產品生產運營計劃精選(九篇)

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第1篇：產品生產運營計劃范文

供應鏈運營，包括計劃、生產、采購、物流等職能，正是任正非所講的“支持職能”的主要構成元素。

很多企業是獨臂巨人

供應鏈運營很容易變成企業甚至一個外界看來很成功的企業的短板。一個公司要生存，不但要有好的產品，而且要有好的運營。媒體上連篇累牘講的都是我們在技術、產品上與成熟市場的差距，而運營問題即把質量做好、交期做短、成本做低，在我們這樣一個制造大國，理所當然應該做得不錯。但恰恰相反，很多管理者認為：我們的產品固然有可改進之處，但供應鏈運營更差。

仔細想想，也有道理：正因為明白產品、技術差距有多大，本土企業才要投入巨資來加強研發與設計。如今，這方面的差距已經顯著縮小。而在供應鏈運營方面，因為人口紅利和偏低匯率的長期存在，反倒被表面的低成本所掩蓋，沒有得到管理者足夠的重視，時間長了，就成了企業的短板。這就如一家老兩口，太太不是這里疼，就是那里疼，一副病殃殃的樣子，三天兩頭看醫生，反倒長壽；倒是從來沒有因為身體不適嚷過一聲的先生，大家都覺得沒事，結果突然一病不起，竟然先走了。

華為意識到了供應鏈運營的短板。華為認識到，很多公司還在研發和市場主導下，繼續向獨臂巨人的方向發展。離了供應鏈運營這條腿，哪個企業都站不穩。其實，在本土企業里，很難找到供應鏈運營比華為做得更好的。1997年到2005年，華為全面導入IBM的管理方式，集中體現在兩大主要流程上，其中一項就是集成供應鏈（ISC），這也為華為未來十年的快速發展打下了基礎。但問題是，華為的供應鏈基礎設施是圍繞高利潤、高成本但快速響應的通信設備構建的，在過去十年，由于華為業務的多元化，從通信設備發展到低利潤、低成本的手機終端和非典型制造業的芯片業務，以及企業服務業務，這種單一的供應鏈已經難以適應不同業務的需求。而為適應這些新業務所做的種種定制，只是給供應鏈打上種種補丁，讓整個流程和系統更復雜、更低效。這就是華為的供應鏈所面臨的問題。這些年，華為一直試圖改進供應鏈，比如端對端的流程改進，就是這種種努力中的一部分。

和華為相比，本土大部分企業在供應鏈運營上的差距就更大。筆者到過一些生產企業實地考察，這些企業都是行業中的佼佼者，有的企業在研發方面有一流的海外團隊，產品設計水平挺高，出口到世界主要市場。而運營方面，有的公司連ERP都沒有，每年成百億元的生意，幾十億元的采購額，主要在Excel上完成；有的雖然有ERP系統，物料需求計劃（MRP）的功能卻沒有，客戶訂單來了，材料清單雖然可以打開，可是沒法跟材料的庫存沖減，需要人工一條條來判斷，以確定采購量。想想看，由人來做ERP做的事，得多少人啊，準確度暫不考慮。

雖說不幸的家庭各有各的不幸，但在供應鏈運營水平低的公司，癥狀差相仿佛：庫存堆積如山，客戶要的卻沒有，按時交貨率連一半都不到；訂單大量積壓，供應鏈運營員工忙如熱鍋上的螞蟻，加班成常態，從計劃到生產到采購，干的活兒都一樣――催料；生意做了不少，但成本更高，而且越來越高，一旦業務量增幅下降或不增長，公司的成本就壓力山大，營利空間被一再擠壓；隨著規模增大，流程越來越復雜，到處是補丁，效率也越來越低，要順利辦成一件事越來越不可能，出了問題，也不知從哪里著手解決。這些公司無論規模大小，感覺上都處于臨界狀態，隨時都可能爆炸。

在這些企業，供應鏈運營既是受害者，也是施害者。運營先是被銷售部門扣做人質。銷售部門啥單都接，“撿到籃子都是菜”，不管從供應鏈運營成本的角度來看是否值得做。“市場競爭這么激烈，我都能接到單，你就做不出來？”迫于壓力，供應鏈運營就只能如清華大學的朱恒源教授所說，只有“死給你看”的份，不計工本地往出做。結果生意是做成了，但沒賺到錢。隨著救火成常態，供應鏈運營也逐漸“死豬不怕開水燙”，反正個個都是急單，那我就破罐子破摔，做到哪步算哪步。于是，運營就反過來把銷售部門扣做人質。公司初創時期的以客戶為中心，逐漸被部門利益所取代，職能部門之間摩擦不斷。

供應鏈運營解決方案

對于這些企業，供應鏈運營的解決方案可以從三個方面著手。

第一，前端要控制產品和訂單的復雜度。

不是什么樣的訂單都應該接，不是什么樣的生意都應該做。一家幾億元規模的制造企業有數千個產品，每個產品又有數十個型號，在料號層次就有幾萬個最終產品。區區幾億元的業務，攤到這么多產品上，規模效益可想而知，給后端的供應鏈運營帶來極大挑戰。有些產品幾年都沒生產了，突然來了個小訂單，接下來后卻發現有些零部件供應商都不生產了。剩下的故事不講你都知道了。

還有個生產電子書的公司，與蘋果的iPad、亞馬遜的Kindle競爭。他們的電子書一度有37種型號，連自己人都弄不清哪個是哪個。筆者跟他們的老總談起這個問題，老總說：“這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業人士與學生，這就是12個格子。如果我不填，我的競爭對手就會填。”言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。筆者反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？老總無語以對。

這只是本土企業產品線高度復雜的一個縮影。當然，有的行業本來就是需要產品的多樣性的。比如做汽車裝飾品的公司，這是定制品行業，客戶有各種各樣的需求，當然會有各種各樣的產品，要做產品的復雜度控制是沒得談了。是的，最理想的情況是公司只生產一個產品，這個產品只有一個零件、一個供應商和一個客戶，不過這樣的公司不存在。但是，不能因為客戶的多樣化需求，就忽視產品的復雜度控制。不是由于客戶有多樣化需求，就不能控制復雜度。否則，為什么在同樣的行業，服務同樣的客戶，有些公司的產品復雜度控制得好，績效也更好，而有些公司就控制得差，績效也更差？那些認為復雜度不可控的人，其實是單一指標驅動的代表，放在采購上就是為了采購降本，不惜犧牲產品質量；放在銷售上，就是為了增加銷售額，不考慮盈利率。他們沒有認識到，或者不愿承認，產品的復雜度直接帶來組織和流程的復雜度，也直接推動成本攀升。成熟行業，就如摩托羅拉的前首席采購官特蕾莎?梅提所說，哪個公司能很好地控制復雜度，哪個公司就更有可能生存。企業要認識到復雜度是成本的驅動器，降本要從降低產品、流程和組織的復雜度入手。

