事業(yè)人員績效分配方案精選(九篇)
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第1篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。醫(yī)院績效工資的實施，必須與醫(yī)院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合。現(xiàn)在，就和來看看以下兩篇關于醫(yī)院績效工資分配方案吧!
醫(yī)院績效工資分配方案
一、總則
為加大醫(yī)院分配制度改革力度，進一步調(diào)動職工工作積極性，在確保國有資產(chǎn)保值增值,在兼顧國家、醫(yī)院、職工三者利益的前提下，使職工的收入增長與單位經(jīng)濟效益同步增長，正確處理好積累與分配的關系,根據(jù)云南省20xx年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》中績效工資的實施精神，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
二、指導思想
醫(yī)院分配制度改革在推行全成本核算的基礎上，以實績和貢獻，堅持績效優(yōu)先、兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，劃小核算單位，體現(xiàn)向第一線和特殊崗位適度傾斜，努力激發(fā)全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，提高職工的主人翁意識，塑造以質(zhì)量為核心，以績效規(guī)范管理的運行機制，切實促進醫(yī)院全面建設和可持續(xù)快速發(fā)展。
三、政策依據(jù)
云南省20xx年關于《事業(yè)單位工作人員收入分配制度改革辦法》第二部分的第(四)條績效工資的實施規(guī)定：“績效工資是事業(yè)單位工資構成中活的部分，國家對事業(yè)單位績效工資分配實行總量調(diào)控和政策指導。事業(yè)單位在上級主管部門核定的績效工資總量內(nèi)，按照規(guī)范的分配程序和要求，采取靈活多樣的分配形式和辦法，自主決定本單位績效工資的分配”
績效工資總量：根據(jù)云工改[20xx]3號文件《關于我省事業(yè)單位收入分配制度改革中有關問題的處理意見》中第38條規(guī)定：“事業(yè)單位在分類辦法和地區(qū)附加津貼制度出臺前，績效工資總量按工作人員上年度12月份基本工資額度、省統(tǒng)一執(zhí)行的津貼補貼核定或規(guī)范后的津貼補貼核定。其中，原工資構成中津貼比例按國家規(guī)定高出30%(差額撥款單位40%)的部份，按絕對額納入單位績效工資總量。”
四、基本原則
績效工資發(fā)放的基本原則是：全成本核算，收支有結余，總量調(diào)控。
績效工資是以成本核算為基礎。主要是通過科室對收入和支出的控制來降低醫(yī)療成本，提高收益率，并與工作數(shù)量和質(zhì)量相結合的一種分配形式。其核心是按科室的人均收支結余，根據(jù)科室對醫(yī)院經(jīng)濟效益以及社會效益的貢獻來分配，不僅考慮了科室工作的數(shù)量、質(zhì)量，而且還考慮了醫(yī)德醫(yī)風，以及所消耗的各種成本的價值，這就鼓勵科室必須進行增收節(jié)支，提醫(yī)療護理質(zhì)量，以取得收入為前提，體現(xiàn)人均結余最大化;控制成本支出，增強科室的成本意識。科室為了人均結余最大化，科室必須減員增效;增強科室的投資風險意識，科室增加設備時，必須考慮投入回報的問題。
1、推行全成本核算，收入減支出(包括院級及后勤管理運行成本分攤)結余部分列入核算單位分配，根據(jù)科室人均收支結余額的一定比例計提績效工資。收支結余為負數(shù)時，一律從固定工資中扣除，直至扣到財政差額補足為止。
2、醫(yī)院對各臨床科室不下達任何經(jīng)濟任務指標，按實際收支結余計發(fā)績效工資。
3、績效工資取消從檔案工資扣出一部分作為績效考核參與搞活分配。
4、以科室和個人為基本核算單元;
5、質(zhì)量考核與科室效益掛鉤;
醫(yī)院績效工資分配方案范本
實施績效工資是貫徹落實國家工資制度改革的具體措施，是深化事業(yè)單位收入分配制度改革的重要內(nèi)容。我院績效工資的實施，必須與我院的人事制度改革和加強人才隊伍建設緊密相結合;必須與有助于激發(fā)醫(yī)院的內(nèi)部活力，調(diào)動職工積極性，提高我院職工的收入緊密相結合;堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實行按勞分配、多勞多得的原則，結合我院實際情況，制定我院績效工資分配方案。
一、基礎性績效工資：
根據(jù)國家工資改革文件規(guī)定，“原津貼比例按國家規(guī)定高出30%的部分，套改后按絕對額納入單位績效工資總量，并按原來的分配辦法繼續(xù)發(fā)放”。我院按職工原高出的10%的絕對額直接計入職工工資帳戶，按月發(fā)放。
二、獎勵性績效工資：
推行成本核算，堅持績效優(yōu)先，兼顧公平，實施按勞分配，多勞多得原則。由審計科制定科室效益績效分配原則，制定臨床科室、醫(yī)技科室效益績效核算辦法和行政后勤科室質(zhì)量考核體系。按月核算，分科室發(fā)放，每兩個月兌現(xiàn)一次獎勵。各科室制定本科室個人績效核算辦法，按個人績效核發(fā)到職工本人。
三、津貼性績效工資：
