供應鏈管理優化方案精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理優化方案范文

近年來，供應鏈管理已經受到越來越多企業的重視，權威資料顯示，2007年全球企業在供應鏈上的總資金投入已從2006年的17%提高到32%。特別在消費品、餐飲、物流、高科技、分銷行業方面的供應鏈投入更大，以提高企業競爭力和獲利能力。全球各大知名的供應鏈管理軟件公司也收益迫豐。甲骨文（ORACLE）作為全球最大的供應鏈管理軟件商，其供應鏈管理軟件收入在亞太地區2006年增速也達到80%。并連續兩年獲“亞太區最佳供應鏈軟件解決方案提供商”獎，近日本刊記者專訪了甲骨文大中華區供應鏈管理解決方案總監葉浩霖先生。

事實上，供應鏈是在前幾年現代物流理念的推動下，才逐步進入企業管理層的視野。早在60年代，ERP的出現開創了國際知名公司的信息化管理之路，為企業管理層監控全球各地的業務發展起著舉足輕重的作用，企業管理效率高效，收益明顯。但最近據IBM的一份調查報告顯示，2006年、2007年連續兩年ERP全球的市場呈下降態勢。葉浩霖對此表示，其原因有兩個，一是幾乎全球企業都在不同層度上已布置了ERP，ERP市場出現供大于求;二是全球商業模式的變化，以前企業的運營模式是“一條龍”的制造模式，企業在各方面都親力親為。現在的企業運作模式是“外包”供應鏈模式，通過與多個企業共同協作來做大做強。在供應鏈的時代， ERP的局限性不能更好地解決企業面臨的問題，IBM、SAP等公司開始關注供應鏈領域。“同樣，軟件行業的巨頭Oracle也意識到只有ERP是不夠的，不能解決客戶實際的問題，開始涉足供應鏈管理領域”。

與其它IT公司在供應鏈領域發展策略不同的是，Oracle通過巨資收購相關的供應鏈軟件商，包括世界一流的運輸管理軟件商G-log、市場需求優化與規劃軟件商Demantra等多家供應鏈管理軟件公司，迅速鞏固了Oracle目前在全球供應鏈市場領先、主導的地位。“通過收購，一方面消滅了一個競爭對手，又能取得更多的市場和用戶” 葉浩霖如此看待Oracle的發展策略。

時至今日，Oracle供應鏈管理方案已有非常成熟的管理架構，具有強大的業務處理功能和豐富的行業理念，包括從客戶訂單管理、原材料采購、生產創造、運輸乃至產品交給用戶等所有環節的管理方案。事實上，企業供應鏈各個環節是處于一個系統復雜、多變的狀態。如何把握企業供應鏈管理“核心”，驅動企業的發展動力就成為高效的供應鏈管理方案的關鍵。

“供應鏈管理像一個蜘蛛網，Oracle供應鏈管理只做核心部分”葉浩霖認為Oracle的供應鏈管理市場定位非常清晰，“標準化是我們的核心”。Oracle并不是所有系統都開發，在用戶的本地化需求方面，Oracle會建議客戶按Oracle標準由企業自己開發，然后與Oracle的供應鏈作鏈接;另一種做法是Oracle協助的本地合作伙伴，采用Oracle的標準為用戶進行本地化系統的開發與設計。IBM、埃森哲、漢得等都是Oracle全球合作伙伴，通過聯合開發，幫助本地用戶更好地解決遇到的難點。

另外，Oracle供應鏈管理軟件的整合功能強大。目前，收購和并購成為全球企業尋求發展的模式，企業全球的分支機構采用的ERP及供應鏈管理軟件都可能不一樣。如可能有SAP、EBS、GDI等多個系統，“Oracle開發的AIA的業務集成公共平臺，能將所有的不同系統鏈接在一起運作”。 “整合”對Oracle來說就是頭等大事。據葉浩霖介紹，伊萊克斯運用Oracle運輸管理方案協同多個物流企業的運作，之前，伊萊克斯是運用SAP系統作為管理平臺，目前SAP、Oracle兩系統在同一個平臺上運作，而富士康公司運用Oracle的供應鏈方案中的流程設計系統實現了其多個供應商的流程協同。

在供應鏈競爭的市場環境中，企業的每一個流程，都會涉及多個企業、多個部門之間的協作與溝通。面對這樣的客戶，葉浩霖表示，Oracle供應鏈管理主要采用兩種整合方案:一是如用戶原有的系統運作良好，Oracle對用戶原有的系統不作任何調整，僅會對系統進行整合;第二種是針對用戶在不同領域運用不同的供應鏈系統進行集成，如用戶制造部門用了SAP系統，財務部門用Oracle或其它品牌的系統，Oracle通過應用集成構架將用戶的所有的ERP系統進行集成。

未來，Oracle的供應鏈管理系統還將在廣度、深度方面進一步加大力度。“我們在供應鏈管理中還會開展一系列的收購” 葉浩霖還表示，對于收購各供應鏈軟件商的現有用戶， Oracle 將實行“應用無極限”的承諾，即保護、拓展、演進。“Oracle不會淘汰收購的產品，而是會在原有的基礎上進行不斷開發新功能。”

據了解，目前Oracle供應鏈管理解決方案被廣泛應用于高科技、工業制造、汽車、物流、消費品、化學品、航天和國防、通訊、旅游、運輸、公用事業、石油、天然氣、自然資源、公共部門、醫療、保健、教育、研究、金融服務、專業服務、零售、批發工程和建設等各個領域。

Oracle目前已收購的供應鏈管理系統

公司 系統主要功能

Retek 零售應用系統

G-Log 物流與供應鏈執行方案

Siebel 貿易應用系統

Demantra 需求管理、銷售和運營規劃促銷規劃及優化方案

第2篇：供應鏈管理優化方案范文

1989年Oracle開始進入中國后，業務迅速發展。截至目前在中國的員工已經超過2100名，客戶達7000多家，合作伙伴達800多家。

王春文先生目前擔任甲骨文公司大中華區管理軟件(制造、零售及分銷行業)副總裁，主要負責領導并發展應用業務的銷售團隊和行業解決方案團隊來服務中國大陸、香港和臺灣的制造、零售和分銷的企業客戶。

貴公司能為制造行業提供哪些物流(或供應鏈管理)軟件?主要客戶有哪些?近來取得了哪些市場業績?

王春文：Oracle供應鏈管理(sCM)是支持信息驅動的供應鏈的集成化全面解決方案。借助Oracle SCM，企業能夠預測市場需求，在瞬息萬變的市場環境中進行創新，以及跨全球網絡協調運營。Oracle SCM基于跨產品開發、需求管理、銷售和運營計劃、運輸管理以及供應管理等方面的一流管理軟件提供針對特定行業的解決方案。

Oracle提供通過一流的需求管理和實時銷售與運營計劃來了解、調整和滿足需求的能力，通過能滿足離散和流程需求的集成化制造執行系統(MEs)來支持精益、混合模式制造。Oracle通過戰略性收購(包括Demantra、Agile、G-Log和360Commerce)提供包括需求管理、產品設計、分析和優化方面的一流功能。許多世界領先的制造企業都在使用我們的供應鏈管理軟件。在中國，我們在制造業中的客戶甚至難以數計，比如步步高電子、長安汽車、新飛、海信、青島啤酒、湖南衡陽鋼管等。

Oracle在供應鏈領域取得的業績有目共睹，2006年的時候Oracle供應鏈產品在亞太市場增長了80％，實際上，我們在全球、在亞太、在中國市場的領先地位一直在不斷擴大，無論是全球市場還是中國市場，我們都是最佳的供應鏈解決方案供應商。Oracle供應鏈產品榮獲“最佳供應鏈管理系統”獎(《智能企業》雜志2007年讀者選擇獎)、“供應鏈軟件獎”(2007年亞洲供應鏈物流大獎)、“最佳供應鏈軟件解決方案提供商”獎(在2006年SCMLogistics World博覽會期間舉辦的“供應鏈杰出獎”頒獎大會上頒發)等諸多獎項，我們在中國市場也多次被權威機構評為“最佳IT供應鏈解決方案”。

以貴公司的典型客戶(離散型制造客戶)為例，制造企業的物流信息系統一般由哪些部分組成?有哪些功能，是如何實現的?

王春文：Oracle供應鏈管理在中國的客戶非常多(無論流程型還是離散型制造)。包括長安汽車集團。長安汽車中國汽車行業前四強，微車行業第一。2001年6月，長安汽車股份有限公司與Oracle簽約結為“核心戰略合作伙伴”，之后的3年時間里，長安汽車先后上線了Oracle電子商務套件、制造、銷售、客戶關系管理、財務、電子商務門戶等諸多產品，為公司節省成本、業務創新、增加收益帶來了實實在在的提升。2004年到2006年間，長安汽車開始上線Oracle供應鏈管理(SCM)，當時就包括了采購、制造、銷售、渠道、運輸、供應等諸多部分，分布在Demantra需求驅動的計劃、JD Edwards EnterpriseOne供應鏈管理、Oracle電子商務套件供應鏈管、Oracle服務優化套件、Oracle運輸管理、PeopleSoft Enterprise供應鏈管理等諸多不同的模塊中。

總結起來，供應鏈的三大重要功能是這樣實現的：

1　利用Oracle供應鏈管理，可以獲得可預測性，實現通過一流的需求管理和實時的銷售與運營計劃來了解、調整和滿足需求，通過一流的貿易促銷管理和預測洞察力來優化定價、計劃和管理貿易促銷，通過彈性供應鏈網絡設計和全球可視性降低風險并最大限度的減少計劃外供應鏈中斷的風險；

2　利用Oracle供應鏈管理，可以獲得適應性和創新。實現通過世界一流的供應管理和整合的物流優化供應，通過一流的產品生命周期管理加速創新和對市場需求的響應，通過適應性業務流程和復合業務流實現企業的敏捷性；

3　利用Oracle供應鏈管理可以獲得調整，實現跨職能的計劃和行動與實時銷售和運營計劃保持同步，通過具有高級決策支持的可預測的業務計劃實現財務目標，通過編排跨多個企業的業務流程促進貿易合作伙伴的協調一致。

以貴公司經驗看，制造行業企業的信息系統建設存在哪些難點?應注意哪些問題?解決辦法是什么?

