連鎖店經營模式精選(九篇)

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第1篇：連鎖店經營模式范文

[關鍵詞] 經濟型酒店 SWOT分析 經營模式

一、我國經濟型酒店市場的發展現狀

我國經濟型酒店的發展起步較晚，1998年上海錦江國際管理集團投資“錦江之星”連鎖型經濟型酒店，才可以作為我國真正意義上的經濟型酒店發展的開始。其后我國陸續建立了一些連鎖經濟型酒店，從目前發展看，先期起步的經濟型酒店連鎖的速度較快，如錦江之星、如家、中江之旅等經濟型酒店的品牌，而且經營業績發展良好，但是真正的經濟型酒店的發展還沒有形成較大的規模。

二、我國經濟型酒店連鎖經營模式的SWOT分析

1.優勢分析

一是經濟型酒店連鎖經營的專業化，可以提高整體經營水平。連鎖經營總部的重要職責之一就是以其專業化的素質來研究整體經營戰略，使連鎖專業店得以擺脫傳統經驗操作的影響，同時各連鎖店的先進思想也可以通過總部得以第一速度的推廣，達到技術效益共享，提高整體的經營水平的目的，同時又分攤了開發成本。

二是經濟型酒店連鎖經營的標準化，可以改善整體服務水平。連鎖經營模式中，總部負責選址、培訓等一攬子的服務方案，酒店的開發、設計，標準化的設施設備、操作程序、技術管理、廣告設計等，通常由總部集中設計，并且始終不斷對各連鎖店進行監督指導和交流、培訓，從而保證了各連鎖店在服務產品、店名店貌等各方面的統一性，以滿足消費者對于標準化產品和服務質量的要求，使賓客無論何時在哪個連鎖分店都能接受到標準化的比較均質的服務。

三是經濟型酒店連鎖經營的分散化，可以降低商業投資風險。連鎖經營特點在于經營的分散化。連鎖企業經營多個分店，個別店經營的失敗不會影響主體的經濟效益，某一決策的失誤所造成的損失，可以由許多連鎖店共同分擔，這樣大大降低了商業投資風險。對于連鎖分店來說，可以利用成功的方式，獲得總部的指導和幫助，通過系統化的培訓，掌握基本的經營技能、獲得經營的技術竅門，其成功的機率比單體經營明顯高，對于行業新進入者面臨的風險也大大減少。

2.劣勢分析

(1)缺乏成熟經營理念，標準化工作體系不完善。經濟型酒店的管理遠落后于發達國家的酒店集團，長期沿襲傳統的經驗型管理模式，而且由于運營方式、服務對象、員工素質等方面的差異，從而嚴重影響了經濟型酒店的發展。另外，由于尚未建立完善的標準化工作體系，缺乏科學管理理論的指導，酒店制度不嚴密，管理層職責不明確，員工勞動效率不高、服務質量低下，因此標準化工作體系不完善。

(2)產品缺乏特色，缺乏知名的主導品牌。我國經濟型酒店行業由于資金、經營者素質等多方面條件的限制，更多的酒店處在自我摸索階段。大多數酒店仍沒有重視市場區分和特色產品的開發，依舊用大眾化的產品面對廣大市場。客源的流失更加加劇了業內競爭的激烈程度，不少酒店只能依靠降價這一手段來吸引顧客，結果陷入惡性競爭的誤區。由于產品缺乏特色，有效競爭手段不足，所以難以產生有知名度廣泛和美譽度良好的品牌，品牌意識也較為薄弱，無法將品牌能夠蘊涵的質量可靠、一致等信息傳遞給消費者。但是，經濟型酒店要連鎖化發展，必須借助品牌效應，否則無法形成一定的輻射范圍，往往處于競爭中的不利地位。

3.機會分析

(1)國內市場需求日益膨脹帶來的機會。國際經濟型酒店發展歷史表明，普遍的國內旅游是現代經濟型酒店興起的堅實基礎。隨著帶薪假期的實施、交通條件的改善、民眾收入水平的提高，消費觀念也正逐漸成熟，消費者在需求―動機―行為鏈中日益擺脫從眾性而越發彰顯主體性特征。自主觀念導致消費多元化。長住型商務人士在滿足工作要求的基礎上，不再盲目追求檔次，由豪華酒店轉入經濟型酒店同樣享受周到服務卻可以節約大量的管理費用。

(2)國際經濟型酒店品牌加盟帶來的機會。入世后，國外酒店集團更容易地進入我國酒店市場。國際經濟型酒店品牌經過多年的歷練，已經形成一套成熟的管理體系和方法，而其國際化的背景更帶來了品牌優勢、網絡優勢。歐美國家的經濟型賓館市場目前己經趨于飽和，因此，海外酒店業的巨頭們，不約而同將投資重點轉向了我國。我國酒店前20年的發展，國際酒店集團的加盟功不可沒，相信在新的一輪酒店業態發展中，國際酒店集團也不會錯失良機，與我國酒店業一起獲得“雙贏”。

4.威脅分析

(1)國外經濟型酒店品牌的沖擊。2002年美國紐約美興國際企業集團在滬設立了第一家“美興”品牌的經濟型酒店，在歐美酒店市場大獲成功的“宜必思”經濟型連鎖酒店進入天津，六洲集團也到上海發展其旗下的“快捷假日”連鎖品牌。國外中低檔型酒店品牌的進入，直接沖擊我國國內經濟型酒店市場和經營格局。尤其是國外大的經濟型酒店集團，依靠其非常雄厚的資金實力和資本運作能力，對我們民族的經濟型酒店集團和品牌來說是一種潛在的威脅。

(2)金融危機引發信貸資金和直接融資籌措困難。我國經濟型酒店的單體規模都較小，作為一種新型業態，目前又處于全球金融危機時期，由于尚未建立與之相適應的金融體系，經濟型酒店難以獲得信貸資金和證券市場的支持，在于融資方面存在較大的困難。

三、我國經濟型酒店連鎖經營的模式選擇

從目前國內經濟型酒店連鎖經營的路徑來看，我們發現不管是“如家快捷”“錦江之星”還是國外經濟型酒店集團，大都采取的是標準連鎖的自營店，發展自營店一方面是因為它的優點―便于統一管理容易控制，另一方面也是由于目前經濟型酒店在我國的發展屬于初期，市場還不成熟，但是從長遠來看，隨著生命周期的不斷延續，市場時機的日趨成熟，國內經濟型酒店的連鎖經營路徑將不僅僅是以標準自營連鎖為主，而是以特許經營為主，兼顧經濟型酒店戰略聯盟和兼收并購形式。