第二，后端要整合供應商，完善供應商管理體系。

有些企業每年只有幾億元的采購額，竟然有好幾百個供應商。要知道蘋果兩千億美金左右的業務，主要供應商也就150多個。采購額太分散，供應商太多，采購的管理資源攤得太薄，根本管不過來，就只能放任自流，供應商績效只能聽天由命。更重要的是，采購額分散，企業的議價能力下降，沒法引起供應商的足夠重視，導致訂單層面的交貨、質量和服務等問題不斷。這主要是供應商選擇不到位的惡果。這些年，筆者走訪了幾十家本土企業，發現很多企業在供應商選擇上的決策都比較草率：有的奉行最低價中標，有的是設計說了算，有的整天忙于救火，哪個供應商能做，就讓哪個供應商進來。我問他們：“如果你們自己要建生產線，是不是也同樣草率？”答案當然是“No”：生產線是大事情，你得論證需求，選擇不同的解決方案，一輪一輪驗證后再做決定。我再問：“你們知道嗎，一般的產品，成本有70%左右是來自供應商。這也意味著70%左右的生產活動是發生在供應商處，那為什么供應商選擇這么草率呢？”又是無語以對。

不過退回來一步講，這些公司的供應商選擇雖說草率，還算有個選擇，而對供應商的績效管理在很多企業里根本就不存在。不信，隨便找個公司，問去年在最大的供應商身上花了多少錢，都花在哪些方面，該供應商的按時交貨率是多少，質量績效如何，看有幾個公司能回答出來。有些公司的供應商績效管理雖說有，也大都是事后管理，被動反應：供應商出了問題，內部客戶把采購叫來，批了一頓，采購再把供應商叫來，責罵幾句，做點表面工作，糊弄一下了事。結果同樣的問題在不同的項目、不同的時間一再發生。供應商選擇不到位，不合適的供應商選進了公司，后續績效管理跟不上，供應商層面的問題沒解決，都注定訂單層面的問題忙不完。整天忙于訂單層面的問題，就沒有時間來做供應商層面的事，比如為新產品選擇合適的供應商、管理供應商的整體績效，從而導致訂單層面的問題更多，于是就陷入惡性循環。細究這些問題的根本，在于沒有意識到公司70%左右的增值活動發生在供應商那里，從而沒有建立完善的供應商選擇、管理體系，也自然沒有配備足夠的資源。

第三，中間要抓卓越運營，完善計劃部門和計劃流程，通過更好的計劃來更好地推動執行。

筆者經常問一些企業，你們是強于計劃還是強于執行？答案無一例外，都是強于執行。這其實是本土企業的共性。如果對比北美和本土企業，你會發現北美的企業家層次比較薄弱，因為大多企業由職業經理人運作。在企業家精神上，這些人跟本土這些從街頭混起、白手起家的一代企業創始人相比，自然沒法相提并論。在執行層面上，北美的員工在吃苦耐勞、執行力上也與本土基層員工不能相比。但在計劃層面，也就是公司的職業經理人的主要職責方面，北美企業優勢明顯。他們有成熟的職業經理人層次，其核心能力就是計劃，即把公司的戰略、愿景轉化為可行的計劃，并在執行中不斷反饋、改進計劃。這是北美企業保持競爭力的一大優勢。對本土企業來說，這正好是短板，主要是由于傳統的計劃經濟沒有產生什么適合市場經濟運營的計劃人才。改革開發二三十年來，雖說三資企業培養了一大批，本土企業也培養了一些，但需求太大，還是供不應求。結果是本土企業普遍計劃水平不高，全靠執行來彌補。對于供應鏈管理而言，計劃是供應鏈運營的驅動器。生產、采購和物流的執行結果，很大程度上取決于計劃水平。計劃不到位，執行層面要彌補的代價就很高。在這些公司，計劃薄弱，連接各主要職能的銷售與運營計劃（S&OP）流程就基本不存在。

第2篇：產品生產運營計劃范文

中興通訊股份有限公司（以下簡稱中興通訊）通過導入并推行ZPS（ZTE Production System）生產，有效地降低庫存，縮短生產過程周期，同時充分暴露生產過程中的各種問題和頑癥，有效推動業務單位的流程和模式優化，提升內部生產運營管理和外部快速響應能力。

1.中興通訊ZPS生產導入

契機

隨著全球經濟和行業競爭環境的變化，中興通訊面臨巨大的成本競爭壓力。要想取得競爭優勢，就必須練就過硬的生產運營管理能力，不斷縮短制造過程周期，降低生產經營過程中的庫存，以此來降低整個生產運營成本。

為適應這種經營形式的變化，從2010年起中興通訊開始推行精益生產。2010年及2011年精益生產的重點都放在對生產現場等方面的改善，使整個生產現場的管理能力得到明顯提升；2012年在前期現場改善能力的積累下，開始推行ZPS生產方式，主要是建立一體化的排產模式，通過客戶需求計劃拉動產品生產，并進一步向前由生產計劃拉動供應商的進料，全面優化生產計劃端到端流程，縮短生產過程周期，降低全程庫存。

2.精益生產概述

精益生產（Lean Production），是衍生自豐田生產方式的一種管理哲學。其主要特征是對市場變化的快速反應能力，同一條流水線可以生產不同的產品、適時供應、多技能和具有團隊精神的勞動力、對生產過程不斷改進的動力與能力。

精益生產體系的結構可以簡述為：一個基礎、七個支撐和追求七個“零”的極限目標。

一個基礎：即以5S為管理手段的良好現場基礎。所謂5S，即整理、整頓、清掃、清潔和素養。

七個支撐：（1）生產的快速轉換與維護體系；（2）精益品質保證與防錯自動化體系；（3）柔性化生產體系；（4）均衡化和同步化體系；（5）現場作業IE研究體系；（6）生產設計與高效物流體系；（7）產品開發設計體系。

七個極限目標：（1）零切換調整；（2）零庫存；（3）零浪費；（4）零不良生產；（5）零裝備故障；（6）零生產停滯；（7）零安全事故。

拉式生產為精益生產的一種實現和思想。它指一切從市場需求出發，根據市場需求來組裝產品，借此拉動前面工序的零部件加工。每個生產部門、工序都根據后向部門以及工序的需求來完成生產制造，同時向前道部門和工序發出生產指令。與傳統基于MRP分解的推式生產不同，拉式生產是精確地按照實際需求使用量精確生產，因而拉式生產能有效降低各工序和環節的等待浪費和庫存。

