建筑企業薪酬制度精選(九篇)
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第1篇：建筑企業薪酬制度范文
中圖分類號：F270 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）05-36 -02
隨著知識經濟時代的到來，企業中以人為本的思想逐步建立。管理大師彼得·德魯克所說的“所謂企業管理最終就是對人的管理”。企業人力資源管理水平的高低決定了企業能否在同行業競爭中獲取主動，而企業的薪酬制度作為人力資源管理體系的一部分，其合理與完善又是決定人力資源管理是否成功的關鍵。寬帶薪酬制度始于20世紀90年代，作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的薪酬結構而出現的。寬帶薪酬在國際上已經被廣泛應用且取得了很好的效果，在國內建筑企業中采用寬帶薪酬制度是很有價值的。
一、當前大型建筑企業薪酬制度存在的問題
我國建筑企業多為國有企業，建筑企業內部等級思想嚴重，工資結構就有十幾甚至二十幾個級別，傳統薪酬制度受這種思想影響，員工更加注重職位的提升和級別的變化，忽略了自身技術能力的提升，薪酬本身對員工的激勵性不足。傳統薪酬制度無法適應現代建筑企業的要求，主要表現在以下幾個方面：
1、薪酬體系不明確。我國絕大多數建筑企業實行相類似的薪酬分配形式，例如崗位等級工資制、年薪制、技術等級工資制、項目承包制等，企業內部沒有明確的分配形式，薪酬標準難以統一，薪酬依據難以明確，薪酬調整難以操作等許多問題隨之出現。在管理過程中，主要領導常常根據自己的意愿隨時調整薪酬發放原則，造成員工無所適從，激勵效果差。
2、薪酬結構不合理。國有企業內部由于分配關系不協調，導致部分崗位薪酬水平高于其他行業相似職位薪酬，但是企業內部關鍵的管理、技術崗位薪酬水平低，沒有引入市場機制，員工薪酬水平與市場價脫節，缺乏公平性，人才流失嚴重。
3、薪酬不能體現員工的價值與貢獻。我國建筑企業多數為國有大型企業，具有嚴重的傳統等級思想，大多企業經常根據簡單的標準來確定薪酬，如將工齡、行政職務等作為薪酬標準和依據，這種方式太過重于論資排輩，無法反映每位員工對企業貢獻率的大小，不利于調動員工的積極性。
二、寬帶薪酬制度在建筑企業應用的可行性
寬帶薪酬是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍，各界對寬帶薪酬的定義也基本相同。美國薪酬管理學會的定義為: 寬帶薪酬結構就是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合,從而成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。具體來說,就是將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別所帶來的工作間的等級差別。寬帶是指工資浮動范圍較大,其實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。注重績效,職級減少,多個崗位被歸到同一職級中,將寬帶拉大,使員工薪酬更加靈活的升降幅度。在國內大型建筑企業中，急需尋找一種新型的薪酬制度以解決傳統薪酬制度所帶來的種種弊端，而寬帶薪酬正是目前解決此種問題的最有效的方法。寬帶薪酬應用與建筑企業的優勢主要表現在下幾個方面：
1、寬帶薪酬可以促進建筑企業內部職位觀念的淡化。我國建筑企業尤其是國有大型建筑企業中官僚等級思想十分嚴重,企業管理幅度加長和管理效率下降,員工容易產生嚴重的等級和職位觀念。寬帶薪酬可以有效解決這種現象,減少官僚層級，淡化員工只追求職位晉升的觀點，樹立企業員工的追求效率的觀點，使建筑企業組織結構層級設置從管理學的視角來看更加科學,企業內部氣氛不再壓抑，員工注意力從職位高低上轉移到效率高低上。與此同時，建筑企業在同行業的競爭中會更加占有優勢。
2、寬帶薪酬引導員工重視自身技術能力的提高。傳統的薪酬結構下,員工薪酬的增長往往取決于職位的提升而不是能力的提升。員工關注的是，是否有職位的空缺并且為了搶奪職位做出許多工作之外的努力，員工的注意力集中在職位而不是工作技術本身。在實行寬帶工資結構的情況下,即使在同一個工資寬帶內薪酬變動范圍也比傳統薪酬五個甚至更多的薪酬等級合并在一起的薪酬變動范圍還要大,員工薪酬的增長主要取決于其本人所具有的適合企業需要的技能水平的增長,不再去斤斤計較職位的提升，這可以促進員工自身技術和能力的自覺提高，專注對于企業有價值的事情，調動員工的工作積極性，為企業留住人才。
3、寬帶薪酬有利于員工職位輪換。由于現代企業需要的人才是復合型人才，這種人才的培養有效的途徑是實行各崗位之間的輪崗實習和工作。建筑企業在招聘員工后會實行半年至一年的輪崗實習，不同單位的實習時間不同。傳統薪酬管理下，員工會抵觸其他任務繁重的工作和職位，而在寬帶薪酬體系下這種現象不復存在, 因為寬帶薪酬的薪資水平高低是由能力而非職位決定的，員工還會樂于通過相關職位領域的職位輪換來提升自身能力,以獲得更大的發展空間和更高的薪酬水平。
4、寬帶薪酬使薪酬制度更加靈活。寬帶薪酬不同級別薪酬水平會有部分重疊，盡管應用寬帶薪酬可能會導致員工對職位的晉升注意力減弱,但是它卻能夠提升員工的工作能力，使員工工作能力與績效緊密的結合，更靈活地實施對員工的激勵。只要員工更加專注于對企業有價值的工作上，普通技術員也可以獲得同項目經理一樣的工資水平。這種薪酬體系更加靈活，使公司的薪酬水平不偏離市場價格而留住人才。
三、寬帶薪酬制度在建筑企業應用時應注意的問題
不同建筑企業的寬帶薪酬設計也不同，薪酬設計要根據具體建筑企業自身的情況進行具體分析，寬帶薪酬制度的設計與實施要與企業的發展階段、企業的性質以及企業文化相適應。建筑企業如果想真正改革，就必須要有改革意識。在大型建筑公司，真正最后留在企業內部長期工作的都是有了多年工作經驗的老員工，他們思想保守，工作積極性也不如年輕員工高。本著自身經驗多而抵觸薪酬制度的改革，所以想要薪酬制度改革會很難。建筑企業在實行薪酬制度中也有很多實際問題，比如拖欠工資等，如果想提高企業員工工作積極性，一定要按照合理的薪酬制度，本著以人為本的理念，才能真正的起到激勵員工，使員工與企業患難的效果。
四、結語
寬帶薪酬打破傳統等級觀念，引導員工注重自身技術能力提高。隨著建筑企業的發展，組織內部結構日益趨于扁平化，企業內部領導型職務減少，員工職位的提升機會也隨之減少，難以滿足人們的需求。但是在建筑企業中實行寬帶薪酬有利于淡化員工的職位觀念，注重員工的技術提升，員工雖沒有職位提升但是薪酬卻可以通過自己的努力達到更高級別的工資水平，提高組織效益。寬帶薪酬制度作為一種新型的薪酬制度在我國還處于剛剛起步的階段，還需要進一步的完善，但是其先進性是不容質疑的。
參考文獻：
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作者簡介：
第2篇：建筑企業薪酬制度范文
關鍵詞： 建筑施工項目負責人薪酬
中圖分類號：TU7文獻標識碼： A
近年來，隨著收入分配制度和項目管理機制的改革和發展，國內建筑施工企業積極探索實踐，基于項目負責人權、責、利相統一的薪酬管理制度，完善了項目負責人激勵約束機制，有效調動了項目負責人積極性，對提高項目管理水平，促進項目管理的規范化、制度化等方面取得了顯著成效。但由于受體制和機制的制約,加之市場環境不斷變化，目前還存項目負責人考核目標設置不合理、業績考核機制不健全，薪酬水平失衡等問題，導致項目負責人薪酬制度激勵效果不佳，約束力度不夠，最終影響了項目經濟效益目標的實現。
一、明確項目負責人薪酬管理的指導思想
項目負責人薪酬管理要貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合原則，突出管理要素在項目分配中的主導地位。同時堅持激勵與約束相結合，風險與收益相一致的原則。項目負責人的薪酬設計明顯區別于現在流行的企業負責人年薪制，年薪制適用于持續穩定經營的企業，企業負責人工作責任、任務和目標明確。而項目則不同，項目最大的特定就是具有階段性，一般項目的周期大概在三年左右，除此之外項目的經營管理與持續穩定的企業相比也具有很大的不同。因此項目負責人薪酬設計要充分考慮工程項目的特點，建立與項目管理相適應的薪酬制度，按照“責任、風險、收益”相一致的原則，依據項目自身規模、難度等因素和經營管理業績，結合項目管理周期階段的特點合理確定項目負責人薪酬水平。才能調動和發揮項目負責人的積極性和創造性，落實項目責任成本管理目標和項目承包風險責任制，提高項目管理水平和經濟效益，最終促進建筑企業健康發展都有重要的意義。
