服務，并盡快地實現企業戰略目標。
五、結束語
企業應從自身實際情況出發，通過人力資源規劃實踐，深度理解企業戰略意義，并付諸于實際行動。對以企業戰略為導向的人力資源規劃融合對接進行深入的認識，了解這種管理思路的方式方法，并運用到企業中，以有效地解決企業在制定人力資源規劃過程中與企業戰略相偏離的問題，能夠給企業提供嶄新的發展視角和思路，最終突破自我困境，不斷發展壯大。
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第6篇：簡述企業經營戰略范文
摘要：以雙因素理論為基礎，從保健因素和激勵因素兩個方面出發，對經濟全球化、市場化背景下的中小民企的人才流失問題進行研究分析，并結合中小民企的發展實際，給出針對性的解決思路，為中小民企的人才管理問題提供參考。
關鍵詞：雙因素理論 中小民企 人才流失
在我國改革開放和市場化進程不斷加深的背景下，中小民企得到了迅速的發展。然而，由于自身各類因素的限制而導致的人才流失問題，逐漸制約著企業的發展。如何解決這一制約企業發展的關鍵問題？筆者基于雙因素理論，對該問題進行了深入的研究。
一、雙因素理論簡述
雙因素理論是由美國行為學家赫茲伯格提出的。通過對美國匹茲堡地區的203名工程師和會計師進行調查訪問，他和助手總結分析發現：工作中的滿意-不滿意并非完全對立，滿意的對立面是沒有滿意，不滿意的對立面是沒有不滿意。同時，還發現使員工感到不滿意的都是工作環境或工作關系方面的因素，稱之為保健因素，主要包括企業政策、管理制度、人際關系、物質工作條件、工資福利等，當這些因素得到認可時，只能消除員工的不滿意，并不會促使員工產生積極的態度；而使員工滿意的都是都屬于工作本身或內容方面的因素，稱之為激勵因素，主要包括個人成就、公司認可、承擔重要的工作、責任、個人成長發展等，當這些因素得到認可時，可以極大地激發員工的積極性。當然，兩者之間沒有絕對界限的。
二、基于雙因素理論的中小民企人才流失現狀分析
中小民企的人才流失問題，從雙因素理論的角度分析，即企業保健因素或激勵因素未能達到人才認可的程度。
1.保健因素方面。第一，企業規模小。中小民企在生產規模、人員數量、資產以及行業影響力等方面均不如大企業，而且易受外部市場的影響，穩定性差，人才的生存風險遠高于大企業，不能滿足人才對于“大平臺”和廣闊的發展空間的追求。第二，管控體系尚不健全。中小民企缺乏完善的管理體系和優質管理人才，組織架構不明確，崗位設置、職責體系等均不完善，薪酬制度、績效考核制度、人才管理制度等制度體系尚不健全，導致人才缺乏安全感、公平感、成長感。第三，薪酬福利差、工作條件艱苦。由于中小民企財力等方面的限制，導致公司員工的薪酬福利以及工作環境與大企業存在差距，不能滿足部分人才的發展要求。第四，學習培訓機會少。由于企業資金、理念等方面的欠缺，為員工提供的學習培訓的機會很少，并不能滿足人才學習發展需求。
2.激勵因素方面。第一，企業戰略不明晰。大部分中小民企企業戰略不明晰，發展方向不確定，導致在人才規劃上缺乏導向，看不清未來發展方向。第二，信任度低，難以放權。中小民企多以家族企業為主，存在嚴重的任人唯親的現象。對于外來人才信任度較低，難以放權，或給予其重擔，會導致員工產生失落感，不能激發工作積極性。第三，缺乏配套的表彰獎勵機制。中小民企尚未建立成熟、匹配的薪酬考核機制，不能真正體現員工之間的績效差別，給員工造成不公平感，減弱員工努力工作的內驅力。第四，提升發展機會少。由于公司規模、人員數量、崗位設置等方面的限制，導致人才在企業并不能獲得較多的提升發展機會，職業生涯發展受阻。第五，企業文化匱乏。中小民企一般都尚未建立起自己的企業文化，導致公司缺乏凝聚力、導向力，員工的忠誠度偏低。第六，人才管理觀念落后。缺乏戰略人才管理觀念，在人才的選用育留各環節與企業經營戰略脫節；人才意識薄弱，缺乏人才培養、儲備、建立人才梯隊的觀念。
三、中小民企人才流失問題解決思路
1.保健因素方面。第一，明確公司戰略規劃，確定公司發展方向，并以此為依據，以公司業務為依托，構建合理的組織架構，并明確各部門職責定位。第二，以公司各部門職責定位為基礎，確定公司各部門崗位設置，建立崗位晉升等級序列，構建公司職責體系，并動態維護。第三，構建與崗位晉升等級序列匹配的薪酬福利制度，同時建立公平公正的績效管理體系，保障公司人才“勞有所得”、“付出與回報匹配”。第四，建立完善的人才管理機制，包括人才的選聘、培養培訓、核心人才管理、人才晉級晉升以及后備人才管理等機制，強化公司人才保障體制。
2.激勵因素方面。第一，以完善的制度體系為機制，逐漸構建公司獨有的企業文化，引導形成“優才重才”的人才管理觀念。第二，“任人唯賢”，給優秀人才“壓擔子、擔責任”，充分放權，給予員工有責任感、重用感，激發員工積極性。第三，對于員工成就及時認可、及時獎勵，保證員工之間公平競爭、公正獎勵。第四，以員工為先，與員工共同確定明晰的職業發展規劃，實現員工與公司的互利共贏。