在拉式生產方式中，整個信息流和物流是相輔相成的，有信息流的傳遞就一定伴隨著物流的流動，只不過二者是反向的。采用拉式生產方式，供應鏈中的信息傳遞大多采用看板系統，能保證信息的及時準確傳遞；生產指令往往只下達于最后工序，向前的信息傳遞采用看板進行拉動。

3.ZPS生產在中興通訊公司中的應用

計劃作為供應鏈的中樞神經，承擔著公司供應鏈最核心的庫存和交付績效指標實現，是整體SOP計劃落地、供貨計劃實施的主體，是交付計劃、生產計劃、采購計劃組織、協調、控制的關鍵主體。長期以來，粗放封閉的計劃管理模式、經驗主義的計劃管理方法使得計劃的作用沒有有效發揮，各個層面的計劃相互脫節、相互剝離，導致計劃可視化差、可控性弱、績效水平低，庫存高居不下的同時交付能力卻沒有有效提升。面對復雜的內外環境，結合精益生產契機，從單板生產計劃管理著手，打破組織部門壁壘和障礙，構建生產計劃管理的PDCA循環和學習型組織氛圍，不斷自我超越，以期找到庫存周轉、生產均衡和交付提升的平衡杠桿，實現全流程供應鏈成本的降低和客戶交付能力的提升。ZPS生產應運而生。

如何將精益生產普遍理論和公司現狀有機結合，構建符合ZTE現狀和發展需求的ZPS生產模式，成為計劃需要研究解決的重要課題。

通過大量基礎數據分析，根據中興通訊自身產品的生產特點，創造性地采用如下的思路來推行ZPS生產：首先，通過對單板、標模、材料等的屬性分析，在整機/部件內部、整機和部件之間以及生產和材料之間建立差異化的計劃模式；接著，通過選擇產品試點差異化的計劃模式，降低庫存，縮短生產周期，總結出生產計劃端到端流程的作業模式并橫推到其他產品；最后，引入商用APS系統，將拉式生產的生產計劃端到端流程進行固化。

通過ZPS生產，能夠減少生產過程中的在制庫存。所有的工序只有在下工序有需求時才進行生產，生產完成后立即被后工序消耗掉，那么其在制庫存就維持在最低水平。同時，沒有多余的庫存，也就不會產生呆滯風險，因此推行ZPS生產，能夠很好地控制呆滯風險。

采用ZPS生產方式，物品在生產過程中大都處于流動之中，極少有物流的停滯，能夠有效縮短整個生產過程周期。企業經營管理活動中，實際物品的流動就是資金的流動，整個物品的流動化水平提升，表明企業的資金周轉加快，能夠提升企業的經營利潤。同時，生產的流動化水平提升，各生產制程段的周期縮短，也能更好地應對日益增長的快速交付需求。

在ZPS生產方式中，一旦某一環節出現異常，則對整個供應鏈產生影響，因此能夠將供應鏈中隱藏的問題徹底暴露出來。傳統的生產方式是生產過程中出現異常，就用庫存去應對，因此整個生產系統就失去了持續改善的動力，生產運營管理能力得不到提升。通過推行ZPS生產，推動整個系統的持續改善，來提升整個生產運營管理的能力。

4.ZPS生產的持續探索

“在對的時間，做對的事情”，這才產生價值。ZPS生產正是貫徹這樣一種理念，改變了整個生產運營管理的觀念，能更好地優化生產運營管理的每個流程，創建一個高效低成本的生產與物流運作管理系統。

為了更好地推行ZPS生產方式，中興通訊成立了涵蓋計劃、采購、生產、交付等業務單位的ZPS推進部，來統籌從合同排產準入到整機入庫的生產計劃端到端流程運作，實現差異化的計劃模式。減少產品的預測生產比例，加大訂單拉動和后補充生產比例，由合同計劃來拉動產品生產，減少了生產在制庫存，極大降低了庫存呆滯風險。

通過ZPS生產項目的持續推進，在整個團隊成員的努力下，已初步取得了一定的成果。從2012年1～9月份的趨勢來看，半成品庫存周轉速度提升了60.9%；同時，生產過程周期也壓縮了49.1%。可以說在保證交付的情況下，極大地降低了生產運營成本。

另外，通過推行ZPS生產，可針對一些頑癥集中資源進行攻關解決。在ZPS生產這種方式下，在制程中出現問題需要立即解決，推動整個系統的快速響應。

第3篇：產品生產運營計劃范文

IT革新勢在必行

作為一家歷史悠久的給油裝置研發、生產廠商，勝祥機械的發展有著典型的行業特征：接單方式靈活多變、交期短；產品之間搭配組合靈活；產品和采購件區分不明顯，都會進行銷售……因此，為了滿足快速交貨的要求，勝祥機械需要根據歷史庫存水平、銷量、用量來安排月生產計劃和采購計劃進行備貨式生產，而不是單純的依照訂單來展開生產計劃。

勝祥機械急需借助信息化技術，提升采購、生產、倉儲、財務等方面的管理水平，提升企業運營效能。

然而，隨著企業規模的不斷擴大以及業務量的迅速增長，勝祥機械原有的信息系統已無法滿足企業的運營需求，嚴重阻礙了企業的發展壯大。

比如，編碼規則過于復雜，技術人員很難掌握，造成編碼管控松散，基礎信息管理混亂；雖然使用信息系統多年，但是對于存貨和生產成本的管理一直處于粗放狀態，無法從系統中算出產品的生產成本、銷售成本；各大區無法實現利潤的獨立核算……

為了解決因原有IT系統“力不從心”而造就的種種管理難題，消除發展瓶頸，勝祥機械經營層開始考慮全面替換舊有的信息系統，打破管理困局，提振核心競爭力。這套全新的信息系統不僅需要一一破除因舊有系統的運行遺留的一連串管理問題，更需真正符合機械制造行業特性和管理難點，方能全方位放大勝祥機械的運營效能。

攜手ERP再踏信息化征程

在對多家ERP廠商進行全面調研后，勝祥機械最終攜手在制造業領域擁有30余年豐富經驗的鼎捷軟件作為信息化合作伙伴，用易飛管理軟件，夯實企業長遠發展的管理基石。

通過對勝祥機械實際運營狀況和管理瓶頸的深入調研，鼎捷軟件項目組為其勾勒了成本管理、生產管理、集團運營、流程管理等多維度管理并行的信息化解決方案，以期全面提升勝祥機械的經營管理水平。

數字化價值

打造企業全新未來

2013年9月，易飛ERP項目在勝祥機械正式啟動，2014年1月，易飛ERP系統在勝祥機械成功上線。到目前為止，易飛ERP在企業內部運行平穩，其在關鍵業務環節顯現的數字化效益得到了勝祥機械各部門的充分肯定，讓勝祥機械的整體管理水平走向了一個全新的高度。