二、項目負責人薪酬管理的主要內容
1、項目負責人薪酬制的實施對象和實施條件
項目負責人應按照項目管理周期的全過程來確定薪酬制度，具體指依據項目規模、施工難度，以獨立經濟核算的工程項目為核算單元，根據整個項目經營管理業績，在項目任期內支付項目負責人薪酬的一種分配制度。
項目負責人任期薪酬制度的實施對象一般是指項目部經理等（主要負責人），其他領導班子成員薪酬根據其崗位和責任的不同，可按照按項目經理等主要負責人薪酬的一定比例確定。
項目負責人任期薪酬制度的實施條件為：項目按照項目法施工，有明確的責任成本控制目標，項目負責人與上級企業簽訂了項目管理目標責任書（或項目承包責任書），明確了項目工期進度、成本、安全質量、效益等各項指標，并嚴格按照責任書中規定指標進行考核，依據考核結果嚴格兌現薪酬。
2、項目負責人任期薪酬制的構成與確定
項目負責人任期薪酬制應突出項目管理的特點，在薪酬結構設計上貫徹項目全周期管理理念，薪酬單元的設置要統籌考慮不同薪酬單元的功能和作用，從而有效發揮薪酬的激勵約束和導向作用。
項目負責人任期薪酬一般來講由三個大的單元組成，分別為：基本薪金、年度績效薪金、項目終結獎勵。其中，基本薪金是項目負責人的保障性收入，在項目任期內按月發放，主要考慮項目負責人的崗位價值，同時綜合考慮任職項目的規模、經營管理難度等因素合理確定；年度績效薪金是對項目年度經營管理指標完成情況經營管理成果的考核兌現，依據年度項目綜合業績考核結果確定。項目終結獎勵薪金最能體現項目負責人任期薪酬制的特點，貫徹項目全周期管理理念，是在對項目進行完工業績考核的基礎上，完成預先約定的利潤指標，依據超額實現收益上繳情況給予獎勵的薪酬單元，旨在引導和激勵項目負責人，落實責任成本控制，努力提高項目管理水平，最終實現較好的經濟效益，實現企業效益與個人收入的雙贏。
三、項目負責人薪酬管理中存在的不足
筆者通過對部分建筑施工企業的調查，發現國內大多建筑企業對采取項目負責人任期薪酬制度的認識比較一致，都采取了基于項目成本責任目標，通過動態考核確定項目負責人當期薪酬水平，并按照項目終結實現效益狀況進行獎懲的薪酬制度，但在具體的執行中存在以下幾個突出問題。
1、部分企業項目負責人權、責、利不統一
項目部是建筑施工企業利潤的基礎，項目部管理水平關鍵靠項目負責人，從一般管理學角度來講一定的權力是確保承擔一定責任的先決條件。要想讓項目負責人切實發揮能動性，負起責任管好項目，就必須使項目負責人成為項目管理的責任主體、權力和利益主體。在經過嚴格的責任成本核算的基礎上，明確項目各項管理指標，并作為薪酬考核的依據，明確雙方的權利義務和約束條件。在此基礎上充分賦予項目負責人項目管理權限，盡量調動項目負責人積極性。部分項目負責人在項目管理中的部分權利受到限制，如人員、物資、材料、外協隊伍選擇等，卻要求項目負責人承擔項目工期、成本、安全質量等方面的責任，在考核目標設定的前提下，導致經營業績考核結果不客觀，反映到薪酬標準上，造成薪酬結果的不公平，制約了薪酬激勵約束作用的發揮，不利于調動項目負責人積極性。
2、責任目標不明確導致項目負責人薪酬激勵與約束作用不明顯
項目負責人任期薪酬制度的理念是以工程項目為單位，在項目責任工期內，根據項目的生產經營成果進行動態考核來確定項目負責人收入水平的一種分配制度，它的實施必須有利于提高項目負責人的積極性和主動性，有利于提高項目效益。但在具體實施中，大多數項目負責人都采用了基本薪金+考核薪金+獎勵薪金三部分的模式，基本薪金一般按照崗位工資的標準按月預先支付，考核薪金大都也是根據項目的安全、質量、工期、成本控制、項目財務指標等內容的考核結果來確定，獎勵薪金一般根據項目的效益來確定。但項目負責人任職薪酬制度的核心是建立在項目承包經營責任制的基礎之上的，項目中標后上級單位一般通過推選等方式來確定項目負責人，嚴格在成本核算的基礎上，雙方確定各項責任指標，簽訂項目承包經營責任書，由于項目施工周期長、在具體實施過程中會面臨許多難以預料的風險和變化，因此作為項目負責人任期薪酬制度核心的承包經營責任書所規定的相關考核指標必須進行及時的調整，許多項目在正式實施后沒有就內外環境和現場施工情況進行動態評估，對項目成本、上交款等相關責任指標進行及時調整，致使早期約定的項目收益上繳指標早已失去客觀項目經理期薪制的實施失去了客觀依據，流于形式甚至帶有隨意性，失去了約束力。
3、項目負責人薪酬管理不規范
通過調研發現不少單位在施行項目負責人任期薪酬制度的同時，項目負責人還存在享受項目自定的、獎金、津貼補助等其他工資性收入，存在自定薪酬的現象。導致任期薪酬制的激勵約束作用收到影響，同時還在業績考核流于形式，沒有遵循績效的“強激勵、硬約束”的原則，獎勵薪金按規定要在完成項目預期效益目標后，根據超額上繳收益情況給予的獎勵，也存在獎勵薪金在沒有徹底完成項目終結考核的情況下兌現等問題，都制約了項目負責人任期薪酬管理的作用。
三、做好項目負責人薪酬管理的注意事項
1、明確項目負責人權、責、利關系
根據建設部頒發的《建筑施工企業項目經理資質管理辦法》的規定，項目經理對項目施工負有全面管理的責任，項目經理要處理與項目有關的利益關系、履行合同、控制安全、質量、進度、成本四大目標，因此賦予項目經理一定的權力，是確保其承擔相應責任的必要條件，對于負責一個項目的項目經理來說，最重要的權力就是用人決策權和財務決策權，也就是說項目經理在遵守企業人事制度的前提下，有對項目管理人員設置、聘任有關人員、項目管理人員考核監督、獎懲的權力，在企業財務管理制度允許的范圍內，有權根據項目實際需要對項目內部管理人員分配獎勵及其他費用進行合理使用。
2、項目負責人薪酬要激勵適度約束到位，有效發揮薪酬的導向作用
針對項目負責人任期薪酬制，實施過程中存在的責任成本控制目標不合理，考核指標不能有效反映項目經營管理成果的問題，實施中要把項目評估、項目承包經營責任書動態調整，作為項目負責人薪酬考核兌現的基礎，通過動態項目評估，對作為項目負責人任期薪酬制度考核依據的項目承包者任書中的考核指標進行動態調整，克服當前由于部分企業對項目動態評估的不足與滯后，而導致項目承包經營責任書激勵與約束不到位的問題，主管單位要嚴格按照動態承包經營指標的要求認真對項目運行進行考核、監督和檢查。及糾正經營管理偏差，確保項目目標實現。避免因承包經營責任書一簽了事，在項目實際情況發生變化后未及時進行調整，造成項目管理失控，項目盈虧到竣工時才算總賬，缺少過程控制，最終導致項目負責人任期薪酬制流于形式。績效薪金和獎勵薪金的標準要基于項目責任成本進行嚴格的測算，確保項目負責人薪酬水平合理可控，不能上不封頂，同時也要兼顧企業內部的公平性，理順項目負責人薪酬水平與項目其他人員的薪酬水平的關系，避免挫傷其他人員的積極性。
3、要完善相關配套制度，規范操作
項目負責人任期薪酬制是結合工程項目管理實際，既是對項目負責人收入分配領域的重要改革，也是加強項目管理，提高項目管理水平的重要措施，是項目管理規范化，制度化的要求。項目負責人任期薪酬制的有效實施，需要相關配套制度的支持，如需要完善配套的《項目成本管理辦法》、《項目安全質量管理辦法》、《項目績效考核辦法》等相關規章制度，為項目負責人任期薪酬制度的成功實施提供制度保障。項目負責人任期薪酬制度中，基本薪酬按月發放，績效薪金根據年度考核結果發放，獎勵薪金更是需要在項目終結實現超額上繳利潤后才能發放，因此在項目負責人任期薪酬制度的管理中，要堅持“先考核、后兌現”的原則，項目上級管理單位，要嚴格按照企業相關制度要求開展工作，確保考核工作公開、公正、公平。年度考核和項目終結考核后應嚴格按照考核結果，在一定期限內及時兌現項目負責人薪酬，以提高項目負責人薪酬分配的嚴肅性和時效性。
4、 健全工作機構，加強管理，嚴肅紀律
項目負責人任期薪酬制度的組織實施與管理，絕不單單是企業人力資源薪酬主管部門的事情，設計到項目的全周期管理和項目管理的方方面面，為保障此項工作順利實施，要結合企業自身實際，成立由相關領導牽頭，薪酬、工程、安質、財務等部門參加的專門管理機構，分工合作，各司其職，將考核指標設計，考核組織實施，薪酬標準確定等項目負責人任期薪酬制度中的問題共同研究解決。在項目負責人任期薪酬制的具體實施過程中，管理機構要加強對項目的動態監管力度，對違反有關制度規定，領取其他工資性收入和在項目管理、考核指標上弄虛作假的項目負責人，要收回其違規所得，相應薪金也進行重新調整。視情節輕重，處理處理，維護制度的嚴肅性。