參考文獻
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第7篇：簡述企業經營戰略范文
【關鍵詞】物業服務公司，財務管理
小區物業管理是現代生活中不可缺少的一部分，好的物業管理系統能夠提升管理水平。現代的智能物業管理系統是物業管理發展的方向，必然有利于提升物業管理水平、提高經濟效益和社會效益。為了與現代物業服務公司相匹配，必然要求建立與之相適應的財務管理制度。
1、物業管理涉及的財務管理內容
（1）物業服務公司所涉及的財會管理內容簡要歸結如下：①對物業管理企業的固定資金和流動資金的管理； ②是成本管理也就是企業資金花費管理； ③是利潤管理和企業收入管理"隨著物業管理公司業務范圍和服務項目的不斷增多，財會管理能夠對企業經營管理活動實施有效的監督和管理。
（2）物業管理所涉及的具體活動內容重點是公共服務，它是面向全體業主和租戶的經常，是所有住戶都能夠享受到且貫穿于物業管理全過程的活動。物業管理公共項目有八個方面：？①清潔衛生：樓宇內的公共樓道、樓宇外部的公共地方的垃圾清運、清潔衛生以及日常的保潔工作；？②園區的治安管理：要求設立專職的保安人員，全天24小時不間斷巡邏值班，同時在關鍵節點設立監控和報警裝置，以便能掌握園區各處的治安狀況，并有利于及時處理各類安全問題、排除安全隱患，隨時接受業主的服務申請；？③公共供水設施：對供應業主和租戶使用的樓內外公共蓄水池、水泵房、供水管道、排水管道等進行定期清洗消毒等日常維護；④協助電力部門進行用電管理：對配電設備、供電控制房等公共供電設施和控制設備進行日常管理、維護維修；⑤居民燃氣管理：要求協助燃氣公司進行公共區域的供氣管道進行日常管理和安全監督，保證大家安全使用燃氣設施；⑥協助通信部門進行電話、有線電視、電腦網絡等的公用設備管理，日常維護、維修；⑦排污設備管理：進行排污設備和管道（重點是下水管道、化糞池等）的日常疏浚、維護維修；還包括通氣設備的管理、維護維修；⑧綠化物及其他公用設施的日常維護：對花、草、樹木等綠化物進行定期治蟲、施肥、澆水、修剪、更新等；還涉及公共設施中的座椅、假山、假山、垃圾箱、運動健身器械、園區公共泳池、池塘、公用裝飾燈、指示牌、公用車位等的日常管理、維護維修、經常性的清理等工作；⑨針對高層樓宇，還可以增設電梯等特種設備的相關服務項目：配備專職電梯管理人員，定期進行電梯維護、保養，處理電梯救援請求等；⑩根據需要還可以靈活增設日常費用代繳、日常事務人性化代辦、幼兒托管、收發信件、快遞包裹等各類服務項目。
（3）具體而言，以居民小區物業為背景，物業管理涉及的財務管理內容簡述如下：①精確計量并控制物業管理項目的物料、能源、人員三大項內容的日常支出。例如在項目立項后，工程部門進行項目所需物料提報，行政部進行市場調研與詢價，采購部進行采買，采買后進行入庫確認；工程部門領取物料后施工；財務部門定期進行物料盤存，監督并執行借款、報銷等事宜；②及時溝通業戶進行物業收費。大多為定額收費，也有按照合同約定金額收費的。
③提供多樣、靈活、便捷、人性化的有償服務，提升物業服務品質，進而獲得品牌效益等附加增值。④進行其他日常服務的財務支持。
2、現行主流物業管理企業財務制度的不足之處
（1）缺乏足夠的資金和技術支持。小區物業管理的目的是給居民提供房產的日常管理服務，其屬于消費型物業。現有物業管理企業大多以中短期的盈利為主要經營目的，居民物業費繳費率并不理想。加之相當一部分居民小區物業實際上是地產開發商擴大盈利的延伸機構（意即物業和開發商同屬于一家上級公司），還有部分產權歸國家或集體所有的廉租物業，其管理資金屬于福利型，需要財政補貼資金支持；但是支持力度和及時性亟待加強。如上所述的很多因素必然導致物業公司在經營管理活動中的資金投入普遍存在缺口。這必然在一定程度上造成惡性循環，使得小區物業服務公司沒有充足和必要的資金保障。甚至相當多的小區（尤其是老舊小區）成為沒有物業的棄管小區，其公共服務和資金管理狀況就更加不容樂觀。
（2）物業服務公司的財務制度不健全。物業管理行業缺乏規范完善的財務管理制度，各企業大多仍是自行決定如何選擇執行各自的會計制度。例如：施工或房地產開發企業的財會制度、工業企業財會制度、事業單位財會制度、旅游或餐飲等服務業企業財會制度等等。我國近幾年才真正開始實施物業管理企業的一系列法律法規，但是在財務實踐中仍然存在著內部制度混亂的現象。由于之前長時間的法律法規過于粗放，加上現實狀況變化較快，所以相關的法律法規也亟待抓緊完善和嚴格規范化要求。
