財務戰略管理培訓精選(九篇)
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第1篇：財務戰略管理培訓范文
關鍵詞：中小企業；戰略管理；存在問題；應對策略
企業戰略管理是現代企業管理中一種較為科學合理的經營管理方式，關乎企業的長遠健康運行。中小型企業近年來憑借其自身的優勢，實現了飛躍式的發展為我國經濟發展做出了重要貢獻。但是由于中小企業自身及市場環境的原因，其發展雖快但是生命周期極其短暫，越來越多的專家學者開始談對該方面進行探索。無論是從世界上還是從國內市場來看，我國中小企業缺乏競爭力和生命周期短的特點都是非常明顯的。本文從企業戰略管理的角度出發，對其內涵和特點、存在的問題進行了深入探討，并提出了針對性策略，指出中小企業要想在國內外市場中取得主動權就必須進行戰略管理改革。
1 中小企業戰略管理的定義及特點
我中小企業戰略管理的定義是在確立企業使命的基礎上，對企業的資源和戰略目標進行合理分析，進一步做出企業戰略計劃并在實踐中不斷改進的動態過程。中小企業戰略管理通常有以下幾個特點：企業戰略缺乏坑風險的能力。中小企業的戰略通常比較零散，沒有一個整體的長遠規劃。當出現自然風險或者商業風險的時候，中小企業經營者要么無法應對，要么應對準備時間過長導致損失擴大，總之缺乏一個詳細的規劃；企業戰略依靠企業主主觀臆斷。大部分中小企業的經營戰略是企業主根據自己對市場的感知和經驗來制定的。由于實際中中小企業主的個人素質千差萬別，具有國際開闊視野的企業主很少，往往會使企業管理存在種種問題；戰略模式僵化。部分中小企業主雖然已經意識到了戰略管理的重要性，也引進了先進的戰略管理模式，但是由于缺乏經驗和管理視野通常會使得管理僵化。不但不會提高中小企業經營的效率，反而使其靈活化的優點也不能充分發揮；企業戰略制定流程不科學。很多小型企業的戰略制定流于形式只關注自己的利益，沒有充分考慮消費者、員工等方面的利益，其制定在大多數情況下僅憑管理者的經驗。
2 中小企業戰略管理中存在的問題
近年來，中小企業發展迅速部分企業取得了輝煌的業績，部分企業也因自身存在一些問題無法適應市場的變化而破產。筆者對近年來中小企業的發展現狀進行了深入分析，總結了中小企業發展存在的以下幾個主要問題。
（一）管理基礎條件不完善
很多中小企業在看似發展如火如荼，但是在實際管理中卻存在著眾多潛在風險，其中一個主要的原因就是最基本的事情沒有做好。人治化的管理。多數中小企業是由企業主一手建立或者幾個合伙人一起成立，企業中的創始人的則往往成為企業管理的權威。因此，出現了很多企業的家族式管理方式，體現了濃重的人治色彩；缺乏資金管理經驗。主要體現在兩個方面，一方面是民間中小企業因缺乏相應的信用和渠道，融資往往成為困難。因此，企業主不得不冒風險從高利貸手里借款來維持企業的生存與發展。但是實際上由于企業主缺乏相應的財務管理經驗，使得籌集的資金使用效率非常低下，并沒有從實際上促進企業的發展；人才培養機制不完善。中小型企業往往沒有健全的人才培養機制，員工的流失率非常高不能為企業的穩定發展提供優秀的人才資源。此外架構不完善，導致其企業運作效率低下也是企業戰略管理中不可忽視的問題。
（二）管理思維僵化
改革開放初期的中小企業家憑著良好的機遇和膽識開始進行創業，大部分獲得成功的企業家在取得較高回報之后，內心開始膨脹。開始盲目追求生產經營規模的擴大，而在這些企業主中大多數由于缺乏企業戰略管理經驗，僅憑著自己曾經的“創業黃金法則”繼續在市場上闖蕩，而對于企業的長期發展戰略并沒有一個整體的規劃。主要表現為：中小企業家受傳統文化的限制。很多企業主在企業取得相對成功后，為了進一步截取更多的利益會采用投機倒把的方式，不重要企業長遠的發展。另一部分則受到“自給自足，小富即安”傳統文化的影響，不再繼續擴大企業規模，也不會進行長期的企業戰略規劃。此外，中小企業家整體素質低下。據調查，百分之九十的的中小企業家學歷在高中以下，高學歷的企業主僅占百分之五左右。很多企業主由于缺乏系統的企業戰略管理培訓，往往會在市場中做出錯誤的覺得導致經營失敗。
（三）管理機制與企業文化落后
很對中小企業光鮮亮麗的背后是對管理機制的漠視。一，企業戰略制定流于形式。多數中小企業主為了謀取相關利益，聘請專家根據企業大體情況制定了宏大的企業遠景與戰略。類似于不正當目的的企業戰略管理，不僅不會起到實際作用而且會使企業面臨更大的風險。二，缺乏企業戰略制定相關機制。在大部分中小型企業中，公司的重大決策基本都是由企業主做出的，整個企業的運營就沒有建立完善的管理機制。三，企業文化起不到實際作用。主要表現在兩個方面。一方面是某些企業的文化并沒有結合企業實際，也沒有得到內部的一致認可，很難發揮作用。另一方面，企業的企業文化落后，不但不能適應市場的變化，也不能支撐其戰略的實施。
3 中小企業戰略管理對策
戰略管理的重要性不言而喻，除了中小企業引進戰略管理的方法，還要對其進行不斷完善和改進才能真正發揮其作用，針對以上問題提出以下策略。
（一）加強管理基礎建設
完善企業戰略管理機制的建設。主要體現在一下三個方面：首先，建設完善生產體系，實現生產的標準化、專業化、信息化。對于基礎設施和基礎生產環節的把控要落到實處，改變以前只抓大框不注重細節的缺點；建設合理完善的人才管理機制。其次，摒棄傳統的人治管理方式，建立人力資源績效評估和培訓體系，為員工提供相應的激勵和晉升機制，解決員工流失率高和執行力不足的問題。最后，企業應該提高其財務管理的能力。對外，加強與政府部門的聯系，拓寬融資渠道。對內，完善財務管理制度，提高對資金的使用效率。
（二）提高企業家自身內功
提高企業家自身的能力，分為兩個方面。一方面，引導企業家參加相關培訓，增強自身的品德建設。關鍵在于促進企業家思維的轉變，轉變以往的小富即安的思想。企業家在獲取利潤的同時，也應該意識到自己的社會責任。一個思想品德良好眼光長遠的企業家不僅會得到社會的認可，也能給員工做好榜樣，促進企業的發展。另一方面，企業家要加強自身文化水平建設，樹立終身學習的理念。比如參加MBA、企業培訓等。
（三）完善管理機制及企業文化
培養企業家的戰略思維能力。一個中小企業家只要具備了戰略思維能力，才能制定更好的經營戰略，引導企業實現長遠發展。具體來說可以參加關于企業戰略管理的相關培訓，武裝自己的頭腦。也可以在企業內部建立智囊團或者外聘具體戰略思維的專家。更重要的是要將所學習的戰略思維運用到實際運營中，并在這個過程中進行不斷完善。建設完善的管理機制。一方面，企業家本身要提高對管理制度建設的重視程度，并在實際運行中充分吸收員工的建議對其不斷進行完善。加強企業文化建設。其一，要培訓符合本企業的有特色的企業文化，真正能起到凝聚力作用的企業文化。其二，提高企業文化創新能力。市場是不斷變化的，企業文化不能一成不變，應該隨著環境的變化而做出適當調整。最后，企業文化要落實到具體的生產經營之后，并在此基礎上不斷創新優化。
4 總結
總之，隨著目前全球經濟形式的變化，中小企業的弊端開始逐漸暴露。目前，中小企業只有引起對企業戰略管理的重視并在實際中對其進行應用和完善，才能實現企業的長足發展，才能繼續為國家經濟的可持續發展繼續做貢獻。
參考文獻
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第2篇：財務戰略管理培訓范文
關鍵詞:管理培訓；效果評估；關鍵指標
在人力資源開發領域,最熱門的話題,也是最難解決的問題就是培訓效果評估。關于“培訓效果評估”的概念,雷蒙德·A·諾伊教授認為,就是指“收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程”;而英國的管理服務委員會(MSC)將其定義為“用來判斷培訓是否達到既定目標的過程”。培訓是一個由培訓需求分析、培訓設計、培訓實施和培訓效果評估組成的系統,如果說前三個環節的開展越來越受到企業重視的話,培訓效果評估卻遠遠落后于培訓的腳步。長期以來,企業對管理人員進行培訓后沒有對培訓效果進行評估,大大降低了培訓效果,進而影響了企業的發展。而企業不重視效果評估的一個重要原因是缺乏一套科學的管理培訓效果評估指標體系。
效果評估是對各評估指標的信息綜合,評估結果是否客觀、準確,首先依賴于被綜合的對象——各評估指標的信息是否準確、全面和有代表性,評估指標的選取和評估指標體系的設計是否合適,直接影響到綜合評估的結論。因而,選取什么指標來刻畫管理培訓的效果,是本文要解決的重要問題。本文采取的指標選擇方法是文獻資料的提煉和專家訪談。
