產品運營技術精選(九篇)

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第1篇：產品運營技術范文

關鍵詞：農產品供應鏈；云計算；P2P；信息平臺

中圖分類號：TP311．521 文獻標識碼：A 文章編號：0439－8114（2012）07－1458-02

The Construction of Agricultural Supply Chain’s Cloud Computing Information Platform Based on P2P

LI Jing1，2，ZHANG Xue－dong3

（1． Computer Science ＆ Engineering Institute， Anhui University of Science & Technology， Huainan 232001， Anhui， China；

2． Computer Science Department， Anhui Vocational College of Electronics ＆ Information Technology， Bengbu 233000， Anhui， China；

3． School of Management Science and Engineering， Anhui University of Finance ＆ Economics， Bengbu 233000， Anhui， China）

Abstract： In view of the problems existed in the agricultural product supply chain in our country， cloud computing and P2P technology were applied in the information platform construction of agricultural products supply chain． The construction scheme， design framework and module design of cloud computing information platform of agricultural products supply chain based on P2P were proposed．

Key words： agricultural supply chain； cloud computing； P2P； information platform

農產品供應鏈，是指在信息資源共享的基礎上農產品從生產、收購、加工、運輸、分銷至消費者所組成的流通鏈條，通過對農產品流通信息的控制，由提供農業生產資料的供應商、農產品的生產商（農戶、生產基地）、分銷商、零售商和消費者組成整個網鏈結構。目前我國農業產品的生產和銷售仍處于耕作分散、信息閉塞、盲目生產的階段［1］，農產品流通信息化水平遠不能滿足現代農產品流通的發展需要，迫切需要建立一個基于網絡技術的農產品供應鏈信息共享和協作模式，本文提出了基于P2P技術的農產品供應鏈云計算信息平臺［2］。

基于P2P技術的農產品供應鏈云計算信息平臺，可將網絡用戶的溝通和文件共享，用戶可以直接連接到其他用戶的計算機進行信息交換，無須連接到服務器去瀏覽與下載，去除了服務器這個中間環節，將目前互聯網從“內容位于中心”模式改變為“內容位于邊緣”模式，將權利交還給用戶，從而實現農產品信息產業鏈的合理調控，將供應商、農產品的生產商（農戶、生產基地）、分銷商、零售商和消費者組成整個網鏈，實現從信息、生產、銷售、加工、運輸到交易、出口等為一體的農產品供應信息網絡系統［3］。

1 農產品供應鏈信息平臺構建

結合國內農產品供應鏈不完善的現狀和農產品供應鏈的涵義、特征和結構模型，提出基于P2P技術的農產品供應鏈云計算信息平臺構建，將B／S模式與P2P技術［4］相結合搭建信息平臺。在該平臺中生產者節點通過注冊登錄到網絡后提供農產品信息資源云，作為農產品生產信息資源的提供者，對該平臺的市場節點提供服務；市場節點通過注冊登錄到網絡后提品流通信息資源云，作為農產品信息資源銷售信息的提供者，與生產者節點共同組成信息資源云，統一對外提供信息服務。該平臺的結構如圖1。

該信息平臺中的索引服務器負責管理網絡客戶注冊、身份驗證等，不參與實際的數據傳輸，生產者與市場可以通過注冊登錄到平臺中農產品生產與銷售的最新信息，并將信息共享，創建一個可以自主交互的平臺，生產者節點組成農產品生產信息資源云，負責農產品生產信息的提供，市場節點組成農產品的銷售信息資源云，負責農產品銷售及市場動態信息的提供。通過生產者與市場信息的與共享，可以使生產者及時掌握最新的市場需求，對下一步生產制定方案，市場也可以根據生產者生產的產品并結合市場的需求，對供求市場做出靈活的調整。

2 農產品供應鏈信息平臺信息交互實現

農產品信息交互資源共享平臺模型［5］見圖2，用戶N根據需求信息發出請求，索引服務器收到請求后，在信息平臺中進行資源查找，并根據查找結果給用戶N提供所需要的信息。索引服務器工作可分為以下幾種情況。

1）當用戶需求產品信息時，并且有生產者節點登錄平臺，則發送信息給生產者節點，生產者節點直接與用戶建立連接，提供信息資源；

2）當用戶需求市場信息時，并且有市場節點登錄平臺，則發送信息給市場節點，市場節點直接與用戶建立連接，提供信息資源；

3）若1）和2）都不滿足時，索引服務器則直接與用戶建立連接，提供信息資源。

對于用戶N而言只是在發送需求請求，然后等待平臺提供信息。可見，該信息平臺對于用戶而言就是一個資源云，可通過平臺同時了解生產與銷售市場的最新消息，而對于生產者和市場就是一個信息和資源共享的交流平臺，為用戶提供可靠、最新的資源信息。

該平臺應包括以下功能模塊：

1）節點管理模塊。節點管理模塊主要負責平臺用戶信息的動態管理，包括注冊管理、登錄管理和注銷管理等子模塊。當節點要加入到網絡時，應根據其性質先注冊，注冊成功后索引服務器為節點生成一個與賬號相對應的ID，該ID是對等網絡中節點的惟一標識。當節點進行登錄時，首先向服務器發送登錄請求，服務器將節點的狀態更改為在線，并返回登錄成功信息。

2）資源共享模塊。P2P網絡中的資源具有共享性。資源擁有者首先將相關資源上傳至服務器，對等節點根據需求自行選擇所需資源，同時將其共享給其他節點使用。當系統中的某個對等節點需要相關資源時，首先在P2P網絡中搜索，搜索到后建立連接，當找不到可用資源節點時，便從資源云中進行資源的下載。

3）在線交互模塊。在該平臺中生產者節點與市場節點都可以進行交流，請求者首先將請求發送給服務器，服務器會檢索已有的請求，若該請求已經存在，則返回給請求者一個該請求結果，若沒有該請求，則返回一個允許信息，請求者可建立該請求平臺并作為該請求平臺的管理者對請求平臺進行管理。交互過程中，請求者節點作為請求平臺的服務器，參與到請求平臺內的成員之間也可以進行雙向的交互，該成員之間的交互獨立于請求平臺，并將請求結果返回至最初的請求平臺。由于這種交互方式中信息不經過服務器中轉，而是直接發送給請求組成員，傳輸速度更快，實時性更強。

3 小結

目前我國農產品供應鏈中存在諸多問題，如信息閉塞、流通性差、中間環節散亂等，針對這些問題構建了農產品供應鏈信息平臺，將生產者供應鏈和市場供應鏈相互鏈接從而實現信息、通信等，并采用P2P和云技術解決平臺中資源共享和用戶實時互動等問題，可以有效避免因信息閉塞等因素帶來的供應散亂現象。目前該平臺的構建仍處于摸索階段，還存在著許多不完善之處，但是該平臺有利于對供應鏈信息的獲取和調控，將是未來農產品供應發展的趨勢。

參考文獻：

［1］ 尹玉伶，何 靜． 農產品供應鏈新組織模式探析［J］．湖南農業科學，2011（1）：37－38．

［2］ 耿翔宇， 李艷霞． 我國區域農產品供應鏈信息系統構建［J］． 重慶交通學院學報（社科版），2006，6（2）：17－20．

［3］ 張修志， 黃立平． 基于Internet的農產品物流信息門戶研究［J］． 物流技術，2007，26（3）：104－106．

第2篇：產品運營技術范文

運營和研發建立良好合作的重要性：

通常一個互聯網項目團隊包括如下幾個職能的人員(排名不分先后，且根據具體情況和不同時期人員配置會有增減)：產品、設計、研發、測試、運維、運營、市場、商務，其中的產品主要起到業務需求方(運營/市場/商務)和技術研發之間的橋梁紐帶的作用，那么運營作為典型的業務需求方，只要把需求跟產品溝通清楚就好了，為什么還要和研發建立良好的合作呢？

第一、很多時候，運營要承擔一部分產品的工作，必須和研發打交道

產品都是有生命周期的，一般來說，產品從無到有的孵化階段是以產品人員和研發人員為主導，確保產品按需完成，如期上線；當產品上線后進入相對穩定的上升發展期時，運營逐漸成為主導角色，收集提煉出大量來自用戶的，和運營過程中調研挖掘的產品需求，推動產品不斷迭代優化。

而且很多公司里，產品和研發資源并不是完全從屬于某一個產品線，這個產品上線穩定一段時間后，可能就會調去參與其它項目，不會有很多精力能夠投入該產品的持續優化了。這個時候運營就必須責無旁貸地承擔起一部分產品的工作，要和研發同學直接打交道。

第二、運營是最終擔業績的人，但無法獨立完成業績，需要其它職能的配合

在幾乎所有的互聯網產品中，運營都是最終承擔KPI的人，而且運營的工作相對容易量化，可以各種數據指標的變化來衡量。

但互聯網產品數據的提升，是不能僅靠運營單方面來達成的，一定是各個職能多方面通力合作的結果：產品界面不友好，運營拉來用戶也留不住；系統性能不穩定，經常閃退或者報錯，運營每天處理用戶吐槽和救火就疲于奔命了，哪里還有精力去完成業績。

可是往往運營又并不具備能夠充分調動產品和研發資源的權限，如果自己團隊有配備專屬的產品研發還好，否則只能是多方面尋求資源協作，能否與研發建立良好的合作關系就尤為重要了。

三、靠譜的研發能避免很多不必要的資源浪費

見識過不靠譜的研發，你就知道能有靠譜的研發是多么幸福的事情。

靠譜的研發，不會拍著胸脯說這東西簡單得很兩天就上線，但是一旦承諾了排期就不會拖延；

靠譜的研發，會保證產品開發質量，提交測試基本就是沒有bug；

靠譜的研發，不會想方設法推卸責任，很多拖了很久懸而未決的問題，到他手里研究一番就可以得到完美的解決；

靠譜的研發，能結合運營的需求，做出方便又好用的后臺，大大提升運營工作效率；

跟靠譜研發合作，運營不需要無休止地重復測試，提交bug；不需要沒完沒了地開需求溝通會，天天追著問進度；不需要擔心某個需求無法實現，從而無法開展新業務。你說如果你是運營，是不是一定要努力找出那些靠譜的研發小伙伴組隊啊？