（3）企業組織機構混亂，事務處理和人員管理水平較低，漏洞較多且效率低下。小區物業企業通常根據財務管理的一般要求和經營目標確立財務管理的中心，由于物業公司經常關聯這房地產開發企業，部分機構缺失或者重復設置，內部資源亟待優化不利于進行內部控制。
小區物業企業面臨的一個典型難題是：其所要處理的面對的事務瑣碎繁多，且往往具有各種具體情況需要相關人員處理，其具有工作難度高、成效難以控制的特點，且粗放管理模式大行其道，仍然缺乏嚴謹的精細化管理意識和具有可操作性的實際財務制度；內控難度大，管理信息化程度不高；財務管理手段亟待創新。例如：可以在一定程度上倡導并推廣專業化管理軟件的開發和使用，建立動態檔案，可以依據事件建檔，類似人服務業務那樣進行專人專項負責，在事務處理過程中執行嚴謹的預算、成本監督確認、采買、業戶溝通、事務績效考核等處應對措施，再結合嚴謹的內控，要求進行數據二級審核，對從業人員及業主進行靈活細致的跟蹤管理等，都是今后應該努力的方向。
3、對物業服務公司的財務管理的展望
（1）更新財務思想，立足嚴格的管理和高質量的服務，放眼長遠樹立長期經營戰略
小區物業企業是典型的服務性企業。急功近利很容易招致反感，效果上夜難以保證更難持久。物業服務公司應該拋掉過分急迫的功利心，不宜短視，應進行更科學有效的成本控制和規范化管理，基于更人性化更靈活的服務進行靈活有效地動態跟蹤服務和財務支持，并在企業發展戰略層面注重提升服務品質，為客戶提供高質量的消費。甚至可以進而在品牌戰略、技術服務性商標等事務中提升企業的潛在價值，以便獲得長遠發展的基礎。
（2）建立健全制度，進行精細的信息化跟蹤管理。加強資金、物料、人員以及具體事務的跟蹤管理，在信息化平臺的支持下不斷深化推行低成本、高效率的小區物業精細化管理。加強內部控制，優化企業組織結構。
（3）在從業人員和業主之間建立并保持順暢的溝通渠道。良好的溝通是立足長遠的消費業存續的生命線，這非常有利于緩解矛盾、消除誤解、增進互信，并能改善效果，不斷進步。
（4）建立更為高效集約的技術支持隊伍。以物業公司、物業公司連鎖企業、物業公司企業聯合體等為依托，可以建立從小區開發后期的園區綠化，基礎設施人性化設計、各類設施檔案規范化預保存和預處理、辦理入住前后的家庭裝修增值服務、水、電、煤氣、空調、供暖設施、空氣凈化設施等的前期設備采購監督建檔、中期運行維護管理、后期及時升級改造更新換代等跟蹤服務。組織業主定期直接舉辦或者一起參加團購，由專業律師團幫助維權，消除物業企業與業主之間的對立情緒。
參考文獻：
第8篇：簡述企業經營戰略范文
一、青島海爾案例簡述
我國目前的上市公司基本是由母公司和眾多的子公司、合營企業和聯營企業組成的企業集團，其對外公布的報表包括母公司個別報表和合并報表。母公司個別報表反映了其自身的財務狀況、經營成果和現金流量，而合并報表則由母公司根據其個別報表和所能控制的子公司的個別報表，在抵消集團內部各種交易后合并而成，反映了整個企業集團的財務狀況、經營成果和現金流量。合并后的報表與母公司個別報表在資產結構、資本結構、盈利能力、償債能力、營運能力方面存在差異。
(一)青島海爾股份有限公司概況青島海爾集團是由母公司和若干個子公司、合營企業和聯營企業組成，青島海爾股份有限公司，2008年控股子公司及合營企業有34家，這些子公司和合營企業均為獨立的法人主體，有獨立的董事會，其重大的財務、經營決策均通過董事會決定。另外，股東并非是公司唯一的利益相關者，除了考慮股東利益外，公司還要兼顧債權人、員工和顧客的利益。即使是全資子公司，母公司雖然擁有其絕對控制權，但無權直接處置子公司資產、隨意支配其現金，也不能代替子公司決定其利潤分配方案。
(二)青島海爾股份有限公司合并報表與母公司個別報表主要指標差異根據青島海爾股份有限公司2008年年度報告的“財務會計報告”，青島海爾股份有限公司合并報表和母公司個別報表的盈利能力、償債能力、營運能力等主要指標計算結果如表1所示。可以看出，合并報表反映的集團盈利能力、償債能力總體上比母公司低，但營運能力比母公司強。
二、青島海爾財務報表分析
合并報表雖然反映了整個企業集團的財務狀況、經營成果和現金流量情況，但對特定會計信息使用者來說并非有用。特定會計信息使用者應根據經濟決策的具體要求，分別選擇以合并報表或母公司個別報表為切入點來進行具體分析并從中獲取信息。
(一)母公司投資者分析的切入點從母公司投資者角度看，其關心母公司的盈利能力和未來前景，而母公司的盈利能力和未來前景除了取決于母公司自身的經營活動之外，還與母公司對外投資的盈利水平、盈利質量及未來前景相關。因此，母公司投資者應以母公司個別報表為切入點，關注母公司資產負債表上的“長期股權投資”和母公司損益表上的“投資收益”，再綜合分析合并報表。以下以青島海爾股份有限公司2008年年報予以說明。