一、管理培訓效果評估指標的相關研究綜述和指標的初建
(一)關于管理培訓效果評估指標的研究
目前,我國管理培訓效果評估指標的研究相對較少,多是一些一般培訓效果評估的指標研究。如周勇、張燃(2001)提出培訓效果評價的幾個方面:培訓力度,技術適用度,效益增長度。晏秋陽、曹亞克(2002)提出員工培訓評估指標分為兩大類,硬指標和軟指標。王魯捷、鐘磊、孫啟霞(2002)認為培訓績效評估指標體系,包括成本—效益評估指標和顧客滿意度指標兩大類。陳衛(2006)提出了包含對培訓項目的評價、對培訓教師的評價……受訓者的工作態度總體表現、人力資源績效指標、運行指標等4個一級指標、12個二級指標、11個三級指標的指標體系。熊敏鵬、楊小東(2007)根據Kirkpatrick的四層次評估模型設計了培訓效果評估的指標:反應指標(如培訓對象的滿意度等)、學習指標(如推銷知識、輔導技能、選材技巧等)、行為指標、結果指標(如培訓成本、組織發展的狀況等)。肖娟(2007)將培訓效果評估指標分解為:反應類(對培訓感興趣、培訓內容對工作幫助程度等)、學習類(知識學到程度等)、收益類(培訓對企業的貨幣價值貢獻率)、戰略支持類(人員流動率等)。
但管理培訓,由于其培訓的特點,效果評估都有不同于一般員工之處,因此,效果評估的指標也有其獨特之處。雖然這方面的研究相對較少,但還是為我們提供了指標設計的依據。
1.WilliamH.Clegg的觀點。美國學者WilliamH.Clegg(1987)對639位企業管理人員進行了調查研究,結果顯示,被調查者認為的管理培訓效果評估指標的重要性排序應該是:工作績效的改善、學員對培訓的反應、學員知識的增長、學員技能的提高、學員態度的改變、企業運作績效的提升、對課程設置的評價、對課程講授的評價、對后續課程的需求程度、對培訓活動組織情況的評價、企業經理對課程的推薦程度、學員的激勵程度、學員的參與程度、培訓項目成本等。
2.國內學者的觀點。蕭鳴政(2004)教授提出評估的指標與內容表現為過程評估與成果評估兩個方面。
管理開發的過程評估指標包括完善的管理開發規劃、相關的配合措施和適當的評估與追蹤管理措施。完善的HRD規劃包括:確定HRD需求、建立管理開發的客體與對象、課程設計、教育培訓技術的選擇與確定。相關的配合措施包括:師資的選擇、對被開發者的了解、時間場地的安排、管理開發前后的相關措施。適當的評估與追蹤管理措施包括:成果導向的評估內容指標、評估規劃內容。成果評估指標包括內部成果與外部成果兩個方面。內部成果包括:被開發者的意見與滿意度、學習成就評估。外部成果包括:被開發者在崗位工作中的變化、對組織整體的影響與效益。
陶祁、王重鳴(2006)在管理培訓的背景下,提出了在培訓效果評估中可使用適應性績效作為培訓效果的效標的一個重要方面。據此,開發出了包含壓力和應急處理、創新解決問題、崗位持續學習、人際和文化適應四個因素,共25個項目的適應性績效問卷。
曹如玲(2009)提出了培訓課程的啟發性、培訓課程的實用性、學員的課堂參與程度、教師的感染力與課堂氣氛、教師講解的邏輯性與清晰度、學員對相關知識和原理的掌握情況、學員的人際和文化適應能力的提高、團隊合作精神的增強、員工滿意度的提升、制度執行力的提升等22個評估指標。
(二)基于文獻研究的管理培訓效果評估指標的初建
在整理總結了大量有關培訓效果評估、管理培訓效果評估的研究成果的基礎上,以培訓過程理論、綜合性培訓模型和層次培訓模型為依據,從管理培訓的目的、需要出發,結合管理培訓的特點,本文預選出符合指標體系構建目的和原則的三大類、七種、29個有代表性的指標,其指標定義、來源和理論基礎如表1所示。
二、基于專家訪談的管理培訓效果評估指標的完善
結合研究內容,本次訪談目的在于了解企業管理人員培訓目的、需求,管理人員培訓的特點以及他們所關注的培訓效果評估指標,并通過訪談對已匯總出的評估指標進行修訂,使得評估指標更加具有針對性、操作性。
專家訪談的對象共7人,由三部分組成:(1)企業管理或人力資源開發和管理領域的專家、學者;(2)管理培訓領域的培訓師和組織者;(3)企業中高層管理人員。這部分對象的數量不必很多,但要求有較強的理解能力,并對培訓評估問題有較深刻的認識或實踐經驗。
專家訪談主要問題:
(1)能描述一下貴公司的的發展戰略嗎?如何將該戰略應用到管理人員的培訓上呢?(2)近年來,企業開展了哪些針對中高層管理人員的培訓活動?能具體描述一下嗎?您覺得效果如何?您覺得效果不錯或不理想的主要原因是什么呢?(3)您所了解的企業在管理培訓效果評估時通常會使用哪些評估指標?您覺得有效嗎?(4)我們已總結出了一些評估指標(如上所述),您認為它們是否重要?(5)您認為是否有其他的評估指標需要加入?
訪談結束后,對訪談內容進行整理和評估指標提煉。
最后,匯總訪談結果,結合評估指標篩選原則,對已總結出的指標項進行了修改和補充。具體結果是:增加了“體現管理人員學習特征”的指標“被培訓者的課堂參與程度”;將原來的“培訓需求與戰略”指標細化為“培訓目標明確”、“培訓目標與組織戰略目標一致”、“培訓計劃完善且有針對性”、“培訓需求分析有針對性”四項;增加了“培訓手段先進性”、“企業員工積極性”、“企業員工流動率”、“企業市場份額”等指標。
三、管理培訓效果評估指標體系的確立和關鍵指標的描述
總結上述文獻研究和專家訪談的研究結果,本文得出管理培訓效果評估的指標體系,包括三個一級指標、8個二級指標、22個三級指標,18個四級指標。如表2所示。
(一)培訓準備類評估指標——培訓需求與戰略
在企業實踐中,每個企業的情況是不同的,必須根據企業不同的定位來評估培訓對企業發展的支持,制定不同的指標體系。培訓的預期效果和培訓重點的確定來源于對企業目標的正確認識。培訓需求分析是整個培訓管理活動的第一個環節,它決定了培訓能否瞄準正確的目標,進而影響到能否設計與提供有針對性的培訓課程,因此對培訓的有效性起著至關重要的作用。所以,本文中培訓準備階段的指標的設計就確定為企業管理人員培訓需求與戰略的聯系進行論述。包括:培訓目標明確、培訓目標與組織戰略相一致、培訓計劃完善且有針對性、培訓需求分析有針對性。
(二)培訓過程類評估指標
1.課程內容。管理人員培訓課程涉及的內容非常廣,因此,課程內容設計得是否合理、是否能夠滿足企業和被培訓者的實際需要,在很大程度上決定了企業培訓的效果。本文中,課程內容類評估指標涵蓋了對課程的啟發性、實用性和內容的豐富性三個方面的評估,主要通過管理人員自身的學習感受來進行評估。
2.手段和方法。該類評估指標設計為:培訓方法的多樣性、培訓手段的先進性,主要用于評估管理人員開發培訓中培訓方法能否與內容相符合。如對知識類培訓時,可采用講授法、專題講座、研討法;對提高和開發綜合性能力的培訓時,可采用案例研究法、頭腦風暴法、模擬訓練法、敏感性訓練;對行為調整和心理訓練時,可采用角色扮演法、行為模仿法、拓展訓練法。同時,還要重視手段的現代化。
3.師資的選擇.教師是培訓工作的具體實施者和引導者。培訓教師的組成可以內外結合,既包括高校從事企業管理的學者、從事企業管理研究工作的研究人員,也應有長期從事企業管理工作,具有豐富工作經驗的領導者,甚至企業自身的成功的管理人員。教師的感染力、教師的責任心、教師的專業水平等情況都會直接影響管理人員學習興趣和學習效果。因此這三個指標成為評估師資選擇是否恰當的依據。
4.培訓的保障。這一類指標用于評估培訓的組織與實施等方面的情況,其中,教材與相關資料的準備情況、教學環境與設備情況這兩項會對培訓效果的遷移產生一定的影響;而培訓時間安排是否合理、培訓組織工作是否到位,則會影響到被培訓者、甚至是所在企業對培訓的滿意度。
5.管理人員的特點.本文提出的培訓效果綜合評估體系,是基于戰略績效和學的,因此在評估指標設計別設計了“被培訓者的課堂參與程度”這一指標,目的在于考察管理人員培訓能否遵循成人學習的特點,充分調動成人學習的積極性。
(三)培訓結果類評估指標
1.個人學習效果。在效果評估系統中,個人學習效果分為知識的效果和技能效果兩種。知識效果指的是通過不斷學習和經驗的積累獲得的智力上的進步;技能的效果指的是管理人員在某一個專業領域中,通過學習和經驗獲得的產生績效和最佳效能的行為。由于管理人員的職業角色和素質要求,對管理人員培訓效果的評估指標就側重在是否達到決策能力的提高、組織協調能力的提高、創新能力的提高、持續學習能力的提高、團隊合作能力和精神的提高等。
