商業銀行的經營業務精選(九篇)

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第1篇：商業銀行的經營業務范文

關鍵詞：上海中資商業銀行；主營業務競爭力；統計指標；主成分分析；解釋因子

中圖分類號：F830文獻標識碼：A文章編號：1006-1428（2006）12-0027-02

一、上海中資商業銀行主營業務競爭力相關指標分析：以2005年為例

(一)2005年上海中資商業銀行經營發展特點

2005年，上海中資商業銀行本文中的上海中資商業銀行包括大型商業銀行和股份制銀行，其中大型商業銀行指工行、農行、中行、建行和交行等5家銀行的上海分行，股份制銀行指除交行之外的其他全國性股份制商業銀行的上海分行及上海銀行，共10家。下文中對于各銀行的上海分行簡稱為其總行名稱。業務規模呈持續穩步增長態勢，資產總量、存貸款總額分別增長15％、14．65％、8．09％，平均資產利潤率(賬面利潤總額／年初與年末的平均資產)為1．48％，同比上升0．12個百分點，不良貸款余額和比例繼續雙降，不良貸款率為3．49％，比年初下降0．66個百分點。雖然上海中資商業銀行不良貸款率低于全國平均水平5個百分點，但是不同類別商業銀行間及單家銀行間的不良率水平差異較大。比如2005年末上海大型商業銀行高于股份制商業銀行1．22個百分點，單家商業銀行最低不良率不到0．3％，最高則超過了10％。與此同時，也存在大額授信客戶貸款以及房地產貸款集中度偏高的潛在風險。截至2005年末，上海中資商業銀行億元以上授信或貸款的大客戶貸款余額占其全部貸款余額的39．68％，比年初上升2．17個百分點。同期房地產類貸款在各項貸款占比為32％。

(二)銀行主營業務競爭力評價指標體系的預選和篩選

考慮到統計數據的可獲得性，我們按照商業銀行提高經營績效和抗風險能力兩個方面的要求，預選了反映商業銀行業務發展規模、市場占有能力、盈利能力、風險管理能力、資產結構狀況等五方面情況的30多個指標，對于上述指標，我們通過兩個步驟進行篩選。第一步，根據各指標值的離散程度進行指標篩選，對篩選后剩余指標的數據再進行標準

化處理，消除正向和逆向指標的影響。第二步，對處理后的數據試作一次主成分分析，比較指標間的相關系數，對在同一主成分中有高相關度和不同載荷的指標，使用載荷最大的指標代替其他指標，最終得到下列指標，構成商業銀行主營業務競爭力評價指標體系(見表1)。

表1商業銀行主營業務競爭力評價指標體系

(三)剖析2005年上海中資商業銀行主營業務競爭力的解釋因子

利用主成分分析可以把原來多個指標濃縮為一個或幾個綜合指標，即關鍵解釋因子。這些解釋因子能夠反映絕大部分信息。我們利用SPSS程序，對2005年末上海15家中資商業銀行的標準化數據進行主成分分析，得出銀行主營業務競爭力解釋因子，以因子對綜合評價的貢獻率(即方差貢獻率)為權重，將每家銀行的因子加權總分作為評價結果。

分析結果顯示，前面五個因子F1、F2、F3、F4、F5包含原始數據80％的信息總量，這表明運用這五個因子可以較好解釋銀行的主營業務競爭力。一般而言，解釋因子的經濟含義由各線性組合中權數較大的幾個指標的綜合含義來確定，下面分別來看每一因子的含義：

第一個因子F1中，由于資產利潤率、成本收入比、貸款市場份額、貸款與儲蓄比、關注類貸款遷徙率的系數遠遠大于其他變量的系數，所以F1主要反映銀行的盈利能力與主營業務信貸資金來源和運用匹配情況及貸款質量的穩定情況，因此我們把F1稱為銀行主營業務穩健獲利因子。

第二個因子F2是從不良貸款率、大額授信客戶不良貸款率、房地產類貸款占比、存款同比增長率、貸款市場份額等角度來反映銀行的貸款資產安全及市場占有情況，因此我們把F2稱為資產安全因子。

第三個因子F3則從存款與總資產比、貸款與權益比、貸款同比增長率、次級類和關注類貸款遷徙率等指標上，同時反映銀行資金自給程度與貸款有效增長情況，因此將F3稱為資產負債管理效率因子。

第四個因子F4則綜合反映了銀行大額授信客戶不良貸款率、利潤同比增長率、正常類和可疑類貸款遷徙率、貸款損失準備充足率這幾個主要指標的情況，可以稱為風險覆蓋因子。

第五個因子F5從存款與總資產比、貸款同比增長率、存款同比增長率、貸款與權益比、次級類貸款遷徙率、貸款與儲蓄比等既反映了銀行資金自給程度，又反映了銀行貸款投放情況及不良貸款的控制情況，因此，第五個因子可以稱為主營業務成長因子。

以各因子特征值的貢獻率為權重，根據各家銀行五個因子上的得分進行加權求和，得到各銀行主營業務競爭力得分F，見表2。

二、分析結論

1．股改的國有大型商業銀行總體競爭力較強。分析表明，上海國有大型商業銀行總體競爭力處于中上水平，同時也存在明顯差異。其中，上市的三家銀行(中國銀行、中國建設銀行、交通銀行)競爭力處于中上水平，但其主營業務成長因子為弱項，中國工商銀行競爭力也較強。但是，中國農業銀行競爭力排名為第十位，處于中下水平。

表22005年上海中資商業銀行主營業務競爭力情況

2．中小商業銀行經營差距拉大。中小商業銀行主營業務競爭力呈兩極化分布，其中得分最高的三家銀行也是全部中資商業銀行競爭力排名的前三位，其他多數銀行競爭力處于中下水平。排名最后的兩家銀行，雖然主營業務成長和風險覆蓋情況表現不錯，但資產安全和資產負債管理效率方面亟待改進。

第2篇：商業銀行的經營業務范文

關鍵詞:商業銀行;個人理財業務

一、個人理財業務經營模式

我國商業銀行個人理財業務目前的主要經營模式有以下幾種:

(一)理財專柜

在營業網點設置專柜為VIP客戶服務。這個專柜除能辦理普通的存取款業務外,還能代辦銀證轉賬、代收代扣、銀行卡申請的受理等業務,但不能辦理咨詢與理財顧問服務,是 一種最初級的理財服務模式。

(二)客戶服務室

這種模式一般是單獨開辟辦公場地,為VIP客戶辦理各種零售業務,同時進行非專職的業務咨詢服務。這種模式服務環境有所改善,但服務內容上并沒有新意。所以隨著人們理財范圍的擴大和理財要求的提高,這種理財服務模式已經不能滿足市場和客戶的需求。

(三)理財中心

這種理財中心,一般單獨設立且空間較大,中心一般有比較齊全的金融設施,除了能辦理一般的零售業務外,還可以辦理所有的消費信貸業務、銀行卡業務、信息咨詢、專人理財顧問服務等投資業務。這種模式也是目前我國多數商業銀行已實行或計劃轉型的模式。

(四)投資理財中心

這種模式在能實現第三種模式所有服務的基礎上,進一步提升服務范圍和水平,主要是大大擴充了為客戶投資理財的功能,包括證券、保險、基金、國債、黃金等投資工具,并配備了理財專家團隊和配套的理財工作室,能為客戶提供比較專業高水準的理財咨詢顧問服務。這種模式也是未來發展的大趨勢。

二、存在的主要問題

(一)業務發展理念概念化,實質性不強

一方面,我國許多商業銀行在開拓個人理財業務時,雖然都提出了“貼身理財”、“貴賓理財”的業務發展理念, 聲稱“個人理財中心”可以提供儲蓄、保險、基金、國債、住房信貸等“一站式”服務,提供量身訂做投資組合方案,但實際上主要停留在概念的推廣和形象的宣傳,推出的專業理財咨詢服務及投資組合建議也僅僅停留在淺層次,推出的理財服務產品較多的還是一種概念包裝,缺乏實質性內容。

另一方面,各家銀行對于理財業務的認識也存在一定誤區,帕累托的80/20法則深入人心,大部分人認為個人理財業務的營銷就是對20%的客戶營銷。單純從客戶貢獻度來確定戰略重點和分配銀行資源,這無疑有利于銀行集約化經營,但銀行要由經營產品向經營服務、品牌、文化方面發展,就不能過于急切地放棄低端客戶,而應從銀行客戶結構調整的規律以及銀行的聲譽等因素去考慮取舍。

(二)產品品種同質化,創新性不足

目前,各家銀行都紛紛推出個人理財品牌,如建行的“樂當家”、工行的“理財金賬戶”、農行的“金鑰匙”、交通銀行的“圓夢寶”、招商銀行的“金葵花”等品牌。盡管不同的銀行有不同的品牌,但它們的業務范圍更多的是把現有的業務進行重新整合,其理財功能主要是業務、信息服務、個人信貸業務,缺乏針對客戶的需要進行個性化設計。一家銀行剛剛開發出新產品,其他商業銀行就立刻跟進,盡管名不同,但功能特點類似、投資收益相當。

(三)提供的服務技術含量低,競爭力不強

個人理財業務注重的是個性化服務,根據客戶的理財偏好、風險承受能力以及實際的財務狀況進行理財規劃,推薦合適的投資組合,并跟蹤客戶的整個理財過程,及時反饋引導。但目前國內商業銀行的理財服務水平還沒有達到這個需求,配置的金融理財師也偏少,缺乏競爭力。

