供應(yīng)商變更管理流程精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

關(guān)鍵詞：VMI；配網(wǎng)物資；協(xié)議庫存；采購

中圖分類號：F253 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）26-0242-03

引言

中低壓配電程通常建設(shè)改造工期短，設(shè)備材料供貨分散、零散，確定性低且時效要求高，納入常規(guī)批次招標(biāo)或者按項目分別招標(biāo)均難以滿足工程現(xiàn)場時效要求。為此，國網(wǎng)公司創(chuàng)新采購模式，對配網(wǎng)的部分物資實行協(xié)議庫存采購貨物招標(biāo)。協(xié)議庫存采購是指采購方對未來一定時間內(nèi)的物資需求信息進(jìn)行統(tǒng)計，通過公開招標(biāo)批量集中確定供應(yīng)商及所購物資的合同數(shù)量、價格和服務(wù)條件，而后根據(jù)自身實體庫存狀態(tài)和現(xiàn)場需求即時采購賣方相應(yīng)的產(chǎn)品。

VMI（Vendor Managed Inventory），即供應(yīng)商管理庫存。在電網(wǎng)公司協(xié)議庫存采購實施過程中，為切實提高供應(yīng)商的準(zhǔn)時到貨率和準(zhǔn)時供貨率，提出建立基于VMI的協(xié)議庫存采購模式，以提高物資采購效率，保障物資的及時供應(yīng)。

一、協(xié)議庫存采購引入VMI策略的必要性

1.VMI概述。VMI是一種供應(yīng)鏈庫存管理策略，在QR（Quick Response，快速響應(yīng)）和ECR（Efficient Customer Response，高效客戶響應(yīng)）的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。成功的實施VMI依賴于計算機技術(shù)、通信技術(shù)、產(chǎn)品識別技術(shù)和運輸跟蹤技術(shù)等的成功運用[1]。20世紀(jì)80年代末，Wal-Mart公司和Proter and Gamble公司最早開始利用VMI策略并取得成功，成為VMI實踐應(yīng)用的先鋒[2]。Yan Dong 和Kefeng Xu研究發(fā)現(xiàn)，VMI可以在短期內(nèi)實現(xiàn)客戶和供需雙方的總庫存成本降低[3]。VMI以客戶和供應(yīng)商雙方同時取得最低成本為目標(biāo)，簽訂共同的協(xié)議并由供應(yīng)商管理庫存，通過對協(xié)議的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督，逐步修正協(xié)議內(nèi)容，使庫存管理取得持續(xù)改進(jìn)的合作性策略。

2.協(xié)議庫存物資采購的特點。與批次招標(biāo)、一單一采購等傳統(tǒng)電力物資采購方式相比，采用協(xié)議庫存采購減少了單個項目招標(biāo)，避免同類物資的重復(fù)招標(biāo)，同時，加強了電網(wǎng)企業(yè)需求側(cè)和供應(yīng)側(cè)的整合力度，提高了采購效率。從需求整合角度看，協(xié)議庫存通過對未來一定期間內(nèi)零星物資的需求信息進(jìn)行預(yù)測，將分散的物資需求組織起來進(jìn)行采購，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)；從供應(yīng)商整合角度看，通過長期穩(wěn)定的供貨及較大的供貨量，與協(xié)議供應(yīng)商建立穩(wěn)定的合作關(guān)系。

在配網(wǎng)工程項目中，設(shè)備及材料的費用通常占工程造價的2/3，比例較大，雖然種類繁多，但通常類別較為固定。對于工期要求緊、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)相對統(tǒng)一、需求量大的物資實行協(xié)議庫存采購招標(biāo)，可以有效整合采購資源，提高招標(biāo)采購效率，實現(xiàn)規(guī)模效益。

3.引入VMI策略的必要性。由于配網(wǎng)工程協(xié)議庫存采購物資的特點，對供應(yīng)商的供貨能力提出了更高的要求。將VMI策略引入?yún)f(xié)議庫存采購，通過與供應(yīng)商簽訂庫存協(xié)議，建立合作伙伴關(guān)系，使供需雙方實現(xiàn)“雙贏”。（1）提高供應(yīng)商的準(zhǔn)時到貨率和準(zhǔn)時供貨率，保障物資供應(yīng)。供應(yīng)商根據(jù)協(xié)議期內(nèi)的物資采購量制定生產(chǎn)計劃，通過信息的及時交互掌握物資需求變動情況，并根據(jù)階段性物資需求量的預(yù)測結(jié)果及庫存信息主動安排生產(chǎn)補貨，提高準(zhǔn)時到貨率和準(zhǔn)時供貨率，改善物資供應(yīng)不及時的現(xiàn)象。（2）降低電網(wǎng)公司庫存，減少供應(yīng)鏈的總庫存成本。一方面，虛擬庫存能夠使電網(wǎng)企業(yè)緩解庫存壓力，節(jié)省資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率；另一方面，可進(jìn)一步提高供應(yīng)商自身的庫存管理水平，減少庫存積壓，從而降低整個供應(yīng)鏈的總庫存成本，提高各節(jié)點企業(yè)效益。（3）提高電網(wǎng)企業(yè)庫存運行管理水平，降低運行維護(hù)成本。引入VMI策略有助于推進(jìn)統(tǒng)一公司系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化、典型化，從而有效統(tǒng)一儲備設(shè)備備品備件，降低設(shè)備生命周期的成本，提高庫存運行管理水平，降低維護(hù)成本。

二、VMI協(xié)議庫存物資采購模式構(gòu)建

VMI協(xié)議庫存采購模式的實施是一個漫長而復(fù)雜的過程，為保證在實施過程中不偏離目標(biāo)和方向，同時便于操作人員在遇到協(xié)議或規(guī)則沒有明確規(guī)定的情況時能夠合理解決，應(yīng)遵循以下原則：（1）合作性：供應(yīng)商和購買商要有良好的合作精神，充分互信，并及時進(jìn)行信息交互。（2）互利互惠：通過庫存管理，減少整個供應(yīng)鏈的庫存成本，使得供應(yīng)鏈節(jié)點上的各企業(yè)都能獲利。（3）目標(biāo)一致性：通過簽訂VMI協(xié)議，實施雙方應(yīng)當(dāng)對各自的責(zé)任及實施的目標(biāo)達(dá)成一致，并共同遵守。（4）持續(xù)改進(jìn)：VMI的實施應(yīng)是一個不斷完善的過程，需要通過持續(xù)的改進(jìn)來提高實施績效[4]。

1.VMI協(xié)議庫存物資采購模式。VMI有兩種典型的實施模式：第三方物流公司維護(hù)補貨和供應(yīng)商直供模式。

第三方物流公司維護(hù)補貨模式是指，供應(yīng)商及采購商將其物流行為通過簽訂協(xié)議的方式委托給專業(yè)物流服務(wù)企業(yè)，在雙方合作的VMI協(xié)議庫存架構(gòu)下，由第三方物流公司通過信息系統(tǒng)進(jìn)行遠(yuǎn)程交流，管理生產(chǎn)企業(yè)的物流活動并提供相應(yīng)服務(wù)，負(fù)責(zé)補貨作業(yè)[5]。此模式下，庫存仍由供應(yīng)商管理，物流作業(yè)則委托給第三方物流公司。

供應(yīng)商直供模式是指，供應(yīng)商在管理庫存的同時負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送，通過電子商務(wù)平臺與電網(wǎng)公司交互VMI信息，將物資直接運送給客戶。此模式下，供應(yīng)商不僅關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)、庫存管理，還要負(fù)責(zé)產(chǎn)品配送。

兩種實施模式的特點和適用情形，見表1所示。

考慮到實施VMI協(xié)議庫存采購涉及的物資種類繁多，大至變壓器，小至金具附件，價格差異較大，電網(wǎng)公司可參考表1中兩種實施模式適用情形，并結(jié)合不同電網(wǎng)公司的實際情況，根據(jù)具體的物資類別及供應(yīng)商的特點，對實施模式進(jìn)行自主協(xié)商選擇。

2.VMI協(xié)議庫存物資采購流程設(shè)計。中低壓配網(wǎng)工程采取協(xié)議庫存采購方式的物資，包括配（農(nóng)）網(wǎng)基建、技改、大修以及新建居民小區(qū)供電工程所需主要物資。電網(wǎng)公司通過公開招標(biāo)確定物資供應(yīng)商，簽訂協(xié)議，產(chǎn)品實物存放在供應(yīng)商倉庫內(nèi)。協(xié)議期內(nèi)，供應(yīng)商根據(jù)需求預(yù)測及庫存量安排生產(chǎn)，在電網(wǎng)公司物資領(lǐng)用時，通過信息交互系統(tǒng)發(fā)出采購指令，供應(yīng)商在供貨周期內(nèi)將物資送至指定地點，最后電網(wǎng)公司根據(jù)協(xié)議完成付款的相關(guān)事宜。項目物資訂貨（補貨）流程見圖1所示。

VMI協(xié)議庫存采購合同的簽訂，使供需雙方能夠更為頻繁和緊密地進(jìn)行需求計劃及生產(chǎn)計劃的信息溝通，及時反應(yīng)，縮短供貨周期，有效緩解由于施工現(xiàn)場環(huán)境和設(shè)計變更帶來的影響。若電網(wǎng)公司不可避免地變更需求計劃，物資供應(yīng)商也需變更其生產(chǎn)計劃。項目物資需求信息變更流程，見圖2所示。

通過VMI協(xié)議庫存系統(tǒng)，使電網(wǎng)公司與供應(yīng)商之間有了變更和協(xié)商需求計劃的過程，不僅減小了因計劃變更對供應(yīng)商產(chǎn)生的影響，同時有效避免了供應(yīng)商無法按要求供貨的情形。

中低壓配網(wǎng)工程建設(shè)項目多，建設(shè)周期短，工期要求緊，物資采購任務(wù)較重。實施基于VMI的協(xié)議庫存采購方式，不僅能夠提高采購效率、降低采購成本，又能統(tǒng)一物資技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、提高供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率，確保項目物資的及時供應(yīng)。本文將VMI策略與協(xié)議庫存采購相結(jié)合，提出了具體的實施模式，并進(jìn)行了相應(yīng)的流程設(shè)計。從庫存管理出發(fā)解決配網(wǎng)物資采購問題，是物資集約化管理和國家電網(wǎng)協(xié)議庫存采購方式的發(fā)展和補充，對于推進(jìn)電網(wǎng)工程建設(shè)具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：

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[3] Yan Dong，Kefeng Xu.A supply chain model of wendor managed inventory[J].Transportation Research Part E，2002，（38）75-95.

第2篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

數(shù)字交換對按數(shù)據(jù)生產(chǎn)的益處

數(shù)字線束交換帶來的首要益處之一便是其對OEM的設(shè)計質(zhì)量提出了要求。OEM需要借助現(xiàn)代線束設(shè)計工具來創(chuàng)建數(shù)字?jǐn)?shù)據(jù)，由OEM在內(nèi)部自行完成這項工作將獲得更好的效果。如果OEM執(zhí)行了嚴(yán)格的設(shè)計流程并確保線束開發(fā)過程中的設(shè)計規(guī)則檢查均已通過，則將促使設(shè)計質(zhì)量得到提升。OEM提高設(shè)計質(zhì)量將有助于減少返工的情況，因為設(shè)計問題都已被預(yù)先發(fā)現(xiàn)，而不是在將設(shè)計交付給供應(yīng)商后被要求返工。隨著OEM和供應(yīng)商之間的這種交換日漸成熟，便可在OEM設(shè)計環(huán)境中對供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)的最常見設(shè)計錯誤進(jìn)行檢查，從而進(jìn)一步提高初始設(shè)計質(zhì)量。從供應(yīng)商的角度而言，收到線束的數(shù)字模型后，將其輸入自身系統(tǒng)所需的時間和人力將大幅縮減。線束生產(chǎn)工程師不再需要仔細(xì)閱讀圖紙的每一處細(xì)節(jié)并重新輸入數(shù)據(jù)，這將節(jié)省大量時間并避免在轉(zhuǎn)錄時引入錯誤。他們可通過簡單的操作將數(shù)字模型導(dǎo)入系統(tǒng)，與線束制造有關(guān)的增值活動可立即開始。如此便可標(biāo)記諸如OEM指定的端子與指定引線不匹配等錯誤，并在數(shù)分鐘內(nèi)將設(shè)計返回OEM，若采用按圖紙生產(chǎn)的模式，這一過程將花費數(shù)日或數(shù)周時間。尚未錄入供應(yīng)商系統(tǒng)的元件編號可予確定，采購元件的流程亦可馬上開始，由此便能降低開始制造線束時無元件可用的風(fēng)險。然而，采用現(xiàn)代線束設(shè)計工具所帶來的額外益處并不僅限于此初始輸入和驗證流程。如能將包含供應(yīng)商已完成的生產(chǎn)工程設(shè)計工作的現(xiàn)有線束與OEM提供的新版線束智能融合，則意味著OEM能夠快速且有效地吸收、理解這些更改并就此計算成本而不會遺漏，亦無需重復(fù)已完成的生產(chǎn)工作。當(dāng)然，如果想要實現(xiàn)這些益處，就要克服諸多挑戰(zhàn)。首先便是對新工具和新流程的投資。線束制造商始終面臨生產(chǎn)和價格帶來的壓力，執(zhí)行管理層需要切實承諾通過投資來改善現(xiàn)狀，從而認(rèn)可這類投資所帶來的回報。