1.特許經營

特許經營是指特許權擁有者授予特許權經營者一種獲得許可的特權以從事經營的行為，這種獲得許可的特權可以包括品牌、操作系統和管理服務等。這一其他連鎖經營形式所無法比擬的優越性使其成為國際上最為流行的連鎖經營方式。目前，北京的如家客棧、中江客棧，上海的錦江之星、新亞之星，已經成為國內經濟型酒店連鎖的領軍先鋒，但是連鎖經營許經營的比例都不高。因此，對于這些已經建立起來的經濟型酒店品牌的集團而言，特許經營應該是實現快速連鎖經營、擴大規模的最佳戰略選擇。

2.戰略聯盟

我國經濟型酒店業要改變目前單體酒店多、規模“小而散”、市場競爭不力的現狀，就應當聯合起來就可以帶來優勢”的邏輯，構建戰略聯盟。通過建立經濟型酒店企業戰略聯盟可以更好的了解當地經濟型酒店的市場形式、風險共擔、資金、管理、技術共享，形成規模經濟，降低采購成本，相互學習。

3.兼并與收購

國外經濟型酒店常用的另外一種經營管理模式是自有經營，該模式是通過兼收并購的手段來實現的。經濟型酒店的并購可以采用兩種方式：一是橫向并購。指在酒店及其替代產品之間實現跨地區、跨所有制或同地區酒店之間的并購，可以實現規模經營，增強酒店集團的市場競爭力。酒店企業要退出市場是非常困難的，特別是企業經歷了高增長所占有的穩定市場份額和高利潤時更是如此。當整個產業面臨供大于求時，管理者都不愿意承認本企業的市場需求在下降，企業必須縮小規模或退出。相反，管理者們卻總是將退出市場的任務留給其他企業，最終將導致社會資源的巨大浪費。經濟型酒店的橫向并購可以提高市場集中度、規范市場秩序、實現規模經濟，并為酒店的所有者退出產業提供了一個機制。此外，并購企業通過向被并購企業轉移管理優勢或市場優勢來形成一種協同效應，創造出新價值；二是縱向并購與聯合。指酒店與提供互補產品的企業，如旅行社、旅游交通企業、旅游商業企業、旅游景點等之間的并購與聯合行為。通過縱向并購與聯合，優勢企業將與自己產品或服務有直接關系的上、下游企業結成聯盟，形成縱向生產服務的一體化，有利于相互溝通與融合，加強各個環節的相互配合，提高工作效率與服務質量，節省各相關環節的費用，從而提高經濟效益。故縱向并購與聯合可以增強酒店企業的產品組合能力和綜合配套服務功能，獲得共享和互補效應。這應該是我國經濟型酒店實現集團化發展后的趨勢。

四、結束語

本文主要通過探討了經濟型酒店連鎖經營市場的現狀，以及通過對我國經濟型酒店實施連鎖經營的SWOT分析，提出經濟型酒店連鎖經營既面臨機遇、優勢，又面臨挑戰和威脅，但是機遇大于挑戰，優勢多于威脅，并得出我國經濟型酒店連鎖經營應采取增強型戰略，不斷擴大連鎖經營的規模，通過發展規模取得經濟效益。最后總結了我國經濟型酒店的連鎖經營的路徑：作為發展初期的我國經濟型酒店的連鎖經營應以特許經營為主；當經濟型酒店發展到一定規模和階段時，再兼顧建立戰略聯盟和采取兼并收購的方式。

參考文獻：

[1]邁克爾?波特著陳小悅譯:競爭戰略[M].北京:華夏出版社，2002年

第2篇：連鎖店經營模式范文

在這里，我們應該了解化妝品產業整店輸出單店贏利困局的現狀，分析它們的原因，并力圖提出解困之法。

一、單店贏利困局的現狀：

世界頂尖便利店巨頭“7－11”，加盟成功率高達95%以上，聯華目前開店成功率是92%，這在特許連鎖領域已成為成功的范例。而在化妝品行業，真正能夠達到以單店盈利來實現特許總部的持續發展者屈指可數。實際情況是，特許經營系統中虧損面非常大，40%甚至更大比例的單店處于虧損狀態。據了解，某經營長達十年的香薰整店輸出品牌800余家加盟店中，處于盈利狀態的在40%左右，20%持平，40%處于虧損狀態。

二、單店贏利困局的原因：

形成這種困局的原因很多，可以從主觀與客觀兩個方面進行分析。

（一）、主觀原因

1．由于化妝品產業進入門檻低，諸多整店輸出總部并不具備相應的資金、技術和人力資源來支撐整個整店輸出體系的運作與發展，在主觀意識上存在著“遍地開花、廣種薄收”的投機思想，因而把重點放在招商方面，企望以招商來解決企業生存問題，然后再考慮整體的發展與單店的生存。所以，對加盟商做出的承諾永遠大于其付出的行動，更難奢求在后續的服務中準確、細致、到位，造成單店的單打獨斗，與單門店獨立投資別無二樣，最終無法依靠總部的力量達到贏利的目的。

2．即使是便利店巨頭“7－11”也無法達到100%的開店成功率，作為化妝品行業的整店輸出企業，自然也無法100%地解決單店贏利問題。既然這樣，與其做一些“雪中送炭”卻費力不討好的努力，不如把精力放在扶持做得好的單店上，從而保障最少的資源得到最大的產出，達到“錦上添花”的效果。所以，某些單店虧損并最終倒閉，并不會讓這些整店輸出總部動一點惻隱之心。

（二）、客觀原因

1．主觀上，整店輸出總部也想努力解決單店贏利問題，但絞盡腦汁卻找不到解決的辦法。因為單店贏利困局在于對消費者不能準確定位，因而缺乏科學的產品體系支撐，缺乏系統的服務與管理體系，也缺乏科學的終端營銷體系，造成整店輸出的“水土不服”與“輸出走樣”。而且由于對招商效果的片面追求，造成加盟店分布極為分散，譬如北到齊齊哈爾，南到海南三亞，整店輸出總部無法對每個店進行有效的服務。

2．單品牌整店輸出，也叫專賣店輸出，由于存在品牌數量上的先天不足，使消費者在品牌選擇上無法進行比較，又無法提供象專柜一樣的品牌身份價值，造成品牌競爭力有限，無法支撐在產品上的銷售。多品牌整店輸出，也叫專營店輸出，雖然能夠滿足消費者對品牌比較的需求，卻因為整店輸出總部無法有效組織貨源，或者組織貨源成本過高，往往造成總部拼力推銷自有品牌產品而消費者并不買帳的后果。

