銷售季度考核方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的銷售季度考核方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：銷售季度考核方案范文

一名優秀的大區經理就是市場上帶頭沖鋒陷陣的那匹“狼”，他們是市場的核心，是決勝市場的關鍵所在！作為職業經理人，在對其綜合績效評估中以“營銷+管理”雙重考核為主！在考核的方法上采取KPI（關鍵績效指標）與360度考核相結合的原則。在其月度、季度等短期考核中，主要以KPI為主；而年度績效考核側重于360度考核，即上級、同級、下級及本人四個層次的考核，以增強考核其在整個公司中的管理、組織、行銷與溝通的綜合能力。

一、目的

1、激發潛能，創造卓越！

2、創造發展的加速度，實現快速突破！

3、增強公司的核心競爭力！

4、熔煉與凝聚團隊，打造一流的銷售隊伍！

5、創造可持續發展的環境與條件！

二、大區經理薪資績效考核系統與KPI

三、薪酬方式

薪資=底薪+提成+補貼（崗位、出差）+銷售競賽獎+年終增值獎

（1）、底薪：浮動考核制度

為鼓勵團隊的超越式發展，提高內部競爭氛圍，體現能者多勞多得的思想，大區經理底薪實行季度浮動制度，明細如下：

A、 前一季度平均月銷售/回款達到120萬時，底薪為4000元。

B、 前一季度平均月銷售/回款達到140萬時，底薪為4500元。

C、 前一季度平均月銷售/回款達到160萬時，底薪為5000元。

D、 前一季度平均月銷售/回款達到180萬時，底薪為5500元。

E、 前一季度平均月銷售/回款達到200萬時，底薪為6000元。

F、 前一季度平均月銷售/回款達到220萬以上時，底薪為6500元。

注：1、浮動底薪以一個季度為考核期，每季度浮動一次，可以上下浮動。

2、該項評選活動為銷售與回款二個指標雙重考核！

3、月銷售/回款小于120時，底薪為3500元。

（2）、提成：提成按銷售計提，按回款發放！

提成=回款*1%*績效考核分*（1-5%）

注：1、1%為大區經理的獎金系數；（1-5%）中的5%為風險金系數，員工辭職一個月內

無發現遺留市場問題時全額發放。

2、掛帳部分提成的處理：從本提成的設計公式來看，總體上是都會出現銷售大于回款的，所以就會出現了一部分掛帳等回款的提成，一般而言它會伴隨著員工在公司的整個過程，這部分提成的作用在于穩定團隊，留住優秀的人才！

注：1、原則上每月考核分不低于70分，為適應市場多變與發展的需要，針對大區經理績效考核可以實行季度平衡，即其該季度的考評分可在季度內三個月平衡，但是三個月的總分須大于210分，特殊情況報總經理批準。

2、誠信分必須滿分100分才能享受提成！

3、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；R表示人力資源部；

T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

（3）、銷售競賽獎：

經常性銷售競賽的引入，能給團隊帶來“鯰魚效應”！充分激發團隊的競爭意識及創造熱情！市場如逆水行舟，不進則退！唯有競爭是永遠不變的主旋律！

1、月度獎勵：

每月評選一次，及時刺激團隊銷售熱情，激發潛能！主要有：

A、銷售/回款最大絕對增長量獎

B、 銷售/回款最大絕對增長率獎

C、 銷售/回款最大絕對量獎

獎勵：各獎績效考評分2分或獎金800元或等值禮品。

2、季度獎罰：參考月度獎勵方式設計。

A、季度獎勵：

每半年度根據大區的銷售業績，評選“銀牌大區經理”活動，全國評選二名，獎價值1000元的旅游或禮品，頒發證書。

B、季度處罰：

季度考核排名倒數第一的大區經理，給予800-1000元的處罰！

連續二個季度考核排名最后的，給予半年連續降薪800元的處罰！半年后連續三個月排名上升才恢復原薪！

3、年終增值獎：

為增強團隊的凝聚力與向心力，特設年終增值獎以獎勵大區經理過去一年來為公司所作的貢獻，并體現了增長就是硬道理的原則！

年終增值獎=全年回款同比增值部分*0.3%

全年回款同比增值部分=今年同期實際回款-去年同期實際回款

此項考核指標以總回款為主，市場總回款同比下降時，不能享受年終獎。

備注：

1、在公司工作時間不足一年的員工不享受的年終獎。

2、每年7月1日之后加入公司的新員工，當年的年終增值獎先不發放，推后至下一年度累計發放。

3、員工中途基于個人原因辭職或因受懲解雇時，不享受當年的增值獎，全額納入SF！

4、年終處罰：

在評選年終增值獎的同時，對于各項指標都排在全國最后時，給予該大區經理以2000-3000元的處罰，罰款納入該區SF！并給予嚴重警告！連續二年排名皆處于最后時，給予降職降薪直至辭退處理！

5、“金牌大區經理”評選活動

“金牌大區經理”評選活動是公司各相關部門對大區經理的全面考核，是大區經理“營銷+管理”績效的綜合體現！于每年底舉行，每年全國評選一名，頒發證書、并獎勵價值5000元的旅游（國外）、培訓或禮品！

注：

1、X表示銷售部；C表示財務部；S表示市場部；F表示服務部；

R表示人力資源部；T表示大區經理所帶領導的團隊；D表示大區經理。

2、重大貢獻主要指為公司提供有重要價值的建議與方案，政府事務重大公關等。

3、所帶團隊評分是指大區經理所領導的團隊對其本人的評分（平均分），本項評選由總監監督，目的在于增加經理與員工之間的信任與支持，打造一流的團隊！

6、“金牌團隊”獎

為了創造全國市場之間的相互競爭，同時又鼓勵團隊的團結與發展，特設“金牌團隊”

獎勵。大區經理作為一個團隊的管理者，他的管理考核主要在于其團隊綜合績效上，每半年季評選一次，全國共評選出一名，獎勵：

1、獎勵團隊：證書、全公司通報獎勵，獎金2000元或等值的禮品。

2、大區經理獎勵：獎金1000元或等值禮品，頒發“金牌營銷管理人”證書。

四、非物質性獎勵

在大區經理的績效激勵中，除了薪資方面外，還有一項非物質性的激勵機制，這是整個潛能激勵中的一部分，它更多的體現在一個職業經理人的職業生涯方面。

1、 晉升：設立公平、公開、公正的舞臺培養大區經理，協助優秀的大區經理進行職業生涯的規劃與提升。

2、 培訓：為了打造一流的營銷團隊，公司定期獎勵與組織優秀大區經理進行外訓或MBA短期班（2萬元以內或可公司與個人共同承擔）。

五、回款風險預警系統

第2篇：銷售季度考核方案范文

一、認真做好業務企劃，有效推動業務發展。

**年以來，按照省公司業務發展的指導思想，在歷次業務競賽活動中突出銷售人員創富主題，圍繞這一主題分季度策劃了2次全市范圍內的大型業務企劃工作：

一季度，為了實現09年首季，特別是首月業務開門紅，我們于**年12月11-13日在**窯洞賓館以**年攜手創富幫扶團總結表彰大會的召開為契機，邀請田芳老師為全市200余名銷售精英和營銷主管進行了開門紅業務的啟動培訓工作，統一全員開門紅業務思想。借助培訓班的東風，我們于**年12月14日，在**窯洞賓館隆重組織召開了**年一季度“紅牛精耕春滿神州”業務競賽啟動大會，會上出臺了個人業務競賽方案。明確了各單位的任務目標及一季度各階段的實施步驟和實施目標，提出了分段經營、分段考核的辦法來推動階段業務的發展。通過前期半個多月的運作和積累，**年1月1日首賣日當天全市實現個險10年期保費收入574.20萬元，一舉走在全省的前列。實現了首賣日業務的開門紅。截止3月31日，通過全市各級銷售人員的共同努力，我市共實現個險期交保費收入1883.39萬元，圓滿完成了省公司下達的開門紅個險業務工作目標。。

二季度根據省公司提出的“時間過半、任務過六五”的目標以及我市加快發展個險10年期及以上期交業務的發展思路，我們制定了二季度“紅牛精耕創富增效”個人業務競賽企劃方案。為了確保方案目標的實現，期間根據省公司有關培訓會議精神，我們又制定下發了《中國人壽**分公司“魅力國壽攜手創富”活動企劃方案》，通過在全市銷售人員中廣泛開展銷售技能大練兵活動和“百天百人萬人萬元”活動來營造個險業務發展的競賽氛圍，提高銷售人員展業的水平和技能，鞏固和發展銷售隊伍。

通過努力，我們于6月15日，以10年期保費2150.11萬元的收入，圓滿完成了省公司下達的半年10年期過六五目標任務，在全省贏得了榮譽。

二、組織召開業務啟動會，有效形成思想合力，確保階段目標達成。

前半年以來，圍繞每個業務企劃方案的出臺，我們都策劃并組織召開業務啟動會，進一步統一思想，凝聚力量，確保各階段目標任務的達成。期間先后策劃組織了一季度“紅牛精耕春滿神州”開門紅業務啟動大會，采取單位之間對抗的辦法營造競賽的氛圍；2月份春節過后，在**交際賓館借助省公司王新生總經理致營銷主管和廣大營銷員的一封信的有利時機，以進一步增強主管自主經營意識為目的，及時組織召開了春節過后的個險業務工作；3月份在全市兼職組訓選拔培訓班結束之際啟動了全市為期一個月的兼職組訓“攜手創富”幫扶活動，通過幫扶活動在實踐中檢驗兼職組訓的基本技能。二季度4月1日在全市系統啟動了“紅牛精耕創富增效”二季度個險業務工作，通過強化舉績率和創富達標率來進一步夯實基礎，盤活低績效人力。并借助精英高峰會分配名額來激發銷售人員的展業積極性，增強其精英榮譽感，統一思想，凝心聚力。

三、加強對銷售人員培訓，提升銷售人員展業技能

2月份春節過后，為了盡快使銷售人員回歸到正常的業務工作中來，增強團隊主管的自我精英意識，我們在**交際賓館舉辦了全市系統200余名主管和部分精英人員參加的營銷主管培訓班，培訓班邀請到了全省銷售精英、優秀主管甄國麗從實戰的角度和我市主管進行溝通和交流。同時省公司教育培訓部也給我們大力支持，選派講師擔任部分課程的授課，讓主管們再次明確了自己的工作職責和角色定位。培訓班上我們對所有主管進行了基本法的通關，讓其再次明確自己的利益，從基本法的角度激發主管們從業的意愿和從業的自主性。會上配合主管自主經營意識的提升，宣導了分公司的標準化團隊創建方案，并將各主管**年底的職級架構進行了通報，分析職級維持不住的原因等，通過本次培訓拉開了全市標準化營銷團隊建設和增強團隊主管自主經營的序幕。