王春文：根據我這么多年來和制造企業打交道的經驗來看，我們認為制造企業的信息系統建設的突出難點包括：

1)長遠戰略性。

2)實施連續性。當前，市場經濟全球化、生產環境復雜多變、消費者的需求瞬息萬變，企業為了適應這種市場需求，紛紛引入了ERP管理系統。然而，有些企業引入ERP管理系統時，常常出現半途而廢的例子，給企業帶來莫大困惑與損失，這無疑失去了實施ERP系統的真正意義。

3)科學和穩定性。實際上，無論ERP還是SCM，能否成功實施跟人員有很大關系，尤其是生產領域涉及到的員工較多，而生產卻是企業的命脈，所以在實施階段要特別注意。

在這里我也相應給出幾點綜合建議：

1)制定長遠的發展戰略。

2)制定恰當的信息化目標，并分階段、有步驟地完成。

3)企業領導的高度重視和支持。

4)建立信息化項目管理體系和運行機制。

5)多方比較，選擇有實力的合適的合作供應商，堅持使用軟件包(套件)。

6)企業信息化與企業管理改革相結合，走“成熟軟件+管理咨詢”的路子。

在為制造行業企業提品和服務方面，貴公司的核心技術和競爭優勢體現在哪些方面?你們有哪些市場機會?

王春文：在為制造企業提品和服務方面，甲骨文的優勢體現在諸多方面：

第一，我們能提供業界最完整的產品組合。作為世界最大的企業軟件公司，甲骨文能提供從數據庫、中間件到各類應用軟件的產品組合，這在世界上獨一無二的，除了甲骨文，還沒有第二個軟件廠商能夠做到。

第二，我們有著各領域最卓越的產品。甲骨文是全球最早成立的數據庫廠商，Oracle數據庫占領著全球市場近50％的市場份額；收購了BEA公司后，Oracle中間件產品也在全球、亞太和中國市場占領了第一的市場份額；Oracle Hyperion EPM、OracleSiebel CRM、Oracle Agile PLM、Oracle PeopleSoftHCM、Oracle JD Edwards和Oracle電子商務套件分

別在企業績效管理、客戶關系管理、產品生命周期管理、人力資源管理、供應鏈管理和企業資源規劃領域保持領先地位。

第三，我們有最深厚的行業經驗。世界上許多頂級制造企業都在使用我們的應用產品，我們積累了最深厚的行業洞察力和實施經驗。

第四，我們有著最廣泛的合作渠道。在中國，我們先后建立了深圳、北京、上海三家研發中心，能根據本土企業的需求開發適合他們需要的產品。我們在中國90％多的業務都是通過合作伙伴完成。

第五，我們有最優質的支持服務。我們還在深圳、北京、上海、南京、沈陽、成都、西安等地建立起了13家分公司和16家辦事處，擁有很好的區域覆蓋，在大連我們還有一個提供24×7小時全球支持的服務中心，在成都則建立了外包服務中心，能更好地為本地企業提供支持服務。

第六，此外，甲骨文公司有著面向制造行業的全面、集成、開放的最佳解決方案――Oracle價值鏈解決方案。甲骨文通過自己多年的研發創新和最近兩三年的收購戰略，整合出了新的解決方案產品。通過收購Retek，甲骨文獲得了先進的零售應用系統；通過收購G-Log獲得了物流與供應鏈執行方案；通過收購Siebel獲得了貿易應用系統(pls also mention CRM,services and channel management)。

將這些整合起來，甲骨文公司已推出面向制造行業的Oracle價值鏈解決方案，以實現供應鏈、需求鏈、設計鏈(pls always mention deliverv/logisticschain)的有效協同。其中，針對預測與調整需求。甲骨文公司提供的Oracle Demantra產品，使用實時數據和先進統計來打造閉環流程，以更好地幫助企業完成需求管理和分析預測。

總之，甲骨文公司在管理軟件方面，能根據不同客戶的行業特點、所處的不同發展階段，還有從企業客戶今后長遠發展的著眼點出發，量身定制靈活的、開放的、熱插拔式的管理軟件。它給客戶帶來的最大好處就是：預測(通過需求管理達到預測和調整需求的目的)、協調(通過供應鏈管理協調企業內不同部門之間，以及企業內部與外部之間的聯系。從而快速響應市場)、協同(通過實時銷售和營運計劃實現整個價值鏈的協調)和演進(信息化系統的不斷升級，同時實現投資回報最優化)。中國是制造業大國，已成為世界第一號制造業國家，各行各業都在飛速發展，他們都需要功能強大的信息化系統來應對商業挑戰，獲得競爭優勢，因此，我們的市場機會無處不在。

在為制造行業企業提供物流信息化系統解決方案時，貴公司遇到過哪些問題和難題?是如何解決的?

王春文：無論哪個廠家在提品和服務的過程中，肯定會遇到這樣或那樣的問題。在中國比較突出的困難和挑戰是：中國市場非常大，經濟發展水平存在著區域不平衡，信息化發展水平也千差萬別。對此，我們不但設立了行業部門，有針對性地提供高效服務；同時不斷擴大我們在全國的業務覆蓋。甲骨文公司自1989年進入中國以來，在中國已設有13家分公司和16家辦事處，同時還有三家研發中心(深圳、北京和上海)、兩家合作伙伴解決方案中心(深圳和北京)、一家客戶支持中心(大連)及一家咨詢服務中心(成都)。可以說，中國是甲骨文公司在全球發展最快、最重要的市場之一。甲骨文公司目前在中國的員工已經超過2100名，客戶達7000多家，合作伙伴達800多家。Oracle技術網絡(OTN)作為甲骨文全球的在線開發人員社區，在中國擁有25萬名成員。中國是甲骨文全球第四大開發人員社區。

總之，甲骨文公司在遇到這些問題時，從客戶需求出發。為客戶提供量身訂制的解決方案，滿足了企業的獨特需求。這也是為什么我們的產品和服務能得到越來越多的企業青睞的原因。

制造企業在選用物流信息化服務商時，貴公司能提供怎樣的建議?

王春文：兩點建議：一是選擇同類中最優質的產品，只有最好的產品才能提供最強大的功能。有些人認為，選擇產品不一定要最好的，而是要適合自己目前需要的。這種提法聽起來似乎有一定的道理。但實際上是錯誤的，因為企業的IT需求不光是眼前的，還有未來的，那種零打碎敲的行為非常短視，會造成IT投資的巨大浪費。實際上，現在很多廠商的產品都是模塊化的，企業完全根據自己的需要選擇模塊，然后根據以后的需求來擴展模塊，這樣既能滿足企業現在和未來的IT需求，又能得到性價比最高的產品和最深厚的行業經驗。

第3篇：供應鏈管理優化方案范文

關鍵詞：物流管理；供應鏈管理；管理系統

20世紀80年代，隨著物流企業的不斷發展，企業間相互合作不斷整合與融合，在這樣的背景下供應鏈管理應運而生。在此能夠正確認識并率先提出供應鏈管理的企業都是具有豐富的先進管理經驗和世界頂尖水平的企業。

一、供應鏈管理與物流管理的基本概念

（一）物流管理的基本概念

物流管理具有狹義與廣義的區別。我們所常見的物流管理所指的就是對物資的運輸、派送等等一些簡單的活動，實現了企業與用戶之戀的聯系。但是較為廣義的物流管理所指的是在生產的過程中原材料的轉化，我們所了解到的廣義的物流管理往往都被人們認為就是供應鏈管理。這樣我們也就不難看出物流管理與供應鏈管理存在著一定的相似性。可以說供應鏈管理建立在物流管理的基礎上，反之，供應鏈管理能夠對物流管理有著集成的重要意義與重要作用。所以說物流管理與供應鏈管理有著一定的聯系。

（二）供應鏈管理的基本概念

供應鏈管理都是圍繞著企業的領導核心所開展的。能夠及時地對企業的信息流通與資金流通等等有效地進行控制。從最初的原材料的采購一直到產品的生產，能夠讓生產者一直到消費者形成一個鏈條。對于供應鏈管理的定義始終說法不一，但是一般來說都具有下面一些特點。首先，從范圍上來說，供應鏈能夠把所有對產品產生影響的各個方面的因素都納入到考慮的范圍中，供應鏈上的每一個企業都能夠相互合作從而能夠達到同步生產的聯系。第二，供應鏈不僅僅是一條鏈接，而且還是一條具有增值意義的鏈接，它能夠讓所有參與到這一過程的參與者都能夠了獲取到利益，物流在供應鏈中增加了產品的價值，讓參與到其中的每一個企業都能夠取得增值的收益。最后，一個企業不僅僅能夠承擔著一條供應鏈上的重要作用，還可能是另一個供應鏈上的另一個角色，一條供應鏈往往都是由多條供應鏈組成的。