3．當某一個整店輸出體系獲得哪怕是表面的“成功”之后，必然會產生一大批跟蹤者，或者干脆叫做模仿者。他們從產品、形象、理念、模式，無不模仿前一體系，以為走成功者走過的路就必然成功。其實不然，一方面無法突出后來模仿者的差異性，投資者與消費者都不會心動；另一方面造成這一領域的惡性競爭，最終是幾敗俱傷。而單店贏利，更是被這些跟蹤者拋在腦后。

三、單店贏利困局解困之法：

在現有的市場條件和政策環境下，依靠投機行為已不能再誕生“四兩撥千斤”的神話，所以，要解決單店贏利困局，必須依靠科學的方法。

1．資源為大，投機者勿再鉆營。

這一點從表面上看與解決單店贏利困局不太沾邊。其實，沒有資源的投機者是造成單店贏利困局的罪魁禍首！作為整店輸出總部，必須擁有“人力、資本、信息、服務”等眾多資源，并且能夠將這些資源有效整合以更好地服務整個特許體系。否則，憑簡單的模仿、機械的操作、粗放的經營，是無法對整個市場進行精耕細作的。單店贏利，考驗的是總部對品牌、產品、營銷、人才等眾多資源的把握與放大能力。

2．區域突破，以點帶面，切忌遍地開花。

全球咖啡連鎖巨頭星巴克切入中國市場，并不是遍地開花的策略，而是選擇以北京、上海與廣州為據點，集中開拓華北、華東與華南市場，而后逐步拓展到全國。因為整店輸出的不只是店，不只是產品，更主要的是以品牌為背景的體驗與消費文化。而文化的擴張是滲透性與漸進性的，是建立在消費者對品牌認同的基礎之上的。而且，以點帶面，區域突破，也能夠有效地釋放總部的資源，避免總部在無序拓展中的資源弱化，更有效地支撐區域單店的經營。

3．打造具有個性的連鎖文化。

文化是整店輸出的核心，是整店輸出的靈魂，也是使每個單店如珍珠般串起來的一條絲線。沒有這條絲線，就沒有整個連鎖體系。而文化的建立，是在對目標消費者的深刻分析與需求挖掘之后，在精神上建立的一個原點，并圍繞這個原點進行有的放矢的傳播和推廣。文化不是做出來的，更不是憑一兩句口號能夠喊出來的，文化建立在每個消費者的內心。

4．永遠保持創新的精神與動力。

創新不容易，持續創新更不容易。整店輸出不僅要與競爭對手搶奪消費者，更要不斷超越自己，不斷獲得前進的動力。創新可以在理念上，可以在產品上，也可以是在服務手段上，一天保持一點進步，消費者就會對這個體系始終保持熟悉又新鮮的感覺，從而讓他們不斷踏進加盟店的大門。

5．解決終端贏銷，尋求新的經濟增長點。

第3篇：連鎖店經營模式范文

1.1、蘇寧電器2002年～2007年業績分析

蘇寧電器2003年～2007年業績推移表 (單位：億元）

年份 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年

銷售規模 35.25 60.34 91.07 159.36 261.61 401.52

毛利額 n/a 5.04 8.71 15.2 22.27 34.43

費用額 n/a 4.89　9.39　19.16　26.29　33.91

利潤額 0.58　0.99　1.81　3.50　7.98　15.23

店鋪數 n/a 41 86 224 351 632

資料來源：蘇寧電器相關財報

蘇寧電器推行穩健的財務政策和發展戰略，堅持內生性增長的發展模式，SCM戰略方面堅持具有吳越文化色彩的“資源共享、合作共贏”的合作理念，2007年度蘇寧電器財報顯示其應付賬款周轉期較2006年減少2.6天。說明蘇寧電器不斷探索廠商利益平衡點、行業交易地位均等，因此近年來并沒有因行業的資本整合受到太多的不利影響。更重要的是，蘇寧電器摒棄外部資本推導單純追求“規模最大化”而忽視“規模經濟”的粗放式“規模化發展模式”，倡導內生性增長、基于行業自身規律整合的“后規模化”可持續發展模式，呼吁中國家電連鎖業回歸零售的本質，從單純艷羨比拼美日家電電子連鎖現有規模轉換到學習借鑒美日主要家電電子連鎖同行發展經驗和經營管理技術、服務理念等；從單純的廠商交易條件單向利益最大化轉換到基于SCM最優化戰略理念的和諧交易、供應交易的模式上來；從單純的同業競爭社會資源重置消耗到統一開放，競爭有序的企業自律的競爭行為上來。

因此，蘇寧電器2002年～2007年保持了較高的內生增長速度，規模、毛利、費用保持了較好的平衡，從而經營利潤率逐年攀升，呈現健康發展的良好態勢。尤其是在內生增長的門店發展戰略和地區發展戰略方面，很好的處理了原有門店、原有地區和新開門店、新進地區的齊頭并進的關系，保持了同比門店增長16.5％；北京、上海等大中城市的55.17％的同期增長水平。得益于“租合購建”展店方式的“大店戰略”，3C＋模式的導入，較為合理的連鎖店店別結構和地區分布結構，從而使得蘇寧電器的單店產出高居行業前列。

第4篇：連鎖店經營模式范文

關鍵詞：連鎖店加盟；法律

1 連鎖店加盟的涵義

1.連鎖店的定義

連鎖店是指將自己所擁有的商標、商號、產品、專利和專有技術、經營模式等以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定，在特許者統一的業務模式下從事經營活動，并向特許者支付相應的費用。由于特許企業的存在形式具有連鎖經營統一形象、統一管理等基本特征。眾多小規模的、分散的、經營同類商品和服務的同一品牌的零售店，在總部的組織領導下，采取共同的經營方針、一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷售的有機結合，通過規范化經營實現規模經濟效益的聯合

2.連鎖店的分類

連鎖店可分為直營連鎖（由公司總部直接投資和經營管理）和特許加盟連鎖（通過特許經營方式的組成的連鎖體系）。后者是連鎖經營的高級形式。連鎖店的形式可以包括批發、零售等行業，以至飲食及服務行業都可以連鎖式策略經營。

2 連鎖店加盟之法律性質分析

連鎖加盟在經營者之間形成一定的法律關系，認清其間的法律關系是分析其法律任的基礎。加盟連鎖經營在法律上屬于聯營，根據《民法通則》規定，聯營分法人型聯營，合伙型聯營，契約型聯營三種形式。那加盟連鎖屬于那一種聯營呢？下面就此逐一進行分析：