圍繞標準化團隊建設，我們每個月都和教育培訓部一起組織一次新人崗前培訓班，培訓班采取半軍事化的管理模式，力求從一開始就鍛煉所有參訓人員吃苦耐勞的精神，磨練意志。通過培訓使所有的人員了解和掌握最基本的產品銷售流程和職業道德，為以后長期從事這項工作奠定了基礎。截止6月底，我們已經累計舉辦了四期新人半軍事化崗前培訓班，參訓人數達到277人。每期新人培訓班后，我們都出臺新人回歸團隊后為期一個月的業務推動方案，并安排專人進行追蹤，通過這些工作的實施，使這部分新人在一季度和二季度的業務沖刺中發揮了積極作用。

四、抓增員、有效提升銷售隊伍規模。

自**年1月份以來，在歷次業務活動中我們都將增員工作作為一項常態事項來抓，突出增員的長期性。2月份，圍繞增強各級主管的自主經營意識，以基本法為抓手，在營銷團隊中打造“標準化營銷組、營銷分處、營銷處”活動，為使此項活動用制度的形式確定下來，我部制定下發了《中國人壽**分公司“攜手創天下”標準化營銷團隊創建方案》，并在2月中旬舉辦的全是主管培訓班上專門進行了培訓宣導，力求讓每個營銷主管都明白分公司推出這一方案的背景、目的和意義，尤其是各級主管達標后的激勵措施，讓人人都參與到標準化營銷團隊創建中來。按照創建方案的要求，我們每個季度末對各級主管現有組織架構情況進行一次大考核，以此決定獲得團隊達標獎勵的資格，然后在下個季度每個月以人力是否達標決定發放的次數。一季度末我市有138個主管獲得達標獎勵資格。二季度5月15日人開始，我們積極響應省公司“百天百人萬人萬元”增員活動方案的安排，制定下發了《中國人壽**分公司“百天百人萬人萬元”增員活動方案》，每三天分單位單獨下發一次增員活動追蹤情況，總結分析上階段工作，安排部署下階段工作。截止6月30日，活動開展46天來，全市新進AMIS系統人力196人，其中有91人10年期業績達到3000元標準以上。縱觀前半年的增員工作，我們共舉辦了4期新人培訓班，累計培訓新人達到227人次，充實了銷售隊伍，同時全市個險銷售隊伍規模經過不斷的考核淘汰和堅持不斷的增員，達到了1732人，銷售隊伍較年初穩中有升，基本達到了省公司下達我市的個險人力發展計劃，從而為后半年個險業務發展奠定了人力資源的保證。

五、狠抓農村標準化營銷服務部建設

在**年農村營銷服務部標準化建設的基礎上，今年以來，結合我市實際情況，農村營銷服務部建設繼續以“兩實一大”為目標，突出一個“實”字，即隊伍實、業績實。為此，我們在充分調研的基礎上結合《中國人壽保險股份有限公司**分公司農村營銷服務部建設**--**三年規劃》，制定下發了《中國人壽保險股份有限公司**分公司**年農村標準化營銷服務部創建方案》，進一步明確了**年各單位、各個營銷服務部的人力發展目標和10年期業務發展目標。為了使今年農村營銷服務部建設工作得到快速的提升。3月底4月初在興和大酒店隆重召開了中國人壽**分公司**年農村營銷服務部創建工作會議。一方面由各單位對本單位農村營銷服務部**年工作情況進行了匯報，另一方面，分公司對在**年農村網點工作中取得優異成績的單位進行了隆重獎勵。宣導了**年創建方案。同時，組織所有農村營銷服務部負責人專門赴商洛進行觀摩學習和經驗交流。截止6月底，農村網點實有人力735人，實現期交保費收入550.15萬元，其中10年期保費收入536.23萬元，在全市業務發展中的占比逐步顯現。

期間，我們不定期的制作農村營銷服務部旬報及工作開展簡報，在一定程度上起到了發展評比和信息交流的作用。

六、加強組訓隊伍建設，提高組訓工作積極性。

（一）組織召開組訓例會，發揮組訓作用

根據業務發展和團隊建設的要求，為了更好的突出組訓人員的作用和優勢，我們先后組織了四次組訓例會，分享了組訓人員的工作經驗，透明了組訓人員的收入情況，安排部署了每個階段的工作。

（二）建設兼職組訓隊伍，促進業務發展

為了進一步調動現有主管的工作積極性，按照**分公司兼職組訓管理辦法，我們在3月份舉辦了全市系統首次兼職組訓選拔培訓班，并利用三月份一個月時間，對參加選拔的人員進行了實踐幫扶考核，最終確定出了第一批20名優秀銷售人員入圍分公司兼職組訓隊伍；同時，為了今后我市業務發展，給更多的選拔人員入選的機會，我們在二季度有給未入選者一定的延長考核期，將在7月份對再對準兼職組訓人員進行最后考核，壯大兼職組訓隊伍，更好的促進業務發展。

（三）我部組訓管理崗人員在每個節假日和業務發展的關鍵時期，都積極收集一些有針對性的專題和最新資訊下發各單位組訓，增加各單位組訓人員日常晨會和工作的素材，增強現有組訓人員的知識積累，滿足組訓人員專業知識缺乏的需要。

七、配合財務部門全面推動非現金收付費工作

在四月份，為了緊跟分公司步伐，配合財務部門做好非現金收付費工作，我部在第一時間先在組訓例會上對所有組訓及主管個險副經理進行了非現金收付費的宣導工作，緊接著制定下發了非現金收付費營銷員宣導膠片和中國人壽**分公司非現金收付費操作指南，并印制成冊，下發給每個銷售人員，對全市系統非現金收付費順利進行奠定了堅實的基礎。

八、常態性工作。

（一）組織人資格考試工作

按照保監局提出的人百分百持證上崗的要求，為了提高我市人持證率，我們組織了兩次人資格考試。由于今年全部實行機考，大部分人員缺乏電腦知識，加之前期復習備考不充分，導致通過率不是很理想，總計過關人數91人。鑒于此，我們決定在下半年每個月組織最少二次人資格考試，并要求各單位必須對參考人員進行前期的考試輔導培訓。對考試輔導不扎實的單位推后報名考試，確保年底持證率上一個新臺階。

（二）完成了個險銷售部的AMIS系統升級維護及保監局營銷員監管系統的上線、銷售人員基本信息的錄入工作和系統運行等日常工作。

（三）在每個階段結束，及時進行業務數據的核實，確保了業務獎勵對象工作的準確性。

（四）完成了日常新人工號的錄入和分紅權限的授予，及時為一線服務。

（五）根據省公司個險部不同階段對銷售人員業務的預警，在第一時間將連續3個月、6個月未出單人員情況分類下發各單位，要求利用晨會時間進行追蹤，張榜公布，個險部進行追蹤。同時，制作溫馨提示卡，不斷提醒聯系60天和連續90天未出單人力快速出單，有效提升了銷售人員舉績率。

通過認真總結回顧上半年工作，我們發現在個險業務發展中還存在以下幾方面的問題：

一、基礎管理薄弱

營銷隊伍的經營就是會議經營，營銷團隊經營的三大法寶“早會經營、活動量管理、制度經營”都要通過會議來實現。經過**年上半年的不斷努力，各單位在以上幾方面都有了不同程度的加強和提高，但由于長期以來形成的一些不良習慣或管理層對會議經營的認識不夠，加之全市組訓人員的工作技能整體水平和能力較差，導致個別單位基礎管理仍然不夠，粗放式經營，基礎差。

二、業務發展前松后緊，沒有實現均衡發展。

業務發展前松后緊不均衡現象在今年上半年仍然沒有得到改變，導致我們一季度和二季度業務沖刺時壓力較大。可以說，一季度我們是用一個半月的時間在做業務；二季度我們真正利用起來的時間尚不足一個月。而在大量的時間內我們的業務發展相當緩慢，這一點我們通過前半年各月份的保費絕對量就可以印證。

三、重業績輕隊伍發展，增員進度不明顯

由于省公司業務發展考核的要求，全系統普遍存在任務壓力大的客觀情況。雖然都能認識銷售隊伍人力發展對個險業務發展所起的意義和作用，但在業務壓力大的情況下，往往就減弱了增員的工作力度，更多的時間和精力放在了發展業務上，顧此失彼。很難做到業績和增員兩手抓、兩手硬。前半年，經過我們不斷的努力，在考核淘汰部分人力的前提下，全市銷售人員總人力基本和年初持平，后半年我們要達成年初下達的人力規模指標，壓力依然很大。

四、城區市場競爭激烈，市場占有率受到挑戰。

雖然，分公司從去年以來在城區市場發展上提出了“兩強一大”發展策略，在隊伍建設政策上也在城區給予了大力支持，但是，我市城區業務發展緩慢、隊伍規模不大的問題仍然突出。而城區市場競爭較前些年更加激勵，無論是在人力規模方面，還是在新單期交方面，我們在城區的市場占有率都出現了下滑。說明在同業競爭過程中，我們的手腕還不硬，還缺乏強有力的措施，導致城鄉不能統籌兼顧。和兄弟公司相比，特別是關中地區我們的差距還很大；公司內部南北兩片差距較大，導致在業務沖刺階段壓力較大。

五、人持證率明顯偏低

今年以來，由于我省全部實行資格證電腦考試，加大了資格證考試的難度。加之，沒有處理好業務發展與組織資格證考試的兼顧關系，截止目前，全市的資格證持證率偏低，全市僅為18.19%，有待**年后半年通過增加參考的次數和強化考前輔導來提升。

結合上半年的工作情況以及存在的問題，為了保證全年計劃任務順利實現，我們將做好以下幾方面的工作：

一、業務發展方面

1、加快業務發展節奏，確保全年業務指標提前達標。

根據二季度末我市10年期業務發展進度的實際情況，結合前期我們在業務發展中存在的一些不足，要求我們在后半年必須加快10年期業務發展的步伐。對此，我們將業務發展的節奏調整為：三季度10年期業務完成全年目標任務的90%、期交業務完成全年目標任務的80%；四季度10月底全面達成10年期目標任務（雙十計劃：從7月份開始每個月達成目標任務的10%，到10月底完成10年期目標任務。）；11月底達成期交目標。為改變業務發展前松后緊現象，三季度，我們要求各單位10年期目標任務必須在9月25日前達標，將完成目標任務的時間點前移掌握業務發展的主動權。一方面，增強各單位業務發展的緊迫感；另一方面，為我們后期業務調整贏得時間方面的保證。

2、繼續以成功創富為出發點，通過采取不同的措施，幫助銷售人員實現成功創富目標。

一方面，要在不同的時間段內制定銷售人員的創富目標，并進行目標達成的追蹤；另一方面，我們要加大銷售人員業績預警，嚴格執行連續60天未出單暫扣續期傭金、連續90未出單堅決扣發續期傭金的制度，通過開展單位內部的攜手幫扶和分公司、縣公司兩級的強勢追蹤，提高長期不出單人員的舉績率，盤活低績效人力，穩定銷售隊伍。提升出單率和件均保費。