ERP和PLM一體化

借助PLM，勝祥機械實現了產品設計和制造BOM信息的同步更新，并減少了BOM信息重復錄入的錯誤，極大提高數據傳遞效率的同時，又為后續生產計劃和采購計劃的順暢進行提供了保障。

同時，借助ERP與PLM的一體化，勝祥機械建立了產品品號、品名及規格的標準規則格式，并借助編碼器對其進行嚴格管控，實現了產品編碼及命名的標準化，從而確保了傳送到ERP系統中的數據的規范性和正確性。

易飛ERP與PLM一體化管理平臺的成功搭建，打通了勝祥機械從研發到銷售、生產再到財務的一整個運營鏈條，幫助其建立了一套更加合理規范、更加適應企業未來發展的業務模式。

讓成本和財務無縫對接

易飛成本系統的成功上線，讓勝祥機械的成本憑證由系統自動生成，提升了前端成本數據與后端財務數據的可稽核性，并減少了會計人員錄入憑證的時間。而成本核算和憑證錄入時間的減少，讓財務部門有了更多的時間和精力投入到成本分析和參與到管理工作中去，這不僅為企業進一步實施精細化生產管理、成本過程控制和成本效益分析數據的適時跟蹤和信息共享提供了有效的保證，更為勝祥機械實現物資全面事前控制、過程監督、事后分析、降低物耗費用、提升客戶滿意度、提高公司效益等層面的管理提升奠定了基礎。

建立各銷售大區利潤中心

易飛集團運行子系統的成功上線，幫助勝祥機械建立了各大區的利潤中心，并建立了企業的內部定價機制，統一了各區和總部的采購價格。同時，各區以及貿易公司作為總部的客戶，成本月結后，可以出具各區資產負債表和利潤表，確保盈利狀況清晰明了。利潤中心的建立，使勝祥機械的高層能及時掌握各區盈利情況，以便區分管理責任。

生產管理子系統

讓生產計劃更“完美”

勝祥機械雖然是機械油泵行業，但是銷售模式卻和零售行業一樣，客戶下單后需要立即送貨，訂單交期很短，因此無法按訂單生成計劃。再加上，銷售有明顯的淡季和旺季，淡季和旺季各產品的需求上下浮動很大，而簡單的按安全存量補貨或者按照訂單生產根本無法滿足快速的訂單交貨需求。因此，為了更好的對訂單進行管理，按時完成訂單，勝祥機械的采購人員和生管人員每月都需要花大量的時間查詢并導出訂單數據、領料數據、庫存數據，并匯總到excel制作成計劃表，工作繁重而且容易弄錯。

第4篇：產品生產運營計劃范文

理查德等人在《運營管理：滿足全球顧客需求》一書中提出，運營管理是一系列創造、實施和過程改進的活動，將投入的資源轉化為產品或服務。因此，運營管理是對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行和改進，是同市場營銷和財務管理相類似的有明確的生產管理責任的企業職能領域。運營管理是一個組織的核心，存在于企業的各個環節，針對的活動設計企業各個層面。運營管理協會認為運營管理是應用設計工程、工業工程、管理信息系統、質量管理、生產管理、庫存管理會計和影像機構運作的其他職能的概念，來對生產或服務機構進行有效的規劃、利用和控制。綜上所述，運營管理指一個企業經營管理的各個環節形成的動態系統，對此動態系統的整體運作進行有效的指揮控制，是對主要商業活動的管理，即組織和控制為客戶提供商品或服務中的最基本活動。運營管理是設計、運作和提高公司的整個體系，以制造和提品和服務。從學術領域來說，運營管理屬于管理的范疇，研究對象是公司生產產品或提供服務的整個系統。作為一個學科和一門職業，運營管理的價值體現在其對企業或組織系統的設計、運營和改進，通過運營管理的系統運作實現企業或者組織的目標，在適當的時機、以適當的價格，向顧客提供適當的產品或服務。

隨著社會生產力的不斷發展，大量生產要素轉移到商業、交通運輸、房地產、通訊、公共事業、保險、金融和其他服務性行業和領域，企業的運營管理模式也發生了變化，曾經企業自身為核心的模式正在轉向整合柔性資源系統的模式，即通過適當的成本提供令顧客滿意的定制產品的模式。面對全球性的競爭壓力，實施有效的運營管理對企業而言越來越重要，他們必須能夠對顧客的需求進行快速的感知并做出響應，這就要求企業的管理人員迫切需要對運營管理的一些基本關系和概念有深刻的了解。

企業運營管理的對象是運營過程和運營系統。運營過程是一個投入、轉換、產出的過程，是一個勞動過程或價值增值的過程，它是運營的第一大對象，運營必須考慮如何對這樣的生產運營活動進行計劃、組織和控制。運營系統是指上述變換過程實現的手段，它的構成與變換過程中的物質轉換過程和管理過程相對應，包括一個物質系統和一個管理系統。現代運營的范圍已從傳統的制造業企業擴大到非制造業。其研究內容也已不局限于生產過程的計劃、組織與控制，而是擴大到包括運營戰略的制定、運營系統設計及運營系統運行等多個層次的內容。把運營戰略、新產品開發、產品設計、采購供應、生產制造、產品配送直至售后服務看作一個完整的"價值鏈"，對其進行集成管理。

2  運營與管理模式

（1）運營模式

運營管理是對企業運營過程中各個環節、職能的管理及對整個運營過程整體的管理統籌的過程，強調對運營過程的管理。而運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業模式的核心層面。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應變得空心化。運營模式是一種模式，即一套相對固定的人、財、物、信息等各要素的結合方式，強調形成一個相對固定的、有效的企業運作模式。企業運行需要一套完整的固定有效的運營模式，而運營過程需要管理者來統籌和監督，確保運營模式的高效。企業運營管理最基本的也是最主要的職能是財務會計、技術、生產運營、市場營銷和人力資源管理。企業的經營活動是這五大職能有機聯系的一個循環往復的過程，企業為了達到自身的經營目的，必須對上述五大職能進行統籌管理，這種管理就是運營。

（2）管理模式

管理模式是指某種事物的結構特征與存在形式，是管理所采用的基本思想和方式，是一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系，通過這套體系來發現和解決管理過程中的問題，規范管理手段，完善管理機制，實現既定目標。

管理模式大致可分為：傳統等級模式、人際關系模式、系統模式和現代人本主義管理模式。

①傳統等級模式：側重于組織內管理體制和管理技術的提升與完善，強調組織內正式或非正式團體的建設，目的在于提高組織的效率，對員工實行平等式的管理。

②人際關系模式：組建一個組織就是將不同所有者的物質資源和人力資源組合起來。人力資源的組合意味著將不同的人組織起來，而物質資源的組合也要通過人與人的交往才能得以實現。管理者間原來所具有的良好的人際關系及相互問的了解，有助于解決各種沖突，減少達成一致贊同和資源聚集過程中的交易成本。