關(guān)鍵的變更管理挑戰(zhàn)

在按數(shù)據(jù)生產(chǎn)環(huán)境中交換數(shù)據(jù)時常會面臨的第一項挑戰(zhàn)是元器件庫。供應(yīng)商庫中的內(nèi)容往往更加豐富，因為其中必須包含足夠的信息以實際制造線束。供應(yīng)商能夠維護(hù)自有庫的元件編號非常關(guān)鍵，但同時還要能夠?qū)⒖蛻舻亩鄠€元件編號映射到自己的內(nèi)部方案中。元件編號映射必須自動完成，如此才能獲得數(shù)字傳輸和自動化帶來的所有益處。要實現(xiàn)這一目標(biāo)，則應(yīng)預(yù)先完成庫管理方面的一些工作，以使每一個線束成品的客戶元件編號快速、正確地轉(zhuǎn)變成供應(yīng)商元件編號。在建立好元件編號映射且確定電子傳輸方式后，便可著手進(jìn)行交換電子線束數(shù)據(jù)和處理更改的工作了。由于這是一項日常工作，因此完成此項工作的工具不僅要功能豐富，同時還要便于使用，能夠生成輸出結(jié)果以便工程師迅速識別問題。為使流程的效果好、效率高，必須采用一種變更管理工具來可視化拓?fù)涓牟⒃诰€束上作出調(diào)整（例如將線束添加到分支點或分支點移動到其他位置）并顯示詳細(xì)的屬性更改。這一點非常重要，因為供應(yīng)商必須確保新版線束僅包含OEM所述的更改，并且需要了解更改將會帶來的影響。此類變更管理所帶來的主要挑戰(zhàn)在于保護(hù)制造流程中已完成的工作，并僅融入新設(shè)計產(chǎn)生的更改。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，必須定義一套規(guī)則以引導(dǎo)自動化流程，在執(zhí)行更改的過程中也應(yīng)遵循這套規(guī)則。在接受更改并完成進(jìn)一步工作后，為驗證更改已得到執(zhí)行并予以記錄，對比設(shè)計的能力至關(guān)重要。使用電子傳輸和現(xiàn)代設(shè)計工具也將對此有所幫助。由于數(shù)字模型是對線束的完整描述，進(jìn)行設(shè)計對比則能準(zhǔn)確顯示所執(zhí)行的更改，并在圖形中突出顯示來幫助設(shè)計師理解這些更改。變更管理的另一項常見挑戰(zhàn)是“僅涉及成本”或“無序”更改。在這種情況下，OEM會要求供應(yīng)商就擬定更改提供成本數(shù)據(jù)，此類更改執(zhí)行與否將取決于最終成本。將成本數(shù)據(jù)返回給OEM后，他們可選擇執(zhí)行一部分更改，但不一定遵循他們最初根據(jù)成本估算獲得的順序。為了在應(yīng)對該等請求的過程中保持高效，供應(yīng)商必須單獨執(zhí)行各項擬定更改并計算成本。為提高效率，存儲更改時應(yīng)使其能夠獨立應(yīng)用到原始設(shè)計或是更新的設(shè)計版本，因為在決定執(zhí)行哪項更改時很有可能會產(chǎn)生其他更改。這些更改必須按照任何所需的順序加以執(zhí)行。

總結(jié)

第3篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

很顯然，需要考核供應(yīng)商的因素有很多，比如供應(yīng)商過去的經(jīng)營記錄、多進(jìn)程或單一進(jìn)程服務(wù)能力、服務(wù)區(qū)域、服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)和文化兼容性等等，但是重點關(guān)注以下5種因素將會幫助您發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商之間真正的差別。

供應(yīng)商們提供的解決方案

外包供應(yīng)商將提供一個備選解決方案，該方案基于供應(yīng)商選擇的職能變革方式、技術(shù)能力、支持軟件工具和服務(wù)中心的位置，更重要的是它們集成最佳產(chǎn)品并提供無缺陷、無縫服務(wù)的能力。每個因素都需要經(jīng)過評估和審核。客戶需要了解外包供應(yīng)商是否具有明確、經(jīng)過檢驗的變革方法，是否具備變革所需的技術(shù)能力，所采用的工具是否是市場上最好的，他們的服務(wù)中心是否完善、有效，以及它們的IT合伙企業(yè)是否可靠。

供應(yīng)商在外包集成和過渡管理方面的記錄

客戶需要重點關(guān)注的問題包括：供應(yīng)商過渡小組的經(jīng)驗和能力，過渡小組過去在外包過渡管理中的表現(xiàn)，完成外包管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和管理體系的交接工作所需要的時間，過渡小組轉(zhuǎn)移知識的方法，和他們掌握客戶知識和客戶接受能力的效率等。

供應(yīng)商的技術(shù)管理能力

對于不同的關(guān)鍵人力資源ERP系統(tǒng)，并不是所有的外包供應(yīng)商都有著相同的管理能力。有些供應(yīng)商更熟悉PepopleSoft公司的系統(tǒng)，有些則更精通SAP公司的系統(tǒng)。客戶需要重點關(guān)注的問題是：供應(yīng)商有多少負(fù)責(zé)管理關(guān)鍵系統(tǒng)管理的員工？供應(yīng)商有多少某個特定ERP管理系統(tǒng)方面的過硬專家？供應(yīng)商過去在集成和管理頂級工具軟件方面的能力如何？供應(yīng)商在系統(tǒng)維護(hù)、實施開發(fā)、技術(shù)變更和故障恢復(fù)方面的表現(xiàn)如何？供應(yīng)商使用什么樣的第三方合作伙伴？供應(yīng)商在技術(shù)能力和客戶關(guān)系兩方面的實力如何？

供應(yīng)商的經(jīng)營能力

高效的供應(yīng)商會對流程交接、支持技術(shù)、保持卓越運營狀態(tài)等人力資源外包業(yè)務(wù)有著非常深入的理解，但這類供應(yīng)商的數(shù)量很少。在選擇供應(yīng)商的過程中，了解每個供應(yīng)商實際運營能力至關(guān)重要。

供應(yīng)商過去的客戶服務(wù)表現(xiàn)記錄

所有的供應(yīng)商都會在客戶面前強調(diào)它們的服務(wù)承諾，但在實際運作中它們無一例外都不得不面對服務(wù)要點和交接成本之間的平衡問題。作為潛在客戶，你應(yīng)該了解你所獲得的服務(wù)是一分錢一份貨，你的出價可能無法讓你真正獲得所需的服務(wù)等級。你需要知道供應(yīng)商是否真的能夠兌現(xiàn)承諾，他們是否只是為了“拿到”合同。

很明顯，我們無法在一頁紙上列出所有選擇人力資源外包供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，而所有的第三方評估者都會為你列出通過它們在實踐中得出的全面選擇標(biāo)準(zhǔn)。然而，如果一名潛在的人力資源外包客戶重點關(guān)注這5個要素，將有助于它識破銷售的花言巧語，真正分辨出眾多競爭供應(yīng)商的優(yōu)劣。

作者：Neil McEwen

第4篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

摘要：通過實地走訪調(diào)查發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)發(fā)生在“檢查”這一不增值的作業(yè)上的成本還真不少。目前制造業(yè)各類QC檢查有：來料檢查、過程檢查、成品檢查等。要從根本上降低鑒定成本，就必須遵循“以預(yù)防為主，加強前期控制”的管理理念，以最大程度上減少檢查作業(yè)，控制不必要的檢查作業(yè)成本。本文以惠州市H 公司為例，探究產(chǎn)品質(zhì)量成本之一的鑒定成本的控制措施。

關(guān)鍵詞 ：質(zhì)量成本；鑒定成本；來料檢查；過程檢查；產(chǎn)成品檢查

產(chǎn)品質(zhì)量成本包括預(yù)防成本、鑒定成本、故障成本。鑒定成本是產(chǎn)品質(zhì)量成本很重要的組成部分，而且“鑒定”是一項不增值的作業(yè)。如何將這一必需但不增值的作業(yè)成本控制在一個最優(yōu)的水平上，便成為每一個企業(yè)關(guān)注的重點。H 公司是一家電動升縮門生產(chǎn)商，主要原材料是鋼材，主要產(chǎn)品是電動升縮門，工地護(hù)欄等，鑒定成本主要發(fā)生在以下幾個環(huán)節(jié)。

一、來料檢查環(huán)節(jié)

H公司產(chǎn)品為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，從源頭的原料鋼材質(zhì)量抓起，這理念本身是值得推崇的。但過猶不及，該公司在來料檢查環(huán)節(jié)過于細(xì)致入微，導(dǎo)致鑒定成本過高。

針對具體問題，分析對策如下：

最重要的兩家供應(yīng)商都是多年的合作伙伴，多年的合作經(jīng)驗證明，這兩家供應(yīng)商是值得信賴的。“來料檢查”是一項不增值的事后檢查，而且對于供應(yīng)商來說，“料”質(zhì)量過硬可避免售后退換貨等成本以及聲譽的毀損，都會致力于“料”質(zhì)量的提高。來料檢查成本控制措施：“來料檢查”環(huán)節(jié)，可省略拆箱之后必經(jīng)“精密儀器檢查”這一關(guān)。建議留下每批次材料的一小段樣板，并加強原材料的收發(fā)批次登記，意在終端產(chǎn)品質(zhì)量若有因為材料導(dǎo)致的質(zhì)量問題可回溯至原材料的批次。當(dāng)然這一措施建立在供應(yīng)商是可信賴的基礎(chǔ)上，而且供應(yīng)商愿意承擔(dān)事后責(zé)任（可在合同中明示這一條）。可見與供應(yīng)商建立雙贏的合作關(guān)系，保持各層次的有效合作才是可持續(xù)發(fā)展的出路。

有選擇性地刪減檢查項目。公司照搬《來料檢查作業(yè)指導(dǎo)書》以及《來料抽樣規(guī)范》等系列文件，不加思索地全面引入相關(guān)流程。公司對某零件設(shè)計了20 個關(guān)鍵特征，并在來料檢查環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行，逐一過關(guān)，公司從管理層至執(zhí)行層，無一例外地認(rèn)為這些都是必需的。經(jīng)過現(xiàn)場觀察和抽取歷史檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，其中8 個關(guān)鍵特征都幾乎沒有在檢查過程中查出問題。以其中一個關(guān)鍵特征為例，本零件的噴漆工藝，由于工藝流程簡單，供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)就能嚴(yán)格控制到位，況且本零件噴漆工藝不達(dá)標(biāo)造成對H 公司產(chǎn)品功能的影響微乎其微。這種情況下，可見零件的噴漆工藝完全可以在來料檢查環(huán)節(jié)中剔除。對于剩余的其他12 個特征，供應(yīng)商不易控制，也時常被檢查出問題，該公司就當(dāng)將此12 個特征作為來料檢查的重點。

可調(diào)整來料檢查內(nèi)容和頻度。公司對于供應(yīng)商的產(chǎn)品狀態(tài)應(yīng)當(dāng)有全面的認(rèn)識，以便預(yù)見某些問題及其發(fā)展態(tài)勢，并作出相應(yīng)的來料檢查內(nèi)容和頻度的調(diào)整。供應(yīng)商的產(chǎn)品，從研發(fā)到小批量試產(chǎn)，再到大批量生產(chǎn)直至市場自然萎縮，產(chǎn)品的質(zhì)量會呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)。一些缺陷在生產(chǎn)初期頻頻出現(xiàn)，慢慢地進(jìn)行生產(chǎn)工藝的修正之后，這些缺陷慢慢地減少甚至消失，與此缺陷相關(guān)的來料檢查控制點就成為無用控制點，當(dāng)刪除。而另一些缺陷在產(chǎn)品生產(chǎn)初期沒有出現(xiàn)，隨著批量越來越大，工藝控制細(xì)節(jié)出現(xiàn)盲區(qū)，慢慢地就冒出來了。此時就應(yīng)增加與此相關(guān)的來料檢查控制點。

二、過程檢查環(huán)節(jié)

“全面質(zhì)量管理”認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是“過程”管理的結(jié)果。“過程”是企業(yè)整合各種資源，投入生產(chǎn)并最終形成合格產(chǎn)品。資源囊括了人力、設(shè)備、材料、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)環(huán)境等因素，最終產(chǎn)品是否合格，與這些因素息息相關(guān)。只有過程控制到位，才能生產(chǎn)出預(yù)定的合格產(chǎn)品。

1.首樣檢查

首樣檢查主要有兩方面：一是檢查生產(chǎn)資源的狀態(tài)，二是確認(rèn)該狀態(tài)下生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是合格的。生產(chǎn)資源的狀態(tài)檢查包括：第一是檢查作業(yè)人員的上崗資質(zhì)和培訓(xùn)記錄，沒有經(jīng)過崗前培訓(xùn)沒有上崗資質(zhì)的作業(yè)人員應(yīng)立即替換；第二是檢查生產(chǎn)設(shè)備是否運行良好，若有瑕疵當(dāng)立即解決再行生產(chǎn)；第三是檢查物料所處的狀態(tài)，即物料供應(yīng)商有無更改，物料基本參數(shù)有無更改等，領(lǐng)料人應(yīng)該是這方面的行家里手，最清楚物料的特性。第四是檢查工藝流程作業(yè)方法是否明晰有序，讓生產(chǎn)線上員工明白整個工藝流程是很有必要的，這有利于各員工明白各自職責(zé)，樹立責(zé)任心，找到成就感。第五是生產(chǎn)環(huán)境的檢查，即現(xiàn)場生產(chǎn)環(huán)境是否有利于生產(chǎn)效率的提高。如果此狀態(tài)下運行，產(chǎn)品合格，則首樣檢查結(jié)束，如果此狀態(tài)下產(chǎn)品還有瑕疵，則需調(diào)整相關(guān)資源直至首樣檢查通過。