運營如何和研發建立良好的合作：

第一、謹慎處理需求，不要讓研發白做工

通常技術都是業務的支持部門，技術要為業務服務，運營會結合業務發展不斷提出需求改進產品是很正常的，但提需求絕不是隨意的和漫無邊際的。

一定是：

經過充分的論證調研——

現有產品確實無法滿足業務發展——

研發成本不會超出現有資源范圍——

才靠譜。

心血來潮、拍腦袋就上、不顧實際資源情況就開干的項目多半最后都是慘淡收場，參與人員付出的時間和精力也就白搭了。

研發最怕什么？最怕辛辛苦苦加班加點做出來的產品，最后沒人用啊！等于研發這段工作的價值沒有得到承認。

你如果說我不在乎，反正做什么不是做，每周都要寫工作周報哦，我是研發只管實現你的需求就好了，做完了有沒有用那是你們業務部門的事情跟我沒關系。這樣想的研發也就是混日子的心態，最后業務沒發展、公司沒發展難道研發日子就會好過嗎？

真的有想法有上進心的研發絕不會這樣想的，一定是希望自己開發的產品真的能夠得到實際的應用，對公司的業務能夠起到很好的支撐，進而自己的價值也得到了體現。

我曾經親眼見過真實的案例：

業務方迫切地要做一個新產品，理由是舊有的產品不適應客戶的需求了，必須要有新的產品來承載客戶需求的變化，而且給出了要實現的時間點(還比較緊迫)。

當時技術部門派出了最精英的程序員來負責這個產品的開發，產品如期做完了，結果業務方的反饋是：這不是他們要的東西……

后來我自己負責的項目運營中應用過該產品，覺得還是比較好用的，為什么業務方會否定它我個人不得而知，也許公司戰略、需求變更、客戶變化種種都是可能的原因，但最后的結果是這個程序員被這個項目傷了心，不久離職了。

還有更極端的案例：業務方把業務未完成的原因歸結于產品研發不給力，不能對客戶的需求做到7*24小時響應，百分百解決，客戶投訴也讓研發來背鍋，也許研發可能是存在一些問題，但是這樣的合作方式只能是雙輸，業務完成了嗎？也并沒有。

所以說運營在處理需求時是一定要謹慎的，關于如何提煉產品需求，我以后會專門發文陳述我的觀點。

第二、充分說明需求，調動研發的積極性

上文說過，靠譜的研發，有想法有上進心的研發，一定不是機械地只管接活干活的人。

他們對業務也有自己的理解和想法，有時甚至能從別的角度給出更好的解決方案，前提是要讓他們充分了解這個需求的來龍去脈，這個需求的背景，不僅僅是知道我們要做什么事，更重要的是我們為什么要做這個事：現在的這個產品需求是我運營經過調研分析確定的，我的解釋是否能讓你足夠清楚明白了？然后從研發的角度，請你看看是不是有其他的隱藏問題？你有沒有更好的解決方案？我們一起再探討。

最后達成共識確定的需求，并不是運營單方面‘壓下來’的需求，而是經過業務方和研發討論后共同認可的需求，研發也充分認識到了這個需求的價值和意義，你說他不會積極主動地完成嗎？一定會的。

而且事先雙方確認了需求和排期，后期的責任也非常明確，即使又有了臨時緊急的需求變更(有時不可避免)，也會更容易溝通。

相反，如果運營只是說我要做某個東西，告訴研發我要這樣這樣實現，你不要管為什么總之你必須給我做了，還得在指定時間點完成，否則到時影響業績責任在你……這樣研發就成了被動接工單的角色，如何規避風險避免擔責任是他們要考慮的首要問題。

這過程中各種扯皮推卸互撕都有可能出現，程度輕重取決于工程大小和工期長短。如果遇到在公司里地位相對強硬的研發，還可能出現項目進度推遲甚至根本無法推進的情況。姑且不論責任究竟出在哪一方，寶貴的時間就這么耗過去了，錯過了多少好業務。最后誰獲利了？都沒有啊。

第三、掌握溝通技巧，研發最怕頻繁打擾

運營的工作廣泛而又瑣碎，很多時候要求‘多線程任務并行’，經常要和各種用戶打交道，因此運營的思維是比較發散的，需要具備相當的靈活性，這是運營工作的特點決定的。

研發則是邏輯性非常強的工作，要求考慮完整周密，天天跟機器打交道，非1即0，非正即負，沒有模糊的中間狀態可言。

寫代碼按照一定的邏輯順序來，據說有人寫代碼激情迸發，寫到high了物我兩忘，完全沉浸在代碼的世界里也是有的。

如果，隔個幾分鐘就打擾他一下，改個這里，修個那里，問個問題……研發的思路就中斷了，這些單線程的同學們多半會抓狂。

所以我們必須利用工具來管理需求。把所有產生的需求統一放到項目管理工具中，如JIRA就是一種很常用的工具，匯總一批需求定期(這個時間間隔可以和研發事先溝通好，比如每周一次)和研發溝通，確定優先級和排期。

如果是緊急的需求，或者重大的bug出現(比如用戶無法登錄了)，這種可以隨時找研發處理，但是盡量不要零敲碎打地報需求，尤其是不要用即時溝通的方式，比如qq，電話給研發報需求，容易遺漏，不好統計和反饋，而且也給研發造成打擾。

第四、最好懂點技術，方便跟研發溝通

看到這里你可能會說：運營要懂技術還要研發干什么？這個當然不一樣。

這里指的懂技術不是說運營要會親手寫代碼，而是說對技術的一些基本概念，名詞，表現形式和行業趨勢有點了解是很有好處的。

研發是專業性較強的工作，在和研發溝通產品需求和進度的時候，多少要涉及一些技術相關的問題，如果遇到善于溝通又懂些業務的研發，他能盡量用非技術人員能夠理解的方式跟你溝通，但這類人真心不多，能做到的基本都是技術管理層了。有些人還有一種研發范兒的傲嬌，哎你們運營連這都不懂……

從我個人經驗看來，如果有產品人員在，那么運營基本不用懂技術，只要把業務需求跟產品理清楚，就讓產品去跟研發溝通好了；但是在缺乏產品資源，或者要直接和研發合作的場景，以及運營做到一定年限和職位的時候，懂一些技術的運營跟研發溝通會更有優勢。

表現在溝通更加順暢，省去了很多專業方面的鋪墊，提需求時能夠從研發角度進行一定的考慮，研發提出的方案和排期，心里基本也能有數，效率提高很多。

現在各種學習編程的資源非常豐富，我個人覺得運營學習一些編程知識，對思維的鍛煉，產品的了解，視野的提升都有益。

第五、發掘共同利益，大家好才是真的好

說到底，運營的目標是要最大化產品的價值。這中間無論運用何種手段，只要合理合法不違反公司規定都是沒問題的。

但如果總想著利用別人，占點便宜，也許一時可以，長久都是不奏效的。

最好的方式：是讓參與的人有共同的利益，這事成了，大家都獲利，而不只是單純的部門之間工作配合或者幫忙而已。

一方面，需要從組織結構上理順，為一個產品線配備齊全人員的產品事業部制，就比按職能劃分按任務派活的大部門制更能激發員工對產品的責任感和積極性；

另一方面，要舍得分享，賞罰分明，產品做得好了，大家都有功勞，該分錢分錢，該團建團建。大家都知道跟你做事不吃虧，時間長了，靠譜的人會愿意持續跟你配合，你的口碑和職場信譽也就建立起來了。

運營眼中的靠譜研發是什么樣的？

技術好，還用多說么。。。

還懂點業務，理解需求快，而且能結合需求完善更好的解決方案；

好溝通，能換位思考，我曾經合作過的一位研發leader，需求完美解決不說，還會自己主動琢磨‘怎么把這個后臺做得讓你們運營好用一些’，好感度提升一萬點啊！

最后，顏值還高……這算附加值了，能把自己打理得干凈整潔精神煥發的研發更是稀少，遇上請務必珍惜。

以上我從運營角度談了如何與研發建立良好合作的五點經驗總結。

第3篇：產品運營技術范文

關鍵詞：生產運營；策略；現代企業

中圖分類號：F27 文獻標志碼： A 文章編號：1673-291X（2011）07-0047-02

一、當前生產運營管理面臨的企業環境

企業環境是指對企業賴以生存和發展的各種外部條件和外在因素。企業環境的構成是復雜的，既有經濟因素，又有自然資源、技術、文化、政治和社會因素，這些因素相互依存、相互制約綜合地對現代企業生產運營系統發生作用，從而制約企業的行為。目前，現代企業面臨的環境突出表現在以下幾個方面。

1．經濟全球化趨勢加劇。世界經濟國際化進程加快，對外直接投資以前所未有的速度增長，越來越多的產品成為全球性產品，尤其是互聯網的發展，對世界經濟產生了巨大影響，給現代企業產品生產和服務帶來了根本性的變化，也給國家內部和國家之間的生產運作管理策略帶來了機遇與挑戰。產品生命周期越來越短，新產品研發的費用越來越高，全球化市場使競爭轉向高技術行業和高附加值產品的生產，激烈的競爭導致現代企業更注重戰略管理和戰略聯盟及生產運營管理策略的分析。

2．更加關注自然環境保護。現代企業的生產過程雖然不斷地改善人們的物質生活和精神生活，但同時人們賴以生存的自然環境被嚴重污染；資源掠奪性開采和浪費，造成森林、草原被破壞；氣候惡化；水資源嚴重匱乏，極端天氣頻頻出現，人類正在為現代企業生產付出沉重的代價，于是“綠色制造”的概念正被越來越多的企業所接受和重視。現代企業生產運作的實質就是構造一個“生態供應鏈”，構建人類與自然的和諧。

3．現代企業在產品競爭方面的特點。經濟全球化，導致現代企業更加關注競爭力問題，而決定企業競爭力的六大要素是價格、質量、品種、服務、時間和戰略，這些要素最終都將反映在現代企業產品的競爭上，而現代企業在產品競爭方面的特點主要表現在以下幾個方面：（1）產品生命周期明顯縮短。一方面由于市場對產品需求的不斷變化，導致現代企業不斷地加大產品開發力度，另一方面是由于技術的發展為產品更新提供了更多的空間，同時，競爭的加劇，使產品生命周期越來越短。如今，計算機幾乎一入市就過時了。（2）產品品種日益增多。企業為了贏得市場，滿足不同消費者的各種需求，不斷地開發出多種產品，甚至有的企業已開始追求“一樣一件生產”，來滿足市場的個性化需求。（3）產品成本結構發生變化。由于現代企業自動化程度的提高，使直接勞動成本在總成本中比重不斷下降，而間接勞動（包括管理人員和非生產人員的勞動）成本和原材料、外購件的成本比例不斷增加，現代企業為提高競爭力不得不下大力優化產品成本結構。（4）產品交貨期縮短。縮短交貨時間不僅是競爭取得優勢的重要手段，而且是現代企業塑造形象的重要途徑。