③在系統模式下，管理的側重點轉向于注重組織的整體性和目標性，強調人與人之間、人與部門之間、部門與部門之間的整體協調，對員工實行協作互動式管理。

④現代人本主義管理模式是強調以人為中心，強調個體在組織中的作用，管理的中心任務是圍繞如何調動員工的工作積極性而開展的人力資源管理與開發，目的在于使組織更富有活力，對員工實行民主的、開放的管理。

3  運營管理的目的

隨著現代企業的生產經營規模不斷擴大，產品本身的技術和知識密集程度不斷提高，產品的生產和服務過程日趨復雜，市場需求日益多樣化、多變化，世界范圍內的競爭日益激烈，這些因素使運營管理本身也在不斷發生變化。近十幾年來，隨著信息技術突飛猛進的發展，為運營增添了新的有力手段，也使運營管理的研究進入了一個新階段，使其內容更加豐富，范圍更加擴大，體系更加完整。對以營利為目的的企業來說，運營管理控制的主要目標是質量、成本、時間等方面。

（1）控制成本

對于任意產品或服務，消費者關注的重點首先反應在價格，價格低的產品往往更能夠吸引客戶注意。企業通過現代運營管理方式能夠提高生產率，進而減少不必要的開始，降低生產成本。成本優勢是企業競爭優勢之一，對企業采取差異化戰略具有重要影響。任何經營差異化戰略的企業都須保持與其競爭者近似的成本。運營管理可以通過系統設計，降低或控制成本，吸引消費者注意，進而增加企業競爭力。

（2）提升產品品質

無論是產品還是服務，品質都是企業發展和生存的關鍵。通過建立全員質量管理體系對產品或服務進行管理和控制，可以保證企業產品或服務的可靠度，進而延長企業壽命。質量可靠度高的產品一般比質量可靠度低的同類產品更具有競爭優勢。運營管理可通過系統設計，保證產品品質，剔除系統內不良品，提高自身客戶滿意度、忠誠度和產品競爭力。

（3）提高生產力

 生產力是將投入與產出的所有相關要素加以考慮，根據產出結果的關聯性來呈現所投入的努力，而不是假定勞動力唯一的生產性投入。提高生產力意味著所有生產要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產出。通過運營管理提高生產力，是指在運營過程中充分考慮各項影響因素，將影響因素的不良部門剔除或降至最低，降低企業運營成本，提高企業競爭力。

4  運營效率的影響因素

從運營管理的內涵可以看出，運營管理在于企業的產品和服務，滿足客戶需求的同時，促進企業進一步生產和制造產品和服務，如何才能夠保證企業的生產和制造過程的持續性？關鍵在于企業需要明確運營管理的目的，提升自身產品和服務競爭力，吸引消費者，提高消費者滿意度和忠誠度，將吸引消費者的產品和服務競爭力變成一種核心競爭力。日常運營管理過程中的主要影響因素有：

（1）消費者。消費者是企業制造生產和服務的源泉，尋找和確定主要客戶，調動一切可能的資源滿足和超越其需求，是影響運營管理的基礎因素。

（2）人力資源。人才是企業發展的基礎，重視對和類人才的引進、創建新型學習型組織，提倡全員改善、鼓勵全員創新是現代運營管理的需要。運營管理的科學化發展，建立學習和創新型組織，培養企業內部具有現代管理意識的人才團隊是重要環節，對提高企業內部人力資源素質至關重要。鼓勵員工學以致用，積極在工作中改善創新；追求管理的不斷優化和改進，構筑和推動自發的群眾運動。建立一個能讓員工以公司使命為榮、有團隊歸屬感、彼此信任、公正平等的組織，促進員工間相互合作、實現共同目標，達成高效率運作團隊。

（3）企業內部創新管理體系。為確認企業運營是否健康，鼓勵企業經營管理過程的 順利進行，建立必要的創新管理體系非常必要。創新管理體系的構建需要設定企業的核心目標，鼓勵企業運營管理人員制定、修正并履行計劃達成目標等過程。當今社會發展迅速，企業需要提供給員工更好的學習和創新環境與機會，進而促進企業和員工的雙向發展。

第5篇：產品生產運營計劃范文

2、從另一個角度來講，運營管理也可以指為對生產和提供公司主要的產品和服務的系統進行設計、運行、評價和改進的管理工作。

3、運營種類

（1）內容運營：通過編輯、整合、組織呈現APP或網站的內容，提高產品的內容質量，然后再配合其他的手段傳播出去，增強用戶的粘性。包括內容的采集創作、編輯、優化與傳播。

（2）用戶運營：是以用戶為主體，以服務用戶、引導用戶、活躍用戶為核心工作的，走近用戶是獲取用戶需求最直接的渠道。了解用戶需要什么，才能更好地為用戶服務，掌握自身用戶的結構，并適當進行用戶分級。

（3）活動運營：活動運營可以快速達到短期內的KPI，活動運營的主要流程包括策劃方案、組織活動、宣傳活動、活動復盤。

第6篇：產品生產運營計劃范文

摘要：運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

關鍵詞：運營效益審計價值鏈成本運營鏈戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈分析來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計方法。

二、運營效益審計產生的背景

在新經濟環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計分析，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理理論，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品研究與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心內容。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以科學的方法控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第7篇：產品生產運營計劃范文

上半年，公司在集團的周密部署下，在集團領導的大力支持下，通過公司各部門團結協作、全體職工共同努力，公司業務順利展開，穩步發展。公司以提高經濟效益為前提、規范運營管理為中心、加強安全生產管理為保障，在避暑山莊景區商業攤點經營管理、增加旗艦店經營服務項目、開發，推廣自主品牌產品等方面下大功夫。

一、生產經營完成情況。

上半年，公司生產經營情況良好。截止至6月底，公司實現經營總收入**元，完成年計劃**萬元的**%，其中營業收入為**元較去年同期增長**%。

二、經營能力得到增強。

在**景區商業攤點經營管理上，公司通過研究市場規律，消費者在景區內購買習慣，增加商品銷售種類、合理制定商品價格、科學擺放商品位置。在旗艦店經營管理上，合理布局經營場所、增加經營服務項目、提高商品文化品味、加大宣傳推廣力度。在自主品牌產品經營上，對內通過一系列營銷辦法加大自營店、旗艦店銷售力度。對外積極發展運營商客戶，與多家旅游超市、商業攤點達成合作意向并簽訂了“商品委托銷售協議書”進而擴大銷售渠道。以上舉措使公司經營能力得到顯著增強，綜合銷售較去年同期均有明顯提升。