3、繼續推進創富目標量化經營

按照省公司“攜手創富”業務發展目標的要求，結合前半年我市城區和農村營銷員實際達成創富目標的情況，確定我市三季度城區創富目標為10年期保費1萬元；農村創富目標為10年期保費8千元；四季度城區創富目標10年期保費1萬元；農村創富目標為10年期保費7千元。分公司通過不定期的下發創富目標的達成情況追蹤表來督促人人達標。始終堅持在創富的道路上不落下一個營銷服務部，每個營銷服務部不落下任何一個營銷員。

4、抓舉績、促達標。從七月份開始，我們在后半年將以銷售人員舉績率和萬元創富達標率作為工作和追蹤的出發點，確保盤活低績效人力，使更多的銷售人員達到創富目標。通過舉績率和達標率兩項指標的帶動，促進個險期交業務的穩步增長。

二、隊伍建設方面

（一）營銷員隊伍建設

通過嚴格標準化營銷團隊的考核，加強常態化的增員；同時，結合“百天百人萬人萬元”增員活動的開展，計劃在年底實現有效增員500人，使全市銷售隊伍規模達到2200人以上。在農村營銷服務部隊伍建設方面，按照規定，在七月份將對農村營銷服務部實有人力進行考核，對于人力考核達不到相應標準的農村網點最低人力指標要求的營銷服務部，分公司將降低其現有級別。后半年，我們計劃每個月舉辦一期新人崗前培訓班，滿足新進人力對保險銷售基礎知識掌握的需要。

（二）組訓隊伍建設

計劃7月份進行全市系統見習組訓的考核；8中旬組織一次組訓人員基本功大賽；進一步加強組訓月例會制度，通過召開月例會，將公司的最新工作意圖和要求進行傳達，同時，起到工作經驗交流的目的，提高組訓工作的素材，增強組訓工作的方法。

（三）強勢管理、強化主管自主管理經營團隊的意識和能力。

1、繼續堅持每月對團隊人力及AMIS系統考核業績進行預警通報制度，每季度末嚴格按照考核結果執行，該晉級的晉級、該降級的降級。

2、利用好省公司個險銷售團隊“異動管理辦法”，對綜合素質差的主管，對不履行團隊管理職責、缺乏對團隊責任感的主管堅決進行異動處理，徹底改變過去主管隊伍職責不明確、管理不到位、責任心不強的局面。

3、繼續加強對團隊出勤率、舉績率、達標率和增員率的考核力度。按照年初確定的各單位團隊月出勤率要達到80%以上、團隊月舉績率要達到50%以上、創富達標率要達到60%以上、增員率要達到15%以上的考核要求。三季度我們營銷團隊的工作重心就是提高各個營銷團隊的舉績率和萬元創富達標率。對此，我們提出的要求是三季度營銷團隊的舉績率不得低于80%，團隊萬元創富達標率不低于60%。對按時達標的我們予以一定的獎勵，對到期達不到最低考核要求的將予以處罰。通過全員上下的努力，力爭三季度我市舉績率和達標率有一個明顯的提升。然后，在四季度11月底前鞏固成果，為來年開門紅積蓄力量。

4、各級主管要以“三個確保、三化銷售”為主要工作目標，每個月確保團隊有效增員1人、每個月自己確保有2000元以上的10年期新單、通過努力，每個月確保轉化本團隊1名低績效人力。

（四）加強營銷員資格考試輔導，提高營銷員持證率。

后半年每個月計劃組織召開2次代資考，并要求各單位必須對參考人員進行前期的考試輔導培訓。各單位主管個險副經理和組訓人員是代資考試的直接責任人，具體負責前期的輔導和組織工作。對考試輔導不扎實的單位推后報名考試時間。年終考核對持證率達不到80%要求的單位，追究主管個險副經理和組訓責任，確保年底持證率上一個新臺階。

三、農村營銷服務部建設

繼續以《中國人壽保險股份有限公司**分公司**-**年農村營銷服務部建設三年規劃》和《中國人壽**分公司農村營銷服務部管理辦法（修訂）》等做為工作的出發點開展工作，努力實現農村營銷服務部的“兩實一大”。

1、在已有人力的基礎上，繼續抓好農村營銷服務部的增員工作。7月份赴基層完成對各縣**年前半年農村網點工作的檢查和驗收，特別是考核現有人力是否達標，評選先進，鞭策后進，使農村網點負責人進一步明確后工作的思路和目標。通過此項工作督促營銷服務部負責人重視本營銷服務部的人力增長，在人力做實的基礎上實現突破。

2、積極做好農村小額保險試點產品的銷售工作，通過小額保險的銷售東風，有效打開農村市場，建立公司在廣大農村和農民心中的良好形象，為后期農村業務的拓展打好基礎。

3、嚴格執行每個季度期交保費規模達不到2萬元的營銷服務部，停發網點負責人的責任津貼制度。

4、根據當前農村營銷服務部建設的實際，7月底，組織對現有農村營銷服務部負責人進行培訓，滿足農村網點業務發展和管理的需要。

四、基礎管理方面

1、嚴格AMIS系統考核管理，嚴格新人的入司程序管理和離司程序管理。嚴格按照系統考核結果進行升降級處理。

2、繼續做好攜手創富工作。每旬做好對基層公司低業績人員的通報和考核，盤活低績效人員，確保系統有效人力的提升。

3、繼續加強對銷售人員依法合規經營和誠信教育，提高銷售人員的職業道德，切實防范經營風險。

第3篇：銷售季度考核方案范文

根據總公司年度計劃工作安排和目標管理責任考核要求，總辦與人力資源部于月中旬，先后對××、××分公司和總公司各部門四季度進行了檢查考核。檢點放在安全、制度落實、人事管理、文檔管理，團隊建設等行政管理方面，以修改后的檢查考核細則，通過查看記錄資料，了解工作過程，原創：現場溝通等方式，以制度與程序落實為主線，達到肯定成績，分析不足，逐步提高考核考評目的。

四季度各分公司和總公司各部門都能夠依據年初計劃會下達的各項工作目標和實際情況的變化，積極努力地開展工作。××分公司的經濟指標已做了調整；××、××分公司基本按要求完成了本季度工作計劃，總公司各部門在四季度的服務指導力度明顯加大。現將四季度考核考評工作的有關情況報告如下：

一、××分公司四季度目標責任考核得分××分。

⒈工程方面：除綜合樓電梯安裝工作外，其他項目均完成；二期工程決算進展速度加快；材料庫盤查對帳工作進展順利，本考核期內工程安全管理狀況良好。

⒉銷售因受客觀因素影響，銷售指標完成率不足。銷售部日常管理有序細致，團隊作用發揮良好，銷售隊伍穩定。

⒊員工培訓、職位說明書制定、月度考核、考勤等工作執行結果較好，人員流動率本季度為零，但有些工作的管理細節仍須加強。

⒋團隊建設總體情況較好，培訓計劃全部完成，上下溝通和政令執行情況良好。

⒌公文管理及文書處理程序規范，內容齊全。檔案收集、立卷、分類工作仍然需要加強和提高效率，以便盡快進入驗收。

⒍資產管理本季度有較大改善，帳帳、實帳、帳表相符，報損按規定程序完成，固定資產完好率。

⒎內刊供稿仍不足，各級管理人員基本無供稿，沒有很好地反映分公司各崗位的工作和員工的生活與感受，需要加強。

⒏員工行為規范方面仍須加強與鞏固。后勤管理要抓好落實。

⒐安全檢查工作按總公司文件要求進行，但有些整改不夠及時。

二、××分公司四季度目標責任考核得分××分

⒈各項工作有序進行，月度工作計劃及總結分析比較規范；各部門之間協作精神強，溝通流暢，員工隊伍穩定，整體精神狀況較好。

⒉員工考評考核嚴格認真，人員流動控制在范圍以內，手續比較完備，部門培訓工作常抓不懈。

⒊安全管理能按總公司文件要求進行，本季度安全管理狀況良好，但安全記錄不夠規范，無整改情況反饋記錄。

⒋工程、銷售、辦公室等各部門工作能夠按計劃推進。

⒌重視企業文化建設，向內刊積極供稿，盡可能活躍員工的文體生活。

⒍文檔管理保持在較好的水平上，但細節和流程方面的管理仍有強化之處。固定資產管理保持在較好水平，固定資產完好率。

⒎物業管理情況良好，加強了小區夜間巡邏，對業主提出的問題及時協商解決。物業管理費收繳率。

⒏后勤服務較前有所退步，衛生整潔情況不如以前。

三、財務管理中心四季度責任考核得分為××分。

⒈完成了“財務系統職能調整方案”工作，已下發執行。

⒉考核期內各項工作按計劃開展，沒有發生資金安全事故。

⒊各類報表報送及時、準確、及時反映公司財務狀況，為領導提供可靠的財務數據。

⒋能夠根據總公司對公司工程決算、財務決算等工作的安排，積極組織財務人員下分公司開展指導監督工作。

⒌全公司財務管理人員的素質及行為規范仍需加強培訓與提高。

四、物資管理供應中心四季度目標任務考核得分為××分。

⒈四季度采供合同執行率，物資詢價及供應能夠滿足分公司的需要，加強了對××分公司材料庫存得清查核對工作，有效配合了××市場二期工程決算工作。其他日常工作開展情況良好。

⒉××公司在總公司的積極扶持下，已初步進入正常運營，但華融公司的人員培訓與管理、制度建設、業務拓展有待不斷夯實基礎和逐步提高。

五、總裁辦公室、人力資源部四季度目標責任考核得分分。

⒈兩部門較好地發揮了行政人事管理“服務、監督、協調”的職能，與各分公司、總公司各部門之間的溝通與協調比較順暢。原創：

⒉“××公司行政人事管理制度匯編”已于月日下發執行。該制度匯編下發后，總辦分別在總公司、分公司結合員工培訓進行了宣導，并結合四季度目標責任考核進行了落實檢查。

⒊在各分公司和總公司部門配合下，完成了四季度全公司員工培訓計劃，薪酬體系及績效考核辦法的修訂按計劃完成，已經公司會議通過下發。

第4篇：銷售季度考核方案范文

兼顧產品、通路、區域三者特點

營銷隊伍的薪酬體系一直是企業薪酬體系的重點與難點，而在營銷薪酬體系中，設置提成又是一個難點問題。特別是隨著越來越多的企業采用深度營銷的戰略與管理方式，多通路、多產品、多區域的營銷體系成為未來的發展趨勢。這首先對營銷隊伍的能力提成了更高的要求，同時也對營銷隊伍的管理與控制提出了更高的要求。而提成顯然是管理與激勵營銷隊伍的重要手段。因此，合理設置提成體系，以牽引營銷隊伍的努力，實現企業發展的戰略，就成為至關重要的問題。