項目負責人任期薪酬制是基于施工項目機構特點對項目負責人薪酬管理做的有意探索與嘗試，旨在有效調動項目負責人積極性，在加強項目管理，努力提高項目收益的同時實現個人收益。具體執行中一定要堅持“激勵到位、約束到位、監督到位”的原則，在調動項目負責人的積極性和主動性的前提下，保障薪酬水平激勵力度適度，避免薪酬水平失控，才能使制度具有生命力，促進建筑企業生產實現良性循環和健康發展。
參考文獻：
[1]余澤忠.績效考核與薪酬管理【M】.武漢；武漢大學出版社2006
第3篇：建筑企業薪酬制度范文
關鍵詞:建筑企業 人力資源 管理創新
1. 前言
建筑業一直是中國國民經濟的支柱產業。建筑行業從業人數所占的比重也一直高居各行業榜首。現代企業之間的競爭是綜合實力的競爭,歸根結底是人才的競爭。當前,我國許多國有建筑企業由于長期受到計劃體制的影響,即使轉制為民營企業,人力資源的開發與管理工作大多還停留在傳統意義的人事管理上,很大程度上制約了企業其他資源的有效利用,影響了企業的發展。文中通過分析我國當今建筑施工企業的人力資源現狀和人力資源管理中存在的問題,結合現代人力資源管理理論,對如何搞好建筑企業人力資源的開發與管理創新進行了探討。
2. 建筑施工企業人力資源管理中存在的問題
2.1 企業人事制度改革明顯滯后,不能適應市場經濟的要求,主要體現在:人事管理沒有按市場經濟方式運行;勞動就業體制處在轉型過程中,市場在人力資源配置中的基礎作用不明顯;人才使用管理上存在較多問題,激勵機制不完善,職工積極性難以調動;人力資本投資嚴重不足,人才隊伍素質有降低趨勢,人力資源優化配置還不到位等。
2.2 企業產權名存實虛,企業經營者與企業利益不緊密相關,缺乏把企業辦好的最基本的利益沖動。大多數經營者由行政任命,缺乏職業經營者的理性,對改善企業經營的理念、措施被動接受。行動遲緩,如大多數企業尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。
2.3 領導更換頻繁,導致企業行為明顯短期化,只重眼前利益。即使制定了企業長期發展戰略目標,也不能保證它在下一任內的延續性,相應地企業更缺乏支持戰略實現的長期人力資源規劃。
2.4 領導者本身的案質和管理水準亟待提高。在建筑施工企業,人力資源尚處于理念傳播階段,對人力資源管理的引進,又較普遍地模仿抄搬西方經驗,只是簡單地嫁接一些技術工具和工作程序,忽視或沒有意識到與民族文化、行業特征及企業具體情況的結合。
2.5 企業文化建設范圍狹窄,內容陳舊.對員工的凝聚力微弱。多數企業對企業文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價值觀。由傳統的口號式宣傳演變而來的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象.不能吸引企業外部的優秀人才。
2.6人力資源開發尚未形成制度化和規范化.重使用輕培訓,即使培訓也只滿足證書而忽略培訓效果考核.重經驗輕潛力,影響企業新員工的士氣及企業歸屬感.缺少員工成長與企業發展的良性互動機制.良好的機制能保證人力資源的供應及開發,保證企業的良性發展。
2.7人力資源管理沒有從綜合、系統的角度來改進.很多建筑施工企業人力資源管理仍然局限于勞動人事部門,這樣就容易造成“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的狀況.沒能站到整個企業的高度,綜合、系統地研究問題,改善企業人力資源管理現狀。
3. 改善建筑施工企業人力資源管理的方法
人力資源作為企業最重要的資源,其管理不能局限于人力資源部,它應該貫穿于企業整體管理。企業戰略的實施應該得到人力資源戰略的支持,因此人力資源應站到企業綜合系統的角度進行管理,從組織結構、企業文化、企業人力資源管理制度方面改善人力資源管理。
3.1 規劃管理
人力資源同其它企業的經營行為一樣.需要人力資源經理投入的最重要的一件事就是規劃。只有詳細而系統的由人力資源項目有關成員參與的規劃才是人力資源管理成功的唯一基礎。當實際情況發生變化時,人力資源管理者應能制定一個新的計劃來反映環境的變化。規劃、規劃、再規劃應該成為人力資源經理的一項重要工作內容。在高級管理人才普遍短缺的情況下,應該仔細規劃制定高管的數量及薪金,以獲取更多的人才。同時,避免某項目人才過剩現象,并制定應對風險的計劃,使人力資源、特別是高級人才資源能夠與公司的發展保持相同的步伐。
3.2 塑造好的企業文化
管理和技術是企業前進的輪子,而企業文化則是企業的翅膀.這里強調了管理和技術的重要性,而且更加強調了企業文化的重要性。好的企業文化,能促使員工產生文化認同及強烈歸屬感,使企業士氣高漲,為企業提高績效,同時對保留優秀員工及吸引外面的優秀人才起著很大的作用。目前,很多企業難以留住人才的原因就是沒有好的企業文化,頹廢的、消極的企業氛圍,以及低俗的文化很難讓優秀員工產生認同感,繼而影響員工績效。
3.3 設計合適的薪酬制度,以及科學的績效評估制度
提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要環節。設計合理的薪酬制度要考慮到企業的戰略及企業的經濟實力,現在建筑企業管理層和勞務層相分離,必然導致企業戰略的不同,不同戰略需要不同的人員結構。薪酬制度要考慮到各種員工不一致的需要,企業經濟實力也決定企業是否提供較有吸引力的薪酬.
從施工企業的員工構成看,一般包括經營管理者、項目管理者、一線管理人員、生產工人和輔助生產及服務人員。薪酬設計應該考慮層次性,薪酬同個人的崗位業績和企業的經營績效聯系起來,發揮市場決定工資的機制,參照市場勞動力定價,確定員工薪酬水平并區分不同員工薪資收入的差距,保證薪酬制度在組織內部的公平性和在市場上有競爭力。
有效地實施績效薪酬制度對于任何企業都是一種嚴峻的挑戰。通過公正、公開、合理的途徑來定義和評估業績,將個人績效與廣義的績效獎金、獎勵制度掛鉤,據此為確定員工報酬提供基礎,為人事調整提供依據,為人員培訓提供指導。
建立規范的職工績效考評體系,首先要建立明確、統一固定的考核評價標準。也就是說,測評者要在一個公開、公平、公正、統一的標準環境下參與考核,只有這樣的考核才具有實際意義。其次,要以被考核人的具體工作業績為考核基礎,拋棄管理者的個人感彩,允許被考核人進行自我評價和陳述。
3.4 對員工進行有效培訓
培訓作為人力資源開發的手段,對企業及員工自身都有很重要的意義。培訓包含以下幾個內容:①培訓目標的確定。企業對員工進行培訓,主要目的就是提高組織績效。企業要首先根據企業戰略確定需要員工具備什么技能,怎樣獲取擁有這種技能的員工。對內部成員進行培訓來獲取合適人力資源是很有效的方法。其次,根據企業需要結合員工的意愿,確定哪些員工需要培訓。這樣做有利于達到培訓的目的,也能更有效的激勵員工。經過這一過程,企業就確定需要對誰進行什么培訓了。②培訓實施的過程。首先確定培訓方法。培訓的方法有在職培訓和脫產培訓,不同方法適合于不同的技能培訓。其次,向員工說明培訓的效果要求及考核標準,這樣就能保證培訓不流于形式。最后,在培訓的不同階段對培訓員工進行培訓效果考核。
3.5認真執行方案。由于牽涉到的因素太多,企業變革往往會遇到很大的阻力。人力資源管理作為企業管理的重要一環,它的任何變動都將受到部分人的抵制。全盤考慮制定好變革方案后,企業管理者就必須徹底執行方案,不能因為暫時的不順而否定方案。適時地考核方案實施效果,對實際效果與計劃效果進行比較,不斷的改進方案或方案的執行。只有經過科學的管理變革,建筑施工企業才能從勞動密集型、管理落后轉變成技術密集型、管理科學的有生命力的現代化企業。
4.建筑施工企業人力資源管理創新
建筑企業核心競爭力的根本是集知識、技術和智慧于一體的人才,要提高建筑企業的創新能力,必須構建起適合企業發展的人力資源管理體系。
4.1.人才觀的創新。牢固樹立人才資源是第一資源的人才觀,樹立技術工人也是人才的觀念,樹立人才標準國際化的觀念。中國建筑企業要加入國際市場的競爭,必須要有熟識國際施工慣例又能具有獨立管理工程施工能力的項目管理人員。要有既懂技術又擅長管理的復合型人才,努力做到人才結構合理。
4.2.人力資源管理體系的創新。技術創新的動力來自資金與管理,管理創新有利于技術創新,特別是人力資源管理的創新。為了提高企業的技術創新能力和市場競爭能力,又必須堅持技術創新與制度創新相結合,堅持技術創新與結構調整相結合。
