績效考核具體措施精選(九篇)

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第1篇：績效考核具體措施范文

【關(guān)鍵詞】 EVA； 設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位； 績效考核

2010年1月1日，國資委頒布并實施《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》。其最大的亮點是經(jīng)濟增加值成為國資委在考核中央企業(yè)時權(quán)重最大的指標。可見，價值創(chuàng)造能力已經(jīng)成為國資委目前乃至未來對中央企業(yè)考核的重點內(nèi)容。這也是中石化進一步轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然要求。盡管中石化2010年在《財富》世界500強企業(yè)排行榜中已躍居第5位，但從價值創(chuàng)造能力角度與其他世界級企業(yè)相比還存在一定的差距。目前，中國石化集團所遇到的突出問題是現(xiàn)行的經(jīng)濟增加值績效考核方案并未充分考慮設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的特點，需要進一步深化。

本文結(jié)合設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的特點，深化EVA績效考核機制，對EVA的實施進行了機制創(chuàng)新，尤其提出了以項目EVA制為主線的EVA績效考核方案，極大地促進了EVA績效考核的落地，從而有助于中國石化整體進一步建立價值創(chuàng)造型的文化，實現(xiàn)整個集團的可持續(xù)發(fā)展。現(xiàn)將中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核機制的情況總結(jié)如下。

一、中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核機制的主要設(shè)想

（一）區(qū)分兩個層次設(shè)計EVA績效考核方案

設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核體系包含了兩個層次：一是直屬單位整體層次，二是直屬單位內(nèi)部層次。集團公司只針對第一層次制定考核方案，而對第二層次不作統(tǒng)一規(guī)范，由各子公司自行確定。

（二）合理確定EVA中心并實行分類考核

在區(qū)分兩個層次進行考核的基礎(chǔ)上對不同類型企業(yè)及其內(nèi)部各單位進行定位。對符合以下標準的劃分為EVA中心：第一，有收入或者收入能夠可靠計量；第二，發(fā)生成本費用，或者成本費用能夠確認；第三，占用資本，或者占用資本能夠確認；第四，該中心的收入、成本費用和資本對于該中心負責人而言可控。

對EVA中心，采用以EVA為主、以其他KPI為輔的績效考核辦法；對非EVA中心，不宜采用EVA直接進行績效考核，而是以其他KPI為主進行績效考核。無論是EVA中心，還是非EVA中心，其他關(guān)鍵績效指標（KPI）都主要來自于對EVA驅(qū)動因素的分解。

（三）正確設(shè)計EVA的計算公式并體現(xiàn)個性化

鑒于不同類型設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差別，對設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的EVA績效考核方案，主要結(jié)合了設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位在業(yè)務(wù)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、資產(chǎn)特性、管理方式等各個方面的特點，合理地確定EVA計算公式。通過設(shè)置差異化的會計調(diào)整項目和不同的資本成本率體現(xiàn)不同類型設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異。

（四）層層分解EVA指標并層層落實責任

在原有方案基礎(chǔ)上引入了EVA，并更加科學地設(shè)計KPI，使得現(xiàn)行的績效考核指標體系更加合理，更加突出了EVA這一核心目標。如何更加科學地設(shè)計KPI呢？首先是識別和確定價值鏈，通過確定價值創(chuàng)造鏈，識別出EVA的關(guān)鍵驅(qū)動因素；其次，分析EVA的驅(qū)動因素并且改善和提高EVA的主要驅(qū)動因素；最后與業(yè)務(wù)和管理流程對接以落實責任。

（五）建立以EVA為核心、結(jié)合其他KPI的績效考核指標體系

中石化在實施設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核體系時，以EVA為核心指標，以BSC為框架，建立融財務(wù)指標與非財務(wù)指標于一體的績效考核指標體系。在設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類直屬單位層面，集團公司已經(jīng)結(jié)合了EVA與BSC原理，建立起融財務(wù)指標與非財務(wù)指標于一體的績效考核指標體系。至于在設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類直屬單位內(nèi)部層面，集團公司并沒有作出統(tǒng)一的規(guī)劃，各設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類直屬單位同樣以BSC為框架，以EVA指標為核心，建立了融合財務(wù)指標和非財務(wù)指標于一體的績效考核指標體系。

（六）打造以項目EVA為落腳點的全員績效考核模式

實現(xiàn)EVA的持續(xù)改進是中石化打造價值創(chuàng)造型企業(yè)集團所追求的主要目標。要完成這一目標，需要依賴于全體員工的努力，而不僅僅是某一位領(lǐng)導或者某一部門。為此實施了項目EVA制，通過計量和考核項目EVA，將集團公司對非生產(chǎn)型直屬單位下達的EVA目標按照“直屬單位——項目部——項目”進行層層分解，實現(xiàn)了層層落實。同時，將每個項目的負責人及其成員的利益同項目EVA目標的實現(xiàn)捆綁在一起，充分發(fā)揮了每一位成員對項目EVA目標實現(xiàn)的作用，促進了企業(yè)EVA整體目標的實現(xiàn)，最終建立起EVA“考核層層落實，責任層層傳遞，激勵層層連接”的全員績效考核體系。

（七）與企業(yè)日常經(jīng)營管理相對接持續(xù)改善EVA

改善和提高EVA的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，提高認識，建立以價值創(chuàng)造為核心、以EVA為標準的決策機制和運營管理體系，并與企業(yè)日常經(jīng)營管理的各項工作相對接，使企業(yè)管理者和全體員工都能圍繞創(chuàng)造價值這樣一個共同目標開展決策與管理。

二、中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核機制建立的具體內(nèi)容

引入EVA，表面上看是引入了一種績效考核的新方法，事實上是引進一種新的管理理念。在建立起全面EVA理念的基礎(chǔ)上，區(qū)別三個板塊采取具體措施，進一步推進EVA績效考核的實施。各個板塊的具體措施、設(shè)計思路完全相同，但是具體措施又各具特色。下面主要對以設(shè)計為主的工程公司實施EVA績效考核進行分析。

（一）定位EVA中心，明確考核單位

以工程公司為例，其內(nèi)部部門設(shè)置主要分為管理職能部門、業(yè)務(wù)部門、項目部及子公司或者分公司四種類型。根據(jù)EVA中心的劃分標準，首先，將其中的分子公司作為EVA中心，除此之外將一些符合標準的項目部也劃分為EVA中心，對此進行EVA的單獨考核。

其次，對EVA中心進行EVA的具體計算。在明確EVA中心考核單位的基礎(chǔ)上，對項目EVA具體按下式計算：EVA=[（收入-成本費用）+會計調(diào)整事項]×（1-25%）-（占用資本+會計調(diào)整事項）×資本成本率。

在計算過程中主要對以下兩個項目進行重點調(diào)整：第一，研究開發(fā)費用。研究開發(fā)是工程公司的生命線，需要鼓勵各個中心在研究開發(fā)費用方面不斷加大投入，不斷實現(xiàn)突破。第二，市場開拓費用。對用于國際市場開拓的費用參照國資委關(guān)于勘探費用比照研究開發(fā)費用調(diào)整的做法（按實際發(fā)生額的一定比例調(diào)整，原則上不超過50%）進行調(diào)整。同時如果是項目的開發(fā)投入，將項目期間與公司年度進行對照，將項目EVA分攤到公司EVA中，按照公司年度進行考核與績效評價。

（二）建立項目EVA制

以工程公司某工程項目為例進一步說明項目EVA制的建立與實施過程。需要強調(diào)的是，本案例只是對真實情況的一種模擬，為了簡化問題，數(shù)據(jù)經(jīng)過了一些加工處理，并作以下假設(shè)：（1）項目期為6年；（2）無非經(jīng)常性收益和研究開發(fā)費用；（3）市場開拓費用按50%調(diào)整；（4）資本成本率為5.5%；（5）企業(yè)所得稅稅率為25%。

具體計算過程如表1所示。

分析項目五年EVA及EVA的情況，可以得出如下結(jié)論：（1）除第一年啟動外，項目連續(xù)五年的EVA

>0，項目盈利情況良好。（2）項目累計EVA>0，說明本項目具有投資效益，為企業(yè)創(chuàng)造了價值，投資決策是正確的。（3）由于工程項目往往跨年度，需要經(jīng)歷啟動、成熟、退出等不同階段，不同階段的收入、成本費用和資本占用呈現(xiàn)不同情形，因此導致EVA及EVA的結(jié)果也有所不同。一般來說，項目啟動期，EVA≥0而EVA≤0；項目成熟期，EVA≥0而EVA≥0；項目退出期，EVA≥0而EVA≤0。分析本項目的計算結(jié)果，其EVA及EVA的變動趨勢符合項目運行的一般規(guī)律。當然，對項目管理者而言，也需要階段性地對項目的年度EVA及改善值進行深入分析，找出導致EVA改善值變動的主要動因，總結(jié)成功經(jīng)驗，克服不利因素，以促使EVA的持續(xù)改善。