1.加盟連鎖不是法人型聯營

根據民法通則相關規定，法人型聯營的各方應共同組建新經濟實體，該經濟實體一般應具備法人資格。而連鎖加盟各方并未組建新的經濟實體，而是各自經營。法人型聯營在現行公司體制下已經上升成為一種股權合作關系（即股東關系）而不是經營合作了。加盟連鎖經營明顯不屬于這種聯營模式。

2.加盟連鎖不是合伙型聯營

不屬于法人型聯營，那是否屬于合伙型聯營呢？加盟連鎖需要特許方向加盟店提供品牌，技術，培訓，有些還提供設備、、材料，加盟店在特許方指導下開展經營，有些特許合同還約定特許方有權參與加盟店分紅。從這些形式上看，雙方關系似乎符合“共同出資，共同經營，公共擔風險”的合伙關系特征。但深入一分析，實際上并不符合：首先，雙方實際上沒有共同出資。雖說特許方向加盟方提供了包括商標、企業標志、專利、專有技術在內的經營資源，但這些資源的最終權屬還是歸特許方，加盟方只獲得一定期限的特許使用權，即這些經營資源的權屬未發生變化。其次，雙方也未共擔風險。雖然有些加盟合同有特許方參與分紅的約定，但一個共同的特征是特許方對加盟店的債務不承擔加責任，這就不是共擔風險。

另外，在2006年《中華人民共和國合伙企業法》頒布后，這種聯營方式已經納入合伙企業范疇，而不是一種獨立的經營主體了。因此，加盟連鎖也不屬于合伙型聯營這種形式。

3.加盟連鎖是契約型聯營

排除了以上兩種聯營模式，加盟連鎖這種聯營模式就只可能是契約型聯營了。契約型聯營是各方按照合同約定提供協作，但各自獨立承擔民事責任的一種聯營方式。加盟連鎖的特許方及各加盟店一般為企業或個體工商戶等獨立的經營主體，根據特許經營合同約定，加盟方在特許方指導下獨立開展業務，自負盈虧責任。加盟連鎖的這些特征也正符合契約型聯營的要求。

3 加入特許經營前的法律風險及對策

1.應要求加盟總部出示服務商標及其他標識證件及注冊證。因為所謂加盟，就是總部將品牌及標識授權給加盟店使用，換句話說，總部必須要先擁有這個品牌，才能授權給加盟店。也就是說，總部必須先取得商標局所頒發的注冊證才行。務必要先確認總部的確擁有此品牌，才能放心地加盟。

2.加盟金的支付方式。一般而言，總部會向加盟者收取費用，分別是加盟金、商標使用費及保證金。所謂的加盟金，指的是總部在開店前幫加盟商做整體的開店規劃，及教育訓練所收取的費用。而商標使用費指的是加盟店使用總部的商標，以及享用商譽所需支付的費用，一般是一種持續性的收費，只要加盟店持續使用總部的商標，就必須定期付費。支付期限可能是一年一次、按季或是按月支付。至于保證金，則是總部為確保加盟者會確實履行合約，并準時支付貨款等所收取的擔保費用。

3.總部供貨的價格問題。一般的加盟合約中，總部都會要求加盟者一定要向總部進貨，不得私下進貨。這點往往是總部與加盟店紛爭最多的一環。加盟者在簽立合約時，即應事先要求總部供貨的價格不得高于市場行情，或是高出市場行情百分之多少是可以接受的，以免事后雙方為了價格問題爭執不休。

4.商圈保障問題。通常加盟總部為確保加盟店的營運利益，都會設有商圈保障，也就是在某個商圈之內不再開設第二家分店。因此，加盟者對保障商圈的范圍有多大，必須十分清楚。

4 連鎖店加盟產生法律問題時責任的認定

連鎖經營屬于一種服務合同關系，在經營過程中難免會發生侵害顧客人身權利、財產權利的情形。對在加盟店發生的此類糾紛，如果顧客依法選擇追究加盟店的侵權責任，在此情況下，是加盟店獨立承擔侵權責任還是由特許方承擔連帶責任呢？

1.加盟店獨立承擔責任情形

對于在連鎖經營中與顧客發生的糾紛，如果顧客選擇的是追究加盟店的侵權責任，這就不受合同相對性的限制，無論該加盟店是否為簽約的加盟店，只要顧客是在該店受的的侵害，該店就要承擔責任。另外，對特許方是否承擔責任的問題，如果給顧客造成的侵害與特許經營規范無關，完全是由于該加盟店的過失造成的，如一洗車加盟店不慎將顧客的車輛碰傷、或者保管不善遺失，在這種情況下的責任應該由該加盟店獨立承擔，與特許方無關，因為特許方對此并無過錯。

2.特許方承擔連帶責任情形

如果加盟店按照特許方的操作手冊服務顧客的過程中造成了顧客損害，這說明特許方對此有過錯，特許方與加盟店就構成了共同過錯侵權，依法應當承擔連帶責任。根據《商業特許經營條例》第十四條規定，特許方要向加盟店提供經營操作手冊，對加盟店進行經營方法、服務技術方面的指導，實踐許方還往往向加盟店提供設備、材料等。這就要求特許方的經營技術成熟可靠，并有為加盟店提供相應服務的能力。如果做不到這一點，說明特許方在經營上存在過錯；加盟店作為直接服務顧客的經營者，負有保障顧客人身財產安全的義務，發生侵權事件，說明加盟店也有過錯，它們之間就構成了共同過錯侵權。

參考文獻

[1].加盟連鎖店轉讓若干法律實務問題研究[J].四川職業技術學院學報，2010（3）

第5篇：連鎖店經營模式范文

秉承“發展決定一切”的價值取向，堅持“以資本運營為核心，以高科技為動力，構建以旅游為支柱的控股型現代企業”的發展戰略，中青旅控股股份有限公司上市六年來，以不斷創新精神，堅持市場化改革，完成了企業制度、管理機制和公司文化的全面創新，并大力推進符合未來發展趨勢的旅游主業運行模式的徹底變革。通過調整業務結構，創新經營模式，掌控相關資源，確立競爭優勢，提升核心競爭能力，實現企業可持續發展。1998～2004年，中青旅累計接待游客330萬人，實現營業收入83億元，實現凈利潤6.02億元。目前，中青旅已達到年接待游客68萬人次，營業收入17.45億元，年創純利上億元的企業經營規模。

