企業發展規劃和目標精選(九篇)
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第1篇：企業發展規劃和目標范文
摘 要 本文針對政府及相關部門十二五規劃中涉及電信運營商的內容，從規劃內容和編制方法兩方面進行分析，提出了對上海電信運營商“十二五”規劃的提升設想。
關鍵詞 十二五 上海 電信運營商
在上海電信運營商歷年的發展規劃內容中，對外部發展環境的分析都是重要的基礎性內容，而環境的變化在很大程度上受到政府及相關部門產業政策的影響，同時，公司的整體和業務發展也在一定程度上受到政府及相關部門、行業發展方向的影響，由此來看，各級政府及部門的發展規劃和產業規劃無疑具有很大的可借鑒和參考性。
一、政府及相關部門“十二五”規劃前期內容的發現點
國家“十二五”規劃和上海市“十二五”規劃主要關注的是宏觀的經濟社會發展的問題，規劃內容的執行和推進會影響產業的發展和企業的經營環境。工業和信息化部“十二五”規劃里電信業“十二五”規劃是針對電信行業發展制定的規劃，是在政府整體規劃指導下的分行業整體規劃。除了關注政府整體規劃里的宏觀問題外，電信業“十二五”規劃更側重于關注電信行業自身的健康和持續發展。從前期政府和行業“十二五”規劃相關工作和內容的公開情況來看，對上海電信運營商而言，有以下幾點需要特別關注：
1．政府“十二五”規劃工作啟動之初正值金融危機對我國經濟和上海經濟產生重大負面影響之時，編制之時則是金融危機影響趨減、國家和地方宏觀調控政策效果顯現之際，應把政府對宏觀經濟走向的判斷和調控方向及對行業未來發展的設計作為判斷行業所處發展環境的重要依據，順應時勢，借勢發展。
2．在政府層面“十一五”規劃內容和規劃期內的歷次政府工作報告中，創新都占據重要位置。結合“十二五”規劃的前期進展情況來看，“以增強自主創新能力，培育戰略性新型產業為重點，推動產業結構優化升級”將是“十二五”規劃期內的戰略性任務。TD-SCDMA和TD-LTE作為國家自主創新技術的典范，在“十二五”規劃期內將繼續受到政府和相關部門的極大重視并得到政策傾斜，這對建設和運營TD網絡的中國移動來說繼續是一種政策優勢。
3．黨的“十七大”提出“五化并舉”、“兩化融合”。“十二五”規劃期將成為“兩化融合”推進的重要時期，政府規劃中必然有所體現，工業和信息化部的規劃中也會有所側重，城市信息化、農村信息化將會有新的發展。
4．三網融合將是通信信息產業“十二五”規劃的重點，也是國務院再次申明的重點。三網融合的主要工作都落在“十二五”規劃期內，必然會成為工業和信息化部“十二五”規劃的重要內容。上海電信運營商在編制“十二五”規劃時，要緊跟工業和信息化部的相關內容，做出合理判斷并及早地思考應對方案。
5．在2009年7月工業和信息化部印發的《關于公布中國電信業“十二五”規劃前期預研重點研究課題的通告》，首次列入了“現階段我國對外開放政策及若干重點增值業務開放可行性分析”課題，這意味著在“十二五”規劃期內，我國電信業有著對外開放的可能性。上海電信運營商的“十二五”規劃中必須考慮這種開放的可能性及開放后對上海電信運營商可能造成的影響并進行提前布局，促進增值業務持續成長。
二、政府及相關部門“十二五”規劃內容和編制方法的借鑒
從全國各種類型規劃的層級來看，從宏觀到中觀到微觀主要包括三方面的規劃：一是國家規劃和地方發展規劃；二是行業規劃，主要是國家各部委及地方行業管理機構針對行業未來發展制定的規劃；三是企業發展規劃，是企業就自身未來發展制定的規劃。
從各層級規劃內容之間的指導和影響來看，國家發展規劃指導地方發展規劃和行業發展規劃并影響企業發展規劃，行業發展規劃指導企業發展規劃，地方發展規劃影響企業發展規劃。國家和地方發展規劃會影響企業經營所處的宏觀經濟和社會環境，行業發展規劃會影響企業所處的行業發展環境。企業在進行規劃時，必須充分考慮宏觀經濟和社會環境以及行業發展、技術進步在未來的變化與發展。
在規劃的方法上，國家發展規劃、地方發展規劃和行業發展規劃也有一些做法值得企業借鑒：
1．規劃編制要有準備。規劃是一項復雜的系統工程，要做好相應的準備工作，包括制定詳細而完備的編制計劃、對規劃中重大問題的前期調研和研究。
2．規劃內容要具前瞻。要加強規劃內容的前瞻性，立足企業當前發展情況，把握環境未來發展趨勢，制定企業未來的發展之道。
3．規劃成果要可操作。規劃的目的在于指導未來發展，關鍵是可以實施、能夠操作，因此在規劃過程中要摸清楚企業各方面的能力與潛力，以制定出確實有效的措施，同時也要充分聽取和融入各方面的意見，以形成對規劃的共識，共同推動規劃成果的落地和執行。
4．規劃實施要重評估。在規劃實施的過程中，需要對規劃的實際執行情況進行定期評估，適時根據環境的變化和公司發展的情況調整規劃的內容，確保公司的可持續發展。
三、對上海電信運營商“十二五”規劃的提升設想
目前，國家的宏觀經濟已經由高速增長期轉入結構調整期，中國的電信行業整體也由高速發展階段轉入穩定發展階段，上海電信運營商應該適時思考與調整未來“十二五”規劃的目標導向和結構體系，以提升規劃的質量，更好地適應和引領公司未來的發展。
1．規劃目標從收入導向轉向收入、利潤雙導向。在電信行業新的發展階段，相比于收入來講，利潤具有更為重要的意義。因此，上海電信運營商在編制“十二五”規劃時，要從原來單純的收入目標導向轉向收入、利潤雙目標導向，重構發展模型和發展路徑，才能確保企業的健康、可持續發展。
2．規劃結構體系從全面的結構體系轉向重點突出的結構體系。在行業進入穩定發展時期后，企業的發展更需要重點突出、任務明確。因此，“十二五”規劃需要調整原先“大而全”的規劃結構體系，在明確未來的發展目標和方向后，突出公司未來幾年持續發展所需完成的各項重點工作內容，并進行有側重和針對性的資源保障，確保發展目標的實現。
參考文獻：
[1]詹姆斯.肖.電信業戰略管理.人民郵電出版社.2003.3.