三、自主品牌產品開發

為豐富自主品牌產品種類多元化，打造**地域特色旅游產品。在經過市場前期調研后，加大招商合作力度、積極引進戰略合作伙伴，與國內知名企業承德**公司、河北**公司合作，新增開發自主品牌系列產品：休閑食品類、養生保健類、茶葉類、文化商品類、共計四大類別36款產品。

運營管理水平穩步提升。

1、工作計劃表格化。為清晰工作思路、明確工作目標、公司運營管理工作能夠高效、落實，二月初，從公司到各部門制定工作計劃落實到表格上，具體到時間上，保質保量按照進度完成每項工作任務。

2、每周周一例會制度。總經理聽取各部門近期工作匯報和工作安排，討論研究公司每周工作安排和近期出現的重要問題，研究協調各部門重要請示和報告事項，研究協調各部門之間的工作關系，檢查上周工作落實情況布置下一步工作任務。

3、完善公司各項規章制度。為強化公司運營管理工作，完善明確一系列規章制度，開業前在原有制度建設基礎上完善了各部門，各崗位的管理制度、崗位職責、操作流程、考勤、請銷假制度。明確崗位職責人員分工，力求做到按章辦事，管理制度化、科學化、規范化。

4、健全檔案資料管理工作。根據公司各項工作、業務，井然有序的分類管理檔案資料，具體分為：上級下發文件類、安全管理類、協議合同類、人事信息類、工資薪酬類、合作廠家資質、產品檢驗報告類等，對重要檔案資料進行備份防止遺失。

5、加強員工隊伍建設。3月初啟動季節用工人員招聘工作，總經理、副總經理、各部門經理嚴把面試關，層層篩選、擇優錄取了一批具有相關從業經驗的派遣職工。在上崗前，針對服務規范、業務流程、崗位職責、規章制度、安全生產等方面組織了3次職工培訓會議，所有銷售員和收銀員統一辦理了健康證，整體職工素質較往年有很大提高。在派遣職工薪酬上針對不同崗位合理制定了工資結構，通過績效掛鉤、考核掛鉤激發職工的工作熱情，提高職工的業務水平和綜合素質。在職工思想品德方面，6月份就出現了兩件好人好事：一件是員工**拾金不昧，店長**發動所有同事積極尋找失主，最終將裝有各類證件及現金1700元的背包原璧歸趙。另外一件是經營一部**、經營二部**、**在**內救助患有抑郁癥的女大學生，經過妥善安排直至聯系到女大學生的父親順利將其接回，以上員工的先進事跡充分展現了集團人的精神風貌與道德情操。

四、加強安全生產管理。

1、完善安全管理制度，明確崗位安全職責。為健全完善公司各項安全管理制度，按照相關法律法規，根據公司實際情況編制了《**公司安全工作制度匯編》內容具體到公司每個部門、每個崗位涉及到的各項安全管理制度、安全操作規程、崗位安全職責等方面。

2、認真落實旅游集團“一崗雙責”責任體系，把安全生產管理作為一項常抓不懈的工作，進一步明確各級工作人員安全生產責任，公司從總經理到基層員工層層簽訂了安全生產責任書，在4月11日公司組織召開了全體職工安全培訓會議，內容包括學習安全消防知識、消防器材使用、明確崗位安全職責、組織消防演練等，通過以上舉措大大提高了全體干部職工的安全意識與責任感。

3、為進一步加強**景區旗艦店合作商和對外承租的經營場所、酒店、經營攤點的各項安全管理工作，結合每處的實際情況制定了安全生產責任狀與承諾書在開業前與各商家簽訂，通過組織召開安全培訓會議、定期安全檢查加強安全生產管理力度。

4、組織安全大排查，發現問題及時整改。4月28日由總經理、副總經理帶隊，所有部門負責人參加，對公司所有轄區做了一次全面安全排查，重點對消防器材、監控設備、用電安全等方面進行排查。對排查發現的消防、用電、防盜、防破壞等安全隱患進行了及時整改，最大程度上預防安全事故發生、確保安全生產。

5、加強食品衛生安全管理力度。公司制定了食品衛生安全管理規定，首先在產品質量和進貨渠道上嚴格把關，所有產品均由正規廠家生產、正規渠道供貨，要求廠家、供貨商必須提供營業執照、食品生產許可證、檢驗合格報告，再由公司生產部核對、登記、存檔、檢驗合格后方可投入銷售。所有銷售人員必須持健康證上崗，嚴格遵守食品制作及銷售流程。公司對所有在售的預包裝食品、飲品及散裝食品、飲品、食材定期檢查，嚴格要求，確保不發生食品衛生安全事故。

五、目前存在的困難、問題和下一步工作思路、具體措施。

盡管在集團的領導下公司各項工作取得了一定成績，但影響和制約公司發展的問題仍不可回避。

1、**商業攤點、**部分商業攤點、**商業攤點、**商業攤點、**商店遺留問題仍未得到有效解決，對公司現有經營管理的商業攤點、旗艦店形成沖擊，影響公司整體經營布局，制約公司經營發展。

2、旗艦店現有經營模式、經營內容缺乏創新，盈利能力較差，為此今年拿對山齋作為經營調整試點已初見成效，同比去年的經營模式在經營收入上有了很大改觀。下半年公司將繼續做好市場調研、摸索經驗、調整思路，為明年的旗艦店經營調整打好堅實基礎。

第8篇：產品生產運營計劃范文

論文摘要：隨著互聯網應用技術的發展，電子商務對企業運營方式的影響越來越大，本文在分析傳統企業經營特點的基礎上，探討了電子商務對企業運營過程各個方面的改善，幫助企業提高運營的效率和效果。

0引言

隨著計算機、通信、互聯網等為代表的信息產業快速發展，為企業電子商務的開展創造了條件，電子商務不僅改變企業的管理方式，如：組織構架等，而且改變企業的運營方式。本文主要從企業運營的角度，研究電子商務對企業經營的影響，提高企業運營的效率和效果。

1電子商務改變了企業信息的獲取方式

企業獲取信息主要包括需求信息和供給信息

1.1從供給信息的角度看主要有：原材料或零部件相關信息，如：質量、價格等；供應商相關信息，如：供應商的供應能力、供應商的信譽等。

以前企業獲取供應信息主要通過訂貨會、當面洽談等方式，由此而花費大量的人、財、物力，而電子商務恰好可以彌補這方面的不足，成為減少成本支出的一種有效途徑。通過電子商務和互聯網的應用使自己與合作伙伴、供應商相互連接，做到供應信息資源實時共享，最大限度地提高運作效率，降低成本。電子商務通過互聯網在全球范圍搜索供應信息，及時了解供應商的產品信息，如價格、交貨期、庫存等，通過比較選擇質優價廉的原材料和零配件。同時，電子商務還可以將企業生產情況信息傳遞給供應商，使供應商可以根據企業的生產情況準時配送原材料或零配件。減少了企業原材料庫存和在制品庫存。另外，隨著電子商務的開展，企業通過網絡直接與貿易伙伴進行談判和交易，或進行遠程檢索，減少以前采購人員差旅費、調研費的發生。