目前建筑企業的人力資源管理還停留在傳統的人事管理階段,大多數建筑企業缺乏與發展戰略相匹配的人力資源管理體系。建筑企業的人力資源管理中由于存在管理理念、管理體系、管理方式、管理手段陳舊的現象,導致人力資源管理的績效偏低,降低了技術創新的動力。建筑企業要實現經濟可持續增長,實現從勞動密集型向智力密集型過渡就必須提升人才素質,改變已有的用人選拔和使用機制,學習國外的先進理念,建立“以人為本”、“量才適用”“惟才是舉”的科學人才機制。
4.3.人力資源及能力培養制度的創新。對各個層次的人力資源,要進行有針對性的培訓。對工人進行技能培訓,對建筑業有關工種進行全面培訓,并要其取得國家勞動和社會保障部頒發的職業資格等級證書和建設(部)系統的職業技能崗位合格證書,與此同時,對主力工種泥水工、水電工、焊工、起重工、鋼筋工、木工等,進行經常性的強化培訓和崗位練兵活動,對施工員、質檢員、預算員、材料員、統計員、安全員、資料員等一線管理人員進行經常性培訓。通過業務技術培訓,提高其操作技能和技術水平。對中高級管理人員要進行技術、管理、外語、計算機、法律等專業方面的培訓,利用職業教育、成人教育、在職教育、脫產教育及各種靈活有效的培養方式,加緊培養符合高水平的專業人才、復合型管理人才,對企業管理層重點灌輸管理意識、創新意識、市場意識、質量意識,提高其管理水平,建立高效的人力資源創新能力培養制度。
4.4.建立激勵與約束機制。項目的收益與風險應與科技人員、技術人員、企業管理者、技術工人掛鉤,建立由上而下的經濟責任制度,合同的定額和目標,使每個項目管理人員有工作動力,有適當的工作壓力。
第4篇：建筑企業薪酬制度范文
關鍵詞：國有建筑企業；人才流失；原因
引言
從近些年我國的國有建筑企業的發展來看，在人才流失的現象比較突出，成為企業發展的重要阻礙，尤其是國有建筑企業的專業技術人員的流失比較突出。由于人才的流失，所以對建筑企業的進一步發展就造成了很大影響，對整體的建筑企業管理就有著諸多不利，通過此次對國有建筑企業人才流失的理論分析，就能進一步為國有建筑企業的人才管理提供思路。
1.國有建筑企業人才流失影響及主要的原因分析
1.1國有建筑企業人才流失影響分析
從我國的改革開放之后，在企業的人才流動方面就發生了很大的變化，國有企業在用人機制以及分配體系方面就有著進一步的改善。但是市場的多樣化發展也使得一些國有企業的管理措施沒有及時跟進，這就造成了人力資源管理上的不善，使得人才流失[1]。在國有建筑企業方面就是比較顯著的例子，國有建筑企業人才流失對企業的發展就有著很大影響，會增加企業的成本增加。由于人才的流失就必然會造成企業職位的空缺，企業就要重新的進行招聘，這樣在費用上就會增多，例如在人員的培訓方面等，都是需要費用的。
不僅如此，國有建筑企業的人才流失也會對企業的無形資產有著損失，如在企業的新思想構思和戰略規劃的實施過程中，由于人才的流失就必然會造成很大的影響。而無形資產的損失對企業的發展就有著很大的影響，然后對企業的業績也會受到很大的影響，建筑企業的項目及業務在人才流失的影響下就會在預期收入損失上比較嚴重，甚至對企業造成的損失是毀滅性的，對建筑企業的形象也必然會造成負面的影響[2]。
1.2國有建筑企業人才流失主要的原因
國有建筑企業人才流失有著諸多原因，其中在外部因素方面主要是國家的宏觀調控的影響，經濟發展的水平對人才流失有著很大影響。主要是經濟的發展就會使得結構性的流失率上升，由于人們在改造自然能力方面的增強科學技術的生命周期也會因此而縮短，這就對技術員工也有著要求上提高，人才流失是為追求最大的經濟效益，但在人們生活水平的提升下人們愈來愈會按照自身發展需求選擇企業及職業，這就成了人才流失的重要動因。
還有是外部的就業機會增多使得一個高科技民營業的企業在高素質人才的需求量上相對比較大，這些方面也為高素質人才的就業機會增多了，這就為國有建筑企業的人才流失創造了條件。再有是就業方式以及渠道的增多，國有建筑企業可以到高校去選取學生，而其他的企業也能去進行選擇，在就業的渠道上有了增加，國有建筑企業的可選擇性也就相應的減少[3]。加上網絡信息發展的今天，面對外界的高薪誘惑，這對國有建筑企業人才流失也提供了條件。
造成國有建筑企業人才流失的內部因素就是在人才管理的制度建設上沒有完善，以及在用人機制方面沒有靈活化體現，管理工作沒有到位。在科學的用人以及育人和發展的晉升機制層面還相對比較缺乏，這就對企業員工的積極性造成了抑制。除此之外，就是在有效的員工開發及培訓機制方面的缺乏，沒有充分重視人力資本的投資，對企業人員的培訓也沒有達到企業自身的發展要求。而在薪酬制度層面的不合理就會進一步的影響員工的工作積極性，這也是對人員流失造成最大影響的一個因素，有的會因此而造成企業員工的不滿情緒。
2.國有建筑企業人才流失應對策略探究
第一，加強對國有建筑企業的人才流失問題的解決，要能從多方面進行加強，首先要能夠對新的形勢發展趨勢要能加以適應，在思想上要能及時的轉變。企業是市場競爭的主體，所以這就說明了必須要和市場的發展要求相適應，建筑企業要有與時俱進的魄力，和市場的發展要能接軌。國有建筑企業的人才流失問題解決要能對人才大膽的引進，在一些比較特殊的崗位方面要加強培訓，只有達到崗位的要求才能對人才應用[4]。建立多元化以及靈活性的收入分配制度及體系，從多方面加強考慮。
第二，防止人才流失要能保持企業的發展優勢，作為國有大型施工企業就必然會有私營企業所沒有的優勢。首先在資金的實力以及技術實力等方面已經具備，并在養老保險以及醫療保險和住房公積金等方面也都有著保障，對于本企業的住房能夠在成本價的優惠條件上可以獲取。國有建筑企業的發展環境下為青年技術人才的進步也創造了良好的環境等。這些優勢要能夠得以保持，并隨著時代的發展進行優化，這樣才能為國有建筑企業的人才得以保留。
第三，國有建筑企業的人力資源管理制度方面要進行創新，對企業的員工要制定職業生涯發展計劃，從而來實現員工及企業的共同發展。國有建筑企業在用人機制上要能激活，對先進的人力資源管理的方法要及時的學習，并把科學化的管理理念在其中加以融入。企業在職業生涯發展計劃的制定上要能合理化的呈現，從而為員工提供學習新知識技能的機會[5]。為能夠留住人才企業可進行實施崗位輪換以及靈活工作任務及核心導師帶徒的方式對人才進行培養，這樣在實現了企業的發展目標同時員工也能實現自我價值。
第四，人才流失比較重要的就是薪酬制度的不合理，所以要結合實際對國有建筑企業的薪酬制度進行完善化。要從具體化的措施上進行實施，對薪酬的內外公平性要能充分考慮，并要能夠參照非國有企業的薪酬水平進行適當提升，企業對人才一定要能充分重視，把企業人才的薪酬與普通員工薪酬間的距離要能分開。然后就是將薪酬的形式能夠多樣化的呈現，國有建筑企業的薪酬制度要多樣化，特殊性的人才就要設置特殊性的薪酬形式。也可通過將個人收入和業績進行掛鉤，建立完善的以知識能力和業績作為基礎的人力資源考評指標體系，在考核評價機制上也要能夠完善化。
第五，對企業人員的激勵措施運用也要重視，創建適合國有建筑企業特點的企業文化，在規章制度以及風氣等方面都要能充分體現。再者要能樹立榜樣及標桿，在激勵措施的應用過程中要注意幾個層面相結合，將精神激勵和物質激勵得到有機結合，對物質激勵進行完善的同時，還要對人員的精神激勵強度進行提升，如此才能將人員的工作積極性得以調動。另外要將長期激勵和短期激勵得到有效結合，以及將個體激勵和團隊激勵得到有機結合。
3.結語
總而言之，我國的建筑正處在蓬勃發展當中，所以對建筑企業的人力資源管理要采用最新的管理模式，和市場的發展需求相結合。國有建筑企業的人力資源管理，要制定多項管理的措施，主要將人才能留住，為建筑企業的進一步發展打下堅實基礎。此次主要從國有建筑企業的人才流失影響和因素進行了分析，然后結合實際探究了相應策略，希望對實際發展起到積極作用。（作者單位：貴州財經大學MBA中心）
參考文獻：
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[3] 付錦濤.淺談建筑施工企業員工離職的現狀和對策[J].科技創業月刊.2014（07）
第5篇：建筑企業薪酬制度范文
【關鍵詞】 公租房 薪酬體系 現狀分析
1 引言
公租房是公共租賃住房的簡稱，是政府投資修建或由政府主導投資修建用低于市場租房價租賃給低收入者或暫時不能購買商品住房的房屋，該房屋由政府所有，主要針對新就業人員、外來務工人員、低收入群體以及其他住房困難群體等“夾心層”群體。這部分群體往往是不能租廉租房，卻買不起經濟適用房；不能買經濟適用房，卻買不起商品房。