中青旅將中國公民市場作為旅游主業發展的主戰場。集中優勢，從“品牌、產品、銷售、服務”四個著力點集中發力，培育中國公民市場的規模。中青旅以市場需求為中心，深度挖掘市場潛力，細分市場，重塑業務流程，走專業化道路，培植核心競爭力，全力打造公民旅游業務第一品牌。

旅行社業目前還未真正建立起符合市場要求和消費者需求的運作模式，一直沒有出現旅游零售與批發業務的明確分工，中青旅控股股份有限公司自2000年開始率先將“連鎖”經營的概念引入旅游社業務經營范疇，迎合了人民生活追求便捷需求的發展趨勢，更是要通過連鎖經營模式，推動經營方式深層次的變革，實現前后臺分離，促進旅游業務批發與零售的專業化分工，標準化生產，進而實現規模化經營，使中青旅主業規模快速擴張。在北京地區，自2000年8月15日首批五家營業部門開業至今，已經擁有14家連鎖營業部，直接面向廣大消費者，主要定位于旅游相關產品銷售及提供相關服務。為加強對連鎖店的專業化管理，2004年3月，中青旅北京銷售分公司正式成立。

連鎖經營和傳統的單店經營相比具有店鋪眾多、網點分散、業務量大的特點，參照國際連鎖經營的現代化動作模式，中青旅連鎖自創立之初，就設立了統一的設立標準和操作流程，確保連鎖門市的店面規模、店容店貌、經營產品、服務項目、銷售價格、服務水平和運營模式的高度統一，有力地保障了連鎖店的規范化動作。

二、出境旅游發展存在的經營風險

隨著我國加入世界貿易組織與我國社會經濟的發展，人民生活水平的提高，旅游業全球化進程加快，現行的市場準入限制將逐步取消，出境旅游目的地國家和地區會大幅度增加，出境旅游將持續繁榮。自1997年中國正式開辦公民出境旅游以來，出境旅游人數逐年增長，2004年，出境人數已達2885萬人次。今后，出境旅游市場還將不斷完善成熟，前景引人矚目。據世界旅游組織預計，到2020年，中國將成為全球第四大旅游出境大國，成為世界重要的客源輸出國，出境人數將超過1億人。

到今年4月1日，正式開辦中國公民出境組團旅游業務的國家和地區已達64個，遍及全球五大洲。隨著出境旅游目的地的增加，游客對出境旅游的關注程序越來越高，適應市場需求，旅游社紛紛將出境游作為發展重點，推出豐富多彩的出境游產品，樹立品牌，提供優質的、彰顯個性的服務爭取更多的市場份額。

然而，蓬勃發展的出境旅游也存在著一定的經營風險，其中最突出的就是游客利用公民自費出境游的機會滯留境外和組織非法偷渡，以及組團風險，如包機、包位等的訂金風險等。

三、通過規范管理，規避出境游經營風險

在連鎖運行過程中，科學選址、標準設立、公開招聘、嚴格培訓、VI系統導入、與后臺的業務對接、800免費語音系統、統一推廣宣傳及計算ERP系統環節的設立，初步構成中青旅連鎖的動作體系；而營業部店規、人事管理制度、員工培訓計劃、收益分配方案、售后服務規則、財務管理制度、業務對接流程、ERP操作系統及客戶檔案管理等內容，組成中青旅連鎖管理體系的基本架構。

連鎖店本身的動作規律要求各連鎖店在經營中做到統一品牌形象、統一產品及價格、統一操作流程，統一核算、統一質量標準和統一客店管理，實施專業化操作，通過完善公司總部出境部、國內部、市場推廣部、客房服務部、財務部等的信息收集、產品開放、服務保障、售后服務、財務管理等功能，使各連鎖店能夠及時接受公司總部旅游產品和管理指令及信息，確保中青旅門市整體步調一致。總部通過ERP信息系統及時了解掌握并控制各連鎖店的資金動作、經營狀況和市場促銷等情況，處理經營中出現的各類問題，并通過不斷完善的標準規范、可操作性強的經營管理模式，保證各連鎖店的所品、服務水平、后續服務統一的標準規范，維護連鎖標準化和專業化的運營，規避經營風險，提高管理效率。

統一品牌形象。中青旅建立了統一的GIS企業形象識別系統，各連鎖店具有統一的品牌、統一的標志、統一的經營理念、統一的市場推廣活動，形成了特色鮮明的形象特征。分布于京城各方的營業部，店面設計一致，外表整潔大方，力求給人以較強的信任感。店內員工著裝整齊，操作規范，態度友好，為人們快捷、舒適地旅行、感受美好生活提供了保障。同時，“中青旅連鎖”充分體現“中青旅”內涵濃厚的企業文化及價值取向，更是“中青旅”企業社會價值及公眾形象的良好表現形式。

統一產品及價格。中青旅各連鎖店均只具備前端銷售功能，后臺的出境部、國內部等作為產品研發者，所有產品均在ERP并統一銷售，并執行統一價格，各類優惠活動也均后臺統一制定政策，保證了價格秩序，保證了服務品質。

統一操作流程。為了有效和有序地組織好中國公民自費出境旅游工作，加強安全經營，防止個別人利用公民自費出境游的機會滯留境外和組織非法偷渡，制定了嚴格的參團審核流程。規定由連鎖店銷售人員進行初次檢查、審核，并明確規定了審核內容，將審核中遇到的問題和已審核的內容做成交接表并簽字，連同客人資料一起交到后臺簽證負責人處。后臺業務處對資料進行二次檢查及審核，如通過身份證和戶口本的審核，對客人的家庭背景以及社會地位和經濟情況做出初步判斷。對客人提供的存款證明、在職證明和營業執照等到相關部門進行驗證。對審核有疑問的客人進行電話聯系或者面談，了解客人家庭情況、工作情況和出行目的等。對于難以定論客人及滯留高發地區人員實行面試審查，并向上級領導匯報，對確定有疑點的客人，通知前臺連鎖取消其參團資格。出境部負責人還將不定期對所有參團人員進行抽查，對難以認定的客人進行面試。

在簽證簽出后，后臺人員將督促前臺銷售人員收取客人押金。押金額度為最低5萬元人民幣。對于一些有疑點的客人或來自敏感地區的客人，后臺人員會及時通知銷售人員增加押金數額。對于連鎖銷售人員的押金減免要求，必須嚴格執行公司規定，按照押金減免程序得到領導簽字確認后方可減免。后能人員還將在ERP系統中最終確認所有參團人員的押金情況。