第2篇：企業發展規劃和目標范文
人力資源發展規劃是針對人力資源的計劃過程。它能夠分析企業在環境變化中的人力資源需求形態，制定出必要、協調的政策和措施;它必須在企業和員工的目標達到最大一致的情況下，保證企業在需要的時間和需要的崗位上的人才需求，使得人力資源的供給和需求達到最佳平衡，它為了達到企業的戰略目標和戰術目標，預測企業未來的任務和環境，決定人力資源可作的預測和相關事宜，以使企業和個人利益得以長期發展。人力資源規劃的原則:目標性原則、系統性原則、適應性原則、協調性原則、科學預測原則、動態性原則、開放性原則和共同發展原則。它的依據是編制人力資源規劃目的是為了滿足企業整體經濟效益提高;它作為一個整體把企業內各種人力資源規劃系統統一規劃;并要適應國家經濟、政治的需要;尤其要密切企業各種關聯因素相平衡、協調;以科學的人力資源預測為基礎;要考慮到組織未來的發展環境和組織內部本身的變化;保持開放性的理念，有效推進企業的產業發展戰略;符合企業和員工得到長期利益。人力資源規劃的目標:配合業務與組織發展的需要。不斷調整人力資源管理的政策和措施，培養企業未來發展所需各類人力資源;規劃人力發展，優化人力資源配置。謀求合理化，改善各部門人力資源分配的不平衡;降低組織用工成本。最大限度地發揮人力資源及組織效能，并指導其管理活動的開展;滿足員工職業生涯發展的需求。認清企業的戰略目標和內外環境的變化趨勢，使人力資源規劃得以充分利用。人力資源規劃設計實施流程:根據企業戰略規劃和工作方案，制定職務編制計劃。核查現有人力資源，預計未來對人力資源的需求。根據企業發展規劃，制定人員配置計劃。結合本企業的實際情況進行人員需求預測和人員供給預測。調整人力資源管理政策，編制人力資源費用預算，執行規劃和實施監控，在這個過程中要強調監控的重要性，進行規劃評估，最后再提交企業決策層審議通過。
煤炭行業電力公司人力資源規劃設計
煤炭行業電力公司人力資源發展目標:人力資源發展規劃以企業發展戰略為框架，確保電網規模不斷擴大，技術不斷更新，是企業發展戰略的一個重要支持系統。為保證煤炭行業電力公司發展戰略的順利實現，保障員工隊伍穩定，隊伍結構與煤炭企業發展基本適應，構建公平的發展環境和有效的人才機制，有利于優秀人才脫穎而出、人盡其才。煤炭行業電力公司人力資源隊伍發展目標是根據公司定員標準測算出總量控制目標，根據公司的崗位確定隊伍結構目標，根據技術技能人員嚴重不足的現狀，確定隊伍素質的提升目標。煤炭行業電力公司人力資源管理體系建設目標:為保證公司發展戰略的推進，要明確人力資源管理職責，形成分工協作的良好人力資源組織體系;形成有利于人力資源調整的有效配置機制;形成有利于員工隊伍素質提升的開發培養機制;形成有利于業績提升的考核評價機制;形成有利于員工潛能發揮的各種激勵機制;形成科學規范、支持有力的系統人力資源管理。做到建立好完善各種崗位任職資格制度，以員工素質提升為核心，更新企業培訓理念，推進員工能力不斷得以提升，形成貢獻與回報相匹配的相關薪酬體系，加強人力資源管理隊伍自身建設，全面建立科學、系統的人力資源管理體系。煤炭行業電力公司人力資源規劃:(1)在用工需求預測方面進行人員總量預測、用工形式預測、管理幅度預測、崗位結構預測、隊伍素質預測;(2)在人員供給預測中進行人員外部供給(畢業生供給、勞務人員供給)、人員內部供給(中層后備人員供給、流動、輪崗、多經人員回流、人員退休);(3)是供需平衡;(4)配置落實計劃。這包括定向培養計劃、建立臨時回流機制、引進專業管理人才、加強管理人員培訓、提高中高級技術技能人員比例、推行績效考核不合格待崗制度、本科生3年培養計劃以及生產輔助崗勞務。煤炭行業電力公司人力資源管理體系規劃:要使各項業務功能相互協調，共同發揮作用。在管理理念上建立具有創意性的合作氣氛;在組織模式上充實人力資源管理專業人員;在績效管理中推行個人的績效管理體系與制度，建立考核回報制度;在薪酬管理中建立崗位任職等級制度，確定薪酬水平并與崗位任職等級掛鉤;在教育培訓方面提高培訓需求預測的準確性，建立培訓評估體系來增強培訓的有效性，加強培訓網絡的建設;在職業規劃中建立《員工職業發展手冊》，建立導師制度，建立崗位任職等級制度，讓業績突出和潛力大的員工脫穎而出;在人力資源基礎工作中客觀解決大量人力資源管理的矛盾，確定標桿崗位。煤炭行業電力公司人力資源規劃實施:(1)在整體進度安排上要建章立制和重點突破階段、系統推進和整體提升階段、全面深化和彰顯特色階段;(2)在分步實施安排上進行人力資源管理模式和管理平臺建設安排，做好人力資源管理機制建設安排;(3)在保障手段上要體現出領導重視、宣傳動員、定期或不定期組織各種交流活動，建立健全相應的評估制度，采取有效措施對發展規劃進行合理調整。
第3篇：企業發展規劃和目標范文
關鍵詞：物流企業：人力資源管理；構建
正 文：
隨著全球化競爭的不斷加快和知識經濟時代的到來，人力資源日益成為物流企業在競爭中處于不敗之地的重要基礎。然后人力資源特別是人才資源成為推動物流企業發展的維系，物流企業也充分認識到了人力資源管理的重要性。人力資源管理是企業對員工的態度、績效以及員工行為會產生影響的管理實踐、政策理念和制度的總稱。人力資源管理主要包括人力資源規劃、職位分析與設計、招募員工、培訓員工和發展、績效管理、薪酬管理、員工關系、企業文化等職能。在當前物流企業的發展過程中，人力資源管理已經成為企業核心的要素，促進物流企業核心能力的構建。
一、我國當前物流企業人力資源管理的現狀
1、物流企業對人力資源的投資成本不夠
物流企業的投資者通過對人進行一定的資本投入來提高或者增加人的體能和智能，這種投資可以是實物也可以是貨幣資本。人力資本投資效益最終反映在勞動產出增加上。但是很多的企業管理人員的人力資本投資意識缺乏，只是關心眼前的利益，不重視員工的培訓，很少作長期的人力資源規劃、預測和開發。這些都造成了企業人力資源管理水平不高。物流企業對人力資源的投資成本不夠，就會組阻礙了員工積極性、主動性和創造性的發揮，不利于企業的發展。
2、物流企業的政績評估不規范，激勵制度不完善
物流企業的政績評估不規范，激勵制度不健全是當前勉勵的一個重要問題。物流企業對員工的績效考核與評估，主要是為了實現企業既定的目標，以任務下達后所完成的工作量來衡量其方式多為員工對上司命令的執行和服從。但是，由于受到傳統的領導體制和人事管理體制的影響，領導暗箱操作比較多，績效評估及薪酬的結果難以做到公平、科學、合理，這樣容易使員工產生不滿，萌生去意。另一方面，當前物流企業的激勵制度不夠完善，不利于物流企業員工積極性、主動性和創造性的提升。
3、物流企業人力資源管理目標不明確
物流企業對人力資源的管理規劃不明確是當前物流企業面臨的一個重要問題。物流企業在制定本公司的發展規劃是，往往忽視了對人力資源管理的發展規劃，不利于企業人力資源的發展。同時，相關的人力資源管理部門在企業中從事的人力資源管理事務，缺乏必要的創新思維，對企業生產經營狀況和管理流程不夠了解，工作十分被動。即使企業發展規劃能涉及到人力資源規劃的相關內容，也往往會脫離本企業年度經營發展目標，不能夠有效地支持企業的發展戰略，企業發展戰略和人力資源不能夠有機結合。
二、構建物流企業人力資源管理的措施
1、 建立現代化的人力資源管理體制。
首先，大力推進物流企業人才工作機制的創新。物流企業應該注重破除人才流動的政策性和體制性障礙，暢通所需人才引進的“綠色通道”，研究制定引進緊缺人才的政策。改建完善專業技術人才評價辦法，建立綜合的人才評價體系。同時要創新人才激勵機制，健全科技成果獎勵政策，加大收入分配的傾斜力度，以最優的服務、最好的環境吸引和留住最需要的人才。
其次，建立科學的物流企業員工工作績效考核評價體系。物流企業要不斷地探索建立科學的評價體系、評價方法等，做到員工的績效考評與獎懲相結合的制度，有效地激勵員工提高工作效率。
2、創新物流企業人力資源管理的目標和手段
以往傳統的人事管理主要是針對物流企業職員照章辦事情況的管理，人力資源管理目標側重于職員和組織行為的合乎規律性。隨著社會的不斷發展，現代人力資源管理要強調在更好地實現企業目標的基礎上，實現企業員工的全面發展，最求企業的效率的最大化。物流企業人力資源管理目標要服務于物流企業長遠的發展戰略，更好地提升人力資源管理行為的效率性和經濟性。通過物流企業人力資源的開發和提高，能夠促進物流企業的快速發展。