一是盈利能力分析。從單一企業看，盈利能力主要是通過營業毛利率、營業利潤率、營業凈利率、總資產收益率和凈資產收益率等指標來反映；從企業集團看，除了母公司本身的營業毛利率、營業利潤率等指標外，還要考慮投資回報率和投資收益質量。根據青島海爾股份有限公司2008年度利潤表，母公司2008年電冰箱主營業務收入為2390408258.03元，主營業務成本為1799412693.16元，主營業務利潤為590995564.87元，主營業務毛利率為24.72％。可見其初始獲利能力并不高。母公司營業毛利扣除管理費用(127020130.71元)、銷售費用(235662782.64元)、財務費用(－18871987.19元)，其營業利潤為307925758.3元，營業利潤率只有12.72％。由此可見，公司自身主營業務活動并不能給公司帶來巨額利潤。實際上，青島海爾股份有限公司也是通過設立子公司來獲取投資收益的。在母公司資產總額中，長期股權投資占總資產的比重為64.24％。因此，母公司的盈利能力取決于子公司和合營企業的盈利能力及其股利支付能力。根據2008年年報的有關資料，青島海爾股份有限公司控股子公司及合營企業共有34家，其中投資額最大的是青島海爾空調電子有限公司，投資額為409166421.75元，凈資產為395254772.17元，凈利額為131540320.48元，總資產收益率為6.66％；盈利能力最強的是青島海爾特種電冰箱有限公司，其投資額為124165490.49元，凈資產為441377896.75元，凈利額為251372826.12元，總資產收益率為37.596％；其他公司總體盈利能力均較低，凈資產規模在12831萬元～85378萬元之間，凈利潤在～7695859.56元～251372826.12元之間；盈利最少的是重慶海爾家電銷售有限公司，其凈資產是－83558231.62元，凈虧損為41000599.60元。總體上看，青島海爾股份有限公司控股子公司及合營企業的經營業績不太理想。盡管如此，2008年母公司獲取投資收益為78044753.65元，占利潤總額309169513.00元的25.24％。與巨額長期股權投資數額相比，其投資回報率為2.36％，由于其自身經營活動獲利能力和子公司投資回報率均不高，導致其總資產利潤率為5.46％，凈資產收益率為5.02％，而整個企業集團總資產利潤率為9.71％，凈資產收益率為13.26％。
二是盈利質量分析。從單一企業看，盈利質量可以從會計政策、利潤構成、收入質量、現金對利潤的支撐情況方面進行判斷；從企業集團看，除了上述因素外還要判斷投資收益的質量。從青島海爾股份有限公司2008年度利潤表及利潤分配表看，2008年母公司營業利潤有307925758.30元，占利潤總額309169513.00元的99.598％。由此可見，母公司自身經營活動是公司利潤的主要來源。從收入質量上看，母公司主營業務收入為2421002797.69元，銷售商品、提供勞務收到的現金為1164543583.68元，占主營業務收入48.10％，收入質量不理想。對比2006年的利潤表營業利潤只有68122355.33元，但經營活動產生的現金凈流量卻高達827909594.38元，根據現金流量表揭示的信息，巨大的差額主要是源于“購買商品、接受勞務支付的現金”以及“支付給職工以及為職工支付的現金”合計數
(250512669.01元+33330616.76元)遠遠小于“主營業務成本”(1450457407.38元)所致。但在2008年，受到金融危機的影響，經濟活動產生的各項現金流量收入都有所下降，全年母公司經營活動產生的現金凈流量239849412.09元，只占營業利潤的77.89％，從現金對利潤的支撐情況看，營業利潤質量比金融危機出現之前明顯下降。從會計報表附注及現金流量表等有限資料看，該公司會計政策較為穩健。因此，總體上看，雖然大環境受金融危機的影響，在各項指標的對比上，母公司利潤質量良好。從投資收益看，母公司確認投資收益為78044753.65元，主要構成是：成本法核算的長期股權投資收益75372234.21元，權益法核算的長期股權投資收益2672519.44元。由此可見，母公司投資收益主要由于被投資單位盈利，會計核算方法的不同調整所致。而根據現金流量表，母公司投資收益為78044753.65元，而其“取得投資收益所收到的現金”卻高達81726493.21元。據此可以判斷，母公司投資收益質量很好。從合并報表看，整個集團2008年實現主營業務收入為29874597554.42元，通過銷售商品、提供勞務收到的現金為17071392457.45元，約占主營業務收入的57.14％，收入質量一般。從利潤構成看，利潤總額為1137126749.75元，而營業利潤為1166730605.88元，說明企業的利潤主要來自經營活動。從現金對利潤的支撐情況看，整個集團從經營活動中獲取的現金凈流量為1317589569.61元，與營業利潤相差不大。總體看來，整個集團利潤質量一般。