1.2從需求信息的角度看主要有：市場銷售情況、市場價格、產品的市場占有率、競爭對手的情況等。以前這些信息需要企業派業務人員去市場調查、收集，或者通過經銷商的訂貨來體現。存在需求信息滯后、可靠性差的缺點，不利于企業做出正確的生產經營決策，嚴重影響企業運營的效率，同時還要承擔較高的收集成本。通過電子商務企業可以通過與經銷商即時連接實時了解企業產品的需求狀況，了解那些地區需求較好、那些地區需求較差，并針對不同的情況及時制定相應的措施，避免生產的盲目性。

2電子商務改變了企業信息的傳送方式

企業傳送信息主要包括產品信息和原材料及零配件的需求信息

2.1從產品信息的角度看主要有：企業產品的性能、價格等信息，主要面向消費者傳遞企業產品和服務的信息，以前這類信息主要通過新產品會、廣告、推銷人員的方式告知消費者，這樣的方式需要企業投入大量的人力和物力，而且受眾的范圍和效果也受到時間和空間的限制。在電子商務環境下，企業將產品和服務的信息通過電子商務平臺出去，使人們可以在全球的任何地方和任何時間了解企業產品和服務信息，增加了信息傳遞的廣度和深度。

2.2從原材料和零配件需求信息的角度看主要有：企業所需原材料的價格、質量、數量、交貨方式等信息，以前這些信息需要企業派人查找供應商的情況。現在通過電子商務企業原材料的需求信息可以被全球供應商搜索到，從而增加了企業供應商的數量和質量。

3電子商務改變了企業運營過程

在傳統企業的運營過程中，企業通過分析過去的銷售數據來預測未來市場的需求狀況，根據預測的結果，制定生產計劃，根據生產計劃制定相應的物料需求計劃，然后根據物料需求計劃向供應商采購原材料或零配件。在這種運營方式中，由于每個環節都需要一定的處理時間，企業為滿足客戶需求，保持一個較好的客戶服務水平必須準備足夠的原材料庫存、在制品庫存和產成品庫存。常常造成庫存占用過高，資金周轉率較低。通過電子商務方式的應用，可以改變企業的運營方式，主要體現在以下幾個方面：

3.1基于電子商務的生產是客戶需求拉動型的生產。通過與經銷商的直接連接，企業可以迅速了解終端消費者的需求狀況，并且將訂單所需物料直接傳遞給供應商，供應商可以直接把原材料和零配件按照企業的生產情況配送到企業的生產線，實現準時制生產，減少了在制品庫存。同時企業生產出的產成品直接送往經銷商或消費者，減少成品庫存的儲備，實現“零庫存”的生產方式。從戴爾電腦運營的過程我們可以看到，戴爾在接到用戶訂單后，迅速將訂單分解成所需的零配件，并將零配件信息發送給相應的供應商，供應商收到信息后根據企業生產的需要將零配件送達生產線，企業組裝的產品直接送往用戶手中。因此，在戴爾工廠里沒有零配件庫存，而其產成品庫存都是在運往用戶手中的動態庫存。

3.2通過電子商務企業與供應商和經銷商的聯系更加緊密，許多非核心的生產、加工環節可以通過外包的形式分配給戰略合作伙伴，企業只需要在專心于核心業務，這樣可以提高企業的核心競爭能力，減少產品成本，增強企業生產的柔性，增加運營的效益。

3.3通過電子商務企業可以將原來的采購部門與庫存部門整合在一起，由于與供應商直接連接在一起，庫存管理部門的職能大大減輕，相應的人員和設施大為減少，直接減少了企業相關的管理費用，同時由于庫存量的減少使得企業的流動資金占用也相應減少，可以減少相應的財務費用。而采購部門主要負責與供應商及時溝通信息，保持信息系統的通常，并且通過網絡在全球范圍內選擇合格的供應商。

3.4通過電子商務企業的銷售活動可以通過與經銷商直接連接的網絡進行，企業不需要投入更多的人員和費用，經銷商通過直接與消費者接觸可以獲取最新的銷售信息，并通過網絡傳遞給企業，企業據此組織生產。減少了過去需要大量人員和費用才能完成的銷售任務。提高了銷售活動的效率。與傳統營銷方式相比網絡營銷的費用大大降低。據國際數據公司的調查，利用因特網作為廣告媒體進行網上促銷活動的后果使銷售額增加10倍，而費用只是傳統廣告方式的1/10，應用電子商務進行營銷活動，使文件傳遞速度較傳統方法提高81％，因錯漏造成的經濟損失可以減少40％，企業還可節省大量的廣告印刷費及大量的電話、傳真及差旅費等。

4電子商務對企業客戶服務的影響

4.1企業的客戶服務水平直接影響企業的信譽，影響客戶對企業產品的忠誠度。企業傳統的客戶服務主要是通過設立辦事處、特約維修等方式，由于點多面廣企業管理的難度較大，服務水平難以做到統一。電子商務使企業與客戶之間產生一種互動的關系，極大的改善客戶服務質量。通過互聯網，企業與客戶之間的雙向交流是非常容易的。一方面，全球各地的客戶直接按照自己的需求來向企業提出要求，而企業則利用互聯網根據不同客戶的需要提供個性化的服務。另一方面，企業可以及時了解顧客需求，改進產品和服務，企業下游的分銷商更好的溝通，并通過客戶關系管理可以使企業準確地把握客戶的需求。同時，企業可以利用先進的信息技術，正確分析客戶的需求，提供服務，從而能夠在最大范圍內抓住客戶，提高客戶的忠誠度。

4.2促使企業引入更先進的客戶服務系統，從而提升客戶服務。在電子商務的基礎上，企業可以建立客戶智能管理系統，企業通過它收集和分析市場、銷售、服務和整個企業的各類信息，對客戶進行360度的全方位了解，從而理順企業資源與客戶需求之間的關系，提高客戶滿意度并減少客戶變節的可能性。同時，通過獲取并分析與客戶所有的交往歷史，從整個企業的角度認識客戶，達到全局性銷售預測目的，從而增加獲利能力。傳統企業客戶服務人員對待同一客戶時可能是不同的面孔。通過客戶服務系統，服務人員在接聽電話之前自動迅速調用客戶服務記錄作為參考，充分掌握客戶信息，用統一的面孔面對客戶，從而實現對客戶的關懷和個性化服務，提高客戶的滿意度。例如，當客戶購買企業產品并且提交了有關信息后，有關他的各種信息就進入到客戶服務系統內部，下次再接到他的信息時，服務人員打開數據庫一看，發現該客戶確實以前就與公司有業務往來，交易記錄清清楚楚；什么時候買過什么產品、配置如何、數量多少，一目了然，這樣服務人員就能馬上響應客戶的要求。在企業外部，服務質量提高之后，客戶感到了企業對他的尊重和關懷，并對企業產生了信任，企業將來拓展了產品線或服務范圍，客戶會首先感興趣。