2.變化點管理

并不是首樣檢查通過，就可以一勞永逸地進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)了。生產(chǎn)過程中任一資源要素發(fā)生變化都有可能引起產(chǎn)品質(zhì)量的變化。筆者帶一個班70 名學(xué)生在惠州某電子廠進(jìn)行工學(xué)結(jié)合實習(xí)。該產(chǎn)品是遠(yuǎn)銷歐洲的一對蜘蛛俠面具，一個紅色，一個灰色，1 公里距離內(nèi)可對講。其中一個崗位是檢查調(diào)頻，確認(rèn)兩面具可清晰對講。學(xué)生沒有經(jīng)過正式的崗前培訓(xùn)。剛到的第三天，該崗位學(xué)生提出請假，原因是感冒拉肚子，因人力緊張交貨期限將至而遭拒絕。該學(xué)生勉強支持上班，一個上午上了5次廁所，而生產(chǎn)線組長不知情。產(chǎn)品驗收抽查，抽出5件產(chǎn)品全是頻率不同無法對講，導(dǎo)致當(dāng)天上午產(chǎn)品全部拆箱返工，整條生產(chǎn)線20 多名學(xué)生犧牲午餐午休時間。”這一案例便是人力因素的變更，作業(yè)員狀態(tài)發(fā)生了變化，這一狀態(tài)的變化，需要管理者嚴(yán)加監(jiān)督管理。生產(chǎn)設(shè)備的調(diào)整、維修或優(yōu)化，生產(chǎn)線生產(chǎn)管理人員要特別重視。變化節(jié)點要逐一同步記錄，如果這一時段產(chǎn)品質(zhì)量異常，可先從變化點入手確認(rèn)，快速應(yīng)對。變化點是指生產(chǎn)過程中會給產(chǎn)品品質(zhì)帶來影響的變更。這些變更包括人力即作業(yè)者變化、材料變化、工藝方法變化、環(huán)境變化等。這其中，最難把控的是人力因素，人的變數(shù)無窮，譬如人的身體狀態(tài)、情緒狀態(tài)、還有人員的新舊變換等。（1）作業(yè)員變更因素當(dāng)引起管理當(dāng)局的足夠重視。

新到的作業(yè)員要有線外正式培訓(xùn)，作業(yè)情況要有后續(xù)跟蹤，以保證產(chǎn)品質(zhì)量。

（2）設(shè)備變更。設(shè)備變更包括臨時替用、臨時增加、或因設(shè)備故障維修更換幾件之后投入使用等情況，發(fā)生這些變化之后生產(chǎn)出來的首件商品，都要進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量確認(rèn)，并跟蹤確保后續(xù)生產(chǎn)正常。

（3）物料變更。公司產(chǎn)品用到的零部件及原材料眾多，供應(yīng)商情況復(fù)雜。根據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量控制流程，建立物料管理臺賬，實物做好標(biāo)識，專人負(fù)責(zé)物料供應(yīng)商的情況，以確認(rèn)物料質(zhì)量。物料需變更，應(yīng)由研發(fā)部提出更改意見或下達(dá)更改通知書，交車間修改作業(yè)指導(dǎo)書后轉(zhuǎn)交采購部更換物料。物料管理部門要做相應(yīng)的更改記錄。

（4）工藝方法變更。如果產(chǎn)品加工參數(shù)、工藝順序需做調(diào)整、作業(yè)者作業(yè)方法需改進(jìn)，現(xiàn)場管理人員要將變化點變化內(nèi)容詳細(xì)填入《變更書》交上級領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)后，發(fā)往研發(fā)部門，由研發(fā)部門經(jīng)理確定產(chǎn)品質(zhì)量后，現(xiàn)場管理人員據(jù)以修改相應(yīng)的作業(yè)指導(dǎo)書，并培訓(xùn)作業(yè)者掌握變化內(nèi)容學(xué)以致用。

3.過程巡檢

過程是否處于受控狀態(tài)，取決于各層次的監(jiān)管是否到位。公司內(nèi)部各層級各部門之間出于本部門利益考慮而不顧整個生產(chǎn)鏈條的終端產(chǎn)品是否合格，過程失控，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不合格。比如物料采購部門發(fā)現(xiàn)物料異常，而生產(chǎn)部門為了應(yīng)付緊急訂單而懷僥幸心理領(lǐng)用了該物料，風(fēng)險將是終端產(chǎn)品的質(zhì)量問題；比如生產(chǎn)線急需員工，而招錄新員工之后培訓(xùn)工作卻因故嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致培訓(xùn)尚未完成的新員工硬著脖子上崗，風(fēng)險也將是終端產(chǎn)品的質(zhì)量問題。諸如此類的以產(chǎn)品的質(zhì)量風(fēng)險換取某部門暫時性的工作順利，將底層部門風(fēng)險轉(zhuǎn)化為高層公司風(fēng)險的行為，極不可取。通過過程巡查，對流程節(jié)點進(jìn)行細(xì)致診斷，可遏制上述行為，以確保終端產(chǎn)品的質(zhì)量，減少產(chǎn)品的質(zhì)量損失成本。這項工作有賴于公司高層管理者的重視，品質(zhì)部主管，各部門和諧配合。

三、產(chǎn)成品檢查環(huán)節(jié)

產(chǎn)成品檢查項目眾多、損毀性實驗頻度過高，是突出的兩個問題。

公司產(chǎn)成品檢查項目中有一項是“對比色差”。根據(jù)客戶的訂單要求，擺折門或者電動升縮門等產(chǎn)品外表有一層噴漆，對比色差就是將產(chǎn)品表面噴漆局部溶解之后與標(biāo)準(zhǔn)對比。經(jīng)驗表明，客戶對此沒有異議（歷史資料顯示近3 年色差投訴僅2 樁），公司可以將諸如此類的檢查項目省略以節(jié)約鑒定成本。

損毀性實驗頻度方面，公司產(chǎn)成品抗臺風(fēng)功能的破壞性測試，在過去的半年中未發(fā)現(xiàn)異常，可以認(rèn)為產(chǎn)品的該功能處于可控狀態(tài)，可以將測試頻度調(diào)整為1次/2周，慢慢地再調(diào)整為1 次/月.同類型競爭企業(yè)的檢查頻度為1次/季度，可參考這個頻度。

要找出這些可調(diào)整項目，公司可加強“過程統(tǒng)計質(zhì)量”這一工具的使用，對現(xiàn)有物品狀態(tài)進(jìn)行分析,以預(yù)測未來產(chǎn)品狀態(tài)并據(jù)以控制方向。原則是“預(yù)防為主，用數(shù)據(jù)說話”，這種方法拒絕簡單的從一而終的檢驗方式，選擇樣本分析全體產(chǎn)品的品質(zhì)狀態(tài).

質(zhì)量成本是經(jīng)營成本最重要的組成部分，是衡量質(zhì)量管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵因素。現(xiàn)代質(zhì)量管理追求的是以最低的成本生產(chǎn)出符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)能滿足市場要求的產(chǎn)品。以上三個方面主要問題及相應(yīng)對策，是控制鑒定成本，以降低產(chǎn)品質(zhì)量成本的淺見，理論還得實踐印證。

參考文獻(xiàn)：

[1]郭子雪.中小企業(yè)質(zhì)量成本的構(gòu)成與控制探析.企業(yè)經(jīng)濟，2004.

[2]張有為.淺談質(zhì)量成本管理.四川會計,2007.

第5篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

供應(yīng)商：拖欠貨款超千萬

根據(jù)上述情況，記者聯(lián)系到一位金錢豹的食材供應(yīng)商。該供應(yīng)商表示，金錢豹欠自己的貨款最早可追溯到去年1月。“2015年前3個月的貨款金錢豹只支付了一部分，當(dāng)時我和金錢豹的有關(guān)部門負(fù)責(zé)人達(dá)成口頭協(xié)議，這部分的欠款他們每月支付一部分，分12個月付清，事實上后來這部分錢金錢豹并未履約。雖然之后每月貨款金錢豹正常支付，但從今年開始金錢豹又拖欠貨款，我們約定的支付方式是90天結(jié)賬，每月的25日為結(jié)賬日，但到目前為止，1月和2月的貨款都未結(jié)清。”該供應(yīng)商還表示，自己與金錢豹已經(jīng)有過多次溝通，甚至此前也去過金錢豹上海的總部討要說法，但問題遲遲未得到解決。由于貨款遲遲不到位，他從今年3月開始斷斷續(xù)續(xù)停止給金錢豹供貨，但是每當(dāng)自己停止供貨，金錢豹方面又會支付一部分貨款，同時表示剩余的貨款會下月結(jié)清。“但周而復(fù)始，金錢豹始終沒有給我補齊貨款。”

當(dāng)記者問及欠款數(shù)額時，該供應(yīng)商表示，金錢豹僅僅拖欠自己的貨款就有幾百萬元，加上他所了解到的其他供應(yīng)商的欠款情況，目前已知的欠款就超過1600萬元。“欠款是越拖越多，我們擔(dān)心拿不回錢才來維權(quán)。”

金錢豹：內(nèi)部審計無法支付

對于拖欠貨款的情況，金錢豹采購部在發(fā)給各供應(yīng)商的《金錢豹餐飲集團(tuán)采購部致各供應(yīng)商公函》中解釋，“集團(tuán)于5月中旬完成管理團(tuán)隊的交替變更，由于例行的內(nèi)部審計流程正在進(jìn)行中，相應(yīng)的財務(wù)賬款根據(jù)審計的要求需暫時凍結(jié)。原定于本月25日向各供應(yīng)商支付的部分貨款由于上述原因?qū)壕徶Ц丁薄?/p>

但對于早該支付的欠款，卻沒有明確說法。記者就拖欠供應(yīng)商貨款事宜聯(lián)系金錢豹采購總監(jiān)劉先生，對方表示拒絕接受采訪。有業(yè)內(nèi)人士向記者介紹，當(dāng)企業(yè)的高層出現(xiàn)較大變動時，一般企業(yè)確實需要相關(guān)審計和凍結(jié)財務(wù)賬款的程序，但為不影響正常經(jīng)營，時間一般是7-10天。因此按照金錢豹的說法，今年5月中旬完成管理團(tuán)隊的交替變更，暫時無法支付貨款是可能的，但這并不足以解釋為何此前沒有支付之前拖欠的貨款。

市場：持續(xù)虧損資金鏈出問題

公開資料顯示，金錢豹2003年在上海開出中國內(nèi)地市場第一家門店，2011年被歐洲私募股權(quán)投資集團(tuán)安佰深以15億元人民幣收購。去年6月7日，在港上市公司嘉年華國際控股有限公司公告表示，以2.53億港元的價格從兩個賣方手里收購金錢豹合計99.9999%的股份，金錢豹成為其附屬公司。這一收購價格較2011年交易價格大幅縮水。

另據(jù)嘉年華公布的目前集團(tuán)即金錢豹餐廳近兩年的財務(wù)狀況顯示，截至2013年底，金錢豹的營業(yè)額約9.57億元，除稅前虧損約2.23億元，凈負(fù)債約3.27億元；截至2014年底，金錢豹的營業(yè)額為7.14億元左右，除稅前虧損約2.08億元，凈負(fù)債約4.44億元。

第6篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和逐步完善，企業(yè)經(jīng)營日趨專業(yè)化和規(guī)范化，企業(yè)對采購的認(rèn)識也發(fā)生了根本性的變化。采購管理不僅僅是企業(yè)的成本中心，更是企業(yè)核心競爭力的要素之一。企業(yè)通過建立規(guī)范、有序、良好的采購制度，選擇合適的人員執(zhí)行采購任務(wù)，實現(xiàn)從供應(yīng)商、經(jīng)銷商、零售商之間的物流、信息流和資金流的一體化管理，建立新型的供需關(guān)系，確保整個供應(yīng)鏈低成本、高效率地運作。在未來全球化經(jīng)濟體系中，卓越的企業(yè)采購供應(yīng)管理將在激烈市場競爭中起到?jīng)Q定性的作用。企業(yè)采購部門也將從一個職能部門上升到一個戰(zhàn)略部門，從單一的被動型采購轉(zhuǎn)向主動采購，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

常州盟陽塑膠制品有限公司成立于2005年，位于中國江蘇常州市武進(jìn)區(qū)鳴凰工業(yè)集中園區(qū)小廟。該公司長年和一些獨資外企合作，屬于生產(chǎn)型企業(yè)，主要生產(chǎn)塑料輪子，加工和一些塑料機械部件，如：割草機、割灌機、綠籬機、空壓機等塑料機械輪子。目前常州盟陽塑膠制品有限公司在采購方面存在著諸多問題，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的發(fā)展，因此分析問題產(chǎn)生的原因并實施一系列可行的對策至關(guān)重要。