要進一步實現物流企業的人力資源管理目標，就要創新人力資源管理的手段。要不斷完善物流企業人才的培養、考核、評價以及職位管理等制度建設，培育積極優秀的企業制度文化。通過進一步建立物流企業人力資源管理體系，更加全面的優化物流企業人力資源的總體素質，形成一種自我約束和優秀人才脫穎而出的機制，充分調動物流企業人力資源的積極性和主動性，為物流企業的發展奠定重要的前提。
3、建立高效的人才激勵制度
人力資源管理的最終目的還是更好地發揮企業的人力資源，是企業員工能夠發揮更加的積極性、主動性和創造性。而要更好地實現這個目標，企業就要建立高效的人才激勵制度，提高企業員工的生活質量，真正實現人力資源管理的目標。首先，物流企業應該建立以目標實現為導向的激勵機制，加強對員工的精神激勵，提高物流企業員工的積極性、主動性和創造性。其次，要積極制定長期性的激勵機制。物流企業要想更好地發揮企業的人力資源，就必須加強對企業員工的激長效激勵機制，為物流企業的發展奠定重要的基礎。物流企業加強對員工的長期激勵，能夠刺激員工的長期行為，穩定企業的人才隊伍。
隨著我國經濟的快速發展，我國當前的物流企業面臨著機遇和挑戰。我國物流企業應該適應新形勢的發展，不斷制定企業人力資源管理的長期發展規劃，為最終實現物流企業的穩定、快速發展奠定重要的基礎。
參考文獻：
[1] 郭慶然. 我國第三方物流企業發展中的問題及對策考【J】. 江蘇商談，2007年第9期
[2] 高佩華. 試探現代物流企業的人力資源開發與管理【J】.商品儲運與養護，2003年第1期
第4篇：企業發展規劃和目標范文
關鍵詞：職業發展規劃 業務 系統 設計 HR信息化
一、職業發展規劃的意義
以企業戰略目標和組織發展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業發展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業發展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業發展通道，優化企業的人力資源配置，最終達到提高企業勞動生產率和員工職業滿意度的目標。
人力資源是企業的第一資源，職業發展規劃是企業做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業人力資源管理工作的重要環節，對企業持續經營和長遠發展意義重大。
對于企業員工來說，實行職業發展規劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業能力和潛力。第二，哪里是我的職業發展目標：幫助員工準確定位其個人職業發展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現其職業愿景的可能和最佳途徑。
對于企業自身來說，實行職業發展規劃，可以解決如下的問題：第一，企業需要什么樣的人才：幫助企業客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業擁有什么樣的人才：幫助企業及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業發展通道：幫助企業建立符合業務戰略發展的職業發展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業業務工作帶來的沖擊和影響。
二、國內企業職業發展規劃的現狀
國內企業目前對員工職業生涯規劃管理工作有一定的認識，也有一些企業開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養制度。但很多企業在員工職業生涯規劃管理工作中普遍存在著以下的現象和問題：一是企業對員工有關職業發展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業發展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數據信息積累和系統管理平臺，難以支持職業發展規劃的不同角色的應用。
三、職業發展規劃能力提升的目標
企業施行員工職業發展規劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業發展戰略的職業發展通道規劃，并選擇合適的人員進入相應的發展通道，為企業的長遠、健康發展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。
要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業發展通道設計能力：建立符合企業發展戰略的職業通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業發展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業關鍵核心人才。
四、職業發展規劃管理的主要業務假設
由于企業類型（外資、國有、私營等）、發展階段、規模大小、所處行業的市場化和競爭程度不同，各個企業對人才管理特別是員工職業發展規劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業發展規劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業發展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業發展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業發展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業發展調查可以獲取員工的職業發展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業發展通道中選擇自己希望從事的職業發展通道，以及期望的達成職業目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業發展目標分別提交，短期為三年以內的職業規劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規劃，長期為五年以上的職業規劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內員工和崗位的平均適配度。第五，對企業按一定規則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態跟蹤。
五、職業發展規劃管理系統框架概要設計
要做好企業員工的職業規劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統（eHR）可以對此項工作提供良好的數據庫和工具支持。
職業發展規劃管理模塊作為eHR系統的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業發展規劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統提供的主要應用和功能；輸出部分為系統提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。
六、實施員工職業規劃的收益分析