提成體系設置存在的問題

從筆者在企業咨詢的實踐經驗看，絕大多數企業目前不具備在這種多產品、多通路、多區域的復雜情況下合理設置提成體系的能力，目前提成體系設置的問題主要體現在以下幾個方面：

不問過程，以結果論英雄

最常見的問題就是只問結果的提成方式，銷量、回款率等結果指標高的業務員，提成就高，而相應的這些指標低的則提成就低，而不管銷售過程。在一般情況下這種作法會帶來很大的問題。這會誘使營銷人員為提高業績而投機取巧、弄虛作假，損害企業持續發展的長遠利益。例如，在年終業務員采取突擊渠道壓貨的方式提高出貨量，從而拿到較高的提成。而這些貨壓在渠道，沒有形成有效的終端出貨，對企業判斷、運作都會產生很大的誤導。

只看業績，不管績效與職級

營銷人員的提成體現了其努力水平，也是衡量其能力的重要手段。但在實際過程中，往往出現了過分強調業績的傾向。不管你對企業的未來發展貢獻了多少價值，不管你處于什么職級，只要現在業績好，提成就非常高。這實際上只考慮到業績緯度，往往會造成有的營銷人員提成非常高，比其主管高好幾倍，而大部分營銷人員提成水平非常低，造成了營銷隊伍內部的不穩定。

一刀切，不考慮差異

隨著企業從區域走向全國，企業的產品越來越多，混合通路也成為未來發展的趨勢，這就需要考慮各個不同產品、通路、區域之間的差異，合理設置提成比例。而從目前看，很多企業采取了一刀切的方式，不同產品的提成比例一樣，不同通路的提成比例一樣，不同區域的提成比例也一樣，抹殺了差異性。這種提成方式造成了公司內部的抱怨與對立，也不利于以戰略牽引營銷隊伍的行為。

那么，如何才能避免上述種種問題，建立合理的銷售提成體系呢？

解決提成問題的原則和思路

筆者認為，必須以戰略為導向，以績效為核心，建立戰略的提成體系。在設計提成體系時，同時考核結果與過程，以業績、績效、職級三個緯度，考慮各個不同產品、通路、區域的特點設置提成比例，從而有效實現戰略的牽引，實現個人目標與企業戰略的平滑銜接，個人發展與企業持續發展的有效結合。一般說來，我們應該遵循以下幾個原則來解決提成問題：

高薪酬、嚴要求的原則

這個原則主要是為了加強對過程的控制。一般來說，可設置高一些的提成比例，同時設置完善的、高標準的提成標準與要求。不但注重結果，而且要對銷售工作的過程進行有效的管理。從根本上杜絕為了提成而弄虛作假的行為，鼓勵營銷人員在過程中體現其價值與貢獻。

價值貢獻的原則

這一點對于解決不同區域、不同通路的考核標準問題尤為重要。筆者認為，不應該對所有產品、通路、區域都設置同樣的考核指標與標準。因為企業有其戰略規劃，某些通路、區域雖然從目前對公司的銷量、利潤貢獻上不太大，但作為未來的戰略重點，必須要重點扶持，而有些則從長遠看，應逐步淡化其作用。所以要考慮企業現實與未來發展，以對公司的價值貢獻來設置合理的考核標準與提成比例。

綜合管理的原則

一般說來，目前企業都采取單一的業績導向型考核體系，筆者認為，應該采取職位等級、業績、績效三個方面的考核體系，從而有效拉開差距、同時又不至于差距過大，引起隊伍內部的混亂。這不僅有利于加強營銷考核體系的公平性與科學性，也有利于更好的引導營銷隊伍的行為。

行為錨定牽引原則

營銷隊伍的行為必須要統一到公司的戰略上。因此，在設置提成標準時，就要有意識將企業戰略逐步分解，最終分解到個人績效上，從而有效牽引營銷隊伍的行為。例如，公司未來將重點開發某種新產品，則在考核中要將該新產品的考核權重加大，牽引營銷隊伍將工作重點轉移到該新產品的推廣與銷售中來。

設計有效提成體系的步驟

那么，應該采取什么步驟來設計有效的提成體系呢？筆者認為應采取以下幾個主要步驟：

確定銷售提成的計算方式

銷售提成就是銷售人員根據銷售業績所獲得的提成，鼓勵多勞多得。一般來說，銷售提成是回款額超過保底銷量部分后所獲的提成，計算方式為：

銷售提成金額＝（季度回款額－相關費用）×提成比例

季度回款額為當季度的貨款回款額，具體界定要點：

1、 在設定目標銷量時是指當期的回款目標而非送貨量目標；

2、 客戶用費用抵消回款時，貨款與費用單獨計算，不按照最后實際回款額計算；

3、 若應收帳款余額轉為消費券或實物時，要按實際情況計算回款；

4、 終端的場所折扣款不視為回款，按照實際回款額計算。

相關費用按照財務部統一預算明細進行計算，具體界定要點：

1、 費用當月發生當月計入，季度超過回款額的部分結算到下季度，年底統一結算；

2、 相關費用按照公司預算進行管理，超額部分由各部門申報，由公司財務部、總經理辦公室審批；

3、 相關費用不能按照單品分割的則按照同期單品出貨比例進行攤消。

確定不同產品、不同通路的的提成比例

不同的產品對公司的意義與價值不同，所以必須要根據不同產品對企業的貢獻確定提成比例，鼓勵營銷人員將主要精力放到企業戰略產品上，根據我們的經驗，新產品提成比例平均要比老產品提成比例高出1—2倍。

同時，也必須根據不同通路確定不同的提成比例。應該根據不同通路對企業的價值貢獻水平以及企業的戰略導向，合理確定各通路的提成比例。協調通路之間的沖突。一般來說，要由市場部與總經理一起確定，在這個過程中各個通路主管可提出建議。

產品的捆綁銷售就是任何一個單品沒有達到保底銷量，那么所有產品的提成都要受到影響。為了能夠更好的推廣新產品或戰略產品，應該對新產品或戰略產品與其他產品實行捆綁銷售。使營銷隊伍的銷售業績與整個產品組合掛鉤，而不會放棄推廣銷售難度更大的新產品或戰略產品。通過設置捆綁的比例，則可以不同程度上引導營銷隊伍的行為。例如，某產品2005年第一季度的考核方案如下：

“2005年第一季度，產品A需完成保底銷量的85%，產品B需完成目標銷量任務的55%，方可獲得兩個產品提成總額的70%（余下的30%在年底扣除個人承擔的呆帳部分后，以年薪的形式發放）。若上述兩個產品有任何一個產品未達成銷量任務，則未達成銷量的產品不計提成，達成銷量的產品只提成60%，余下之該單品40%的提成金額在年終時由財務統一核算后再作為年薪發放。”

根據直銷與分銷的不同，對提成比例進行調整

一般說來，企業直銷方式與分銷方式并存，同時區域的差別也比較明顯，因此，最后提成比例應該根據直銷、分銷的不同進行調整。從我們的經驗看，一般直銷的提成比例是分銷的提成比例的2—3倍。

銷售提成比例設置完成后，下一步關鍵的工作就是銷售提成的試算。根據銷售的歷史數據與當期的銷售目標，對不同職級、不同通路的營銷人員選取代表進行提成的試算。原則上本年度的提成不應低于上年度的提成。如果試算結果過低或過高，則應對提成比例做相應的調整，使之符合公司確定的提成原則。然后將提成納入到整個薪酬考核體系中，形成最終的營銷薪酬方案。

以上介紹的是銷售提成設計的一般步驟。在實際的操作過程中，很多細節問題需要特別注意，否則容易造成理解上的誤解與操作上的沖突。根據筆者的經驗，應注意以下幾點：

一，業務人員的績效考核采用月評季考的方式，每月評價，季度得分為當季度連續三月的加權平均數，全年數得分為12個月得分的加權平均數。

二，核算全年提成時，各產品的全年總達標率按照季度達標率的加權平均進行計算。

三，若某季度銷售達標已獲得提成，其他季度不能達標，同時全年計算也未達標的，先前發放的提成需要全額扣回。

四，若某季度未達標而無提成，但其他季度均能達標，同時全年計算也達標的，則年底可以按照規定計算提成額予以補發，但對年底超正常壓貨的按照公司規定另行處理。

五，銷售任務只完成某一單項，提成時只能按照達標的單品回款計算提成，若回款無法按照單品區分的，則按照出貨比例計算單品回款額。

第5篇：銷售季度考核方案范文

區域經理薪資及績效考核標準

1.底薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提2％，新開發的客戶前6個月內提4％，業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

月銷售額不得低于標準銷售額，低于標準的50％無提成，底薪減半，低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。具體地區及標準如下：

(1)特類地區(京、滬、粵、江、浙、閩、魯)月銷售回款額不得低于20萬元。低于10萬元無提成，底薪減半，10萬～20萬元，提成及底薪按銷售回款額占20萬元的比例發放。

(2)重點地區(遼、豫、津)月銷售回款額不得低于1 5萬元。低于6萬元無提成，底薪減半，6萬～1 5萬元，提成及底薪按銷售回款額占15萬元的比例發放。

(3)次重點地區(鄂、冀、黑)月銷售回款額不得低于10萬元，低于5萬元無提成，底薪減半，5萬～10萬元，提成及底薪按銷售回款額占10萬元的比例發放。

(4)一般地區(川、陜、湘、云、貴、渝、甘、青、贛、寧、蒙、吉等)月銷售回款額不得低于7萬元，低于3.5萬元無提成，底薪減半，3.5萬～7萬元，提成及底薪按銷售回款額占7萬元的比例發放。

出差食宿及市內交通補貼50元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費200元／月。

年終如本地區完成年度目標，扣發部分予以補發。

大區經理及大區總監薪資及績效考核標準

1.月薪x元／月(全勤情況下發放)。

2.業務提成按實際銷售回款額提O.5％，新開發的客戶前6個月內提1％，高檔型號提1.5％。業務提成的70％當月發，30％年底考核后發。

3．出差食宿及市內交通補貼100元／天，報銷長途車船票(500公里以上可坐硬臥)，通訊費400元／月。

4.月銷售回款額人均不得低于標準，人均低于標準的50％無提成，底薪減半，人均低于標準但高于標準的50％，提成及底薪按實際銷售回款額占標準銷售額的比例發放。

其他規定

1.特價及促銷品按70％計算提成，公司派往直接成交的客戶按老客戶計算提成，享受特殊政策的客戶從享受之日起，提成按75％計算。

2.為其他業務區介紹客戶，必須經部門經理認可并經公司書面批準，報財務部門備案。可獎勵客戶首次回款額的2％給提供信息者。

3.無論因何種原因，工作不到半年而離職的業務人員，不參加年終綜合考核。

公司保留對本辦法的最終解釋權。

案例研討

四大隱患亟需注意

包敦安 肖 楠

該方案易導致以下四大后果。

指標操縱行為

一、指標操縱行為產生原因

該公司無論對大區經理還是對區域經理的考核指標均是單一的銷售回款額，這種做法會產生典型的指標操縱行為，其表現主要有三種形式當本月的銷售任務距離得到相應的底薪以及提成還有一段差距，這種差距按照正常的銷售速度填補不了，但是通過諸如對經銷商放額外的政策、欺騙經銷商下個月產品要漲價等手段迫使經銷商本月回款提貨，當本月的銷售任務的完成率已經很高，繼續實現銷售回款額對提成沒有幫助的時候(大部分公司設立上限以使當銷售人員達到上限后提成比例不再上升)，銷售人員會通過諸如下個月回款的政策比本月高、下月產品要降價等措施以使經銷商在下個月回款，當本月的任務完成比較低，無論如何努力也拿不到提成的時候，銷售人員就會采取諸如上述的方法阻止經銷商按照正常速度回款，以使回款延期到下一個月份。