2.組織績效效果。組織績效的提升是幾乎所有培訓的最終目標,也是企業主最關心的目標,但管理培訓對組織績效方面的影響往往不會那么直接、快速地從這些指標中體現出來。因為管理人員培訓的目的是通過個人管理能力的提升,進而提升企業的管理能力,以實現組織的戰略目標。所以,本文借助平衡計分卡這一戰略管理工具、績效管理工具,設計了管理人員培訓效果評估的組織績效指標:學習與成長類,內部流程類,客戶指標類,財務指標類。
注釋:
曹如玲.中小企業管理培訓效果評估模型研究.中山大學碩士論文,2008
本論文作者根據資料整理
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第3篇：財務戰略管理培訓范文
[關鍵詞]企業家;管理模擬;質疑思維;網絡教育
為了提高企業的競爭力,人力資源是關鍵,而培養和造就一大批具有開拓精神與創新思維的企業家尤為重要。近一個世紀以來,參與式教學法(Engagedlearningtechniques)在培養現代管理人才中發揮了巨大的作用。管理模擬(BusinessSimulation)就是參與教學的一種。參加模擬的學生組合成團隊代表“公司”,在仿真的市場環境下,模擬制定目標、戰略規劃、生產運作、市場營銷、財務管理、商務談判等一系列經營管理活動,并在與其他“公司”的市場博弈中,提高自己公司的經營績效與競爭地位,達到“體驗”管理、應用理論、培養創新思維的目的?，F代管理模擬一般都通過專門開發的電腦軟件進行。
一、現代管理模擬的發展沿革及其特點
管理模擬從產生到發展至今,離不開管理環境、經營模式以及企業對高素質管理人才的需求,尤其是IT技術的進步,使復雜與動態的環境仿真以及因特網上的在線模擬成為可能。管理模擬教學的發展可大致分為以下階段(表1)。
1•古代戰爭模擬與早期的管理模擬①(20世紀50年代以前)
戰爭模擬是指在假設的戰事背景下借助模型或地圖進行軍事對弈。中國象棋就是“楚河漢界”上的戰爭模擬。1811年,普魯士軍顧問雷斯維茨(VonReiss-witz)首創了地圖模擬演習,后被德國人在策劃兩次世界大戰中秘密采用。二次大戰期間,美軍在戰役沙盤推演的教材中也收入了戰爭博弈(WarGame)的內容。據“全球管理模擬”(GBG)②的資料,20世紀30年代,俄圣彼得堡工程經濟學院瑪麗•布什坦(Marie•Bir-shtein)首次用模擬方法培訓剛提升到初級管理崗位的工人。但由于當時環境比較穩定,技術簡單,管理培訓模擬沒有得到推廣。
2•管理模擬推廣與發展時期(20世紀50~70年代)
二次大戰后,市場向買方市場過渡,環境變數增多且競爭加劇,企業由生產管理轉向經營管理,對有理論又有經驗的管理人才需求劇增,工商管理碩士(MBA)走紅。1950~1970年,美國大學授予的MBA學位已超過20萬人。1980年,美國有MBA授予權的大學增至500所,而且還在以每年新增35所的速度遞增,年授予的MBA學位數從1970年的2•1萬上升到1980年的4•8萬。美國許多大、中型公司甚至到了非MBA畢業生不雇的地步。不少公司出資鼓勵員工攻讀MBA學位或參加在職MBA短訓班。MBA熱迅速蔓延到整個北美、歐洲、澳洲與東南亞地區。
公司對人才的需求推動了大學管理教學的改革。因為對大學來講,既要為企業輸送大批工商管理碩士,又要保證這些“寵兒”聘用后能迅速進入角色、獨當一面。為此,一方面繼續強化美國管理高等教育聯合會(AACSB)①的評估與監督功能,另一方面MBA的培養必須走出傳統“象牙塔”的教學模式。在案例教學基礎上,美國華盛頓大學商學院1957年率先在MBA“公司政策”課程中采用了管理模擬,哈佛大學則讓在職經理人員進入商業博弈(BusinessGame)參加研討,收獲很大。模擬教學的成功得到美國管理學會AMA,AmericanManagementAssocia-tion)的高度重視,并極力推薦經理培訓課程使用。AMA的建議很快得到美國各大學商學院與IBM,GM,SONY等大公司的積極響應。市場對模擬軟件的需求激增。一批頂級的管理商學院則綜合教育理論、運籌學、對弈論和IT技術,適時開發出了一大批管理模擬軟件。
同時,北美模擬與博弈學會NASAGA,NorthAmericanSimulationandGamingAssociation,1966)、國際模擬與博弈學會ISAGA,InternationaSimulationandGamingAssociation,1970)、管理模擬與實驗教學學會(ABSEL,AssociationforBusi-essSimulationsandExperimentalLearning,1974)等3個最具影響的管理模擬組織相繼在美成立①。集博弈理論、軟件開發與研究于一體的學術刊物《模擬與博弈(Simulation&Gaming)》也在1970年創刊。大批管理咨詢公司紛紛介入模擬軟件的開發與在職經理的培訓業務。
3•計算機輔助管理模擬時期(20世紀80~90年代)
70年代中期尤其是80年代以來,競爭焦點逐漸從產品轉向產業。為分散風險和搶占產業制高點,企業紛紛開展多元化經營,企業急需通曉戰略管理、熟諳國際市場營銷的管理者。新的環境與人才需求再次挑戰大學的管理教育模式。參與式教學中的案例研究和管理模擬更倍受青睞。大學針對公司對新型人才培養的需要,有針對性地開發演繹風險管理、戰略管理、國際市場營銷的案例與模擬程序,使教學與現實緊密接軌。如美國芝加哥大學開發的“國際經營模擬”(InternationalOperationSimulation,INTOP,1990;INTOPIA,1995),英國霍爾市場公司從1976年起開發的TEAMSKILL、INTEX等模擬軟件,都是西方優秀管理模擬軟件的代表之作,有的經多次升級,至今仍在北美與歐洲廣泛使用。
4•遠程網絡在線管理模擬時期(20世紀90年代至今)
隨著因特網應用的普及,管理模擬已成為國際教育數據庫的重要內容。學生在網絡終端輸入決策信息,經因特網上傳至模擬主服務器,模擬結果再反饋回各終端。讓學生及時了解、分析對手“公司”的戰略,并作為下一輪模擬的參考。例如,被55個國家、約100個經理培訓班與工商管理碩士點采用的IN-TOPIA/2000,在美國的模擬約1/3在網上進行。一些模擬與博弈的國際組織(如ABSEL,NASAGA)、大學管理模擬研究機構(如INSEAD,以及軟件開發公司現都在網上免費提供或出售模擬軟件包。網上模擬軟件的資源共享是經濟全球化的必然,它大幅度減少了模擬軟件開發中的重復勞動和運行成本,也成為跨文化溝通與管理的重要環節。超級秘書網
二、現代管理模擬在我國的應用前景
管理模擬充分體現了“在管理中學會管理”的參與式學習方法與“學生本體論”、“以學為本”的文化哲學。通過電腦仿真復雜、動態的經營環境與決策過程,既提高了學生質疑與創新的思維和系統分析能力,又大大縮短了積累管理經驗的時間。隨著IT技術的進步、硬件價格的下降與因特網應用的普及,模擬軟件開發與升級改版的成本還會更低,使用將更靈活、更經濟,模擬與管理實踐結合的時效性也會更強。
據2001年美國大學商學院聯合會(AACSB)的統計,該會382所核心會員大學中的絕大部分(372所),不僅將管理模擬廣泛用于戰略管理、市場營銷、會計與財務等核心課程的教學與研討,模擬軟件的研究與開發也已成為大學教學科研的常規性工作,而且還經常開展全美或地區性的管理模擬競賽。90年代中期,我國也曾組織過部分大學的MBA學生參加電腦管理模擬競賽,但由于受到經費與設備硬件的制約,加上“以教為本”等傳統教育哲學的影響,模擬教學在大學管理教育與在職經理MBA培訓中的使用還僅僅是開始。從管理模擬在當今發達國家管理教育中的地位與發展趨勢來看,可以預料,隨著改革的深化和網絡技術應用的普及,以管理案例和管理模擬為代表的參與式教學與專題研討,會在我國得到迅速的推廣。
[參考文獻]
第4篇：財務戰略管理培訓范文
一、企業戰略成本特點