2 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理的現(xiàn)狀

2.1 ERP Enterprise Resource Planning（企業(yè)資源計劃）的簡稱就是ERP，它是上個世紀(jì)90年代美國一家IT公司根據(jù)當(dāng)時計算機信息、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需求，預(yù)測在今后信息時代企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢和即將發(fā)生變革，而提出了這個概念。

ERP是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務(wù)資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括品質(zhì)、過程運作管理等一些其它特性。尤其是，ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的易用性。

2.2 采購管理現(xiàn)狀 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理主要采用的是ERP管理，ERP系統(tǒng)下的采購管理要素是在基本規(guī)范和COSO報告的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)資源全部使用ERP系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，這一特殊環(huán)境下的特殊做法在實際操作時更加地具體，有針對性。

①業(yè)務(wù)部門請購。采購請購是指企業(yè)內(nèi)部各部門向采購部門提出采購申請，是采購與付款流程的初始環(huán)節(jié)。盟陽塑膠企業(yè)如大多數(shù)企業(yè)一樣對正常經(jīng)營所需的物資的購買作一般授權(quán)。一般情況下倉庫負(fù)責(zé)對已列入存貨清單的項目進(jìn)行購買，其他部門負(fù)責(zé)對未列入企業(yè)存貨清單的項目進(jìn)行購買。在ERP環(huán)境下，各業(yè)務(wù)部門請購物品時需在ERP系統(tǒng)中填制請購單后，經(jīng)填制人員簽字、相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)按權(quán)限進(jìn)行審批后傳遞到采購部門。隨后采購部門對企業(yè)內(nèi)部采購需求列出采購清單進(jìn)行匯總歸集、合理制定采購計劃并進(jìn)行任務(wù)分配。

②采購部門訂購。采購部門在收到傳遞來的請購單后，開始比較各個供應(yīng)商之間的價格，與各個供應(yīng)商議價，以確定最佳的供應(yīng)來源。并與供應(yīng)商簽訂采購合同或采購協(xié)議，確認(rèn)要貨的基本要求，制定出相應(yīng)的訂購單。訂購單中必須列明所需要的商品品名、數(shù)量、有效價格、廠商名稱和地址等，并預(yù)先定好編號并經(jīng)過被授權(quán)的采購人員簽名。由財務(wù)人員將合同資料、訂購單一起錄入ERP系統(tǒng)，并將訂購單由ERP系統(tǒng)中的電子采購平臺傳送給供應(yīng)商，如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)信息有誤，須及時通知修正；另外，一并傳送至企業(yè)內(nèi)部的保管部門和企業(yè)內(nèi)部的會計部門。

③庫存部門入庫。庫存部門的倉庫保管員應(yīng)首先比較所收商品與訂購單上的要求是否相符，如商品的名稱、數(shù)量、規(guī)格及到貨時間等，然后再盤點商品并檢查商品有無損壞，質(zhì)檢人員驗貨后會出具相應(yīng)的產(chǎn)品質(zhì)檢報告。

驗收后，庫存部門應(yīng)對已收貨的每張訂購單編制一式多聯(lián)的入庫單，作為驗收和商品入庫的依據(jù)，驗收人員和保管人員在確保檢驗無誤的情況下在入庫單上簽字后，傳遞給會計部門和存貨核算系統(tǒng)，自動生成采購入庫的轉(zhuǎn)賬憑證。同時向采購部門反饋到貨信息。于是由采購部門統(tǒng)計匯總需要開票的入庫單，向供應(yīng)商索要發(fā)票，然后將入庫單和供應(yīng)商提供的發(fā)票或是系統(tǒng)內(nèi)部的自動生成的電子發(fā)票提交給會計部門。

④會計部門審核單據(jù)。會計部門收到傳遞過來的訂購單、入庫單及供應(yīng)商開具的發(fā)票后，確定供應(yīng)商發(fā)票的內(nèi)容是否與相關(guān)的訂購單、入庫單一致，和供應(yīng)商發(fā)票的計算是否正確。在確認(rèn)了所有信息的正確性之后，在財務(wù)系統(tǒng)中相對應(yīng)的訂購單中輸入電子發(fā)票，并由被授權(quán)人員審核發(fā)票后簽章，核對無誤后，可按發(fā)票要求付款。

⑤存貨核算。負(fù)責(zé)存貨核算的會計，在存貨核算系統(tǒng)中，根據(jù)已接收到的入庫單信息，編制記賬憑證并傳遞到總賬。

⑥付款處理。會計部門查看了部門預(yù)算并審核單據(jù)無誤后，根據(jù)慣例或業(yè)務(wù)發(fā)生時的具體情況，財務(wù)會計決定進(jìn)行轉(zhuǎn)賬付款或是現(xiàn)金付款，并編制相應(yīng)的現(xiàn)付或應(yīng)付憑證傳遞到總賬。

⑦系統(tǒng)生成的會計憑證會自動傳遞到總賬。

3 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理存在風(fēng)險分析及應(yīng)對措施

在前文中已經(jīng)闡述了盟陽塑膠制品有限公司采購管理現(xiàn)狀，盟陽塑膠企業(yè)現(xiàn)在所有有效信息都完全電子化，企業(yè)的管理人員也能夠通過該ERP系統(tǒng)全局地了解各個業(yè)務(wù)活動的進(jìn)行動態(tài)。即使如此，盡管該采購與付款流程在很大程度上給企業(yè)提高了付款流程的運行效率，但要保證流程運行的結(jié)果符合企業(yè)管理的最終要求，我們還必須了解各個內(nèi)部控制環(huán)節(jié)中可能存在的風(fēng)險。

①請購風(fēng)險。它是采購的第一個環(huán)節(jié)。ERP能夠?qū)崿F(xiàn)銷售計劃到生產(chǎn)計劃再到物資計劃的分解，但是它的準(zhǔn)確性非常依賴于源頭數(shù)據(jù)的真實準(zhǔn)確性。然而由于多變的市場環(huán)境、科研情況、資金供應(yīng)等都會影響采購計劃，所以企業(yè)的采購計劃并不能完全的依賴于ERP系統(tǒng)的計劃，一些特殊情況還是需要高層領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員的參與，因為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或領(lǐng)導(dǎo)信息不對稱造成的請購不合理是這一環(huán)節(jié)的風(fēng)險。因此盟陽塑膠企業(yè)在請購單到達(dá)采購部之前需要經(jīng)過請購部門領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)批準(zhǔn)，在一定程度上緩解了這一風(fēng)險。

②訂購風(fēng)險。訂購環(huán)節(jié)是采購與付款系統(tǒng)中非常重要的環(huán)節(jié)。該環(huán)節(jié)是采購部門對請購部門提交的請購單進(jìn)行歸集、并合理安排采購計劃的過程。因此采購部門是否合理訂購，關(guān)系到企業(yè)資金的有效使用及生產(chǎn)過程的正常進(jìn)行。

③驗收入庫風(fēng)險。驗貨入庫后相關(guān)的采購單在SAP內(nèi)部也會進(jìn)行自動檢查，一旦發(fā)現(xiàn)跟預(yù)設(shè)的交貨日期和數(shù)量不一致時，會被拒收。盡管ERP系統(tǒng)能夠保證入庫單與訂單的一致性，但它的真實性不能保證，使風(fēng)險大大提高，如果實現(xiàn)了收貨員、驗貨員與記賬員的不相容職責(zé)分離，它的風(fēng)險會大大減少。因此企業(yè)應(yīng)該注意職責(zé)的相互分析和信息的及時反饋。所以盟陽塑膠公司規(guī)定，采購人員與驗收人員不得為同一人，以減少入庫信息反饋舞弊的風(fēng)險。

④審核單據(jù)風(fēng)險。一般由財務(wù)人員保管供應(yīng)商開具的發(fā)票，這是企業(yè)付款最主要的依據(jù)。ERP系統(tǒng)會自動進(jìn)行相關(guān)的訂購單、入庫單及電子發(fā)票一致性的校對。但僅僅是系統(tǒng)的校對并不能完全保證信息的正確性，還需要財務(wù)人員在系統(tǒng)外將相關(guān)單據(jù)與供應(yīng)商開具的發(fā)票相匹配，從而輸入系統(tǒng)。只有當(dāng)發(fā)票與訂單等相關(guān)單據(jù)一致時才能過賬。這一環(huán)節(jié)需要財務(wù)人員耐心、細(xì)致，否則可能會審核不正確而導(dǎo)致付款錯誤。對于此情況，盟陽塑膠公司要求會計人員必須重點注意訂購單的審批情況、到貨情況以及訂購單的余額。并設(shè)立了專門檢查輸入供應(yīng)商發(fā)票與原始憑證是否匹配的人員進(jìn)行審批。并且在付款前，付款組還會對其進(jìn)行二次檢查，重重把關(guān)將風(fēng)險降至最低。

⑤付款風(fēng)險。只有付款前確保銀行票據(jù)系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的賬號數(shù)據(jù)同步更新并保持一致，經(jīng)過了請款部門經(jīng)辦人填制請款單，財務(wù)人員審批后，銀行出納才能通過銀行票據(jù)系統(tǒng)開轉(zhuǎn)賬支票付款。因此，審批手續(xù)的不齊全、賬戶信息的錯誤將會直接導(dǎo)致付款的不合理。所以供應(yīng)商銀行賬號信息的維護(hù)必須成為企業(yè)需要關(guān)注的重點。所以盟陽塑膠企業(yè)設(shè)置了一個專門的小組專門管理供應(yīng)商信息，對于那些實質(zhì)性的更改，如供應(yīng)商名稱、稅務(wù)代碼、銀行帳號等同時變更，采購部應(yīng)立刻要求供應(yīng)商提供相關(guān)變更的證明文件，并填寫《供方情況變更申請表》，經(jīng)采購部領(lǐng)導(dǎo)審批后，一起提供給供應(yīng)商信息維護(hù)小組的成員，以確保供應(yīng)商賬戶信息的正確性，從而減少付款風(fēng)險。

4 常州盟陽塑膠制品有限公司采購管理方法改進(jìn)的建議

4.1 建立完善的授權(quán)審批體系 對各類不同的物資請購，企業(yè)應(yīng)建立完善的責(zé)任授權(quán)體系。部門資產(chǎn)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)該部門的物資需求；特殊請購計劃的制定必須由各相關(guān)部門綜合商議決定，與戰(zhàn)略相關(guān)的大型支出還必須得到高層領(lǐng)導(dǎo)的同意，責(zé)任到人。

4.2 建立供應(yīng)商定期考核制度 采購部門建立供應(yīng)商定期考核制度，可以保證供應(yīng)商信息的真實準(zhǔn)確。考核以各項指標(biāo)分析表和質(zhì)檢分析報告為主要依據(jù)，配合和供應(yīng)商之間交易的可信、可靠程度為輔，設(shè)定評分標(biāo)準(zhǔn)對供應(yīng)商進(jìn)行相應(yīng)的評分，并將該評分表格作為采購時選擇供應(yīng)商的一個重要標(biāo)準(zhǔn)。

4.3 建立職責(zé)分離制度 公司通過采購部門、物資管理部門的組織設(shè)置基本可以實現(xiàn)各崗位的職責(zé)分離。注意同一部門內(nèi)部不相容職責(zé)的分離問題，最好不要讓供應(yīng)商的選擇人員同時負(fù)責(zé)供應(yīng)商的考核工作，所以在采購部門內(nèi)部這兩項工作應(yīng)分派不同的人完成。收貨員、驗貨員與記賬員也同樣應(yīng)該分別設(shè)崗、各施其責(zé)。通過這樣的職務(wù)的分離制度，可以有效地防止收貨環(huán)節(jié)的舞弊發(fā)生。

4.4 建立財務(wù)部的合同審核制度 建立財務(wù)部的合同審核制度，并嚴(yán)格遵守該制度。在與供應(yīng)商簽訂合同時，需要審查文件里的各項因素，確認(rèn)無疑后才能支付預(yù)付款；如果是采購結(jié)束后才支付款項，那么采購會計必須參與采購計劃的審核和付款計劃的簽訂。此外，采購會計還應(yīng)將合同信息與采購部門采購信息核對一致后錄入ERP系統(tǒng)，并負(fù)責(zé)分類與保管原始的合同資料。

第7篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)，生產(chǎn)，計劃，準(zhǔn)時，交貨

引言

隨著經(jīng)濟全球化和一體化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)力的發(fā)展，顧客需求水平的不斷提高，企業(yè)間的競爭以及企業(yè)所處的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境的巨大變化使得整個市場需求的不確定性大大增加。面對一個變化迅速且無法預(yù)測的買方市場，面對來自全球更為激烈的競爭，企業(yè)意識到不能只靠自身力量與對手進(jìn)行競爭，而應(yīng)依靠增強與其有關(guān)的供應(yīng)商，制造商以及批發(fā)商、零售商的聯(lián)盟來實現(xiàn)競爭，以期在產(chǎn)品的性能、款式、質(zhì)量、價格、交貨期及服務(wù)等方面處于領(lǐng)先地位。企業(yè)要在激烈的市場競爭中求生存，就必須能夠滿足市場對產(chǎn)品多品種、少批量、低成本、高質(zhì)量的需求，不斷提高自身對外界需求環(huán)境的響應(yīng)速度。