從定性的角度分析，職業發展規劃主要可以使企業的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監控更及時，同時變被動使用為主動發展，增加員工的職業參與度。對于企業內部不同的角色會有如下的收益：第一，企業決策層。可以全面掌握支撐企業人才管理工作和戰略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業務得以實施；確保按照既定的標準執行；實時查詢本部門內各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業發展達成情況。第三，操作層。實現職業規劃管理業務所需專業知識信息的共享并提供簡單易用的系統平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態；實現無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業發展規劃，員工可以有明確的職業發展方向，看清努力和發展和目標；及時了解當前崗位和意向職業發展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統平臺提交個人的能力素質評價、職業發展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。
從定量的角度分析，可以使企業及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數和占比。第三，員工職業目標達成率。考量員工實際從事崗位所在的職業發展通道和員工期望的職業通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業內關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數，可以按單位、職務、職級統計后備人員的平均人數。第六，關鍵崗位繼任者培養上崗成功率等指標。考量關鍵崗位后備人員在一定期間內成功任職所后備崗位的百分比。
通過以上指標可以度量企業的人才管理和職業規劃工作的效益，通過和行業、規模和發展階段類似企業的上述數據指標對標，可以評估企業職業生涯規劃管理工作的質量和效果，及時發現存在的問題，通過不斷的優化實施方案和積累經驗和數據，最終達到提升員工對個人職業發展的整體滿意度。
七、總結
第一，企業實施員工職業生涯規劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規范、統一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。
第二，要做好員工職業生涯規劃工作，單靠企業人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發起和協調部門，要做好組織、協調、監控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。
第三，職業生涯規劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規劃、分階段實施、穩步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業多、人數較多、規模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。
第四，做好員工職業生涯規劃，數據信息的積累尤為重要，選擇一個穩定、持久有較長生命周期的軟件系統平臺尤為重要，不論是自開發、購買實施商業軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數據如機構、崗位、人員、培訓、考核數據的雙向集成和接口。
參考文獻：
[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力資源管理.中國人民大學出版社，2007
第5篇：企業發展規劃和目標范文
關鍵詞：民營企業 人力資源 目標管理控制
1、人力資源管理控制理念
1.1、戰略控制
戰略控制主要是指在企業經營戰略的實施過程中，檢查企業為達到目標所進行的各項活動的進展情況，評價實施企業戰略后的企業績效，把它與既定的戰略目標與績效標準相比較，發現戰略差距，分析產生偏差的原因，糾正偏差使企業戰略目標得以實現。
人力資源管理的戰略控制實際上是依附于企業戰略規劃控制的，只是在具體的內容上完全體現了人力資源管理的可操作性方面，但同時也與企業的發展規劃進行完整的結合。由此，人力資源控制中的戰略控制步驟可以類推到以下幾個步驟：
（1）制定人力資源管理發展目標。在目標制定時，需要與企業的經營利益以及發展利益進行雙重結合。要考慮企業通過人力資源管理可能實現的收益、降低的成本以及對企業產生的潛在推動力。
（2）人力資源管理發展目標衡量標準的量化方案，并基于此方案進行評價。對具體的目標指標進行量化標準的制定，從而判斷實際發展結果與預期結果之間的差異，并分析成效和缺陷。
（3）基于評價結果的計劃變更和及時修正。在完成量化評價后，可以判斷實際效果與預期的差距，根據權重系數來判斷某一項缺陷的重要性，從而制定有優先級的改善策略，在企業內部實現良性傳導。
1.2、規范控制
規范控制，在企業人力資源管理中，存在一種普遍現象，即部門間存在不同程度的績效評價標準或者工作規范不一致現象，導致員工內部容易形成矛盾問題。
對于企業人力資源管理而言，可以通過分級的標準和規范原則，上級方案采用更為寬泛但適用于所有部門的評價標準和工作規范，在部門內部在進行細化指標評價。
1.3、人力資源發展規劃
從更廣泛的角度來看，企業發展規劃是企業所有各類人力資源規劃的總稱。企業人力資源發展規劃的內容主要包括以下幾個方面：
（1）人力資源的總體發展。總體發展不僅限于人數的增加，還包括了吸收優秀員工、員工個人發展、員工自然更替、基于企業發展需求的員工更替四個方面。
（2）保證人才的合理利用。企業應該注重人力資源的均衡分配，保證用人到位。
（3）控制人力資源成本。合理的控制人力資源成本，是使人力資源效能充分發揮，降低人力資源在成本中所占的比率。
2、民營中小企業人力資源管理控制要素淺論
民營中小企業在管理控制上存在實效性不足的問題。筆者針對這一問題也提出了以下幾個方面的建議：
2.1、戰略目標控制
2.1.1、制定戰略控制規劃。控制戰略規劃的制定為控制管理的實施提供最為基礎的參照指標。
2.1.2、明確和完善管理規范，保證人力資源管理工作落實到位。其中包括了人力資源管理部門的工作以及其他職能部門工作的規范。
2.1.3、明確和完善聘用與晉升制度。這一目標就是要輔助實現人力資源管理部門對人力資源的有效控制。
2.1.4、控制人力資源成本。是企業在人力資源控制中最后的工作內容。有效的控制管理成本也能夠為企業運作成本的節約提供幫助。
2.2、確定用人和管理控制規范
通過加強人才的自我儲備、專人專用、規避“家族特性”等措施。提高企業人力資源的穩定性，有效發揮人才價值。
2.3、優化人才引進方案和發展計劃
2.3.1、合理優化公司部門的職能分工和人才聘用
民營企業當中職能部門數量相對較少，因此，在職能分配的優化方面，更要注意做到整體統籌、合理劃分，不斷完善以適應不同時期的需要。
2.3.2、管理權力下移
這里所指的去哪里下移有兩個方面的內容：
其一，在人力資源部門構建完成后，企業高層要將歸屬于人力資源管理的權力完全下放。
其二，傳統人力資源管理部門的管理權限下移至職能部門，下移的權限主要包括績效評價、職能監督、個人職能規劃幾個方面。權力下移，主要下移與部門職能相關的評價內容，保留企業內部無差異的評價和工作規范制定權力。
2.4、制定長期穩定的培訓計劃
企業提供內部員工培訓平臺，不但使員工收益，實際上也是對企業人力資源進行改善的有效途徑。民營中小企業在培訓計劃的制定方面，要保證穩定、持續開展，同時不能夠忽略一般員工的發展。
2.5、完善薪酬、福利、評價體系
績效考評控制是對所屬單位及個人占有、使用、管理與配置企業經濟資源的效果進行的評價。績效考評控制的主要環節有：確定績效考評目標；設置考核指標體系；選擇考核評價標準；形成評價結果；制定獎懲措施。
通過對以上目標的制定、采取的具體措施、達到的效果與計劃目標進行比較，及時揭示成果與目標之間的差異及其原因，進行定性、定量分析，做出客觀平評估，以便高層采取有效的補救措施，更好地實現企業的目標。
3、總結
除上述常見控制措施外，企業還需建立重大風險預警機制和突發事件應急處理機制，明確風險預警標準，對可能發生的重大風險或突發事件，制定應急預案，明確責任人員、規范處理程序，確保突發事件得到及時妥善處理。
參考文獻：
[1]于紹君.中小企業如何吸引和留住人才[J].企業家天地（理論版）.2010（10）.