統一核算。中青旅對各連鎖店實行統一的財務管理制度，財務人員通過ERP系統監督各店的現金及銷售情況，并再次審核出境游押金情況。

統一質量標準。公司制定了詳細的連鎖店營業手冊，規定了統一的服務標準，從店員接待規范、著裝規范、銷售方式等各個環節的服務標準，保證游客在任何一家連鎖店都能得到統一的標準化服務。同時，為加強公民旅游服務環節的監督和規范化管理，及時發現接待服務中存在的問題，保證服務質量，公司客戶服務部制定了各類售前、售中、售后客戶服務監督制度，如客人回訪制度、質量月報制度、服務質量社會監督制度等。

統一客戶管理。中青旅成立了客戶服務部，整合和規范客戶關系管理。自2005年起，中青旅開始發行“心意卡”，面向參團游客發放，不斷加強客戶關系管理。對于重要大客戶則實行“統一管理，分級維護”制度，由客戶服務部統一維護客戶，每年還將通過客戶聯誼會、向老客戶寄送生日卡等方式鞏固客戶關系。

中青旅連鎖店的設立，拓寬了旅游產品的銷售渠道，最大限度地發揮了群體優勢，提高了組團成功率，降低了出境旅游組團成本與風險，使消費者得到更多的實惠，也通過統一操作和統一服務，降低了經營成本和管理成本，實現了規模效益；可以集中批量采購，從供方得到價格優惠；消費者在享受更優惠的價格之外，還能得到更豐富、更多樣化的產品與服務。

幾年來，通過不斷規范的連鎖管理模式，提升了服務水準，規范了經營風險，更樹立了中青旅的品牌形象。而連鎖店的統一性、集中性，決定了它便于接受社會監督，任何一家店都會影響到整體信譽。這說促使我們更加自律，保證質量及服務水平，進一步增強競爭力。這一切都將從根本上保證為游客帶來質優價廉、個性鮮明的旅游產品，充分滿足游客的需求。

目前我國法律中對商業方法、技巧，尤其是服務行業的獨特性保護尚屬空白，往往是一個旅行社開發出一種旅游線路或者采取一種嶄新的旅游操作方式，便被其他旅行社仿效，開發者的嘗試性成果的收益被其他旅游社所分享。搭便車行為的泛濫導致新穎產品開發的積極性減弱；所有旅行社聚集于傳統的線路大打價格戰，使旅游產品同質化加劇，特色更不明顯。同時，國、中、青等因為歷史沿革原因，與各地方的國、中、青產生品牌混淆，這些也都是旅行社出境發展中面臨的經營風險。

第6篇：連鎖店經營模式范文

1、良品鋪子

良品鋪子是創立于2006年的國內知名休閑零食品牌，主要經營堅果炒貨、果干肉脯、糖果糕點等零食產品，除了在線上銷售外，良品鋪子至今已在線下開設有2700多家門店。

2、來伊份

來伊份是上海來伊份股份有限公司旗下知名的堅果炒貨品牌，也是中國堅果品牌排行榜前十之一，公司成立于2001年，主要經營堅果、炒貨、肉制品、蜜餞和糕點等產品，其線下連鎖店遍布全國各大城市。

3、三只松鼠

三只松鼠是創立于2012年的國內知名休閑零食品牌，主營堅果果干、肉食鹵味、面包糕點等休閑零食，產品不僅在線上銷售，在線下也開設了很多門店，一直以質優價廉著稱。

4、座上客

座上客是江蘇座上客食品工業有限公司旗下品牌，公司創建于2006年，旗下擁有200多家零食直營專賣店主要分布在南京和青島等城市，經營的產品種類也非常多樣。

5、零食工坊

零食工坊是創立于2007年的國內知名零食連鎖店品牌，隸屬于江蘇零食工坊連鎖食品有限公司，公司專注于各種零食的生產加工銷售和零食連鎖店的經營，已有300多家門店分布在江蘇省的周邊城市。

6、怡佳仁

怡佳仁是上海怡佳仁食品發展有限公司旗下品牌，公司成立于2009年，主要采用線上與線下相結合的經營堅果炒貨、蜜餞果鋪等休閑零食產品，產品一直以優質、美味著稱。

7、悠百佳

悠百佳是創立于2010年的知名零食品牌，隸屬于上海爵味投資管理有限公司，公司采用線上線下相結合的經營模式，旗下的連鎖門店已有數千家，分布在全國各大省市。

8、零食多

零食多是上海至多食品銷售有限公司旗下的零食連鎖店品牌，主要經營炒貨、鹵味、肉制品和糕點糖果等產品，產品品種多樣，深受廣大消費者喜愛。

9、貪吃小站

貪吃小站是上海貪吃小站食品有限公司旗下的零食連鎖店品牌，主要經營鹵味肉制品、豆制品、干果炒貨和蜜餞果脯等產品，產品種類齊全、口味出眾，暢銷全國。

10、優之良品

第7篇：連鎖店經營模式范文

五彩繽紛甲天下。十多年前,美甲這個與美、藝術共存的名詞進入了我們的生活,為時尚女孩所鐘情。它通過藝術構思、完美設計及巧奪天工的技藝,將一個民族的文化、風土人情,盡顯指甲上,讓女性更嫵媚。而美甲連鎖是個小投入、大產出的行業,成功驗證900%利潤。小小連鎖,富甲天下,中國的美甲連鎖店正在以其獨特的模式、快速復制、快速盈利、快速成功。

做品牌美甲連鎖店是大勢所趨

美甲業的規模一般都不大,只有少部分美甲店面積能達到100平方米。一般店面

都在30～50平方米,有一部分美甲∞店只有十幾平方米,有很多是依附在美容院或美發店做美甲服務,還有一些是在人流量大的商場里擺～張桌子、僅一個美甲師就可以提供美甲服務了。只有兩三名員工的美甲店非常普遍,如果一家美甲店的員工人數超過十人,就算是頗具規模了。美甲店雖小,但“五臟俱全”,也會涉及到經營、管理、公關、廣告、銷售、服務、財務很多方面,于是美甲連鎖經營公司順勢而出,開始走加盟連鎖的道路。如中山市俏麗坊美甲連鎖機構、廣州歐美雅連鎖機構、東莞灰姑娘美甲彩妝連鎖機構、大連萬指纖紅藝術美甲連鎖店、北京干指百態連鎖加盟、江西贛州善變美甲連鎖機構、大連市中山區可織美甲專業店、北京進巍美甲有限公司、珠海楓葉天使美甲運營中心、長春太樂美甲美容有限公司、株洲新甲加盟連鎖、沈陽愛天天美甲咨詢有限公司、淮安市纖手美甲化妝連鎖、國際美甲連鎖品牌“玉甲親珍”等,投資額從5000～10萬元不等,規模越來越大。