二、供應鏈管理下的物流管理

（一）供應鏈管理下物流管理的特征

首先，具有極高的信息化發展程度。供應鏈管理作用下的物流管理大部分的信息都來源于十分專業的供應商所提供的的，這樣就能夠有助于物流管理的信息化水平的提升。其次，具有更廣泛的涉及面、供應鏈作用下的物流管理所能夠涉及的供應鏈的結構能夠對物流企業的供應商的選擇以及生產與配送等等都產生影響，這些都已經超越了物流所應該服務的業務范圍。第三，對員工的有著很高的素質要求。由于供應鏈管理下的物流管理是提供的技術服務的咨詢公司，所以員工不僅僅需要具有更加豐富的現代化管理技術以及更加豐富的知識，還需要能夠對多變的市場環境有著超前的風險預見能力和對市場風險的及時應變能力。

（二）供應鏈管理對物流管理的重要作用

第一，通過提高服務質量帶來更高的效益。傳統的物流管理解決方案往往都更重視都運輸成本和存儲成本的最小化，然而在供應鏈下的物流管理則更加注重的是如何提高對客戶的服務質量與服務水平，這樣會提高企業整體經濟效益。第二，通過對過程的優化提高企業的運作效率。為了能夠更好地彌補傳統的企業的運作方面的缺點，供應鏈下的物流管理則更加強調對過程的優化，能夠最有效地減少供應鏈上的不穩定因素，不僅僅能夠更好地提高物流企業的服務質量與工作效率。還可以為物流企業提供一些具有現實意義的策劃方案，能夠通過電子商務實現這一目標，從而能夠讓物流企業在管理的過程中得到提升。第三，降低企業的生產成本，實現了對資源的高效率利用。往往物流企業很難實現對供應鏈的整合與融合，供應鏈管理則能夠實現對物流管理的有效供應商加以集結，能夠給客戶提供更好的服務質量，滿足客戶的需求。從而能夠提供給客戶更為合理的物流方案，讓所有的物流信息能夠及時地更新，實現了對社會資源的共享與重復利用。

（三）供應鏈管理下物流管理的功能

第一，對庫存的管理。通過供應鏈的管理能夠實現對庫存管理的訂貨時間與運輸時間的縮減，從而能夠加快對庫存的周轉速度，能夠更加有效地減少與徹底的展出缺貨事件發生的可能性，從而能夠更加有利于整個供應鏈的企業之間的相互協調發展與企業的運作。第二，對訂單的管理，訂購的過程正是供應商向生產商發出訂單的一個十分重要的過程，在這一過程中主要包括供應商的管理以及對訂購合同和企業的訂單管理，通過供應鏈管理模式能夠讓企業根據青島數據進行網絡補充計劃的制定。

通過對供應鏈的管理，企業能夠自主的制定一些相關的銷售計劃，通過合同簽署與其他的公司與企業簽訂一些長期的合作關系，相互能夠達成共識。通過對檢查訂購的數量以及訂購送達的供應商對接收的貨物進行支付。第三，對倉庫的管理。倉庫的管理不僅僅是對倉庫簡單的貨物的驗收與運輸以及貨物的出庫檢查監督工作，還包括一些代辦銷售以及委托運輸以及庫存控制的管理業務。

總之，供應鏈管理是物流管理重要的組成部分，供應鏈管理起源于物流管理同時供應鏈管理更能夠提高物流管理的效率，最終在供應鏈管理下的物流管理能夠更好地為客戶提供更好的優質服務，推動我國經濟的繁榮與發展。

作者:智艷芝 單位:江西外語外貿職業學院

參考文獻：

第4篇：供應鏈管理優化方案范文

【關鍵詞】工廠 供應鏈 優化

一、企業供應鏈的基本框架

企業供應鏈主要是通過對企業生產整體過程當中涉及到的流程實現整合，主要包含了工程的組織流程，例如產品開發以及設計，還有采購以及資源搜索，還有營銷以及客戶管理，和生產制造等等方面的內容。通過對企業供應鏈基本內容的闡述能夠給出企業供應鏈管理的主要內容表，如表1所示：

此外，企業工藝暗戀管理優化主要的流通網絡以及分銷渠道還應該堅持以減少庫存量以及加快庫存周轉速度，進而能夠有效地強化企業供應鏈管理，最為關鍵的內容就是能夠更好的實現對企業加強信息集成，全面提升企業供應鏈當中每一個成員都能夠看見信息。

二、企業供應鏈優化措施

（一）電子商務和企業戰略的有效銜接。

從目前情況來看，大部分的企業都是采取的電子供應鏈模式發展的，因此，在電子供應鏈管理模式當中實現企業戰略最應該做的就是應該以消費來實現企業經濟利潤，并且企業還應該滿足當前客戶個性化的要求，應該給客戶提供更多個性化的服務，以此才能夠贏得廣大消費者的新來，并且還能夠爭取到更多的客戶。因此，要求企業應該從價值鏈中實施強化，使得電子商務能夠在企業組織成員當中發揮出更加的作用。所以，企業還應該做到把電子商務和企業的發展戰略做到有效銜接，這樣才能夠真正滿足當前企業供應鏈管理方面的要求。

（二）企業采購方式發生改變。

通過優化企業供應鏈，還需要企業對其所采購的方式實施變革。所以，采購部門還應該通過利用電子商務手段，加強和各大原材料供應商之間建立其廣泛的合作關系，以此來實現能夠最大限度地降低企業采購成本。對企業供應鏈進行優化要求企業應該把電子采購技巧充分運用起來，并且運用到基礎采購環節，使得企業的采購流程能夠從內部自動化逐步轉變外和企業外部供應鏈產生較強的協同作用。只有這樣，才能夠真正提升企業采購效率。此外，企業還應該更加掛住當前電子網絡的快速發展以及形成，加強對供應鏈管理還有技巧方面的運用，尤其是應該鞏固企業內部采購具體行為，主要應該從統一規劃方面出發，嚴格管理企業所有的采購環節，企業所有需要使用到的原材料都應該由采購部門統一采購，這種做法有利于降低企業采購成本。

（三）工程設計、生產規劃和生產加工系統優化。

對于企業而言，在工程設計以及生產規劃，還有日程安排以及生產加工等不同領域，企業供應鏈管理具體的實施辦法都應該是通過具體的ERP以及企業資源計劃，還有系統等等來統一實現對企業供應鏈加強管理。ERP是一種能夠利用企業內部不同部門實現有效平衡的一種應用程序，并且對于企業資源規劃以及生產加工創造等等都能夠創造十分有力的條件。通過實施ERP能夠有效地幫助客戶利用電子網絡這種方式來訪問企業最近的生產規劃以及日程安排，還有制造模塊信息，因此，企業就可以隨時隨地地了解客戶關于相關疑難問題的解決了，并且也能夠為處于供應鏈當中的供應商還有消費者等等提供對方需要的相關信息以及問題方面的解決方案。并且還能夠更加有效地控制還有改進生產流程，進而能夠有效提升客戶滿意度。

（四）改善企業銷售以及客戶服務的能力。

企業供應鏈管理重點要求對企業銷售以及服務做出改革，并且還應該考慮到對現代新型技術方面的應用，以此才能夠有效創建起以客戶為中心的優秀的企業文化。可以通過整合電子商務以及供應鏈管理，能夠把一些有用的信息以及處理過程全部都轉移到網上，并且能夠更加快速以及有效地滿足當前客戶的需求。并且，在整個活動過程當中，企業不僅僅需要加強對員工網絡信息技術知識教授的同時還應該加強對銷售人員進行業務提升培訓，以實現企業銷售人員能夠加強實現自動化管理。這樣才能夠真正使得企業能夠更加有效的使用電子供應鏈管理，加強對客戶以及消費者數據，還有客戶方面的服務提升，全面加強對企業供應鏈管理優化。實現對企業銷售人員加強自動化管理，通常需要通過CRM以及客戶關系管理，還有系統等等來實現，尤其是應該利用CRM來幫助企業爭取以及培養，還有保留客戶以及消費者。另外，加強對企業實現電子商務供應鏈管理，能夠為企業以及客戶之間實現有效互動提供更加有效的管理手段。當前，很多軟件公司開發了能夠為加強客戶互動以及因特網交易等方面的綜合方案供企業選擇，尤其是這種軟件還能夠幫助企業進行賬單登記。

三、總結

在信息時代，創新已經成為社會發展的主要推動因素，在商務領域里更是如此，將電子商務與供應鏈管理相結合，以實現供應鏈優化的電子供應鏈管理這一全新的管理模式，必將對企業產生革命性的變革。在未來，所有的企業都將成為技術型的企業，都能夠以終端客戶喜歡的方式來滿足他們的需要。商務戰略和技術必須結合起來，這個過程是任何人都無法阻擋的。因此，企業必須抓住信息技術發展的大趨勢，將電子商務與供應鏈結合起來，才能順應企業發展的潮流。

參考文獻：

[1]維爾（Arjan J.van Weele） .采購與供應鏈管理：分析、戰略、計劃和執行[M].清華大學出版社，2010，12.