操縱指標的危害是巨大的，當銷售人員采取放政策的手段實現回款時(銷售人員一般都控制著為了刺激客戶回款的暗政策)，由于政策的彈性是零，會造成很大的潛在威脅。比如，本月放了兩個點的政策實現200萬元回款或銷售額，下個月，即使按照正常的銷售速度而實現的200萬元，客戶也會向你索要這兩個點的政策。如果想實現更多的回款或者銷售額，則需要向客戶提供更多的政策，以此導致陷入政策陷阱而不能自拔。由于銷售人員控制銷售政策的有限性，當超出范圍時，銷售人員為了完成任務，而不得不放“空政策”，從而導致政策兌現不了，使公司不僅面臨品牌信任的危機，而且利潤不斷下降，同時，指標操縱還使企業的生產活動的連續性遭到破壞，按照正常的銷售速度，企業生產是連續性的，忽高忽低地完成銷售任務卻使得生產也是斷斷續續的，從而帶來生產成本的提高，另一方面，這種操縱指標的行為使銷售人員的月度工作演變成“最后一周論”以及經銷商形成了“回款月度最后一天論”的結論。

二、解決方法

由單一的考核指標改變成考核指標體系，考核指標體系除了包括以回款銷售額為代表的財務指標外，還應該包括下列過程指標造勢產品考核指標、訂單準確率指標、經營直銷員考核指標、網絡達標考核指標、市場份額考核指標以及區域均衡考核指標。弱化財務指標的權重，增加過程指標的權重，使得銷售人員將主要精力放在基礎工作方面，從而使得指標操縱的成本過高，使指標操縱變成一件不值得做的事情。

執行力低下

執行力不高的原因在于考核的時間間隔方面。該公司按照月銷售回款的完成情況作為對銷售人員考核的標準，此種做法將導致本來應該實現的銷售回款卻實現不了。人的天性是懶惰的，勤奮是靠后天培養起來的。在對銷售人員按照月度進行考核的時候，在月度的第一天，銷售人員會感覺今天離月底還有30天，時間還長著，到了第二天，感覺同樣如此；直至最后幾天才開始緊張起來。離開平時基礎工作的積累，是不可能有完美的結果的。

因此，我們建議在對銷售人員建立了一套嚴格的考核指標的基礎上，將每項月度指標分解至周、分解到每天甚至分解至每個小時(國外已經有公司將對員工的考核細化至小時，但前提是企業的信息化水平較高)。目前我們很有必要將考核指標細化至天，按照每天的完成情況作為計酬的標準。舉例說明假如一個銷售人員的月基薪為3000元，則每天為100元，第一天完成率為80％，則計酬80元。月底將每日的應得薪酬加總即為其月度應得工資。同時，我們也設置上限，當達到該上限時，完成再高也沒有作用。通過這種操作方法，就使得銷售人員靠月底沖量是無濟于事的，因此，其會將主要精力放在每天的基礎工作方面。

不利于留住人才

從薪酬體系方面進行分析，該公司實行的是典型的提成制：按照月度的完成情況計提相應的提成，同時，將提成的一部分放在年底發放，以對銷售人員起到制約作用，此種做法容易使銷售人員產生“做一天和尚撞一天鐘”的想法。薪酬模式設計在對銷售人員起到約束作用的同時，更應該起到對員工的長期激勵和激勵優秀員工留駐企業的目的。因此，我們可以將該公司的薪酬體系設計如下

第一，將年終提成動態化，即年終提成的比例要根據連續幾年的完成情況而定。假如，現在年終提成比例為30％，將15％留在下一年發放，而下一年發放時，根據這年的完成情況而定，假如今年的完成比去年還要好，則可以將原定的15％提成變化為20％，如果今年的完成情況不如去年，則可根據實際完成的比例情況將原定的15％下調至10％。通過這種做法，使得銷售人員都關注公司的長期發展，不會做出短期對自己有利而長期對公司有害的事情。 第二，對于連續幾年表現比較優秀的大區經理實行股票激勵制度。關于此方面討論較多，在此就不做具體分析。

易產生虛假費用

剛性的費用報銷制度往往使得業務人員將業務費作為自己的一項重要的收入來源，通過加強財務部門的力量對發票的真假進行鑒別是一件勞民傷財的事情。我們可以設計一套方案使業務費也起到相應的激勵作用：將業務費的報銷直接跟月度指標的完成率進行掛鉤，任務完成率高，所應得到的業務費就高，而完成率低，所應報銷的業務費相應也要低。

關鍵是指標的導向性

朱勇剛

首先我們要澄清的是績效考核的出發點，即考核的指導思想。“辦法”中顯示，“業務人員提成的70％當月發，30％年底考核以后再發”。不客氣地說，這種一年一度的考核辦法，其績效觀還停留在計劃經濟時代。它只在年底對被考核者的年度工作情況進行制度性的判斷，目的僅僅是為了核算年終獎金或者補發既扣部分的月度提成，屬于一種事后性和蓋棺論定式的粗放型管理工具。該辦法既沒有對業務活動進行事前的正確引導，也很難實現事中的有效激勵和錯誤規避，甚至也直接導致事后考評的形式主義。因此，從整體的指導思想來看，該辦法沒有真正起到績效杠桿應有的管理工具的作用。

由于“辦法”秉承了傳統的績效觀，若長此以往，則易導致下列后果一是業務人員“廝守”著一如既往的績效導向，僵化和死板致使麻木、盲目和注意力疲勞，日復一日，激情必將消失殆盡，二是工作技能得不到及時提升，業務效率和工作熱情逐月走低，每月70％提成的刺激方式也過于單一，邊際效果必呈遞減態勢，三是勞資雙方容易形成裸的金錢交易 關系，業務人員對公司喪失忠誠度和歸屬感，極易造成業務人員年底拿完剩余提成，就拍屁股走人的現象。

對業務人員的績效考核應該達到兩種目的：一是激勵和促進績效發展，提升被考核者的工作技能，這一部分主要由銷售經理或銷售主管來負責達成，二是為人事決策提供依據，比如招聘培訓、薪酬獎金、晉升轉崗、結構調整、流程優化和業務人員職業生涯規劃等方面的決策，而這一部分主要由HR部門來付諸實現。這里，我建議該公司的銷售部門不妨參考下面的流程來建立績效考核體系：年度銷售目標按階段和區域進行分解――根據子目標制定相應銷售計劃，由各期計劃確定考核指標，記錄績效并實施定期考核，反饋考核結果和績效面談，與被考核者共同制定新一輪考核指標。這是一個完整的績效循環，績效周期視銷售實際情況而定，可長可短。

其次，考核指標太多。由該公司《綜合考評標準表》可以看出，決定業務人員績效考核結果的指標一共達到了8項之多！當然，從多個側面促使業務人員順利完成銷售目標，這種出發點也是對的，但決不要忽視對“度”的把握！考核的時候，想要“眉毛胡子一把抓”，最終必然什么也抓不著。因為業務人員的注意力是有限的，對各績效指標的關注程度必是此消彼長、此起彼伏的關系。

因此，該公司要特別注意的是對于團隊內共同的關鍵考核指標(屬導向性指標，旨在引導和促進銷售任務的達成)，以四項為宜，五項為限，若考核項目過多，被考核者將感到無所適從，考核就失去了導向的作用．同時，可以設立個人考核指標(屬區

別性指標，目的是針對性地彌補各被考核者工作技能上的短板)，該指標以一項為宜。另外，每次考核的結果，一定要及時地和被考核者的當期收入掛鉤，唯有如此，考核工具方能逐期地引導和激勵團隊成員，步調一致地朝著銷售團隊各階段目標邁進，而該方案中一年兌現一次的做法，則遠遠激不起業務人員持續高昂的斗志。

再次，考核體系的實際操作性不強。要保證操作性和可行性，有三點不可忽略：

一是堅定的考核方向，即我們到底要考核的是業務人員的態度、能力，還是績效表現？該方案在這個問題上游移不定，一會兒考核終端維護(績效表現)，一會兒考核出勤率(態度)，一會兒又考核綜合素質(能力)，這無法將團隊內部價值觀有效地統一和整合到一起，不能形成以績效表現為導向的核心價值觀。在這種體系支配下，業務人員必將迎合失去方向的考核體系，以實現其績效得分的最大化。因此，他們的行為也將是“東一榔頭西一棒”，銷售目標無法實現，自然是公司自己釀就的苦果了。

二是指標的量化。眾所周知，沒有很好量化的軟性指標不但形同虛設，而且還為某些考核者人為制造偏差提供了絕佳的機會。《綜合考核標準表》里“客戶服務”和“綜合素質測評”這兩項指標就屬此類。考核需要的是公平客觀，堅決杜絕形式主義，與其埋下不公平的隱患，倒不如干脆棄之來得實在。我的建議是把“客戶服務”的績效標準分解成有可見性的幾個方面，通過事先的雙向溝通與被考核者確定下來，對于績效考核，事前的充分溝通尤為重要，絕不是事后做一個例行的判斷而已，把“出勤管理”納入區域經理行政管理的內容，按照紀律對違規行為進行約束。”綜合素質”一項，要么放棄，要么根據不同業務人員的不同素質表現，分時期分別列入相應的個人考核指標中，作為短板來加以彌補。

三是關于考評人。《綜合考核標準表》中，共有四項指標的考評人都有兩個或三個，這樣的安排有欠妥當。試想，給被考評人安排工作內容的是誰？平常最了解被考評人工作情況的是誰，對被考評人進行授權、指導和聽取匯報最多的又是誰？當然是他的直接上司！因此，直接上司作為考評人，自然是責無旁貸，也是當仁不讓的。至于其他相關部門或相關崗位的人員，應該組成考評小組，其任務是收集和處理考評信息，而絕不可有“客串”考評人的“非分”之想！