(四)理財人員缺乏綜合業務技能

基層一線柜員普遍缺少理財專業知識,在銷售新理財產品時又缺乏對這些人員的專門培訓,造成一線柜員在宣傳營銷時只能簡單根據宣傳材料照本宣科,根本談不上銷售理財產品所需要的為客戶測算具體的收益水平及分析可能存在的風險等。真正的理財是一項高智力的中介服務業務,涉及到市場、資本、金融、投資、貿易等各個領域,理財師需要具備廣泛而又系統專業的金融知識,通曉各種金融商品和投資工具,了解國際國內金融形勢。而這種高素質的復合人才正是目前各家銀行所缺乏的。

三、主要原因分析

(一)金融分業經營、分業監管的體制制約了理財產品的多樣化

目前我國金融業采用的是分業經營、分業監管的金融體制,在這種體制下,商業銀行在證券、保險、信托、基金等業務方面為客戶只是提供,收益體現在手續費和傭金方面,不能獲取直接經營利益。這種狀況導致投資理財的主流產品市場發展不盡如人意,很多在國外合法存在的理財產品,由于我國缺乏相關政策法規,不容許辦理。只能在儲蓄新產品上進行功能擴張,把存、貸款新產品組合起來。由于我國的金融機構實行分業經營,銀行在設計理財產品時,涉及到保險、證券等業務時,只能以保險公司、證券公司的機構出現。這樣在深度和專業化上的先天不足,很難為客戶提供多樣化的理財產品。

(二)客戶市場培育和挖掘不夠深入

國人在財富方面,傳統上比較低調,不愿意透露個人財產,這種傳統怕“露富”心理影響理財行為的深入進行。作為理財師不能充分了解客戶財務,也就無法提供全面的理財建議,只能局限在辦理具體產品交易、提供信息、優先優惠服務等方面,使理財工作難以深入。

有的客戶對理財服務的認識還有很多誤區。部分客戶認為銀行個人理財服務就是委托資產管理,關心回報率。有些客戶認為銀行理財師只提供建議,配不上大用處,在投資理財時完全相信自己。還有的客戶理財積極性不高,其財富沒有得到合理安排和充分打理,自己不會理財,但又擔心風險,不放心交給別人,所以大量資金存放在銀行儲蓄、國債上。因此相當一部分理財需求仍處于潛在狀態。

(三)商業銀行經營水平不高

金融理財業務要取得成功,很大程度上取決于其對新的市場機會的判斷能力、與其他金融機構爭取客戶的能力以及提高行銷策略效率的能力。作為提供理財產品與服務的商業銀行,恰恰存在市場敏感度較低,對客戶心理的分析能力、針對不同目標市場產品需求的生產研發能力不足,對客戶新需求、市場新特點、經濟新環境等缺乏適應性調整的有效機制與措施,不能很好地滿足優質客戶的全面需求,整個經營模式不能迅速感知市場并做出有效反應。折射出商業銀行的經營水平有待提高。

四、對策

(一)深化金融改革,營造有利于個人理財業務發展的政策環境

目前,我國的銀行經營收入主要還是來源于存貸款利差,中間業務收入在總收入中占比還低于30%,而國外銀行占到70%以上。這與我國的金融政策和監管有直接關系。隨著我國金融體制改革的不斷深化,在金融經營和監管方面的改革應進一步推向深入,先行試點實行金融業務的混業經營,試點成功后逐步推廣,同時金融監管的配套改革及時跟進。當前主要的制約因數就是金融監管滯后,所以提高金融監管水平應當是首當其沖的。有了寬松的金融政策環境,客戶辦理理財業務就可以在一個理財中心享受銀行及非銀行金融理財綜合功能的服務。金融個性化產品的多樣性,不僅滿足了客戶的需求,而且提高了銀行的中間業務收益。

(二)提高銀行的競爭力

首先提高產品創新能力,通過開發有針對性的個性化的新產品滿足不同需求的客戶群體;其次,提高銀行員工的業務水平,把銀行客戶經理盡快培養成金融理財師并充實到客戶理財中心;同時提高銀行柜面人員的業務水平,形成銀行的整體競爭力。第三,商業銀行應當根據客戶的心理和需求,在營銷方面搞好市場細分,通過優質服務吸引和鞏固更多的VIP客戶。

(三)挖掘潛在的客戶市場

第3篇：商業銀行的經營業務范文

[論文摘要]文章通過研究對比中外商業銀行中間業務發展水平、資源狀況及外資銀行競爭優勢，分析中資商業銀行在中間業務產品營銷過程中存在的問題。在此基礎上，建立適用于當前國情的商業銀行中間業務整合營銷戰略模型及相應的戰略實施措施。

[論文關鍵詞]資源理論；中間業務；整合營銷戰略

受益于強勁的經濟增長勢頭、人民幣增值等利好因素，中資銀行的中間業務一直保持較高的增速。1995年到2004年十年問，工、農、中、建四大銀行境內機構中間業務收入由69億元增加到389億元，年均增長25．6％。至2006年，中資銀行中間業務占比水平達到了17．5％。2007年上半年，國內各大中資商業銀行的中間業務一直保持著高速增幅。然而，相對于國際先進水平，中資商業銀行中間業務的發展一直處于相對落后階段，具體體現在：

一是中資商業銀行中間業務發展迅速，但占總收入比重仍然偏低…(見表1)。

二是中資銀行金融創新能力普遍偏弱，很多外資銀行的業務內容至今無法納入中資銀行的運營范圍。我國目前只有數百個中間業務品種，與市場需求相比，品種仍然較少，而且主要還是集中在結算類、匯兌、類和信用卡、信用證、押匯等低附加值傳統中間業務上，這些約占中間業務種類的60％左右；盈利性相對高的咨詢服務類、投資融資類業務發展極不充分，覆蓋面窄，未能形成規模效益．融衍生品類幾乎為零。而外資銀行的中間業務品種已達數千，利用衍生品工具進行套期保值、套利為風險作保證處于領先地位。

一、外資商業銀行中間業務競爭優勢分析

在當前銀行利差相差無幾的情況下，國內外銀行在中問業務發展上的巨大差距導致的直接后果就是：國外商業銀行的平均資產利潤率已經達到了中國四大國有商業銀行平均水平的12．86倍。其中問業務競爭優勢成因主要基于以下資源配置狀況：

(一)宏觀環境方面

1．在中國，外資銀行在稅收和業務方面享受的優惠遠遠超過國有背景的中資商業銀行。例如：在稅收方面，中資銀行的綜合稅費負擔率高達70％左右，而外資銀行只有30％。

2．中間業務產品的開發、定價方面靈活自由。政府監管環境寬松，各商業銀行主要根據產品成本、市場競爭、客戶關系以及客戶所在的行業、地區等因素自行確定本行的中間業務定價策略。

(二)微觀環境方面

1．具有熟悉國際金融規則的管理人才(專業水平、職業操守)和業務經驗。很多外資銀行的客戶經理都經過國際培訓，能在第一時間內提供國際最新信息和一對一的客戶服務，通過電話熱線為客戶處理日常賬戶交易和各類咨詢。

2．在管理模式方面，外資銀行是按照國際慣例進行經營管理。可以說，他們是在成熟的市場經濟體制下建立發展起來的。而且，許多通行的國際慣例和先進的方法是依據發達國家金融機構的經驗及做法發展起來的，完全適應在全球統一規則下的管理要求。

3．外資銀行母行大多是歷史悠久的全能銀行，擁有全球性業務網絡，業務經營范圍涵蓋傳統的商業銀行業務、信托業務、投資銀行業務、證券業務、保險業務，具有在中間業務管理領域長期直接參與國際金融市場的豐富經驗，形成了成套、成熟的中間業務產品線。其綜合競爭優勢具體表現在5個方面：一是可滿足客戶全方位的需求；二是可獲得范圍經濟的好處；三是具有金融產品創新機制優勢；四是可獲得信息優勢；五是可減小經營風險。

4．外資銀行具有成熟的網上銀行業務開展經驗。網上銀行服務、電話銀行服務這類新技術手段對傳統的銀行柜臺業務具有極大的取代作用。放眼國際，全球網上銀行業務量已占銀行業務總量的50％左右。

二、中資銀行中間業務市場營銷過程中存在問題分析

現引入基本SWOT矩陣對中資商業銀行發展中間業務面臨的優勢、劣勢、機會、威脅進行歸納。并列出相應的基本整合營銷競爭戰略模型(表2)：

總體而言，中外資銀行中間業務營銷差距主要體現在：營銷理念和客戶戰略、中間業務產品豐富度、以并購為代表的金融資本經營這幾方面，首先體現出的是一種意向態度方面的差距，而后才體現為職能活動上的差距；因此，銀行的營銷規劃越來越表現為整合管理和高層運作，顯示出與戰略管理趨同的趨勢。

三、基于資源的中資銀行中間業務整合市場營銷戰略

目前中資銀行正處于中間業務整合營銷系統的初創期階段，其總體特點在于：銀行希望快速形成中間業務產品營銷系統，重點在于對產品銷售商的選擇，關注的是營銷系統成員中間業務產品銷售能力。結合前面對商業銀行中間業務進行基本SWOT整合營銷戰略分析，提出如下對策。