三是未來前景分析。從單一企業看，企業未來前景取決于盈利渠道和盈利能力及其質量的穩定性和成長性，從企業集團看，除了上述因素外還取決于被投資企業盈利渠道和盈利能力及其質量的穩定性和成長性。從母公司自身經營活動看，2006～2007年，其自身經營所占用的總資產呈上升趨勢，2007年自身經營活動銷售收入、投資收益、營業利潤等均比2006年有所上升，但2008年比2007年均有所下降。2007年絕大部分指標均比2006年上升的主要原因是在原材料價格上漲、家電行業競爭激烈的大環境下，遇到了2008年即將舉辦奧運會的良好契機，截至2007年海爾商用空調累計中標22個奧運項目，打造了22個經典樣板工程。海爾商用空調在奧運項目上的成功中標拉動了海爾商用空調的市場業績，借助奧運東風，海爾商用空調相繼中標其他大型運動項目場館項目，并連續在軌道交通行業積極拓展。中標深圳、武漢地鐵等千萬級大型項目，也為海爾商用空調的持續發展奠定了有利基礎。而在2008年受金融危機全球化的影響，白色家電產品需求量變化比較大，消費者的可支配收入減少與消費意愿降低等可能影響白色家電產品銷量降低，消費者購買相對低價產品的意愿增強，這使得2008年的各項指標相對于2007年有所下降。從對外投資情況看，2006～2008年，長期股權投資呈上升趨勢，但從投資收益中收到的現金卻呈現下降趨勢。因此，從母公司角度看，其自身經營活的盈利渠道和盈利能力相對穩定，只要保持技術領先優勢，其成長性應該較好。此外，母公司約70％的資產占用在對子公司、合營企業及聯營企業投資上，其盈利前景與母公司未來前景緊密相連。根據青島海爾股份有限公司2006～2008年年度報告，2006年青島海爾股份有限公司共有控股子公司及合營企業26家，2007年共有控股子公司及合營企業33家，2008年共有控股子公司及合營企業34家，母公司主要控股及參股公司的經營業績情況如表2所示。
由表2可以看出，連續三年總資產收益率在10％以上的只有青島海爾空調器有限總公司和青島海爾智能電子有限公司。其中只有青島海爾空調器有限總公司能夠帶來巨額利潤和較高的投資收益率，但這種情況在2007年以后也呈現逐年下降趨勢。另外，母公司其他對外投資的收益率和質量均不理想，使企業未來前景具有較大的不確定性。從合并報表看，公司利潤主要來自經營活動，應重點關注營業利潤及其質量。根據青島海爾股份有限公司2006～2008年年度報告，2006～2008年集團公司銷售收入、銷售商品及提供勞務收到的現金、營業利潤、經營活動產生的現金凈流量、長期股權投資、投資收益、取得投資收益所收到的現金等主要項目環比分析可知，2006～2008年經營活動銷售收入在逐年增加，2007年營業利潤、凈利潤和經營活動產生的現金凈流量等大部分指標都有所增長，2008年比2007年也均有所上升，但由于受到金融危機全球化的影響，增長的幅度變緩，且2008年銷售商品及提供勞務收到的現金呈現出了負增長的態勢。可見，集團公司盈利渠道和盈利能力具有相對穩定性，盈利質量較好。至于公司未來前景如何，同樣需要進一步分析集團內子公司及合營企業的未來前景以及集團公司的未來投資方向。
四是股利支付能力分析。公司是否分配現金股利除了從投資方面考慮外，主要取決于是否有足夠可供分配的利潤和現金。雖然合并利潤表上的利潤數額可觀，反映了集團公司按權責發生制計算的利潤，但母公司真正能用來分配給股東的利潤只能是母公司個別報表上可供分配的利潤數額。同樣，合并報表上可能顯示集團有充足的現金，但因其屬于不同的個體，母公司并不能隨意動用，因此就股利支付能力分析來看，母公司個別報表比合并報表更有用。從青島海爾股份有限公司母公司所有者權益變動表看，2008年度所有者權益期末合計為5471472420.38元，從現金流量表看，經營活動產生的現金凈流量為239849412.09元，取得投資收益所收到的現金為81726493.21元，由此可見，青島海爾股份有限公司具有很強的股利支付能力。
(二)母公司債權人償債能力分析的切入點母公司債權人在分析償債能力時應更多地關注母公司個別報表，同時通過分析母公司對子公司的控股比例和判斷是直接持股還是間接持股來判斷母公司調動子公司資金的能力。因為子公司均為獨立的法人主體，尤其是非全資子公司，其董事會由各方出資者和獨立董事組成，在人員、資產、財務、機構以及業務方面均獨立于母公司，母公司若想調動子公司的資金須通過董事會。子公司董事會的結構與母公司調動子公司資金的能力存在一定的關系，子公司的公司治理機制是否健全與母公司調動子公司資金的能力也存在一定的關系。此外，還應關注集團公司財務管理制度。因此，對償債能力分析應側重母公司個別報表并關注對子公司的持股比例以及集團公司財務管理模式。就青島海爾股份有限公司2008年母公司個別報表看，流動比率為9.00，速動比率為8.77，現金流動負債比率為1.233，并且應收賬款賬齡基本在一年以內，其質量良好。經營活動創造了大量的現金，其營業現金流動負債比率為1.235，也就是說，不需要通過借款或調動子公司資金，經營活動產生的大量現金足以償還現有