企業戰略成本管理有以下幾個特點：首先，長期目標與短期目標結合。中短期、長期目標為1-3.5年，短期目標則為1年。過于重視短期利益，導致企業喪失較多獲得長期利益的機遇。如果不針對長期目標設計分期實現的戰略計劃，那么就很難實現長期目標。所以企業戰略成本管理應科學合理協調短期、中期、長期目標之間的關系，從企業長遠發展潛力確定戰略成本管理的長期目標。其次，戰略成本決策的重大性。毫無疑問，企業會因正確的戰略成本決策獲得長久的經濟效益。通常，戰略成本決策項目數額都較大，如果戰略成本決策存在問題，必然會給企業造成重大經濟損失?？梢哉f戰略成本決策表現多在企業競爭優勢、發展方向、經濟效益及競爭優勢等方面，有著根本性和深遠性影響。再次，對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。企業在建立戰略成本決策方面，要以企業內外部環境以及透徹分析重大問題為參考依據。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
二、企業戰略成本管理中存在的問題
1、成本戰略意識淡薄，價值鏈分析不到位
近年來隨著全球經濟一體化發展，我國很多企業都?@得了全新的發展機遇。然而戰略成本管理和其他國家相比起步較晚，大部分企業都沒有充分認識到企業戰略成本的重要性，從而難以落實戰略成本管理政策，使得戰略成本在企業內部沒有發揮真正的價值。再加上部分企業在戰略成本管理方面缺乏主觀性，以致在企業日常經營過程中沒有支撐戰略成本管理。此外，企業對價值鏈的成本外延也沒有給予足夠的重視，多數企業依舊采用傳統采購材料和產品銷售等成本管理模式，很少分析企業所處市場環境，更沒有根據戰略成本管理要求設計及開發產品，也沒有分析企業上下游供應、購買商等產業價值鏈。長此以往，企業很難明確自身的競爭優勢和競爭環境。
2、產品成本控制不佳，忽視售后服務環節
戰略成本管理的主要內容之一，即在產品生產周期對產品成本進行控制，當前很多企業都將成本控制重點集中在設計和研發產品等方面。但在當前日益激烈的市場經濟競爭環境下，大部分企業仍然沒有科學合理地控制成本。如果企業在全新的大環境下對產品設計、生產工藝成本沒有給予重視，必然會引起產品生產周期之內工料浪費等現象，不利于企業后續發展。此外很少有企業重視售后服務，更沒有將其納入企業戰略成本管理當中。雖然在一定程度上減少了售后服務成本各項支出，但是，沒有規范的售后服務體系，不僅會影響企業當前經營效益甚至長遠效益，最終將會導致市場資源流失。
3、缺乏信息技術支持，作業成本應用不暢
目前，企業的財務成本系統提供的財務信息，仍然不符合戰略成本管理的要求。戰略成本管理需要相應的信息技術加工，因為要處理比傳統成本管理更多的信息量?？梢哉f，戰略成本管理應用的深度、廣度及信息加工方法是否科學先進有著緊密的聯系，甚至會影響成本管理質量。除了信息技術之外，當前企業戰略成本管理中還存在作業成本方法不暢等問題。所謂作業成本，是指借助作業成本動因分配成本對象，將企業消耗的制造費用，以資源轉換的形式，分配到具體作業當中，從而得到精細的產品成本。然而在實際操作過程中，對成本重新匯總有較大的工作量，不易實行，因此無法為價值鏈分析提供基礎。
三、加強企業戰略成本管理措施
1、更新理念，實行全員參與成本管理
企業實施戰略成本管理的第一要務，即樹立全方位和系統的戰略成本管理理念，同時要求企業負責戰略成本管理的人員及時更新管理理念。特別是應定期組織企業高層管理人員參與戰略成本管理培訓，涉及產品構思、產品策劃、產品設計以及生產等多方面。與傳統成本管理相比，戰略成本管理徹底改變了成本的立足之處，將其應用逐漸延伸到價值鏈的各個層面。而實施戰略成本管理在一定方面需要企業高層管理人員具備高瞻遠矚的成本思維和成本意識，不僅能降低基層部門消耗，還能更好地擴充到供應鏈下游。企業在戰略成本管理中應采用目的性和長期性共存的管理模式，因此要充分調動企業員工的工作熱情，使其參與到成本管理當中。首先，在企業內部做好戰略成本宣傳工作，使員工充分認識到戰略成本對企業發展的重要性。其次，定期組織企業相關工作人員接受戰略成本管理培訓教育，目的在于掌握與戰略成本管理有關的政策理念和實施措施，進一步提高戰略成本管理效率。同時應提高企業工作人員的責任心和合作意識，必要時可制定科學合理的激勵制度，在提高員工實行戰略成本管理的同時，對其不規范操作行為進行約束，保證戰略成本順利推進。
2、強化成本管理科學應用，實現戰略成本協同運作
從企業業務流程分析得知，對成本效益進行改變才能降低成本。既定條件限制最低成本降低限度，分析成本動因能尋找到成本控制源頭。同時要分析價值鏈，當前諾基亞、GE等許多著名跨國公司的全球戰略優勢，即將制造中心逐漸向原材料成本和勞動力相對低廉的印度、中國等國家轉移，把非核心業務外包給其他公司，以降低生產成本，保持企業競爭優勢。雖然分析價值鏈并不能解決企業戰略和成本管理有效結合的問題，然而戰略成本管理為企業提供了大的框架，從產品質量、價格、服務、性能、特色等多個競爭要素著手，進一步捍衛市場競爭優勢。
3、加強企業信息技術管理，有效利用成本分析工具
第5篇：財務戰略管理培訓范文
2020 崗位說明書 一、基本信息
崗位名稱
崗位編號
崗位類別
職能類 生產技術類 采購類 銷售類
崗位性質
核心崗位 關鍵崗位
所屬部門
定編人數
（人力資源部統一填寫）
直接上級
直接下級
所屬職系
（人力資源部統一填寫）
薪酬區間
（人力資源部統一填寫）
編寫日期
編制人
二、設置目的
三、主要職責與任務
職責1：
工作標準
工作
任務
1、
2、
3、
1、
2、
3、
職責2：
工作標準
工作任務
1、
2、
1、
2、
職責3：
工作標準
工作任務
1、
2、
3、
1、
2、
3、
職責4：
工作標準
工作任務
1、
2、
1、
2、
職責5：
工作標準
工作
任務
1、
2、
3、
1、
2、
四、在組織中的位置
五、工作協作關系
協作關系
示意圖
對上：
對內：
對外：
對下：
協作關系
說明
1、 對上：
2、對下：
3、對內：
4、對外：
六、權責描述
人事權限： 建議權 知情權 提名權 考核權 審核權 審批權 否決權
1、
七、任職資格
教育水平
本科/學士 碩士/研究生 博士/研究生 博士后/研究生
對口專業
工作經驗
一般工作經驗
1-3年 4-5年 6-10年 10-15年 16年以上
相關專業技術經驗
1-3年 4-5年 6-10年 10-15年 16年以上
相關管理工作經驗
1-3年 4-5年 6-10年 10-15年 16年以上
外語要求
級別
大學英語4、6級 英語專業6、8級 商務英語
托福、雅斯、GRE 其他語種：
熟練程度
閱讀 一般聽說 專業筆譯 專業口譯
職業資格
要求
專業技術資格（職稱）：
執業資格：
其他資格：
知識要求
戰略管理知識 財務管理 人力資源知識 市場營銷知識
能力要求
（5-很強，非常出色
4-較強
3-基本具備
2-有點
1-幾乎沒有）
能力種類
指標解釋
能力等級（高—低）
業務能力
掌握本崗位的工作所具備的專業知識和技能，能有效地發現問題并及時加以解決。
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職業敏感性
具備一定的信息敏感性，通過恰當的途徑及時了解與本崗位工作有關的信息，掌握本領域最新研究動態的能力。
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創新能力
在工作中不斷提出新設想、新方案，改進工作方式和方法，開拓新局面的能力。
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協調能力
與人融洽相處，在人際交往中隨和大度，能堅持立場，有效化解沖突。與上司、下屬、客戶保持友好關系的能力。
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溝通能力
通過口頭語言準確、簡捷地表達自己的思想和感情，根據表述內容和溝通對象的特點采取適當表達方式和技巧的能力，在人際交往的情景中，能通過各種途徑和線索準確地把握和理解對方的意圖，抓住關鍵信息，作出恰當反映的能力。使別人接納自己意見和建議的能力。
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公關能力
采取恰當的方式與媒體、政府部門及公眾溝通，以達到預定的目標。
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分析判斷能力
對日常工作中的具體問題和數據、信息運用邏輯思維的方法進行系統分析，找出影響因素，把握相關關系，抓住問題實質，得出正確結論的能力.