（三）將EVA與其他KPI結(jié)合，并采取措施不斷提升EVA

對EVA中心及非EVA中心都建立財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的績效考核指標體系。首先，對職能部門進行績效考核時，采用效益率指標和管理類指標結(jié)合，構(gòu)建部門績效考核指標體系的方法，全面衡量部門績效。其次，對于業(yè)務(wù)部門而言，區(qū)分專業(yè)設(shè)計室和綜合設(shè)計室兩種組織模式。前者按照對非EVA中心的考核思路進行，后者則按照對EVA中心的考核思路進行。最后，在對某一項目進行績效考核的過程中，除了EVA指標以外，也考慮其他KPI。

除此之外，工程公司還通過加強品牌戰(zhàn)略、管理創(chuàng)新、動態(tài)技術(shù)開發(fā)以及國際化人才培養(yǎng)的措施不斷提升EVA。

三、中石化設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位實施EVA績效考核的建議與措施

推行EVA績效考核是一項系統(tǒng)工程，既需要來自集團公司的指導與支持，也有賴于實施單位本身的自覺性與創(chuàng)造性。為此，本文一方面為集團公司更好地推行設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核提供了若干建議；另一方面為設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位更有效地實施EVA績效考核提出了若干措施。

（一）對集團公司推行設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位EVA績效考核的建議

1.加大全員培訓力度，全面把握EVA理念

要使EVA能夠貫徹下去，就必須加大全員培訓力度，切實引導企業(yè)管理者和員工轉(zhuǎn)變觀念，尤其是務(wù)必通過培訓，使得非財務(wù)部門的管理者和員工正確理解和全面把握EVA理念。EVA管理培訓要區(qū)分不同層次，不同的部門、不同的崗位因要求不一樣，要培訓的重點是不同的。因此，EVA培訓必須結(jié)合每個部門、每個崗位的工作實際，有重點、有針對性地進行。比如，市場開發(fā)部門的員工需要關(guān)注的是國內(nèi)外市場環(huán)境分析以及如何將分析與EVA概念結(jié)合起來；技術(shù)部門需要關(guān)注的是工程設(shè)計、施工、勘探中的技術(shù)問題與EVA提升如何相結(jié)合；具體施工部門需要關(guān)注的是如何降低工程成本；管理部門需要關(guān)注的是如何提高工作效率等。

2.另行出臺EVA考核方案，體現(xiàn)設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位特征

盡管集團公司已經(jīng)出臺EVA績效考核方案，但是并未按生產(chǎn)型企業(yè)與設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的特點分別設(shè)置。實際上，設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位與生產(chǎn)型企業(yè)相比存在一些特殊性，因此不宜實行統(tǒng)一的要求。因此，建議集團公司單獨為設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位制定EVA績效考核方案。在制定方案的過程中，應注意與中國石化集團公司現(xiàn)行EVA績效考核方案的銜接，同時結(jié)合設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的基本特征，考慮不同類型設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位之間的差異，體現(xiàn)共性和個性的統(tǒng)一。當然，對中國石化集團公司而言，應只針對設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位整體層面設(shè)計方案，而對設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位內(nèi)部層面的EVA績效考核方案設(shè)計只需給出指導性的意見，具體由設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位自行設(shè)計，以避免集團公司所設(shè)計的EVA績效考核方案過于復雜和瑣碎，同時有利于發(fā)揮設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位參與EVA績效考核的積極性與創(chuàng)造性。

3.進行各種渠道宣傳，逐步培育價值創(chuàng)造文化

EVA不僅僅是一種價值核算體系，更是一種改變?nèi)w員工觀念和行為的手段。價值創(chuàng)造是EVA管理體系的核心思想，引入EVA價值管理體系，明確把EVA作為設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位經(jīng)營活動的評判工具，必然會引導企業(yè)管理者對整個經(jīng)營理念進行轉(zhuǎn)變，進而在管理體制和管理方法上進行調(diào)整。管理者必將從單純追求規(guī)模擴張、銷售收入增加轉(zhuǎn)變到追求EVA的增長。因此，實施基于EVA的價值管理模式的前提在于營造一種將價值創(chuàng)造置于所有管理活動核心的企業(yè)文化。為此要利用各種渠道進行大力宣傳，不僅要在董事會和管理高層中形成對EVA績效考核的認同，而且要獲得公司所有員工對持續(xù)改進EVA目標的認同。因為沒有公司高管人員的理解，就難以建立起EVA績效考核體系；沒有全體員工的接受，就難以落實EVA績效考核體系。

（二）設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位落實EVA績效考核的措施

1.以EVA為核心目標，以全面預算管理為支撐

價值創(chuàng)造能力是目前國資委對中央企業(yè)考核的重點內(nèi)容，具體體現(xiàn)就是EVA（經(jīng)濟增加值）的持續(xù)改善。要確保EVA得到持續(xù)改善，首先要了解EVA價值驅(qū)動的運作機理，找出提升和改善EVA的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和制約因素；其次是將相關(guān)驅(qū)動和制約因素融入到企業(yè)經(jīng)營管理的具體環(huán)節(jié)中，并通過預算指標進行過程跟蹤、控制和評價，最終實現(xiàn)以全面預算管理為系統(tǒng)支撐的價值創(chuàng)造體系。

將EVA與全面預算管理相融合的具體設(shè)想是：將EVA總量或改善度作為預算總體目標，按照EVA的計算公式對EVA目標進行層層分解，分解成各種關(guān)鍵預算指標；同時以邊界控制和標準管理為主線，對各項指標的目標值提出具體要求；根據(jù)各項關(guān)鍵預算指標及其目標值編制各種單項預算，以實現(xiàn)具體環(huán)節(jié)和具體指標與EVA的量化連接，更加突出價值創(chuàng)造導向。

單項預算就是要從影響EVA的關(guān)鍵驅(qū)動因素出發(fā)，通過對價值形成過程的合理預算和準確控制，確保EVA總體目標的實現(xiàn)。如：在銷售預算中，要明確投入人工時量、單價、工程款回收等預算指標波動對EVA目標的影響；在成本預算中，要明確降低成本總量對EVA目標的影響，讓每個員工知道，提高工作效率、降低燃料動力消耗、提高材料利用率、降低質(zhì)量損失率等一個百分點，能夠?qū)Ω纳坪吞岣逧VA的貢獻值；在投資預算和資本性支出預算中，要明確新增資本（資產(chǎn)）能夠帶來的現(xiàn)實收益和長遠利益，以及每新增單位資本（資產(chǎn)）對EVA目標的影響；在資金預算中，要明確債務(wù)規(guī)模和債務(wù)結(jié)構(gòu)變化對EVA目標的影響。

2.加強信息化手段建設(shè)，確保各項信息的及時和準確

任何一種先進管理工具的推行，都是以基礎(chǔ)管理和大量真實、準確的數(shù)據(jù)為依據(jù)，基礎(chǔ)工作數(shù)據(jù)不足，就不能準確計算EVA等定量考核指標，也難以有效實施EVA績效考核。信息的可靠性對于績效考核結(jié)果的真實性很重要，因此信息反饋和溝通機制的設(shè)計還應該包括確保信息真實可靠的信息審核系統(tǒng)，否則誤導決策。

面臨即將推行的EVA考核體系，設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位應做好EVA信息系統(tǒng)建設(shè)。首先，必須保證會計核算信息的真實完整，應另建一套針對調(diào)整事項的記錄體系，并且保證與正常會計核算體系的銜接無誤；其次，應建立資本成本的信息收集和測算系統(tǒng)，廣泛收集行業(yè)信息，結(jié)合自身業(yè)務(wù)及風險因素合理確定資本成本；再次，建立健全內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格體系，實現(xiàn)內(nèi)部市場化，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的制定可以采用成本加成法或者市場定價法；最后，建立健全公司總部費用、資本占用的分擔機制，明確職責。

3.與各項經(jīng)營管理工作相結(jié)合，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機制

EVA主要強調(diào)資金的成本意識與價值創(chuàng)造的理念，要求企業(yè)將EVA目標的實現(xiàn)同戰(zhàn)略規(guī)劃、投資管理、籌資管理、研究開發(fā)、經(jīng)營決策等各項經(jīng)營管理工作結(jié)合起來，建立系統(tǒng)協(xié)調(diào)的工作機制。對于高層管理者來說，需要全面地從過去的“追求利潤最大化思維”轉(zhuǎn)向“追求企業(yè)價值最大化思維”。理念上的這種徹底轉(zhuǎn)變不僅僅是口頭上的轉(zhuǎn)變，而是決策方法、管理手段、激勵方式等方面的全面轉(zhuǎn)變。對于員工而言，要通過內(nèi)部培訓和研討，使每一位員工清楚，他從事的本職工作有哪些行為有利于提升價值，哪些行為會破壞企業(yè)價值，從而形成一種將價值創(chuàng)造作為所有經(jīng)營管理工作核心的企業(yè)文化。