公共租賃住房的實行，改善了低收入人群、外來務工人員等地居住狀況，但是，在公租房的建設項目中也出現了不少問題。項目部應當是固定工資與績效工資兼有，并且根據不同的工作性質，不同的勞動強度、工作的熟練程度和人員之間的差異，對于各個工資給予一定的薪酬浮動，在定基本工資時就應當考慮這些因素，但是在實際的工作中往往出現了一些問題。
2 公租房薪酬體系現狀
以重慶市為例，僅2012年，全市完成了1350萬平方米的公租房建設，財政資金投入達到了91億元，建設規模巨大。這些公租房建設項目的體量大、工期緊、任務重，重慶建工集團等國有企業為主力參與項目建設，也有一些民營的建筑企業等參與公租房項目投資與建設。在這些公租房修建中，不僅要調動員工的積極性，而且要工程的質量達標，這就需要項目建設中有科學的管理體系，特別是對合理的薪酬管理體系，通過合理薪酬管理體系和評價體系對員工的積極性進行很好的調動。
目前，在公租房建設項目中，其項目部薪酬體系主要由員工的基本工資、員工的浮動績效也稱為項目提成、員工的福利、保險和各種津貼這幾部分構成。主要包括：
（1）基本工資：在定級中主要是根據崗位和工種，對技術的熟練程度，中高層還要考慮學習和所擔任的職位來規定其基本工資。對于普通員工而言，基本工資占具其工資總額的大部分。
（2）績效工資或項目提成：這類工資除了跟總的項目收益有關，也跟各個部門的工作完成情況有關。目前公租房建設項目部普遍實行績效工資制度，但是這個績效額度一般是定額的，并且同級別崗位不分技術或管理類員工是相同的。
（3）津貼與福利。在建筑施工項目中，津貼主要是以給員工提供免費的午餐、臨時住宿等方式，對于員工的“五險一金”的繳納較低。
總的來說，對于建筑企業在公租房項目建設過程中，工資分配中比較粗放，沒有達到激發員工積極性和創造力的要求。
3 公租房薪酬體系存在的問題
在公租房的建設項目中，項目部應當是固定工資與績效工資兼有，并且根據不同的工作性質，不同的勞動強度、工作的熟練程度和人員之間的差異，對于各個工資給予一定的薪酬浮動，在定基本工資時就應當考慮這些因素，但是在實際的工作中往往出現了一些問題。
3.1 平均主義傾向
目前，公租房建設項目的管理中，各個崗位和工種沒有依據相應的職稱和工作內容拉開工資的差距。如質量監管、監理等員工的薪酬設計不合理，導致員工積極性不高，工作中“走過場”，這是在公租房中所出現的質量投訴高的原因之一，所以在薪酬設計方面應當考慮到這方面的因素。同時，由于過于平均，很多員工對于工資待遇不滿意，等積累了一定工作經驗以后就會跳槽到其他收益較高的建筑項目，使能力強的員工流失的現象比較嚴重，特別是骨干員工的流失給企業的生產和管理造成了很大的損失員工之間的工資差距沒有拉開，對于工作努力的員工就造成了不公平。
3.2 薪酬的方式比較單一
在公租房建設項目部薪酬管理體系中，現有的分配方式比較單一。主要以現金的形式發放，實物的發放少，發放的形式也比較單一。在對實際工作中，對員工和操作人員工作的熟練程度的度量方面，并沒有相應的標準規定，沒有根據實際工作的完成量和熟練程度給予相應的報酬，反而對員工和操作人員的工作積極性造成一定的打擊。另外，對于崗位的差別區分也不大，一些比較艱苦的崗位的補貼不高，對普通崗位都缺少績效相關的獎勵。所以在公租房建設項目部的薪酬管理工作中，工資的支付方式也應當是采取多樣化的方式。
3.3 薪酬管理的刺激作用運用不足
薪酬管理，首先是能夠對員工積極性有一定的激勵作用。在對員工積極性進行激勵時候，應當運用浮動工資制度，而目前公租房建設項目部大都采取的是固定工資制度，特別是對于基礎的員工，除了采取定量工資以外，很多項目采取的是定時工資制度，這類工資制度不利于刺激員工關系的積極性。在公租房建設項目部的薪酬體系中，各工種直接并沒有拉開差距，主要是由于外部的經濟環境，員工流動性相對較大，很難招聘到相對固定的項目團隊。
3.4 對于工作分析和職位分析較少
目前的公租房建設項目部薪酬管理工作中，制定薪酬的相關人員未結合公租房建設項目的特點來制定薪酬，沒有深入到公租房建設項目部具體工作，沒有了解公租房建設任務的特殊性和艱巨性，沒有發掘卓有實效的薪酬管理辦法。在項目部員工職位的分析中，沒有進行科學和細化的分析工作，對于每個職位所需要使用的技能，對整體工作推進，對工程質量、安全、進度的影響程度以及每個工作崗位和職位的特點的分析都較少。
3.5 薪酬管理不規范
目前，很多建筑企業在薪酬管理中，只是簡單運用工資總額管理的辦法，這方法已經嚴重過時。只是簡單的將工資發放給相關人員，容易造成工作的粗制濫造，使得建筑項目建設過程中出現較為嚴重的怠工現象。一些項目部的工資管理制度較為不規范，很多都是由項目的負責人的決定，并沒有進行較為科學合理的核算，沒有規范的工資制度，工資發放方式和結算方式也不夠科學，容易造成工資拖欠的現象。
4 產生原因分析
4.1 企業管理層重視不夠
在當前的建筑企業的薪酬管理中，國內企業明顯重視不夠，而且人力資源部門相對于生產、經營和技術部門來說重視程度相對不夠，對于人力資源部門和薪酬管理所投入的人力也相對較少。而對于公租房建設項目來說，主要是通過項目部的形式來施工，項目部對于建筑企業來說只是一個臨時派出機構，其目的也很單純，主要目的就是為了很好的完成進度，對質量進行管控，實現企業的收益和完成主管部門所交代的任務。所以對于人力資源而言，應當是企業和項目部共同制定員工薪酬等相關工作。
4.2 薪酬管理準備不充分
在公租房建設項目部的薪酬管理中，由于項目部主要是通過臨時組建，或是從其他項目部抽調專業的技術管理人員，缺乏相應的制度設計，特別是對于新項目薪酬管理中，項目所需要涉及哪些工種并沒有精確的計算，而且即使要管嚴格管理，所帶來的管理成本也相應的提升。
4.3 缺乏薪酬制度建立的理論和現實依據
在現代的企業管理理論中，對于薪酬管理的理論和評價的研究較為科學，在其他很多行業，如制造業、信息產業等方面都已經建立較為科學的薪酬評價體系，這些行業也有很多標桿企業好去借鑒。但是對于建筑行業來說，由于所從事主要勞動的員工流動性較大，所以各個類型的大企業都很難有一個企業的薪酬管理體系能夠讓其他企業去借鑒。
4.4 缺乏相應的公平績效思維
在薪酬管理中，由于受到過去計劃經濟思維的影響，在公租房建設項目部的薪酬管理中還存在較多的“大鍋飯”的現象，特別是在一些國有企業，這一現象就較為嚴重。在項目部薪酬管理中，還沒有多勞多得的意識，只要項目能夠完成，不會在乎哪些員工做了較多的工作，哪些員工完成較少的工作，并沒有把員工對于工作的貢獻度與員工的工資掛鉤。
4.5 薪酬制度與其他制度未統籌設計
薪酬制度是現代管理制度的重要一個環節，在其設計過程中，不僅僅需要考慮的是員工自身的因素和工作職位等方面的因素，還需要與其他部門進行統籌的設計。在現在的建設項目管理中，其對于薪酬的設計沒能夠與質量監管部門、安全管理部、技術部門、設計部門和其他管理部門相掛鉤。而現代管理理論中，薪酬管理還應當與企業的發展戰略想聯系，并且與個人的發展、培訓和員工的晉升等等各個方面相聯系，也應該與員工所接受的培訓相聯系。
5 結語
本文對公租房及薪酬體系的研究現狀進行了分析，并對以重慶公租房為例，對公租房及薪酬體系重存在的問題及產生原因進行了分析，以期為將來公租房及薪酬體系的研究提供幫助。
參考文獻：
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第6篇：建筑企業薪酬制度范文
本次調研是通過對個別建筑師事務所的詳細實地調研和調查問卷發放兩種形式進行需求性調研。通過調研發現如下幾大問題：
1.1工作計劃編制與下達有困難
調查結果顯示，工作計劃的完善是公司最需要改善的方面。通過了解，在工程師方面由于建筑設計項目的特殊性，很多工作難以量化，所以現在的工作制定及量化主要還是依據總工程師的主觀判斷，很難以系統化、公式化、定額化的方式改進此步驟，所以工作計劃的制定是難點。另一方面，工程師對于指令下達的準確性不甚滿意，經常出現設計人員對工作計劃與目標的誤讀而導致的工期拖延；其次是上下級對工作量的預估不能統一且誤差很大，例如對于一個設計方案，業主要求更換幾種材料或更改圖紙，工程師認為半個工作日可以完成，而設計人員預估為兩個工作日，后經討論發現，更改材料對大多數圖紙內容并無實質變化，基本只是文字部分的更改；而設計人員方面認為總工程師制訂計劃主觀因素過多，工作量分配不合理，常出現有人工作繁忙而別人工作清閑的情況；其次在設計過程中，工程師對設計人員的監控不足，不能及時更改不合理的工作計劃。
1.2薪酬制度不合理