第6篇：企業發展規劃和目標范文
在實現企業科學發展的進程中，如何調動各種積極因素，綜合運用協調好各種力量，發揮人的積極性、主動性、創造性，是思想政治工作者必須解決的問題。思想政治工作該如何開展，筆者認為必須處理好兩個方面問題：一是內部問題，即理順、處理好內部各種關系；二是內、外部協調問題，即促使內部因素與外部環境有效結合，使企業內部各種機制更能適應外部競爭環境。具體說來，就是要處理以下幾大關系。
一是處理好企業發展和員工發展的關系，即“大” 與“小”的關系。
人是企業發展中最重要的因素，如何調動人的積極性，使員工發揮最大能動作用？關鍵是要滿足員工對自身發展的渴求。無論是誰，都想在工作中、在事業上能有所發展、有所進步，這種渴求就是企業發展的最大動力。從員工與企業兩者的關系來看，員工的發展需要企業的發展才能實現，企業的發展也需要員工的發展才能完成，這就是思想政治工作的著力點。要緊緊抓住這種緊密關系不放，一方面要多讓員工參與企業發展的討論、研究、決策，發揮員工的積極性、主動陛；另一方面要多向員工宣傳企業發展的目標、方向，使員工更能自覺、主動地圍繞企業發展目標努力工作。此外，思想政治工作還要圍繞企業發展與員工發展中出現的矛盾多溝通、交流。當矛盾出現時，思想政治工作者要多做“劑”、“減壓閥”，多解釋，多交流，講大局，講集體，使兩個“ 管道”能互通、順暢，而不是相互封閉。
二是處理好剛性制度和人性管理的關系，即“剛”與“柔”的關系。
制度是企業發展的重要保障。但是制度的執行過程中總是會遇到這樣那樣的問題，因為制度都是用來規范、約束人的，制度嚴了，顯得無情；制度松了，毫無作用，這也是人們認為思想政治工作比較難做的一個重要原因。思想政治工作者在處理“剛”與“柔”的關系時，首先要宣傳制度管理的重要性。因為沒有嚴格的管理制度，企業就沒有凝聚力，發展也沒有保障，企業也不可能有光明的前途，個人的自身發展更是無從談起。其次要宣傳“制度面前人人平等”。制度是對所有人制定的，而不是針對某個人。第三要宣傳剛性制度也是人性化管理的一個重要方面。因為只有實現剛性管理，才能保障人性化的實現，沒有剛性管理，積極的因素就會變得消極，甚至會滋長落后與腐敗風氣。
三是處理好長遠發展和眼前發展的關系，即“遠”與“近”的關系。
企業都有短期發展計劃和長遠發展目標，有時這種“遠”與“近”也會產生矛盾。遇到這種情況時，受自身利益局限的員工可能很難理解，甚至有消極抵觸情緒。這時思想政治工作者應發揮自己的主動性，利用座談會、情況分析會等形式，一方面多做形勢分析，做到上下互通。另外可讓員工參與調研，獻思路、獻計策，多從企業集體的角度出主意，做到上下同心。還要講清“近”是實現科學發展，“遠”也是為了科學發展，當企業發展與員工利益發生矛盾時，個人利益要服從集體利益、企業利益，做到上下協調。做到以上幾點，大家就會“心向一處想、勁往一處使”。
四是處理好發展得快與發展得慢的關系。即“快”與“慢”的關系。
第7篇：企業發展規劃和目標范文
關鍵詞：企業文化；人力資源培訓；雙重力量
中圖分類號：F272.9 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）17-0026-02
黨的十提出了“人才強國”戰略。在知識經濟迅猛發展的今天，人才的地位日益突顯，人力資源培訓已經成為企業打造品牌、創造優勢、推動創新、提升形象的重要“戰略資源”。在知識經濟迅猛發展的新形勢下，企業文化已經成為企業的核心競爭力，優秀的企業不僅要創造產品，而且還要創造價值。在新的歷史條件下，對于企業來講，正確認識企業文化與人力資源培訓的關系，通過加強企業文化來推動人力資源培訓，具有十分重要的戰略意義。
1 人力資源培訓和企業文化的內涵和特征
1.1 人力資源培訓的內涵
人力資源培訓在企業里一般具有一個體系，是指在企業內構建系統性的培訓體系，包括管理體系、課程體系、實施體系、評估體系，并根據企業的具體需要設立各種形式的培訓的運作過程。因此，人力資源培訓內容一般包括工作技能和其他素質的培訓，員工理論知識培訓。不同的企業有不同的培訓內容和層次，選擇何種層次，主要由員工具體情況或培訓需求決定。
1.2 企業文化的內涵
簡單的說，企業文化就是企業長期以來形成的，為企業所信奉并付諸在生產經營活動中的價值理念。具體來說，企業文化是有企業在一定的社會環境下，由企業提倡、全體企業成員所接受的理念和不斷隨企業環境變化而變化的一系列行為范式。它以企業的價值觀、行為規范、經營理念為載體，滲透于企業的各個領域和全部時空。企業文化是一個企業所特有的，區別于其他組織的一種標志，它為企業內部員工樹立了行為的規范或榜樣，對他們的行為起到一定的自我約束的作用。
1.3 企業文化的特征
①具有人本性。企業文化最突破的特征就是以人為本的“人本性”。人是生產力中最活躍的因素，是企業最為寶貴的資源，是企業開展生產經營活動的重要基礎和根本。如果離開了“人本性”這個特征，企業文化也只能是空談。企業在打造企業文化過程中，必須牢固樹立以人為本的理念，重視員工的主體地位，發揮員工的主體作用，既要尊重員工、關心員工，又要培養員工、激勵員工，最大限度的激發員工的積極性、主動性和創造性推動企業發展。
②創造價值觀。創造和形成具有企業自身特色的價值觀體系，是企業文化的核心。價值觀作為一種思想觀念和價值理念，具有重要的吸引力、凝聚力、向心力作用。企業在打造企業文化過程中，必須把“價值觀”作為企業文化的核心內容，通過制定戰略發展規劃、遠景發展目標廣泛凝聚共識，通過將企業發展愿景與員工職業規劃結合起來，為員工實現自身價值創造條件、打造載體、提供平臺。因此，從這個意義上說，創造價值觀是企業文化的核心。
③環境和諧化。營造有利于企業發展、有利于企業管理、有利于員工成長、有利于關系融洽的環境和氛圍，是打造企業文化的重要目標。企業在打造企業文化過程中，必須高度重視“和諧企業”建設，通過文化的引導性和指引性，加強員工與企業、領導與員工、員工與員工之間和諧的關系，大力倡導相互理解、相互信任、相互關愛、相互支持、相互合作、相互諒解的和諧環境，引導員工形成正確的思想觀念和行為方式，形成強大的工作動力和發展合力。
2 人力資源培訓與企業文化的關系分析
2.1 人力資源培訓是企業文化的組成部分
企業文化作為企業的核心競爭力，是企業價值觀、行為方式、管理體系、工作制度、經營理念的“集合體”，而人力資源培訓則是人力資源管理的重要組成部分，因而也是企業文化的重要組織部分。企業人力資源培訓涉及到企業文化建設的方方面面，而最根本的就是要圍繞企業的價值觀進行培訓，無論是培訓主體、培訓內容、培訓形式、培訓地點以及培訓目標，都是為了提高企業全體成員的能力和素質，都是為了使全體成員形成圍繞企業、推動發展、實現自我的價值觀念，都是為了提高全體成員對企業的歸屬感、依存度和忠誠度。從這個意義上說，人力資源培訓就是企業文化的重要組成部分。
2.2 企業文化能夠有效推動人力資源培訓