第5篇：供應鏈管理優化方案范文

長期以來，經濟依賴投資拉動獲得快速增長，由此帶來的產能過剩問題，在我國主要工業行業顯得日益嚴重。為此，作為全國最重要的制造業城市之一的東莞，尋得了新的突破口――通過探索建立綠色供應鏈，推動供給側改革，實現產業鏈分工中產業結構和產品的綠色轉型升級。

先行先試：全國唯一示范城市

2015年12月，東莞市正式成為全國第一個，也是目前唯一一個獲得環境保護部批復同意開展綠色供應鏈管理試點工作的城市。

2016年初，東莞市綠色供應鏈項目被列入“十三五”廣東省與環保部的省部共建示范項目。

2016年6月，《東莞市綠色供應鏈環境管理試點工作方案》（以下簡稱《工作方案》）正式出臺，為今后3年的工作指明方向。

……

為了摸清底細，在組織多次企業調研座談的基礎上，東莞篩選了一批實施綠色供應鏈管理意向企業，深入企業調研，與相關企業進行廣泛交流，同時，從家具行業入手，探索建立綠色供應鏈管理的可行性。

在中環聯合認證中心等技術單位的協助下，東莞選擇了光潤家具、美時家具、長豐家具3 家家具龍頭企業作為第一批試點單位。其中，光潤家具是辦公家具龍頭企業，為了推行綠色供應鏈管理，企業對產品結構進行調整，大幅度減少了油性油漆的使用，提升環保、能耗管理水平，年節約電費100余萬元；作為美資企業的美時家具，為推行綠色供應鏈管理，則通過提升環境績效、能源績效，結合產品結構調整，整合廠區資源，對生產流程進行重新布局，實現生產工藝的最優化，收到了良好的經濟效益。

“根據《工作方案》，今年的任務是探索摸底，夯實基礎，構建綠色供應鏈管理制度、管理指標評價、管理服務支撐三大體系。”東莞市環境保護局相關負責人介紹說：“目前，東莞總結第一批試點企業經驗的基礎上，在家具、制鞋；電子、機械制造；零售服務業三大類的企業中建立第二批試點，批量開展試點工作。”

以家具、制鞋企業為例，東莞從VOCs減排入手，引導企業升級改造，采用“光解+吸附”或轉用水性涂料等先進技術，減少生產過程中的污染物排放；電子、機械制造行業方面，則通過提升電子、機械制造行業廢水處理能力，推動企業及產業鏈上游供應商提升環保績效；對于零售服務業，大力推廣綠色包裝和綠色物流，優化交通運輸方式，鼓勵企業加快發展產品與包裝和廢棄物回收，促進資源節約與循環利用。

“我國的綠色供應鏈管理仍處在起步階段，百廢待興。許多做法和經驗需要探索和借鑒，試點的工作也紛繁復雜，因此光靠環保局的力量還不足夠。”東莞市環保產業促進中心相關負責人告訴記者說：“東莞為此組織調整人員，充實相關機構，并努力尋求‘懂行’的機構予以支持。”

作為推行綠色供應鏈管理試點執行機構，11月8日，環保部綠色供應鏈管理東莞示范中心正式投入運作。示范中心由東莞市政府、廣東省環保廳、環保部東盟中心三方共建，專門負責試點工作，通過總結分析，完善試點工作機制，確保試點示范項目有序高效推進。此外，示范中心還將建立、維護綠色供應鏈環境管理信息數據庫，并向企業和公眾開放；定期重點行業綠色供應鏈環境管理指數（東莞指數），為綠色采購商計劃和公眾綠色消費提供信息支撐。

“我們的目的是要打造出一批綠色供應鏈管理試點示范企業，充分發揮示范企業的帶動作用，鼓勵其他企業參與試點工作。”

建章立制：“東莞指數”評價體系

“政府的引導固然重要，但供給側改革最終還是要交給市場，所以建立一個合理的、行之有效的綠色供應鏈管理評價體系尤為重要。”東莞市環保產業促進中心相關負責人介紹：“因此，試點階段，東盟中心、美國環保協會、東莞市環保局等聯合研究創立了以‘東莞’冠名的綠色供應鏈管理評價體系――‘綠色供應鏈管理東莞指數’。”

據了解，“東莞指數”從綠色設計與采購、綠色生產與物流、綠色消費與回收等三個維度對企業綠色供應鏈管理進行評價，其中綠色設計與采購相關指標14項，綠色生產與物流相關指標22項，綠色消費與回收相關指標11項。涵蓋了環境績效、能源績效、和低碳發展三大方面。

其中，每一類指標分別包括基礎指標、行業特征指標和特別加分指標3類分指標。基礎指標是企業在環境管理、能源管理和碳排放管理方面守法合規情況；行業特征指標是某些行業特有的、有利于企業實現節能減排等目標的情況；特別加分指標是企業通過自愿參加國家和地方節能環保項目，或企業主動實施節能改造、污染物減排和碳交易等活動來改善環境行為和能效的情況。

“比如綠色生產與物流項目，當中的污染防護管理、環境管理兩項屬于基礎指標，均是占分比重最大的項目之一，這就要求參評企業在廢水、廢氣、危險化學品、危險廢棄物、噪聲等污染物排放方面，以及在排污申報與排污許可、污染治理設施運行、內部環境管理、環境風險管理等方面，必須達到地方相關法律法規的要求。” 東莞市環保局相關負責人介紹說。

又以綠色消費與回收項目為例，該項則要求企業應該對設計、試生產、生產、包裝、儲存、運輸、銷售過程產生的所有廢品及廢棄物進行回收利用處理；采取措施，提高再使用、再制造、再利用的零部件或材料的使用率；在產品上標識綠色環保消費回收提示……

“‘東莞指數’的評價結果將選取上述三類評價指標，考慮各項指標重要性，進行綜合評價，結合上游供應商評價后得出。”東莞市環保產業促進中心相關負責人表示：通過該指數，政府部門可以深入了解各行業整體綠色化程度，發現企業可持續發展的優秀案例，探索可推廣、可復制的綠色供應鏈管理模式，并為今后制定城市發展戰略、編制產業規劃，調整工業布局，推進生態文明建設提供量化的工作依據。

另一方面，企業也可以在實施綠色供應鏈指數評價過程中，有效識別企業在環保、節能以及低碳三方面存在的問題，通過與同行業其他企業的比較，明確企業行業定位，找到進一步提升的空間。

對于利益相關方而言，如大型買家，可運用該指數作為供應商的評估依據，在采購活動中，優先考慮指數高的企業；同時也利用指數促使問題供應商作出整改，品牌能夠憑借該數據檢索和推動所有直接供應商，并向更上游的材料供應商推進。

“‘東莞指數’不同于一般的企業綠色化程度指數，它在評價企業自身行為的同時，還將上游供應商的綠色化程度納入評價體系中，并且沿供應鏈向上游逐級擴展。一個企業的綠色供應鏈東莞指數反映了整個供應鏈的可持續發展水平。”中國―東盟環保合作中心相關負責人表示說。

“目前，東莞已在家具、制鞋行業內的28家企業內嘗試進行“東莞指數”的測算，具體的結果將在近日舉行的首屆中國家居綠色供應鏈論壇上公布。”

政府支持：立足企業，引領潮流

“對于通過綠色供應鏈管理評價體系認證的企業，考慮通過財政補助的形式予以獎勵”東莞市環保產業促進中心相關負責人告訴記者：“現在具體的實施方案還在研究制定中，將分階段對試點行業中實施綠色供應鏈管理，并參與東莞指數測評，測評結果優秀的企業，給予10-15萬元不等的補貼，增強其參與綠色供應鏈管理工作的意愿。”

萬事開頭難，為了進一步加深企業對綠色供應鏈管理的認知度，加強企業參與的積極性，東莞可謂使盡“看家本領”。

2016 年 4 月21日，東莞聯合東盟中心、美國環保協會、沃爾瑪公司舉辦東莞市綠色供應鏈能效管理項目培訓班。培訓圍繞綠色供應鏈促進綠色轉型、“十二五” 節能回顧和“十三五” 展望、企業新能源政策、企業能源管理與計量等相關內容開展，并解讀了東莞市綠色供應鏈管理試點方案。2016年9月22日，東莞聯合東盟中心等技術支持單位共同舉行東莞市綠色供應鏈管理試點工作培訓會，從綠色供應鏈管理政策要點、工作安排、評價體系、實施方法等多個角度進行專題演講，向在場代表詳細、系統地介紹了我市開展綠色供應鏈管理的項目背景和工作部署，并號召企業緊跟時代潮流，積極加入東莞市綠色供應鏈管理試點工作的行列中。與此同時，通過舉辦“綠色供應鏈管理與東莞產業發展機遇”等一系列主題沙龍，積極組織推動企業參與東莞市綠色供應鏈管理試點工作，引導企業加入綠色轉型。

“光有補助和培訓還不夠，鑒于企業的逐利性，關鍵還是能否給予企業實質的好處。”為此，東莞著手研究制定《東莞市綠色供應鏈產品政府采購制度》。由市環保局牽頭，聯合相關職能部門研究制定綠色供應鏈產品的鼓勵引導政策，并根據國家和省有關部門的相關政策，按照國家綠色產品政府采購管理以及環保“領跑者”制度實施方案的相關規定，倡導優先采購綠色商品，擬逐步推動強制采購綠色商品。