調查發現，大多數建筑師事務所對員工薪酬的制定并不科學，多采用按項目金額決定的分配方式，其次是上級領導決定，員工薪酬基本與個人的工作效率無關。眾所周知，績效考核制度和薪酬制度對員工工作積極性起著重要作用，二者是否合理，決定著員工最根本的利益。而這種僅依靠設計項目收入分配的分紅制度嚴重制約著員工個人的積極性與自主性、更高的工作效率與更好的工作態度，并不能給其帶來收益。具有更好的回報體系才能調動員工的積極性、穩定員工的忠誠度和激勵員工付出。
1.3管理軟件不易操作
現在的設計人員及設計管理人員對相對熟悉的電腦軟件及系統有著依賴性，不愿接受新的軟件。尤其表現在軟件需要學習使用的時候，例如project在設計項目管理公司中就很少利用，最明顯的就是畫圖軟件AutoCAD。現在的裝飾設計公司較多用的還是CAD2004，建筑設計公司用得較多的還是CAD2007，但現在CAD已經開發到2013，且界面已經全面更新，在軟件使用上可謂是差了一個時代。另一方面，電腦的系統也相對陳舊，建筑設計公司在Win7來臨的今天大多數還采用WindowsXP的系統，更有甚者用的是Windows2000，所以在信息化時代的網絡化管理手段并沒有在建筑設計公司得到有效采用。
1.4設計變更多
經過對業主和監理單位的調研，了解到設計公司進行全過程服務的較少，經常出現交圖拿錢走人的現象；而且現今設計分包較多，尤其是各類管線設備的設計分包較多，但多個小型設計企業不能協同合作，所以管線經常有碰撞等設計問題；而且即使有了良好的設計，在管線的施工隊入場時也不能做到有組織地進行管理，常常是像搶車位一樣地把有利于自己施工的空間先占去，并不考慮全局。因此，施工過程中的設計單位的輔助工作對于業主是極其必要的，多數設計企業并不能做好售后服務，提高自己的服務質量。
二、基于重點問題的設計管理信息系統
解決方案通過調研，發現建筑師事務所現狀不容樂觀，問題較多。但是由于建筑師事務所有著自身獨特的優勢與不足，不可以盲目學中型建筑設計企業的做法，要逐步、逐層進行改進。首先要完成公司制度的規范與落實，如果沒有統一的衡量標準，員工守則無論是日常工作還是年終考核分紅都沒有有效的依據與標準，人為因素的過多，會導致員工向人情世故方面努力而不是工作；其次，需要逐步進行信息化改革，對于建筑師事務所，最大的需求就是對設計管理的需求，優先開發設計管理信息系統，這樣既克服了其資金少、時間緊張的客觀限制，又解決了面臨的最大困難；最后將信息系統結合公司制度齊頭并進，使信息系統的作用真正落實并通過公司制度保障正常運行。通過信息化手段，在工作效率上有了大幅提高，同時又通過公司制度完善了薪酬機制，調動了員工工作的積極性。以下是基于重點問題設計的管理信息系統解決方案。
2.1工作計劃制訂和下達的改善方案
通過調研，個別大中型設計企業曾經嘗試將設計工作定額化或者量化，但由于設計方案的不確定性，均以失敗告終，所以總工程師在工作計劃制訂方面仍應起到決定性作用。如果輔以設計管理信息系統，記錄上傳，工程師可以回顧或者分享所經歷的工程，可以總結經驗、教訓。在員工方面，通過該系統將總工程師的任務更加明確，通過文字表格的形式細化，盡可能地讓員工了解與設計相關的一切權限允許的信息，降低因為理解差異造成的損失。如果后期開發可以實現動態進度上交，便可以幫助工程師及時更改不合理的工作計劃和人員分配計劃。
2.2薪酬制度改善方案
因為建筑設計是知識性工作，對于時間和進度難以掌控，項目管理有一定的難度，所以人的積極性是否被調動是所有管理中的重中之重，而良好的薪酬體系是解決此類問題的關鍵。設計項目系統將薪酬制度分為兩個主要方向去體現：第一是項目分紅，應當保留并改進原有的以項目收入大小為分配依據的分紅方式，這樣既可以保證企業改革的難度降低，又可以實現公平，主要依據是員工在項目中的責任級別與工作情況；第二是每月獎金，這個部分是根據日常工作情況的月評。以下是具體計算方法：
（1）責任矩陣評分。根據項目責任級別分為3個等級：項目負責人、主要參與人、其余參與人，3個等級制定不同分值。
（2）按照項目設計階段評分。前期研究階段、方案設計階段、初步設計階段、施工圖設計階段、后期服務階段、項目結束及后評價（根據項目實際情況可縮減階段數量）。
（3）制定企業員工、管理人員評分表。（1）、（2）兩項以項目為單位，比例由管理人員確定，決定項目分紅標準。（3）為月報，反映在員工當月薪酬。計算公式：項目分紅＝（階段評分的之和÷滿分）×責任系數×最高分紅責任系數：按其在責任矩陣等級設定系數；最高分紅：完美完成項目可以得到的項目分紅額度；月薪＝工資＋獎金×月報評分系數。
2.3設計管理信息系統軟件開發界面要求
軟件應簡單易操作，大多數軟件或信息系統在實際工作過程中都需要對使用者進行培訓。但由于公司人員本身工作量大，信息系統短時間內的效果并不顯著，設計人員及管理人員較為排斥新的軟件及信息系統。如果想要切實可行地落實設計管理信息系統，必須提供給使用者一個相對友好的界面，減少或省去培訓時間。最好使軟件像ATM機一樣，用最少的操作及按鍵完成盡可能多的功能。
三、結語
第7篇：建筑企業薪酬制度范文
【關鍵詞】 建筑工程企業；人力資源管理；改善措施
作為建筑工程企業發展動力的源泉，人力資源管理在現代建筑工程企業管理中的作用日益凸顯。傳統的人力資源管理只是側重于靜態的“工資核算”的“檔案管理”，而市場經濟的瞬息萬變和企業的快速發展，都要求建筑工程企業人力資源管理必須具有前瞻性和計劃性，因此本文筆者結合自己的工作經驗，就建筑工程企業如何強化人力資源管理進行了深入的探討。
1 人力資源管理的界定
人力資源管理（Human Resource Management，HRM）是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的綜合。具體說來：人力資源管理職能的目標是使企業所有員工有效地工作和最大限度地發展，同時使他們的工作技能達到更高的效率；人力資源管理與企業中的每個成員、每個層級的人員都息息相關；人力資源管理的目的是企業和員工根本利益的同時實現；人力資源管理是一種管理系統，它由一系列管理活動構成，各種活動相互聯系在一起，構成人力資源管理體系。
2 人力資源管理在建筑工程企業中的地位和作用
建筑工程企業生產經營的目的，就是力爭在降低成本的基礎上不斷提高工作效率和質量，從而達到最佳的經濟和社會效益，這必須依賴于人這一生產因素。
人力資源管理在建筑工程企業中的作用具體表現在以下幾個方面：
（1）恰當的員工招聘是建筑工程企業生存的基礎。對于建筑工程企業而言，人是最活躍也是最不確定的因素，這就要求企業必須結合自身實際情況和未來發展規劃，制定合理的員工招聘計劃，對應聘者進行包括專業知識和管理知識在內的各項考核，確保新進員工具有較高的綜合素質并且認同企業的價值觀，能夠很好地勝任本職工作。
（2）連續的員工培訓是建筑工程企業發展的智力支持。市場競爭的日益激烈，要求建筑工程企業在實現戰略目標的過程中，根據市場的變化來采取更有效的整體化管理方法，對企業組織結構、生產系統和技術手段進行適時地調整和改變。建筑工程企業要想在激烈的市場競爭中不斷發展，就必須進行全面創新，關鍵就在于為員工提供連續的教育和培訓，確保員工能夠不斷更新自身的知識結構和技術水平。
（3）健全的員工考核和激勵機制是建筑工程企業壯大的組織保障。通過對員工進行全面且客觀地考核，建筑工程企業能夠判斷員工是否能夠勝任本職工作并提出改進對策，從而確保一系列改革的順利實施。與此同時，通過構建科學合理的激勵機制和勞動報酬，建筑工程企業能夠激發員工的創造性和工作熱情，確保員工自覺地理解和履行職責，最大限度地發揮自身的主觀能動性和創造性。
3 建筑工程企業人力資源管理的措施
3.1 構建完善的建筑工程企業招聘管理制度
（1） 規范企業招聘計劃制定及執行流程。建筑工程企業應該根據分解的戰略目標，對應各部門的人力資源需求及長期或者短期的實際工作需要，由各部門提出相應的人力資源需求情況，人力資源管理部門準確地把握這些需求，確定人員招聘的種類和數量，明確對應聘人員的資格和要求標準。建筑工程企業要在招聘計劃的指導下開展招聘工作，為企業人力資源管理制度其他方面的執行奠定堅實的基礎。
（2） 完善招聘渠道及招聘流程。通過什么渠道找到與建筑工程企業發展相適應的人才，如何保證能夠準確地甄選出適合企業的人才，這要求建筑工程企業必須拓寬招聘渠道并且規定合理的招聘流程。除了原有的網絡招聘、綜合和行業招聘會以外，可以采用部分職位人力資源外包的形式，通過獵頭公司或者咨詢公司的幫助，選用適合公司發展的優秀高端人才。此外，建筑工程企業應該根據不同的部門及崗位需求確立不同的招聘流程。