在戰(zhàn)略規(guī)劃方面，要求各設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位在EVA考核引導下，突出主業(yè)，進一步提升核心競爭力。為此，集團公司應將核心競爭力提升和創(chuàng)造EVA作為戰(zhàn)略目標，以此細化確定每個設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位的核心價值定位，最終確定其核心主業(yè)。同時可以將EVA考核與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)重組有機結(jié)合，鼓勵企業(yè)結(jié)合實際情況通過采用產(chǎn)權(quán)重組、資產(chǎn)重組等手段加快處置價值創(chuàng)造效率低的資產(chǎn)，堅決退出價值創(chuàng)造能力低的業(yè)務(wù)，從而使主業(yè)更加突出。

在經(jīng)營決策方面，要求設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位努力將EVA理念融入到經(jīng)營決策中，抓住價值驅(qū)動的關(guān)鍵因素，提升企業(yè)價值。如以設(shè)計、施工為主的工程公司，一是努力開拓市場，提高市場占有率；二是努力降低成本，提高主營毛利率；三是考慮通過非核心業(yè)務(wù)外包的形式提升現(xiàn)有資本使用效率，提高既有資源利用效率；四是提高流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，控制應收款項和存貨占用。

在財務(wù)管理方面，要求設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位有效組織和配置財務(wù)資源，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，控制債務(wù)規(guī)模，降低資本占用，降低資金成本。如具有海外業(yè)務(wù)的設(shè)計、施工及勘探開發(fā)類單位，可能擁有大量的外匯資產(chǎn)與負債，匯率風險較大，因此應關(guān)注匯率風險的管理，盡可能避免匯兌損失。

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第2篇：績效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞：醫(yī)院績效管理；成本效益；發(fā)展方向

中圖分類號：R197 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-01

最近幾年，隨著醫(yī)療改革方案的推行，人們“看病難”的問題有所緩解，但醫(yī)療事故的頻繁發(fā)生，醫(yī)院的公信力喪失的情理也屢有發(fā)生。造成這種現(xiàn)象的原因主要是醫(yī)院員工無法抵御醫(yī)院暴利的誘惑，使一些不合格的醫(yī)療產(chǎn)品流入醫(yī)院中。但從根本上來說，還是醫(yī)院管理制度不善的問題，其中尤其是人事管理的績效考核管理。

一、醫(yī)院績效管理的意義

醫(yī)院中包含許多的部門，人員也比較復雜，這就需要醫(yī)院采取有效的管理措施，進而促進醫(yī)院各項工作的有序運行。其中績效管理對醫(yī)院工作質(zhì)量有著重要的意義。首先，有利于促進醫(yī)院人員服務(wù)理念加深，提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量以及服務(wù)效益，進而可以提高人們對醫(yī)院的滿意程度和醫(yī)院美譽度的建設(shè)。其次，有利于促進醫(yī)院各項工作的效率提升，醫(yī)院各方面資源的使用情況也可以得到更好的安排。例如床位的使用率和周轉(zhuǎn)次數(shù)的提升。此外，在一定程度上也可以減少平均住院日和術(shù)前住院日。再其次，有利于促進醫(yī)院整體質(zhì)量的穩(wěn)步上升，其中就包括初確診符合率、搶救成功率和治愈好轉(zhuǎn)率等方面的提升。隨著醫(yī)院質(zhì)量的提升，醫(yī)療糾紛、醫(yī)療事故等醫(yī)療問題也會顯著的下降。最后，醫(yī)院所有醫(yī)務(wù)人員的成本意識也會有所加強，醫(yī)院設(shè)備的價格、購置清單和成本價格也會更加透明化，進而實現(xiàn)了醫(yī)院各部門之間的監(jiān)督管理機制。最終可以有效地減少醫(yī)療成本，提高醫(yī)療資源的使用效率，促進醫(yī)院經(jīng)濟效益的提高。

二、醫(yī)院績效考核中存在的問題

（一）業(yè)務(wù)指標不明

現(xiàn)階段，在許多醫(yī)院制定的績效目標和計劃中，廣泛存在著政策指導粗放、寬泛過度、目標模糊且繁重、缺乏重點等一系列的問題。這些問題的出現(xiàn)不僅阻礙了醫(yī)院平時業(yè)務(wù)的發(fā)展，同時醫(yī)院的發(fā)展也沒有明確的目標。針對基層醫(yī)院，指標的復雜化導致工作缺乏重點，醫(yī)院工作也會面臨無法解決的問題。同時，落實指標的過程中容易出現(xiàn)顧此失彼的情況，進而導致工作人員不能有效地投入工作中，出現(xiàn)工作事項不明確、工作方向錯誤的現(xiàn)象。

（二）績效管理缺乏溝通

很多醫(yī)院在實踐績效管理活動的過程中，只是單向的完成工作，當完成績效輔導之后，并沒有做到很好的記錄，也沒有進行進一步的跟蹤調(diào)查。這樣的情況之下即使績效考核目標可以傳達至基層醫(yī)院，但與上層績效考核卻并沒有保持統(tǒng)一步調(diào)。上下級醫(yī)院之間缺乏足夠的溝通和交流，基層醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標也無法真正的執(zhí)行。此外，溝通技巧性的欠缺導致了績效輔導只是流于表面，無法落實改善績效和增強能力的計劃之中。

（三）內(nèi)部考核不合理

現(xiàn)階段，針對內(nèi)部經(jīng)營指標的考核，醫(yī)院的績效管理主要考核安全運行以及內(nèi)部操作兩個方面。這樣的考核方式并不科學，在具體實行的過程中，如果出現(xiàn)安全事故，工作人員往往會通過“一刀切”的方式來處理問題。近年來醫(yī)療事故屢見不鮮，一方面就是由于管理的不善以及制度的缺失。還有一個重要的原因就是內(nèi)部考核的不合理，致使醫(yī)院領(lǐng)導層推卸責任，就算醫(yī)療事故是由于客觀原因所致，也將其歸咎于醫(yī)院員工，這無疑是對員工積極性及忠誠度的嚴重打擊。

三、醫(yī)院績效管理的改善措施

（一）優(yōu)化業(yè)務(wù)考核指標

醫(yī)院在開展內(nèi)部活動的過程中，應以戰(zhàn)略目標為指導方向，提高醫(yī)院的核心競爭力，從而提高醫(yī)院的綜合效益。同時，績效考核和管理部門也應當將醫(yī)院的整體發(fā)展目標和方向告知醫(yī)院的全體員工，使醫(yī)院的全體上下都可以向著醫(yī)院發(fā)展方向而努力。為了實現(xiàn)這個目標，醫(yī)院就需要優(yōu)化績效考核，在制定考核指標的時候，應使考核指標需要計算的部分盡量簡化，確保指標可以落實到考核中。并且，績效考核的指標體系必須科學合理，以確保能夠充分發(fā)揮績效考核預測風險、降低風險的作用，實現(xiàn)醫(yī)院效益的最大化。.此外，還需要重視對醫(yī)院內(nèi)部盈利狀況的考核，根據(jù)管理會計的相關(guān)方法明確責任分工，從而夯實績效評價系統(tǒng)的組織基礎(chǔ)。同時，在條件允許的情況下，應開辦績效考核相關(guān)知識的培訓班，重點將戰(zhàn)略目標的構(gòu)成原理、戰(zhàn)略目標完成的具體措施以及考核體系的構(gòu)成等講授給員工，借此將日常業(yè)務(wù)中需要重點關(guān)注的向員工明確，使醫(yī)院以后的發(fā)展目標得以宣傳。

（二）加強績效考核的溝通

醫(yī)院績效考核基本是一個從上層管理部門下達到下層業(yè)務(wù)部分的過程，但是由于缺乏溝通，上層經(jīng)常對下層業(yè)務(wù)情況并不清楚，這就導致很多考核指標并沒有在基層執(zhí)行。因此，在績效管理的過程中，就需要加強醫(yī)院上下層的交流，而不只是形式上的信息反饋。在具體的實施時，績效管理的溝通應落實到醫(yī)院年度工作時間內(nèi)。當然，如果業(yè)務(wù)的指標發(fā)生了變化，績效考核也需要作出相應的調(diào)整。

（三）以信息化帶動績效管理

醫(yī)院系統(tǒng)包含的信息是雜而多的，加上由于科室之間許多信息是獨立的，就導致醫(yī)院信息的兼容性較差，并且每天醫(yī)院的人員流動量很大，對信息處理的能力也提出了更高的要求。故而，以信息化帶動績效管理是處理信息的有效手段。這就需要醫(yī)院建立完善的信息系統(tǒng)，同時注意系統(tǒng)內(nèi)部的兼容性問題，保證各種資源可以在一個系統(tǒng)中整合，這樣才能保證信息系統(tǒng)的有效運用，從而促進醫(yī)院的管理的信息化，進而為績效考核準備既可靠又科學的信息數(shù)據(jù)。

四、結(jié)束語

為了減少醫(yī)院中醫(yī)療事故的發(fā)生，提高醫(yī)院的綜合效益，就需要加強醫(yī)院績效考核的管理。其具體辦法就是優(yōu)化績效考核的指標，加強績效考核的溝通，并且促進醫(yī)院信息化的建設(shè)。從這三方面著手，使醫(yī)院內(nèi)部從上之下都可以在有效地管理中開展工作，進而提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量和工作效率。

參考文獻：

[1]孫禮俠，趙順.績效管理制度在醫(yī)院管理改革中的作用[J].大家健康（學術(shù)版），2013（23）.