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思維靈活性
思路開闊、思維敏捷，不受定勢的影響，機動靈活，能夠具體情況具體分析，面對問題和困境能及時準確地找到應對措施的能力。
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適應性
能根據不同的環境和條件及時調整自己的心態和工作方法，在新的自然和人文環境下能很快勝任工作要求，采取相應的應變措施。
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承壓能力
承受挫折，在有壓力的情況下，保持情緒穩定，繼續做好工作的能力，面對困難能夠百折不撓、勇往直前。
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決策能力
正確地判斷形勢，做出選擇的能力。
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培養指導下屬能力
善于發現下屬的缺點，適時地指導和幫助下屬，能把自己的經驗和技能傳授給下屬，能對具體業務或技術工作進行指導，不斷帶動下屬成長。
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計劃能力
工作中有超前意識，能合理規劃，并推進各項事務。
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組織能力
運用各種企業資源，并有條不紊地達成目標的能力。
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主動性
在工作情況有了新的變化和碰到新問題時，不是消極等待上級分派任務或提出要求，能主動開展工作，或及時向有關部門提出建議。
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技能要求
公文寫作能力
具有較強的文字表達能力，言簡意賅，行文流暢。
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電腦及辦公軟件操作能力
熟悉辦公軟件的操作，能夠利用辦公軟件解決實際工作問題。
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其他技能要求：
八、工作環境
使用工具
設備
臺式電腦及固定辦公工具 筆記本電腦及移動辦公工具 兩者兼具
工作環境
獨立辦公室 半開放式辦公室 開放式工位
工作時間
特征
正常工作時間，偶爾加班或出差
經常出差，出差時間占總工作時間的比重
九、培訓要求
1、新員工培訓： 集團的發展史、現狀、使命和企業精神
生化能源事業部介紹
職業生涯規劃
規矩與方圓-人事政策介紹
規矩與方圓-財務制度介紹
事業部公文規范
事業部團隊學習法
2、專業技術培訓：
3、基礎管理培訓： 商務禮儀 時間管理 溝通技巧 簡報技巧
問題分析與解決 壓力管理
十、職業發展
崗位輪換或鍛煉
需輪崗學習 需參加基層鍛煉
職業發展方向
管理系列 專業系列
可能晉升方向
本部職位 企業職位
備注：要求性別 ：男 具有創造性思維、強烈的工作責任心和積極向上的工作心態
第6篇：財務戰略管理培訓范文
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一、獨立學院財務管理專業建設問題分析
(一)財務管理專業定位明確,但專業課程體系缺乏層次性,不利于學生的分級分類管理,不能滿足社會對財務管理專業方向性人才培養的需求。財務管理專業課程體系的建立應提升層次、拓寬專業、提高素質、注重實踐、面向市場,體現層次性、系統性和結構性,實現財務管理課程體系的最佳組合。目前我國高校財務管理核心專業課程設置模式主要有:按財務管理的層次來設置、按資金運動的階段來設置、按財務管理的主體來設置以及按財務管理的環節來設置幾種模式。具體如表1所示:(1)課程設置與會計專業課程設置相似度高,沒有體現出財務管理專業培養方向的定位,課程設置缺乏方向性。(2)專業課和專業特色課程缺乏深度和廣度,個人理財規劃課程、公司理財規劃課程以及企業風險管理等相關專業特色課程缺乏。(二)雙師型師資隊伍資源豐富但后續師資實踐培訓平臺缺乏。(三)實踐教學意識明確,但缺乏有效的實踐教學評估體系,實踐教學環節落實以及效果落實監控手段匱乏。(四)校外實訓基地數量稀少,建設效果不明顯。(五)學生能力目標體系僅限于對專業實踐能力的培養。(六)實踐教學以課程實踐教學為主,手工實訓、電算化實驗和實驗室實踐比重較輕,實踐教學效果不明顯。
二、獨立學院財務管理專業建設優化路徑分析
第7篇：財務戰略管理培訓范文
一、企業戰略成本管理概述
1.戰略成本管理的內涵
戰略成本管理的實質是企業管理人員通過一定的方法手段對自身及競爭對手進行有效的分析，根據分析資料建立企業戰略，進而形成競爭優勢。戰略成本的核心思想是把成本信息融入到整個戰略管理過程中，對企業環境、價值鏈及競爭對手進行全方位的認識與掌控，從而得到持久的競爭優勢。
2.戰略成本管理的內容
（1）價值鏈分析。價值鏈是企業進行戰略管理、提高競爭優勢的基本手段，其實質是指企業為創造客戶的價值而進行的一系列活動，通過進行價值鏈分析，企業能夠優化其業務流程，使企業經營成本得以減少。
（2）戰略定位分析。企業根據自身情況與競爭者的特點建立競爭戰略以獲取競爭優勢的這個過程就是戰略定位分析。企業的戰略定位可以分為三種：一是成本領先戰略，它是指企業在保障產品功能及質量的情況下，利用有效手段降低成本，進而利用低成本獲得競爭優勢；二是差異化戰略，它是指企業通過創造與競爭對手不同的產品，獲取新的市場，提高自身競爭力；三是目標集中戰略，目標集中戰略是指企業將特定的消費地區、群體等作為主要目標，使其在某一領域中取得競爭優勢。
（3）戰略成本動因分析。每一個價值活動都有其成本動因，不同的成本動因能夠說明不同競爭者之間價值活動的成本差異，不同的價值活動其競爭優勢的來源也不同。戰略成本動因主要分為兩種：首先是結構性成本動因，它包含生產能力利用模式、規模經濟、相互關系等多種因素，和企業的戰略定位聯系緊密，它對企業的成本影響是深層次的；其次是執行性成本動因，它是指企業在生產經營的過程中，對成功控制成本所要考慮的因素，它對企業成本的影響是基于執行戰略的方向產生的。
二、當前建筑施工企業成本管理中存在的間題
建筑業在我國國民經濟中占據著重要地位，對促進國民經濟的發展具有重要作用，目前建筑施工企業的成本管理水平雖然有了很大提高，但與戰略成本管理目標仍存在較大差異，管理過程中也存在些許問題。
1.各部門之間的管理不協調
建筑施工企業在實行成本管理時，往往忽略了各部門之間的聯結以及對全體員工的調動，致使在管理過程中各部門各行其是，缺乏協調，影響成本管理效率。針對這一問題，筆者認為在項目管理過程中，應當加強對項目經理的績效考核，以此來提高項目經理決策過程中對施工成本控制重要性的認識水平；同時，企業各部門及相關人員，應當加強成本管理培訓和教育，不能片面地認為成本管理工作只是財務部門的事情，而是人人有責，提高責任感；在此過程中，企業各部門之間應當加強協調合作，以免成本管理脫節。
2.缺乏統籌規劃
在進行成本管理時，好多企業都缺乏對整體成本費用的控制與規劃，從而在工程建設中造成資金浪費或超支等問題。針對這一問題，筆者認為在工程施工前，需對競爭對手進行全面的分析，結合本企業的優勢和劣勢，確定目標，避免盲目壓價；在工程項目施工過程中、竣工后，應當基于質量管理體系、造價管理制度，對整個工程項目進行統籌規劃，樹立企業品牌，促進企業發展。
3.缺乏經濟和技術的有機結合
在對工程施工進行設計編制時，企業技術人員只是重視施工技術上的問題，缺乏對工程項目的成本認識，從而影響了企業效益。針對這一問題，筆者認為企業財務管理人員應當深人基層、深人施工現場，多了解工程施工情況，及時與技術人員加強協作和溝通交流，這樣才能確保成本預算與施工操作之間的有效契合；在^工程施工過程中，管理人員也應當注重成本控制，尤其是施工材料的優化應用上，應當避免浪費；施工管理過程中，盡可能地減少因返工或者重建而造成的資金浪費。
三、建筑施工企業的戰略成本管理實施
1.成本管理戰略化