債務。資產負債率為3.44％，財務彈性很強。由此可見，母公司本身具有較強的償債能力。
(三)母公司管理層基于管理決策分析的切入點由于合并報表全面反映了整個企業集團的財務狀況、經營成果和現金流量，母公司管理層通過對合并報表的分析，可以發現影響整個企業集團盈利能力和償債能力等變化的因素，通過進一步對子公司報表分析可能會發現具體問題。在此基礎上，或對整個集團的資產進行整合，如增加對某一子公司的投資或對另一子公司實行關、停、并、轉等，以符合企業整體戰略；或對子公司高層管理層進行調整；或對整個企業集團的資本結構進行調整，使之趨于合理。就海爾股份有限公司來說，2008年盈利能力較低，其營業毛利率為23.32％，營業利潤率為3.84％，營業凈利率為3.22％，總資產收益率為8.36％，凈資產收益率為12.7％，從有限資料看，主要是其多數子公司、合營企業經營業績不理想所致。基于管理決策分析，母公司管理層也可以母公司報表為切入點，分析母公司盈利能力和償債能力等變化的因素，分別從自營活動和長期股權投資兩個方面進行分析，評價其效果。由于長期股權投資分散在眾多的子公司、合營企業及聯營企業，對長期股權投資的分析實質上是對子公司、合營企業及聯營企業的盈利能力、質量等方面的分析，通過對被投資企業的具體分析，檢查企業的經營戰略，調整人力、物力、財力資源的布局，以符合集團整體利益。總之，基于管理決策分析，無論是以合并報表為切入點還是以母公司報表為切入點，都離不開對具體被投資企業的分析。
三、基于合并財務報表的邏輯框架分析
從邏輯上看，對合并報表的分析可從母公司個別報表開始，通過對母公司“長期股權投資”及“投資收益”的分析，追蹤子公司、合營企業及聯營企業的經營情況。不同的分析目的，其切入點并非完全相同，在集團內部基于管理決策分析，既可以合并報表為起點，又可以母公司報表為起點。合并報表分析的邏輯框架及切入點總結為以下三個方面：
(一)從投資者角度看，應以母公司報表為邏輯起點分別從獲利能力(包括母公司和被投資公司)、利潤質量(包括母公司利潤和投資收益質量)、未來前景(包括母公司和被投資企業)幾個方面考慮。就獲利能力來看，應重點核算母公司營業毛利率、營業利潤率、長期投資收益率、總資產收益率、凈資產收益率等指標。然后進行對比分析；就利潤質量來看，應重點從會計政策、利潤的構成、收入質量、經營活動現金凈流量等幾個方面著手分析；就未來前景來看，應重點從市場占有率的變化、主要產品營業收入的增幅、主營業務利潤(或營業利潤、凈利潤)的增幅、投資活動(重大資產的出售和構建活動)、資產規模的增幅等幾個方面予以考慮。
第9篇：簡述企業經營戰略范文
關鍵詞：橋梁工程；海外項目；成本編制；報價策略
一、前言
隨著國內橋梁工程項目競爭的激烈，各個公司都努力開拓海外市場，投標報價工作成為涉及企業經營戰略、市場信息、技術活動的綜合商務活動。在海外橋梁工程項目投標活動的執行過程中，投標報價成為業主選擇承包商的主要手段和方法，成為企業進入國際工程市場、顯示公司實力和贏得合同的重要手段。本文通過具體項目對海外工程成本的分析，還通過對報價策略、技巧的研究，提出了在海外項目投標報價工作中，綜合運用成本分析，報價策略的思路，來最后決策報價。
二、海外橋梁工程投標成本編制
報價是工程投標的核心，通過計算成本確定報價是保證投標報價的有效性和準確性的前提。在國內，投標人在報價編制過程中根據項目所在地政府有關部門頒發的各項補充規定，項目所在地有關材料的價格，使用投標軟件編制，最終確定投標價格。但在海外項目中，國內的軟件及清單模式并不適用，如何能夠擊敗國外的承包商，使自己的報價既不低于成本價，同時又能增加中標的幾率？本文以某國橋梁工程為例，簡述海外項目成本編制。
（一）工程概況
某國某橋梁全長11245.975m，包括主線、匝道、管線遷改、既有橋梁拆除、路基、路面、鋼結構人行天橋、加筋擋土墻路基等工程。根據與當地公司擬定的聯合體協議，我方負責主線高架橋、匝道、環島橋，人行天橋樁基、下穿通道樁基及擋土墻樁基施工。
（二）成本的編制
鑒于海外工程的特殊性，無法直接使用國內預算軟件編制報價，需先計算好完成該項目的成本，然后根據成本編制報價。項目成本是由工、料、機、大臨設施、小臨設施、現場管理費、風險費、利潤及稅金等組成，下面對成本計算分別進行闡述：