企業文化對于企業具有重要的指引作用，不僅能夠相依引領企業的發展方向，而且還能夠引領企業的人力資源培訓方向，能夠有效推動人力資源培訓。一個優秀的企業必須樹立“以人為本”的人力資源管理理念，必須把企業發展與員工發展緊密結合起來，通過構建有利于員工成長進步的培訓體系，為員工發揮作用、創新發展、實現價值創造條件和提供舞臺，因而優秀的企業培訓都是“以人為本”的培訓，都是具有企業特色的培訓。一個優秀的企業在打造企業文化過程中，會把員工培訓作為一種“福利”，注重營造員工終身學習、終身培訓、終身提升的制度體系，因而對企業人力資源培訓具有重要的推動作用。
2.3 人力資源培訓與企業文化具有融合性
企業開展人力資源培訓的目的，不僅是為了提高員工素質，更是為了加強企業文化建設；企業打造企業文化的目的，不僅是為了創造核心價值體系，更是為了培養高素質的優秀員工。從這兩個方面可以看出，將人力資源培訓與企業文化進行深度融合，能夠產生推動企業發展的“雙重力量”，從而使企業發展步入良發展循環的軌道。企業文化建設和人力資源培訓都必須堅持“以人為本”，尊重員工、理解員工、信任員工、激勵員工，充分發揮員工的主動能動性，從而實現企業發展與員工成長的“雙贏”目標。企業文化和人力資源培訓都具有戰略性，企業文化是戰略支撐，人力資源培訓是戰略基礎，二者缺一不可，是優秀企業的戰略構成。
3 基于企業文化的人力資源培訓體系構建路徑
3.1 制定基于企業文化的人力資源培訓規劃
在新的歷史條件下，人力資源培訓要想達到較好的效果，就必須制定符合企業發展實際的人力資源培訓規劃。企業在制定人力資源發展規劃過程中，必須著眼于推動企業發展和促進員工發展的“雙贏”目標，緊緊圍繞企業的戰略發展目標特別是企業文化來進行，將各類要素進行合理配置，確保人力資源培訓能夠實現預期效果。企業在制定人力資源發展規劃過程中，還要注重將企業發展目標與人力資源培訓目標緊密結合起來，既要立足當前又要著眼長遠，既要注重經濟效益又要注重社會效益，特別是在培訓內容的規劃方面，必須把企業文化納入培訓內容，將企業的核心價值體系變為員工的自覺行動和價值追求，真正把員工的創新、創造、創業熱情激發出來，形成推動企業發展的強大動力。
3.2 營造基于企業文化的人力資源培訓氛圍
企業要著眼于營造人力資源培訓氛圍，以企業文化為載體，大力開展“學習型企業”創建活動，強化領導與員工、員工與工之間的和諧關系，經常開展座談討論、溝通交流、征求意見、評比表彰等系列活動，激發員工相互學習、共同探索、合作共贏、實現價值的精神追求，提升員工創業、創新、創造的意識和能力。任何組織都不乏各種各樣的優秀人才，人力資源培訓的最終目的是為了用好員工，讓每一位員工發揮最大效能。要破除舊有的“畫地為牢”式的員工使用制度，建立員工良性使用機制，讓想干事、能干事、能干成事的知識型員工有機會、有舞臺、有待遇，真正以“不拘一格降人才”的膽略和氣魄，敢于大膽提拔使用表現突出的優秀員工，使其在合適的崗位上、人盡其才、才盡所能，并在此基礎上加強培訓。
3.3 實行基于企業文化的人力資源職業設計
基于企業文化的人力資源培訓，必須按照“突出特色、分類培訓”的原則，以促進員工發展和價值現實為目標，加強對企業員工的職業設計。要著眼于企業需求與員工需求相結合，大力加強企業人力資源培訓需求的分析，從不同員工的崗位目標、職業方向和職業興趣出發，深入了解員工的培訓需求，既要滿足企業發展需求，又要滿足員工個人需要，最大限度的實現人力資源培訓的組織與個體的一致性、合理性和全面性。在加強人力資源培訓需求分析的基礎上，要把人力資源培訓與員工職業設計、職業規劃緊密結合起來，使員切身感受到企業對員工的重視和培養，增強員工的主人翁意識，提高員工對企業的歸屬感和忠誠度，讓員工能夠更加積極主動的接受企業培訓，更加積極主動的將自己置于企業發展之中實現自身價值。
3.4 完善基于企業文化的人力資源培訓體系
俗話說 “十年樹木，百年樹人”，說出了人才培育的重要性。完善的培訓體系不僅是企業發展壯大的必要途徑，也是協助員工提升素質的關鍵。企業要適應知識經濟快速發展的新形勢，把完善培訓體系作為提升員工素質的重要措施，樹立“不惜血本”培訓員工的理念，進一步健全和完善員工培訓體系，創新員工教育培訓模式。把員工教育培訓作企業人力資源管理和企業文化建設的重要方面，加大經費投入、優化課程設置，積極探索脫產培訓與在職培訓、組織調訓與自主選學、對流與掛職鍛煉、境內輪訓與境外培訓、傳統培訓與網絡培訓相結合的培訓模式。要建立人力資源培訓檔案，把員工培訓時間、培訓內容、培訓效果作為員工考核、晉升的重要條件，切實提高員工培訓和學習的主動性和效果。
4 結 語
構建基于企業文化的人力資源培訓體系，對于提升人力資源培訓效果具有重要作用。企業要正確處理好人力資源管理與企業文化的關系，制定基于企業文化的人力資源培訓規劃，營造基于企業文化的人力資源培訓氛圍，實行基于企業文化的人力資源職業設計，完善基于企業文化的人力資源培訓體系，努力使人力資源培訓走上更加科學化、規范化、制度化軌道。
參考文獻：
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第8篇：企業發展規劃和目標范文
【關鍵詞】煤礦企業；信息化規劃；基本要求；實施步驟
引言
企業信息化規劃，是指在企業發展戰略目標的指導下，在理解企業發展戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷、分析、評估企業管理和IT現狀，優化企業業務流程，結合所屬行業信息化方面的實踐經驗和對最新信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化建設的遠景、目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，以及具體信息系統的架構設計、選型和實施策略，對信息化目標和內容進行整體規劃，全面系統地指導企業信息化的進程，協調發展地進行企業信息技術的應用，及時地滿足企業發展的需要，以及有效充分地利用企業的資源，以促進企業戰略目標的實現，滿足企業可持續發展的需要。
一、煤炭企業信息化規劃的基本要求
一方面，煤炭企業信息化規劃必須依據煤礦企業發展規劃和戰略目標，結合企業實際狀況，圍繞企業的生產、人才、采購、成本、質量、營銷、財務等業務建設集成的管理信息系統，指導各單位運用信息技術，加快企業以信息化建設帶動工業化的進程，合理、優化地安排企業信息化有關的項目。另一方面，煤炭企業信息化不僅僅是企業現有業務的計算機化，還要運用先進信息技術優化煤炭企業流程，進行信息化整體規劃。煤炭企業信息化覆蓋企業所有經營活動的信息處理，它不可孤立地建立業務信息系統，全面實現不同部門、不同系統之間的信息集成和操作，實現信息采集、處理、適用過程的集成化。
二、煤炭企業信息化規劃的具體實施步驟