尋找美甲連鎖榜樣

山東小云貴族美甲、廣州海豚灣是美甲連鎖的榜樣。美甲店的規模直接影響贏利,消費者越來越精明,各路媒體的力量越來越強大,現在已經有部分終端顧客意識到去小美甲店與專業美甲連鎖店的明顯分別――尤其是健康方面的分別。單靠價格來吸引顧客的時代即將漸行漸遠,隨之而來的是憑著優質服務、優質品牌產品、優質技術、系統化管理和不斷更新的技術款式而贏得穩定的顧客。

山東小云貴族美甲

山東小云貴族美甲成立于2004年,是山東省建立最早、規模最大的美甲專門店。自開業以來已發展美甲會員近萬名,有美甲技師近百名,先后在山東省內設立了30幾家美甲連鎖店,并躋身于中國著名的美甲連鎖機構。其經營戰略是:利用美甲專門店和商場專柜、會所經營模式,建立統一、規范的美甲服務流程,同時利用公司已具有的先進管理模式,使各連鎖店之間輕輕松松地達到美甲顧客資源共享,大幅度提高連鎖利用率和覆蓋面。同時根據公司各連鎖店的實際情況,制訂有效快速的促銷優惠方案,不斷提高品牌知名度和影響力,從而使每一家連鎖店都得到穩固和長足的發展。

廣州海豚灣美甲

海豚灣品牌在國際上聞名遐邇,在國內選擇CCTV、各省衛視臺、《知音》、《家庭》、《女友》、《讀者》、《時尚》、《瑞麗》、《希望》等深受消費群體喜愛的雜志及互聯網上全面出擊,樹立品牌形象。投資額10～20萬元,提供精準的調查選址、準確的市場定位、整套的裝修設計、齊全的物品配送、專業的全套培訓l、貼心的協助政策、到位的人員支持、齊全的項目設定、科學的經營管理和全面的售后服務。

在規范管理及品牌管理方面,海豚灣制訂“統一”(經營理念、營銷策略、服務規范、視覺識別、產品價格、技能培訓、廣告宣傳、產品儀器)管理程式,旨在為投資商著想,為公司的未來發展著想。

在產品研發方面,海豚灣憑借強大的科技開發力量,源源不斷地開發更新、更好、更適合市場需求的產品、儀器,有效保證了投資商在市場上始終領先一步。同時憑借集團化采購優勢,能夠在產品、儀器及其他設備供貨方面,給予投資商超乎尋常的優惠價格,保證投資商擁有最寬廣的利潤空間。

在售后服務方面,在產品有效期內,產品無開啟、損壞,不影響再銷售的情況下,海豚灣給予無條件換貨。一旦投資商經營不善或其他原因想終止合同,海豚灣給予退貨、退款,力圖將投資商的投資風險降至最低。

第8篇：連鎖店經營模式范文

一、農村現有商業的局限性為連鎖超市的發展提供了廣闊空間。

中小城鎮和農村具有較強的消費潛力，但不少傳統的商業網點和店鋪業態，其功能已日益滿足不了消費者不斷提高的購買需求。通過超市連鎖形式，可以借助總部強大的采購、管理、品牌、服務等優勢，將零散性強的商業資源重新組合。

二、全國供銷社特有的經營基礎為連鎖超市的發展奠定了先天優勢。

經過幾十年努力開拓，供銷社原有網點已基本遍布城鄉每個角落。發展連鎖超市，可以充分利用供銷社已有的商業網絡和人才基礎，迅速實現連鎖規模的低成本擴張。

三、新時期的農村消費趨勢為連鎖超市的發展創造了市場潛力。

經過市場調查研究，發現中小城鎮和農村的日常消費主要集中在吃、用兩大方面，而價格低廉、質量保證、服務優良的商業形態在當地的缺位率相對較高。隨著農村消費觀念的轉變、消費心理的成熟和消費需求的提高，人們更注重于購物環境的和諧、方便、自由和休閑。連鎖超市這一新穎經營業態和銷售模式的出現，正順應了新時期農村消費求真、求廉、求便、求全的發展趨勢，具有較大的市場潛力。

四、較少的資金投入和風險為連鎖超市的發展降低了經營成本。

發展農村連鎖超市無論在店址選擇還是內部裝潢上要求均較低，可以大大降低資產的固定投入；開架銷售、電子化管理和各門店之間統一采購，可以減少人力物力支出、加快資金周轉速度、壓低商品進價。

用現代流通方式，走連鎖經營之路，是開拓農村市場的一條切實可行的途徑。不但能取得經濟效益的穩步增長，同時還可取得明顯的社會效益：用連鎖經營形式改善農村商業格局，用現代流通方式提升農民消費層次，用規模優勢推動農業產業化進程，用商業文明促進就業和社會穩定等。

江蘇省重點扶持蘇果超市、蘇農超市為代表的龍頭企業大力開拓農村市場。目前，蘇果有門店1405家，其中60％以上的門店設在縣城及農村；銷售規模中50％以上的份額是在農村實現的。

盡管大趨勢為中小投資者提供了一個不錯的創業選擇，但不可忽視的是，經營農村連鎖超市還存在一些問題：

1.遠離城區的農村連鎖店、超市，特別是邊遠鄉村、山區農村山高路遠、幅員遼闊、人口分散、店鋪大多經營規模小、商品統一配送運輸成本高、經營風險高。

2.農村經濟收入低，部分農民品牌意識不強，商品只求價格低廉，不求品牌質量，對從正規渠道進貨的農村連鎖店、超市經營帶來很大沖擊。

3.不少地方仍有年頭打酒、年尾結賬的賒欠習慣，對即買即結的超市經營模式不是十分適應。

4.農村貧困群體所持現金有限，如果沒有配套的農副產品收購交易，其購買力受到限制，也反過來影響農村連鎖店和超市的發展。

第9篇：連鎖店經營模式范文

疆內、疆外美發連鎖圈地擴疆

操著一口武漢音腔，本是全國美發連鎖――“發源地”高管的陳長文在去年的9月來到烏魯木齊。當時武漢總部有意拓展新疆市場，既是高管又占有新疆連鎖店50%股權的陳長文便成為最佳人選。早就在網上看到首府美發業有著非常大的市場潛力，陳長文一落首府之地，自己便先親身試發，體驗了一回烏魯木齊的美發連鎖服務。他到當時頗有名氣的美發店“特別特”、“小司發藝”等體驗，結果令他感覺到新疆本地的美發服務水平與內地中心城市相去甚遠，但消費能力著實比內地高出三成以上，這使他心中暗喜。差距也就意味著潛力，消費能力就意味著機遇。于是陳長文就在油運司開起了第一家近200平方米的“發源地燙染名店”，把全國美發連鎖――“發源地”復制到新疆。