4．先進制造技術在企業生產運作中的應用越來越普遍。先進制造技術（advanced manufacturing technology，AMT）的應用是現代企業的一個重要特征。AMT具有三個層面上的集成系統，即加工中心系統、柔性制造系統和計算機集成制造系統。AMT在現代企業生產運作管理中的運用，極大地提高了生產和管理自動化水平和生產率。

5．基于時間的競爭以成為現代企業制勝的法寶。現代企業為了提高對市場要求的響應速度，不僅對其內部資源進行重組，采用科學的生產運作管理手段，縮短生產運營時間，而且充分利用企業的外部資源和條件，為企業生產運作贏得時間，贏得顧客的信任，現代企業生產運營關于時間競爭觀念，已成為生產運營管理策略的核心，并為此形成一個較全面的生產運作管理體系，涉及時間研究、動作研究以縮短作業時間、縮短調整準備時間、縮短新產品開發周期、縮短從產品創新到產品處理的總周期。

二、現代企業生產運營管理策略設計

由于市場經濟的發展，對生產運作管理提出了更高的要求，為了適應環境的變化，現代企業生產運作管理策略主要涉及兩個方面：產品的選擇、開發策略和生產運作策略。

1.產品選擇、開發策略。（1）產品選擇策略。首先要確定向市場提供什么樣的產品，即產品選擇問題。產品的選擇決定一個企業的興衰。產品選擇策略主要有三種：有形產品生產；無形產品生產和兩者兼備。不同的選擇將會影響企業的發展和生產運營管理的效果。其次，產品選擇策略要協調好三個方面的問題：企業目標與環境協調問題、企業目標與企業資源協調問題、企業資源與環境協調問題。企業目標是指企業的發展方向和戰略；企業的資源是指企業擁有的有形資源和無形資源；企業的環境主要是指競爭對手的策略、顧客的需求變化、自然環境、社會文化環境、法律環境等。只有這三方面問題的有效平衡，才能促使現代企業更好的發展。（2）產品開發策略。產品開發主要涉及二種策略：第一，領導者與跟隨者的選擇。現代企業選擇做領導者時，需要不斷的進行產品創新、確保企業在產品方面始終處于領先地位，因而投入較大風險較大。而選擇做跟隨者只需要仿制競爭對手的產品或花錢買技術和專利，這樣費用低、風險小。第二，產品開發選擇自己設計、外單位設計或兩者結合。如果企業自己設計開發產品，有利于保護技術專利，有利于企業技術人員的培養與開發，以此形成企業的核心競爭力，但需要投入大量的人力、物力、財力和時間，而外單位設計有利于充分利用社會資源，快速對市場需求做出反映，也有利于形成戰略聯盟，加強現代企業的競爭力。

2.生產運營策略。生產運營策略的選擇主要有三種，自制與外購、高質量和大量定制生產策略。自制與外購的選擇。若選擇外購產品，一般涉及外購零部件和產品的選擇，目前幾乎所有的企業都存在外購零部件問題，而企業選擇外購產品時，企業的生產運營過程將大大減化，能夠充分利用社會分工帶來的種種好處。但企業需要有自己的品牌感召力或核心競爭力，企業要有強有力的研究和開發能力或強力有效的營銷渠道或二者兼備，以強化企業之間的戰略聯盟。同時，也需要看到這種聯盟的動態性，隨著環境和市場變化而變化，而且，這種聯盟易出現由于利益分配等方面的矛盾而出現危機。若選擇自制，企業的產生運營管理則需要涉及選址、選購設備、配備相應技術人員、管理人員、設備工藝流程設計與布置、設備管理、倉庫管理、質量管理、產品進度管理、生產運營計劃管理等等，自制企業生產運營周期將延長，其管理的復雜性將無法回避。另外，當企業選擇自制產品時，生產運營策略還將受企業戰略的左右。

高質量策略。現代企業無論采取低成本、大批量生產策略，還是多品種、小批量生產策略，都必須確保產品的質量優勢，并通過產品的質量優勢創造品牌；保護品牌，塑造企業形象，依靠產品品牌的力量，占領市場；擴大市場，并走向國際市場。

大量定制生產策略。個性化生產和標準化生產是兩種截然不同的生產策略，個性化生產是按照顧客的個性化需要生產產品，采用的是定制生產方式；標準化生產是按照顧客的共性化需要生產產品，采用的是備貨型生產方式，而大量定制生產策略巧妙地將個性化與標準化結合在一起，使顧客在獲得個性化的產品的同時，只需要支付大量生產的費用。大量定制生產策略的關鍵是如何變顧客個性化的產品為標準化的模塊。

三、現代企業生產運營管理策略設計要注意的問題

現代企業生產運營系統的管理策略設計時，必須考慮以下幾個方面的工作。（1）企業的環境分析；企業競爭狀況調查；市場需要研究；企業的戰略及其目標選擇；企業擁有的各種資源條件分析以及現代企業生產運營系統的管理的不斷變化，通過上述六大方面的分析和研究，使現代企業生產運營系統的管理策略更加有利企業的長遠發展。（2）現代企業生產運營管理策略變化無窮，創新是關鍵。如企業選擇自制產品，可供選擇的生產運營策略有準時生產策略（JIT），無庫存生產；精細生產策略（LP），提高對一切資源的利用；業務過程重組（BPR），提高對顧客服務的效率；另外，采取低成本、大批量生產策略，還是多品種、小批量生產策略對生產方式提出不同的要求；處理非均勻需求的生產運營策略可以選擇改變庫存；改變生產速率；改變工人數等；企業選擇外購產品，可供選擇的生產運營策略有供應鏈管理策略，企業專心發展自己的核心競爭力；敏捷制造（AM），充分利用外部力量，快速形成生產能力等。（3）現代企業生產運營管理策略一旦確定，改變起來比較困難，阻力比較大，這有管理層和職工隊伍建設的問題；也有技術方面的問題；還有資金和企業戰略等方面的問題，所以企業運營策略選擇必需考慮其柔性問題。（4）現代企業生產運營管理策略的選擇，尤其是參與國際化競爭，必須考慮國家的安全問題，防止以戰略聯盟的幌子而實際為了達到破壞國家物質等方面的供應鏈條，破壞國家的經濟發展。（5）現代企業生產運營管理策略的選擇，不能只考慮經濟因素，還必須考慮企業的社會責任，也就是企業有義務去追求有利于社會發展的長遠目標，它超越法律與經濟對企業所要求的義務。 （6）現代企業生產運營管理策略的選擇，必須與企業的營銷策略、人力資源管理策略、財務管理策略等方面搞好平衡協調工作。

參考文獻：

[1]陳榮秋，等.生產與運作管理[M].北京：高等教育出版社，2007：11.

[2]陳心德，等.生產運營管理[M].北京：清華大學出版社，2005：9.

[3]魏邦億，韓盛.淺議引入精益化生產管理的清潔生產審核方法[J].新疆環境保護，2010，(3).

第4篇：產品運營技術范文

關鍵詞：建材家裝 電子商務運營模式 選擇分析

一、引言

隨著互聯網的迅速發展，企業電子商務運營模式應運而生，并在理論和實踐的相互作用下不斷發展成熟，逐步形成處于網絡環境、傳統環境之間的新型營銷模式，并在一些行業運用中取得了階段性的成效。建材家裝行業由于其產品特點、客戶消費特點、電商營銷難點等因素，建材家裝企業電子商務運營起步較晚，在運用規模和普及程度上都十分有限，如何選擇適應自身發展的電子商務運營模式成為建材家裝企業新的焦點和難點。從建材家裝行業看，部分企業在選擇電子商務運營模式方面做了積極探索和嘗試，產生了寶貴的經驗或教訓，但總體看，建材家裝企業在選擇電子商務運營模式方面并不成熟，尤其是與自身企業匹配方面欠妥當，從而導致電子商務運營對整個建材家裝行業的營銷起到的作用是非常有限的，直接產生的經濟效益也是不明顯的。本課題主要研究分析建材家裝企業電子商務運營模式，希望能夠為建材家裝企業的電子商務運營提供一定的幫助，為電子商務運營模式的選擇提供參考意見。

二、建材家裝企業現行電子商務模式分析

隨著網絡技術的快速發展，建材家裝企業在設計、材料生產、加工、安裝、技術支持、咨詢服務等環節引進了電子商務運營模式，并且占據的比重越來越大，整個行業的電子商務市場呈現了蓬勃發展的態勢。目前建材家裝企業的電子商務運營模式主要有企業自建直銷模式、第三方電子商務服務平臺、移動電子商務運營模式。

（一）企業自建直銷模式

目前，大部分知名的建材家裝企業都建立了自己的網站，用于宣傳企業、展示品牌、銷售產品等，具有直接掌握終端消費者資源、提高顧客認知度、培養消費習慣、積累運營經驗的作用。這類企業比如TATA木門、曲美家具、貝爾地板等。部分企業特意專門設立了的電子商務運營部門，但是，目前整個建材家裝的運營狀況是不均衡的，很多現有的網站存在著比較嚴重的問題，如網絡查詢功能簡單，用戶不易找到自己需要的信息，咨詢也常常得不到響應等，導致不僅得不到電子商務運營的預期效果，而且還增加了運營成本，加大了獲取用戶的難度。從建材家裝企業電子商務運營的的總體情況來看，大部分企業只處于“商務電子化”的初級階段，只是為了建站而做電子商務，而不是為了銷售盈利和獲取客戶來對電子商務進行深度運營，可以說是建設的多、經營的少，投入的多、回報的少。部分企業的自建直銷網站只停留在靜態網站建設的水平上，只起到宣傳公司和展示產品的作用，交互性、操作性、功能性不強，沒有開展產品直營、活動促銷、客戶調查、產品反饋、關系管理等，沒有直接增強企業的競爭力和增加企業的業務量、利潤額。