建筑施工企業的戰略成本管理過程，應當制定成本管理目標，根據當前新財務管理思維模式，消費者接受價格減掉適當利潤，就構成了成本上限。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，同樣適用這一模式，即業主可以接受的價格-適當利潤二成本上限?；诖?，將客戶可接受價格作為決定性因素，建筑施工企業需根據企業現狀、市場要求，按單位、分項工程以及施工工序所需實物量，制定合理的成本管理目標。比如，通過對內部價值鏈分析，來合理管控企業戰略成本。
企業的生產活動分為基本生產活動與輔活動，其中基本生產活動包含投標、施工、驗收及回訪等工作，而輔活動主要是技術研發、人資管理、采購管理及組織建設等工作。利用價值工程法和作業成本法方式分析企業的生產活動，將非增值作業消除，這個過程就是內部價值鏈分析。例如，在進行庫存管理時，若在外部購買的成本低于企業自身完成這項作業的成本，那便可以把該作業外包出去，是企業獲得最大的內部價值。除了要加強施工過程中的成本管理，還要提高施工研發階段與準備階段的成本控制，并利用財務資料實行考核完成反饋控制。建筑施工企業不僅要對施工成本進行嚴格把握，還要保障工程施工質量，使質量管理做到全面高效。這就要求建筑施工企業要建立相應的客戶關系管理方案，在價低企業總成本的同時，加強客戶價值，實現企業的品牌推廣，提高自身競爭實力。競爭對手的價值鏈分析是指建筑施工企業對其競爭對手的實力、成本情況及市場份額等條件進行分析，客觀評價企業和其競爭對手的相對成本態勢，并建立相應的競爭戰略以獲取優勢。如果企業的競爭對手比較強大，成本較高，可以使用低成本的戰略；如果競爭對手與企業實力及成本差不多的話，可以使用差異化戰略；面對實力不濟但效益較好的競爭對手，可以采取并購的手段，一方面能夠減少企業的競爭對手，另一方面也能夠提高企業自身實力。
2.采用作業成本管理法
建筑施工企業的戰略成本管理過程中，采用該種方法，即通過作業識別、管理，選擇作業價值最大化、客戶成本最小化活動，以此來提高顧客價值和企業競爭能力。
作業成本管理法是一種系統、綜合計算方法，其計算任務如上圖所示，其將管理注意力放在了可增加顧客價值層面上，以此來獲得利潤。作業成本法以作業為中心，通過對作業及作業成本的確認計量，計算產品成本。在建筑施工企業戰略成本管理過程中，采用作業成本法，可為精確核算建筑成本、解決共同成本分配問題，提供有效方法和手段。
3.戰略成本動因
（1）建筑施工企業必須對各項結構性動因進行合理的選擇。首先，建筑施工企業需要對企業員工、生產設備的利用及企業融資進行分析，明確企業的生產規模，實行聯合或兼并，提高企業投資規模，創造規模效益；其次，企業根據行業價值鏈分析，進行適當的整合，優化企業的經營范圍；此外，企業可以對一些盈利小的項目進行合理投資，使施工人員的技術得以鍛煉和提高。
（2）建筑施工企業需要完善執行性動因應用作業的管理方法。建筑施工企業的作業管理是把作業管理的產品設計深化到作業層次，徹底改變企業的作業流程，著重把握每一項作業的完成以及作業對資源的耗費。利用作業分析的手段，追源溯本，對企業作業方式進行改變，將資源進行合理配置，從而實現成本的持續、有效降低。
四、結論
第8篇：財務戰略管理培訓范文
【關鍵詞】 商業銀行; BSC; 績效管理; 因子分析
一、引言
平衡計分卡是由美國哈佛大學的Robert S Kaplan教授和復興方案咨詢公司總裁David P Norton于1992年提出的一套企業績效評價體系,是一系列財務指標和非財務指標的綜合體,包括財務、顧客、業務流程、學習與創新等四個方面。一般而言,企業的戰略遠景目標可分為四個要素:財務方面的目標是使股東滿意;顧客方面的目標是指顧客滿意;業務流程方面的目標是形成企業獨特的競爭優勢;學習和創新方面的目標是使企業持續地創造價值。
傳統的財務指標績效評價體系存在如下缺陷:第一,財務數字僅能夠衡量過去的決策結果,無法評估未來的績效表現,容易誤導銀行未來的經營方向;第二,財務指標源于會計報表,而會計報表是按照有關的會計原則來編制的、無法按照經濟環境和經營政策來調整有關的數據,因此導致指標值與實際經營情況存在著一定的差距;第三,以財務指標為中心的績效評價體系使經營者容易過分注重短期經營結果,對企業的經營行為產生誤導,并且使企業的管理人員有強烈的沖動去操縱財務數據;第四,沒有重視企業的長遠發展潛力,忽視企業對市場、顧客和企業職工的關注;第五,過分注重經濟效益,而忽視了社會效益,缺乏對企業整體社會價值的綜合性判斷。
西方發達國家銀行的績效考核方式是隨銀行經營外部環境的變化與管理理念的更新而不斷調整,呈現出幾個有規律的發展階段。當前,西方銀行的績效考核模式發展到以信息化管理為依托的價值管理階段,即以銀行的價值是否實現增值作為考核的核心目標,通過比較資本成本,動態地反映銀行內部不同部門、產品組合或客戶系列的績效。在具體方法上主要運用平衡計分卡建立全面的績效考核體系,并根據戰略發展的需要隨時跟蹤和優化作業流程、產品結構和客戶結構?！豆鹕虡I評論》將平衡計分卡譽為上世紀最具影響力的十大管理思想之一,并且,據畢馬威公司統計,《財富》500強企業中近70%的企業已采用平衡計分卡作為績效測評工具。因此,平衡計分卡將逐漸成為我國商業銀行績效考核的一種主要方式,對提高我國商業銀行的績效管理水平,從而大幅度提高我國商業銀行的經濟效益具有特殊的現實性意義。
二、績效考核體系的設計與確立
商業銀行的績效評價是從銀行各利益相關者的角度對銀行經營業績和效率進行客觀、公正、全面的評價,促使銀行加強管理、提高效益。因此,商業銀行績效評價體系的構建,是商業銀行在新的經營環境下保持良好競爭力和持續創新力的基礎,是推進銀行改進經營管理方式、防范和化解金融風險的前提條件。
根據平衡計分卡的內涵,我國銀行業平衡計分卡可分為四個要素:財務目標、顧客目標、業務流程目標、學習與創新目標。
財務目標的設計既要與企業的戰略發展相聯系,集中體現企業的戰略目標和發展情況,又要作為三個非財務目標的衡量標準和最終目標,使企業的財務業績和非財務業績之間構成一條垂直的因果關系鏈,并貫穿于平衡計分卡的各個方面。財務目標一般包括利潤、營業額、銷售額、現金流和資金回報率等。
顧客目標是指企業從顧客角度出發評價企業的經營效果。在激烈的市場競爭中,企業的生存是由顧客的貨幣投票決定的,企業只有不斷地了解客戶、不斷地激發并滿足客戶的需要,使企業適應外部市場的變化以實現產品的價值轉化,才能獲取生存條件和發展空間。將顧客目標納入平衡計分卡績效測評體系,有助于企業以主要客戶需求為出發點,制定準確的戰略戰術,以最大限度地實現財務績效。典型的顧客目標應包括如何定義目標市場和擴大關鍵細分市場的市場份額,關注那些能為企業帶來更大利潤的客戶和客戶滿意度?？蛻裟繕艘话惆繕耸袌龅匿N售額、客戶保留率、新客戶開發率、客戶滿意度和盈利率等。
業務流程目標是指從企業內部業務的角度來測評企業運營狀況。為了更好地滿足客戶需求,企業需要關注內部經營活動,關注導致企業整體績效更好的過程、決策和行動,特別是對顧客滿意度有重要影響的業務程序。內部業務是形成企業競爭力的內因,是企業改善經營業績的重點。顧客滿意度的提高與股東價值的實現都要以內部經營過程為基礎。
學習和創新目標是指從企業的學習能力和創新能力方面評價企業的競爭能力。一個企業如果要實現財務方面確定的戰略目標,在顧客方面和內部業務流程方面取得業績突破,必須具備持續的創新能力和學習能力。從長遠角度看,企業惟有不斷地學習和創新,才能實現長遠的發展。學習與創新目標包括市場創新、人力資本開發與信息系統升級等。
平衡計分卡實現了財務指標和非財務指標的有效結合:財務是最終目標、顧客是關鍵、業務流程是基礎、學習與成長是核心。商業銀行只有不斷地學習和成長,才能持續改善內部業務流程,更好地為顧客服務,最終實現財務目標。商業銀行在實施平衡計分卡時不能忽視任何一個層面,應力圖維持這四個層面的均衡,保證與戰略的一致性。
根據以上分析,并結合我國商業銀行績效考核的現實性經驗,設計出我國商業銀行平衡計分卡體系,如圖1所示:
三、模型驗證
(一)預測試與先導測試
根據以上分析所建立的基于BSC的我國國有商業銀行績效測度體系進行問卷設計,然后在中國工商銀行、中國建設銀行各選取三名資深的高管人員進行問卷的預測試(Pretest)。問卷的設計以圖1得到的指標體系為依據,進行適當的動態化、大眾化、清晰化語義調整。預測試的目的主要是不同領域的被調查者從各自的專業領域角度對測試內容、題項選擇、問卷格式、題意的清晰性、專業術語內涵等方面進行評價,以便繼續進行修改。6位回答者分別獨立完成了問卷,并提出了修改意見。在對反饋意見進行綜合分析的基礎上,對問卷進行了調整和修改。