首先，準確定位煤炭企業自身的發展目標及主要部門業務的發展目標。分析行業發展現狀和特點；分析信息技術發展現狀、存在的問題和方向；了解同類行業信息技術的應用狀況；把握煤炭企業自身的信息化現狀和信息資源狀況。根據煤炭企業戰略發展規劃，確定企業信息化的目標、企業信息化的發展方向及在企業戰略中的地位。其次，以層次化的結構設計煤炭企業信息化的各個領域，各個層次由許多功能模塊組成，每一功能模塊又可分成更細的層次。信息技術標準是對信息化總體架構的技術支持。通過選擇或制定標準，使煤炭企業信息化具有兼容性和擴展性。最后，對信息化總體架構中的各功能模塊及相應的各項煤炭企業信息化任務進行評估計劃，把它分解成為相互關聯、相互支撐的項目。明確各個項目的功能、預算、時間等。按具體項目重要程度和煤炭企業財務情況做出安排
三、保障煤炭企業信息化規劃得以順利實施的有效措施
煤炭企業信息化規劃涉及的技術難度較大，內容較多，規劃的實施是一個龐大的系統工程。為保證規劃按時、保質、保量進行，煤炭企業應采取以下保障措施：
1、組織保證。建立煤炭企業信息化領導小組，信息化建設機構可分為領導決策層、企業信息化組織協調及技術支持層和實施執行層。1）煤炭企業信息化領導小組。他們為領導決策層，從全局上權衡、協調、審定、決策以及組織企業信息化實施；保障實施煤炭企業信息化系統所需的人力資源和物力資源；為煤炭企業實施企業信息化營造良好環境。2）煤炭企業信息化辦公室。煤炭企業信息化建設牽涉企業的各個職能部門，必須設置一個組織協調煤炭企業信息化辦公室來負責日常的工作。3）專家組。煤炭企業信息化建設是一項復雜的系統工程，涉及到計算機技術、網絡技術、工程技術以及先進的企業管理技術。煤炭企業信息化建設專家組要有本企業專家，同時，還必須邀請社會專家、IT專家與經營管理專家以得到智力支持，共同組成專家組。5）煤炭企業信息化實施組織。實施執行組織要按照煤炭企業信息化的總體規劃和進程，具體分為多個項目小組。項目組是實施執行小組的執行單元，由項目負責人直接領導，選擇若干專家和業務人員組成。項目組是煤炭企業信息化建設的直接參與者，項目負責人是煤炭企業信息化建設的重要人物，要選拔德才兼備、威望高、信息工程技術過硬、又有經營管理經驗的技術干部擔任。
2、制度保證
1）煤炭企業管理措施保障。采取強制措施清除影響煤炭企業信息化實施的各種障礙，為煤炭企業信息化的順利實施提供保障。2）建立信息化項目管理制度。主要制定和規范煤炭企業業信息化的評審制度、實施模式等保障制度。3）建立人才培養和激勵制度。在煤炭企業中穩定一批懂企業管理又通IT 的中堅技術力量，特別是選擇幾個信息技術、網絡技術及計算機技術的精英，他們在信息化規劃中能發揮重大作用。煤炭企業還要通過各種渠道開展各種層次和類型的系統培訓，制定相應的激勵機制和管理機制，逐步建立一支素質較高、結構合理的信息化規劃建設隊伍。
3、技術保證措施
一方面，針對煤炭企業信息化建設的復雜性、艱巨性及我國煤礦企業普遍存在的信息化人才嚴重缺乏的狀態，吸取各個企業信息化建設的教訓。如：一些應用系統分別找不同的合作伙伴分散開發，缺乏統一的控制和協調機制，因此出現了許多問題。所以，煤炭企業信息化建設要選擇幾個長期的IT企業建立長期的戰略合作聯盟。另一方面，針對煤炭企業信息化各個應用系統，由項目實施小組與會同相關部門編制面向不同使用者的培訓計劃，并負責培訓，如：面向全體使用人員的使用培訓、維護培訓和面向領導和管理干部技術業務培訓等。
四、結語
企業信息化建設是一項系統而復雜的工程，是長期的工作，信息化規劃是這一工作的指向標，通過信息化規劃可以確定企業未來信息化建設的中長期目標和步驟，通過分階段實施來降低信息化工作的風險。只有做好全面、細致的信息化規劃工作，準確把握企業的信息化需求，才能有效地提高企業的整體競爭能力，使企業在戰略層面上立于不敗之地。
【參考文獻】
[1] 王年松，曹維運.煤礦企業信息化建設概述[J].科技信息（科學教研），2007，（13）.
第9篇：企業發展規劃和目標范文
關鍵詞：房地產管理 多項目開發 管理模式
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973(2011)006-136-02
隨著市場經濟的發展和我國住房制度改革的深入，房地產業正在迅速的成長壯大，已成為國民經濟的支柱產業。而隨著房地產市場的日趨成熟，房地產開發的市場集中度和專業化也在得以不斷提高，而在新的市場政策下，房地產項目開發的成本越來越高，而利潤率卻越來越低，房地產開發企業要想持續、穩定的發展，就必須在項目管理和開發上下功夫，追求規模效益。多項目開發正成為許多房地產公司做發展壯大所要走的必由之路。
1 多項目開發的必要性
1.1 多項目開發管理模式是房地產企業自身發展的需要
當前，我國的房地產開發企業普遍存在資產規模小、年開發量不大、資質等級低、企業經營能力與其擁有的資源存量不匹配現象，整個行業的發展處于比較松散的階段，資源集中度低、抗風險的能力差，缺乏有影響力的大型企業或企業集團引導整個行業的發展。
另外，房地產企業是一個涉及面較廣的行業，這就要求開發企業要能夠積聚各方面的專業人才，無論哪一方面的疏漏，都可能導致開發項目的失敗，因而擴大企業的經營規模，才能使企業有實力將每一方面都完成好。
而且，房地產開發周期長，在這一長期過程中，市場信息瞬息萬變，并摻雜著很多不確定的因素。房地產開發資金投入巨大，企業如果沒有足夠的財力，很容易由于融資問題而陷入困境。一旦市場出現較大波動，就可能導致公司陷入危機。
所以，房地產只有擴大企業的經營規模，進行多個項目的開發，才能提高企業的抗風險能力，整合資源，必將有利與企業的長足發展。
1.2 多項目開發管理模式是適應激烈的市場競爭的必然要求
當前，我國房地產市場已經進入到了買方市場，消費需求正在不斷變化，而去適應這種變化是房地產企業的生存之本。由于房地產市場競爭的不斷加劇，房地產企業開發項目的風險不斷增大，這就要求開發企業有較強的抵抗風險的能力。企業要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就必須投入大量人力、財力，同時進行開發和管理的創新，形成企業自身的競爭優勢。但沒有一定的企業規模和資金實力，是根本不可能進行新產業研究與管理創新的。
隨著房地產行業的不斷發展，房地產開發所要涉及的各個專業的分工更加明顯。任何一個企業都無法做到在各個方面具有絕對優勢，而房地產產品要想得到廣大消費者的青睞，就要求其產品具有均好性。而只有具有一定規模的企業，才有實力吸引眾多的專業人才充分發揮他們的優勢，提高產品的市場競爭力。
而進行多個項目的開發和管理，占有了一定的市場份額，提高了市場占有率。企業就可以吸納大量高素質人才，確定遠大的發展目標，提高了管理水平，并聯合各方面力量，全面提升樓盤品質。這樣才能獲得更多參與其他企業合作的機會。在激烈的市場競爭中有較強的抵抗風險的能力。
1.3 多項目開發管理模式是國民經濟和行業發展的迫切要求