轉貼于

1．將實施復合型人力資源開發戰略作為核心工作來開展。中間業務的競爭歸根到底是人才的競爭，鑒于當前我國發展中間業務時間短、經驗少，相關專業人才的儲備嚴重不足，全社會成系統的專業人才培養體系也沒有建立起來。因此，培養有創新意識和創新能力的高素質復合型金融人才是中資銀行發展中間業務急需解決的問題。

2．在宏觀資源的開發利用方面，應全力爭取國家的宏觀政策資源支持。首先，推動行業監管部門調整、完善、出臺有關中間業務的法律、法規，并適當控制外資銀行擴張速度；其次，完善行業協作機制，加強同業合作甚至鼓勵兼并；再次，要求完善對中資銀行中間業務的審批制度，簡化審批環節，提高審批效率，加快創新速度；最后，充分利用與政府部門長期以來建立起的良好關系，在大型公共項目開發貸款的發放、征地賠償款的留存、行政人員各項經費的存放等涉及公共權力的各方面占據有利的地位。

3．加強向外資銀行學習、合作，增強自身綜合競爭力。一方面，外資銀行在公司治理結構與機制、績效與成本管理模式促進經營方式、盈利增長模式轉換、風險管理與內部控制體系、投資理念、財富管理工具以及操作經驗等方面具有明顯的優勢，中資銀行可積極開展全方位學習；另一方面，中資銀行可利用外資銀行遍布全球的營銷網絡，拓展其國際業務，提高其在全球范圍內配置資源的能力。

4．健全組織機構，完善規章制度，加強對中間業務的管理。中間業務的拓展涉及到銀行的各個部門和各項業務，建立一個責任分明、管理嚴謹的專門中間業務管理機構是很有必要的。該機構負責制訂長期目標和發展策略，協調各部門、各項業務間的關系，實施統一領導、決策、指揮、協調。

5．加大投入搶占市場份額，以高成本換取高市場份額。目前國內中間業務的發展正處于成長期，各銀行正面臨市場布局的關鍵階段，對市場份額的關注必須上升到戰略高度，因為沒有了市場份額，所有業務的開展將成為無源之水、無本之木，企業將喪失在市場上的話語權。

6．推行集約化的重點市場區域選擇策略。在中國，經濟發展重心主要集中在以京滬深為中心的環渤海、長三角和珠三角三大經濟區域，中資銀行應充分利用重點市場的快速成長，憑借不同市場區別對待的策略在競爭中占據先機。

7．實施市場細分化策略。首先，針對公司客戶．集中力量維系規模較大、年銷售收入較高的公司客戶，力爭在此市場上形成競爭優勢，擁有較大的市場份額；其次，通過與公司建立業務往來，進而在公司里發展個人客戶。針對個人客戶，先從中間業務中的個人理財及信用卡等創新業務尋求突破，為其提供財務顧問、金融衍生業務、投資銀行、個人理財等高附加值業務，并逐漸對下游市場進行滲透。

8．中資銀行必須在科學的市場細分、市場定位基礎上努力發展自己的核心類中間業務產品或服務。核心服務是指那些可把某銀行與其他競爭對手相區分的具有專有性、異質性、不易模仿性的服務性產品和服務流程，因此，核心服務類產品市場競爭狀況更有戰略意義，它是各銀行中間業務產品市場競爭的基礎，對于滿足消費者需求具有決定性作用。

9．加大科技投入，利用網絡和電子通信技術，優化對中間業務營銷系統資源的整合能力。這其中主要是大力發展網上銀行。網上銀行相對于傳統銀行網點的競爭優勢主要體現在成本競爭優勢、差異性競爭優勢、目標集聚型競爭優勢、規模經濟競爭優勢等方面。

10．對跨行業合作進行戰略升級。中資銀行應充分利用十余年來的積累，發揮自身的網點、品牌優勢，與證券、期貨、保險、基金、信托等其他金融機構就關聯性強的金融業務開展更為緊密的跨業合作，跳出單純的模式，合作進行產品開發，體現出捆綁銷售的優勢。

第4篇：商業銀行的經營業務范文

關鍵詞：銀杏葉提取物；馬來酸噻嗎洛爾；慢性高眼壓；視網膜神經節細胞

青光眼視神經損傷機制目前尚未闡明，隨著基礎研究的深入，人們發現不管損傷機制如何，它們最后的共同通路都是RGCs的凋亡[1]。臨床上青光眼患者雖然經藥物或手術降低了眼壓, 但RGCs的凋亡、視神經的損傷常常繼續發展, 甚至導致視力喪失。因此在控制眼壓的同時, 阻斷或降低RGCs的凋亡, 已成為青光眼治療的研究方向。我們通過建立大鼠慢性高眼壓模型，以EGb聯合噻嗎洛爾進行干預，觀察EGb聯合噻嗎洛爾對大鼠慢性高眼壓視網膜神經節細胞損傷的影響，以期為青光眼的防治尋找新的方法。

1資料與方法

1.1一般資料健康SD(Sprague-Dawlay)大鼠50只（由懷化醫學高等專科學校實驗動物學部提供），雌雄兼用，體重200～240g，8～12w齡，經檢查無明顯歪頸，角膜透明，虹膜血管清晰，瞳孔等大等圓，對光反應靈敏。TONO-PEN筆式眼壓計 ，雙目手術顯微鏡 ，眼科手術顯微鏡，電子分析天平，透射電鏡 ，銀杏葉提取物，馬來酸噻嗎洛爾眼液，AgNOR染色，TUNEL試劑盒。

1.2方法正式實驗前常規飼養3d，定期測眼壓, 挑選出平均眼壓在正常眼壓波動范圍（9～16mmHg）者45只納入實驗。45只SD大鼠隨機挑選10只為正常組，其余35只采用烙閉3條新方法使老鼠在鞏膜靜脈慢性高眼壓模型[2]。體積分數為10%水合氯醛麻醉大鼠腹腔內注射0.3ml/kg的深度,1%地卡因眼行兩次眼表面麻醉,切開顯微鏡和右顳結膜鞏膜暴露淺靜脈,鼠眼球鼻側,顳側,顳淺靜脈和顳下各有一個,走線更直,燃燒在時間方面,時間和第三條下顳淺靜脈,立即收縮血管，其遠端血流中斷，結膜切口不做縫合，結膜囊內涂典必殊眼膏。觀察1w，定期測量眼壓，從中選出眼壓穩定在實驗要求（眼壓＞24 mmHg）的大鼠30只隨機分為生理鹽水組、用藥組及聯合用藥組，各10只。光鏡下觀察RGCs細胞核內黑色銀染顆粒情況。選擇每個切片中的4個不同高倍視野進行圖象分析，計數銀染顆粒（計數RGCs細胞核內銀染顆粒總數和RGCs個數，計算出單個節細胞內銀染顆粒平均個數），求4個視野的平均值。隨機在每組取18張切片(每標本取2張),切片脫蠟用二甲苯浸洗2次，嚴格按照TUNEL細胞凋亡原位檢測試劑盒的說明進行操作，每個片在四個不同的圖像分析角度來看,高功率雙筒顯微鏡(400倍),計算凋亡陽性細胞和神經節細胞的總數,每組陽性細胞的平均數量和平均總數量的細胞,細胞凋亡指數(AI)、人工智能(%)=凋亡細胞數/總×100%。

1.3統計學處理所有數據均以均值±標準差(x±s)表示，采用SPSS17.0軟件包行兩樣本均數t檢驗及單因素方差分析(LSD法)，P

2結果

2.1電鏡下觀察大鼠視網膜神經節細胞超微結構的變化正常組:正常視網膜神經節細胞的結構是明確的。神經節細胞胞核圓形或卵圓形,中心,染色質清晰,顏色均勻分布,胞漿豐富的細胞器,線粒體及其峰值,核糖體,內質網正常形式,細胞膜的完整性。治療組:一些神經節細胞核染色質聚集,胞質細胞器在線粒體數量略少,糙面內質網和核糖體,線粒體腫脹的一部分,內質網空泡變性,部分線粒體嵴消失,細胞膜的完整性。

2.2 AgNOR染色可見細胞質和細胞外組織被染成黃色,染細胞核,邊界清晰,細胞核的色散可以看到一個或多個AgNOR小黑點,有時可見許多微小粒子合并成不規則的面包屑。正常組和聯合治療組大鼠眼RGCs核銀染料顆粒分布均勻,可數量的銀染色粒子在兩組之間沒有顯著性差異(P st13 0.05);生理鹽水組和治療組大鼠眼RGCs銀核染色顆粒顯著降低,與正常組和聯合治療組相比,有顯著性差異(P0.05),包括藥物RGCs銀染色粒子在原子核鹽水組,也有顯著性差異(P0.05)。

2.3 TUNEL法檢測RGCs凋亡結果光學顯微鏡下TUNEL陽性表達為細胞核呈棕黃色。正常組大鼠眼視網膜神經節細胞層偶爾TUNEL陽性細胞,積極核淺;生理鹽水組大鼠眼視網膜神經節細胞層TUNEL陽性細胞的數量明顯增加,陽性細胞染色深,人工智能與正常組相比有顯著性差異(P