（二）第三方電子商務服務平臺

泛指獨立于產品或服務的提供者和需求者，通過網絡服務平臺，按照特定的交易與服務規范，為買賣雙方提供服務，服務內容可以包括但不限于“供求信息與搜索、交易的確立、支付、物流”。建材家裝企業利用第三方電子商務服務平臺具有降低運營成本、避免重復投資、減少資源浪費、強化資源整合的作用，以致利用第三方電子商務服務平臺成為主流模式。按照其業務范圍、服務地域范圍及一些標準，可以劃分為不同的類型。建材家裝企業的電子商務網站按地域分為全國性和地方性的電子商務平臺，如中國建材家居網、中國家裝網、中國建筑裝飾網，齊家石家莊家居網、石家莊建材網、廣東建材網等；按行業分為專業性和綜合性的電子商務平臺，如中國廚具網、土巴兔裝修網、木業網、愛有窩裝修網，京東網、亞馬遜網等；按照運營商來劃分包括行業主管或官方部門建設的綜合性營銷平臺和網絡服務公司及其他投資人創建的網站，比如方維家裝、土拔鼠、六裝網、好工長網等。借助第三方電子商務服務平臺的優勢是消費者體量大，聚集效應明顯，較易引導消費習慣，獲取消費客戶，劣勢是產品同質化競爭激烈。

（三）移動電子商務運營模式

移動電子商務是基于互聯網絡技術下的新型模式，近年來發展迅速，它利用無線通信技術和移動互聯網進行數據交互，通過移動設備媒介與企業電子商務服務平臺連接及互動。

1.具有靈活性。移動電子商務有效突破了傳統媒介的時、空制約，推動電子商務交易更加便捷，消費端（需求側）從單一、固定的選擇電腦平臺操作轉向具有多選擇、能移動的移動電子商務轉變，提高了交易效率。

2.具有方便實用性。移動電子商務可以應用對移動互聯網的先進技術，如條形碼技術、移動支付技術、模擬體驗技術等。如條形碼技術的使用，用戶只需用移動端對條形碼進行掃描，就可以通過檢索到相關信息，具有較高的實用性和可操作性。

3.使用群體廣泛性。移動電子商務潛在消費群體巨大，我國的移動終端用戶增速較快，并已超過電腦上網的數量，所以潛在消費群體更有待進一步挖掘。

4.技術優勢性。移動電子商務通過移動網絡終端進行數據傳輸，而移動網絡終端的技術的優劣更關系著電子商務交互的速度和質量，與傳統的交易平臺相比，移動電子商務終端技術進步較快，更新速度頻繁且費用較低，所以為移動電子商務的發展奠定了硬件基礎。

三、電子商務模式選擇分析

很多因素在影響建材家裝企業對電子商務模式類型的選擇。本文將電子商務模式選擇的影響因素歸納為支持因素、競爭因素、需求因素。

（一）支持因素

支持因素指企業本身是否具備開展電子商務的條件，如企業的經營類型、信息化程度、供應鏈的構建能力等。

1.從企業的類型分析，經營范圍劃分可以分為商業企業、制造業企業和服務咨詢類企業，任何類型的企業都可以進行電子商務運營，創造價值，但不同類型的企業在運營中存在不均衡問題，如建材生產類、經營類企業客戶相對穩定，可直接進入網上銷售，但需具備一定配送條件，信息咨詢服務類企業的客戶不穩定，但可以方便的運用電子商務轉移產品，提供服務。

2.從企業的信息化程度分析，信息化程度是電子商務運營的基礎，決定著電子商務運營的質量，企業的信息化程度稿，就可以在較高的基礎上開展電子商務，反之，如果企業的信息化程度低，就必須進行信息化建設，為電子商務運營創造必備的基礎條件。

3.從供應鏈的構建能力分析，供應鏈通過對商流，信息流，物流，資金流的控制，對供應商、制造商、運貨商、分銷商、零售商和最終用戶等各相關聯的組織組成的鏈條關系。如果具備較好的供應鏈構建、維護和管理能力，就能通過電子商務運營，使供應鏈各方聯系更快、更精確、更便捷，并能實現信息資源共享，獲取客戶需求和管理決策支持。

（二）競爭因素

波特五力模型是邁克爾?波特（Michael Porter）于20世紀80年代初提出，它認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別為同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。而建材家裝企業進行電子商務運營，創造價值，促進企業發展時就會面臨競爭，從選擇電子商務模式角度出發，主要的競爭因素包括：同行業競爭、潛在競爭、替代者的競爭。

1.同行業競爭。主要是企業所面對的最強大的一種競爭力量，在建材家裝行業而言，每個運用電子商務的企業一般都會面臨不同類型、不同規模、不同發展階段的企業競爭，在競爭的作用下，強者恒強，弱者更弱。因此，選擇電子商務交易模式極為重要，不同的模式對應著不同的同業競爭對手。

2.潛在競爭。潛在競爭對手是指暫時對企業不構成威脅但具有潛在威脅的競爭對手，在電子商務發展環境中，出現了眾多能夠克服行業壁壘的企業、具有協同效應的企業、整合客戶或供應商的企業，所以對潛在進入者競爭進行分析對電子商務模式的選擇非常重要。

3.電子商務運用的普及和發展，對電子商務運營的企業越來越多，同行業甚至是跨行業替代者的競爭也越來越激烈。產品細分的電子商務企業和綜合類電子商務企業之間的界限逐步模糊，產品交叉越來越明顯，這對企業選擇電子商務模式有一定的影響。

（三）需求因素分析

所謂需求因素是指企業所面對的市場與客戶是否有對電子商務的需求，其主要決定因素為企業目標消費者的特征。

1.企業目標消費者的特征。目標消費者是企業產品、服務的直接使用者，消費者的需求也直接決定著購買目的、意愿和決策。所以，目標消費者的情況對建材家裝企業是否對電子商務進行運營，以及面對消費者的需求選擇何種電子商務模式有著決定性的作用。如果建材家裝企業的目標消費者有較強的意愿通過電子商務滿足購買產品或服務的需求，就對企業進行電子商務運營是有利的；相反，則不利于企業開展電子商務工作。在具體的操作實踐中，不僅要了解目標消費者運用電子商務的意愿強度，而且要更細化的研究目標消費者選用何種電子商務模式的喜好程度。

2.企業對電子商務的認知程度。企業對電子商務的認知程度主要是指企業的管理者對電子商務運營模式的認知、理解、期望、重視程度，以及對開展電子商務工作的意愿，這對企業利不利用電子商務和選擇何種電子商務模式有直接的關系。企業的管理者對電子商務的重視程度高、理解較為深刻、實施意愿強烈，那么就對企業電子商務的運營和發展就有良好的促進作用。

3.企業與目標消費者的交易標的。主要包括企業為消費者提供的產品和服務，這些產品和服務的特征和性質決定了消費者市否運用電子商務媒介進行消費，而且一些產品與服務的特性決定了電子商務運營的具體模式。企業與消費者對電子商務應用的共同需求是操作便捷、節約成本、提高效率，這些內容將直接影響電子商務運營模式選擇。

參考文獻：

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第5篇：產品運營技術范文

技術優勢仍未轉換

眾所周知，CDMA是后進入中國市場的2G移動通信技術制式，與先期進入市場的GSM技術相比，CDMA技術有著與眾不同的特點和先進性。自2002年4月8日聯通CDMA正式開網運營至今，雖然經過五年多的營銷推廣，但CDMA產品并未在大眾市場里廣泛地獲得用戶的認可。先進的技術優勢目前仍舊未能轉化為市場優勢。

早期由于CDMA技術限制因素，導致了CDMA手機卡無法做到與先期進入市場并已被廣泛應用的GSM手機卡同機兼容。加之其運營商中國聯通在營銷推廣上讓其CDMA133產品同時在中、低端市場與自身及中國移動的GSM產品競爭，未能徹底貫徹麥肯錫為之打造的“定位高端”的差異化競爭戰略。由于同質化競爭下的市場區隔不明顯，技術上的優勢反而成了其在市場競爭上的劣勢。

消費習慣阻礙推廣

兼容性一直都是中國消費者的必選項。從開始出現影碟機起，這種消費習慣就開始在培養形成。從最初的VCD到后來的SVCD再到現在的DVD，無一不是保留了兼容的特性。要求通信產品具有兼容特點的消費習慣，在2G時代的移動通信領域也在無意間被培養起來。

因為在中國2G運營的早期，兩個移動通信運營商中國移動和中國聯通都不約而同地先后采用GSM制式來進入市場，那時的移動通信市場上出現的都是同一制式的GSM手機。雖然運營商不同，但采用相同技術的手機與手機卡之間是相互兼容的。先入為主的消費習慣讓手機用戶覺得手機的兼容性和手機卡互換性是今后選擇手機和網絡都應具備的必要參數(備注：后來中國電信“小靈通”進入市場時被定位成無線市話，市話價格及不可漫游性的市場區隔在用戶心中已區別于手機)。而CDMA的出現則打破了這種習慣，不能互相兼容的技術讓用戶的購買習慣變得不能適應。

CDMA手機因技術制式因素的限制，推廣初期終端雖然做到了機卡分離，但無法如現在雙模手機那樣實現對GSM制式下的SIM卡兼容。這就讓用戶在選擇產品上有了消費顧慮，感覺被無形地限制住了。因為選擇了CDMA手機就意味著不能更換網絡、更換運營商，而運營CDMA網絡的中國聯通在用戶心中也并不是中國最好的移動運營商。就這樣逐漸地在用戶心中形成了“CDMA133=專機專卡”的不利于市場推廣的印象。

一波才平一波又起

從2004年的雙模單待到如今的雙模雙待手機，困擾運營的技術兼容問題已經可以圓滿地解決了，其雙模雙待功能也得到用戶的認可。但是由于雙模手機的研發費用、技術含量、成本投入都較普通的單模手機為高，加之一時間難以觸發大量的市場供求，所以雙模手機的高價格一時間難以降下來，價格因素就成為用戶選擇CDMA網絡的一道難以逾越的門檻。

市場在發生變化，市場的定位也將隨之改變。如今的CDMA市場的發展，已然不是當初定位高端那樣簡單。爭取高端客戶固然重要，但用戶規模更為重要。有規模才能有效益、有效益才能有發展，這是市場規律的必然。既然要擴大用戶規模就要大規模吸納用戶，要吸納用戶就要大力推廣用戶，特別是中低端用戶可以接受、認可的雙模手機產品。而雙模手機的高價格卻讓運營商在補貼推廣和用戶的購買上都望而卻步，這是個難以解決的矛盾。

重新開始新裝上陣

既然無法協調價格與市場的矛盾、無法靠雙模手機的大面積推廣來取得CDMA市場的規模性發展，那么在現有的資源條件下如何推廣CDMA產品？重新提煉產品賣點、重新進行品牌包裝后再進行市場推廣，不失為一條讓原有產品獲得新生的途徑。