具體的做法是希望運用新鮮出爐的“東莞指數”作為供應商的評估依據，鼓勵企業在采購活動中，優先考慮指數評分高的企業。采購商可以利用本指數推動問題供應商做出整改，并由直接供應商向更上游的供應商逐級傳遞，促進企業綠色采購。

第6篇：供應鏈管理優化方案范文

供應鏈管理無論在國內還是國際上都還方興未艾，之前業界在這個領域中更多的是從供應鏈節點企業的角度進行研究，從供應鏈管理與服務企業的視角進行探討的并不多。近年來新的供應鏈管理模式與專業性供應鏈管理與服務企業不斷涌現，像UPS、聯合利豐、怡亞通、年富等企業的創新實踐正在改變供應鏈的運作方式并推動該行業不斷向前發展。如何在全球化產業分工、橫向整合等大背景下，結合國情，在參與產業鏈分工，為客戶提供更有價值的服務中打造自己的核心競爭能力，成為供應鏈管理與服務企業面臨的共同課題。

供應鏈與企業核心競爭力

核心競爭力作為公司的戰略基礎，是企業在生產經營或服務活動中所具有的獨特的，并能長期為用戶創造特殊價值的技術或技能。 目前，經濟全球化已經進入了供應鏈時代，供應鏈成為跨企業整合所有商業活動的管理集成，企業之間的競爭發展成為供應鏈的競爭。建立有效的供應鏈管理，能增強企業的核心競爭力。

所謂供應鏈管理，就是利用現代信息技術全面規劃、管理生產及流通過程供應鏈上、下游企業的商流、物流、資金流和信息流。供應鏈管理的實質是使供應鏈節點上的相關企業分工合作、優勢互補，充分發揮各自的核心競爭力，從而更有效地實現客戶價值。供應鏈管理強調的是分工與協作、共生共贏，追求的是整個供應鏈的系統優化和各個環節之間的高效率信息交換，以達到總成本領先、提供的產品或服務最好的目的。這種管理思維，已經在國內外許多企業中得到應用，并取得了巨大的效益。

供應鏈管理提升企業核心競爭力，主要表現在以下幾個方面：實施供應鏈管理可以將運輸成本下降5%-15%，將整個供應鏈的運作費用下降10%-25%；采用供應鏈技術，可以使中型企業的增值生產率提高10%以上，績優企業的資產運營績效提高15%―20%；縮短企業訂單處理周期，可以使平均訂單處理周期縮短25％-35％；整個供應鏈的庫存可以下降10%-30%；北美和西歐的經驗數字表明，供應鏈管理和物流外包可以使現金周期分別縮短19.6%和26.7%；可使企業的準時交貨率提高15%，訂單處理周期縮短25%―35%。

供應鏈管理能夠幫助企業獲得充分的競爭優勢，并且這種優勢是無法輕易復制的。

供應鏈價值體現

供應鏈正在取代縱向一體化，成為國際上產業組織的主流模式。在這種模式中，大企業專注于品牌、客戶關系管理及創新性技術等核心能力的創造和提升，而將生產、流通中的非核心業務或低附加值環節外包給其他企業，以此形成以穩定交易和利益共享為特征的產業鏈體系。其他上下游企業則往往利用自己的專項優勢，如特殊技能，單項專利技術、特別的渠道以及成本優勢，加入到產業鏈的分工體系中，成為大企業主導的供應鏈節點布局中的重要一環。供應鏈的相關企業通過分工合作，優勢互補而增強核心競爭力，但各個企業之間的商流、物流、資金流和信息流的管理則變得更為復雜，從而導致交易成本的大幅上升。同時，與跨國公司相比，中國企業的供應鏈管理能力仍比較落后，制約了中國產業的升級進程。要改變這種現狀，一方面需要企業自身付出努力，提高供應鏈管理水平，另一方面，也需要大力發展和完善供應鏈管理與服務體系。

由于全球化進程的深化以及供應鏈市場的發展，近年來國內的一批供應鏈管理與服務企業（供應鏈公司）正在從后臺走向前臺，并發揮著越來越重要的作用。供應鏈管理與服務企業的業務范圍涵蓋了從消費需求開始，一直到產品設計、原料采購、生產/制造、分銷、進出口、物流、財務、客戶服務等過程，在整個供應鏈條的多個環節上為客戶提供供應鏈管理和服務。我們有理由相信，隨著中國的供應鏈管理與服務體系逐步完善，在變化的市場環境中利用外部供應鏈管理與服務資源來提高競爭優勢，將是供應鏈各節點企業重要的管理策略之一。

如何打造核心競爭力

在當前宏觀經濟環境的大格局中，能否敏銳感知和響應社會發展和技術進步的機遇和挑戰，及時把握先機、凝練供應鏈管理的理念和最佳實踐，探尋可持續發展路徑和戰略要素，逐步形成自己的核心競爭力，對供應鏈管理與服務企業有著深遠的戰略意義。根據本人的實踐與研究，認為國內供應鏈管理與服務企業需要從以下幾個方面打造自己的核心競爭力。

商業模式。商業模式對于企業經營具有決定性的意義，好的商業模式是企業成功的關鍵要素和基本保證。供應鏈服務企業的經營業務主要是為客戶提供供應鏈管理與供應鏈服務，在商業模式的設計與選擇上，首要的問題就是要滿足客戶的需求，必須以市場需求為原動力，以顧客為中心，將供應鏈服務的價值轉化為顧客價值，在滿足顧客需求的同時實現企業經營績效的提高。同時在顧客價值實現過程中，可以識別和改善顧客價值實現的薄弱環節，提高顧客價值實現的效率和質量。

利豐集團從一個傳統的中介貿易商逐漸演變成優秀的全球商貿供應鏈的管理者。它緊緊圍繞客戶的需求，在全球范圍內選擇最好的設計師、最好的原材料供應商、最好的加工廠，以合理的價格按時向客戶提供最好的產品，真正實現了全球資源的最佳配置。

深圳發展銀行的供應鏈金融服務，運用自償性貿易融資的信貸模型，并引入核心企業、物流監管公司、資金流導引工具等新的風險控制方式，將核心企業和上下游企業聯系在一起提供靈活運用的結構化金融產品和服務，有效的滿足了覆蓋企業生產和分銷過程的金融需求。

深圳市年富供應鏈股份有限公司是國內供應鏈管理及服務創新和實踐的另一個很好的例子，它深刻理解全球化經濟發展趨勢和中國的國情，緊緊圍繞客戶的財務供應鏈需求，依據價值創新、資源整合和專業化運作的理念，為客戶量身定制供應鏈解決方案，并通過自身的專業化高效運作平臺，整合所需的資源和技術，為客戶提供集合商流、物流、資金流和信息流的一體化財務供應鏈服務。

服務能力。供應鏈管理與服務企業的服務范圍，涵蓋了供應鏈的全過程，包括供應鏈金融/財務服務、商務服務、物流服務、關務服務、保險服務、信息服務、供應鏈咨詢與服務方案提供，以及其他增值服務。優秀的供應鏈管理與服務公司能夠針對不同的客戶提供綜合性供應鏈解決方案或"鑲入式"的一體化供應鏈服務產品，使企業外包環節與非外包環節無縫鏈接，最大限度降低供應鏈成本，提高供應鏈效率，與客戶共同成長，實現客戶與公司的雙贏。

值得一提的是，在日益全球化的時代，跨國公司全球性的外采和外包可以降低實物產品的成本，但跨國多方交易可能涉及的額外稅費、運輸、生產延誤、流動資產積壓、金融監管，融資成本、匯率風險等一系列問題，以及核心企業往往通過推遲對供應商的付款或加快向分銷商轉移庫存而形成對上下游的資金擠壓，從而給整個供應鏈的有效運營帶來風險。另一方面，企業非常注重資金流的循環與增值，但目前融資難、資金緊張仍然是困擾企業，尤其是中小企業發展的最大瓶頸。該環節屬顧客價值實現的薄弱環節，但同時又蘊含著巨大的商機。近年已有一些先知先覺的金融機構或供應鏈管理與服務商，為特定供應鏈的特定環節提供定制化的供應鏈金融或財務供應鏈管理及服務。

實踐證明，為供應鏈成員提供貿易融資、采購執行、生產融資、分銷執行、存貨/應收賬款融資，以及其他結算、理財等綜合金融服務或金融增值服務，由于能夠加快流轉速度而改善現金流，能夠使得企業在合理控制財務成本之下更快地發展業務，提高整條供應鏈的穩定性和運行效率，已經成為供應鏈管理與服務企業非常有價值的服務內容。

虛擬生產是近期發展起來的另一種高端供應鏈管理與服務。該服務包括接受客戶委托，整合設計方案，提供從采購原料、外包加工、生產、配送成品到最終使用者的全面性供應鏈服務。

信息管理技術是供應鏈管理與服務企業的核心技術和重要的服務手段。不論是為客戶提供訂單處理、物流、通關、JIT運作管理、VMI供應商管理庫存，還是金融、財務管理支持，都必須依賴于信息技術的應用，以便滿足內部快捷高效的管理，以及與客戶信息共享、數據交換和協同運作的要求。電子商務下的高效供應鏈，能提升企業之間無縫的、持續的價值鏈協同水平，使企業間建立起共贏價值鏈生態圈。未來供應鏈的發展趨勢將會更為先進、互連和智能。