如何以企業(yè)的自身生產(chǎn)優(yōu)勢吸引顧客，成為目前企業(yè)要著重解決的難題。由于產(chǎn)品的交貨期滿意度的大小是預(yù)測顧客未來對該企業(yè)訂貨的一個重要因素。因此，最大限度地滿足顧客交貨期滿意度、實現(xiàn)準(zhǔn)時交貨，成為企業(yè)在市場同行業(yè)競爭中取勝，制定準(zhǔn)確生產(chǎn)計劃所要追求的目標(biāo)。從現(xiàn)有的JIT研究文獻(xiàn)來看，針對單件制造業(yè)生產(chǎn)所提出的準(zhǔn)時化生產(chǎn)計劃模型，都是把產(chǎn)品的交貨期設(shè)定為定點時間來加以研究，這與實際生產(chǎn)情形的描述有著一定的偏離。所以，“把產(chǎn)品的交貨期考慮為窗口式的交貨期[1]”，并將顧客的滿意度引入到有資源約束問題中，編制切合實際的模糊交貨期主生產(chǎn)計劃，從實際生產(chǎn)和理論研究兩方面看都有著廣闊的應(yīng)用和發(fā)展前景。通過對大量例子的分析表明，能根據(jù)訂貨合同對企業(yè)的生產(chǎn)能力進(jìn)行平衡，制定出極大化顧客滿意度的準(zhǔn)時化生產(chǎn)計劃，從而為實現(xiàn)企業(yè)準(zhǔn)時生產(chǎn)、準(zhǔn)時交貨的生產(chǎn)目標(biāo)打好了理論基礎(chǔ)。

目前，由于市場需求的多變性、不確定性和復(fù)雜性，提高對客戶訂單的響應(yīng)能力日益成為供應(yīng)鏈企業(yè)迫切需要解決的問題。準(zhǔn)時采購是縮短供應(yīng)鏈整體響應(yīng)周期、實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運作的重要途徑和環(huán)節(jié)。相關(guān)研究[2]指出在訂單驅(qū)動生產(chǎn)的總交貨期中，生產(chǎn)時間僅占20%，物流運輸時間占24%，而采購等待時間占54%。這表明采購物流在企業(yè)滿足客戶需求過程中的影響作用越來越大。許多企業(yè)一方面在采購物流環(huán)節(jié)耗費大量的時間和人力，另一方面企業(yè)的庫存量又長期居高不下。如何保證采購交付的準(zhǔn)時性成為許多企業(yè)在實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運作中所面臨的共性問題[3]。

在當(dāng)今的情況下，客戶越來越要求準(zhǔn)時交貨，多批量、少生產(chǎn)的訂單愈來愈多。我們?nèi)绾未_保客戶訂單按時交貨呢？對交期的控制和管理可從以下交期組成公式中尋求空間。交期=行政作業(yè)時間+原料采購時間+生產(chǎn)制造時間+運送與物流時間+驗收和檢查時間+其它預(yù)留時間。交貨及時率＝及時交貨的訂單個數(shù)／總的訂單個數(shù)×100％，那么影響準(zhǔn)時交貨率的因素有哪些呢？現(xiàn)做如下探討。

一、影響準(zhǔn)時交貨的因素

影響準(zhǔn)時交貨的因素牽涉到從接到客戶訂單、原材料采購、安排生產(chǎn)和品檢等至貨物到達(dá)客戶手中這一過程的各個環(huán)節(jié)，其中任意一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)紕漏都有可能影響到準(zhǔn)時交貨。所以這就要求業(yè)務(wù)員要對生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)能力進(jìn)行控制和調(diào)節(jié)，以便在接單的時候能給客戶一個準(zhǔn)確有效的交貨期，業(yè)務(wù)員在接單的時候應(yīng)該明確客戶對貨物品質(zhì)的具體要求以避免在生產(chǎn)過程中因不明確客戶對貨物品質(zhì)要求而出現(xiàn)貨物品質(zhì)不符等問題而返工，從而影響生產(chǎn)進(jìn)度。業(yè)務(wù)員在接單以后應(yīng)該及時下單，并告知客戶對貨物材料及品質(zhì)的要求，采購人員依此來進(jìn)行采購，生產(chǎn)部門可著手安排生產(chǎn)計劃。這些環(huán)節(jié)必須快速順暢地銜接起來，準(zhǔn)時交貨才能有保證。在影響準(zhǔn)時交貨的風(fēng)險中，業(yè)務(wù)、采購、計劃、生產(chǎn)、品質(zhì)等因素是相互平行的，而這些因素在對準(zhǔn)時交貨的影響之中存在著重疊和交叉。為了文章的分析，先做如下的假定：在考慮其中任意一個因素對準(zhǔn)時交貨產(chǎn)生影響時，其它的因素不變。雖然在實際運作中可能同時出現(xiàn)多個因素共同影響準(zhǔn)時交貨的情形，但是在對每一個側(cè)面單獨分析之后所得出的結(jié)論仍然適用于一般的情形，只是在運用時將其綜合起來考慮而已。

1、業(yè)務(wù)因素

（1）在接收訂單時，業(yè)務(wù)人員沒和采購、會計、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)、品質(zhì)等相關(guān)部門對訂單進(jìn)行評估和審核而接單；

（2）、業(yè)務(wù)員接到訂單未及時下單而影響采購及生產(chǎn)安排等環(huán)節(jié)；

（3）、少量訂單被漏掉；

（4）、業(yè)務(wù)員無法根據(jù)市場需求而預(yù)測出相對明確的銷售計劃。導(dǎo)致緊急訂單很多，隨意插入訂單，無規(guī)劃地頻繁地變更訂單，致使生產(chǎn)線頻繁換線或頻繁換模，從而影響生產(chǎn)效率和出現(xiàn)不良品的概率增加。因客戶經(jīng)常變更訂單，從而使生產(chǎn)體系面臨著越來越多的風(fēng)險和挑戰(zhàn)；

（5）、如果客戶提供的訂單信息不準(zhǔn)確、不完整，工廠的交期回復(fù)就不可能準(zhǔn)確，或者在生產(chǎn)中途，客戶更改訂單。客戶的采購員有時可能沒有按照一定的計劃來做工作，所以有時會出現(xiàn)客戶下錯訂單而要求更改的情況，而客戶要求變更訂單的相關(guān)信息，沒有及時傳達(dá)到各部門；

（6）、在工廠生產(chǎn)的過程中，生產(chǎn)周期長的訂單沒有專人跟蹤，未及時反饋和分析交貨期；

（7）、客戶要求的交貨期很短，或答復(fù)給客戶交期未計算好而導(dǎo)致生產(chǎn)極為緊迫，一時也無法找到合適的外包商；

（8）、當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)異常時未及時與客戶進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。

在業(yè)務(wù)這一環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)員在接收訂單之前和之后的處理方式和結(jié)果將對訂單能否準(zhǔn)時完成、準(zhǔn)時交貨起著很重要的作用。業(yè)務(wù)員在接單之前，應(yīng)該和生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)及品質(zhì)等部門進(jìn)行溝通，在確定了能確保準(zhǔn)時交貨之后再接單，避免盲目接單之后不能生產(chǎn)或不能準(zhǔn)時交貨而失信于客戶，避免臨時訂單或緊急訂單多而打亂生產(chǎn)計劃。若客戶很有誠意合作，業(yè)務(wù)員可以如實說明情況，讓客戶做選擇，若客戶愿意根據(jù)工廠的可行交貨期下單或者同意外包生產(chǎn)，業(yè)務(wù)員先在確定好準(zhǔn)時交貨期及外包生產(chǎn)商后方可接單。當(dāng)然，業(yè)務(wù)員在接單的時候一定要明確客戶對貨物品質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)或者是否有特別需要注意的地方，因為這將會是客戶檢驗貨物的重點部分，這樣有利于在生產(chǎn)過程中檢驗人員能以客戶的檢驗標(biāo)準(zhǔn)對貨物進(jìn)行檢驗，做到與客戶的檢驗標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一一致。如在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)與客戶對貨物品質(zhì)要求有不符的地方可以及時地和客戶溝通協(xié)調(diào)，根據(jù)客戶的意見進(jìn)行及時的校正。

2、采購因素。以提高采購的準(zhǔn)時交貨率為目標(biāo)，針對準(zhǔn)時采購中采購商與供應(yīng)商之間的動態(tài)交互行為，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟所舉辦“采購、材料部門之TQC研究發(fā)表會（1986．3．8）”，某電機公司對該公司貨期延遲的原因，提出檢討報告。下面的“貨期延遲之原因表”，就是該公司檢討的主要內(nèi)容。分析結(jié)果有助于采購商與供應(yīng)商制定相應(yīng)的采購激勵策略和供應(yīng)策略。

貨期延遲之原因表

供應(yīng)廠商要負(fù)責(zé)

之貨期延遲原因

貨廠商要負(fù)責(zé)之貨期延遲原因

買賣雙方溝通不良

所造成之原因

采購部門之責(zé)任

采購部門以外之責(zé)任

1.．超過產(chǎn)能之接單

2．超過技術(shù)水準(zhǔn)之接單

3．產(chǎn)量之變動

4．手邊作業(yè)量之掌握不充分

5．時間估計之錯誤

6．對新下單品質(zhì)不熟

7．制程管理不完備或不良

8．不良品之發(fā)生

9．勞務(wù)管理之不適當(dāng)

10．品質(zhì)管理之不充分

11．需調(diào)度之材料零配件之人手延遲與品質(zhì)不良

12．遵守貨期之責(zé)任感不足

13．作業(yè)管理之不完備

14．對再轉(zhuǎn)包之管理能力的不足

15．來自低工資之員工工作意愿低

16．機器設(shè)備之不完備

17．無適合生產(chǎn)之環(huán)境，如濕度和溫度等

18．人員管理缺乏公平、公正

19．小批量之訂單，合起來才生產(chǎn)

20．由于經(jīng)營業(yè)績之不振，經(jīng)營者之關(guān)心轉(zhuǎn)了方向

21．不可抗力

1．供應(yīng)廠商之選定有誤

2．供應(yīng)廠商之產(chǎn)能掌握或技術(shù)水準(zhǔn)之調(diào)查不足

3．業(yè)務(wù)手續(xù)之不完備與耽誤

4．訂單或指示聯(lián)絡(luò)事項之不完備與不徹底

5．材料、零配件品名與形態(tài)等描述不清

6．所要求之品質(zhì)，說明不清楚

7．價格之決定很勉強

8．進(jìn)度掌握與督促之不充分

9．技術(shù)指導(dǎo)之疏忽

10．采購人員之經(jīng)驗不足或確保交貨期意識低

11．付款條件過嚴(yán)或付款耽誤

12．頻頻改換供應(yīng)廠商

13．下訂單到過遠(yuǎn)的地方

14．資訊之交換不順暢

15．各種指示或聯(lián)絡(luò)未能迅速而確定行使

16．原材料采購不及時

17．采購人員職責(zé)不到位，未及時下采購單

18．外發(fā)生產(chǎn)加工件不能及時到貨

19．交貨時間和地點未描述清楚

20．產(chǎn)品規(guī)格及數(shù)量有變更時，未及時通知供應(yīng)商

21．未及時支付款項給供應(yīng)商

22、采購回的產(chǎn)品未及時跟蹤入庫

1．調(diào)度之期間過短

2．調(diào)度基準(zhǔn)日程之缺乏、不使用、不完備、無效

3．未考慮材料或零配件之支給日就決定貨期

4．模·冶工具之出借延遲

5．圖面、規(guī)范之不完備

6．由于緊急訂貨而引起日程變更之混亂

7．生產(chǎn)計劃之訂定、實施錯誤或延遲

8．生產(chǎn)計劃之變更

9．生產(chǎn)計劃之變更未徹底之故，日程計劃之重新安排未能迅速行使

10．設(shè)計變更或規(guī)范變更之指示未徹底

11．訂貨數(shù)量太少

12．來自特殊事情

13．設(shè)計不完善，產(chǎn)品本身存在缺陷

1．未能掌握產(chǎn)能之變動

2．新下單的貨品之規(guī)范規(guī)格之掌握不充分

3．機器設(shè)備之問題點的掌握不充分

4．經(jīng)營狀況之掌握不充分

5．指示、聯(lián)絡(luò)之不切實

6．日程之變更說明不足

7．圖面、規(guī)范之接洽不充分

8．單方面的貨期指定

9．供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長，沒辦法實現(xiàn)和市場的良性互動

3、計劃與物控因素

（1）、未根據(jù)自己企業(yè)的特點制訂生產(chǎn)計劃。

(a)、經(jīng)常性的停工待料：因為生產(chǎn)無計劃或物料無計劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，以致經(jīng)常停工待料；交貨不準(zhǔn)，品質(zhì)差，經(jīng)常返工/返修/退貨，惡性循環(huán)；

(b)、生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑：因為經(jīng)常停工待料，導(dǎo)致交期緊迫，等到來物料時，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨；

(c)、能力與負(fù)荷失調(diào)。物料計劃的不準(zhǔn)，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的來一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，致使生產(chǎn)不順暢；