（1）人工工費。人工工費成本的計算，有三種方式，分別為：利用勞務分包價計算人工工費成本，利用定額消耗的勞動力數量×定額工日單價計算工費，利用施工組織設計中的勞動力需求量×工資計算工費。
1）利用勞務分包價計算人工費成本是最合理、最準確的。由于對當地勞務分包市場不熟悉，盡管我們聯系到一家在當地從事勞務承包的中國公司，也了解過國內分包商去某國施工的單價情況（主要是樁基施工分包商），但是，還是因勞務分包商的資源有限，而無法準確的調查到某國市場勞務分包單價。因此，用這個辦法計算工費成本行不通。不過，我們還用國內分包單價計算了本項目的工費成本，用做對比分析用。
2）利用定額消耗的勞動力數量×定額工日單價計算工費，如認為某國和國內勞動力消耗水平相當，那么只要準確的計算出定額工日單價，也是可以計算出工費成本的。定額消耗的勞動力數量很好計算，用預算軟件，將本項目所有分部分項工程均按正常施工工藝套取定額，匯總后即是。
由于在某國作業的工人的效率、收入水平均不同于國內，所以定額工日單價不能直接采用國內定額工日單價。那么如何計算在某國施工的定額工日單價呢？我們用了兩種方法：一是利用調查到、當地的鋼筋制安及混凝土澆注勞務分包單價÷對應分項工程單位消耗勞動力數量，折算出工日單價；二是工人考慮從中國帶過去，且收入按國內的2.5倍（經多方調查，國內工人出國工作收入期望值是國內收入的2～3倍）。經對比分析，因調查到的分包單價僅為鋼筋、混凝土單價，以點概面不盡合理，故在某國施工的定額工日單價采用第二種方法計算。用上述原則計算出的人工工費成本理論可用，備選。
3）利用施工組織設計中的勞動力需求量×工資計算人工工費，這是基于施工單位自行組織勞動力進行施工來考慮的。如果施工組織中安排合理、勞動力需求量計算準確、工資標準制訂得合理，那么用這個辦法計算出的工費成本也是很準確的，實際施工中也是可以控制住的。為準確計算出勞動力需求，我們專門請教了有國外施工經歷的老師傅，對整個項目的分部分項工程施工周期、勞動力需求進行過仔細詢問，并據此編制出勞動力需求計劃，計算勞動力需求量。
同時，我們還是通過各種渠道了解和對比當地建筑行業工人工資水平及國內工人出國期望收入值。考慮到某國的工人主要是孟加拉、印度、埃及等國的工人，工作效率低且因文化差異不利于管理。工人主要還是考慮從國內組織，于是把工資標準訂約為國內月收入2.5倍，工作12小時，且工資不含人員調遣費、探親期間工資補助、勞工簽證、保險及食宿等費用。
第三種方式計算出工費成本比第二種高4.5%。因為第三種成本最為貼近某國的實際情況，我們把第三種方式計算出的工費成本作為最終成本。
（2）材料費。材料費成本主要受材料采購地的影響，不同采購地，采購成本差異很大。下面分別對主體結構材料、施工輔助設施材料及輔助材料費如何確定成本，分別進行闡述：
1）主體結構材料。根據調查報告，本項目所需的主要材料，如砂、石等主要材料均可以在當地市場采購。考慮到招標文件中要求，本項目施工優先使用當地國家的材料，并且當地采購的這些材料不比從中國出口過去便宜（鋼筋、鋼絞線比國內同期價格還低），因此砂、石等主要材料在當地采購。
主要材料以外其他主體結構材料，未在某國市場調查到，因此考慮從中國購買，并海運過去。需說明的是，運輸成本考慮了中國港雜費、海運費、保險費、某國清關及當地運輸費，但未考慮材料出口退稅（中國出口政策經常變動，是否能退稅變動很大）。
2）施工輔助設施材料。本項目需要近11000t施工輔助設施，主要是承臺、墩身、現澆梁及預制梁模板，以及一部分現澆支架。由于施工輔助設施需要加工，經對比，當地加工成本大于國內加工成本及運費，因此，施工輔助設施均按在國內加工，并海運過去考慮成本。
3）施工輔助材料及施工用水。能根據圖紙計算出具體數量以外的材料，統一列入輔助材料。輔助材料數量及施工用水用公路預算軟件統計，并采用某國市場價，計算輔助材料成本。
（3）機械設備費。機械設備費成本由機械購置費（或租賃費）、經修費、燃油費及小型機具費組成。下面也分別進行闡述：
1）機械購置費（或租賃費）。這項費用是機械設備費的主要組成部分，成本大小與機械是采購還是租賃？在哪里采購或租賃？有關數據經對比分析，最經濟的方式是：C1（主線橋）、C2A（環島橋）部分機械除1臺320t履帶吊當地租賃外，其余機械均考慮在國內新購并海運至某國，按永久性進口考慮；C2B（人行天橋）、C3（下穿通道）和C5（擋土墻）樁基施工機械因施工期只有11個月，除旋挖鉆在國內新購并運至某國外，其余機械考慮在當地租賃。
由于購置的機械因使用時間長、使用完后殘值小、海運回國代價大等，均未考慮回收，機械就地處理。同時，因某國市場小，廢舊機械未必能有償處理掉，故亦未考慮機械處理的殘值。