當然，還有其他一些問題，比如基層業務人員和銷售管理人員的考評指標不同，考評表應區分開來，還有“資源占用率”的前兩個指標只會導致業務人員鉆考核空子，出力少一樣可以拿高分等等。

建立可持續的企業激勵體系

高 強

本案例對薪酬的劃分、對考核指標的設計相對比較全面，具有較強的可操作性，對人員具有較強的導向作用。但從另一方面來說，本套薪酬考核方法又存在一些問題考核與薪酬脫節、考核安排比較混亂，激勵不均衡等。企業導向的偏差，會導致人員發展的偏差。估計本方案的問題會在實施過程中逐步暴露出來，從而影響企業今后發展。

考核與薪酬的脫節

本方案的最大不足之處在于考核與薪酬的脫節。人員薪酬在月底發放，以銷售額為標準，而企業的綜合考核沒有在人員的月度薪酬中體現，案例中出現的字眼是綜合考核在年底實行。如果事實就是這樣的話，就非常容易出現兩大后果一是人員的短期行為，二是激勵弱化。如果月度考核只有銷售額，業績出英雄，人員容易為了實現銷售額而采取低價銷售、過量壓貨等影響企業長期發展的行為。雖然企業采用了資源占有率等指標進行防范，但是對人員的當期行為沒有約束性，人員容易產生撈一把就走的心態，造成的問題也會隱藏很長時間，屆時會讓企業非常被動。同時，激勵要求做到及時性，過長的考核周期對人員的激勵導向非常弱化。人員好的行為、不好的行為不能得到及時體現，不能在薪酬中反映出來，人員就會忽視綜合表現，短期行為更嚴重，尤其是在這個人才頻繁流動的時代，管理高流動性的業務人員，等到一年半載以后才看這個人的綜合表現，到時還不知這人會跑到什么地方去了。

考核安排上存在混亂

從考核指標上我們可以看到，本方案的考核指標比較全面，從業績、客戶、綜合表現方面都有所體現。但問題是指標安排比較混亂，容易讓人無所適從。具體來看，有些考核指標明顯屬于可以月度考核的，如資源占有率、終端維護、報表等，而有些則是屬于季度考核的，如客戶服務、綜合素質測評等，兩者交織在一起，權重上相互混淆，這樣在考核中非常容易引起不同的看法。如果這些都是年度考核指標，就需要企業對每個單項指標的考核分數進行加權平均，匯總成一個總的年度分數，而案例中沒有體現這些。同時，年度考核方式也需要企業具有良好的管理基礎和管理臺賬記錄，否則，記錄不全，人們很容易拿最近幾個月的分數來作為全年的評價指標，出現以偏概全的問題。

激勵指標的不均衡性

現有業務與未來的不均衡：從企業的發展角度來看，企業不僅要注重現有業務的開拓，更要重視未來業務的發展，這樣才能實現企業的可持續發展。本案例規定了新產品的提成比例，這從一方面激勵人員開發新業務，但這個決定權取決于業務人員自身的動力。眾所周知，新客戶的開發難度要遠遠大于老客戶，對人員來說，如果新業務開發容易，人員就有動力，如果開發難度過大，業務人員容易望而卻步。開發新業務，不能光靠人員的自覺性，還要靠企業的推力，但在企業的考核指標中沒有體現，這樣的結果很可能導致企業的市場開發不足。

一、不同區域的不均衡該案例對區域經理的補貼規定是統一的，這樣比較好計算，但這樣會存在很大的弊端。眾所周知，不同區域的消費水平不一樣，開發難度、開發成本也不一樣，在一個區域，補貼會有余，而在另一個區域，補貼會遠遠不足，相同的補貼會造成人員對區域的爭奪，人們都會向往業務容易開發，而且消費水平相對較可以接受的好區域。

二、過程與結果的不均衡注量結果，同時也注重過程，是本套激勵方案的一大優點，但我們同時看到，這里面的各個指標之間存在著相互矛盾的地方，如考核人員的銷售額，考核人員的銷售費用，同時又對人員的拜訪時間做出明確的界定，而人員的拜訪無疑會增大銷售費用．這樣容易會造成業務人員走形式，寧可在外面呆著，也不會尋找拜訪客戶而產生費用。

三、重點與非重點的不均衡作為業務人員來說，完成業績是重點性的工作，由此來看，體現本指標的資源占有率相對權重較低。而有些指標相對權重較高。當然，企業的各個指標要體現的價值導向，企業看重什么，就應該加強此權重。

優化措施

1.把人員的薪酬與考核牢牢掛鉤，要體現及時激勵的原則，把綜合考核的時間拉短，薪酬不僅取決于銷售額，還要看人員的綜合表現。

2.把業績考核和綜合表現分開考核，業績指標可以月度考核，而難衡量的指標可以季度考核。在具體設計上，可以對月度考核的總分進行匯總加權，再同時加上季度考核的權重，形成人員的總分。這樣指標就不會混亂。當然，在薪酬設計上，需要相應調整，如人員的考核可以月度考核，季度兌現，這樣就會防止人員重視短期利益，而忽視客戶服務等綜合指標。

第6篇：銷售季度考核方案范文

業務員提成方案細則一一、工資待遇執行辦法

(一)業務人員執行工資及業務提成制度，月結月清;

(二)基本工資部分按公司已經公布及執行的標準執行;

(三)業務提成辦法：

01，辦公人員、業務銷售、業務管理兩部分工作均可享受業務提成;

02，百分比提成的原則：

(01)辦公人員提成辦法：

A、獨立完成談判的;獨立找到客戶、由公司協助其談判及完成的;受公司委托獨立完成的;以上三種情況下，業務經辦人可享受所辦業務的純利潤(扣除電話本成本和稅費用)的30%提成;

B、由公司安排或受公司委托完成業務的經辦人享受所辦業務的純利潤(扣除電話本成本和稅費用)的30%提成;

C、在公司內接單，完成業務的，經辦人享受業務金額的10%;

(02)業務銷售的30%提成辦法：

A、業務員經辦業務時可享受業務提成，其余人員不享受;

B、根據廣告單或合同的簽字情況，由業務經理統計相關業務量及，相關業務經辦人可享受30%的銷售毛利(扣除電話本成本和稅費用)提成;

(03)業務管理的10%提成辦法：

A、業務部經理每月按其部門的整體利潤享受10%的利潤提成;

B、部門利潤指當月部門實現的純利潤，純利潤等于部門毛利潤減去部門費用成本;

(04)提成與每月基本工資同時匯總、發放。

03，每月基本信息采編量600條，超出部分按照每條0.2元核發;

二、人員分工及其職責描述：

(一)部門分工：

01，業務部：負責業務人員的選拔與培養，市場開拓，鞏固;

02，辦公室：負責建立與鞏固各類客戶及總部的關系;負責公司資金的運作;負責公司業務工作宏觀管理;負責對公司各部門下達業務指標、資源分配、資金分配等工作;

(二)崗位職責描述：

01，副總經理兼業務經理：具體負責公司業務的開拓、擴展及管理工作，協助總經理完成各項業務管理工作，同時負責業務一部的管理工作，對本部門的周度任務指標負責。負責月度業務任務指標完成情況檢查與考核;

02，總經理助理兼培訓部經理：除負責完成公司分配的總經辦工作外，同時負責公司業務部協助管理工作，公司業務隊伍素質培訓工作，負責統籌總經理安排的各項工作內容，負責業務管理工作精神的上傳下達，協助總經理完成各部門的工作協調與工作分配;

03，業務員：負責完成公司下達的各項業務任務和利潤指標，建立客戶檔案及客戶關系維護和產品銷售服務工作;

三、績效考核內容及辦法：

01，每周辦公室對各部門業務工作信息進行管理，統計。每月任務指標等結果由部門負責人進行考核，直接計入當月工資及提成發放;

02，季度績效考核由辦公室負責完成;

03，副總經理，總經理助理，辦公室主任直接對總經理負責。

04，連續兩個月不能完成任務指標的業務部門負責人，公司有權撤換或辭退;

05，連續一個月不能完成任務指標的業務員，公司有權調整其工作崗位或辭退;

四、本辦法自20xx年1月6日起執行。

業務員提成方案細則二結合公司目前業務發展趨勢，為建立完善的銷售管理機制，規范營銷人員薪酬標準，提高營銷人員工作激情、發揮團隊協作精神，進而有效提升營銷部門銷售業績，為公司整體營銷工作打下堅實基礎，特擬本方案。

一、薪酬組成：

基本工資+銷售提成+激勵獎金

二、基本工資：

1、營銷人員按其銷售能力及業績分為一星、二星、三星營銷員。

單月個人達成3萬人以上合同或者連續3個月(含)以上達成有效業績(5000人以上合同)為三星

單月個人達成2萬人以上合同或者連續2個月(含)以上達成有效業績(5000人以上合同)為二星

單月個人達成有效業績(10000人以上合同)為一星

全月無業績為不享受星級待遇

2、營銷按其星級不同設定不同基本工資：

三星營銷員基本工資：5000元

二星營銷員基本工資：4000元

一星營銷員基本工資：3000元

無星級營銷員基本工資：2500元

連續2個月(含)無業績，按其基本工資80%發放。

三、銷售提成:

三星營銷員提成標準：3.0%

二星營銷員提成標準：2.5%

一星營銷員提成標準：2.0%

四、業務應酬費用：

公司正式編制營銷員可于業務開拓過程中申報相關業務應酬費用;非正式編制不享受此待遇。

所申報業務應酬費從本人銷售提成中按所實際報銷金額扣除

申報業務應酬費未達成實際銷售業績，次月不得再申報業務應酬費

五、團隊業績：

由2人協同開發業務視為團隊業績

主要開發者享受80%業績(如：10000人合同計為8000人合同);協助開發者享受20%

主要開發者按其星級所對應標準80%享受提成(如：三星為3%*80%=2.4%);協助開發者享受20%

六、業績認定與提成發放：

每月1日為計算上月業績截止日

以業主方簽定書面合同為業績最終達成標準

財務部門于發薪日計算并發放銷售提成

七、激勵獎金：

每季度末個人業績排名首位者按該季度個人業績總額0.5%發放

年終個人業績排名首者按該年度個人業績總額0.1發放

業務員提成方案細則三為了充分調動業務開拓的積極性，按照多勞多得，不勞不得的分配原則，以個人所創造的銷售純利潤為標準核定業務提成，制定本方案。

一、適用范圍及標準

1.本辦法僅適用于銷售崗的正式員工(不包括試用期的員工)。

2.以銷售純利潤為核定標準，確定業務提成。

二、銷售利潤的計算

1.銷售純利潤的計算標準

(1)銷售純利潤=銷售毛利潤-費用(公攤費用+個人費用)