(d)、沒有設(shè)定合理的安全庫存及訂購點，對物料的進(jìn)度沒有合理有效的控制，導(dǎo)致經(jīng)常斷料；

(e)、對產(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計劃的機動性不強，生產(chǎn)計劃變更頻繁，緊急訂單一多，致使生產(chǎn)計劃無法正常執(zhí)行。生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)，計劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計劃根本不起作用，徒具形式；你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品，生產(chǎn)計劃達(dá)成率極低；

(f)、計劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)性不強，影響交貨期，降低公司聲譽，致使顧客流失客戶；生產(chǎn)的實際狀況是來了什么產(chǎn)品的材料，就做什么產(chǎn)品。雖然是市場經(jīng)濟，但企業(yè)的管理模式仍然是生產(chǎn)導(dǎo)向，而不是市場導(dǎo)向；

(g)、生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán)。

（2）、計劃出現(xiàn)錯誤而更改生產(chǎn)計劃，從而造成了生產(chǎn)混亂。

（3）、在下單后，未及時跟進(jìn)生產(chǎn)進(jìn)度。

（4）、未平衡生產(chǎn)，設(shè)備和產(chǎn)能沒有做好最佳配備，從而導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)瓶頸，或?qū)嶋H產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計產(chǎn)能。

4、生產(chǎn)因素。生產(chǎn)應(yīng)該說是消費的起點，消費帶動生產(chǎn)，另一方面，生產(chǎn)促進(jìn)了消費。而在生產(chǎn)過程中往往會出現(xiàn)以下狀況：

（1）、工藝流程或工序不合理；

（2）、過程控制能力差；

（3）、生產(chǎn)設(shè)備或檢測設(shè)備不夠；

（4）、生產(chǎn)設(shè)備老化，精度達(dá)不到要求，停機時間長；

（5）、公司內(nèi)部人員配置不合理，個別工序出現(xiàn)嚴(yán)重瓶頸現(xiàn)象；

（6）、設(shè)備沒有充分合理利用；

（7）、班組長及車間主管不能合理安排；

（8）、員工技能不足，培訓(xùn)不夠；

（9）、生產(chǎn)管理人員責(zé)任心不足；

（10）、管理人員職責(zé)不明確；

（11）、員工工作沒有積極性，混時間，不能按照生產(chǎn)指令完成計劃；

（12）、生產(chǎn)能力本身不足；

（13）、生產(chǎn)之半成品管理不善，經(jīng)常找不到物料或材料用錯；

（14）、操作方法和管理方法不當(dāng)，造成生產(chǎn)效率低下；

（15）、生產(chǎn)環(huán)境達(dá)不到要求，如溫度和濕度等。

在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，首先，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的管理人員要對所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)要求很明確，然后在開始生產(chǎn)之前需要向所有的生產(chǎn)人員講清楚貨物的品質(zhì)要求和注意事項等并制做成“看板”，讓員工對所要生產(chǎn)的貨物的品質(zhì)有個清晰的理解，以便各個工序之間可以互相監(jiān)督，及早發(fā)現(xiàn)問題。其次，管理人員需要對相關(guān)人員進(jìn)行優(yōu)化合理的分配，確保生產(chǎn)流程順暢進(jìn)行。最重要的一點，生產(chǎn)管理人員應(yīng)多進(jìn)行走動式管理，這樣以來，既能起到監(jiān)督和督促作用，又能及早發(fā)現(xiàn)問題并及時解決。

5、品質(zhì)控制因素

（1）、生產(chǎn)方法不正確，且檢驗人員未及時檢驗，導(dǎo)致大批量返工；

（2）、生產(chǎn)的檢驗人員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)與客戶的檢驗標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，生產(chǎn)出的貨物不符合客戶的檢驗標(biāo)準(zhǔn)而需要返工或者重新生產(chǎn)；

（3）、檢驗人員在檢驗的時候發(fā)現(xiàn)了某些品質(zhì)問題，未及時與客戶溝通協(xié)調(diào)而自行返工，而之后與客戶溝通時，客戶表示可以接受這些小問題，因此影響了生產(chǎn)進(jìn)程；

（4）、檢驗人員在檢驗時疏忽大意，未檢驗出比較隱蔽的質(zhì)量問題，被客戶發(fā)現(xiàn)而不能出貨；

（5）、品質(zhì)不良或者大批量返工而導(dǎo)致交貨時合格品不夠；

（6）、檢驗人員檢驗時對已經(jīng)檢驗過和未檢驗過的貨物的放置混亂，出貨時發(fā)現(xiàn)有不良品參雜其中，進(jìn)而影響出貨或客戶退貨；

（7）、檢驗效率過低，影響出貨；

（8）、檢査人員的檢査設(shè)備出現(xiàn)差錯而未及時進(jìn)行糾正。

品質(zhì)檢驗人員對貨物品質(zhì)的控制起著尤為重要的作用，檢驗人員的檢驗標(biāo)準(zhǔn)是否和客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)一致，檢驗人員是否檢驗及時對貨物品質(zhì)和生產(chǎn)進(jìn)度有著很大的影響。如果檢驗人員未能及時檢驗或檢驗時疏忽，導(dǎo)致已經(jīng)生產(chǎn)的貨物需要返工或者重新生產(chǎn)，將直接影響準(zhǔn)時交貨，這也是經(jīng)常出現(xiàn)的問題之一。所以檢驗人員需要在貨物生產(chǎn)初期時加大檢驗力度，一次性檢査好，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的品質(zhì)問題，及時進(jìn)行糾正，并且把有可能會出現(xiàn)的問題向生產(chǎn)人員交代清楚，并用文字做詳細(xì)說明，以減少貨物不良率和返修率。

6、R&D和技術(shù)方面的原因

（1）、沒有清晰的開發(fā)時間進(jìn)度表，缺乏控制性，導(dǎo)致生產(chǎn)交期非常的緊迫；

（2）、圖紙不齊全，使材料領(lǐng)用的準(zhǔn)備存在缺失，影響生產(chǎn)進(jìn)度；

（3）、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁，導(dǎo)致生產(chǎn)混亂；

（4）、小量試制尚未完成，沒有做好過程控制、評審、驗證、確認(rèn)，就開始批量投產(chǎn)而導(dǎo)致產(chǎn)品出現(xiàn)問題。

7、其它方面的因素

（1）、各個部門沒有及時溝通，步調(diào)不一致而浪費時間；

（2）、工程部方面的原因：如工裝（刀具/夾具/模具/量具/檢具/輔具/鉗工工具/工位器具等）不能及時提供或質(zhì)量差；

（3）、工作流程過于僵化，審核程序長，因某個領(lǐng)導(dǎo)不在而導(dǎo)致工作延遲；

（4）、人力資源不足；

（5）、報關(guān)因素。未事先做好備案，未及時商檢等；

（6）、船期和艙位因素。船期有變動，或者船公司甩柜而導(dǎo)致的；

（7）、會計因素；

（8）、訂單不夠一批出貨；

（9）、企業(yè)信息系統(tǒng)出現(xiàn)故障，無法及時出具單據(jù)；

（10）、倉庫帳、物、卡、證不符，不能及時發(fā)貨和安排生產(chǎn)；

（11）、交貨運輸?shù)群笄诠ぷ鞑荒芗斑M(jìn)配合；

（12）、其它突發(fā)事件。如停電、停水、罷工、不可抗力等。

只有將以上七個方面的因素進(jìn)行綜合考慮，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，形成一個有機協(xié)調(diào)的整體，企業(yè)生產(chǎn)才能有序進(jìn)行，達(dá)成預(yù)期產(chǎn)能，從而提高交貨準(zhǔn)時率。

二、尋找問題源頭的步驟

在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問題時，管理人員需要判斷真正的核心問題點。工作中的沖突來源通常來自于運作的不順暢或流程運作的不夠合理。尋找問題產(chǎn)生的源頭時，一般要經(jīng)過以下的步驟：

1、界定。在遇到問題時，首先要界定問題。例如，企業(yè)在約定的交貨期內(nèi)卻無法發(fā)貨和完成對客戶的時間承諾。在這種情況下，企業(yè)的管理者首要的任務(wù)就是去界定問題點究竟出在哪里。另外，界定問題點的目的并不是要將責(zé)任推卸給某一個部門。企業(yè)的管理人員在分析問題來源的過程中，可能涉及到相當(dāng)多的部門。因此，界定問題絕對不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問題打下堅實的基礎(chǔ)。

2、衡量。界定問題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)，必須對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，衡量整個生產(chǎn)過程中的每一個部門在處理事情上的作為。例如，在安排生產(chǎn)日程時，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少。現(xiàn)場達(dá)成的合格率，是與設(shè)備故障、材料供給情況、人為原因等因素密切相關(guān)的。經(jīng)過衡量后，在進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計和分析數(shù)據(jù)，最后才能發(fā)現(xiàn)根本的問題主要是設(shè)備故障還是材料供給不足，還是人為原因造成的。

3、分析。當(dāng)真正清楚了問題點的核心所在時，才能針對核心的問題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，交貨期的延誤有可能是因為材料供應(yīng)商本身的交貨期延誤，相應(yīng)地造成了生產(chǎn)線上的延誤，從而最終導(dǎo)致銷售人員對客戶所作的承諾的延誤。這樣，在處理問題時，才能更有針對性。因此，對問題的分析，尤其是對核心問題的分析這一步驟是必不可少的，因為它決定了解決問題的方向，也直接影響到解決問題的效果。在解決生產(chǎn)問題時，需要探尋問題產(chǎn)生的根源。管理人員首先需要思考的是分析解決問題的目的，明確所要達(dá)到的目的后，才能思考究竟是用什么樣的技巧和方法去分析、解決問題。另外，還需要對措施實施后效果進(jìn)行追蹤，并逐步將有用的經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化，以便于將來出現(xiàn)類似問題時能及時地采取有力的措施。一個優(yōu)秀的團(tuán)隊是能夠落實創(chuàng)新安排的團(tuán)隊，落實是管理中最大的管理。但最終的管理者是人，沒有好的管理者，企業(yè)無法做大做強，但沒有好的員工也不行，好的員工是經(jīng)過生產(chǎn)管理培訓(xùn)教育而成長起來的。通過培訓(xùn)，員工的整體素質(zhì)也會提高，企業(yè)才會更加的壯大。

4、改善。對延期交貨的問題分析之后，然后進(jìn)行有效地改善。尋找優(yōu)化流程并消除或減少關(guān)鍵輸入因素影響的方案，使流程的缺陷或變異降低到最小程度。通過分析，找出影響流程輸出變化的關(guān)鍵因素，針對關(guān)鍵因素采取改進(jìn)措施。改進(jìn)措施是否有效，與以上的衡量階段和分析階段的工作結(jié)果有密切聯(lián)系，即如果測量當(dāng)前績效不準(zhǔn)，分析原因有誤，改進(jìn)措施當(dāng)然就不會產(chǎn)生良好的效果。因此，如果改進(jìn)措施沒有效果，必須重新進(jìn)行績效評估和原因分析，經(jīng)過多次循環(huán)，一直到改進(jìn)措施產(chǎn)生積極效果，才能進(jìn)入下一個階段。具體來說：

（1）、市場部要提高銷售訂單預(yù)測的準(zhǔn)確率，這樣計劃部才能給出較準(zhǔn)確的物料采購計劃，那么供應(yīng)商就可據(jù)此提前準(zhǔn)備原材料及生產(chǎn)。

（2）、工程部的圖紙上要有100%的正確性，工程技術(shù)的要求要盡量詳盡，這樣可減少供應(yīng)商因錯誤圖紙而送錯貨導(dǎo)致浪費時間。

（3）、品質(zhì)部的檢驗標(biāo)準(zhǔn)清楚、合理，有分歧時能以最快速度解決。

（4）、計劃部要有合理的生產(chǎn)計劃，給每個客戶的訂單排出合理的優(yōu)先次序，這樣才能給出合理的物料計劃。

（5）、采購部要及時積極地與供應(yīng)商溝通，通過某些協(xié)議使供應(yīng)商縮短訂貨周期，這樣可在有急單時仍能滿足需求。

（6）、文件處理、傳遞的速度要快，如物料需求申請，給供應(yīng)商的訂單，盡量使用ERP系統(tǒng)，可騰出較多的時間給供應(yīng)商安排生產(chǎn)。

（7）、對訂單要進(jìn)行評審。訂單評審就是為了把各個部門的信息聯(lián)系起來，(A):確保客戶的生產(chǎn)交期；(B):保證公司和客戶的利益不受損害（時間、技術(shù)、質(zhì)量滿足客戶要求）。通過訂單評審實現(xiàn)良性管理，才能保質(zhì)保量的按時交貨，提升企業(yè)和客戶的市場競爭力，共同發(fā)展。

5、控制。控制是為了穩(wěn)固以上改進(jìn)的效果。如果通過改進(jìn)措施之后，交貨率效果得到良好的改進(jìn)，就可能通過制定相關(guān)制度進(jìn)行程序化、標(biāo)準(zhǔn)化，同時可使用SPC、FMEA、錯誤證實等工具來發(fā)展與施行流程控制計劃。改革總是難以畢其功于一役，舊的問題解決了，可能仍有遺留問題或產(chǎn)生新的矛盾，只有多次按照DMAIC模型進(jìn)行改進(jìn)，才能達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的效果。