回歸原點，重新提煉產品賣點。

賣點，就是“獨特的銷售主張(USP)”，產品如果沒有好的、能打動用戶的賣點，那么該產品就不能順利地被用戶選擇、接受。

綠色、健康是目前CDMA產品的賣點。但是就其市場應用效果來看，該賣點在市場推廣中并沒有深入人心，引起用戶的認同和共鳴。原因有二：一是綠色概念對于通信等科技產品來說太過于抽象，無法起到普遍認知效果；二是消費者健康意識不強，對于手機輻射的危害沒有太明確的認識。CDMA之所以推廣不利，產品賣點沒有得到用戶和市場認可也是其中原因之一。

因此，CDMA需要重新提煉產品賣點形成獨特銷售主張。“軍網手機”也許是個不錯的賣點。首先，CDMA網絡在中國最初就是從軍用網絡――“長城網”轉化而來，軍網有一定神秘性，符合人們的獵奇心理；其次，為了保密起見，國家明確規定軍隊干部使用的手機必須是軍網CDMA手機。軍網、軍用突出了CDMA產品的先進性、技術的專有性，以此作為賣點相信更有市場說服力，更能打動用戶。

重新包裝，新網號新品牌新形象。

鑒于市場上用戶對于CDMA133的品牌、網號已經形成了固有的、負面的看法，要從宣傳上改變用戶頭腦中對其的看法，宣傳成本投入是巨大的，但效果不一定理想。因為人的思維規律決定大多數人的思想既已形成就難以改變。所以與其改變舊有形象不如推出全新形象。

用戶對于CDMA產品的不好印象集中在兩方面：一個是133這個網號，再一個就是CDMA技術名稱縮寫上。現在CDMA除了133網號以外，中國聯通又申請到了用于CDMA運營的新網號――153。如果先暫時凍結133網號的使用，在市場推廣上啟用全新的153網號，那么第一個問題就解決了――網號的壞印象就可以在用戶心里消除了，因為153網號是全新的，用戶對它是不了解的，意識接受上就是全新的。當新品牌形象推廣順利，CDMA技術被廣大用戶所認可時，再重新啟用133號段發展用戶。這樣既避免號碼資源閑置，又達到了市場冷卻消除影響的目的。

接下來的就是CDMA作為產品品牌的問題。從品牌命名角度講，CDMA四個字母作為產品品牌推廣本來就不合適，因為它本身就是“碼分多址”技術英文名稱的縮寫，沒有任何市場含義。就像GSM技術自1993年開始在我國應用到現在已經14年的時間，但用戶仍然不很了解其在使用的通信制式是叫GSM。用戶只認可叫做如意通或者全球通的品牌。在此可以借鑒中國電信“小靈通”品牌命名的思維方式，“小靈通”在品牌命名上沒有用其技術英文縮寫PAS作為其品牌名稱，而是根據它自身技術特點與目標市場定位相結合的方式進行品牌定義。既然CDMA四個字母對于CDMA技術市場推廣上已經產生了不良的影響，不如就索性將其廢止換個新形象重新示人，重新定義、推廣全新品牌。

網號的更換、品牌名稱的重新設計，原有產品將通過新的品牌形象重新煥發生機。舊品牌形象在用戶心中會被遺忘、成為過去。

著眼未來把握先機

CDMA制式是未來所有向3G演進的技術制式中最快、最平滑過渡的技術制式，誰最快地全程全網從2G過渡到3G階段，誰就掌握了未來3G市場發展的主動權。而且世界四個3G標準(CDMA2000、WCDMA、TD-SCDMA、WiMAX)中有三個都是以CDMA技術為基礎進行發展而來的。就名稱和技術而言其本身就是市場先機。通過CDMA新賣點訴求的傳播，新網號和品牌形象的打造和推廣，未來的3G新市場也許會是新聯通、新品牌、新景象。

1重新提煉產品賣點形成獨特銷售主張。

第6篇：產品運營技術范文

神州數碼思特奇總裁吳飛舟：“首先，思特奇要真正成為了解運營商的專家，主動實現資源共享與互動，進行有效產品開發，培養良好的業務咨詢能力。其次，思特奇必須進行產品線擴張，尤其是在增值業務產品線方面的擴張。第三，幫助運營商建立靈活的業務模式。第四，針對BOSS本身進行全新開發，在‘實施性’上做足工作，使產品具備更多結構化特征，具備可插件功能。”

在2007年九月初舉行的TMF(TeleManagementForum電信管理論壇)北京分論壇上，神州數碼思特奇總裁吳飛舟攜團隊興致勃勃地參加了全程會議，記者見到吳飛舟的時候發現他的喜悅溢于言表，而原因之一自然是思特奇的投稿又一次通過了TMF的全球專家評審組的嚴格審核，這使得其技術觀點連續兩年見諸于這個高端的國際性電信技術交流論壇上。而此前，神州數碼思特奇還攜旗下全線產品參加了法國尼斯舉行的TMF展覽會，引起了很大反響。

“業界給國內電信軟件廠商的掌聲太少了，今天我們能再一次讓民族軟件企業的聲音出現在這個國際性的技術交流論壇上，實在是很讓人感到振奮！”吳飛舟堅定地表示，將繼續鞏固神碼思特奇在國內電信軟件領域的品牌，并通過不懈努力將思特奇的產品更多地打入海外電信市場。

海外拓展急行軍

事實上，思特奇的國際化早已經悄然進行，并且與我國其他走出去的企業如中興、華為、烽火等一樣，正在克服海外市場拓展過程中迎面而來的各種挑戰。“我們的國際化并不是走形式，只想著在各種國際性技術、產品展會上亮相。我們也和其他走出去的中國企業一樣，正在花更多地時間去了解世界各地電信運營商的需求特點及相應區域內競爭對手的策略，為自己尋找切入的機會。”吳飛舟表示，“我們目前在海外市場的拓展以本地化為攻堅目標。”

的確，本地化對于任何外來企業開拓市場都企業來說，都是最先要攻克的一環。“不同國家電信市場的差異很大，運營商的業務習慣和計費模式都不盡相同，這給我們在海外的市場拓展帶來了挑戰。”吳飛舟實事求是地講出了思特奇在海外市場遭遇的這一難題。他指出，海外運營商與國內運營商在業務提供方面的一個最大不同就是，相比于我國運營商配備有大批服務人員的眾多實體營業廳，海外運營商更多采用電話服務系統和網上營業廳形式的虛擬化營業廳來提供自助式服務。

對此，吳飛舟明確表示，對于要在海外市場推廣的產品，會改變一些研發方面的思路，將更加注重電子服務功能方面以支持國外大量的自助服務應用場景，減少一些在國外運營商的業務習慣中不常見的業務流程模型。

記者了解到，目前思特奇在海外的開拓正著力于在非洲和太平洋島國等區域市場尋求突破，并采用新的市場策略，與同樣正在走出去的一些通信設備制造企業結成合作關系，將電信軟件產品和網絡設備等捆綁銷售。

國內市場持續發力

初步試水海外市場的同時，思特奇也在發力鞏固其在國內電信市場的份額并不斷尋求新突破。而在這個過程中，3G和轉型自然成為了關鍵詞。

對于轉型，吳飛舟認為，所有運營商幾乎都面臨迫切轉型的壓力，而這也對傳統BOSS運營支撐系統提供商們提出了新的要求。

“運營商在轉型中將面臨許多矛盾，包括金融、稅務等專業人才不足的突出矛盾，這些矛盾的解決有賴于一個‘OPEN’概念的推廣，以形成一個開放、合作的生態環境，這個生態環境一旦建好，轉型就可成功。”吳飛舟表示，在這個轉型過程中，思特奇將“多做幾件事”。“首先，思特奇要真正成為了解運營商的專家，主動實現資源共享與互動，進行有效產品開發，培養良好的業務咨詢能力。其次，思特奇必須進行產品線擴張，尤其是在增值業務產品線方面的擴張。第三，幫助運營商建立靈活的業務模式。第四，針對BOSS本身進行全新開發，在‘實施性’上做足工作，使產品具備更多結構化特征，具備可插件功能。”吳飛舟很清楚這些關鍵所在，他表示這是優勝劣汰的時刻，誰能夠實現轉型，或在運營商轉型時提供有力幫助，誰就能夠在競爭中勝出。

而在3G方面，吳飛舟則更加顯得胸有成竹，他告訴記者，思特奇早在2001年就建立了專門的3G運營支撐的研發團隊，這是因為多年前思特奇就認識到，未來通信服務將不僅僅局限在語音業務，而是向多樣化的數據業務發展。有鑒于此，思特奇近年來密切關注寬帶、GPRS、WAP等方面涌現出的新應用和新業務，專門的相關研發團隊已經達50多人，針對短信、彩信、音樂、導航、視頻等電信增值應用開發了相關后臺運營支撐產品。

正是基于這些，盡管電信運營支撐軟件行業的競爭越來越激烈，但吳飛舟依舊充滿信心，“我們的優勢在于充分的技術儲備，在3G時代，我們也可以迅速提供有競爭力的系列產品。”對于這點，他毫不懷疑。

試水廣電行業

除了在國內外電信行業不斷進行新拓展，思特奇在有線電視行業的嘗試尤其成為了最近的一個亮點，其在上海東方有線項目的技術解決方案，就在本次TMF北京分論壇上引起了專家們極大的興趣。

第7篇：產品運營技術范文

一、全業務運營的特點

全業務從電信行業運營來看，指運營企業同時經營移動、固定、數據網絡并全方位開展接入服務、通信業務、增值業務、內容應用的運營模式，其核心是通過對現有電信業務的有效整合和融合，開展基于寬帶和IP化的固定移動融合（FMC）、信息通信技術（ICT）以及寬帶增值業務。

從客戶的需求和社會信息化應用的層面來考慮，應涵概電信、互聯網、多媒體、娛樂、電子消費、金融、健康等多個業務領域，滿足生活、工作需求，提供通信、信息、應用和服務的跨行業、跨地域的運營模式。通過價值鏈的有效整合，提供融合的、便捷的、高效率的綜合服務（如圖1）。

對中國移動來說，在全業務運營初期即面臨著三個方面的挑戰：首先是在行業內來看，原有的無線運營優勢不復存在，在寬帶及互聯網業務方面沒有明顯的優勢，傳統的“老大”地位受到了挑戰；其次是隨著業務、產品、終端的打包外包銷售，企業面臨著上下游的競爭；第三是基于互聯網的各種服務和應用正在加速替代現有的通信產品，不同價值鏈之間客戶資源的競爭已成為必然。