3討論

青光眼是一組以特征性視神經萎縮和視野缺損為共同特征的疾病，長期以來一直認為青光眼是由神經視神經疾病以外的因素造成的。最普遍認為高眼壓青光眼的發病機制是最危險的因素,所以在過去的很多研究專注于降低眼壓。然而,許多甚至青光眼患者眼壓降至正常范圍,神經損傷持續[3,4],視力還迷路。這些現象表明,高眼壓不是唯一的因素,青光眼可能還有其他危險因素。通過基礎和臨床研究的積累和深化,人們青光眼有更深層次的理解,認為青光眼視功能損傷是多種因素的結果,機制,純粹從降低眼壓青光眼治療的角度可能延緩疾病的發展和減少視覺受損,但沒有足夠的治療[5]。因此,青光眼的治療應該在降低眼壓的基礎上使用特殊方法推遲或阻止視神經損傷和保護視力。為數眾多的研究已經表明,青光眼視神經的損害是由于視網膜神經節細胞凋亡,是不可逆轉的視力損害的主要原因,高眼壓或低血流灌注壓力導致缺血、缺氧,等等,光纖神經軸漿流中斷,進一步導致供應中斷目標源性神經營養因子,同時產生更多的興奮性毒素,并誘導細胞凋亡基因激活的同時,作用于細胞表面受體,如NMDA受體,出現大量的鈣離子內流,鈣超載,通過細胞內信號傳導,引起一系列的級聯反應,最終導致DNA,細胞變性凋亡發生,導致青光眼視神經損害[6]。

我們采用烙閉大鼠3條鞏膜上靜脈的方法建立大鼠慢性高眼壓模型，參照EGb的藥物安全劑量及先前對EGb的研究[10]，用灌胃的方式(150mg/kg)，1次/d，聯合馬來酸噻嗎洛爾眼液進行視神經的保護性干預，結果表明:電子顯微鏡下正常組視網膜神經節細胞結構清晰,神經節細胞大量死亡生理鹽水組,細胞邊界不清楚,核固縮、胞質空泡,細胞器消失,大部分治療組神經節細胞也嚴重退化,但沒有看到一群死細胞和炎癥細胞,在聯合治療組和神經節細胞只有輕微損傷;AgNOR染色正常組和聯合治療組大鼠眼RGCs顆粒分布均勻,可銀染色細胞核的兩組之間沒有顯著差異銀染料顆粒數量(P st13 0.05),與生理鹽水組和治療組大鼠眼RGCs銀染色的核粒子顯著降低,與正常組和聯合治療組相比,有顯著性差異(P0.05),治療組與生理鹽水組相比RGCs銀核染色顆粒,也有顯著性差異(P0.05)。TUNEL法檢測AI RGCs凋亡的結果從高到低依次是生理鹽水組、治療組和聯合組和正常組,比較兩個顯著(P0.05)。這些有力地證明了，EGb能阻斷慢性高眼壓狀態下視網膜神經節細胞凋亡的發生,對視網膜神經節細胞有一定的保護作用,聯合馬來酸噻嗎洛爾眼液控制眼壓,這種保護作用更為突出。

參考文獻:

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第5篇：商業銀行的經營業務范文

隨著市場經濟及深化改革措施的進一步推進，市場競爭日益激烈，但是銀行業務的管制正在日趨放松，商業銀行的發展過程中逐漸出現了投行業務與傳統業務相互交融的現象，投行業務逐漸成為商業銀行的一項中間業務。當前，盡管投行業務已經取得了一定的發展，但是在發展的過程中還存在許多問題與不足，為此，必將完善投行業務準入制度，完善商業銀行內部控制體系，善用商業銀行內部監控體系，才能使投行業務逐步正規、高速的發展。

【關鍵詞】

商業銀行;投資銀行業務;市場經濟;深化改革

在我國，商業銀行主要是以經營存貸款業務為主，并具有盈利性的企業。而投資銀行則是可以從事所有資本市場業務的機構。根據兩者的經營業務，不難看出，商業銀行的利潤來源主要是存貸款利差，而投資銀行則是以資本市場業務為利潤來源。目前，我國商業銀行逐步開展了投行業務，來拓寬其利潤范圍，應對市場變化及時代的發展。

一、我國商業銀行投行業務發展的現狀與回顧

2001年，《商業銀行中間業務暫行規定》頒布實施后，工商銀行率先于2002年設立投資銀行部，當年即收入1.9億元，并保持快速增長的勢頭。此后，眾多商業銀行紛紛試水投行業務，并取得了一定的效益，投行業務也逐漸成熟。

（一）投行業務法律框架逐步寬松

隨著市場經濟的進一步深化，金融市場逐步成熟，商業銀行的發展環境有了較大的變化，資本市場之間的界限逐漸虛化，各項業務交叉融合，金融產品結構逐漸復雜，金融服務的需求更加多樣化。同時，監管部門也逐漸出臺相關的政策法規，逐漸放松對商業銀行的各項業務的限制，尤其是對投行業務的束縛。

（二）產品經營模式多樣化

隨著越來越多經營業務的發掘與發展，商業銀行的產品經營模式逐漸多樣化，主要模式有準全能銀行式的綜合經營、控股式的間接經營模式。全能銀行式的經營是商業銀行通過內設部門直接開展各種非銀行業務，各種業務融合發展在同一個組織體系內，如工商銀行下設投資銀行部，招商銀行成立商人銀行部，浦東發展銀行設立投資銀行部等。控股式的間接經營主要為銀行母公司與子公司的形式，如中國銀行成立中銀國際，都是此形式的銀行。銀行經營業務的模式也較傳統呢形式有了較大的發展。

（三）業務范圍日漸廣泛

隨著經濟的發展，銀行客戶的業務需求也日漸豐富，商業銀行主要業務有財務顧問、融資業務、基金托管等。財務顧問的相關業務主要有證券的承銷、企業的并購以及項目的融資等業務的咨詢顧問、政府的財務顧問以及集合理財顧問等。杠桿融資業務主要包括上市公司之間及上市公司與非上市公司間收購兼并時的資金周轉融資業務，發展迅速。基金托管業務主要是福利基金的托管、各種企業年金的托管以及社保基金的托管等。商業銀行的業務范圍及服務對象日趨多樣化、復雜化、綜合化。

二、我國商業銀行投行業務發展過程中存在的問題及潛在的威脅

（一）商業銀行投行業務發展存在的問題

近年來，在市場經濟的深化及監管逐漸放松兩大助力的推動下，商業銀行的投行業務取得了長足的發展，但是仍存在一定的問題與不足。

1.經營業務的范圍仍受到限制

目前，我國的金融業的發展仍是分業經營、分業監管，商業銀行僅能從事一些簡單的、風險較低的投資銀行業務，風險低的業務，收益自然也較低，與資本市場運作相關的高風險的業務項目往往存在較多的限制;同時，商業銀行的IPO資格較難取得，商業銀行直接融資業務也不能開展;相關法律法規也規定，商業銀行不得從事股票業務，不得投資企業等等，商業銀行在業務范圍上還存在許多限制，雖然這些規定在一定程度上可以防范風險，但是一刀切的限制往往會阻礙商業銀行的發展，限制投行業務的進步。

2.投行業務專業人才較為缺乏

投資銀行業務是一項專業性較強的金融業務，但是目前投行業務的發展仍處在加速上升期，暫時還沒有形成一支精通業務、熟悉法規的專業人才隊伍，存在較大的人力資源瓶頸，在一定程度上限制了投行業務的創新與發展。

3.業務監管的存在政策盲區

目前，銀行監督管理相關部門對商業銀行開展業務實行的是市場準入制度，但是針對投資銀行業務的相關管理細則仍未出臺，政策上還存在很大的彈性，再加上，商業銀行的業務要受到一行三會的多邊監督管理，針對投行業務的管理的政策盲區，也許會構成商業銀行開展投行業務存在政策風險。

（二）商業銀行投行業務面臨的威脅

1.國際上的金融環境存在許多變數

受金融危機影響，我國經濟發展的嚴峻形勢仍然存在，各種金融機構的盈利能力均面臨著很大挑戰。商業銀行在業務擴張上，結構趨向保守，可能會導致投資銀行業務發展放緩。

2.較多的競爭對手帶來的市場沖擊

商業銀行在投資銀行業務的方面，不僅要面對外資金融機構，而且要遭遇證券公司的競爭;同時，各種基金公司、資產管理公司都會成為某些投行業務的市場占有者，商業銀行面臨眾多競爭對手，市場的搶奪之戰比較激烈，將會面對眾多沖擊。

三、對策建議及投行業務發展展望

（一）商業銀行投行業務的發展前景

1.近幾年，投行業務將會出現恢復性發展

投行業務是與宏觀經濟的運行情況、金融市場的發展趨勢、監管政策的變化趨勢密切相關的，近幾年，投行業務將會出現恢復性的發展。近期，我國的宏觀經濟已經逐漸回暖，債券市場在經過調整的震蕩之后，也將逐漸走強;關于商業銀行的收費清理整頓也已告一段落，這些現象都預示著投行業務將恢復增長。

2.長期來看，投行業務發展前景看好

隨著金融監管市場逐漸放松，利率市場化將逐步推動企業直接融資強度，商業銀行將利用其信譽優勢、強大的資金來源、遍布城鄉的機構網絡等優勢，加速開展其投行業務，明確了我國商業銀行今后一個時期的內的發展重點。總體來看，投行業務發展態勢，長期看好。大力發展包括投行業務在內的中間業務、提升非利息收入比重將是我國商業銀行今后轉型發展的重要方向之一。