三、結(jié)束語

交貨期無論是制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)，如何確保交貨期是企業(yè)的核心所在。如何保證交付的準(zhǔn)時性成為許多企業(yè)在實現(xiàn)供應(yīng)鏈敏捷運作中所面臨的共性問題。準(zhǔn)時交貨能力取決于供應(yīng)商的生產(chǎn)與運輸條件。作為供應(yīng)商來說，要做到交貨準(zhǔn)時，首先應(yīng)當(dāng)不斷改進(jìn)生產(chǎn)條件，提高生產(chǎn)的可靠性和穩(wěn)定性，減少延遲交貨或誤點現(xiàn)象，為此，供應(yīng)商同樣應(yīng)當(dāng)采用準(zhǔn)時高效的生產(chǎn)模式，提高生產(chǎn)過程的準(zhǔn)時性；其次應(yīng)當(dāng)改進(jìn)運輸系統(tǒng)，因為運輸問題決定了交貨準(zhǔn)時的可能性。特別是全球的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，運輸路線長，而且可能要先后經(jīng)過不同的運輸工具，需要中轉(zhuǎn)運輸?shù)鹊龋虼艘ㄟ^有效的運輸計劃與管理，使運輸過程準(zhǔn)確無誤。我們通過對影響交貨率準(zhǔn)時因素進(jìn)行分析和評估之后，很多因素都具有可控性和可預(yù)測性，可以通過采用一些管理工具對交期進(jìn)行評估和改善。

參考文獻(xiàn)1 Kramer， F.J.， Lee， C.Y.: Common due window scheduling. Production and OperationsManagement，1993，2:262-275

第8篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

[關(guān)鍵詞] 房地產(chǎn)；成本；管理方法

中圖分類號：F293.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

引言：隨著我國經(jīng)濟的繁榮發(fā)展，人民生活水平不斷提高，人們對改善住房及辦公條件的需求也越來越大，在此基礎(chǔ)上我國房地產(chǎn)行業(yè)得到迅猛發(fā)展。我國房地產(chǎn)業(yè)在十幾年的發(fā)展過程中，正朝著越來越公開，越來越透明，越來越規(guī)范化的方向發(fā)展。與此同時，房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭日益加劇，地產(chǎn)行業(yè)的利潤空間日漸縮小。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，要想獲得經(jīng)營利潤，除了必需提供適銷對路的開發(fā)房源外，搞好成本管理工作是企業(yè)降本增效，取得利潤最大化的一項重要手段。

一、房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本構(gòu)成

談到房地產(chǎn)項目的成本，首先我們就要明確房地產(chǎn)成本的構(gòu)成，通常房地產(chǎn)項目的成本主要由六大部分組成：

（一）土地成本

土地成本包括城鎮(zhèn)土地出讓金，土地征用費或拆遷安置補償費。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)取得土地方式有三種：協(xié)議出讓，招標(biāo)出讓，拍賣出讓。目前，商業(yè)、住宅開發(fā)基本上采取招標(biāo)、拍賣或掛牌交易的方式來確定土地使用權(quán)之出讓。目前，房地產(chǎn)項目的土地已經(jīng)占到了整個開發(fā)成本的30%以上，并有進(jìn)一步上升的趨勢。

（二）前期費用

前期費用主要指房地產(chǎn)項目開發(fā)前期的籌建、規(guī)劃、設(shè)計、可行性研究、水文地質(zhì)勘察、測繪以及“三通一平”等費用，它在整個成本構(gòu)成中所占比例相對較低，一般約為2~3%。

（三）工程建安成本

工程建安成本是指房屋建造過程中所發(fā)生的建筑工程、設(shè)備及安裝工程和市政公共設(shè)施配套工程等費用，從我國目前情況來看，約占整個成本的50~55%左右。

（四）管理成本

管理成本主要是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為組織和管理房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營活動所發(fā)生的各種費用，它包括管理人員工資，差旅費，辦公費，保險費，職工教育費，養(yǎng)老保險費等。在整個成本構(gòu)成所占比例很小，一般不會超過3%。

（五）營銷成本

房地產(chǎn)項目的營銷成本主要是指項目的推廣費用，包括廣告或公關(guān)活動費、非折扣形式的促銷費、樣板房及售樓處費用以及銷售人員的額外獎金等等。營銷費用所占比例約為5~8%。

（六）財務(wù)成本

財務(wù)成本包括開發(fā)全過程的貸款利息及稅費等。房地產(chǎn)在開發(fā)經(jīng)營過程中通過借貸籌集資金而應(yīng)支付給金融機構(gòu)的利息是開發(fā)成本的一個重要組成部分。稅費包含兩部分：一部分是稅收，與房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)有關(guān)的稅收包括房產(chǎn)稅、契稅、企業(yè)所得稅、印花稅等；另一部分是行政性費用，主要由地方政府和各級行政主管部門向房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)收取的費用，項目繁多且不規(guī)范。財務(wù)成本約占整個成本的6~8% 。

二、房地產(chǎn)開發(fā)項目的全過程成本控制措施

房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的發(fā)生是一個過程，涉及到了前期策劃、規(guī)劃、設(shè)計、施工、銷售等開發(fā)全過程環(huán)節(jié)，因此地產(chǎn)企業(yè)的成本控制，就是要在項目開發(fā)的全過程中，對上述全部成本構(gòu)成要素進(jìn)行規(guī)劃、控制，通過建立有效的目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本控制體系和動態(tài)成本管理體系以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較小；前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是項目開發(fā)過程中進(jìn)行成本控制的重點。尤以工程成本為重。

（一）前期準(zhǔn)備階段的成本控制

前期調(diào)研

在房地產(chǎn)工程開發(fā)前期，要充分考慮自身地理條件和市場要求，做好前期調(diào)研工作，論證其可行性。可行性研究對于一個房地產(chǎn)項目的成敗起著關(guān)鍵的作用。在選立項時必須對開發(fā)項目進(jìn)行財務(wù)分析，了解可能的預(yù)期收入、成本、利潤和風(fēng)險，依據(jù)保底最低利潤、最低銷售及最高綜合成本目標(biāo)，完成房地產(chǎn)土地的儲備，并將其貫徹執(zhí)行于整個項目開發(fā)的全過程。

設(shè)計階段

設(shè)計階段是合理降低建設(shè)成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)對工程造價的影響高達(dá)75%以上，對建設(shè)投資與建設(shè)工期有直接的影響作用。搞好設(shè)計階段的成本控制，應(yīng)從以下幾點強化管理：

1、實行方案設(shè)計、工程設(shè)計的招投標(biāo)制度。推行設(shè)計招投標(biāo)，遵循建筑方案與經(jīng)濟方案相統(tǒng)一的原則，多家競投、專家評審，保證方案設(shè)計的合理性、先進(jìn)性，促使設(shè)計單位對建筑造型、項目整體布局與工程造價做積極地綜合考量，選擇最優(yōu)的投資平衡點。

2、加強技術(shù)溝通、實行限額設(shè)計。設(shè)計單位在工程設(shè)計中，要推行限額設(shè)計。能進(jìn)行定量分析的設(shè)計內(nèi)容，均要通過計算。要把技術(shù)與經(jīng)濟相結(jié)合，在設(shè)計時應(yīng)充分考慮施工的可能性和經(jīng)濟性，要和技術(shù)水平和管理水平相適應(yīng)，要特別注意選用建筑材料或設(shè)備的經(jīng)濟性；要盡量搞標(biāo)準(zhǔn)化和系列化的設(shè)計。在保證項目設(shè)計達(dá)到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴(yán)格控制技術(shù)設(shè)計和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資限額不被突破。在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。

3、加強設(shè)計出圖前的審核工作。加強出圖前的審核工作，將工程變更的發(fā)生盡量控制在施工之前。前加強對設(shè)計圖紙的審核管理工作，對設(shè)計方案的不足或缺陷加以克服所花費的代價最小，可取得的效果最好。

（二）項目建設(shè)階段的成本控制

項目建設(shè)階段作為項目資金投入的最大階段，也是成本控制的關(guān)鍵階段。工程施工階段成本控制的重點在于工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理、工程進(jìn)度款管理、設(shè)計變更管理、現(xiàn)場簽證管理和竣工結(jié)算管理等。該階段主要從以下幾個方面進(jìn)行控制：

1、工程供應(yīng)商選擇管理、材料設(shè)備供應(yīng)商管理：在項目前期目標(biāo)成本已經(jīng)建立的情況下，成本管理部門應(yīng)及時對成本測算值作進(jìn)一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合等），將具體化的成本控制指標(biāo)用于對工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商選用控制；明確工程分包、材料設(shè)備分級分類采購方式和權(quán)限，其中重點是根據(jù)所需材料及設(shè)備清單決定甲供、甲指乙供和乙供的方式，并在工程施工承包合同中加以明確； 建立健全材料設(shè)備的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度；在招標(biāo)采購過程中，應(yīng)組織設(shè)計、工程、造價、財務(wù)四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進(jìn)行評估，提出書面評估意見；加強工程供應(yīng)商和材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫管理和評估工作，完善投標(biāo)單位的資格預(yù)審、評估考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標(biāo)。

2、工程進(jìn)度款管理：嚴(yán)格按合同和流程進(jìn)行工程進(jìn)度款的支付：施工單位按月報送施工進(jìn)度計劃和工程進(jìn)度完成月報表；工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進(jìn)度計劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；預(yù)算部門整理復(fù)核工程價值量；經(jīng)財務(wù)部門審核后按有關(guān)批準(zhǔn)程序付款并登記付款臺帳。工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理：完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。

3、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理：在項目建設(shè)過程中，工程變更的管理非常重要，工程管理人員和造價人員應(yīng)密切配合，嚴(yán)格控制洽商變更的發(fā)生，但由于工程項目周期長、技術(shù)復(fù)雜等特點，項目在實施過程中不可避免會發(fā)生變更。一般從成本控制角度考慮可將工程變更分為重大變更、重要變更和一般變更三類。對于大的洽商變更，必須事先做詳細(xì)的技術(shù)經(jīng)濟分析，這時要充分利用設(shè)計單位和監(jiān)理單位的技術(shù)資源，并就其對工程成本的影響做出評價，綜合各方意見后方能最后確定是否實施該洽商變更。變更設(shè)計必須在合同條款的約束下進(jìn)行，任何變更不能使合同失效。嚴(yán)格設(shè)計變更簽證審批程序。一般性變更由工程部起草，報主管領(lǐng)導(dǎo)審批；大項的變更，應(yīng)先做概算，報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后實施。同時要注重變更的合理性。加強對設(shè)計變更工程量及內(nèi)容的審核監(jiān)督。對于變更中的內(nèi)容及工程量增減，由施工、預(yù)算人員進(jìn)行現(xiàn)場實測實量，以保證變更內(nèi)容的準(zhǔn)確性。制定統(tǒng)一的設(shè)計變更管理辦法，要求變更單編號連貫一致，提高變更單的內(nèi)容質(zhì)量，同時變更要準(zhǔn)確及時。現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及監(jiān)理單位現(xiàn)場管理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由各開發(fā)企業(yè)自行制定。現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。凡實行造價大包干的工程和取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。 因業(yè)主要求或者因設(shè)計不當(dāng)，確實需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理單位和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)可后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責(zé)任，杜絕盲目簽證。

4、竣工結(jié)算管理：做好竣工結(jié)算是控制成本控制的最后一關(guān)，竣工結(jié)算前，必須嚴(yán)格履行竣工驗收手續(xù)，及時收集整理各項相關(guān)資料，確保完整無疏漏；依據(jù)合同相關(guān)條款，逐步核定已確認(rèn)的施工項目工程量、取費及單價等，保證結(jié)算費用的準(zhǔn)確無誤；妥善處理工程洽商簽證并清理預(yù)算增減帳，尤其是要重點審定材料價差與竣工調(diào)價工作；同時，為確保結(jié)算質(zhì)量及投資收益，企業(yè)應(yīng)引入工程結(jié)算復(fù)審及尾款會簽制度，多重保障竣工結(jié)算無失誤。其次，重視項目的后評價工作與歷史成本數(shù)據(jù)庫完善工作，不斷地歸納總結(jié)業(yè)務(wù)工作的經(jīng)驗教訓(xùn)，學(xué)習(xí)與收集先進(jìn)企業(yè)的成本數(shù)據(jù)，才能夠為企業(yè)成本控制的實效性提供更多的幫助。

（四）營銷階段的成本控制

營銷成本主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。控制營銷成本關(guān)鍵還是要提高營銷策劃的水平，使有限的營銷投入發(fā)揮最大的效用。在這個階段營銷成本管理的主要措施有以下幾點：結(jié)合項目目標(biāo)成本，建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。加強計劃及預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、可操作性、有針對性；加強廣告、策劃公司的采購管理，完善營銷供應(yīng)商選擇控制流程，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標(biāo)的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。通過營銷供應(yīng)商成本信息庫的建立和營銷供應(yīng)商的評估機制，有效地降低營銷成本。

（五）財務(wù)費用的控制

財務(wù)費用的控制實際是對資金時間價值的控制，其中主要是貸款利息的降低和對稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃。因此，應(yīng)當(dāng)通過分階段控制開發(fā)進(jìn)度、縮短開發(fā)周期，降低資金占用時間，從而實現(xiàn)對財務(wù)費用的控制。另外爭取合理避稅，以有效降低稅收負(fù)擔(dān)。

三、總結(jié)