在預測試之后,繼續對修改后的問卷進行先導測試(Pilot Test),先導測試的對象是南京大學經濟金融學院高級MBA銀行管理培訓班的21名學員。學員們都能認真地填寫問卷,并在問卷后附上了相應的改進意見。筆者再次對問卷的題項進行了調整,使題項所描述的行為更適于觀察。同時,筆者對這21份問卷進行了初步信度分析,利用Cronbach's α值來檢測問卷的信度,結果發現各變量的Cronbach's α值分布在0.7226和0.8395之間。根據侯杰泰的建議:Cronbach's α值只要大于0.7,其信度即可接受。因此,可以判定本研究采用的問卷具有足夠的信度。
經過預測試和先導測試,保留了16個題項,以測試商業銀行平衡計分卡的四個要素,只是對題項的表述方式進行了修正和調整。
(二)數據收集
采用七點量表制對16個觀察指標進行行業調查,在全國范圍內的四大國有商業銀行獨立核算單位中選擇樣本270份,調查對象全部為各單位的高層管理人員。這些樣本分布于京、津、滬、陜、豫、渝、皖、甘、新、滇、川、粵、蘇、浙、湘、蒙等16個省市自治區,可以認定在地域上能夠有效地代表我國商業銀行總體的分布情況;其中中國工商銀行103份、中國建設銀行66份、中國農業銀行51份、中國銀行50份,可以認定在結構上能夠代表我國商業銀行的總體分布情況。
通過電子問卷、郵寄問卷、電話采訪、面談等形式向270家調查對象尋求數據支持。調查共收回有效樣本數據270份,有效回收率為100%,滿足調查研究中樣本回收率不低于20%的要求。
(三)單構面尺度檢驗
單構面尺度檢驗的目的就是檢測所使用量表的測量題項是否具有高質量的單構面特征,即每一個測量題項必須顯著地與相對應的要素(潛變量)相關聯,且該題項只能與唯一的要素相關聯。單構面尺度檢驗的常用方法是探索性因子分析(Exploratory Factor Analysis),其基本思想是:將相關性較高即聯系比較緊密的變量分在同一類中,而不同類的變量之間的相關性則較低,那么每一類的變量實際上就代表一個本質因子,或者一個基本結構。因子分析就是尋找這種類型的結構。
在進行探索性因子分析之前,分別對四個要素進行了KMO測度和Bartlett球體檢驗。KMO值愈大表示變量間的共同因素越多,越適合進行因子分析。侯杰泰指出:當KMO值小于0.5時,不適合進行因子分析。同時,Bartlett球形檢驗值的顯著性也是判斷樣本是否適合進行因子分析的條件。研究結果顯示KMO值在0.718-0.820之間,且相關系數矩陣中存在大量顯著相關關系(α=0.000),(由于篇幅原因,相關系數矩陣表略去)因此該樣本符合進行因子分析的條件。
探索性因子分析將獲得每個測量題項與因子之間(指標與要素之間)的因子負荷量(Factor Loading),因子負荷量越高,表明測量題項與因子之間的關聯性越強。研究中因子提取方法為主成分法(Principal Component Analysis),旋轉方法為方差最大法(Varimax),因子負荷截取點位0.5,即對于任一因子上負荷都低于0.5或在多個因子上負荷都大于0.5的題項進行刪除。
此次研究在總樣本中隨機選取160份樣本數據進行探索性因子分析,經過6次旋轉迭代,因子分析結果如表1所示。
研究結果表明:樣本結構的有效性較強,每個指標在相應因子上的負荷量均大于0.5的臨界值。
(四)信度檢驗
信度分析是為了驗證各個觀察指標的可靠性(Reliability)?？煽啃允侵覆煌瑴y量者使用同一測量工具的一致性水平,用以反映相同條件下重復測量結果的近似程度?？煽啃砸话憧赏ㄟ^檢驗測量工具的內部一致性(Internal Consistency)來實現。信度檢驗的常用方法是用L.J.Cronbach所創的α系數來衡量,α系數值介于0―1之間。一般認為,α系數值大于0.5就是可以接受的,然而對有些探索性研究來說,α值在0.5-0.6之間就可以接受。如果某一構面或因子的信度值非常低,則說明受訪者對這些問題的看法相當不一致。隸屬于各個因子的題項的Item-to-Total相關系數均應大于0.4。由表1可知,因子的Cronbach's α最低值為0.7255,樣本信度較高。
(五)效度檢驗
效度檢驗的目的是衡量一個量表所測量的事物特征是否確是真正要測量的。效度檢驗的常用方法是驗證性因子分析。
驗證性因子分析是結構方程模型(SEM)的一種特殊形式。結構方程模型是基于變量的協方差矩陣來分析變量之間關系的一種統計方法,是一個包含面很廣的數學模型,用以分析一些涉及潛變量的復雜關系。當SEM用于驗證某一因子模型是否與數據吻合時,稱為驗證性因子分析。驗證性因子分析要注意兩點情況:一是樣本量與指標數之比應大于5■1;二是用于驗證性因子分析的樣本集合與用于探索性因子分析的樣本集合的差異性越大,則因子分析的最終效果越好。因此,本研究在樣本集合的選取上嚴格遵從這兩項約束。
本文采用了SPSS11.5和LISREL8.7進行驗證性因子分析(固定方差法),得因子負荷參數列表如表2所示(因子負荷均具有較高的顯著性)。
同時得因子協方差矩陣如表3所示。
得模型擬合指數列表如表4所示。
四、結論
(一)由擬合指數列表可知,模型擬合效果較好
本研究設計的我國銀行業平衡計分卡具有較好的可靠性,可以為我國商業全面實施平衡計分卡管理戰略、提高銀行業的績效管理水平提供有效的理論平臺。
(二)由相關系數矩陣可知,各要素之間的相關性較高
我國銀行業近年來基于平衡計分卡導向的戰略管理取得了一定的成績,即客戶關系管理戰略、內部流程再造戰略和創新戰略均對銀行業財務績效的提升產生了一定的促進功能。平衡計分卡不僅僅是一種績效考核工具,更是一種戰略管理工具,同時也反映了管理行為對最終財務績效的激勵性效應。
(三)由因子負荷參數列表可知,指標X3、X5、X10的因子負荷值較高,且存在一定的顯著性
我國商業銀行平衡計分卡戰略中,營業收入增長率能夠顯著地影響財務目標的實現,顧客滿意度能夠顯著地影響客戶目標的實現,服務方式改進能夠顯著地影響業務流程目標的實現。因為這三個指標對相應的因子存在較大的敏感性,能夠在很大程度上使因子值得到快速調整。
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第9篇：財務戰略管理培訓范文
摘要：中小企業是國民經濟的重要組成部分，在推動我國經濟增長，保持經濟穩定等方面起著不容忽視的作用。中小企業的良好運作能有效緩解就業壓力，促進經濟繁榮可持續發展。浙江省是我國的經濟大省，浙江全省企業總數120萬家，其中中小企業占99%，溫州更是被稱作“中小企業之都”。然而近年來，特別是金融危機之后，一批批的中小企業在融資渠道窄、融資成本高等因素影響下，出現了資金鏈斷裂的問題。
關鍵詞 ：浙江；中小企業；財務管理；內部控制
國外對于中小企業財務管理問題的探究主要集中在如何尋找一種高效的財務管理模式，Pedro Goes Monteiro de Oliveira（2009）認為一個有效的財務管理模式應該是具有前瞻性的，即站在一個戰略的高度上指導企業日后實現價值創造，改善業績。John De（2010）通過對30多個項目的分析，運用統計學的方法得出考慮環境因素等可持續發展的財務管理與財務績效是有密切聯系的。Enrique Krogh cole（2010）認為企業應當承擔起自己的社會責任，輔之以國家與政府出臺的鼓勵政策，不斷提高銷售量，在市場中居于領先地位。
與國外相比，國內對于中小企業財務管理問題的研究在最近幾年逐漸增多，尤其是浙江省中小企業頻繁出事之后，國內學者的研究視角紛紛轉向如何規范財務管理模式這一塊。蔡楚悅（2012）認為深化增值稅試點改革工作將有利于減輕中小企業稅負，緩解融資難的財務壓力。王麗暉、張文超和譚寒冰（2012）認為企業必須通過重新組合財務戰略管理要素來實現財務戰略管理的創新，由于中小企業多數是家族式管理模式，許多財務管理方式并不能發揮作用，因為容易產生虧損。布伯虎（2011）則認為許多中小企業內部沒有設置獨立的審計部門，這就使財務監控存在很大的問題，一個小環節的出錯很有可能就導致一整條資金鏈的斷裂。
縱觀國內外學者的學術成果，不同的學者雖然從不同的側重方面論述了中小企業的財務管理問題，但是總體的結論是大同小異的，那就是中小企業作為國民經濟的重要組成部分，對國民經濟的發展起著至關重要的作用，因此中小企業建立一個健康良好的財務運作模式是十分重要的。我國目前的中小企業在財務管理方面尚存在十分突出的問題，已經嚴重影響到了其自身的發展。