二、全業務運營對現有服務體系的挑戰

全業務運營下，企業提供的服務也必然是全品種、全方位和全身心的服務。“全品種”是指對產品與服務必須對應，有產品即有對應的服務。“全方位”是指能夠在客戶使用產品的任何狀態下提供幫助，并能快速有效地解決客戶在產品使用中遇到的困難和問題；“全身心”是要調整服務理念，從企業管理導向、利益導向向客戶感知導向轉變。

對照“全”服務要素，中國移動服務面臨著以下幾個方面的挑戰。

（一）服務效率隨產品鏈的延伸必然下降，并對客戶感知的服務質量產生重大影響

全業務運營使企業的服務鏈由客戶向業務端無限延伸，服務的范圍由單一移動產品向媒體產品、終端產品、跨行業產品、跨地域產品等延伸。對服務來說，由企業內產品服務向企業外、行業外產品甚至遠距離、跨區域的產品提供服務，其服務流程將被無限延長，服務的有效性將會下降，同時由于服務協調遞增，服務信息傳遞中的誤差必然遞增，服務效率必然加速下降（如圖2）。

（二）當前以業務單元為要素構建的服務體系無法滿足全業務運營的服務需求

一是全業務的產品和服務對現有的服務保障提出全新的要求。由于服務的范圍由本企業向本地他企業、外地他企業拓展，服務鏈由企業內部向企業外部甚至全國、國際領域拓展，而現有的服務體系是基于本企業或者以本企業所能夠完全掌控業務（企業自有業務+第三方合作業務）單元為基本要素構建，無法滿足跨界業務服務協調的需要。

二是原有的服務設計缺陷將加劇全業務服務有效開展的難度。現有的服務設計中，客戶與產品之間形成的服務鏈以多渠道單循環的方式進行（如圖3），各部門按其職責進行營銷和服務。這種模式本身已經面臨著諸多自身無法有效解決的短板問題，難以實現多渠道服務和營銷信息的共享。在全業務運營中，延續這種服務設計無疑將成為未來服務的致命傷。

三是隨著服務鏈的延伸，服務控制難度增大。由于客戶與產品之間的服務以單循環的方式進行，導致部分服務過程難以有效監控，效果難以有效評估。隨著全業務運營的深入，服務標準和提供的服務的差異性會越來越突出，服務控制的難度必然越來越大。

四是隨著產品提供的服務鏈無限增加，服務效率必然受到影響。全業務運營中，技術部門由原來的產品支撐轉變為參與產品銷售過程，其職能發生了根本變化，從而使內部的服務鏈路由業務部門向業務、網絡、技術支撐部門共同參與演進，服務的實現也需要業務、支撐、網絡等多部門共同響應才能完成。而現有服務流程中的設計基本以職責對應流程，而非以流程確定職責，必然導致服務過程中職責邊緣地帶無人履責，或出現職責邊緣地帶的服務真空，很難避免服務過程和客戶感知的局部塌陷。

五是缺乏服務全過程評估體系。目前，服務評估的重點針對服務關鍵點而沒有涉及到整體服務面，即評估分別針對如營業廳、熱線、大客戶服務等開展，在評估方式上采用第三方調查、拔測、檢查等方式。這種評估方式得出的結果也只能是某一個方面服務能力或表現，沒有一套兼顧業務、技術、支撐、能力等方面的綜合性的服務評估體系。也就是說，目前的這種服務評估體系對企業的服務來說只能窺一斑而無法概全貌，評估方式、過程和結果有非常大的局限性。

三、基于全業務運營服務體系的基本構想

從當前行業技術應用和產品組合趨勢來判斷，全業務運營中技術跨界組合、產品跨界組合、管理跨界融合等新型的服務模式已經成為常態，服務運營體系必然朝這個方向發展。因此，全業務運營服務體系必須立足于提高協調能力，強化執行監督、實現高效服務。

（一）確定中國移動全業務運營服務體系構成的關鍵要素

從企業乃至行業發展來看，筆者認為，中國移動全業務運營服務體系的設計應關注以下幾個方面。

1、客戶的預設。從與全業務關聯的業務、產品、服務來看，客戶的構成相對無線運營更為復雜。一方面，在實際的服務體系中，產品和服務的使用者對服務的訴求必然集中在一點，即向誰付費，要誰負責。另一方面由于客戶成份、來源的多樣性，在服務體系中扮演管道角色的機率增大，時刻面臨著客戶是過客還是實際客戶的甄別，在客戶身份無法有效確認時無法實施針對。產品到終極客戶之間的服務鏈中會出現第一客戶、第二客戶，第N客戶。因此，全業務運營服務設計中必須考慮終極客戶之前的所有客戶。

2、產品與服務供給。全業務運營帶來的將是產品與服務項目的持續增加與常態化的更替。因此，在服務設計上要考慮產品的更新換代、同質化替換等變化給服務帶來的持續影響。

3、適應當前和未來的服務方式。隨著業務邊際由本企業向外無限拓展，未來服務的方式也將發生重大的變化。因此，在全業務運營服務模式的設計中要充分考慮當前與未來服務方式可能發生的變化，同時還要充分考慮傳統的服務方式（如營業廳、客戶經理服務等低效、高耗的服務方式）可能退出主流服務體系甚至退出服務體系的可能。

4、服務流程。服務流程的設計應以產品的技術流向為依據設置，即應在產品的技術流向的不同環節匹配相關的機構職能或人員服務技能。

5、服務評估、監督與持續改進。在服務能力的評估上應以服務大數據為依據，輔以社會影響力的評估來構成服務的評估體系，并實現過程、結果可視化，通過持續改進機制的建立，實現持續改進。

（二）全業務運營服務體系的設想

全業務運營服務體系的設計包括服務控制矩陣設計和服務評價體系的設計兩個方面

1、服務控制矩陣設計

產品的服務流向雖然在傳統的業務中已經體現，但在實際的服務管理工作中，服務設計關注的是企業自己認為或客戶表現強烈的關鍵點，而非產品使用過程的服務流向。筆者認為，無論是現在還是將來，產品服務流向一定按照技術（既指通信應用技術，也指產品推廣策劃技術）保障的流向進行，以此為導向來設計產品的服務流向。

圖4是筆者預測的當前或未來產品、服務、客戶的關系圖。

從全業務運營產品、服務、客戶關系圖來看，由于產品、客戶的多樣性和不可控性，將使服務過程的控制變得異常艱難。比如由第三方開發但本地或全網銷售的產品質量和服務質量的界定等，企業必須建立一套能夠上下實時聯動、互為制約的服務規則體系。

筆者認為，全業務運營服務體系應圍繞三個目標來構建。

一是提升客戶自服務能力。指客戶的服務需求通過企業提供的服務平臺，由客戶自行操作完成的能力。二是建立客戶協同服務機制。指客戶在自服務過程中由于能力不足或其他原因需要企業人員協助時，發出協助請求，企業服務人員能夠在客戶約定的時間里提供協助。三是突出服務疏導來建設。指對客戶的各種服務需求需要企業人員處理時，企業按照一定的規則區分企業內外服務以進行客戶服務需求的疏導。

圍繞三個目標，在全業務服務體系設計中，從三個方面入手。

（1）突出電話服務渠道的服務監控調度作用

第一，電話服務渠道基于互聯網和人工服務，能夠實現系統與人工的完美結合，是目前接觸客戶最多、也是客戶服務需求最集中的渠道；第二是電話服務渠道對客戶來說是可以實現隨時隨地滿足服務需求，使服務沒有時間、空間甚至年齡、知識的限制；第三，電話渠道與互聯網渠道相比具有互聯網渠道的方便快捷的一面，同時具有互聯網渠道無法比擬的靈活性；四是電話渠道具備其他渠道無法擁有的服務分揀、過程跟蹤、結果評估等功能。

因此，未來的電話服務渠道在功能上必須能夠及時匯聚服務現狀，在職責上必須有服務資源調度能力。

在實際的實施中，電話渠道應對客戶與服務提供者之間的服務流向進行數據監控，發現異常有權進行干預，同時當客戶直接向電話渠道提起的服務請求，能夠進行預處理。經預處理不能解決的問題派發服務提供者解決。電話渠道必須對客戶服務請求最終結果負責（如圖5）。

（2）突出互聯服務渠道作用，完善互聯網渠道的服務功能

未來日常的客戶服務需求將最大限度地通過互聯網渠道完成，并基于這個前提來設計互聯網渠道的作用和功能。一是盡快推進互聯網服務結構性調整。基于手機終端的客戶端將成為互聯網服務的主流，因此，在互聯網服務提供的方式上應著力完善手機客戶端的服務功能。二是盡快實現互聯網與人工遠程輔導相結合的服務模式，在服務方式上再次實現領先。基本構想是：在現有的營業廳設置相對半獨立的服務臺席，由客戶自行完成服務需求。當服務過程中需要人工協助，則發出人工服務請求，由遠程人工輔導完成。這種模式的服務要求在具備業務服務功能的同時，還應具備視頻（客戶圖像）采集、身份證信息讀取、客戶身份對比確認（面部對比識別或遠程人工識別）等功能，使實際服務能力大幅提升，特別是在人流密集的區域，可以延長服務時間，客戶的服務感知必然會大幅提升。

（3）突出提升調度效率和服務效率

調度效率是指客戶服務需求快速實現。服務效率是指服務人員的效率。實現調度效率和服務效率的提升，一是要賦予服務調度中樞必要的調度權限、跟蹤及結果評估權限，使其能夠在企業范圍內快速調度各類服務資源來滿足客戶的服務需求。二是能夠對服務的過程和結果進行評估，并成為相關部門服務成效的基礎依據。

2、服務評價體系設計

目前運營商的服務評價手段基本是專項的滿意度調查、拔測、檢查等等。從這些評估方式和手段不難看出，評價是對或點或片的評價，局限性非常大。服務全流程的評價在中國移動，甚至在行業都是缺失的。因此，筆者認為，服務評價體系應以企業運營數據為基礎、以抽查調查結果為參考，建立基于服務全流程的評價體系。基本思路是以客戶對服務的總體感知為輸出結果，以影響客戶感知的所有工作結果為影響因素，通過數據推演測算出所有工作對客戶總體感知的影響系數，形成服務評價體系模型。在日常的服務管理工作中可通過模型完整、客觀地展現客戶感知的服務水平，并實現過程的預警和結果的預測等。