（3） 試用期跟蹤考核。員工進入試用期后，建筑工程企業應根據績效考核制度和培訓制度，對新員工的培訓結果和工作情況進行考核，通過試用期考核的員工被正式錄用，沒有通過考核的員工予以辭退。
3.2 構建健全的建筑工程企業人力資源培訓制度
建筑工程企業應該將企業目標與員工個人發展目標相結合，有計劃地組織員工進行學習，提高員工的知識技能，改善員工的工作態度，提升員工的創新意識，使員工更好地完成本職工作。具體說來：
（1） 明確企業培訓計劃。在培訓前，建筑工程企業應該根據組織、工作和個人的實際情況，進行多維度的分析，在分析結果基礎上制定培訓計劃，然后將培訓需求和培訓目標具體化，制定出培訓的計劃和具體方案，包括：確定具體培訓項目的形式、課程方案、培訓教材、選擇任課講師、培訓考核及效果評估。
（2） 豐富培訓的內容和方式。建筑工程企業應該對不同的員工采用差異性的培訓方式，通過豐富的培訓內容提高員工的綜合素質，為公司的戰略和人才發展服務。此外，建筑工程企業應該采取多種培訓方式，如講授法、案例分析法、討論法、視聽法、角色扮演法等方法，并可根據不同的培訓內容和培訓對象，綜合運用培訓方式。
（3）加強培訓控制與效果分析。建筑工程企業應明確規定培訓考核與效果分析，在培訓之后通過考試或者討論的方法，對培訓的內容進行考核，由此確定培訓的效果如何。
3.3 構建合理的建筑工程企業績效管理制度
（1）確定績效管理制度的目標。建筑工程企業要將戰略與績效管理相結合，在分解戰略目標的基礎上，切實推進戰略目標的實現；要將企業的整體戰略與部門戰略和員工發展目標結合起來，促進企業整體戰略的實現和整體績效的提升；提高員工現有的工作能力，提高管理人員的管理水平和能力；確立公平、公正和客觀的績效考核原則，充分利用考核結果，將公司的發展與員工的個人發展緊密結合起來。
（2）制定科學合理的績效計劃。制定科學合理的績效計劃，是績效管理工作的關鍵，建筑工程企業要將績效計劃分企業及部門績效計劃和員工績效計劃。
（3）績效考評。建筑工程企業要根據自己的實際情況來確定績效考評的周期，一般一個月執行一次，根據員工每個月的工作情況進行考評，有利于跟蹤考評結果并及時做出評價及調整，也有利于與薪酬制度相配合。
3.4 構建科學的建筑工程企業薪酬管理制度
建筑工程企業在進行薪酬設計時，要秉承公平、競爭、基于公司戰略、可操作和透明性原則，并且明確企業薪酬設計的目標（即設計合理的薪酬結構，與績效管理掛鉤，建立激勵機制），并且完善自身的薪酬結構。此外，建筑工程企業薪酬制度確立以后，并不是一成不變的，必須根據市場及企業戰略的變化進行動態管理。動態管理包括當企業經營環境及經營戰略發生變化時，企業的薪酬能隨之予以調整；也包括薪酬體系自身的評估與調整，不斷進行內化改善。
參考文獻
[1] 彭劍鋒.人力資源管理概論[M].復旦大學出版社，2007
第8篇：建筑企業薪酬制度范文
關鍵詞 薪酬管理 適度彈性 戰略導向
1小企業薪酬中存在的主要問題
（1）薪酬制度不規范、彈性差。企業制定一套科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，然而部分中小型企業在工資體系管理方面卻存在種種問題。很多小企業沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準約定俗成或由企業領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據和科學的方法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。彈性差主要指薪酬結構中不同層次和不同崗位員工的工資水平等級較少，在工資體系中與員工績效或企業效益掛鉤的項目較少，總體上表現出員工之間的工資差距較小以及員工的工資基本沒有起伏的現象。
（2）忽視非經濟性報酬的運用。很多小型企業在設計薪酬方案時往往不夠重視員工的非經濟性報酬，有的甚至是完全忽略。非經濟性的報酬包括參與決策、學習與進步的機會、挑戰性工作、就業的保障性、員工個人價值的實現等。經濟性報酬被看成是對員工付出勞動的回報，而非經濟性報酬則是對員工的關懷，是對員工精神上的激勵。有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工呆久了之后普遍都有工作沒有精力、缺乏激情的現象，這就是企業沒有重視非經濟性報酬的運用，員工缺乏精神激勵的原因造成的。
（3）薪酬設計缺乏戰略思考。企業在進行薪酬設計的過程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則、透明原則等，而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰略思考。薪酬設計上的戰略導向原則，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來，使企業薪酬體系或薪酬計劃成為實現企業發展戰略的重要杠桿。
（4）對薪酬設計的程序公平關注不夠。一般地說，小企業的管理者會注意到薪酬管理中公平的諸層次，但他們往往只注重了薪酬設計結果的公平，而忽視了對薪酬設計的程序公平的關注。在他們看來，只要使員工得到的薪酬與他們的相對工作價值相當，或與他們對企業的貢獻相當，員工自然心里有數，薪酬體系的設計是黑箱操作還是白箱操作并不重要。因此，在小企業的發展階段，相當一部分企業把精力放在研發產品、搶占市場上，而對薪酬框架選擇了黑箱操作。
2小企業薪酬管理問題的對策探討
根據我國中小型企業薪酬管理存在的主要問題，并參考借鑒國外的成功經驗，按照薪酬管理的成功規律和結合國內小企業的實際情況，提出我國中小型企業薪酬管理的對策。
（1）小企業非經濟性報酬的運用。員工的需要是多層次的，員工所希望獲得的除了物質薪酬外，還希望得到精神薪酬，也就是基于工作任務本身的薪酬，如工作的挑戰性、責任感、成就感、個人發展的機會、關懷、贊賞、尊重等。尤其是對于技術人員和管理人員，精神薪酬和員工的工作滿意度有相當大的關系。目前，勞動力市場上出現了一些因為在大型國有企業中沒有發展機會而愿意進入小企業，尋求個人發展的技術人員和管理人員，小企業如果能在精神薪酬方面給予他們更多的發展機會和挑戰感、責任感，就會吸引這些人才為企業服務，促進企業的發展。企業經營者應了解不同性別、年齡、教育水平的員工，對于工作安全、家庭照顧、發展潛力、培訓機會等不同的需求程度。并針對這些需要設計出相應的制度，畝保障員工精神薪酬的實現。在員工需求日趨復雜化的今天，小企業經營者應該在重視物質薪酬的同時，給予精神薪酬更多的關注，真正把人力資源作為企業的第一資源， 吸引優秀人才，留住優秀員工，減少員工流失率。
（2）將程序公平視為公平原則的“上層建筑”。公平理論發展的初期階段著眼于分配的結果性公平，即個人可見的報酬的數量和分配的公平。但后來人們研究發現，程序上的公平也非常重要。薪酬程序公平與否，將直接影響企業的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業績效能否形成一個良性傳遞過程。因此，在民營企業的薪酬體系架構中，必須將程序公平視為公平原則的“上層建筑”，以此來作為整個薪酬體系架構的“靈魂”所在。
（3）保持薪酬系統的適度彈性。國內小型企業在開展薪酬管理工作時，應保持薪酬系統的適度彈性。為了使員工之間的薪酬水平有合理的差距，企業首先要做的事情是正確評估每個崗位的價值并對全體員工確定合理的層級。不同層級和不同崗位之間的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企業在市場薪酬調查的基礎上，結合自身的實際情況進行確定。同時員工個人的薪酬水平也應有所變化起伏，這種變化的依據是一個考核周期內員工的工作量多少、完成工作的質量情況以及企業的經營效益情況等。
（4）導入動態的戰略導向原則。薪酬的戰略導向，是將企業薪酬體系構建與企業發展戰略有機結合起來。此原則強調薪酬體系為企業發展提供戰略理性、前瞻性的支撐。它在關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時，設計出有重點、有區別的薪酬政策，以更好的實現企業的發展戰略。比如，有些企業將產品開發部門定位為其發展戰略瓶頸部門，并特別為該部門高素質人力資源吸納、滯留、潛質提升設置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區。這是薪酬設計戰略導向原則的具體體現之一。