第3篇：績效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略績效管理；KPI；平衡計分卡

一、目前我國企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的現(xiàn)狀

目前我國企業(yè)普遍建立了相對完善的人力資源管理體系，對于績效管理也進行了普遍的實施，但是績效管理仍然存在不夠科學規(guī)范的問題，尤其是與企業(yè)戰(zhàn)略沒有做到緊密結(jié)合，導致績效管理容易變成走形式的工作，效果不佳。很多企業(yè)績效管理體系中缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的指標體系，而且很多企業(yè)僅把績效管理視作人力資源部門專門的工作，并沒有從戰(zhàn)略層面上部署績效管理工作。

很多企業(yè)比較重視生產(chǎn)管理和銷售管理甚至財務(wù)管理工作，績效管理往往存在以下幾個問題：

（一）績效管理文化比較粗放。很多企業(yè)管理層對于戰(zhàn)略績效管理的實施意識較低，只把精力放在績效考核環(huán)節(jié)，對于制定績效管理計劃、績效考核結(jié)果分析與交流、績效考核過程輔導等工作并不重視，甚至完全省略，將戰(zhàn)略績效管理理解為僅績效考核工作。這導致企業(yè)基層管理人員對績效考核工作持消極對待態(tài)度，使得人力資源管理部門在績效管理工作重遇到的阻力和難度較大，最終導致企業(yè)員工對于績效考核工作只是被動接受，對于其中考核指標的激勵作用視而不見。

（二）業(yè)務(wù)部門和管理部門在績效考核上存在不均衡問題。企業(yè)生產(chǎn)車間等業(yè)務(wù)部門的績效考核指標可以是量化程度較高的，但是管理部門，例如辦公室、人力資源管理部門、財務(wù)部門等其階段性、非常規(guī)的業(yè)務(wù)較多，所以量化考核指標很難適用于作為考核管理部門工作量的考核體系。有時生產(chǎn)部門員工生產(chǎn)量大所以錯誤較多，但是管理部門無作為反而績效考核得分較高，這就導致生產(chǎn)部門承擔較多的工作量反而績效考核得分落后，這對于企業(yè)員工積極性和忠誠度都是不利的。

二、建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的策略-引入平衡計分卡工具

本文認為我國企業(yè)應當將績效管理上升到戰(zhàn)略高度，其建設(shè)戰(zhàn)略績效管理體系的主要策略就是引入平衡計分卡工具，具體論述如下：

（一）準備工作。首先應將信息搜集工作做好，應當從企業(yè)各部門搜集近些年的資料數(shù)據(jù)、分析報告、財務(wù)數(shù)據(jù)等，并在企業(yè)外部搜集行業(yè)經(jīng)營相關(guān)信息。而且也要從內(nèi)部搜集員工、基層管理人員對于以往績效考核的建議和想法。這些信息搜集整理后，要進行綜合分析，以更好地了解企業(yè)以往績效考核的缺陷和不足之處，也搜集好企業(yè)戰(zhàn)略績效管理所需要的一手資料。

（二）制定績效管理計劃。企業(yè)制定績效計劃應當同自身戰(zhàn)略體系深度結(jié)合，從整體上制定與戰(zhàn)略目標相契合的績效管理計劃，例如在企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境不利的情況下，外部市場需求不振的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略應當強調(diào)嚴格管控成本，保障市場份額，提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，所以相應績效管理計劃也應當與這樣的戰(zhàn)略相結(jié)合，具體實施策略如下：

1、設(shè)計整體層面的平衡計分卡KPI。企業(yè)整體上的KPI，應按照平衡計分卡工具從指標體系上分為財務(wù)部分、客戶部分、內(nèi)部運營部分、戰(zhàn)略發(fā)展部分，并可以區(qū)分為數(shù)值類型和任務(wù)類型兩種類型，數(shù)值類型是以量化值作為績效考核標準，而任務(wù)性指標則主要是定性的任務(wù)概述，還有相應的目標達成檢驗方法；企業(yè)應當基于整體戰(zhàn)略體系來制定考核指標的權(quán)重，并制定考評打分體系，通過加權(quán)平均計算的方法以得出主要考核指標的數(shù)值。可以根據(jù)以往績效考核經(jīng)驗和企業(yè)戰(zhàn)略目標，還有外部經(jīng)營環(huán)境、行業(yè)發(fā)展狀況，競爭對手的績效指標來制定本企業(yè)績效考核指標的目標值，應當基于自身經(jīng)營狀況，設(shè)定為基本目標、力爭實現(xiàn)目標，挑戰(zhàn)性目標這幾個層級，每層級間應留有差距，并根據(jù)指標權(quán)重和目標層及來制定績效考核計劃表。

2、設(shè)計部門層面的平衡計分卡KPI。部門層面的關(guān)鍵職能，應當基于整體層面的平衡計分卡KPI來制定，論述如下：

應當對整體層面的KPI實施分解工作，企業(yè)生產(chǎn)部門可以直接采用整體層面的平衡計分卡KPI來作為自身績效考核指標，例如設(shè)備利用率這一指標就可以作為整體和部門層面通用的指標。而管理部門不僅要以整體層面的平衡計分卡KPI作為自身績效考核指標外，還要結(jié)合自身關(guān)鍵職能來增加績效考核指標體系，以市場部為例，可以再增加些自身業(yè)務(wù)相關(guān)的指標，例如銷售服務(wù)客戶滿意度，銷售反饋及時度等專門的績效考核指標。部門層面的績效考核指標一樣要制定指標權(quán)重，但要注意結(jié)合各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體戰(zhàn)略的影響力度，使績效考核指標能夠科學適宜地反應各業(yè)務(wù)部門對企業(yè)整體部門的戰(zhàn)略執(zhí)行重要程度。

然后要確定績效考核目標值，跟整體層面績效考核目標值所采用的方法基本一致，但是應注意結(jié)合本部門的智能業(yè)務(wù)特點，并與行業(yè)指標相對比，與競爭對手的績效考核指標想對比，還要結(jié)合通用的行業(yè)技術(shù)指標來制定業(yè)務(wù)部門的績效考核目標值。在這其中的過程中，企業(yè)高層管理人員，應當綜合各部門的績效考核指標制定反饋意見來形成最終各部門績效計劃。

然后在總經(jīng)理應當召開規(guī)劃聯(lián)席會議來最終制定全企業(yè)部門會議來對績效考核體系，參會部門應當包括技術(shù)研發(fā)部門、物資采購部門、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各部門、物流部門、人力資源部門、財務(wù)部門等各業(yè)務(wù)部門，應采用民主討論的方式來研討績效考核體系是否得當，各部門要加強交流來研討成本降低措施，以成本管理為例，要將企業(yè)產(chǎn)品成本實施層層分解，形成成本責任目標等績效考核指標，要分攤到各業(yè)務(wù)部門的績效考核指標體系中。要形成成本降低責任書草稿，來下達各項成本指標到各業(yè)務(wù)部門，各業(yè)務(wù)部門應進行分析研究，形成反饋意見并上報到總經(jīng)理辦公室，通過這種二上二下的預算編制方法，形成最終的成本績效考核管理體系，并具體細化到每個員工。最后財務(wù)部門要基于實際成本降低情況，確認降低成本項目的實施情況，人事部門應依照績效考核計劃和標準來對成本管控工作實施績效考核工作。

3、設(shè)計員工層面的平衡計分卡KPI。制定完部門層面平衡計分卡KPI后，應在其范圍和權(quán)重范疇內(nèi)，按照百分制法，由各部門領(lǐng)導結(jié)合員工意見來制定各具體崗位的績效指標權(quán)重，這其中人力資源部門有義務(wù)實施協(xié)助和輔導，并對員工層面的平衡計分卡KPI實施審核。然后是制定員工層面的平衡計分卡KPI的具體數(shù)值，先確定年度總目標值，然后分解制定各月的績效考核目標值，其中無法量化的績效考核指標應當制定出可具體觀察并測量的客觀判斷標準。