（二）商業銀行發展投行業務的相關對策建議

1.要進一步創新經營業務模式，提高服務水平和服務能力

商業銀行可以進一步整合其銀行、非銀行的金融資源，與證券、信托等相關機構加強聯系，建立合作關系，為客戶提供更加全面、更加豐富的服務，提高綜合服務水平。同時，加強商業銀行內部之間的溝通協作，完善商業銀行內部整理客戶資源機制，提高服務能力，創新服務模式。

2.要進一步發揮資金優勢，著力發展投行業務

商業銀行要充分發揮其充足的資金來源優勢，在合乎法律法規的情況下，要合理利用擔保資源，進一步配合投行業務的發展，提高銀行的發展水平及整體收益，同時要建立完善的、科學的、有效的考核機制和激勵機制，進一步促進商業銀行的快速發展。

3.建立完善的風險內控管理體系，保障投行業務健康發展

完善的內部風險管理體制，是保障商業銀行健康發展的必要條件，更是保障商業銀行順利開展各項業務的基本前提。商業銀行要建立更為完善、合理的內控體系，尤其是投行業務的監管，要加強信貸風險管理，做好控制業務的選擇，慎重選擇合適的、適當的投資銀行業務，合理控制商業銀行發展風險。

4.要進一步完善人力資源管理，增強投行業務創新能力

投資銀行業務需要較高的專業性，需要較多的實踐經驗，需要較廣泛的專業知識，但是總的來說就是需要一支高素質的人才隊伍。商業銀行要加強人力資源管理，著重培養一支專業化的人才隊伍，完善投行業務的發展條件，可以適度借鑒國外發展比較好的先進投行的優秀經驗，適度將收入與業績掛鉤，發揮人才在競爭作用，促進投行業務快速發展。

四、結語

長期來看，我國商業銀行的投行業務將出現快速發展，應對投行業務的各種限制性因素及發展限制條件，商業銀行英及時做好準備，完善其管理體制機制中存在的問題，解決其在人才隊伍建設中的不足，完善風險管理體制，進一步做好準備迎接投行業務快速發展的黃金時期，實現銀行業務、銀行規模、銀行綜合實力的同步提升。

參考文獻：

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第6篇：商業銀行的經營業務范文

關鍵詞 經濟增加值 上市商業銀行 經營績效

一、引言

長期以來，我國對于銀行績效方面的研究在很大程度上側重于運用傳統的經營績效評價體系。實際上，傳統方法一般很難直觀地給出一個具體的評判標準，不能客觀地反映銀行的真實經營業績。隨著商業銀行改革的不斷推進、治理結構的日趨完善，傳統的業績評價體系已經很難為銀行的價值創造提供更好的決策依據。EVA評價方法的產生雖只有短短十幾年，但其已經被學術界、企業界普遍接受，如IBM、索尼、西門子、沃爾瑪、新加坡航空公司等多家企業開始使用EVA管理體系。因此本文借鑒國外的先進經驗，引入EVA評價體系并將該方法應用于我國商業銀行，對其經營業績情況進行評價分析，并為商業銀行的經營者以及相關利益者提供新的業績評價理念。

二、經濟增加值（EVA）基本原理

（一）EVA的概念

EVA的全稱是經濟增加值（Economic Value Added），它是測量企業在一定時段內經營業績的指標（即企業在業績評價期內增加的價值），由Stern Stewart在1990年基于經濟利潤和剩余收益概念提出，其本質是考慮了資本的機會成本的經濟利潤概念，而不是單純的會計利潤概念，是一個評價經營效率和資本使用效率的綜合型指數。

（二）EVA相關理論及計算方法

EVA在剩余收益概念的基礎上逐漸發展，是扣除企業全部資本成本后的剩余收益。當EVA大于0時，意味著企業為股東創造了財富；當EVA小于0時，表明企業不但沒有創造出真正滿足股東所需的利潤，反而損害了股東的利益；當EVA等于0時，企業僅僅只是創造出了滿足投資者所需的最低風險報酬，既沒有創造也沒有損害多余的財富。在一定程度上，EVA與企業市場價值和股東價值呈正相關，持續增長的EVA能夠解釋企業市場價值和股東價值不斷提升的現象，同時，持續增長的EVA也能基本實現股東價值最大化的企業目標。

EVA等于稅后凈營業利潤中扣除包括股權和債務的全部投入資本成本后的所得，即EVA=NOPAT-TC×WACC，其中NOPAT是稅后凈營業利潤，TC是資本總額，WACC是加權平均資金成本率。從公式中可以看出，EVA是由三個變量組成，EVA作為經濟利潤的概念，為了避免對會計數據的扭曲，就要求我們對企業財務報表進行適當調整，利用調整后的財務數據運用EVA更好地評價企業的業績。但與此同時，運用EVA法對商業銀行經營績效進行分析時，應注意到銀行業自身的特殊性，然后對EVA的計算公式應該進行相應調整，確定計算公式如下：

EVA=NOPAT-WACC×TC

第一，稅后凈營業利潤（NOPAT）的計算。稅后凈營業利潤（NOPAT）=稅后利潤總額+呆賬貸款準備的本年變化數+壞賬準備的本年變化數+其他資產減值準備的本年變化數（長期投資減值準備/投資風險準備、在建工程減值準備等）+營業外支出-營業外收入-稅率×營業外支出+稅率×營業外收入。

商業銀行與一般企業相比^具有一定的特殊性，所以銀行業在計算稅后凈營業利潤時必須結合其行業特殊性進行調整：存款利息支出是作為銀行業的營業成本，而不是財務費用，所以利息支出部分不必加回；相較于一般企業，銀行對于一些研發成本、銷售費用和管理費用可不作調整。因為這些費用通常由總行承擔，分行對于這些費用的支出相對較少，影響不大。

第二，資本總額（TC）的計算。資本總額（TC）=權益資本+年末呆賬貸款準備+年末壞賬準備+年末其他資產減值準備（投資風險準備、在建工程減值準備等/長期投資減值準備）+累計營業外支出-累計營業外收入

資本總額由權益資本和負債資本組成，由于銀行吸收存款的主要業務而形成銀行存在高負債經營的特點，銀行的負債應作為營業費用，因此在計算銀行的EVA時主要考慮權益資本。

第三，WACC的計算。資本成本率=無風險收益率+β系數×（市場風險溢價）

無風險收益率的定義為無違約風險證券或者證券組合的收益率，從理論上講，無風險利率的最佳估算是β系數為零的組合，然而這種組合的難度較大，很難在估算無風險收益率的時候使用。在美國，證券分析師通常都會采用三到五個月政府債券的年收益率平均值作為無風險收益率，因為它能夠比較好地表示無風險利率指標的特征。在我國，絕大多數學者在計算無風險收益率時也會傾向于采用這種方法，將上海證券交易所中最長期的國債年收益率作為無風險收益率。但考慮到我國是一個高儲蓄率的國家并且我國銀行系統多年累積的不良債務，我們認為采用銀行的三個月整存整取的年利率作為最低無風險利率值的替代比國債利率更符合CAPM模型中無風險最低回報的機會成本概念。因此，結合我國銀行的實際情況，以樣本銀行三個月整存整取的平均年利率2.82%為無風險收益率。由于我國金融市場的復雜性，商業銀行的β系數從未公開過。鑒于這種情況，本文采用現有的研究成果來簡化計算。金穎（2014）以近幾年來16家上市商業銀行交易日的日收益率和滬深300指數進行回歸分析，對銀行業β系數進行測算，得出我國銀行業加權平均β系數為0.7955，市場風險溢價為6%，由此計算出資本成本率為7.593%

三、基于EVA的上市商業銀行經營績效評價的研究

（一）數據來源

截至目前，我國已有16 家在上交所上市的商業銀行。本文選取了其中8家銀行作為樣本（其中興業、浦發、平安、招商等8家銀行相關數據披露不完整，因此未納入樣本銀行中來），這8家樣本銀行分別為5家國有商業銀行以及3家股份制商業銀行，并分別對該8家樣本銀行的資產負債表、利潤表、現金流量表進行嚴格的會計分析并收集所需的有關數據（本文所列示銀行的年報數據均來自巨潮資訊網）。

（二）數據計算及分析

運用本文調整以后得出的計算公式，計算出各樣本銀行的EVA，但是因為經濟增加值的總量指標只是說明了銀行的EVA的絕對數量，并沒有排除銀行資產規模的影響，也就不能反映出其創造財富的效率。所以根據公式計算了銀行的EVA回報率，來反映單位資本投入所創造的經濟增加值。具體如表1所示：

由表1可以看出8家商業銀行當中，EVA最高即經營業績最高的是4家國有商業銀行，雖然交通銀行不及其他4家國有商業銀行，但是這5家國有商業銀行的EVA數值遠遠大于其他股份制銀行，可見國有商業銀行的資產規模在我國銀行業中占主導地位。盡管EVA值衡量的是銀行總體水平上的經營績效并沒有排除銀行規模對銀行業績的影響，但是從EVA總量就能看到銀行業發展不均的狀況。由于國有銀行一直處于壟斷地位，規模大于其他商業銀行，以其龐大的分支機構優勢占據了市場，所以其資源對需求中間業務的客戶的配置較為充分，而股份制銀行在市場中的市場份額較小，且股份制銀行網點較少，這一劣勢促使其中間業務的側重點并不在傳統業務上，而多集中于創新業務。所以導致了國有商業銀行EVA總量遠遠大于股份制銀行的結果。目前，我國銀行創新業務仍處于發展的初級階段，隨著資本市場的大力發展，商業銀行應適時改變經營戰略，積極發展零售等業務，充分發掘潛在的客戶，以此獲得穩定的價值增長和持續的經營能力。此外，EAV總體上隨著年數的增長呈上升趨勢，但也不排除個別銀行受業績的影響波動較大。由于國有銀行信譽良好，背后有國家的大力支持，所以它們的EVA一直呈上升狀態，但是這也反映出面對資本市場的競爭，各家銀行更應該制定正確的戰略，為自身的發展做好充分準備。