資源整合能力。供應鏈企業要向客戶提供商流、物流、資金流和信息流一體化服務，需要在整合能力上下功夫，因為供應鏈公司不同于傳統的物流、商貿等服務公司只提供單一的服務，其服務已經涵蓋了供應鏈各環節的相關服務，單一企業不太可能具備所有的能力或資源，因此需要整合包括倉儲、運輸、貿易、關務、金融、保險、生產制造、法務、IT、咨詢等各方面的資源為客戶提供服務。比如物流可以外包，倉庫可以租用。另外，供應鏈服務一旦涉及到商流和資金流，就可能涉及到大量的資金的運作，因此供應鏈管理與服務企業要有良好的信譽與融資渠道，整合商業銀行等金融機構資源，為客戶提供所需的服務。

另外，供應鏈公司在整合不同服務供應商的過程中，不應把它們看作一般的生意對象，而是應該把它們定位為合作伙伴或戰略聯盟，以合作、共贏的理念，融合各方的資源和優勢，形成利益、品牌共同體，合作創建符合客戶需求的第三方供應鏈服務平臺。

風險管控技術。由于供應鏈管理與服務常常涉及復雜得多節點、全流程業務運作，或大量的資金和高值的貨物運作，供應鏈融資還廣泛涉及權利轉讓和資產支持的法律問題，面臨著各種經營、運作、財務、投資、安全、匯率、法律、道德、政策、信用、社會責任等風險，必須結合不同行業及產品的特點和可能的風險特征，建立風險管理和控制體系。

近年來一些商業銀行創新性的利用供應鏈運行過程中產生的動產或權利作為擔保的風險控制技術，將核心企業的良好信用能力延伸到供應鏈上下游企業，在一定程度上解決了供應鏈中小企業的融資問題。但事實上仍有許多情況并不適合商業銀行的這種方式，比如松散型的供應鏈或行業就不適合開展供應鏈金融業務，而且銀行在對特定行業的了解深度、對物流的控制力度，以及一旦需要將貨物變現時候的法律界定及時效性等方面并不一定有優勢，因而需要整合第三方服務商或由專業的供應鏈管理與服務公司來組織并提供一體化的金融/財務供應鏈管理與服務。在這樣的業務背景下，對供應鏈金流服務的風險管控將是企業面臨的難點和重點。

供應鏈管理與服務的高效性同時伴隨著高風險性，雖然風險是不可能完全消除，但只要做好充足的防范措施，風險是可以得到很好的控制的。在供應鏈管理與服務這樣的特定行業中，鑒于風險管理技術特殊的作用和影響力，本人認為，風險管控不單是一項重要的經營管理技術，而且是一種能直接產生效益的生產力。

第7篇：供應鏈管理優化方案范文

[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發展轉變

1.1采購和供應商關系的轉變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。

1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉移

采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。

1.5庫存管理方式也發生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

參考文獻：

[1]薛麗.應用戰略采購優化化工采購成本管理[J].上海化工，2011（1）.

[2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息，2011（15）.

[3]薛文情.供應鏈環境下的采購管理策略研究[J].機電技術，2012（6）.

第8篇：供應鏈管理優化方案范文

關鍵詞:供應鏈管理;電子商務;供應鏈設計;供應鏈重構

一、電子商務對供應鏈管理的挑戰

20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展與經濟發展的日益自由化和全球化，電子商務在各個行業都得到了長足的發展。在電子商務環境下，企業的管理模式從基于單個企業的管理模式發展到了基于擴展企業的管理模式，要解決的主要問題也轉變成了供應鏈管理的問題，即如何有效地整合、集成和利用由多個企業所提供的信息問題。此時，企業要想在競爭中取得優勢，最好的辦法就是把電子商務和供應鏈管理結合起來，通過網絡建立起自己的電子化的、網絡化的供應鏈。

Chopra和Meindl(2001)認為[1]，有兩個原因會導致供應鏈上缺乏合作:一是供應鏈的不同階段有不同的目標，二是信息在供應鏈上傳遞時經常會被扭曲。互聯網和電子商務的出現，能夠促進信息的共享以彌補以上不足，并且對供應鏈管理產生了深遠的影響。首先，電子商務全面采用電腦和網絡支持企業及其客戶之間的交易活動，包括產品銷售、服務和支付等。其次，電子商務幫助企業拓展市場，接近企業與客戶之間的距離。再次，電子商務促進企業間合作，建立企業與客戶之間的業務流程的無縫集成，最終達到生產、庫存、銷售以及財務和人力資源管理的全面集成，讓物流、信息流和資金流發揮最大效能，把理想的供應鏈運作變為現實。

Malone et al. (1997) 認為[2]，信息技術減少了交易和合作成本，從而使層次性的合作提升為市場性的合作。因此，消費者可以直接通過電子商務市場從供應商那里買到自己需要的產品，無需通過銷售商的中間環節，從而大大節約交易成本和搜尋成本，供應商也能擴大自己產品的銷售渠道，獲取更高的利潤。

眾多學者充分認識到電子商務和供應鏈管理相結合的諸多有利之處，對電子商務環境下供應鏈管理已有較多研究[3]。現有研究成果大致可分為兩類:一類是利用電子商務手段將供應鏈上的各種異構系統集成為一個整體，以提高業務流程效率，降低供應鏈的總成本[4];另一類是研究電子商務環境下供應鏈管理的特征和管理方法，如重新設計分銷流程，減少流通中間層，避免價格差異，供應鏈的重組，供應鏈的網絡化戰略研究等，側重管理模式的創新[5]。然而在企業如何在電子商務條件下建立適合自己的供應鏈上尚有所欠缺，下文將探討電子商務環境下供應鏈設計與重構的方法、原則和步驟。

二、基于電子商務的供應鏈設計策略

(一)電子商務環境下供應鏈設計原則

設計有效的供應鏈，必須考慮電子商務市場環境中的動態性因素包括市場需求的多變、產品壽命周期縮短、外部競爭加劇、價格、利率和匯率的波動等。為了適應這種多變的市場環境，需要設計一種集成化供應鏈管理系統，從而達到優化供應鏈管理的功能，使供應鏈各鏈節、各功能實現最佳配合與協調，共同保證供應鏈整體效益最大化的目標。設計集成化的電子商務供應鏈系統，應遵循如下基本原則:

1.柔性原則。在電子商務環境下，由于消費者的需求千變萬化，顧客要求的服務水平越來越高，供應鏈系統必須適應這種特點，這就要求供應鏈包括生產制造系統、產品設計和研發系統、物流后勤系統在內的各個環節具有很強的靈活性，能對需求的變化做出快速的反應。

2.優化原則。電子商務環境下的市場競爭更加激烈，因此供應鏈的各個節點的選擇更應該遵循強—強聯合的原則，每個企業只集中精力致力于各自的核心業務過程，這些具有核心業務的獨立制造單元具有自我組織、自我優化、面向目標、動態運行和充滿活力的特點，能夠實現供應鏈業務的快速重組。

3.簡潔原則。電子商務要求企業具有靈活快速響應市場的能力，因而簡潔性成為供應鏈的一個重要原則，供應鏈的每個節點都應是簡潔而有活力的，能實現業務流程電子商務環境下供應鏈管理研究的快速組合。比如供應商的選擇就應該少而精，以有利于減少采購成本，實施JIT 采購和準時生產。

4.協調原則。電子商務環境下，供應鏈業績好壞取決于供應鏈合作伙伴關系是否和諧，電子商務具有更強的協同處理功能，供應鏈系統的設計必須考慮是否形成了充分發揮系統成員和子系統的能動性、創造性以及系統與環境的總體協調性，只有和諧而協調的系統才能發揮最佳的效能。

5.創新原則。創新是企業發展的靈魂，沒有創新性思維，就不可能有創新的管理模式，電子商務環境快速多變的特點要求供應鏈的設計過程中遵循創新原則。要生成一個創新的供應鏈系統，就要敢于打破各種陳舊的思想框架，用新的角度新的視野審視原有的管理模式和體系，進行大膽的改革。

6.戰略原則。供應鏈建模應有戰略性觀點，通過戰略的觀點考慮減少不確定的影響。〖JP+1〗從供應鏈的戰略管理角度考慮，供應鏈的設計必須體現供應鏈的長期目標，與供應鏈的長期戰略相匹配，要能預見到企業未來的發展環境的變化。供應鏈的系統結構發展應和企業的戰略規劃保持一致，在企業的戰略指導下進行。

(二)電子商務環境下供應鏈設計過程

供應鏈設計過程是一個分析問題，提出方案的過程。分析問題就是分析企業的優勢劣勢，分析企業面臨的競爭環境，從而找出建立有效供應鏈的機會，同時分析供應鏈上不適應電子商務環境的那些對供應鏈的目標構成威脅的因素，通過企業狀況與環境匹配，得出建立高效靈活供應鏈的解決方案。主要包括以下8 個步驟:

第一步，分析市場競爭環境。這里指微觀環境，因為電子商務環境下，企業的微觀競爭環境已發生了很大的變化。分析市場特征的過程要向賣主、用戶和競爭者進行調查，以確認用戶的需求和因賣主、用戶、競爭者產生的壓力。通過分析，可以找到供應鏈面臨的機會和威脅，掌握顧客和市場的脈搏。