（三）戰(zhàn)略績效輔導與反饋改進

1、績效輔導改進。企業(yè)管理人員應當高度重視績效輔導工作，應基于績效計劃來搜集企業(yè)員工工作情況資料，采用科學方式，選擇恰當時機對員工加以指導，加強與員工的績效溝通，切實起到答疑解惑作用，對員工遇到的工作中的困難應積極幫助，使得員工的作業(yè)行為與企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致，企業(yè)管理層應當注意提高員工的績效水平。

2、績效反饋改進。績效反饋改進上，應當首先實施績效反饋面談，面談方式有利于引起員工的重視，有利于使員工更直觀地、理性和感性雙方面認識到自身工作中的不足之處，并切實感到領(lǐng)導對自己的關(guān)懷重視，更容易認同企業(yè)戰(zhàn)略，認同戰(zhàn)略績效考核對自身的評價結(jié)果，并主動分析原因并加以改進。

績效反饋后，人力資源管理部門應當分析戰(zhàn)略績效管理工作存在的不足及原因，并形成書面總結(jié)文件和績效診斷表來總結(jié)戰(zhàn)略績效管理實施成果。

之后就應當制定戰(zhàn)略績效管理改進計劃，應提出改進戰(zhàn)略績效管理的具體措施和實施途徑，形成書面計劃。績效改進計劃應當是企業(yè)管理層與基層員工充分溝通后采用民主表決的方式來制定。

參考文獻：

第4篇：績效考核具體措施范文

結(jié)合工作實際，瞄準具體問題。該部先后通過領(lǐng)導小組專題會議、領(lǐng)導小組辦公室會議、黨委中心組學習等多種形式對活動計劃進行討論修改。目前已三易其稿，類別從24個增加到27個，措施從42條增加到70條，將活動與實際工作緊密結(jié)合，圍繞提升煉油技經(jīng)指標，確保裝置安穩(wěn)優(yōu)質(zhì)運行的目標，直接瞄準工作中出現(xiàn)的具體問題。

注重活動實效，抓好點面結(jié)合。該部黨政主要領(lǐng)導親自掛帥活動領(lǐng)導小組，更將所有部門的負責人全部納入領(lǐng)導小組成員之列，并規(guī)定各部門負責人就是各項措施的責任人，形成黨政領(lǐng)導親自帶，部門負責人親自抓的點面結(jié)合局面，并積極發(fā)揮專業(yè)處室對裝置的指導作用，確保活動實效。

重在措施落實，鼓勵全員參與。該部不僅將活動類別按責任部門橫向到邊，覆蓋到所有10個職能處室，同時還將具體措施落實到人，使整個活動縱向到底，最終落實到班組、黨員、職工。該部每個支部還結(jié)合具體的對標目標和措施，進行黨員簽名承諾接受職工群眾的監(jiān)督，積極營造人人比學趕幫超，事事創(chuàng)先爭優(yōu)的良好氛圍。

烯烴部圍繞“做大乙烯總量，提高精細管理水平”的全年工作目標任務(wù)，立足“重實際、重可操作、重對標、重實效”的“四重”原則，認真制訂推進計劃。

該部按照部門職責與分工，圍繞“9個著力”制定創(chuàng)先爭優(yōu)活動具體措施。遵循活動結(jié)合實際的原則，該部兩上兩下，對最初上報的56條計劃進行了逐條細化、分解，匯總整理形成了目前的130條措施，切實做到每項計劃有措施，每項措施具可操作性，每項責任有落實對口人。

落實創(chuàng)先爭優(yōu)活動重在突出實效的要求，該部以深入開展“比學趕幫超，‘對標’爭新高”活動為抓手，通過組織“比學趕幫超”中心組專題學習、各生產(chǎn)裝置對標專項勞動競賽等形式，努力提高裝置負荷，向歷史上最好水平發(fā)出挑戰(zhàn)，積極提升事業(yè)部主要技術(shù)經(jīng)濟指標和精細管理水平。

根據(jù)公司下達的各項考核指標，該部不僅學習行業(yè)內(nèi)的先進，還與自身最好的歷史水平比，下屬3套聯(lián)合裝置，分別選定了行業(yè)內(nèi)學習先進的目標，明確了“趕、比、追”對象，同時找出了裝置自運行以來的單月產(chǎn)量最高值，以此為目標，你追我趕勇爭紅旗。2號乙烯裝置制作了每日產(chǎn)量與目標指標的日產(chǎn)走勢圖，在中控室上墻，形成了創(chuàng)先爭優(yōu)的濃郁氛圍。

芳烴部在創(chuàng)先爭優(yōu)活動中，以“比學趕幫超”為平臺，不斷提升自身的競爭實力，確定了新芳烴裝置立足保標，老芳烴裝置力爭翻身的目標。

今年以來，該部4號芳烴聯(lián)合裝置持續(xù)開展“比學趕幫超”活動，外學先進找差距，內(nèi)強管理夯基礎(chǔ)，精心操作保平穩(wěn)，把裝置的安全穩(wěn)定經(jīng)濟運行放在了各項工作的首位。在1至6月，裝置列入集團公司考核的4大指標全部進入集團公司前三名的優(yōu)異成績上，裝置以創(chuàng)先爭優(yōu)活動為契機，開展常抓常改活動、推行標準化操作制度等，不斷提高自身的管理水平，努力確保裝置的安穩(wěn)運行，保持在集團公司內(nèi)第一的位置。

在新芳烴裝置保持優(yōu)異運行水平的帶動下，芳烴部把如何提升老裝置的運行水平，也列入了創(chuàng)先爭優(yōu)的落實計劃中。著眼于發(fā)展，該部結(jié)合新芳烴裝置采用的新技術(shù)、新工藝，采取到兄弟單位同類裝置考察、加強與科研院所的聯(lián)系和溝通，實施老芳烴裝置的節(jié)能改造。同時，繼續(xù)發(fā)揚以我為主的精神，主動配合設(shè)計單位優(yōu)化、完善可研報告。而一旦老芳烴裝置的改造項目實施，老芳烴裝置將徹底翻身，各項技術(shù)經(jīng)濟指標還要優(yōu)于目前的4號芳烴聯(lián)合裝置。

化工所在制定“創(chuàng)先爭優(yōu)活動”具體工作措施的過程中，注重在“四推進”上下功夫，即推進生產(chǎn)裝置運行水平，推進精細化工產(chǎn)業(yè)發(fā)展，推進工作薄弱環(huán)節(jié)，推進三支隊伍建設(shè)。

該所以“比學趕幫超”活動為突破口，突出亮點，明確目標，具體措施，保證時限，制定了40項具體措施。

為了實現(xiàn)“四個推進”的目標，化工所在措施的制定中，突出精細管理。如在加強2號碳五裝置生產(chǎn)優(yōu)化方面，圍繞年度的奮斗目標，提出了加強生產(chǎn)運行管理及運行狀況技術(shù)分析，提高操作平穩(wěn)性和餾出口合格率;根據(jù)碳五原料組分變化、碳五處理負荷變化，及時優(yōu)化操作，調(diào)整精餾塔的回流量、CPD二聚溫度等工藝參數(shù)，提高雙烯烴產(chǎn)品收率;根據(jù)原料供應狀況，合理調(diào)整生產(chǎn)負荷及工藝參數(shù)，降低產(chǎn)品單耗等具體措施。

第5篇：績效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞:企業(yè) 績效管理 存在問題 改進策略

績效管理作為現(xiàn)代管理方法中的重要組成部分,在促進供電企業(yè)的安全生產(chǎn)、提升企業(yè)工作人員的工作積極性等方面起著至關(guān)重要的作用。但部分基層供電企業(yè)在實施績效考核管理過程中效果卻不甚理想。因此,客觀分析并總結(jié)企業(yè)績效考核工作存在的問題,提出有效解決措施,具有迫切的現(xiàn)實意義。

一、關(guān)于績效管理的概述

1.績效管理的含義。所謂績效管理,是指企業(yè)中的各級管理者與基層員工為了實現(xiàn)組織目標,而共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程,其目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

2.績效管理在企業(yè)發(fā)展中的作用。績效管理在企業(yè)發(fā)展的過程中應用的作用包括:一是績效管理可以在最大程度上提升企業(yè)與員工的績效;二是績效管理可以在最大程度上促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn);三是績效管理可以在最大程度上促進企業(yè)管理流程與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化。

二、供電企業(yè)績效管理運行中存在的問題

1.考核指標未能與崗位職責有效掛鉤。產(chǎn)生這一問題有三點原因:一是因為部分領(lǐng)導對下屬的崗位職責本身就不清楚,如何評價員工就無從談起。二是有些雖然對員工進行了定崗,崗位也有明確的職責要求,但對員工的績效要求卻大大超出其職責范圍,這樣,員工同樣會覺得不公平。三是績效要求雖然明確,但工作實施過程中需協(xié)調(diào)很多其他的工作環(huán)節(jié),且這些協(xié)調(diào)工作不是靠一個人的能力能完成好的,如果考核的時候只看他的最終結(jié)果不問過程,這顯然也有失公平。