為更好地加強人才管理，有利于拔尖人才脫穎而出，形成能上能下、能進能出的人才激勵機制，我院實施了“胡蘿卜”人才激勵工程。“胡蘿卜”人才工程評選分甲、乙、丙三等，每一年考核評選一次。甲等津貼8000元/月，乙等4000元/月，丙等2000元/月，按月計入當選人個人帳戶;
為激勵護理工作者繼承、發(fā)揚南丁格爾精神，促進護理人才隊伍的健康發(fā)展，在護理系列開展“南丁格爾”人才評選活動。“南丁格爾”人才評選分為甲、乙兩等，甲等800元/月，乙等600元/月。按月計入當選人個人帳戶。
為吸引人才，鼓勵職工鉆研業(yè)務，促進員工繼續(xù)教育，對取得碩士學位的職工發(fā)放碩士學位津貼，1000元/月，按月計入個人帳戶。
為鼓勵職工熱愛醫(yī)院，積極參與科室管理，有利于管理人才發(fā)揮才能。在院內(nèi)實施中層干部聘任制，每年一考核，一年一聘任。發(fā)放中層干部崗位津貼，院級600元/月、正科級500元/月、副科級300元/月，正護士長400元/月，副護士長、技師長、干事200元/月，按月計入個人帳戶。
以上津貼性績效工資不重復享受，按就高的原則執(zhí)行。
四、績效考核：
全院職工必需樹立全心全意為人民服務的思想，恪守職業(yè)道德，堅持以病人為中心，強調(diào)醫(yī)德醫(yī)風建設，樹立白天使形象。嚴格遵守勞動紀律，服從醫(yī)院管理。
第2篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
一、事業(yè)單位收入分配中存在的問題
按現(xiàn)行工資制度設計，事業(yè)單位的工資收入分為三部分，即崗位工資、薪級工資和績效工資。其中崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資，目前已經(jīng)執(zhí)行，而績效工資代替原來的各種津（補）貼和獎金，因分配辦法尚未出臺，還沒有執(zhí)行。
據(jù)統(tǒng)計，我市事業(yè)單位共有2296個，在職人員52269名，主要涉及教育、衛(wèi)生、農(nóng)業(yè)和文化體育等行業(yè)。由于績效工資尚未兌現(xiàn)，事業(yè)單位在收入分配上仍然存在“吃大鍋飯”、“干多干少、干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，工資制度改革預期的激勵作用還沒有得以實現(xiàn)，事業(yè)單位工作人員的積極性和創(chuàng)造性還沒有充分發(fā)揮出來。
二、推行績效工資制度意義重大
績效工資制度改革是事業(yè)單位工資制度改革的重要內(nèi)容，推行績效工資制度具有以下重大意義：一是有利于進一步推進事業(yè)單位人事制度改革，加大內(nèi)部管理力度，促進完善崗位設置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。二是有利于強化事業(yè)單位的服務意識和內(nèi)部成本核算，提高社會效益、經(jīng)濟效益和人民群眾的滿意度。三是有利于扼制年度考核走過場的現(xiàn)象，倡導講服務質(zhì)量、重實際貢獻的新風尚，建立公正、科學、規(guī)范的競爭機制和激勵機制。四是有利于充分調(diào)動職工的工作積極性和主動性，形成工資隨事業(yè)單位經(jīng)濟效益好壞自行調(diào)節(jié)的新機制，更好地發(fā)揮工資的杠桿作用，革除事業(yè)單位干多干少一個樣、吃“大鍋飯”的痼疾，充分體現(xiàn)多勞多得、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的分配原則。
三、如何推行績效工資制度
績效工資分配應堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，嚴格程序，強化監(jiān)督。
（一）實行總量控制。事業(yè)單位的績效工資總量由當?shù)匾?guī)范的津補貼和上年度十二月份基本工資及保留的活工資組成，同級政府人事部門和財政部門核定后下達到單位，各單位只能在核定的總量內(nèi)，按規(guī)范的分配程序和要求進行分配。
第3篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
【摘要】目前,多數(shù)高校的收入分配主要依據(jù)教師當期成果的考核,實行當期收入分配制度。當期分配對教師成果的衡量并不全面,其導向容易使教師根據(jù)學校的硬性指標完成眼前任務,追求短平快,不利于教師和學校的長遠發(fā)展。而延期分配是一種長期激勵形式,能夠更好地激發(fā)教師著眼長遠發(fā)展。本文對高校薪酬制度領域的熱點話題——延期分配等問題進行了研究,結合M高職院員工流動率偏高的情況,設計了M高職院的延期分配方案,對一年多的實踐效果進行了總結。
【關鍵詞】高校延期分配制度高職院
1問題的提出
高校的教師,作為高校教育的承擔者,既是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的靈魂工程師,又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量,其享受相應的薪酬待遇,是勞動價值、知識價值與社會地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度,能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動廣大教師的工作積極性,提高學校教學質(zhì)量、科研水平和辦學效益,對高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。