第二步，分析供應鏈的現狀。主要分析現有供應鏈上的供需狀況，目的在于找出現在供應鏈中不適應電子商務環境要求的要素，研究供應鏈開發的方向，分析總結企業存在的問題及影響供應鏈設計的阻力等因素。

第三步，提出供應鏈設計項目。因為供應鏈設計是個十分復雜的過程，在確定設計之前要做好充分的準備，包括:資金、技術、人員、設備、時間等等，通過針對現狀分析以及企業存在的問題提出供應鏈設計項目，分析其必要性以免造成浪費。

第四步，建立供應鏈設計目標。供應鏈主要目標在于獲得高用戶服務水平和低運營成本之間的平衡(它們之間往往有沖突)，同時還包括進入新市場、開發新產品、開發新的分銷渠道、改善售后服務水平、提高用戶滿意程度和降低庫存成本等目標。

第五步，構建供應鏈框架。分析供應鏈的組成，提出供應鏈組成的基本框架，供應鏈中的成員組成分析主要包括制造工廠、設備、工藝和供應商、制造商、分銷商、零售商及用戶的選擇與定位，以及確定選擇與評價的標準。

第六步，評價供應鏈可行性。這不僅僅是策略或改善技術的推薦清單，而且是開發和實現供應鏈管理的第一步。主要是在可行性分析的基礎上，結合本企業的實際情況為開發供應鏈提出技術選擇建議和支持。這也是個決策的過程，如果認為方案可行，就可進行下面的設計;如果不可行，就要進行重設計。

第七步，設計和創建供應鏈。主要解決以下問題:供應鏈的成員組成(供應商、設備、工廠、分銷中心的選擇與定位);原材料的來源，包括供應商、流量、價格、運輸等;生產設計，包括需求預測，生產什么產品、生產能力、生產作業計劃、成本控制和庫存管理等;分銷任務與能力設計;信息管理系統設計;物流管理系統設計等。

第八步，檢驗和實施供應鏈。供應鏈設計完成后，應通過一定的方法、技術進行測試，看其是否可以持續滿足客戶遞送的時間、產品數量等方面的要求及快速響應關鍵客戶的需求，以提高供應鏈的響應性和服務質量。如有不行，返回重新設計。如果不存在什么問題，就可實施供應鏈。

此外，在遵循上述的基本過程的基礎上，還應該考慮供應鏈系統中內外要素的制約，特別要注意以下幾個問題:首先，供應鏈設計是一個開放的、螺旋上升的過程，不可能一次設計就解決所有問題，要在實施過程中不斷發現問題，解決問題。其次，在產品開發初期設計供應鏈，產品設計是供應鏈管理的一個重要因素，在產品設計的時候就應該同時考慮供應鏈的結構問題，以獲得最大化的潛在利益。再次，充分考慮環境因素，除了電子商務這一商務環境要素外，供應鏈的環境因素還包括政治、經濟、文化等，在設計供應鏈時必須綜合考慮這些宏觀環境要素。最后，電子商務環境下產生了各種先進的制造模式，這些先進制造模式一方面為供應鏈的設計方案的選擇提供了寬泛的技術選擇條件，另一方面客觀上推動供應鏈不斷進行創新設計和重構。

三、基于電子商務的供應鏈重構策略

供應鏈設計方案確定后，接下來的就是把設計的方案付諸實施，也即對現有的供應鏈進行重構。供應鏈重構是一個非常復雜的過程，牽涉到很多管理細節問題，供應鏈上每一個不適應電子商務要求的環節都是重構的對象。其中涉及面多、影響較大主要包括以下幾個方面:組織重構、流程重構、資源重組。下文就從這幾方面來探討供應鏈重構問題。

(一)組織重構

組織重構是供應鏈重構的重要方面，它為供應鏈的有效運行建立起支撐的“骨架”，提供組織和制度保障。供應鏈的組織架構反映了供應鏈上的權力關系和聯系方式，同時也決定了信息在供應鏈上的傳遞方式。組織架構的好壞將影響到供應鏈上最活躍的因素——人的積極性和能力的最大發揮，所以說它關系到供應鏈實施的成敗。電子商務環境對供應鏈的組織架構提出了更高的要求，要求供應鏈具有快速反應能力，供應鏈的組織架構應該適應這種特點。電子商務環境下的供應鏈組織重構應該在以下幾個方面進行:

1.職能機構扁平網絡化。傳統的組織結構是金字塔形的垂直結構，包括決策層、職能層和執行層，指令和信息是逐級單向傳遞的，指令由上到下，原始信息由下到上。傳統的組織結構具有很大的弊端，表現在決策速度慢、信息容易失真和供應鏈的反映靈敏度低，這種結構已經不適應電子商務環境的要求，所以在供應鏈重構中要用扁平化、網絡化的組織結構來代替這種金字塔形結構。扁平化的組織要求減少不增值的管理層次，各級之間形成一種雙向互動的關系，職能之間進行網絡化的連接，信息在組織中是網絡化傳遞，從信息源同時向其他各部門發散。在這樣的組織中更多地采用項目團隊和矩陣結構的組織方式，具有很大的柔性，能夠適應電子商務的快速響應的需要。

2.進行適當的分權。分權就是高級管理人員把部分決策權分給低級的管理人員，更多地讓員工參與決策。分權能夠最大限度的發揮員工的主動和積極性，增加供應鏈的靈活性和快速響應能力。在電子商務環境下，供應鏈面臨的市場環境和顧客需求瞬息萬變，供應鏈需要對這種變化做出快速響應才能保持競爭力，高度的集權不能適應這種要求。因此，在供應鏈的組織重構中應進行充分的分權。分權的程度取決于兩個方面，一是組織分權的偏好，二是員工對分權的接受程度與能力。組織分權的偏好高，分權程度高，反之則低。員工對分權的接受程度與能力強，可以分權的程度高，反之則低。這兩者的交集就是組織的分權度。不過，在電子商務環境下，組織的分權程度受到環境的制約有時不以組織的偏好決定，唯一的途徑就是提高員工的分權接受程度和能力，讓那些有能力和愿意承擔責任的人來承擔供應鏈的部分決策權力。

3.締造學習型組織。電子商務是科技創新的產物，是知識經濟的體現，供應鏈上的企業要跟上電子商務時代的變化，不斷自我更新，就必須向學習型組織轉變。學習型組織能夠自我創新、自我提升，始終走在時代的前列，保持永遠向上的活力，同時它具有重視知識、鼓勵創新、開放思維的特點。供應鏈的學習型特點體現在三個層面上:一是供應鏈節點企業要成為學習性組織;二是節點企業之間在合作競爭關系中要相互學習;三是整條供應鏈向供應鏈外學習。在供應鏈的組織重構中，要從這三個方面把供應鏈塑造成學習型的供應鏈。

(二)流程重構

流程就是做事的方式，流程重構就是要改變那些不合理的做事方式，以適應電子商務供應鏈管理的需要。方案制定后，能不能達到預期目標，流程至關重要。傳統供應鏈流程中表現出許多不適應電子商務環境要求的地方，表現為:流程各環節質量不統一，導致產品檢驗、質量監測等成本的發生;流程各環節生產能力不一致，造成大量的在制品庫存和等待時間;流程物理路線設計的不合理，增加了流程中運輸、轉移等非增值活動;流程的過渡復雜減緩了物流、信息流等的流速，增加了管理和后勤系統的負擔，等等。流程重構的策略主要有以下幾種:

1.消除非增值活動。通過各環節的協調，流程路線的重新設計，提高各環節質量意識等方法，減少流程中的庫存、運輸轉移、返工、檢測等活動。例如，用 JIT 的思想設計流程，就可以大幅度減少非增值活動。

2.工作整合。流程中許多工作是可以合而為一的，工作的整合，可以減少交接手續，大幅度提高效率水平。工作整合，既可以采取幾項工作歸一人完成的形式，也可采取將完成幾道工序的人組合成小組或團隊的方式。

3.流程改進。將生產周期長的連續式流程，以及因各工序間缺少溝通易產生生產誤差甚至差錯的平行式流程，改進為同步流程。同步流程的優勢在于其工序在互動的情況下同時進行，它不僅能縮短周期，而且通過各工序的交流，互相調整，及時發現問題，從而提高效率，減少浪費。

流程改造策略遠不止以上幾種，各企業應根據自身具體問題，創造性地尋找適合自身的策略。但不管是什么策略，有一點是相同的，那就是要加強流程網絡的總體規劃，使流程間彼此協調，降低內耗。

(三)資源重組

供應鏈重構的另一重要方面是資源重組，電子商務環境對資源利用的廣度和深度都產生了深刻的影響。傳統上的企業資源是為功能服務的，隨著企業行為面向過程的轉變和對企業經營柔性、精簡性等要求的提高，企業必須重新構造其資源配置模式以使其和過程相一致。隨著企業“以產品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式的轉變，當企業向顧客承諾的交貨提前期較短時，為了保證能夠實現承諾，企業需要投入更大的物流或生產能力。供應商和客戶成為企業的兩種非常重要的資源，在資源重組中必須充分考慮這兩種資源。另外，速度作為電子商務競爭的基礎之一，也正變得越來越重要，所以，供應鏈管理也要把時間納入企業資源管理之中。