為了更加準確地評價銀行的經營績效水平，就必須要明確銀行單位資本所創造價值的多少，從而排除銀行規模對經營績效的影響。那么EVA回報率就顯得極為重要。因為各個銀行的規模不一，特別是國有商業銀行和股份制商業銀行的規模不同，從規模看來，規模大的銀行EVA總量高也并不奇怪，所以利用EVA回報率能夠將銀行規模排除在外，以單位資本創造的價值量來衡量銀行的經營績效更能讓人清楚地判斷銀行經營的業績情況。具體如圖1所示：

結合圖1與8家商業銀行2013～2015年的EVA總量情況，可以發現EVA總量值較高的5家國有商業銀行的EVA回報率并沒有遠遠高于另外3家股份制銀行，甚至出現個別國有商業銀行低于股份制銀行的情況，可見這5家國有商業銀行的業績并不是很好，但是也從另外的角度看到了銀行真實的經營情況。

從圖1中我們發現，各家銀行REVA波動很大，國有銀行中，工商銀行以其強大的實力、過硬的資產規模連續3年位居榜首；股份制銀行中，民生銀行3年來穩扎穩打，在2015年位于榜首，甚至超過了工商銀行，這和2015年上半年股市瘋漲息息相關。2015年，民生銀行開始加大網絡支付業務布局，積極開展產品創新，豐富支付手段和應用前景；聯合中國銀聯應用HCE技術推出了手機銀行“云閃付”，攜手美國蘋果公司上市Apply Pay。此外，還創新推出了“民生付”，涵蓋移動端和PC端，支持本行及他行賬戶，為電子商戶提供一次接入標準接口、貨款回籠快、銀行級安全保障、手續費優惠等一系列實惠服務。截止2015年末，民生銀行累計歸集資金約5000億元，基金銷售監督業務年累計交易量為業內第一。正是因為民生銀行2015年運行績效良好，在銀行界內樹立了良好的口碑，使得民生銀行在2015年REVA上趕超了各大銀行。

四、上市商業銀行改善經營績效的建議分析

EVA 作為一項重要的績效指標，可以應用到上市商業銀行的價值管理過程中。為了進一步提升商業銀行整體情況下的EVA 水平，那么就要求銀行管理層從公司現狀出發，找出影響銀行EVA水平的關鍵因素，對其進行深入剖析，了解各個因素的可控性。比如，從銀行金融產品研發的角度出發，銀行需要結合市場需求，開發適合自身以及滿足市場需求的新產品；從經營的角度看，銀行管理層要權衡主要業務的利弊、重視銀行推出的金融商品的質量等。

（一）商業銀行以EVA為導向

我國上市商業銀行正面臨著激烈的市場競爭，各個銀行規模不同，在市場所占有的市場份額也不同，那么就要求銀行業應適時改變經營戰略，積極發展零售業等業務，充分發掘潛在的客戶，以此獲得穩定的價值增長和持續的經營能力來實現股東價值最大化的目標。那么銀行業就可以實施基于EVA 模式的上市商業銀行價值管理，借鑒國內外先進銀行的管理技術和經驗，構建以EVA 為核心的績效評價和激勵機制，提升銀行業的整體競爭。EVA管理體系在日常幫助管理者制定合理經營戰略的同時又能協調銀行各種資源的優化配置，它能夠涵蓋銀行的戰略規劃和日常運作的各個方面，從而約束風險，將各項經營管理活動有機地統一起來，最終實現銀行價值最大化的目標。

（二）提高商業銀行收入水平

由于目前我國商業銀行收入的主要來源還是存貸款利差收入，因此采取相應措施提高利差收入是十分必要的。主要途徑是提高資產質量，壓縮不良資產，銀行必須加大控制不良資產的力度。由于EVA的計算要減去資本成本，而傳統的貸款業務在創造每一單位利潤的同時就要減去一定比例的資本成本，導致創造的EVA也就減少了。中間業務則不同，創造每一單位利潤就全部計楦瞇械EVA，從而逐步改變我國銀行業務收費低、技術含量小、產品差異度小、利潤相對偏低的現狀。

（作者單位為浙江新昌農村商業銀行股份有限公司）

[作者簡介：蔡海英（1971―），女，浙江紹興人，中級會計師，研究方向：財務會計。]

參考文獻

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第7篇：商業銀行的經營業務范文

關鍵詞：商業銀行；個人金融業務

中圖分類號：F830.33 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）06-0-01

隨著我國經濟的飛速發展，人們的理財意識也逐漸加強，為個人金融業務發展提供了廣闊空間；但同時大量外資銀行的涌入，也在一定程度上加劇了市場競爭。在這樣的機遇和挑戰下，我國商業銀行如何提高自身個人金融業務競爭力，在競爭中立于不敗之地，已成為銀行亟待解決的問題。

一、商業銀行個人金融業務簡介

商業銀行的個人金融業務是相對于公司業務而言，以個人、家庭為主要服務對象，指運用現代經營理念、依托金融技術同時在金融創新的基礎上為個人或者家庭提供金融產品和金融服務的總稱。商業銀行個人金融業務最早出現在美國，之后在歐洲以及日本等經濟較為發達的國家得到推廣。我國商業銀行的個人金融業務是在計劃經濟時期傳統的居民存款和貸款的業務基礎之上逐步發展起來的。2001年我國加入世界貿易組織后，銀行業對外開放程度進一步加大，這也促進了我國商業銀行個人金融業務的發展，各式理財產品、個人匯兌、結算等業務逐步發展。

個人金融業務的穩健發展一方面有利于推動銀行經濟功能的轉變，另一方面有利于對銀行客戶結構的優化和銀行經營業績提升，是商業銀行穩健發展必不可少的組成部分。我國經濟的快速發展、個人財富不斷增加以及個人金融需求層次的不斷提高，為商業銀行發展個人金融業務提供了廣闊的市場空間和穩定收益。因此我國商業銀行要積極拓展個人金融業務領域，提高服務水平。

二、我國商業銀行個人金融業務存在的問題

1.金融產品缺乏個性

目前無論是國有大型商業銀行還是發展較好的股份制銀行，所設計的服務產品很難滿足客戶日益增多的需求，難以應對瞬息變化的社會經濟發展。大多銀行都是在普通的個人存貸款業務基礎之上發展起來的財富管理和私人銀行業務，設計個人金融產品時往往追逐市場熱點，缺乏個性化，無法滿足資產組合管理、投資建議服務、私人投資和借貸、退休金規劃、教育規劃等多元化需求。

2.營銷渠道較為片面

商業銀行的營銷渠道是客戶使用銀行產品和服務的途徑，包括柜面、ATM、POS等傳統的渠道業務，同時也包括了網上銀行、手機銀行、電話銀行等新興的渠道業務。我國商業銀行主要還是依靠基層營業網點來拓展業務，只注重物理渠道的發展，這種較為單一的營銷渠道，不利于實現銀行與客戶間的充分交流，并且營業網點的設置也有很多盲區，不利于銀行業務開展。

3.銀行品牌意識薄弱

品牌是企業的無形資產，優秀的品牌代表著銀行的知名度，對銀行的發展有著無形的推動力。長期以來，國內商業銀行都習慣以某一種業務名稱來代替品牌名稱，對于銀行品牌意識相對薄弱。如我國工商銀行推出“理財金賬戶”、中國銀行推出“中銀理財”、中國建設銀行推出“樂當家”等等。都是一種對產品名稱歸屬解釋，對于品牌塑造沒有實質上幫助。

4.人才培養機制欠缺

盡管我國商業銀行開始逐步重視對人才培養，如我國工商銀行堅持“以人為本”理念，完善員工激勵機制，建立“縱向可進退、橫向可交流”的職業發展新機制。但是從整體上來看，我國商業銀行在個人金融業務發展過程中人才引進和培養機制不完善。營業網點一線的營銷人員素質參差不齊，全能人才缺乏，尤其缺乏和客戶直接面對面接觸的高素質的客戶經理。

三、商業銀行個人金融業務發展策略

1.加快產品創新開發

商業銀行在金融產品創新時，應該以客戶的需求為基點，提供個性化服務，想客戶之所想，這樣才能吸引客戶，贏得信任。對于不關注理財的客戶，要通過客戶經理對其宣傳引起他們的興趣；有的客戶有一定的理財意識，但理財的知識和途徑不足，銀行可以通過短信群發普及基礎的理財知識，同時推廣穩健收益的產品來贏得口碑；有的客戶理財知識豐富，擁有多種投資渠道，銀行可以在豐富電子渠道理財的基礎上，加強與客戶聯系，設計更靈活的理財產品。