2.員工不能理解和參與績效考核。一是一些員工對績效考核的意義不甚了解。很多管理者與人力資源管理人員雖然對績效管理的理念與意義都很了解,但基層員工對績效管理的內(nèi)容與意義不甚了解,很多員工認為績效考核無非是要發(fā)現(xiàn)其在工作中存在的問題與不足,并對其進行嚴厲的懲罰。二是績效考核指標的制定員工未參與,指標的實施過程中考核者也不能對員工進行有效的績效輔導。員工不知道企業(yè)內(nèi)部的績效考核是怎樣進行的,也不知道其中的考核指標與考核結(jié)果是如何得出的,還有自己在工作中存在著什么問題,要采取什么樣的措施才可以避免等等。

3.績效管理的實施中不能做到客觀公正。在企業(yè)中實行績效考核的目的是真實、客觀、公正地評估員工與部門的工作成績,但在實際的操作過程中,績效考核存在著不公平的現(xiàn)象。比如說,有些部門的管理人員在績效考核的過程中,很容易被“人情分”或者“世故分”所左右;績效考核實施過程中存在寬厚誤差,不想自己部門員工績效結(jié)果較差,對自己部門內(nèi)績效不佳的員工也在績效考核中給予肯定;績效考核中存在平均主義,員工輪流坐莊績效“優(yōu)秀”,打擊了部門中真正優(yōu)秀員工的積極性等等。在這種情況下所完成的考核結(jié)果與預期有著很大程度上的背離,容易使得員工的工作積極性降低,工作熱情減退。

4.考核者與員工就績效考核結(jié)果缺乏有效溝通。反饋溝通是績效管理中最重要的環(huán)節(jié),是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略,但偏偏在目前許多部門的績效考核中被淡化了,有的甚至根本就沒有反饋溝通。一方面部門或單位的績效考核人員未經(jīng)過有效培訓,溝通時不注意技巧把握,泛泛而談,缺乏對員工工作的輔導和幫助,溝通反而引起了下屬的不滿;另一方面,部分管理者把更多的工作精力放在了對員工業(yè)績結(jié)果的事后獎懲考核上,更多的放在討論員工薪酬獎懲方案的多樣化和合理化上,忽略了績效管理過程中對員工的服務(wù)支持,忽略了管理者自身的事前任務(wù)計劃和任務(wù)分配工作,從心里沒有認識到績效溝通的重要性。

三、針對問題提出的改進策略

績效考核是一把雙刃劍,如果運用得好可使組織形成一種良好的競爭氛圍,充分發(fā)揮職工的發(fā)展?jié)摿?最終實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。運用不好則會導致重重矛盾。要使績效考核做到公平、公正,應從以下方面予以改進。

1.設(shè)置科學的績效考核指標。要科學地設(shè)置績效管理的指標,要做到以下三點:一是企業(yè)內(nèi)部的各級管理者要明確自身績效管理的責任,提升管理人員對績效考核工作的責任意識。二是根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析,從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標,初步確定績效考核的各項要素。三是根據(jù)被考核對象在流程中扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關(guān)系,來確定其衡量工作的績效指標。

2.搭建暢通的溝通渠道。一方面,在制定績效責任書時:,為有效地完成單位年度工作目標,單位應以《年度業(yè)績考核責任書》的方式將企業(yè)年度戰(zhàn)略目標逐級分解至部門,部門再以《員工績效考核責任書》的形式將年度重點工作逐級分解到每個崗位和個人。在這一過程中,部門要讓員工充分參與到責任書的制定過程中,強化部門績效考核與員工績效考核之間的掛鉤聯(lián)系,促使員工了解自身崗位責任并以嚴肅的態(tài)度對待績效考核。另一方面,在績效計劃的執(zhí)行過程中,部門主管定期或不定期的與員工進行溝通,加強對績效考核的過程管控,了解他們對績效管理的意見與建議,分析員工沒有完成績效目標的原因并提出相應的解決措施。

3.確保具體操作公平公正。績效考核確保客觀公正有三點措施:一是考核指標要清晰量化。例如生產(chǎn)人員的考核應以完成工作的數(shù)量、質(zhì)量為主要考核內(nèi)容,管理人員的考核指標更側(cè)重于完成時限、工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等等。只有考核指標清楚,量化細化,考核時才可以用數(shù)據(jù)說話,以事實為依據(jù),很大程度上就能降低評價者的主觀意識。二是對考核者進行培訓,對考核者進行避免暈輪效應、寬嚴傾向和集中傾向等培訓,對于績效考核結(jié)果采用強迫選擇法,確保結(jié)果符合正態(tài)分布。三是建立員工申述系統(tǒng),一方面為員工暢通投訴的渠道,另一方面也監(jiān)督考核者認真收集客觀資料,公正、客觀地對被考評者做出評價。

4.深化運用考核結(jié)果。深化運用考核結(jié)果可以分為兩個方面:第一,有效的反饋面談。采用雙向傾聽式面談使員工了解自己的業(yè)績狀況和考核結(jié)果,也使管理者了解下級工作中的問題及意見,創(chuàng)造一個公開、通暢的雙向溝通環(huán)境,使考評者與被評對象能就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進的措施進行及時、有效的交流,并在此基礎(chǔ)上制定績效提升計劃。第二,有效的結(jié)果運用。強化績效結(jié)果與薪酬、培訓、人事決策掛鉤力度,實行員工的年度績效綜合評估結(jié)果存入個人績效檔案制度,作為崗位調(diào)整、薪資調(diào)整、專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘、后備人才庫建設(shè)等的重要參考依據(jù),提升員工對績效考核工作的重視。

隨著時代的發(fā)展與社會的進步,績效管理作為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中的一大產(chǎn)物,在提升企業(yè)人力資源管理水平與員工工作的積極性以及企業(yè)的生產(chǎn)力等方面發(fā)揮著重要的促進作用。盡管當前少數(shù)基層單位績效管理工作的開展中存在著一些問題,但通過不斷完善績效考核制度、流程,不斷提升員工績效管理的意識,績效管理在促進企業(yè)健康發(fā)展方面將產(chǎn)生越來越大的作用。

參考文獻:

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[2]楊躍瓊,褚景春,吳良器.電力企業(yè)績效管理存在的問題及對策研究[J].中國電力教育,2010,9

第6篇：績效考核具體措施范文

一、財務(wù)預算與績效考核的目的及意義

簡單的說，財務(wù)預算的目的就是通過分析相關(guān)的數(shù)據(jù)信息，對企業(yè)經(jīng)營狀況作出全面系統(tǒng)的了解，以確保企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中資金活動合理，協(xié)調(diào)配置企業(yè)經(jīng)濟活動中的各類資源，盡可能的降低經(jīng)營成本和風險，并對企業(yè)未來發(fā)展作出科學的預測與規(guī)劃。績效考核的目的是為了通過分別對各級各類員工的整體、綜合、系統(tǒng)的評價來更好的管理員工，挖掘員工內(nèi)在的潛能，更好的服務(wù)企業(yè)。

財務(wù)預算與績效考核的意義在于：財務(wù)預算明確了企業(yè)的長遠發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標，有助于構(gòu)建系統(tǒng)化的收支狀況體系，使財務(wù)預算更加詳實、準確，促進企業(yè)高效全面發(fā)展。而績效考核是對人員工作情況、待遇評定、獎懲事項等的重要依據(jù)，可以促進各員工之間分工協(xié)作，且責任明確，有助于激勵企業(yè)員工更好的完成工作，而且?guī)椭嚓P(guān)負責人準確把握企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的進展與落實情況。績效考核不是評價結(jié)果和業(yè)績，而是對員工工作工程和工作結(jié)果作出過程化的、動態(tài)的、系統(tǒng)的考評，并通過激勵機制調(diào)動員工工作積極性，更出色的完成工作。財務(wù)預算與績效考核是財務(wù)管理重要的兩個方面，兩者相輔相成、不可分割、彼此促進，只有將兩者有效連接在一起，才能夠讓企業(yè)的各種決策行之有效。

二、提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)預算和績效管理的具體措施

（一）提高企業(yè)內(nèi)部二級單位的職能，充分做好預算管理

一些規(guī)模較大的企業(yè)，往往組織組織層級較多，結(jié)構(gòu)較復雜，為了更加高效的進行企業(yè)內(nèi)部管理，應當積極調(diào)動各個二級單位的管理能動性，賦予各二級單位相應的職權(quán)，加強各二級部門內(nèi)部的財務(wù)預算管理，并運用科學的績效管理手段對各個二級部門內(nèi)部進行績效考評，為企業(yè)整體的預算管理和績效考核做好準備。現(xiàn)階段很多企業(yè)負責人往往只關(guān)注資金量，而不關(guān)注資金的效率，甚至出現(xiàn)資金濫用或者流向不明的情況。因此，要重視二級部門的職能，提高各級員工的預算與績效意識，營造良好的企業(yè)預算與績效管理氛圍。