房地產(chǎn)行業(yè)作為我國的一項重要產(chǎn)業(yè)，對我國經(jīng)濟的發(fā)展有至關(guān)重要的作用。房地產(chǎn)成本的有效控制，對國家和普通百姓都有重要的意義。房地產(chǎn)開發(fā)過程中，無論是前期調(diào)研階段，還是施工階段和竣工結(jié)算階段，都應(yīng)嚴(yán)格按照相關(guān)的要求，達(dá)到以最小的成本利潤最大化的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]把奉嫄.淺談房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程成本管理的重要性[J].現(xiàn)代商業(yè), 2008(26)

第9篇：供應(yīng)商變更管理流程范文

隨著國家宏觀調(diào)控的力度不斷加大，房地產(chǎn)交易量價大幅度降低，而地產(chǎn)開發(fā)公司的成本越來越高，如何降低成本提高利潤，是每個地產(chǎn)公司的共同關(guān)注的問題，所以成本精細(xì)化管理對房地產(chǎn)公司運營就至關(guān)重要。

關(guān)鍵詞 房地產(chǎn)；成本管理體系；管理預(yù)案機制

中圖分類號：F293文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

房地產(chǎn)開發(fā)是一項投資額大、耗材大、周期長、涉及成本范圍較廣的一項工程。其成本管理是企業(yè)的工作重點，在成本管理逐漸由粗放管理到精細(xì)化管理中，我們應(yīng)該明確成本精細(xì)化管理的方向和細(xì)化其工作方法：

一、成本管理總體原則

1、全員成本管理原則。公司所有員工要建立成本控制意識和責(zé)任，并貫徹于日常工作中。

2、全過程成本管理原則。項目從可行性研究到竣工決算，要有完整的估算、概算、測算、預(yù)算及結(jié)算，全過程的成本比較、方案選擇、信息反饋與分析控制。

3、合同化管理原則。所有預(yù)算成本范圍內(nèi)的成本，都需簽訂經(jīng)濟合同，細(xì)致、明確地規(guī)定乙方的工作范圍、內(nèi)容、進(jìn)度、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及工程結(jié)算辦法、違約責(zé)任等。

4、目標(biāo)成本管理原則。項目投資決策階段確定的項目收益水平是項目最終收益的下限，與此對應(yīng)的成本水平在售價不能提高的情況下，是不可突破的項目成本控制目標(biāo)（上限）；項目的總體控制目標(biāo)分解為各部門的各項費用成本目標(biāo)。

5、責(zé)任成本控制原則。任何部門、任何個人不能單獨代表公司，獨立完成涉及公司利益的成本決策與業(yè)務(wù)操作；公司建立責(zé)任成本管理體系，將各項成本目標(biāo)落實到各個責(zé)任主體（相關(guān)部門與個人），各責(zé)任主體要按程序報批，操作。

6、可復(fù)查原則。業(yè)務(wù)操作及估算、概算、測算、預(yù)算、結(jié)算全過程應(yīng)有完整、詳細(xì)的記錄和檔案管理，所有結(jié)果應(yīng)具備可復(fù)查性。

二、建立制度化、流程化的成本管理體系。

編制《工程預(yù)算編審管理流程》、《設(shè)計變更管理流程》、《現(xiàn)場簽證管理流程、》《工程結(jié)算編審管理流程》、《目標(biāo)與責(zé)任成本管理流程》等操作流程，規(guī)定工作方法、流程流向、責(zé)任范圍、責(zé)任部門，重點注意事項等，按流程辦事，按流程流轉(zhuǎn)工作內(nèi)容，權(quán)責(zé)明確，提高工作效率；同時根據(jù)流程的控制要點轉(zhuǎn)化為成本控制要點和成本數(shù)據(jù)的積累，讓成本管理中的知識和經(jīng)驗在企業(yè)中傳承。在流程中貫徹以下：

有效憑據(jù)體系：如預(yù)算編審依據(jù)為蓋有紅章的有效合同、補充協(xié)議、設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證、材料、設(shè)備控制價格及一些甲、乙雙方簽認(rèn)明確費用的函件、經(jīng)審批確認(rèn)費用的會議紀(jì)要，被確認(rèn)用于施工的施工圖，或者經(jīng)核對過原件的以上資料復(fù)印件。每一份預(yù)算結(jié)果都要有有效憑據(jù)做后盾，脫離以上編審依據(jù)的預(yù)算則不成立。

廉潔奉公體系：工作中應(yīng)遵守法律法規(guī)，恪守職業(yè)道德，如出現(xiàn)不正當(dāng)計價行為，將按照有關(guān)規(guī)定給予處罰。

多級審核體系：根據(jù)流程審核額度進(jìn)行兩級或兩級以上審核，嚴(yán)格把關(guān)。

高效體系：各項計算應(yīng)準(zhǔn)確、清晰、符合規(guī)定，具有很高的準(zhǔn)確度，同時保持較高的工作效率，做到及時帳清；

合理低價體系：工作中應(yīng)充分理解合同，靈活運用造價管理規(guī)定、市場競爭原則、甲方品牌資源等因素，處理好質(zhì)量、工期與成本的關(guān)系，追求以合理較低價格確定工程造價。

方案優(yōu)化體系：積極協(xié)同設(shè)計、工程管理等進(jìn)行設(shè)計、施工措施、材料設(shè)備等方面的方案優(yōu)化工作。

信息通達(dá)體系：編審時要與相關(guān)部門及時溝通，通報現(xiàn)場實際信息，對資料、信息應(yīng)及時整理、通報。

責(zé)任共擔(dān)體系：工作內(nèi)容經(jīng)復(fù)核人員確認(rèn)復(fù)核完畢后，復(fù)核人員將與初審人員一起負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，共同承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

三、建立成本管理預(yù)案機制

1．項目可行性研究階段

從項目的可行性研究開始，就要重視投資控制工作。如項目論證決策、項目投資結(jié)算、項目經(jīng)濟評估、資源有效地配置和利用、資金籌集和回收、市場需求預(yù)測等。只有合格地通過了可行性研究的項目，才能進(jìn)行開發(fā)。

2．設(shè)計選型、優(yōu)化設(shè)計階段

一般而言，設(shè)計方案的優(yōu)劣對工程造價的影響度約占75％左右。房產(chǎn)商要擇優(yōu)選用信譽好、資質(zhì)高的設(shè)計院。應(yīng)嚴(yán)格要求設(shè)計方，將設(shè)計的保險系數(shù)在規(guī)范允許范圍內(nèi)降至最下限。例如在保證工程質(zhì)量的前提下，選用砼級別越低，單位平方米含鋼量越少，造價越低；裝飾材料選用檔次適中、價格實惠的材料，工程成本則會有較大幅度的降低。

3．工程招投標(biāo)階段

工程招標(biāo)一般有費率招標(biāo)、設(shè)計概算招標(biāo)、施工圖招標(biāo)等形式，確定合理的合同價。應(yīng)首先做到工程成本測算，合理預(yù)測工程造價，做到胸中有數(shù)，再次要考慮簽約合同模式，善于合理轉(zhuǎn)嫁施工期間的系列風(fēng)險。例如在編寫投標(biāo)須知時,須將開辦費、優(yōu)惠條件、結(jié)算原則、工程獎罰明細(xì)等列入報價范圍。在保證質(zhì)量、工期的前提下合理降低中標(biāo)價。同時要借鑒市場的經(jīng)驗和教訓(xùn)，選取資質(zhì)、信譽、經(jīng)驗及技術(shù)標(biāo)全方位的綜合實力強的施工單位。

4．合同簽約階段

編制合同標(biāo)準(zhǔn)模板，在合同中對有風(fēng)險的事項進(jìn)行約定，在合同階段就進(jìn)行風(fēng)險規(guī)避有的工程，同時根據(jù)工作中產(chǎn)生的問題和相關(guān)經(jīng)驗不斷改進(jìn)合同模板，優(yōu)化合同，提升合同簽約價值。同時合同條款格式須規(guī)范,文字嚴(yán)謹(jǐn)、精練。

5．工程預(yù)結(jié)算階段

編制審核工程預(yù)（結(jié)）算。應(yīng)按現(xiàn)行規(guī)定，結(jié)合工程合同、項目招投標(biāo)的精神辦理。要求工程量計算準(zhǔn)確，選套定額子目及取費標(biāo)準(zhǔn)正確，主材補差等無誤。工程預(yù)算與結(jié)算的本質(zhì)區(qū)別就是，預(yù)算按施工圖紙計算，結(jié)算按竣工圖紙計算；工程結(jié)算比工程預(yù)算，主要是多

考慮了設(shè)計變更和簽證等費用。

甲供料或甲方指定供應(yīng)商。通過過甲方供應(yīng)主要材料（砼、鋼筋等），或甲方指定材料（設(shè)備）供應(yīng)商的方法，讓供應(yīng)商讓利的部分即本可屬于施工方的利潤，全部或部分地轉(zhuǎn)化為甲方收益，這樣直接可以降低工程成本。在合同中約定甲供料或甲方的供應(yīng)商，甲供料的損耗率要按現(xiàn)行的定額標(biāo)準(zhǔn)計取等細(xì)則。應(yīng)當(dāng)注意，現(xiàn)在的裝飾材料層出不窮，凡定額或中準(zhǔn)價有的材料均可按現(xiàn)行規(guī)定辦。遇到定額或中準(zhǔn)價缺項的材料,須合同中注明，應(yīng)首先經(jīng)甲方簽章確認(rèn)。甲方在結(jié)算時應(yīng)掌握材料（設(shè)備）市場價格幅度。

監(jiān)控設(shè)計變更費用。一般情況下，從工程開工至竣工，或多或少地會發(fā)生一些設(shè)計變更費用。歸納有以下兩種情況：一是因業(yè)主要求或其它非設(shè)計方原因造成的設(shè)計變更，根據(jù)合同的性質(zhì)，其發(fā)生的費用應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)；二是由于設(shè)計方未吃透業(yè)主的意圖，或未完全按業(yè)主的意愿進(jìn)行設(shè)計，或設(shè)計工作有誤等。屬于此類性質(zhì)的設(shè)計變更費用，理應(yīng)由設(shè)計方承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟責(zé)任。

監(jiān)控技術(shù)核定單和經(jīng)濟簽證費用。設(shè)計變更通知由設(shè)計院發(fā)出，而技術(shù)核定單則由施工方經(jīng)辦，報設(shè)計、監(jiān)理、業(yè)主確認(rèn)。房產(chǎn)商須保持清醒頭腦，首先定性分析，該核定單費用由誰承擔(dān)。其次，定量分析審核其合理性。經(jīng)濟簽證的現(xiàn)象，施工中一般難以避免。在確認(rèn)時，須分析研究。凡合同（招投標(biāo)）中已明確的內(nèi)容或費用，或定額中（直接費或綜合費率）均已包含的費用，或圖紙中能夠反映的內(nèi)容，一律不予認(rèn)可。否則，易出現(xiàn)簽證內(nèi)容或費用重復(fù)的現(xiàn)象。例如技術(shù)措施費（如，施工方要求砼級別提高、摻外加劑等）、安全文明施工措施費等均屬于開辦費。而開辦費一般合同已注明包干，故屬于開辦費性質(zhì)的簽證等，可均不予確認(rèn)。

高度重視反索賠。反索賠是非業(yè)主的原因（可以是施工、監(jiān)理、設(shè)計、供應(yīng)商等單位），造成了業(yè)主的經(jīng)濟損失。此時，應(yīng)向有關(guān)責(zé)任方進(jìn)行反索賠（工期索賠、費用索賠）。屬于設(shè)計方的失誤，造成了不必要的設(shè)計變更，或因設(shè)計圖紙遲供；屬監(jiān)理方未能盡責(zé)，造成工程質(zhì)量事故；屬于施工方的工程質(zhì)量事故；屬供應(yīng)商的原因,推遲供貨或供貨質(zhì)量不符合合同約定的要求等原因，致使質(zhì)量、工期受到影響并增加費用的，都可以進(jìn)行反索賠。

監(jiān)控建筑安裝工程造價以外的其他費用。（1）建設(shè)單位管理費。房產(chǎn)商應(yīng)規(guī)范管理，深挖潛力，努力降低項目的管理成本。（2）設(shè)備購置費及工器具、生產(chǎn)家具購置費。在保證質(zhì)量、效果及供貨期的前提下，房產(chǎn)商應(yīng)貨比三家，選用價廉物美的設(shè)備和家具等，多渠道地降低工程成本。（3）生產(chǎn)準(zhǔn)備費和聯(lián)合試車費。縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備期，降低生產(chǎn)培訓(xùn)費用。聯(lián)合試車費。要求單機安裝質(zhì)量好，單機試車正常（其調(diào)試費屬于安裝單位承擔(dān)）。認(rèn)真審核聯(lián)合調(diào)試的方案，力爭一次性聯(lián)機試車成功，達(dá)到設(shè)計要求，降低調(diào)試的成本。（4）各種稅費。利用政策的優(yōu)惠條件，盡量爭取減稅、免稅，降低成本。

房地產(chǎn)作為商品，成本合理最小化，企業(yè)的價格就越富有競爭性，而價格競爭將成為市場最重要的因素，在現(xiàn)今房地產(chǎn)市場動蕩的背景下，低成本的公司將成為未來的勝利者，對于成本的精細(xì)化管理必將是房地產(chǎn)企業(yè)管理的方向。

參考文獻(xiàn)