本文針對2011-2012 年浙江中小企業進行實例調查，詳細分析浙江中小企業財務管理的現狀，然后具體剖析浙江中小企業在財務管理方面存在的突出問題，最后針對問題提出相應的對策。
一、中小企業財務管理的基本理論
財務管理是組織企業財務活動，處理財務關系的一項經濟管理工作。中小企業財務管理不同于大型企業的財務管理，它有自己獨特的特點及一套特殊方法。
（一）中小企業財務管理的主要特點
1.財務管理理念節約化
多數中小企業財產有限，籌資能力弱，且不夠重視投資風險控制。因而企業比較關注的是產品的生產和經營，但是卻忽略了企業進行財務管理的重要性，在財務管理理念上著重考慮成本的節約。
2.財務機構設置簡單化
中小企業經營規模普遍不大，員工人數少。相應地，組織結構的設置也較為簡單，有些企業的財務機構很不規范，存在層次不清、分工不明確、兼職多等問題，有的企業甚至不設置財務管理機構。
3.財務關系集權化
浙江大多數中小企業，尤其是“家族式”企業的財務管理權往往集中在少數高層管理者手中。經營、投資、籌資活動的控制權與經營權合一，財務管理活動由企業領導親自審批。
4.財務人員素質低
中小企業由于發展前景不明朗，在社會上的認可程度不高，企業也無法提供良好的社會保障，使得其難以聘用到優秀的會計人員，會計人員知識結構老化、專業知識低淺，一些中小企業的會計人員沒有接受過專門的會計職業教育。
（二）浙江中小企業財務管理的特殊性
1.股權結構集中
眾多浙江中小企業經歷了“從無到有，從小到大”的艱難發展過程。艱苦的創業過程造就了創業者不同于一般人的經歷、創業精神以及勇氣，并且創業還會受到各種因素的制約，例如制度環境、企業財力不足等。在以后的發展中，難免受到之前創業時許多因素的影響，因而形成了現在高度集中的股權模式以及控制權與管理權合一的情況。
2.經營模式風險大
中小企業的經營模式采取控制權與管理權合一的模式，即企業的投資者就是經營者。這樣的經營模式風險極大，嚴重的決策失誤甚至會導致企業破產。
3.人才選拔方式落后
大型企業出于長期人力資源儲備考慮和憑借現有實力，會注重從更多方面考察競選人才的能力，挖掘面試者隱藏的潛力。而中小企業的人才選拔方式則較為單一，面試工作流程短、效率高，不會對應聘者的能力做全面的考察。再者中小企業的面試針對性強，以便迅速填補各個崗位空缺，這樣也會錯過一些有潛力的，綜合實力強的人才。
二、浙江中小企業中財務管理現狀的調查分析
浙江省是中小企業經濟最為發達的地區之一，本文采取調查統計方法研究，通過調查浙江200 家中小企業的運營模式、籌資、投資方式、財務人員配備及管理等各項指標的方式，形成數據，進而總結出浙江中小企業財務管理目前存在的主要問題。
（一）融資成本高信用觀念弱
本文所選取的浙江省200 家中小企業融資渠道統計情況如表1所示：
如表1所示，大多數的中小民營企業都選擇以短期融資的方式進行籌資，例如銀行貸款等短期貸款，籌資渠道單一且風險較大，籌資的限制條件多，數額有限。許多中小民營企業的流動資金經常出現周轉資金不足的現象。流動資金管理不到位是一方面，金融行業對中小民營企業的信心不足，不愿意貸款是更重要的一方面。（二）投資能力弱
浙江省200 家代表性中小企業投資方式具體情況如表2所示：
如表2所示，中小企業的投資活動主要集中在增加設備，擴建廠房等內部投資，證券投資等外部投資所占比例小，這主要受制于中小企業的規模。此外，據調查了解，許多中小企業的投資決定依靠經驗估計，而非系統的投資決策管理，因而投資風險較大。
部分中小企業不考慮自身的條件與能力，也不重視國家宏觀調控所發揮的作用，缺乏明確的發展方向，盲目進行項目投資，片面追求“熱門”產業，對項目投資缺乏可靠的評估及預測。
浙江省200 家代表性中小企業的業績評價指標具體情況如表3所示：
如表3所示，大多數中小企業選擇將利潤作為其評價投資收益的指標，評價簡單、直觀。但是會導致企業更注重短期效益，而忽略了長遠的發展。
（三）內部控制不嚴格，外部監管力度弱
浙江省200 家代表性中小企業的財務組織設置具體情況如表4所示：
如表4所示，絕大多數中小企業都設置了基本的會計部門，承擔傳統的基礎會計工作，而涉及財務管理的融資、投資部所占比例卻非常小。因此會造成一系列的財務管理問題。
首先，對現金管理不嚴，造成資金閑置或不足；其次，存貨控制力度弱，造成資金呆滯；最后，重錢不重物。許多中小企業的管理者，對原材料、半成品、固定資產等的管理不到位，沒有相關負責人承擔責任，造成嚴重的資產浪費現象。
浙江省200 家代表性中小企業的內部控制制度具體情況如表5所示：
如表5 所示，在所調查的200 家浙江中小企業中，只有約20%的企業有規范的內部控制制度，65%的企業沒有內部控制制度，也還有部分企業內部控制制度不規范或是不健全。大部分民營企業存在內部控制環節薄弱的問題，而且對加強財務管理方面不夠重視，沒有從真正意義上理解財務管理在企業中的地位。
（四）管理模式僵化，方式落后
浙江省200 家代表性中小企業管理人員學歷情況如表6所示：
如表6 所示，超過一半的企業管理層都是?？茖W歷，研究生學歷及以上所占的比例非常少。因此在管理中會出現管理模式僵化，管理觀念落伍等一系列問題。財務管理人員素質不高或是財務管理工作重視程度不夠等都會引發嚴重的財務危機。
中小企業普遍注重對技術人員的培養，而忽視對管理人員的培訓，會計人員僅僅只做日常的賬務處理等簡單的會計工作，在財務管理方面卻很少涉足。而一個企業要想得以長遠發展，必須要有自己的一套財務管理理念，因此迫切需要高層次高素質高水平的管理人員。
三、解決浙江中小企業財務管理問題的對策
（一）政府加強相關法律法規建設
中小企業量大面廣，是浙江經濟的一大特點。作為浙江經濟支柱的中小民營企業，自2011 年開始，受原材料價格上升、人民幣升值加快等諸多綜合因素影響，經營難度日益加大，盈利能力持續下降，許多生產行業甚至陷入近三分之一企業開工不足的窘境。
針對中小企業面臨的困難，當務之急是政府部門要做好服務工作，把服務貫穿于政府工作的全過程，當前尤其要加強對企業的服務，要主動上門了解情況，為企業排憂解難。圍繞當前企業最緊迫、最急需的問題，做到急事急辦、要事快辦、特事特辦，為企業解決實際問題。
（二）增加投資風險意識
隨著現代社會的發展，經濟環境變得瞬息萬變，市場競爭越來越激烈。與此同時，企業需要面對的問題越來越多，面臨的風險也越來越大，這樣就迫使企業必須花費更多的精力對付各種風險。中小企業財務組織設置簡單，財務關系集權，財務管理人員素質低下等特點決定了控制財務風險的必要性，無論是籌資活動、投資活動、還是資金運營、收益分配活動，每個環節都可能有難以預料和不可預測的損失發生。
中小企業受種種因素影響，其風險抵御能力較低。因此在財務管理工作中，尤其要大力強化風險意識。充分發揮財務管理對風險的預警、防范作用，科學地預測環境變化給企業帶來的不確定性因素及其影響，并提高財務人員和管理人員的風險識別能力，使其對各類風險保持清醒的認識和正確的鑒別力。
（三）強化內部控制制度，加強內部監管力度
企業的內部會計控制制度是企業實施內部控制的基礎。中小企業首先應從思想上提高對內部審計重要性的認識，獨立的內部審計部門是內部控制環節中相當重要的一個方面。中小企業內部控制應當涵蓋單位內部的全部經濟業務，各個部門和各個崗位。應包括責任制度、實物控制制度、財務結算中心與財務公司和財務總監委派制等。
（四）全面提高企業全員的管理水平
目前，不少中小企業經常出現會計賬目不清、信息失真、財務管理混亂、企業領導營私舞弊、行賄受賄。企業設置賬外賬，弄虛作假，造成虛盈實虧或虛虧實盈的案例不計其數。原因盡管較為復雜，但財務人員素質低下是一個重要的因素。因此中小企業要加強會計人員隊伍的全面建設，提高會計人員業務素質，努力提高財務人員的業務能力，企業會計人員必須持證上崗，設置定期考核制度并搭配獎懲制度。對于管理層，必須進行專業的管理培訓，企業的重大決策不能只由少數幾個人說了算，要實行決策投票制，避免因個人管理素質不高給整個企業帶來嚴重的后果。
通過進行實例調查，本文初步研究了浙江中小企業在財務管理方面存在的問題，并根據調查得到的數據具體分析了出現問題的原因，最后針對問題提出了相對應的解決措施。未來的研究還可以結合具體的市場環境發現更多問題，目的是使我國中小企業的財務管理體系更加健全、完善。
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