而進入新疆市場稍晚的上海全國美發連鎖機構――“聚星王”進入新疆市場的時間則在去年6月。作為在全國有800余家美發連鎖機構的“聚星王”在去年三月受到了一位來自新疆從事美發業的王蕾的關注。王蕾本是新疆土生土長的美發店老板，由于現在美發業競爭相當激烈，從事傳統小店美發業20個年頭的王蕾來到上海，希望能通過“洗腦”換一種經營的思維。在上海她被“聚星王”的團隊意識和管理模式所吸引，于是就以加盟的方式把這種美發經營模式在首府鐵路局附近復制了下來。

不僅是全國美發連鎖的“發源地”和“聚星王”首登新疆，還有來自西安的“動感六”等全國美發連鎖從去年開始便陸續在新疆試水。

針對疆外全國美發連鎖的來勢洶洶，作為本土美發連鎖第一把交椅的“特別特”并不是無動于衷。去年下半年，“特別特”一夜之間在首府開起了專門針對中低端消費人群的“愛戀”美發連鎖，在已有的面對中高端消費群體的十個“特別特”連鎖店的基礎上，進一步拓展自己的連鎖疆域。

日前，記者得到消息稱，“特別特”美發連鎖進軍北京市場，由此可見“特別特”美發連鎖的全國圖謀初露端倪。

相關數據顯示，現在我區的美發店約有幾千家規模，但80%的美發店仍然處于傳統的單店經營模式，只有20%左右的美發機構形成了連鎖態勢，可他們在美發市場中所占的份額卻超過了50%。從全國美發業的發展趨勢上看，連鎖巨頭整合、布控市場已成為市場主流，優質品牌連鎖的輸出擴張，在全國范圍內均顯示出趨勢化的力量。

連鎖品牌的市場空間誘人

當油運司這個車流匯集之地有一天突然出現了一個與一般傳統美發店的服務模式不一樣的“發源地”美發店時，這讓普通的消費者感到詫異。盡管本土的“紅帆船”、“創世紀”等連鎖美發也較以前的初級服務有很大提升，但“發源地”的出現，讓油運司一帶的時尚美麗之人耳目一新。

作為陳長文的第一個店，開業之初顧客爆滿，許多顧客候坐的情景讓他記憶猶新。第一個月的營業額也同時讓他震驚，13萬多元的數字把其開店的成本在第一個月就收回了一半。他沒有想到烏魯木齊的消費能力如此之大，事隔四個月左右，“發源地”在昌吉的第二家美發店開業。

與此同時，本土的“特別特”在自身中高端顧客群受到外來美發連鎖的挑戰之時，他們又在中低端消費群體上動起了腦筋。由于考慮到一些社區類的消費群體均屬于低收入群體，但數量很大，于是，”特別特”在首府社區線路開起了十家連鎖“愛戀”，讓中低消費群體同樣能享受到美發連鎖經營的優質服務。“特別特”有關負責人稱，由于社區的群體相當龐大，“特別特”占領這部分市場的意圖是相當明確的。此舉不在于價位有多高，而在于量的涌現，量大了，連鎖品牌的輸出影響力更大，收入也并不亞于中高端專營店的收入，最后中低端消費者還是中高端消費者的潛在群體。

而“愛戀”在其運作過程中，也采取了更加靈活的連鎖加盟形式，單店面積均比“特別特”要小，但標牌則與“特別特”相比更加彰顯溫馨，服務不減，由此，“愛戀”一出現，立刻受到小區居民的青睞。

在鐵路局一帶“聚星王”則與“發源地”直營店形式不同。其連鎖品牌的輸出采取的是特許加盟的形式，盡管如此，去年三月王蕾在“聚星王”第一店開業之前將其員工拉到上海進行了為期半個月的封閉式訓練，為其在開業后的首月帶來了豐厚的回報。王蕾告知，現在每月的營業額均超過以前自己做單店經營時的三倍，尤其是店內員工通過半軍事化訓練出來的團隊精神，主動營銷能力都是非連鎖經營所不能比擬的。所以，她現在正準備再次擴店，位置還是選在鐵路局一帶，加強自己的勢力范圍。

美發連鎖新趨勢

《中國美容美發業市場調查報告(2004―2005)》顯示，我國美容美發業行業營業收入2200億元，并且每年以30%的主營收入幅度在增加。中國美容美發協會閆會長日前在寄語整個行業時這樣告知，連鎖經營已成為現代美發業的一種發展趨勢。

據了解，首府美發業的發展經歷了幾個階段。以上世紀80年代為分界線，在此之前主要都是沿襲了數十年的國營理發店，改革開放之后，發廊發屋遂應運而生。進入上世紀90年代尤其是90年代中期后，因受市場經濟變化等因素影響，曾經是時代產物之一的發廊業也受到了嚴峻考驗，一些底子薄、基礎差的發廊發屋在市場經濟浪潮的沖擊下東歪西倒，有的勉強維持一陣子后不得不關門或轉行做其它生意。

當一些中小型及部分靠不正當經營手段發展起來的發廊發屋悄然退出市場時，在首府，像“特別特”等一些具有市場敏銳洞察力、善于把握商機并有一定經濟實力的美發店老板卻“乘虛而入”，瞅準商機打出自己的經營旗幟，統一店面裝修，統一員工服飾，統一收費價格，逐步走上連鎖經營的道路。

應該說，現在首府的美發連鎖的勢頭已經勝于傳統單店經營模式。對于屬高收入一族的白領群體而言，自然一些收費較高但美發技術質量過硬、有著良好品牌效應的美發店成為他們美發的首選。但與此同時，一些大眾化的傳統經營美發店理發店也依然會成為一些中老年顧客的選擇。

但在這場質的變革中，連鎖美發顯然更具優勢。“西安動感六”、“聚星王”、 “發源地”雖然進疆不足兩年，可它們在全疆均已有六家左右的連鎖店面；本土的“特別特”在疆內連鎖美發業中實力最強，約有20余家連鎖店，再加上后來者像“紅帆船”等，應該說，首府的美發連鎖已經占據了美發業大半壁的江山。