第9篇：產品生產運營計劃范文

關鍵詞:鐵路貨運 營銷 對策

隨著國家經濟市場化的進程，經濟產業結構的調整，企業的兼并與重組，各種運輸方式的崛起與競爭，鐵路貨物運量日漸下降，在全國運輸量中所占份額逐漸減少。出現這種現象不能不引起我們冷靜的反思：是什么因素使鐵路貨運營銷推動遲緩，是什么因素使鐵路貨運營銷市場的建立舉步維艱，鐵路貨運究竟面臨哪些問題及困難，如何走出困境，步入市場，成為市場的主人。

1鐵路貨運營銷所面臨的問題及困難

1.1思想觀念上的障礙還遠沒有解決，計劃經濟所帶來的影響還沒有消除

一段時期以來所形成的春運貨源緊缺，春運后迅速恢復的規律已經打破，高運價貨物的流失與隨之而來的部分大宗貨物的流失，沒有引起大多數職工的重視，而對其他運輸方式大張旗鼓向鐵路運輸競爭與挑戰的局面還認識不清。生產管理由計劃型、成本型向經營型、效益型的轉變，還有相當差距。鐵路進入市場的各項中間環節還阻礙著其市場的培育與發展。相對獨立經營的思想體系和保障體系尚未建立。這些都嚴重束縛了鐵路貨運進入市場的能力，是當前存在問題的核心和焦點。

1.2營銷機制尚未真正建立

營銷對每個企業來說都是非常重要的。在鐵路貨物運輸面臨巨大困難的時候，建立、健全一套完整的營銷機制更顯得十分重要。而目前，這套機制還未真正建立，勢必給鐵路運輸帶來很大困難。鐵路的優勢得不到充分的發揮，而鐵路運輸的弱點往往暴露在市場競爭的環境中。營銷的組織機制，營銷的戰略、策略的研究、制定，營銷目標的確立，營銷政策的制定，營銷應采取的手段、方式，營銷隊伍的培養、提高，營銷全過程的服務、監督與控制，營銷的激勵與處罰的規范，都是當前應該解決而未得到解決的問題。

1.3營銷網絡還未形成

單一點面的營銷活動只能起到局部、單一的效應。鐵路是一個網絡性運輸企業，其大聯動機、大網絡的優勢是其他運輸方式很難具備的。但是，這種大網絡同樣存在大漏洞，這個大漏洞就是廣大的非鐵路化地區，廣大的鐵路網間的農村。我國是個農業大國，廣大的資源、廣大的消費在當今的農村，而鐵路鄉村網點十分稀疏，十分缺乏。因此，建立起分布于廣大農村、鄉鎮以及未通鐵路地區的營銷網點，將十分必要和重要。

1.4鐵路運輸產品結構還不能適應當今市場的需求

產品品種的多樣化、高質量、高效益是市場追逐的目標，是客戶對運輸的需求。目前鐵路運輸只有鐵路段的產品，公路段、水路段的產品幾乎為零。而在市場競爭中，客戶的要求不只是將貨物從甲站運往乙站，而是全方位全過程高質量的服務。因此，在擴大鐵路自身產品品種的同時，完善、配套與之相適應的其他方式運輸產品，形成真正適應市場需求的產品體系，亦是十分必要的。

2解決貨運營銷中存在問題的對策

鐵路貨運營銷存在問題與困難的同時，亦存在解決這些問題、困難的希望。只要我們審時度勢，尋找解決問題的對策，鐵路貨運營銷就一定能從被動轉化為主動，從起步轉化為飛躍，從低谷逐步走向高峰。

2.1轉變觀念，提高認識，強化鐵路貨運營銷宣傳

觀念問題是個十分重要的問題。只有從計劃運輸的舊觀念中解放出來，樹立起市場運輸的新觀念，樹立起“生產圍繞營銷轉、營銷圍繞市場轉”的生產經營型觀念，才能真正提高認識，才能把運輸生產和營銷工作真正統一起來，才能主動地破除與市場營銷不相適應的一切規章制度，才能破除條塊分割、部門分割、環節繁雜、政出多門的管理模式，形成鐵路貨運各部門協調一致、聯合動作的整體優勢。

2.2建立、健全與市場經濟相適應、相配套的營銷體制、機制和制度

要研究鐵路貨運營銷的戰略、策略，制定營銷的具體目標、方式、手段，沒有一個完善的體制、機構是不可能的。要破除部門分割、條塊分割的老框框，建立起一個功能齊全、運行自如、協調一致、適應市場的機構，把握鐵路營銷的決策、方向，并指導基層站段的營銷工作。

2.3把加速貨物送達做為貨運營銷所追求的直接目標

生產資源的配置要符合鐵路貨運吸引范圍的要求，要改善生產力布局。在加大貨運基礎設施投入的同時，適當考慮與之配套的相應設施的投入，是充分發揮現有生產力資源而又不斷開發長期資源的要求。運輸產品由以往的少數、單一向今后的多數、多樣化發展是市場經濟的要求。要加速改造運輸產品，不僅要繼續搞好整車、零擔、鮮活、集裝箱運輸，而且要發展多樣性的快運直達運輸。既要有跨局的快運直達，又要有管內的快運直達。“班列”的開行亦要向多樣化方向發展。

2.4建立各經濟區域的鐵路貨運營銷網絡

網絡是渠道，是橋梁，是紐帶。在各個貨運辦理站的吸引區范圍內普遍設立網點，并將網點互相勾通形成網絡，不僅能擴攬貨源，勾通信息，而且可以起到相互補充、力求平衡的作用。網絡與貨運制度相結合，必將把貨運營銷推向一個新水平。要利用公路、水路運輸的優勢，為鐵路運輸提供貨源及通道；又要與公路、水路實行聯合，滿足客戶的不同要求；用制取代承運制，爭取內貿貨源，同時積極擴大外貿貨源，使鐵路貨運營銷的觸角伸入到每個角落。

貨運營銷是一門新課題，對廣大貨運職工來說，尚處在邊學習邊實踐的探索階段。只要我們認真調查研究，冷靜分析情況，果斷而卓有成效地進行決策，腳踏實地，努力工作，并不斷地總結提高，鐵路貨運營銷就一定能走出低谷，創造出富有市場經濟特色的新格局。

參考文獻：

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4. Paul Peter《Consumer Behavior and Market Strategy》McGraw Hill Publishing House 1998。