建議的服務體系由四個方面組成（如圖6）：（1）服務提供。服務提供包括兩個方面。一是指由營業員、話務員、客戶/區域經理以及網絡維護人員等顯性的服務窗口向客戶提供的顯，包括業務受理、投訴處理、故障處理全過程人員、規則、流程、效率的表現情況以及營銷活動等；二是指互聯網服務提供，包括門戶網站、微信、微博、手機客戶端等服務方式的使用便捷性、可視性、整體效率。（2）服務支撐。指CRM系統中與客戶使用相關模塊的指標運營情況，包括使用量、差錯、故障、業務實現方式及效率、客戶界面的可視性與可操作性、業務處理能力等。（3）網絡服務。指網絡運營指標。（4）客戶認可度。客戶認可度的評估依據可從兩個方面來獲取，一是企業受理的客戶咨詢、投訴數據，與現有的系統數據進行對應性匹配；二是定期進行客戶調查進行驗證或糾偏。

以上為建議性框架。在服務評估體系建設過程中需要將系統采集的數據與客戶感知進行對比，確定影響因素（為可量化的具體指標或事件）并納入體系，同時通過數據推演來確定每個影響因素對服務整體表現的影響系數，從而形成整個評價體系。

第8篇：產品運營技術范文

有一天，院長交給男孩一塊石頭說：“明天早上，你拿著這塊石頭到市場上去賣，但不是真賣，記住，無論別人出多少錢，絕對不能賣。”

第二天，男孩拿著石頭蹲在市場的角落，意外地發現有不少人好奇地對他的石頭感興趣，而且價錢愈出愈高。回到院內，男孩興奮地向院長報告，院長笑了笑，要他明天拿到黃金市場上去賣。在黃金市場上，有人出比昨天高十倍的價錢來買這塊石頭。

最后，院長讓男孩把石頭拿到寶石市場上去展示，結果，石頭的身價有漲了十倍，更由于男孩怎么都不賣，竟被傳揚為“稀世珍寶”。

其實，每個企業就是這塊石頭，男孩就是企業的運營者，企業沒有變，運營者沒變，外界環境沒有變，惟獨變化的是企業所扮演的角色，或在“集市”上扮演普通“日用品”的角色，或在“黃金市場”扮演“黃金”的角色，或在“珠寶市場”扮演“寶石”的角色，所體現的企業價值卻有著極大的不同，簡直是天壤之別。

社會具有諸多類型的企業，他們遵循著各自的規則運行著，在長期“進化”過程中，這些企業間逐漸形成一條條價值鏈，有的扮演著“剝削者”，有的扮演著“被剝削者”，有的扮演著“剝削者的幫兇”，有的卻扮演著“既是剝削者又是被剝削者”的角色。根據這些企業生存的方式與特點，再以生物界生物鏈條的層次位置，把他們分為肉食型企業、草食型企業、雜食型企業和共棲型企業四個層級。層級越高，企業及其產品的附加值就越高，控制整個行業的能力也越強，反之亦然。

因此，在這里企業根據自身核心優勢大小與服務對象，可扮演四類角色：肉食型企業、草食型企業、雜食型企業和共棲型企業。

一、肉食型企業

綜觀各種類型的企業，發現有一類企業非常有趣：他們有能力開發新的產品線，獲取更多的利潤，但就是不做，卻僅僅維持單一或幾種簡單的產品來維持生存，同時卻利用自己對個別資源的占有，控制著大量的企業，比如美國通用電氣僅生產飛機的核心部件——發動機，卻不生產飛機；英特爾公司僅生產計算機芯片，卻不生產計算機整機、鼠標、鍵盤、主版或硬盤；日立、松下、時代華納六大技術開發商不生產VCD，卻以每臺零售價在90美元左右的國產DVD收取20美元的專利費；美國高通公司僅出售專利技術和標準，卻不生產和銷售手機。

為什么？難道他們沒有這個財力嗎？沒有該領域的人力資源嗎？沒有做大的欲望嗎？沒有良好的外部環境嗎？都不是，只因為他們是肉食型企業，他們不愿意花同樣的精力去賺取少量的利益，或者說，他們運營的機會成本很高，不會輕易離開本行的。

肉食型企業是不直接面對消費者，把下游企業當作自己的服務對象，并向其他企業出售自己品牌、技術、核心服務與核心產品的企業。好比動物界中的以草食動物為食的食肉動物，如狼、老虎、蛇等動物。

這類企業數量很少，不及企業總數量的1%，但對整個行業的價值鏈的穩定和有序發展起著至關重要的作用。上述提到的通用電氣公司、英特爾公司、高通公司等企業都屬于典型的肉食型企業。

1. 肉食型企業特點：

⑴ 具有核心競爭力

肉食企業生存的唯一條件是自己必須具有核心競爭力，這也是與共棲企業與草食企業的典型區別，也是控制這兩類企業的重要籌碼，也是肉食企業存在的理由。

⑵ 只賣水，不淘金

肉食企業不生產消費品，僅生產核心產品或出售核心技術、品牌等，其它非核心產品即不生產也不外包，這也是其運營模式與虛擬運營的主要區別。它的客戶不是消費者，而是草食企業，所以它的產品都不圍繞消費者的需求進行設計，而是根據草食企業的需求特性提供核心產品。

另外，肉食企業不會因資本擴張而涉足消費品行業，不會參與草食企業間的競爭，因為涉足消費品行業，則變成了草食企業，會直接影響它的運營效率，對企業整體發展不利。僅向草食企業“賣水”，并不變成草食企業而“淘金”。

⑶ 只做點，不做線

肉食企業的核心競爭力并不具備其他行業的優勢，一般不適合做前向與后向一體化，僅僅適合做同業的擴張。即便利用品牌優勢進行擴張時，也不便于供其它行業產品使用，如希望集團曾經上馬香腸的項目，使用豬飼料的“希望”品牌，結果在產品推廣時受到極大的阻力，消費者說“香腸有股豬飼料味”。

⑷ 控制下游企業

通過核心產品、股權對下游的草食型企業進行控制，形成眾多的以肉食企業為核心的環形企業群，同時部分草食型企業以業務或資本為紐帶控制著數量更多的共棲型企業。

2. 肉食企業的產品與資本擴張形式：

肉食企業核心競爭力主要有技術（包括核心產品）、品牌、管理和規則等幾種形式，它向外輸出核心資源進行產品和資本擴張主要有四種途徑：

一是依靠出售核心產品獲取超額利潤；如通用電氣公司、英特爾公司等都是靠出售自己核心產品獲取產品利潤的。

二是輸出品牌、技術、規則，一次性收取使用費，或按草食企業的產品營業額提取使用費；如美國高通公司對使用其技術的企業收取6%的技術使用費。

三是以輸出品牌、技術或管理的形式連鎖運營，向加盟方收取上述無形資產使用費、管理費等；幾乎所有的連鎖企業都采取這種方式。同時也說明沒有自己的核心優勢，是不能做連鎖的，即便做也做不大。

四是以技術、品牌為股本，進入其它草食企業，以分紅或出售股權獲取溢價，這是利用無形資產進行資本擴張的主要形式。

二、草食型企業

第二類是草食型企業：直接面對消費者，并向其出售服務和消費品的企業。好比動物界中的以草為食的動物，如牛、羊、兔子等動物。

這類企業非常多，占企業總數60%以上都是這類草食型企業，且各種管理類書籍研究的大都是這類企業。他們的客戶是消費者，消費者的各種需求和特性是他們的研究內容。所生產的產品僅是形式產品和附加產品，自己并沒有能力生產核心產品。

草食企業依靠“賣產品和服務掙消費者的錢”，而肉食企業是依靠“賣技術、品牌、管理和規則掙草食企業的錢”，因有自己的核心競爭力，故運營效率高于草食企業。

草食企業特點恰恰與肉食型企業的特點相反，沒有核心競爭力，對核心產品具有完全的依賴，依靠生產消費品獲取利潤。為了降低運營成本，大多喜歡同業擴張和前向與后向一體化擴張；為獲得穩定可靠的業務關系，常常與肉食企業合資成立一家新的雜食型企業，自己控股，肉食企業僅僅是參股。

三、雜食型企業

雜食企業介于肉食和草食企業之間，它具有核心競爭力，且自己的用戶是消費者。好比動物界中以草食動物和草為食的動物，如熊、野豬、雞等動物。

這類企業數量不多，占企業總數5%左右，他們的服務對象是消費者，這一點與草食企業一致。它的運營效率僅次于肉食企業，高于草食企業。

雜食企業的運營模式兼有肉食和草食企業的特點，即向外直接輸出核心產品，同時又把一部分核心產品供自己使用，或者自己僅生產核心產品，非核心部分（形式產品和附加產品）外包給共棲企業；另一種情況是有些行業不便于生產核心產品，只能把自己的核心競爭力在無形方面繼續細化，自己使用的同時再向外向外輸出，如核心技術或強勢品牌等。如愛立信把它的手機生產外包出去，自己僅僅運營技術研發和市場運作。像耐克、IBM、惠普、康柏、戴姆勒-克萊斯勒等跨國也把自己部分或全部的生產外包出去，進而提高企業的整體運營效率。

世界500強企業中，雜食企業數量最多，它可以通過向外輸出自己的優勢和資本進行同業擴張，其擴張的障礙較少，很容易做大，所以這類企業一般都很大。運營效率雖不及肉食企業，但在企業規模方面卻超過了肉食企業。如沃爾瑪、通用汽車的規模和營業額很高，但它的運營效率卻不如微軟和英特爾，它們的無形資產與有形資產的比值也遠遠小于微軟和英特爾公司。

四、共棲型企業

第四類是共棲型企業，沒有自己核心競爭力，通過向肉食、草食和雜食型企業提供服務、產品或技術等賺取行業平均利潤的企業，是業務外包的承接者。好比動物界中為草食和肉食動物服務，相互共棲的動物，如以大象廢皮為食，并為大象驅除皮膚病的鳥、食人樹下面的蜘蛛、給魚兒清潔服務的清潔蝦、得到毒刺傘的保護及從對方移動和進食上獲得了更多的食物來源寄居蟹和海葵等動物。

這類企業數量很大，約占企業總數的30～40%，大量的OEM企業、大型企業的產品配套廠家、來料加工型企業，以及提供單項職能服務型的企業，如沒有核心優勢的廣告公司、翻譯公司、獵頭公司、咨詢公司、運輸公司等，他們承擔著肉食、雜食和草食型企業幾乎全部的外包業務。