資源重組的核心是供應商資源和客戶資源的重組，充分利用 Internet進行搜索，綜合評價各供應商的資本、人力、技術等方面的優勢，從中挑出適合電子商務供應鏈戰略的部分供應商，形成供應鏈的一部分。同時分析客戶的需求和市場現狀，確定企業的目標客戶群，形成供應鏈的下游部分。這時，一條供應鏈的雛形才算完成。由于電子商務環境的動態性決定了這種重組的經常性，而不是一步到位的。然后，整合供應鏈上的資本、技術、人力和信息等資源，把各節點企業的優勢資源挖掘出來，充分發揮其優勢方面，形成優勢互補、取長補短的局面，把有限的資源從那些弱勢項目中退出，形成核心競爭力。

四、結論

上文研究了電子商務環境下的供應鏈設計和重構策略。首先，提出在電子商務環境下進行供應鏈設計應該遵守的原則。其次，通過分析得出電子商務環境下供應鏈設計的步驟，并闡述了設計過程中應該注意的問題，給出相應的解決方案。最后，論述了在供應鏈設計完成后應如何對企業進行調整和重構，使設計方案能夠在電子商務環境下切實實施。這些研究結果對企業電子商務條件下建立適合自己的供應鏈具有參考價值，對改進供應鏈管理績效和提高經濟效益具有積極意義。然而無論是電子商務還是供應鏈管理在我國的發展都不夠成熟，對于大多數企業來說如何真正有機地結合電子商務和供應鏈管理，提高供應鏈績效，從而提高整條供應鏈市場競爭力尚有很長的路需要走。

參考文獻

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[3]何勇，楊德禮，黃超，吳清烈. 電子商務環境下供應鏈協作策略研究綜述[J].計算機工程與應用，2006，42(27): 12-15.

第9篇：供應鏈管理優化方案范文

關鍵詞：傳統供應鏈管理、企業資源計劃供應鏈管理、高級計劃與排程供應鏈管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

隨著改革開放的不斷深入，市場經濟的日趨完善，企業已逐步邁向市場，加入到市場激烈競爭的洪流中去。激烈的競爭使他們意識到，企業集團的規模效應以及與合作伙伴之間的真誠合作，追求共同利益是在洪流中生存、搏擊、制勝的法寶。而科技的迅猛發展，以顧客為中心的現代營銷觀念已逐步取代了以生產和產品為中心的營銷觀念，又使他們意識到，那個企業能夠以敏銳的洞察力發現顧客需求并在最短的時間內，運用各種先進技術，以最低的成本、最優的服務滿足這種需求，它就會在激烈的市場競爭中脫穎而出。

近年來，為了順應時代的需要，順應市場的需要，順應競爭的需要，生產廠商、分銷商、商引入了供應鏈管理概念。供應鏈的概念是20世紀80年代初提出的，但其真正發展卻是在90年代后期。供應鏈譯自于英文的“supplyChain”,供應鏈管理則譯自英文的“SupplyChainManagement(SCM)”。21世紀的市場競爭不再是企業和企業之間的競爭，而是供應鏈和供應鏈之間的競爭，任何一個企業只有與別的企業結成供應鏈才有可能取得競爭的主動權。傳統上，大多數企業認為自己是和其它企業獨立存在的，并且為了生存而與他們競爭。供應商與上下游之間經常是對抗多于合作，許多企業仍謀求把成本降低或利潤增加建立在損害供應鏈其它成員的利益上。許多企業沒有認識到，將自己的成本簡單地轉移到上游或下游并不能使他們增強競爭力（也許短期有效），因為到底所有成本都要設法由市場轉嫁給最終消費者。領先的企業認識到這種傳統觀念的錯誤，力圖通過增加整個供應鏈提供給消費者的價值以及減少整個供應鏈的成本，來增強整個供應鏈的競爭力。

為什么從原材料到產成品需要數天，數月時間，而制造時間僅僅是幾分鐘，幾個小時？為什么零售商的庫存一般在10周左右， 而制造商具有每周的制造能力？ 為什么經營者總是評價生產的價值，而不是滿足客戶的需求？為什么總是覺得需求不準確？需求與供應總是不匹配？ 答案是簡單的,供應鏈不同步，且沒有優化。

一、傳統的供應鏈計劃模式

傳統的供應鏈計劃有三種模式：垂直模式、水平模式及綜合模式。垂直模式我們可以看出此種模式設置復雜，計算方便只有DRP，但速度較慢；水平模式我們可以看出此種模式設置較簡單，但計算復雜(MRP/MPS/DRP)；綜合模式在日常的生活中此種模式是常用的，單一組織用內部MPS/MRP，而外部多組織用DRP，我們可以看出設置簡單，計算靈活。

二、 ERP的供應鏈計劃

ERP的供應鏈計劃其含義是對所有的組織進行計劃，用DRP計劃分銷渠道，支持集中式和分布式計劃，其計劃擴展到客戶與供應商；DRP是計劃分銷中心或客戶，可以定義執行單一的，多個的組織計劃，可以反查供應鏈；BOD(Bill of Distribution)支持多種設置，包括企業的內部和外部，定義各貨源的優先和有效日期； 必須定義供應鏈網絡，貨源規劃，把物料分配給分銷清單(BOD)，對供應鏈進行同步的，順序的計劃(未優化)。

三、基于APS的供應鏈優化

1、基于APS的供應鏈優化的范圍和內容

最大化滿足客戶和消費者需求。在最低成本下，滿足客戶需求和客戶服務。減少不確定的供應與需求。通過能力約束、供應約束、運輸約束等等。還包括非物理約束如客戶或優先區域(自動分配有限的供貨)、 安全庫存、批量。結合供應鏈中所有的需求如銷售預測，客戶定單和補充定單和供應鏈中所有的供貨渠道，包括原材料庫存、 半成品、成品庫存、確認分銷訂單、確認的生產定單和確認的采購定單。同時使用這些信息，APS比較需求信息和存在的約束，當三個要素未滿足時，立刻產生警告信息。通過供應鏈，例如幾十個工廠、 幾十個分銷中心、和幾百個銷售渠道實時平衡優化需求，供應和各種約束。這意味著一旦有未意料的變化，改變了需求、供應、及約束、APS就能立刻看到它的影響。

通過整個供應鏈進行成本和服務的優化。用APS建立有效的模式，它是有效的客戶響應(ECR)，使制造商和零售商之間的協作，為消費者提供更好的價值服務。

在供應鏈里，減少非增值的活動。在實施APS之前，進行BPR。用JIT的管理思想消除浪費，減少準備時間，文檔資料和行政管理。

在供應鏈里頻繁地增加過度復雜的管理方案，仍會增加成本。管理計劃依賴于銷售預測，然而，銷售預測本身有許多不準確因素，那么強化銷售也許能達到銷售預測的準確性。但是，供應鏈里如供應商，制造商，分銷商沒有足夠的供貨能力，生產能力和運輸能力，結果是銷售計劃會引起企業失去銷售和超出成本。 當基本問題未能解決時，提出復雜的方案實際上是抵沖效率的。

需求信息和服務需求應該是以最小的變形， 傳遞給上游并共享。利用APS通過計劃時區持久的平衡需求、供應、約束、同時看到發生的供應鏈問題。由于實時，雙方向的重計劃能力，計劃員有能力執行各種模擬以滿足優化計劃。這些模擬提供實時響應。如我的安全庫存水平應是多少？ 這是最低成本計劃嗎？我使用的資源已經優化了嗎？這個計劃滿足我的客戶服務水平了嗎？我以經最大化利潤了嗎？我可以承諾什么？

同步化供需是對服務和成本的一個重要目標。有幾個因素影響這種匹配：（1）大批量。(2)生產上維持高效率，而不是滿足客戶需求。(3)缺少同步，使得庫存水平高，和變化頻繁的庫存水平。

可靠的、靈活的經營是同步化的關鍵。可靠、靈活的運作應該主要集中于生產、分銷。銷售與市場的角色是揭開需求。

2、APS所依賴的一組核心能力

為了達到這些高級的計劃能力， APS依賴一組核心的能力：

計算的速度。基于內存的計算結構，比MRPII/DRP的計算速度快300倍。這種計算處理可以持續的進性計算。這就徹底改變了MRPII/DRP的批處理的計算模式。

可以并發考慮所有供應鏈約束。當每一次改變出現時，APS就會同時檢查能力約束、原料約束、需求約束。而不像MRPII/DRP每一次計劃只考慮一種類型的約束。這就保證了供應鏈計劃在任何時候都有效。

基于約束的計劃――硬約束和軟約束。

APS可以達到同時傳播影響到上游和下游。

在交互的計劃環境中實行解決問題和供應鏈優化算法。它有能力產生反映所有約束的有效計劃。而且，有能力產生最大利潤的計劃。

3、APS與SCM、ERP的關系

APS是SCM的核心，它能代替ERP的預測計劃、DRP、MPS、MRP、CRP和生產計劃 APS不能對業務管理如貨物的接收、原料的消耗、發貨、開發票、文檔管理、財務、生產定單下達、采購定單下達，客戶定單的接收。 APS也不能處理數據的維護如物料主文件維護、BOM維護、工藝路徑維護、貨源和設備的維護、能力表及供應商、客戶、資源的優先級的維護。

綜上所述： 企業供應鏈管理優化就是在未預料的事件發生后， 實時的供應鏈重計劃，保證持續的優化的可行的計劃，保證按事先定義的業務規則，供應鏈系統進行重計化、財務優化。

作者單位：徐州工業職業技術學院

參考文獻：

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注釋：