2.合理規劃營銷渠道

首要的是提升網點的營銷與競爭力。商業銀行要優化改造網點服務流程，提升網點的服務質量，降低客戶等待時間和流失率；另外我國商業銀行諸多基層網點目前仍然為功能單一儲蓄所，今后的建設需要注意向多功能轉變，提高營銷能力。第二可以增強自助設備、電話銀行、網上銀行等多種渠道的應用。比如現在購物、轉賬、繳費等以前需要在銀行柜臺操作的業務已經可以通過網絡的方式來完成，銀行可以根據各種電子銀行產品特征，確定營銷方式和類型。

3.完善銀行品牌建設

與產品、營銷渠道、服務等其他因素相比，銀行樹立的形象更不容易別人模仿，更可能實現差異化競爭。一個銀行品牌的定位可以是階層定位、業務定位、情感定位等等，但一定要有著清晰的、具有差異化的元素，這樣才能在客戶心中有著獨特的價值，才能被人銘記。品牌塑造不能只顧及大而全的形象，忽略了深入表現最重要的品牌特性。比如建設銀行可以依托長期在客戶心中形成的地位和形象，將主品牌建立在“市民銀行”這一核心概念上。

4.構建員工成長體系

人才是我國商業銀行發展個人金融業務的基礎和前提。第一要加快對復合型金融人才培養。銀行的個人金融業務不僅涉及銀行、證券、保險等領域，同時還涉及數學、計算機、外語、法律等領域，銀行可以通過引進國外優秀人才、定期組織培訓、國外考察等方式來提高員工的業務理念和水平。另外還要建立完備人力資源管理和激勵機制。可以構建崗位職級體系，完善業務職務的晉升、考核、退出機制，以此來激勵員工，形成爭先創優的良好氛圍。

參考文獻：

[1]曾慶海.商業銀行個人金融業務研究[J].現代商業，2010（20）：14-15.

[2]李修平.商業銀行個人金融業務發展現狀及對策[J].中國商界，2010（05）：58-59.

第8篇：商業銀行的經營業務范文

中間業務是現代商業銀行主要的利潤增長點，是國際銀行業發展的潮流和核心競爭力，也是近年來發展最快的業務，目前仍保持著高速的增長能力，然而該業務在我國的金融業卻仍是一片尚未被全面深入開發的領域。

本文試從中外資商業銀行的比較出發，具體討論中國商業銀行中間業務的創新與發展。

一、中資與外資商業銀行中間業務的發展概述

商業銀行的中間業務,根據傳統,是指銀行不需要使用自有資金提供服務收費經營業務。它與商業銀行的資產和負債業務,而最根本的區別在于中間業務不直接作為信用活動,而不是在側有身份的債權人或者債務人,不過扮演著中介服務的作用。但近年來,隨著商業銀行中間業務發展與創新,從不冒險到帶一些風險,如各種各樣的保證、承諾、代保管、質押業務在處理這些業務,銀行客戶不但出售銀行信用,也為客戶擔當一定的風險;從使用自有資金的不斷進步,與一定數量的錢,如融資租賃融資業務,業務;永不占有客戶的資金占用客戶款項,如銀行匯票結算,“出口匯款”賬戶的資金和外匯結算業務“應解匯款”的資本賬戶是一個典型的“無息負債”。但按照通行的會計準則，商業銀行的中間業務是不列入資產負債表的，從而在很大程度上影響著銀行的當期損益和投資預期，改變銀行資產的報酬率，因此，從這種意義上來說，商業銀行的中間業務與資產業務、負債業務共同組成了商業銀行的“三架馬車”。

二、中外資商業銀行中間業務發展的優勢與差距分析

（一）中資銀行中間業務發展的優勢

1、網點密集優勢。中資銀行商業網點多，在我國消費者中認知度高，所以個人零售業務較外資銀行占有絕對優勢。雖然零售業務的單筆業務量小，但是隨著經濟的發展，個人收入水平的提高以及綜合性個人理財金融服務的發展，不僅零售業務的總量樂觀，且其增長空間也是巨大的。

2、信息優勢。由于我國經濟主體的信息公開機制不完善，因此在金融市場上存在信息不對稱的情況。而外資銀行作為舶來者，對我國各類經濟主體的信息掌握渠道有限，在適應和本土化方面不及中資銀行。

（二）中資銀行中間業務發展的差距及其原因

1、缺乏有效、完善的宏觀政策法規的支持，無法實現混業經營

目前，我國金融業實行分業經營與分業管理，這使得商業銀行只能局限在傳統業務上。2001年8月，中國人民銀行實施了《商業銀行中間業務暫行規定》，但該規定主要以業務為主，對那些有負債的業務以及關系重大的中間業務如投資基金托管等則限制嚴格，在實際運作中缺乏一定的可操作性。

2、經營業務傳統，創新空間較小

從業務品種看，近年來，國有商業銀行技術含量高的咨詢類、代客戶理財類等新興的、高附加值的中間業務開展較少，特別是期貨、期權等金融衍生類工具在我國才剛剛起步，有些國外已經成熟的金融產品在國內甚至還未實現零突破。

從收益比重看，在西方國家銀行中，中間業務收入在總收入中的比重普遍占40%以上，有的銀行甚至達到了60%，而我國四大銀行中，中間業務所占比重平均僅為8%左右，中國銀行最好，但也只占到19%，而且收入主要來源于傳統的中間業務。

三、加強我國商業銀行中間業務創新與發展的對策

眾所周知，中間業務具有高收益、高附加值、低成本及低風險的優良特征，對此，我們要在遵循一定創新原則的基礎上，逐步開發中間業務的新品種或擴大原來品種的范圍，并在技術上、管理上、制度上同步創新。

（一）中間業務系統管理的創新

中間業務的發展和創新涉及的許多部門用的銀行和商業的交叉點上,所以,必須創新中介業務的創新模式,建立一個統一的中間業務創新的管理體系,以中間業務的發展提供更廣闊的空間。特別地: 　1、應該實現中間業務的整合與資產負債管理整體功能的商業使用的優勢。

2、應按各種中間業務和資產和負債業務的內在聯系,將所有的權限管理功能的中間業務的銀行分別對各種相關專業部門承擔。

（二）提高認識，轉變觀念

商業銀行在大力發展中間業務時,要堅持“獲利能力、流動性、安全性”原理的基礎上,追求利潤最大化為經營目標,而且還必須樹立講中間業務相當于商業銀行資產負債業務,經營觀念,必須有強烈的競爭和盈利的概念,就會漸漸沒有推開在商品化的商業業務。這種商業化中間業務的服務雖然可以樹立企業形象,但在某種程度上也制約了商業銀行發展應該是他們自己的事業,這一概念的根本轉變為知識中間業務的商業銀行中間業務支柱產業來抓,樹立中間業務新的管理理念。

（三）不斷創新商業銀行的中間業務品種

根據國內外金融和經濟發展的狀況，中國的商業銀行在中間業務方面的創新主要集中以下兩方面：

1、代收代付業務。代收代付是業務的主要創新點，但由于缺少一體化,許多公司缺乏規模、類型、數量少、單筆金額,并給出了相應的憑證成本、人工成本較高。因此,所有的商業銀行可以合作進行的“檢查”,提高系統收集和付費的效率和效益。

2、咨詢業務。咨詢業務是商業銀行提供相關的國民經濟,企業的市場、國際金融和貨幣信貸、管理機構、法律、法規的規定,和信息的觀點站在中間人,為客戶做出建設性的意見和建議,幫助客戶做出正確的決定建立一種面向服務的商業銀行良好的服務。銀行擴大咨詢業務,可以增加銀行的收入,建立與客戶的良好關系,擴大銀行、設立銀行形象。

參考文獻：

第9篇：商業銀行的經營業務范文

關鍵詞：預算管理；績效管理；商業銀行

一、引言

隨著我國銀行的全面商業化及商業銀行戰略轉型的深入，預算管理受到了越來越多銀行的重視。然而，對于任何商業銀行來說，預算都不是最終目的，它只能作為銀行完成年度戰略目標的一種手段；真正戰略目標的實現，還需要商業銀行完善績效管理體系，靠績效調動員工工作的積極性，確保銀行朝著既定目標邁進。預算管理與績效管理是現代企業管理的兩個重要方面，它們相輔相成，預算管理是績效管理的先決條件，績效管理師預算管理的有力保障。商業銀行通過預算來實現對現有資源的合理配置，使銀行朝著年度計劃發展，并將總目標分解，給各個部門制定明確的任務。為保證商業銀行預算的實現，銀行又把各個部門的預算任務完成情況納入績效考核當中，通過績效管理建立督查激勵體制，促進商業銀行年度計劃的實現。

二、商業銀行預算管理與績效管理的含義

1、商業銀行預算管理

所謂商業銀行的預算管理指商業銀行以戰略目標為指導依據，為銀行各項業務及業務執行部門編制明確的既定目標，使其作為職行部門的工作標準；并把目標的完成情況作為部門業績考核的標準，從而確保銀行戰略目標與日常經營業務的相互協調。通常商業銀行的各項業務由存款貸款業務、不良貸款管控業務及中間業務構成；業務的執行部門一般指商業銀行分布在全國各地的各個支行。