(2)個人費用

a)工資、各類補助

b)增值稅、企業所得稅、附加稅等各類稅費

c)業務招待費、差旅費、禮品、傭金等報銷費用

(3)公攤費用=總費用-各銷售人員個人費用總和(凡在公司有滿一整年銷售工作經歷者，均需分攤該費用)個人分攤費用按個人當年所創造毛利占公司總毛利的比例計算。2.銷售純利潤由財務人員核算，總經理核定。

三、銷售人員有責任和義務完成公司下達的任務指標

若應收貨款超過一年未收回，則視為呆、壞帳：相關銷售人員承擔該貨款余額的20%損失，其余損失公司承擔。若客戶以貨抵款，則貨物由銷售人員負責賣出，售價總額與貨款差額部分損失由銷售人員承擔20%(抵貨須具備發票，否則所損失稅款由相關銷售人員全額承擔)，因各種原因造成進倉貨物變為呆滯料(自進貨之日在庫超過一年者)，由相關銷售人員負責售出，損失部分由相關銷售人員承擔20%。

自進入公司第一個整年度內，被動元器件通用IC等產品銷售額低于200萬者，不享受該年度的提成，重新進入試用期。

四、提成比例

1.傳統業務(以電感為主)：20%

如果超額完成本年度公司下達的任務指標，SALES可享受不超過5%的超額部分利潤提成。

2.日系產品(PANASONIC、ROHM、NICHICON等)

5.FPC等公司抽取傭金的項目：5%

6.說明：

(1)公司每年農歷年結束的一個月內發放提成獎，農歷年的月底前所到之上一年貨款均可視為上年度回款額。

(2)公司提取PM提成額的40%，SALES提成額的30%做為個人的機動，以個人的年度綜合考核成績為參照進

行發放，考核內容如下(滿分100)

a)年度銷售額完成情況(滿分：50分)

實際完成額

得分=――――――――――X50

年度銷售額

b)回款及時率(滿分：10分)回款截止農歷年當月月底

公司制定考核表，由公司每位不參與提成的員工對每位SALES評分(評分原則：去掉最高最低分，取平均值)得分=平均值%X15

d)專業知識(滿分：15分)

公司每月對SALES進行專業知識考試，取12次成績平均值

得分=平均值%X15

e)紀律得分(滿分：5分)

以每月行政人事部出考核表，年底綜合評分。

f)工作方法，工作思路的培養(滿分：10分)

由公司兩位總經理評分

將以上得分相加，即為機動獎的發放系數。

五、年終發放最佳銷售獎、最佳回款獎、最佳開拓獎、最佳員工獎

最佳銷售獎：得主為全年銷售利潤最佳者

最佳回款獎：得主為回款率及時率最高者

第7篇：銷售季度考核方案范文

一個悖論是，一個合理的適應企業需要的績效管理制度到底應該是獎勵優秀的那一部分員工，還是應該激勵絕大部分的企業員工提升業績？顯而易見，很多企業老板會選擇后者，然而在設計績效管理方案的時候，不得不遺憾地說，大部分企業的方案都傾向于前者。究竟該如何設計門店員工的考核內容及標準，才能真正達到提升業績和激勵員工的目的？

確認員工的考核內容和方式

一般而言，門店員工的考核分為管理團隊和普通員工，針對不同的對象，其考核內容和方法都有所差異。管理團隊采取月度（季度）關鍵指標KPI考核法和年度能力素質考核法，而員工采取每天個人目標考核法及季度的能力素質考核法。（如下表所示）。

考核要注重過程和結果的結合，還要注重長期和短期的頻率，同時，考核還需對應到相應的薪酬待遇，讓作為銷售第一線的門店員工能夠及時得到激勵和提升，這點才是最重要的。

門店團隊主要對象是店長、商品管理人員和客戶服務助理人員等。個別簡單的門店團隊采用的是店長負責制，管理團隊主要在于店長。

其考核指標（KPI）要根據門店銷售完成、利潤實現、商品管理、顧客服務、員工培訓、企業宣傳和信息收集等職能來設計，考核原則主要是以門店銷售額最大化為根本導向，通過績效管理、商品管理和顧客管理，實現門店利潤的最大化。

月度考核的KPI指標可能包括：日均銷售指標和月均毛利率指標，同時也包括“以為結果而設立的過程控制”考核指標，如商品管理指標和客戶服務指標（可以用客戶投訴、商品滿足率等指標考核）。

重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分，比如客戶投訴、公關危機、客戶表揚信等。年度的能力素質考核指標則可以通過360度考核打分的方式來進行。

值得注意的是，由于各門店平時散落于各地，店長的直接上級無法觀測到被考核者的行為，而店長的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價，因此，年度的能力素質考核指標只是參考指標，用于評估該人員的未來發展潛力，即使在考核中，也不應占據的權重過高，以20%～30%為宜。

而門店員工的考核主要依靠目標考核加上工作態度考核，目標考核可以采用日均銷售任務指標作為考核依據，即以自然月份為考核周期，將每月的總銷售分解到每天日均銷售的目標考核法。

工作態度考核則需要店長每個月針對不同店員進行工作態度評分。由于服裝行業的店員流動性較大，因此，比較客觀的快頻率工作態度考核，可以幫助企業快速的甄選和了解個人的努力程度。

確認員工量化指標的考核標準

門店考核中主要的量化指標在于店長和店員的銷售任務考核上，因此，確定銷售考核的標準是不容置疑的。目前，在業內有兩個關于銷售的現象：一是部分門店日均銷售普遍下降；二是有較多門店考核時用的是月度總任務，而非日均銷售任務。月總任務對店長來說是個抽象模糊概念，而日均銷售任務才是具體的最小值量化概念，方便店長每日對銷售任務進行關注和調整銷售策略。具體量化指標的標準值需要根據不同企業的銷售任務進行一一分解來實施。

需要特別指出的是，在確認銷售任務時要根據不同門店的具體情況來確定具體的額度，千萬不能一刀切，搞平均主義，因為門店開業的時間、門店的地理環境，以及門店的級別都會客觀影響客流，從而影響銷售任務的完成。比如，在北京等一線城市的核心商圈內的專賣店的銷售額，要遠遠高于二線城市的某個門店銷售額，因此企業要根據不同情況對門店進行分級管理、分級定目標值。

除此之外，月均毛利率指標是以自然月份為考核周期，要求門店按月完成的實際銷售毛利率，考核的結果是月度實際毛利額。那么，毛利率考核究竟應該怎樣“理性”考核才是科學合理的？

筆者認為，一是需要評估目前行業毛利率水平和企業毛利率的差異。企業毛利率水平和行業毛利率水平比較的目的，在于方便經營者對毛利率指標考核方法和力度的決策。如果企業毛利率低于行業平均水平，在一段時間內就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達到一個合理的利潤率，在門店考核時以鼓勵為主，對超額利潤重獎，對未完成該項指標輕罰的方式進行激勵。三是對門店毛利的考核要遵循“全員人人有責，管理人員重點考核”的原則。

在商品管理上，一般通過設置相應指標來保障。商品管理有成熟的管控體系，可以找出管控體系的關鍵點或者暫時經營不善的短板作為考核重點，在考核一段時間后若沒有重大問題可以持續換為其他短板進行考核。

針對商品管理的考核指標有：1、商品滿足率：指當月有銷售且每天都有庫存的品種數除以當月有銷售的品種數，也稱“動銷商品滿足率”；2、商品損耗率：指在總部控制門店盤點標準化作業流程下的門店商品正常損耗控制范圍，根據不同業態標準為銷售總額1～3‰；3、商品返倉率：按庫存總額控制在1%左右；4、三個月不動銷商品占比：指三個月不動銷商品金額除商品庫存總金額，此項指標的考核依據是當月同類門店的平均值等。而客戶管理上則是通過客戶滿意度（公司組織第三方進行調查）、客戶投訴、老客戶占比等指標進行衡量。

找出發展瓶頸，鼓勵員工提升業績

考核僅僅是企業激勵手段的一種，而并非全部。在日常的管理行為中，除了在周期內的考核外，如何輔導門店、強化培訓、完善管理制度都可以幫助門店員工提升業績，而不僅僅是讓員工感覺到公司是為了考核他們，為了達成銷售任務而雇傭他們。因此，需要在考核之外找出能夠激勵員工業績提升的方式：

比如通過文化感召力、企業的人文關懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業忠誠度，自覺自發的提升自我業績；

通過不間斷的培訓，強化門店人員的業務能力和水平，在考核后及時指導門店找出問題點和短板，幫助員工提升和改善；

在重大事件發生時，尤其是負面事件發生時，企業有擔當，不要將責任推向門店，保持整體統一的正面形象，為門店挽回損失；

第8篇：銷售季度考核方案范文

兩難四現象困擾著地板企業的銷售團隊塑造

地板企業銷售團隊的建設和管理是很難的，這是業界公認的事實。五花八門的考核方案、長年累月的招聘信息，都體現著企業構建銷售團隊的艱難。根據多年來對地板行業的研究以及眾多企業領導者的切身體會，目前地板企業銷售團隊塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團隊管理上普遍反映有四個方面的問題。

第一，人才缺乏，優秀人才極度缺乏。這是地板企業領導者心目中銷售團隊這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業總是不斷的在招人。且不說極大的浪費了企業的營銷資源，更嚴重的是制約企業發展的速度。

其二，內耗嚴重，各有小算盤。這可以說是銷售團隊管理上最難得一塊了。作為企業，一方面需要有競爭的機制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執行力的團隊。俗話說一山不容二虎，作為區域封疆大吏，每個銷售人員必須為自己爭得更多營銷資源和利益。公司每一項制度和政策的出臺，都是營銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業領導者的管理藝術了。

第三，忠誠度沒有，人員流動頻繁。這一點很多企業領導者都認為是沒有企業文化所導致的。其實，企業文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認同和行動。而且中國人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。

第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調動銷售團隊的積極性。很多地板企業領導者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細的考核方案，必然可以甄別出優秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實，這只不過是一廂情愿罷了。無數的事實證明，此種方案并不能留下優秀的銷售精英。

以上的四個問題不是獨立存在的，而是相關包容在一起的。正是這種相互聯系互為因果的關系，導致了眾多地板企業銷售團隊管理的紊亂、零散、缺乏執行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實地板企業銷售團隊這一系列問題的根源主要在兩個方面。首先是企業領導者缺乏領導力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術。其實，地板行業盡管從整體上來說銷售人員的素質確實不高，但是天生我才必有用，每個人都有自己的價值。而且最重要的是地板行業的從業人員行業忠誠度很高，很多人都有著多年的實戰經驗，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業不缺乏千里馬，而是缺少發現千里馬的伯樂。這其實是企業領導者缺乏領導力的重要體現。而企業內耗嚴重的問題，更是企業領導者領導力匱乏所導致的。企業的領導者是企業銷售團隊的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰、互相推諉的現象只會表明企業領導者不具備領導力。狼可以驅趕一群羊，正是這個道理。另一方面，單純的物質利益手段驅動和考核方案，導致了銷售團隊的忠誠度和積極性大幅度的降低。再有競爭力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細的考核方案，也不能考核人的主觀能動性。單純的物質利益和績效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰斗團隊。