2）經修及燃油費。經修及燃油費計算按國內機械定額臺班經修費及燃油量×使用臺班數考慮。計算出經修費占機械購置費（機械購置費指國內購置價，不含海運及關稅，下同）的32%，燃油費占機械購置費的22.5%。
3）小型機具使用費。小型機具根據公路預算定額水平，按（機械購置費+燃油+經修）*3%考慮。根據上述方法計算出的機械設備費成本是國內正常預算機械設備費的3.5倍。
（4）大臨設施。本項目臨時設施只有進場便道、施工用水管道。施工用電考慮自發電施工，不考慮高壓線路及變壓器，發電機在機械費中考慮；梁場費用分別列入工費、材料費及機械費中，也不單獨考慮。
（5）營地建設及小臨設施。根據當地要求及成本編制原則（工人工資不含食宿），營地建設含辦公區營地及生活區（含工人）營地建設。后經與合作當地合作公司協商，辦公區由當地合作公司提供，成本中不考慮辦公區建設。
（6）其他直接費。本項主要指人員進出場及簽證費（職工與工人）、機械設備進出場（機械設備費成本中已考慮）、大型設備安拆、測量試驗設備及退場清理費。
（7）項目部管理費。項目部管理費含管理人員工資、當地聘請司機及勤雜人員工資、辦公設施、辦公費用、生活設施（職工與工人）、伙食補貼（職工與工人）、水電、小車使用費及招待費等。某國天氣炎熱，當地辦公室及宿舍均需安裝空調，小車司機必須當地聘請。
（8）其他費用。其他費用含投標費、臨時結構設計費、工程設計費、財務費（貸款利息）、保函費、保險費、費等。這里對貸款利息計算做一些說明，其余費用則根據現場考察情況及投標慣例計列。
國外施工不像國內施工那樣，施工單位可以在工費、材料、機械等項目支出上有一定的負債。國外工程除工人工資外可少量負債外，其余均必須按時付款，否則將面對各種各樣的官司，像我們這種國際經驗不足的單位，是很難應付的。因此，施工中肯定需要貸款，成本中也要考慮貸款利息。
（9）風險費。經分析，本項目存在有：材料漲價風險（招標文件規定本項目施工期內不調材料差）、工費漲價風險、外匯風險、工程量計算風險、稅金風險及罰款風險等。
材料漲價風險分鋼材、混凝土材料、燃油及其他材料四類分別計算，其中：鋼材漲幅用過去5年中國境內鋼材漲幅作為今后5年的漲幅預測標準，并以此預測標準計算漲價風險費；混凝土材料參照某國境內過去3年漲幅，計算出每年漲幅，并據此計算漲價風險費；燃油漲價風險費計算同混凝土材料；其他材料漲價風險費計算同鋼材。
工費漲價風險參照國內工資上漲幅度，按第一年不漲，以后每年上漲10%的標準計算漲價風險費。
外匯風險是因人民幣支付項目引起，因為我們按某國幣種來計價的，但如遇人民幣升值，那么我們按人民幣支付的項目將付出更大的成本。因此，需要考慮外匯風險。外匯風險按人民幣每年上漲4%來計算風險費。
本項目某國政府征收所得稅，按當地審計部門審計出的利潤*15%征收。由于本項目所有機械全部折舊完進成本，如當地審計部門認為機械費不能全部折舊進成本，而是按使用壽命10年，折舊一半進成本，那么存在有（機械費/2）*15%的稅金風險。
本項目合同條款中規定了很多罰款項目，稍有不遵守，將導致被罰款。如未按時完工罰款：“必須確保按時完工，否則每天罰款164萬元人民幣，最高罰款罰至合同總價的10%”。故本項目還存在有罰款風險，但此風險費不列入成本。
（10）利潤及稅收。利潤根據企業自身期望值計取，稅收按工程所在國相關規定計列。
三、投標報價
成本計算出來后，依據成本，采用一些報價策略，最終確定報價。
（1）初步報價。初步報價是在按國內預算軟件編制預算基礎上，通過調整預算中人工費、材料費、機械費、管理費及稅金，使之與成本中對應的各項費用一致，形成初步報價。
（2）最終報價。順便提及的是：現金流量表除計算貸款利息外，還可以指導報價，因為我們可以通過分析現金流量表，找出如何使現金流量表只在中后期出現比較短暫的負值的報價策略，比如對先計價的樁基、承臺、梁場項目報高價、后計價的項目報低價等。根據初步報價編制出來的現金流量表反映：施工期內每一季度的現金流均為負值（即每一個季度均需貸款），很顯然，這樣的報價是我們最不愿意要的。報價需要調整。
把前期能計價的清單單價調高，如梁場報價加高至成本的6倍、把樁基、承臺、墩身、現澆梁的報價分別加高20%，把后期計價的清單單價調低，如預制梁的單價降低2%。這樣，現金流基本能滿足要求。
最后調整的報價為最終報價投標。
四、結語
綜上所述，通過對海外橋梁工程的成本的分析，來確定投標報價，對于在海外經驗欠缺的承包商來說，可行性是非常大的，即能有效和準確的估算出合理報價，同時，有效的運用現金流量表，調整報價策略，避免因使用國內的軟件及方法，造成或高或低的報價，導致虧本中標或價高失標。因此，認真分析橋梁工程的各個因素，并從項目當地國的實際情況出發，正確估算橋梁工程的成本，以提高海外橋梁工程報價的準確性。