房地產業是我國國民經濟的支柱產業，為適應經濟發展的需要，同時也為了實現產業的可持續發展，這就需要一批實力雄厚的大企業發揮市場的主體作用，在為市場提供有效的市場供給的同時，根據市場的變化和政府宏觀調控政策，及時調整企業的行為，確保市場穩定平衡。
所以，房地產企業的規模化和集團化勢在必行。實行多項目的開發管理，實現規模化經營，是房地產業發展到一定階段的必然選擇。
1.4 多項目開發管理模式是提高投資利潤率的有效保證
在國家新的房產市場政策下，房地產企業如果還是實行單項目開發模式，前期必然需要大量的現金流出。在企業資金有限情況下，融資費用以及項目的成本費用等必然要增加。而在銷售回款之后，就會有大量的資金流入，除了支付有限的項目資金費用外，大量的現金都只能存放在銀行。但在通脹率高于存款利率的時期，這種情況就要導致資金的縮水。結果是投資利潤率將遠低于預期的利潤率。
但如果企業進行多個項目的開發，而且在各項目開發時，某些項目的現金流出和另一些項目的現金流入安排合理，資金就可以在各項目間有序和快速地周轉，企業不需要投入太多的資金就可以產生大量的利潤，自有資金的使用率必將大大的提高，投資利潤率也將得到有效的保證。
所以，多項目開發模式一方面是適應了新的市場政策下房地產投資模式的變化，也是房地產企業實現資本、規模快速擴張的必然選擇。我國的房地產行業急待進行資源整合，通過行業的資源整合和企業的多項目開發管理，形成一批實力雄厚、具有較強市場競爭能力的大型房地產企業，為整個國民經濟的發展做出應有的貢獻。
2 目前房地產公司所采用的多項目管理模式
當前，國內大型房地產企業多項目管理的主要模式大致有三種：矩陣式管理型、職能管理型和項目管理型：
2.1 矩陣式管理型
矩陣式管理型指項目部是執行的主體，在管理上企業集團直接對區域公司實行監管，設計、拓展和銷售等職能將由總部職能部門直接管理，具體一般性業務則由區域公司自行管理負責。而項目部由各職能部門抽調專人進行組建，項目成員一方面對部門經理負責，也要對項目經理負責。這種管理模式的優勢是對外界環境的變化做出迅速的反應，避免了資源的閑置和浪費，但不足之處是人員所要受的雙重領導。
2.2 職能管理型
智能管理型是完全由各職能部門根據項目不同開發階段來介入項目的管理。集團只監控管理到區域一級，項目及具體業務則由區域級直接進行管理。包括項目的拓展、項目的設計、工程和銷售等階段。這種管理模式的優勢是分工的高度集中和專業化，能把內部資源最大限度的反復利用起來，不足之處是對外界的環境變化反應速度慢，部門之間協調過多，造成決策緩慢的現象發生。
2.3 項目管理型
項目管理型是指項目公司作為項目開發的主體，項目公司則下設拓展、工程、設計、銷售以及各職能崗位。這種管理模式的優勢是能迅速的對外部環境的變化做出反應，不足之處是總部對項目的控制不到位，造成了資源閑置的現象發生。
以上這三種多項目開發管理模式，各個房地產企業應根據企業自身的特點以及戰略和管理的重點需要進行靈活的選擇和運用。一般情況下，僅在一個地區城市進行多項目開發的企業來說，在總部設立各職能部門，并采用矩陣式項目管理模式，是比較適合的管理模式。
而對于那些在不同地區和城市從事多項目運作的房地產開發企業來說，比較理想的管理模式，是在總部設立各職能部
門進行總體監控，在各地方子公司成立工程、銷售和采購等部門進行實施控制。
3 目前房地產多項目管理模式存在的主要問題
在多項目開發模式日益興起的今天，多項目管理模式已經成為房地產企業在激烈競爭中能否取勝的關鍵所在，但與單一項目開發模式相比，多項目開發所存在的問題也不可避免的暴露出來。也勢必會面臨許多新的管理難題，如成本的壓力、資源的競爭以及市場目標快速變化等。
從具體情況調查來看，當前房地產多項目管理模式，特別是在多項目開發初級階段，會存在一些問題，具體表現在以下幾個方面：
(1)專業人才的匱乏。房地產企業在進行多項目開發和管理過程中，需要大量的專業人才對項目進行管理和支撐。但許多企業面臨人才的匱乏的現象。人力資源的匱乏，既有的資源又很難實現共享。這已經成為當前制約企業項目開發與擴張的主要問題。
(2)部門溝通協調不暢。企業各部門之間工作協調難度大，運行效率較低。公司本部的支持和管理的職能不能有效的發揮，難以對項目部門實施有效考核。公司總部同下屬子公司以及項目各職能部之間的決策和職能權限劃分不夠清晰，職權分工不明確，而且工作的接口關系不清晰，造成了工作進程拖沓的現象發生。
(3)缺乏規范的項目開發流程和產品考核的具體標準。一個房地產開發項目就是一個實際產品，當房地產項目的考核目標沒有具體標準時，就很難有效的確立管理和監控的目標。而且如果沒有規范的項目開發流程，那么每個開發項目就會隱藏著巨大的市場風險以及管理風險。
(4)監管和考核不清晰。在多項目開發的過程中，由于公司總部和職能部門與項目部之間的監控關系和考核關系不夠明確和清晰。這樣就造成了項目公司的執行力度較差，方案、計劃和各指令等的執行結果常常會出現較大的偏差。
(5)項目部各職能部門受項目經理的決策影響，在項目開發管理過程中，“人治”的因素影響較大。項目部過于依賴公司總部，難以發揮其職能作用，或者不肯服從總公司管理。
4 多項目開發管理出現以上問題的原因
4.1 戰略發展目標不明確
房地產開發企業的發展戰略包括市場發展規劃、區域發展規劃以及產品發展規劃等。戰略發展規劃是企業發展的方向標，所以在多項目開發的初期，房地產企業就應該研究并制定清晰的戰略發展規劃。在確定市場發展規劃時，要明確發展的目標是什么，明確了目標方向后，在確定區域發展規劃時，要進一步分析目標城市的商品房空置率和第三產業比重，還要確定進入的先后順序等。在確定產品發展規劃時，要明確產品的模式以及項目的規模，各檔次產品的比例等。各類問題都必須在多項目開發初期予以明確。否則盲目性擴張將引發管理上的混亂。
4.2 資源配置的不合理
合理配置資源是企業發展必須具備的核心能力。房地產企業是資源密集型產業。其內部包括土地、人力、財務、技術以及品牌等資源，還包括政府、供方、客戶等外部資源。無論是社會的發展還是企業的發展過程，無不是資源有效配置的過程，因此房地產企業要想實現可持續的健康發展，就必須做到各項資源的優化配置和合理利用。只有做到這一點，才能使有限的資源發揮最大的價值，這樣一方面可以防止資源浪費，另一方面也減少了因某些資源的短缺，從而影響企業的長足發展。目前，一些企業在實施多項目開發過程中，不能有效地優化和配置資源，致使人力和資金等資源等過度緊張，影響了企業的發展。
4.3 規章制度不健全
健全的規章制度和完善的企業管理體系是企業發展的基本保障。在企業發展的初期，單項目開發模式下，因為管理層級和人員都較少，所以簡單的管理制度就可以管理企業。但在多項目管理模式下，層級、部門和人員都眾多，工作流程以及資金和信息的交流都比較復雜，如果房地產企業沒有一套全面和完善有效的規章制度和管理體系，就必然會導致權利的交集或責任的真空現象發生，監管和考核不清晰，部門溝通協調不暢，這也必然會阻礙企業的發展壯大。