地板企業優秀銷售團隊的塑造

一個優秀的銷售團隊，它有什么樣的標準呢？首先是要有執行力，其次要有戰斗力，最后必須要有凝聚力。執行力是前提，戰斗力是基礎，凝聚力關鍵。沒沒有執行力，則沒有戰斗力。沒有凝聚力，戰斗力提高也是空談。地板企業現階段大多處在單兵能力的戰斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰斗團隊。比如說招商，還是在一場個人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個人能力的方式，致使了很多地板企業領導者所認為的缺乏優秀人才、缺乏忠誠度、個個刺頭考核管理難、內耗嚴重等成為理所當然的事情。而極大的忽略了企業領導者自身領導力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團隊的管理現狀，就必須在領導力塑造和管理方式上作出變革。

第一，地板企業領導者的領導力塑造

喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長江，因為它的高度和角度不一樣。同樣，一個企業能夠走多遠，一個團隊能夠有多強，首先取決于領導者的高度。然而，什么樣的領導者是一個合格的領導者，這是沒有標準的。但是有一點是可以確定的，成功的領導者都具備兩方面的標準，一是個人能力出眾，二是職業素養比較高。中國人的處事哲學是跟對人，做對事。因此，領導者的個人能力體現著這個團隊的凝聚力，領導者的職業素養影響著這個團隊的戰斗力。目前很多地板企業領導者在內部溝通和職業形象上存在誤區，在親和與權威，睿智與實效間難以找到平衡點。

第二、銷售團隊的管理方式

俗話說的好，人心散了，隊伍不好帶。故當下很多企業領導者把這人心的凝結歸根于目標任務的明確。因而制定了詳細嚴謹的目標考核方案，年度的、季度的、月度的一一羅列。并為了調動銷售人員的積極性，使之與利益掛鉤。有功者獎，有過者罰。這種績效考核的管理方式當然是銷售團隊管理中重要的一環。但是，現實是人員走了一批有一批，這么多年下來，每個企業依然不斷在變更這種考核管理方式，以期達到優勝劣汰之目的。實際上，任何一種管理方式都是一套制度或體系，在當下的地板企業中，這種以目標、任務、利益為掛鉤的管理方式，只能是一個單點的手段。一方面企業本身沒有與之相銜接的部門去配合和執行，公正、公平的原則在管理中被撇開，不能服眾，執行起來流于形式化、表面化，最后很多都是不了了之。另一方面，這種管理方式是手段單一，只是單純的利益驅動，無法讓銷售人員真正的心理認同，從而凝聚力無法產生。沒有了主人翁的姿態，其主觀能動性喪失殆盡，積極性無法調動。一旦面臨外界的利益誘惑，離開是必然的，忠誠度無從談起。

第9篇：銷售季度考核方案范文

一、考核內容和建檔要求

Ⅰ共性考核部分

（一）組織領導

1.考核指標、標準及評分規定

（1）領導重視情況。黨政領導親自抓、負總責，分管領導具體抓，并有專（兼）職人員管理街道環保日常工作的得1分；建立考核與配套投入機制，把環保工作列入對社區、街道部門及工作人員的工作考核的，得1分；積極開展環保工作，獲得各級環保部門獎勵、補助資金，并按一定比例進行配套投入的，得2分，否則不得分。

（2）積極配合做好各項環保工作。能積極配合處理環境污染事故或糾紛，積極配合環境行政執法工作的得2分，不能積極配合的按配合情況得分。

（3）街道財政在環保方面的年度投入情況。環保資金投入包括環境污染治理、資源和生態環境保護、環境管理投入三大項，按環保投入占街道年度社會事業開支的比率高低計分。

（4）區長環保目標責任書年度工作任務完成情況。完成年度區長環保目標責任書分解工作任務且建檔完整的得5分，未全部完成的按完成情況計分。

2.檔案材料要求

（1）成立環保工作領導小組，有專（兼）職管理人員。年度經濟社會發展計劃、年度環境保護工作計劃，社區、街道部門的環保績效考核制度，各級環保補助、獎勵資金配套投入制度，黨政會或專題會研究環保工作的會議紀要、會議記錄、印發文件及其他能夠反映環保工作績效情況的相關資料。

（2）環境污染事故、糾紛的應急預案；登記受理、報告處理、部門協作處理情況資料。

（3）街道財政預算安排及決算資料；年度環保投入財務報表；主要環保投入支付的財務憑證；年度財政統計數據。

（4）按照區長環保目標責任書工作任務分解表下達的項目分別整檔。

（二）環境衛生管理

1.考核指標、標準及評分規定

（1）城市環境衛生管理情況。按區衛生管理中心對各街道年度考評綜合排名結果計分。

（2）河道、溝渠、湖泊清淤整治。能按時完成清淤整治任務并保持整治成效的得4分，發現一次淤積、水面垃圾大量漂浮、排水不暢現象的每次每處扣1分；溝渠周邊垃圾能及時清理的得2分，發現一處垃圾清理不及時扣0.5分。（此項每季度考核一次，全年累計）

（3）轄區污水管道暢通。有開展轄區內污水管道清淤、疏浚、改造等專項工作的得3分；污水管道暢通，未出現堵塞、污水溢流現象的得3分；發現一處堵塞、污水溢流現象的扣0.5分；同一地點反復出現的，每次加扣1分，加扣扣分不封頂。（此項每季度考核一次，全年累計）

（4）流動飲食攤點（包括大排檔、燒烤等）及商鋪經營引發環境污染情況。流動飲食攤點整治到位，未存在流動燒烤油煙、垃圾嚴重污染的；未發現商鋪存在高音喇叭招引客源引發噪聲污染的，得5分。每發現一次的扣1-2分。（此項每季度考核一次，全年累計）

2.檔案材料要求

（1）由區衛生管理中心提供各街道年度考評綜合排名。

（2）河道、溝渠、湖泊清淤整治資料（如委托清淤合同，整治工作現場圖片等）、資金投入憑證、整治前后的圖片資料。

（3）污水管道清淤、疏浚、改造方案；實施工程建設的資料(如施工合同、圖紙、進度、會議紀要或記錄等)；資金投入資料；長效管理機制資料。

（三）企業環境監管

1.考核指標、標準及評分規定

（1）督促新改擴建項目執行環境影響評價、“三同時”制度情況。每季度及時報送轄區內企業執行環評、“三同時”制度的相關信息。隨機檢查3家企業，每發現1家與街道報送信息不符的扣0.5分，每發現1家漏報的扣1分。（此項每季度考核一次，全年累計）

（2）配合做好污染嚴重建設項目（見備注二）的監督管理工作。街道及時報告并配合環保部門查處一起污染嚴重建設項目的環境違法行為的，得2分，封頂得6分；每發現一起污染嚴重建設項目環境違法行為的扣2分，扣完為止。（以環保部門日常執法檢查為依據）

（3）轄區居民環境投訴。按環境污染投訴宗數的年度環比升降情況計分。環比上升的，不得分；環比持平和下降的，按各街道下降幅度排名計分；每出現一宗重復投訴扣0.5分。

2.檔案材料要求

每季度報送企業相關信息資料文檔。

（四）生態建設和環境保護工作

1.考核指標、標準及評分規定

（1）“禁白”整治工作。隨機抽查1家商店或超市、1個集貿市場、1家飲食店，發現使用(銷售)不可降解塑料用品的，每家扣1分，扣完為止。

（2）公共綠地、植樹造林。街道（含社區）年度投入新增綠化建設顯著成效的得3分；養護不到位的酌情減半扣分；無投入新增綠化建設的不得分。

（3）公務用車尾氣達標率。街道在用公務車輛全部獲發綠色環保標志的，得2分，一輛車輛未獲發扣0.5分，扣完為止。

（4）重點流域（含近海水域）水環境綜合整治工作。考核區重點流域（含近海水域）水環境綜合整治工作方案和建設國家環保模范城市工作任務分解表下達的工作任務完成情況。全面完成的得10分，有開展工作但未按時完成的，按工程進度得分，未開展不得分。

（5）環保專項治理行動。積極開展各項環保專項治理行動下達的任務，按完成情況考核計分；街道主動開展環保專項治理行動并取得成效的，得2分。

2.檔案材料要求

（1）“禁白”宣傳教育材料；日常檢查、查處情況資料。

（2）街道實施年度綠化情況材料、資金投入資料、工作總結。

（3）街道在用公務車輛清單及各車輛環保標志證明材料。

（4）按轄區重點流域（含近海水域）水環境綜合整治工作方案及建設國家建設國家環保模范城市工作任務分解表的要求建檔。

（5）按各環保專項治理行動方案的要求建檔。

（五）宣傳教育

1.考核指標、標準及評分規定

環境保護宣傳教育、公眾參與情況。有設立并定期更換環保宣傳欄，多形式開展環保宣教活動的得5分；積極指導“綠色社區”創建并持續鞏固創建成果、積極配合轄區“綠色學校”創建工作的得3分；有開展節能減排專題宣傳教育、世界環境日主題宣傳活動的得2分，未開展的不得分。（通過查看資料、圖片，結合日常工作情況考核計分）

2.檔案材料要求

環保宣教活動方案、文件、圖片等相關資料。

Ⅱ專項考核部分

（一）北渠飲用水源保護

1.保護北渠飲用水源情況。落實《北渠段水源保護工作綜合整治責任狀》工作職責。重點考核北渠兩側垃圾清理、污水排放情況是否有污染北渠的行為，現場檢查北渠沿線兩側，每發現一處與飲用水源保護無關的建設項目扣2分；存在畜禽養殖一處扣2分；兩側生活廢水沒有排入北渠應急截污系統而直排北渠扣2分；垃圾清理不及時一處扣1分；入渠洗澡、洗衣、游泳、垂釣等污染北渠現象的，每發現一處扣1分，扣分不封頂。（此項目考核北峰、清源、城東、華大、東湖街道，每季度考核一次，全年累計）

2.檔案材料要求

考核飲用水源保護情況，按《北渠段水源保護工作綜合整治責任狀》要求建檔。

（二）畜禽養殖污染整治

鞏固畜禽工作成果。考核執行《年區禁養家禽家畜整治工作實施方案》的長效性，凡發現一處畜禽養殖點，每次每處扣2分，扣分不封頂。（此項目考核北峰、清源、城東、華大、東海街道，每季度考核一次，全年累計）

二、組織實施

由環保部門結合街道年度綜合績效考核組織實施，考核結果匯總上報區年度綜合考核領導小組。區政府對相關街道存在問題予以通報，環保部門進行事后跟蹤督察，并納入次年度街道環保績效考評內容。