預算管理的主要任務是實現對決策的劃分及對相關行為的控制。商業銀行的總體戰略目標通過預算，轉化成了各個執行部門的預算指標；向各個執行部門下達預算指標的過程便是決策劃分的過程，同時也是管理部門實現控制執行部門相關行為的過程。預算管理為銀行的管理部門和執行部門的行為提供了導向。在預算的執行過程中，商業銀行可以通過預算控制，來及時發現問題并解決問題。預算一經確立，各支行財務部門要嚴格按照財務預算支出財務，要不定期的對本部門管理的專項財務進行追蹤調查，以便隨時了解預算執行的最新動態。在財務支出過程中如果有預算與支出不匹配的情況發生，要仔細查找原因。如果有特殊情況發生，支行要向總行及時匯報，申請調整預算。

2、商業銀行績效管理

所謂商業銀行的績效管理是指商業銀行的各個支行根據總行全面預算管理下達到本部門的任務，在任務的執行過程中，采取考評、激勵、獎懲政策等方法，引導本部門的業務經營活動向著預算的方向進展，確保銀行戰略目標的實現。

績效管理的核心內容是對執行部門的業績進行科學的評價。當商業銀行的管理層通過預算管理，規定了執行部門的經營業務目標后，在預算的執行過程中，管理層通過把執行部門的經營情況與預算情況作對比，并結合市場的狀況，給出公平公正的評價，而后對執行部門及所屬職工進行賞罰。

由于我國市場經濟體制的確立比較晚，目前，我國商業銀行績效管理方法主要是借鑒西方國家常用的兩種方法――平衡計分卡法及關鍵業績指標法。平衡計分卡是把企業總體戰略目標細化為一套明確的績效指標，給執行情況計分，以此作為戰略執行與監管的工具。關鍵業績指標法是把企業的業績指標與企業的戰略相結合，把企業在特定時間段需要完成的戰略目標作為業績指標的關鍵點。在我國商業銀行的績效管理中，綜合運用了以上兩種方法。

三、商業銀行預算管理與績效管理的關系

預算管理與績效管理，是現代企業管理中兩種重要的手段，對于提高企業效益，激勵企業員工的積極性有促進作用。這兩種方法在商業銀行中的有效運用，提高了商業銀行適應市場的能力，同時也提高了銀行的市場競爭力。通過前面對于兩個概念的介紹可以看出，兩者相輔相成，缺一不可。如果商業銀行僅僅注重預算管理，忽視績效管理，那么所作的預算僅僅是水中月、霧中花，只能停留在一紙空文的水平上，不能貫徹實施，也起不到預期的效果。同理，如果僅僅注重績效管理，而缺乏預算的管理，那么績效管理就成了無源之水無本之末，績效管理失去了方向和目標，所以績效也就無法下手。預算管理與績效管理都是為了實現商業銀行的戰略目標服務的，都是為實現股東價值的最大化服務的，商業銀行必須同時采用兩種方法，才能發揮效益。兩者具有如下關系：

1、商業銀行的預算管理是績效管理的前提和基礎

預算是聯系商業銀行的戰略目標與業績績效的工具。商業銀行通過業務預算、財務預算、及責任預算，把年度的戰略發展規劃，分解到各個以支行為代表的執行部門，對每個支行的任務進行量化和固化，這樣就促進了銀行總體目標的實現。從預算的任務可以看出，預算管理是績效管理的前提和基礎。商業銀行的任何執行部門，只有在明確了自身任務后，才能制定與任務相適合的工作進度安排及資金運作安排，才能為銀行的每個職工確定具體的工作任務。同時預算也規定了商業銀行執行部門的計劃經營業績，如果某支行業務水平高，經營業績超出了總行規定的預算時，該支行便會受到應有的獎勵，員工也會得到相應獎金；如果某支行業務水平低，沒有完成既定任務時，該支行便會受到總行的處罰，其員工收入也會受到影響。商業銀行的預算管理為其實施績效管理提供了衡量標準，同時也使績效管理與銀行的發展目標相一致。

2、商業銀行的預算管理與績效管理核心內容相互統一

商業銀行的預算管理要想發揮預期作用，就要覆蓋銀行績效管理所包含的各個要素，并且把預算完成情況納入到銀行的績效評價體系中去。通常商業銀行從銀行的財務效益狀況、吸納的社會閑置資金數量、惡性貸款的防范情況、發展能力狀況四個方面來績效。商業銀行需要對銀行的存款貸款狀況、惡性貸款的風險管理、及銀行的未來發展前景進行預測，分階段進行相應的業務預算、財務預算、及責任預算，并監管經營目標的實現。可以看出，商業銀行績效的基本要素與銀行預算管理的內容是統一的，銀行的績效管理與預算管理只是側重點不同，預算主要側重于規劃預測，績效主要側重于貫徹執行。

3、商業銀行的預算管理為其績效管理反饋信息

商業銀行預算管理的核心內容就是對預算的執行過程進行管控，如果預算執行過程得不到管控，那么預算的編輯也就變得沒有意義。在預算的執行過程中，各個支行的經營情況（包括財務收入與貸款額等都要及時向總行反饋），每個月和每個季度都要做相應總結，以便了解預算的完成情況。預算執行的反饋信息便是績效管理的重要依據和參考。預算的執行確保績效管理向著銀行的總體戰略目標發展。只有完善商業銀行預算執行過程中的管理與控制，才能確保銀行績效管理的有序進行。首先，商業銀行應充分利用網絡信息的力量，構建起整個銀行體系的預算信息網絡；其次，對于銀行內部的資金流、業務流要建立其嚴格的審批程序，防止預算執行中的違法、違規現象發生。這樣才能依據預算的執行情況去改進和完善績效考核體系，有效發揮績效管理的激勵作用。

四、商業銀行預算管理與績效管理的結合

從以上分析可以看出，對于商業銀行來講，預算并不是經營的最終目標，它僅僅是商業銀行為實現戰略目標而使用的一種工具，是實現資源優化配置的基礎，具有衡量銀行各個執行部門經營效益的作用。商業銀行要想通過預算來輔助實現戰略目標，它不但要做好全面預算管理工作，而且要把銀行的預算管理與績效管理有機結合起來，從而形成一個全方位的銀行管理體系，這樣，預算才能發揮其戰略監控的角色。為了實現二者的有機結合，應從以下幾個方面入手。

第一，商業銀行應依據市場的現狀及國家政策法規的規定，給自身一個定位，確定自身的戰略發展規劃。包括長久戰略發展目標和年度發展目標。

第二，在商業銀行的年度發展目標基礎上，由商業銀行總部組織各個支行定制各自的年度運作計劃，每個支行對運作計劃都要進行量化。

第三，由商業銀行的預算編制委員會和辦公室將各個支行提交的年度運作計劃進行匯總，綜合平衡各支行的運作計劃，然后進行年度預算編輯的起草。先編制預算的征求意見稿，將方案下發到各個支行的預算執行部門進行意見征詢。預算編制辦公室依據各執行部門的反饋意見，對年度預算進行進一步的修正和補充，最后下發執行。

第四，商業銀行的績效管理部門依據預算方案進行各個執行部門的關鍵績效指標的確立。然后嚴格按照考核制度進行業績考核。商業銀行的各級管理層要隨時監控對預算的執行情況，及時發現銀行在實際經營過程中存在的問題，并依據市場和政策需要調整銀行的經營策略，及時解決問題。

第五，商業銀行的績效管理部門，依據預算執行的反饋信息進行績效管理，并確立與之配套的獎懲政策，如果銀行的預算發生調整，其績效指標也要做出相應的調整，以保持績效管理與預算管理的協調性，從而促進銀行整體戰略目標的實現。

五、商業銀行預算管理和績效管理的作用

商業銀行有效實行預算管理與績效管理，是使其增加市場競爭力，確保銀行長盛不衰的兩件法寶，兩者必須同時運用才能發揮法力。全面的預算管理與績效管理，對于商業銀行的發展能起到如下作用。

1、促進了商業銀行戰略轉型和目標實現

商業銀行作為經營貨幣信貸業務的特殊行業，追求股東價值的最大化是其的最終目標。通過預算管理和績效管理的實施，能夠使銀行的一切活動都以發展戰略為導向，促進戰略目標的實現。預算管理將銀行總體目標分解，使每一個執行部門都有了明確的目標；績效管理督促各個執行部門按目標去辦事。這兩個管理的結合運用，使得銀行的所有職工都向著銀行的總體規劃去奮斗，及時發現工作中的問題，及時解決問題。

2、保證了商業銀行經營的安全。

商業銀行通過預算管理，對一年當中銀行經營過程中的風險進行了預測和評估，在實際運營過程中，整個銀行的經營成本和信貸風險都受到預算管理體系的監控，只要有超乎預算的情況發生，就會及時發現。預算系統發現異常情況后，績效系統就把銀行的經營情況反映到員工的自身收入上，于是員工會主動的查詢問題的原因，以最快的速度解決問題，從而確保商業銀行經營的安全。

3、調動了商業銀行職工的工作積極性

商業銀行的預算管理與績效管理是建立在以人為本的原則之下的。兩個管理的結合，使得職工的工作不再是僅僅為了自己謀生，而是與銀行的整體發展這個宏偉目標結合在一起。在這種體系下，每一個員工都是銀行的主人，這種職工角色的轉變大大鼓舞了職工工作的積極性。

參考文獻：

[1] 鄭石橋. 預算管理實證研究[M]. 北京：東北財經大學出版社, 2008

[2] 趙笑泳．商業銀行績效管理探討[J]．新金融，2010