（二）建立良好的溝通內(nèi)部溝通機制，深入了解基礎(chǔ)業(yè)務(wù)

由于企業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，在企業(yè)內(nèi)部進行信息單向傳遞及信息反饋時經(jīng)常會由于缺乏科學高效的溝通機制而造成信息的不對稱。而且很多企業(yè)基層員工沒有預算管理的意識，企業(yè)在進行預算管理和績效考核時往往是割裂進行的，而沒有相應的融合。而預算與績效都是較為復雜和綜合的工作過程，一旦出現(xiàn)疏忽和漏洞就會對資源產(chǎn)生浪費。因此，相關(guān)管理人員務(wù)必要對企業(yè)的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進行全面的了解，而且要加強各部門之間及部門內(nèi)部人員之間的協(xié)作、溝通與交流，及時的將相關(guān)預算管理報告和財務(wù)報表等結(jié)果反饋給責任人，并進行科學的調(diào)整與修改，這樣才能夠有針對性的進行個性化的預算管理和績效考核。

（三）完善預算管理和績效考核機制，強化規(guī)范性和統(tǒng)一性

預算管理和績效考核不是一朝一夕就能完成的，它需要完備健全的組織機構(gòu)及完善的組織制度作保障，并選取科學高效的方法開展全過程的、全方位的、持續(xù)的預算管理及績效考核工作，在這樣的背景下，預算的準確性和績效考評的公正性才能是規(guī)范化的。而且各企業(yè)應當根據(jù)自身的實際情況，對財務(wù)部門進行有效的責權(quán)劃分，協(xié)調(diào)財務(wù)內(nèi)部資源，對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境做出全面的分析，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理問題并按照制度要求進行改進。規(guī)范和統(tǒng)一的績效考核機制能夠促進預算管理的科學化、有序化，提高績效考核的效率和可參考性。

第7篇：績效考核具體措施范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 應用 平衡計分卡 績效管理

有效的績效考核方式能夠提高員工的積極性和熱情，使員工站在企業(yè)的戰(zhàn)略目標上奮斗。平衡記分卡就可以幫助企業(yè)實現(xiàn)這個目標。

一、平衡計分卡的概念

平衡計分卡指的是從客戶、學習和成長、財務(wù)以及內(nèi)部流程這四個角度將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行落實，擺脫了傳統(tǒng)的財務(wù)會計的模式和手段，是一種新型的績效考核的管理工具。

平衡計分卡內(nèi)容很明確，就是在一定時間內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定并且實現(xiàn)企業(yè)要完成的任務(wù)。平衡計分卡還能夠幫助領(lǐng)導者掌握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的動向，從而為企業(yè)的長久發(fā)展制定相應的績效考核的戰(zhàn)略決策，這樣就能夠有效地激勵員工的工作熱情和積極性。

二、中小企業(yè)績效考核管理中的主要問題

1.績效考核體系的設(shè)計不是很科學。中小企業(yè)因為規(guī)模比較小，所以不太重視績效考核體系的設(shè)計，而且績效考核的標準隨意性很強，對績效考核認識也不徹底，考評的效果基本無效。績效考核的指標設(shè)置、考評的內(nèi)容以及權(quán)重的設(shè)置等方面，都要建立在企業(yè)的戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，但是由于考評的標準比較模糊，所以企業(yè)的考評效果不好，企業(yè)真實的管理狀況也就沒有辦法反映。

2.戰(zhàn)略實施與績效考核脫節(jié)。中小企業(yè)的績效考核管理的目的就是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，對員工實施績效考核管理就應該從企業(yè)的整體發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標出發(fā)，針對性地開展評價。但是目前平衡計分卡在企業(yè)還存在與戰(zhàn)略目標實施脫節(jié)的現(xiàn)象，沒有辦法以企業(yè)的戰(zhàn)略目標作為指標設(shè)計的標準，導致戰(zhàn)略目標實施與績效考核脫節(jié)的現(xiàn)象很嚴重。

3.評估過程過于形式化，考核機制不是很健全和完善。中小企業(yè)的績效考核中普遍存在問題，考核的過程過于形式化，而且考核的結(jié)果沒有對考核者進行及時反饋，導致考核的機制不透明，被考核者心理負擔過重，對企業(yè)沒有歸屬感和責任感，考核機制形同虛設(shè)，起不到積極效果。

三、中小企業(yè)績效考核管理中平衡計分卡的應用

1.確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。中小企業(yè)首先要確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。企業(yè)的戰(zhàn)略目標確定后，對戰(zhàn)略目標進行宣傳和解釋，使企業(yè)的各級組織以及企業(yè)的全體員工明確企業(yè)戰(zhàn)略，這樣有利于每一級組織的第一位員工的行動與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致,發(fā)揮戰(zhàn)略協(xié)同作用，只有這樣才能夠為了目標不斷實現(xiàn)發(fā)展和進步。要不斷鞏固企業(yè)在市場中的競爭力，要以企業(yè)的整體發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展為戰(zhàn)略目標制定考核機制，平衡積分法四個維度就能夠為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

2.應用平衡計分卡要具備的條件。第一，企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸猓⒛軌蚺c部門、班組、個人目標達成一致，其中個人利益能夠服從企業(yè)的整體利益。如果說戰(zhàn)略目標不能分解或者企業(yè)沒有能力分解，則無法利用平衡計分卡這一工具。第二，平衡計分卡的四個維度之間存在明確的因果驅(qū)動關(guān)系，如果找不到它們之間的關(guān)系，只能簡單僵化地把企業(yè)分為四類，則發(fā)揮不了應有的效果。第三，企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分卡相配套的其它制度比較健全，包括財務(wù)核算體系的運作、內(nèi)部信息平臺的建設(shè)、崗位權(quán)責劃分、業(yè)務(wù)管理以及績效考評相配套的人力資源管理的其它環(huán)節(jié)等。

3.建立平衡計分卡的原則。企業(yè)在建立平衡計分卡時要遵循一定的原則，比如說企業(yè)戰(zhàn)略目標為重點，制定相應的考核計劃，并且對各個部門的相關(guān)人員進行公開，這樣績效考核計劃在透明的情況下做到公平、公正，能夠有效提高企業(yè)員工的歸屬感和忠誠度。企業(yè)的績效考核與員工的個人利益進行掛鉤，比如說員工的福利和薪酬等等，給員工適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵和精神獎勵，要讓員工時刻體會到企業(yè)對自己的信任和栽培。企業(yè)要重視員工的發(fā)展和學習，對于員工的整體素質(zhì)以及能力也要重視和提升，實現(xiàn)企業(yè)的整體利益目標。

4.平衡計分卡在績效考核中的具體措施。首先要對各個級別的員工進行平衡計分卡的培訓、溝通和宣傳，還要請有關(guān)的專家進行專門的指導，要保障平衡計分卡的實際和有效。其次，在應用平衡計分卡的過程中，要根據(jù)實際的數(shù)據(jù)以及相關(guān)的信息進行評估，還要對評估的結(jié)果進行及時反饋。最后，根據(jù)市場的經(jīng)濟運營機制和業(yè)務(wù)的變化對平衡計分卡實行調(diào)整，也就是對企業(yè)的短期戰(zhàn)略目標進行調(diào)整，然后對考評的指標進行修改和完善，確保企業(yè)目標的實現(xiàn)，確保平衡計分卡的有效。

參考文獻：

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[2]牛亞民.基于平衡積分卡的績效管理系統(tǒng)構(gòu)建分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè),2009,8

[3]都斌.平衡積分卡在企業(yè)財務(wù)績效考核中的應用.財經(jīng)論壇,2011,12

第8篇：績效考核具體措施范文

隨著經(jīng)濟社會的不斷發(fā)展，人們對電力的需求也日益增加，電力企業(yè)的重要性也日益凸顯。當前形勢下，對電力企業(yè)實行績效管理成為了一種必然。績效管理不僅能激發(fā)員工的工作潛能，還能夠迅速提升企業(yè)的競爭力。如何采取具體措施對電力企業(yè)進行績效管理，要在實踐中不斷進行探索。

二、電力企業(yè)績效管理的內(nèi)涵和原則

（一）績效管理的內(nèi)涵

通過共同參與制定績效計劃、績效考核評價、績效結(jié)果應用、績效目標提升這些過程，達到一定的組織目標。這個目標一般就是個人成績的進步提升、部門和組織的績效，這就是所謂的績效管理。績效管理因其目標明確，個人或組織能夠向著目標前進，進而通過定期有效的績效評估，對成果進行評價，獎罰分明。這樣的管理方式能夠改進工作方法，提升員工的工作能力，充分做好人力資源管理工作。