共棲企業最大的特點是自己沒有核心優勢，為草食、雜食和肉食企業服務，而不直接面對消費者。在行業的價值鏈中扮演著生產、連接、輸送、包裝等角色。共棲企業的這些業務，肉食企業、雜食企業和草食企業自己都能做，但根據“每個組織僅做自己最擅長的業務”原則進行分工，會使整個社會的運行效率提高，每個企業都有好處。相對草食企業而言，肉食企業扮演著雪中送炭的角色，而共棲企業則承擔著錦上添花的職能。

由于我國企業絕大多數都不具備與國外跨國企業相抗衡的實力，因此，依據國情，利用我們廉價的勞動力、原材料，以及龐大的市場，大力發展共棲型企業也是一條可行之路，廣東、江蘇、浙江等沿海省份的大量企業走的就是這條路。同時也應看到，這條路短時間還有較大的發展空間，但這不是長久之計，長時間受到草食、雜食和肉食企業的剝削，會削弱我們的競爭力，也會使我們喪失發展的機遇。積極利用業務外包的時機，賺取“第一桶金”，苦練內功，采取各種形式培養自己的核心競爭力，完成由共棲企業向肉食企業的過渡。

五、四種類型企業的關系

我們按著企業優勢與服務對象對現有企業進行分類，兩組要素排列組合，共有四種結果：

一是自己具有核心競爭力，服務對象是非消費者的企事業單位的企業是肉食型企業；二是自己具有核心競爭力，服務對象主要面對消費者的企業是雜食型企業；三是自己沒有核心競爭力，服務對象主要是各企事業單位的企業是共棲型企業；四是自己沒有核心競爭力，服務對象面對消費者的企業是草食型企業

在這四種類型企業中，肉食型企業的運作效率最高，它是生物鏈中的最高者，雖然數量很少，但在這個鏈條上所起的作用和意義卻十分巨大，通過自己的核心優勢控制著上下游眾多的企業，可以說，企業的綜合實力不在于自己所擁有資本量的大小，而在于通過輸出核心資源，依靠資本的紐帶所控制的上下游企業資本量的大小。

從運營模式上進行區分，肉食企業是核心運營模式，雜食企業是虛擬經營模式，草食企業是傳統運營模式，共棲企業是虛擬經營的承接者，更傾向于生產運營模式。

四種類型的企業間可以相互轉化，如果肉食與雜食企業不具備各自的核心競爭力時，就分別演變成共棲和草食企業。或者由于國家政策，或由于企業外界某些局勢大的變動，或由于某些行業的自身特點，導致草食企業的數量減少，這時，有可能肉食企業改變戰略，也經營消費類產品，于是就變成了雜食企業了，比如假設美國通用電氣公司即生產飛機發動機，又生產飛機，那么它就成為美國波音飛機公司的同行，由合作伙伴變成了競爭對手。同時，草食和共棲企業也可積極培養自己的核心競爭力而分別演變成雜食和肉食企業。

根據運行效率高低分類，則肉食企業高于雜食企業，雜食企業高于草食企業；草食企業與共棲企業接近，不同的行業，不同的企業運行效率略有不同。

第9篇：產品運營技術范文

[關鍵詞]工業化 試驗 運營 措施 建議

中圖分類號：TF 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）07-0052-01

項目簡介

50萬噸/年國富爐低階煤工業化試驗項目，是陜北礦業公司為加快煤炭分質利用技術的突破，與北京國電富通科技發展有限公司針對長焰煤的特點及市場需求合作開發的長焰煤熱解技術項目。項目技術以內燃式國富爐為核心，實現長焰煤高效熱解轉化，具有工藝可靠、投資省、建設工期短、原料適應性強、運營成本低等特點和優勢。該項目位于榆林市麻黃梁工業園區陜北乾元能化公司煤化工項目一期廠區，工業總投資2億元，年產半焦34萬噸，煤焦油3.3萬噸，煤氣1300萬立方。

該項目于2015年10月開工建設，已于2016年8月底完成總裝調試，目前正在進行調試消缺和配套設施完善，項目將于明年一季度全面建成驗收。按照集團和陜北礦業公司的安排，該項目將在全面建成時即進入工業化試驗生產階段。

引言

作為工業化試驗項目，試產運營是必須的。較大規模的工業化試驗生產，肩負驗證優化技術參數、鍛煉管理團隊、實現較好經濟效益的多從職責。只有通過完整系統的生產流程，才能驗證出項目技術工藝的可靠數據；項目產品只有通過市場銷售，才能適應市場生產出適銷對路的產品；只有通過管理團隊的探索和實踐，才能不斷優化項目工藝流程和管理模式。作為煤化工工業化試驗項目的運營管理，對我們來說，還處在學習探索階段，還存在著許多問題和難點，若管理和控制不當，就會給企業造成較大損失和負面影響。在這里，作為曾經參與50萬噸/年國富爐項目建設的一員，對該項目的運營談以下幾點建議。

建議措施

一、落實以成本控制為主的試產運營控制預案

一是必須明確項目運營的方案和指導原則。在制定試產運營方案時必須重點考慮成本控制這根主線。即在有效控制試驗成本的前提下，求證優化項目設計參數，探索管理運營模式，提高煤炭分質利用效益。在這一指導原則下，制定系統化、精細化的試產運營方案，堅持科學的、有依據的、可操作的、可控制的指導思想，依據產品市場情況確定項目運營目標和實施步驟。

二是項目運營方案必須根據不同的情況需求分階段進行安排落實。具體來說，就是要分別參數工藝流程試驗和工業化生產兩個階段進行安排部署。在技術參數和工藝流程驗證階段，以檢驗修正技術參數、優化工藝流程和操作標準為主，并進行必要的成本費用控制和市場開發，這個階段應控制在2個月以內。在工業化試生產階段，要建立“效益決定項目運營”的市場化決策機制。根據產品綜合售價情況測算制定“標準成本”，通過“標準成本”實現“倒推”控制。

三是在項目工業化試生產階段，應重點落實“成本效益”控制預案。控制預案要明確試產運營的目標和盈虧平衡點，按月監控考核。在大的循環經濟項目尚未建成和主產品半焦銷路未解決的情況下，把盈虧平衡點作為項目持續運營與否的控制點。要重點落實預案控制機制，防止給企業造成較大的經濟損失。

二、實施項目試產運營“目標管理”

50萬噸/年國富爐工業化試驗項目的運營管理，對我們來說是全新的業務，涉及安全、技術、工藝、管理模式等許多方面，項目運營能否取得實效，這將檢驗我們的管理智慧，也給我們的管理能力建設提出了新的課題，我們必須高度重視。新的項目、新的領域，我們必須探索落實新的管理模式。在此，建議落實項目運營“目標管理”考核辦法。

一是成立50萬噸國富爐工業化試產運營項目部，落實項目運營“目標管理”的責任主體。項目部隸屬乾元能化公司，公司將定期檢查考核項目運營情況。

二是落實項目運營 “目標管理”責任考核。將該項目運營的主要控制指標納入對乾元能化公司的年度考核，簽訂目標責任書，明確管理職責及考核標準。主要控制考核運營成本、利潤等指標，并與月度工資結算指標掛鉤。

三是完善試產項目運營管控機制。結合項目運營管理的重點和難點，配套激勵政策，落實獎懲措施，嚴格按期考核斷幀

三、必須抓住試產運營中關鍵環節和關鍵點的控制

一是要正確認識和把握該項目的定位和初衷。該工業化試驗項目的初衷是低階煤綜合利用，目的是解決榆林地區20毫米以下粉煤的熱解利用。個人建議，本次試產運營應以榆林周邊的粉煤資源為主，去除求證技術參數外，不要采購神木地區的高熱值洗精煤，一味拿神木地區的洗精煤試產運營現實意義不大。

二是必須嚴控原料煤成本。首先還是要從項目上馬的初衷出發，從試產運營的煤源上把握，就近采購粉煤，降低運費支出和控制煤價，有效控制原料成本。第二就是針對性地實施“定額成本”管理，測定單位產品的“標準成本”，確定標準消耗的量和價，系統落實“定額成本”分解分步管理控制和考核辦法。第三要從技術方面下功夫，重點解決提高產品產出率和成品率。“科技是第一生產力”，現代化同質化工業項目運營的競爭，主要是技術和人才的競爭。這也要求我們要進一步建立完善鼓勵技術人才科技攻關的激勵機制，并適時加大技術人才培養和技術人才引進工作力度。

三是試產產品必須緊跟市場、適應市場。本次項目試產市場銷售情況的好壞，決定著項目能否持續運行，甚至影響到新的項目能否順利落地。為此，我們應重點把握以下幾個方面。首先，要充分調研市場，要重點調研解決試產產品的出路，要結合市場調研情況進行充分論證，針對面臨的問題和困難提出化解預案。在這里我想說，試生產到工業化生產是一個產品適應市場的過程，不能一開始就盲目進行大規模生產。其次，必須是產品適應市場。試產產品必須結合市場需求進行適時調整和優化。其三，要重點把握資金回籠。試產產品也必須堅持“先款后貨”的銷售原則，在正現金流的情況下，力求持續、平穩運行。

四是加快已確定的型煤等循環配套項目實施，初步實現小的循環經濟綜合利用。重點落實電廠對試產運營階段煤氣的有效利用，盡快實施粉焦制型煤項目，研究試驗現有電廠對粉焦的高效利用等，筑牢煤化工項目發展的基礎和平臺。

五是編制公司煤化工項目發展規劃。已建成的50萬噸/年國富爐項目，總的來說還是一個試驗項目，規模小且尚未實現循環利用，單靠已建成的國富爐工業化試驗項目產生效益難度很大。也就是說，已建成的國富爐項目只能算作“敲門磚”，我們的目的還是利用榆林周邊的煤炭資源，通過熱解工藝進行分質高效利用，通過煤制油、發電廠等配套項目，實現規模化的煤化工循環綜合利用和綜合效益。為此，公司應編制一個煤化工項目發展規劃，確定煤化工項目的發展思路、發展方向、實施項目和實施方案，落實重點循環項目的實施計劃。

四、創新項目管理理念，完善煤化工項目管理模式

一是修訂完善公司新上項目管理辦法。從體制機制上進行探索和完善，明確公司對新上項目的監督考核權，落實實施單位的主體責任，強化項目投資管控，實行投資控制目標考核。

二是落實新上項目建設“項目部管理”負責制。新上項目應廢除EPC開口總承包管理模式，要實施EPC，只能是閉口的EPC模式，減少避免工程扯皮現象和投資失控現象。