總之，薪酬管理是現代企業人力資源管理的核心問題，所以小企業要建立科學合理的薪酬激勵機制，發揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實現小企業的可持續發展。
參考文獻
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第9篇：建筑企業薪酬制度范文
關鍵詞：薪酬體系；GC公司；薪酬制度設計；通信建設工程公司
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）33-0034-03
一、GC公司的薪酬體系狀況
GC公司是經國家建設部、信息產業部審定的國有省級電信工程建筑業企業，由原來省級郵電管理局分營出來，GC公司目前員工分兩類，一類是國有編制身份員工，另一類通過勞務派遣的形式招收了大量的勞務人員，我們把這兩類人員簡稱為A類、B類。GC公司薪酬體系中，A類基本工資標準按集團公司下達的薪酬制度執行即職務等級制度，這種職位工資是集團公司根據整個集團的薪酬水平，參照行業及社會薪酬水平，收集下屬公司常設職位，對職位分級和分類，確定職位系數，同時根據集團基本工資總額確定職位基數，由職位基數乘以職位系數到職位工資，而B類人員的基本工資則是當年度地區的最低工資標準，即B類生產人員的基本工資標準缺失。
二、薪酬制度存在的問題
（一）薪酬制度設計未遵循科學、明晰、統一的相關原則
AB類人員的崗位工資標準不同，績效工資標準也不同，同一崗位存在四種標準，也就是說如果GC公司有10種崗位，其套用的工資標準就有40種，薪酬制度標準太多一方面造成套用困難，另一方面也拉大員工的不公平感。從歷史上看，GC公司的薪酬制度處于不斷的變化過程中，往往是在出現問題時，根據當時的需要，進行一定程度的調整，新的崗位出現，就出臺新的崗位管理辦法和薪酬制度，或者根據需要把原有的一些崗位進行調整和修改，修修補補的結果是薪酬制度越來越復雜，公平問題非但沒有解決，還徒增管理部門協調的成本，從根本上看，GC公司的薪酬制度設計缺乏一個統一明晰的指導思想，沒有遵循科學統一的相關原則。
（二）薪酬分配機制過于粗糙，缺乏科學的工作要素分析
GC公司的薪酬分配機制大體包括兩部分，即一次分配和二次分配，其中一次分配是按社會勞動保障部門下達的工效掛鉤的工資總額發放，發放范圍是A類人員，雖然崗位工資制度和績效制度按照集團公司下達的標準套用，但是這套標準是2004年頒布的，依據當時運營商的一些指標進行設定，通信施工企業的一些崗位在這套制度中找不到套用的標準，同時隨著時間的推移和GC公司的發展，新的崗位不斷出現，這套標準很大程度上已經不適合企業的實際情況了，員工的定崗定薪，逐漸簡化為單純地和系數掛鉤，操作上比較粗糙；另一方面，派遣制員工（即B類人員）薪酬分配，由于勞務派遣用工方式的出現這部分人的薪酬分配不在勞動保障部管控的計劃額度內，而屬于生產成本的一部分，企業管理層從降低成本的角度設計B類人員的基本工資而非崗位工資，績效工資方面，近幾年逐漸引入工作量考核來調整人員薪酬，B類人員薪酬引入績效因素的崗位同樣適用在這一崗位上的A類人員，一定程度上顛覆了原來的A類人員績效薪酬制度，因此從整體上GC公司還缺乏一個建立在工作分析之上的薪酬分配機制，雖然從一定意義上還是反映了管理層將薪酬分配與績效掛鉤的想法。
三、GC薪酬制度設計
依據GC公司未來發展核心能力培育的要求采取崗位與能力及崗位與人才相結合的分類、分層、分等、寬帶“三分”基本的薪酬模式，薪酬結構總體分三大部分：第一部分為基薪部分，第二部分為各崗位各種形成的獎金，第三部分為福利部分。
（一）利用要素計點法梳理基本薪酬體系
1．建立統一崗位系列。首先成立職位評價小組把GC公司的管理崗位系列分為職能管理崗、項目管理崗、技術管理崗、生產管理崗、后勤管理崗五大類：職能管理崗（一至七崗）：總經理、副總經理、部門經理部門副經理、業務主辦、業務助理、業務員；項目管理崗（四至七崗）：項目經理、項目主管、項目主辦、項目助理；技術管理崗（三至六崗）：技術部門經理、技術業務經理、技術業務主辦、技術業務員，其他類別以此類推。
2．確定報酬要素和權重。
首先，職位評價小組對八個系列的崗位進行比較，找出關鍵比較要素作為付酬要素，確定各個付酬要素的權重，知識（15%）、技能（5%）、自主性（15%）、決策（20%）、工作責任（20%）、溝通（15%）、工作條件（10%）
其次，確定付酬要素的級別和點數。假設管理崗位設為5個等級，為了評價方便設定第五級各報酬要素的點數和為1000，根據付酬要素權重確定各要素不同級別的點數。
確定崗位點數，每個崗位系列的設三個級別最低、最高、中間級，每個級別的點數由職位分析小組確定，同時根據員工意見進行調整，點數乘以每點薪值就是崗位的工資，每個薪點值根據年度人工成本總額確定。
生產崗位的薪酬與管理崗位薪酬體系建立的方法一樣，都是采用要素計點法，本研究將兩類崗位分開設計，一方面是付酬要素不同，另一方面是管理崗位和生產崗位的基本工資總量不同，這里不再贅述。
（二）績效薪酬的確立
1．月獎。
首先，按照（一）討論的，假設管理崗位總點數為112710，年人工成本預算3500萬，績效獎金38.4％，我們把績效獎金按管理崗位占80％，生產崗位20％計算，那么績效獎金的薪值=35000000/12/112710*0.384*0.8=6.95元，各崗位的工資區間是其最低、最高、平均值三個崗位點數乘以薪值得出的。
其次，利用崗位說明書，建立崗位考核體系，每個崗位每月要經過考核，通過考核得出的分數換算成考核系數，分五檔：特別優秀：1.1，優秀1.0，普通0.9，需要努力0.8，差0.7，崗位考核分數65分以下，考核系數為0.7，考核分數66～75分，其考核系數為0.8，考核分數76～85分時，考核系數為0.9，考核分數86～95分時，考核系數為1，考核分數96分以上，考核系數為1.1。
舉例說明，如某班組長李某1月份考核分數是98分，根據表3～4，其系數為1.1，那么他的月獎金最低值就是2224*1.1=2446元，最高值3128*1.1=3440元。
2．年終獎。
年終獎的發放主要還是依據以上我們談到的思路，假設GC公司年終獎總額為1004.5萬，管理崗位和生產崗位按照八二比例進行分配的前提下：
員工年終獎=單位年終獎值*員工薪點數* 部門年度考核系數*個人年度考核系數*計獎月數，其中：單位年終獎值=年終獎總額/(員工薪點數*部門年度考核系數*個人年度考核系數*計獎月數）。舉例說明，以生產崗位為例。
考核后員工點數=∑員工薪點數*個人年度考核系數*計獎月數
總點數=部門年度考核系數*∑員工薪點數*個人年度考核系數*計獎月數
生產單位年終獎值=1004.5*10000*20％/587270.4=3.42元
如傳輸安裝工王某2006年度考核系數為1，所在的區域五工程中心分公司年度考核系數為1.1，李某年終獎均值=單位年終獎值*員工薪點數* 部門年度考核系數*個人年度考核系數*計獎月數=3.42*940*1.1*1=3537元
以上通過對GC公司的薪酬體系的設計，主要得出以下幾個結論：
第一，薪酬體系的設計，要明確企業的發展戰略，從而確定薪酬戰略和指導原則，作為整個薪酬設計的指導思想。
第二，薪酬體系的設計既要考慮外部競爭性又要考慮內部均衡性，達到內外部的平衡。
第三，對于一個企業的薪酬體系設計必須建立在一個統一框架和標準上。隨著企業的變革和發展，一些原有的崗位職責合并，一些新的崗位會涌現，但是只要總體的框架和標準不變，新崗位的薪酬標準就不會和原有崗位的薪酬標準相矛盾。
第四，GC公司的薪酬重構中注重薪酬水平和薪酬結構，薪級和薪幅橫向和縱向的平衡，這也是薪酬設計中的一個難點。崗位薪點設計中，各報酬要素權重的設定；薪酬結構設計中，管理崗位和生產崗位，薪級和薪幅如何設定等這些都是薪酬設計中的關鍵點，而這些指標的設定需要企業管理層的不斷討論和專家指導，通過對關鍵指標的不斷測算和修正后得出一個合理的區間。
第五，薪酬體系的設計需要企業有一套比較完善的崗位說明書，這不僅是每個崗位薪點的基礎，也是對員工考核的基礎。
第六，績效考核一定要應用到薪酬體系設計中去，這樣不僅提高薪酬的激勵作用，還能發揮績效考核的作用，規范和引導員工的行為。
第七，薪酬設計應結合企業實際，不能生搬硬套。
參考文獻
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