（二）績效管理的原則

實行績效管理需要把握一定的原則。首先是針對性、科學性原則。對員工進行績效考核的目的就是為了讓員工能夠達到企業(yè)的要求和目標，不同的行業(yè)、相同行業(yè)的不同企業(yè)對員工的要求也不同。因此，電力企業(yè)要根據(jù)自身的需要對員工提出明確的要求，員工該干什么，企業(yè)會考核什么，一定要跟員工說清楚。其次是可行性原則。績效管理是企業(yè)的一種重要管理方式，是企業(yè)利益訴求的表達，企業(yè)制定的績效管理計劃、考核標準等要合理可行，能讓員工在規(guī)定的時間范圍內(nèi)完成。這樣的管理才是有效的、可行的。最后是公平公正透明原則。績效考核很多時候會跟薪酬、晉升掛鉤。

三、電力企業(yè)績效管理存在的問題

（一）考核標準欠佳，員工存在認識誤區(qū)

所謂的績效考核標準是指企業(yè)管理者通過對員工進行的各項考評目標的評判基準。電力企業(yè)各個部門分工不同，職能不同，考核標準也應該是不同的。要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要，制定個人或企業(yè)的工作成果標準。這些標準不能只是一項，要盡可能多一些，每一項的要求盡可能細化，且制定的標準不是一成不變的，要根據(jù)實際需求不斷進行調(diào)整。然而現(xiàn)實情況并不是這樣，很多電力企業(yè)的考核標準難以量化，標準太模糊，導致考核機制成為了擺設(shè)，淪為走過場。在這樣的情況下，很多員工出現(xiàn)了認識誤區(qū)，認為考核不考核都一個樣，工作都不會丟，頂多扣點錢，工作態(tài)度不認真，工作沒有壓力，缺乏危機感，員工的績效也就無從談起，妨礙了企業(yè)整體水平的提升。

（二）忽視考核結(jié)果，缺乏績效管理辦法

考核的目的是為調(diào)遷、獎懲等人事決策提供科學的依據(jù)，但很多企業(yè)對員工的績效考核只是停留在表面，考核結(jié)果沒能真正發(fā)揮該有的作用，沒有形成有效的績效管理制度，且很多考核結(jié)果存在人為操控，考核腐敗現(xiàn)象也時有發(fā)生。這樣成績優(yōu)秀的員工得不到獎勵、工作懶散的員工得不到懲罰，嚴重挫傷了員工的工作積極性。另一方面，企業(yè)的績效目標不夠明確，績效標準不夠合理。企業(yè)、員工與績效管理三者之間應該是相互制約、相互促進的關(guān)系，然而現(xiàn)實情況卻是這三者被割裂開來。忽視企業(yè)整體目標的分解，沒有對目標進行不同層次的設(shè)置，對不同層次的員工也沒有進行分工。缺乏績效管理的科學方法，這就造成了績效缺乏針對性，績效目標很難實現(xiàn)。

（三）拘泥傳統(tǒng)觀念，管理體系尚不健全

傳統(tǒng)的電力企業(yè)管理“重生產(chǎn)、輕管理”。電力企業(yè)是一個特殊的行業(yè)，安全是電力企業(yè)生產(chǎn)的生命線，國家對其進行考核也主要是以安全生產(chǎn)為標準。因此，企業(yè)更加注重安全生產(chǎn)的作用，其它的管理被忽視了。這種觀念根深蒂固，在這種觀念的指引下，績效管理只是一句空話。績效管理是以管理為目的，它有三個比較重要的環(huán)節(jié)。一是目標管理的設(shè)定環(huán)節(jié)，二是績效考核環(huán)節(jié)，三是激勵懲處環(huán)節(jié)。想要實現(xiàn)績效管理的良性發(fā)展，這三個環(huán)節(jié)應該是相互促進的關(guān)系。但實際上，企業(yè)在管理時，更加注重的績效考核這個環(huán)節(jié)，等到所有的結(jié)果都出來后，對員工進行獎懲。這樣的模式脫離了績效管理的初衷，績效目標的實現(xiàn)才是績效管理的目的，而非獎懲，獎懲只是手段而已。很多企業(yè)將目標和結(jié)果顛倒了，企業(yè)的管理體系不夠健全。

四、強化電力企業(yè)績效管理對策

（一）明確考核標準，改變員工認識誤區(qū)

根據(jù)電力企業(yè)部門的不同進行分級管理，不同部門考核的標準也不一樣，具體可以分為管理類、經(jīng)營類、服務(wù)類和綜合類這幾種。而根據(jù)各個員工的不同、職位的不同進行分工，建立科學合理的考核標準，并且考核標準要按照等級進行劃分，分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職這幾種。在對員工進行考核時，不能只考核一兩項，應該全方位的綜合調(diào)查分析進行考核，平時的工作紀律需要考察，且這種考察需要注重時效性，例如可以規(guī)定好每年的什么時候進行考核，這樣考核比較有規(guī)律。另外因工作成果與員工的切身利益掛鉤，因此也要對工作成果進行考核。考核的方式有很多，最常見的就是制定崗位績效考核表，不斷細化考核標準。而對于員工認為的所謂的“鐵飯碗”的認識誤區(qū)，企業(yè)要加大宣傳教育的力度，讓其意識到，現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，企業(yè)的目的就是為了獲取最大的經(jīng)濟價值，已經(jīng)沒有什么“鐵飯碗”之說了。只有認真工作，踏實鉆研，不斷提升自己的業(yè)務(wù)能力，才能在績效考核中取得好成績，也才能在企業(yè)中站穩(wěn)腳。

（二）強化考核結(jié)果，探索創(chuàng)新管理方法

既然已經(jīng)實行了績效考核制度，就要最大限度的發(fā)揮它的功能，考核的結(jié)果不能流于形式，要強化考核結(jié)果的執(zhí)行、反饋。在考核的初期，要明確員工的考核目標，考核結(jié)束后，還要跟員工進行溝通，對員工工作中的優(yōu)點進行表揚，并指出員工工作中的不足之處，并提出改進措施。績效考核的結(jié)果關(guān)系到員工的月度獎金、年度獎金，因此要及時將考核結(jié)果報告給員工，讓員工清楚每個月的工作成績，并不斷反思，進而進行提升。考核結(jié)果具有風向標的作用，企業(yè)的各級部門在員工的晉升問題上，一定要在科學考核的基礎(chǔ)上進行，使廣大員工切實感受到考核的重要性。隨著企業(yè)制度的不斷完善與發(fā)展，現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度適應了企業(yè)發(fā)展的需要，越來越受到管理者的青睞。現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度需要現(xiàn)代化的管理方法。績效考核管理辦法有很多，諸如相對比較法、目標管理法、等級評估法、全視角考核法等方法，企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)劃、系統(tǒng)定位等因素和實際需求進行選擇，適合自己企業(yè)發(fā)展的方法才是最好的，切不可盲目跟風。對于企業(yè)領(lǐng)導者的評價，業(yè)績評價是常用的方法。對部門負責人的評價則常用關(guān)鍵績效指標的方式開展。對員工個人的評價，方法就多了，關(guān)鍵事件法、平衡計分卡的方法都可以用。運用何種管理方式要視情況而定，選擇適宜的績效考核方法。

（三）更新管理觀念，構(gòu)建特色管理體系

觀念一旦形成就很難改變，長久以來企業(yè)傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)在管理者心中形成，企業(yè)難以形成具有特色的管理體系。要想改變這種狀況，企業(yè)就要更新觀念，采取切實有效的措施建立企業(yè)特色管理體系。建立企業(yè)特色管理體系不能只是空喊口號，要切實的去做，具體可以從以下幾個方面著手。首先要從思想觀念上入手。企業(yè)的領(lǐng)導者、各部門負責人要經(jīng)常外出學習，不斷充實自己的管理知識水平。對于企業(yè)的普通員工，因為沒有那么多的資金讓他們外出學習，就可以通過內(nèi)部培訓學習的方式開展。也可以通過引進優(yōu)秀的管理人才，為企業(yè)注入新鮮血液。其次，要將績效管理的各個層面綜合運用。為保證績效管理體系的有效實施，可以通過建立一個或多個組織機構(gòu)，對績效的各個部分進行組織、協(xié)調(diào)、管理，并設(shè)立專門的監(jiān)督檢查小組，對平時的績效考核結(jié)果、獎懲情況進行監(jiān)督檢查。將企業(yè)、部門、員工這三個績效管理的層面結(jié)合起來，對員工的績效管理是為了對部門進行更好的管理，而對部門的績效管理則可以幫助企業(yè)更好的進行管理，員工的績效管理管好了，企業(yè)的管理也會更上一層樓，三者之間相互促進的關(guān)系，一定要處理好。

第9篇：績效考核具體措施范文

一、 職能部考核試行結(jié)果

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通（）過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:

l 部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次kpi指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門kpi的考核。

l 崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

l 員工工作能力評估(cp)：職能部經(jīng)理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內(nèi)部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力)，并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

l 員工工作態(tài)度評價(at)：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu);經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門tp的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個（）人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、 認識問題

根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)，

工作思路：

l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展(5-7月)。

l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。