當前,對高校薪酬設計的研究大多局限于如何完善當期分配制度,對延期分配制度的研究在國內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一,即基本工資、課時費和崗位津貼,這些都屬于當期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來看,對人力資本要素參與分配重視程度和認識程度都不夠,特別是對學術帶頭人來說,雖然當期工資數(shù)額得到提高,但是,風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和計劃的設計可以彌補以上不足。在這方面,渝西學院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補償機制的校齡津貼制度,走在了時代前列。新疆財經(jīng)大學結合校齡津貼制度,實施期權制津貼,這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項制度創(chuàng)新,如何設計出既能充分調(diào)動骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用,又能整合人力資源要素的延期分配方案?M高職院在這方面做了一些有益的嘗試。
2M高職院的延期分配方案
M高職院的收入分配一直采用當期分配形式,整體收入水平在當?shù)赝愒盒Ｖ猩袑僦械取５?這幾年中員工的流動率偏高一直是困擾學院發(fā)展的一個難題,尤其是一些責任感強、教學經(jīng)驗豐富、有較強科研能力和水平教師的離職。關于影響員工流動的因素,許多學者從不同角度進行了研究。筆者認為,高流動率除了與M高職院升格不久,長期的中專管理模式與現(xiàn)行高校運行方式不相適應外,其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺創(chuàng)造“高地”。針對這種情況,M高職院除對現(xiàn)行的人事分配制度進行改革外,還創(chuàng)造性地設計出提出延期分配制度,并對這項制度進行探索。M高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:
(1)延期分配的對象
延期分配作為當期分配的有益補充,延期分配是薪酬計劃的重要組成部分,是一項長期激勵措施,可以引導教師之間的合作和知識共享,從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對象主要是針對學院的部分專業(yè)技術人員、專業(yè)和學科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。
(2)延期分配的條件
專業(yè)技術人員的延期分配應按崗位設置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年,且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位,職員六級及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學院相應的選拔標準聘任后年度考核合格及以上人員。
(3)延期分配的方案
①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績效工資的2倍為標準,比例按表1-1的分類標準執(zhí)行。延期分配標準=基數(shù)×比例。
②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學院服務一定的期限,延期分配享受的期限原則與聘用合同時間一致,延期分配的最短服務期限為五年,五年后開始兌現(xiàn),合同不滿離職的其賬戶被凍結,不能享受。
③延期分配根據(jù)本人年終考核的結果對計算比例進行調(diào)整,考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔,考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%,考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應由單位承擔的部分由單位一次補齊,個人無須交納(見表1-1)。
④延期分配的人員凡在學院連續(xù)工作滿十五年及以上,其單位承擔比例上調(diào)5%,個人交納比例不變;凡在學院連續(xù)工作滿二十年及以上,其單位承擔比例上調(diào)7%,個人交納比例不變;凡在學院連續(xù)工作滿二十五年及以上,其單位承擔比例上調(diào)10%,個人交納比例不變(見表1-2)。
3M高職院實施延期分配的意義
M高職院雖地處中國經(jīng)濟發(fā)達的長三角,通過發(fā)放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場定價機制所決定的收入水平相差甚遠,人才流動率偏高。對業(yè)務骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式,主要功能有:一是建立長期激勵機制。延期分配制度具有兩個明顯的特點:(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個人名下,但要在未來若干年后才能領取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開,學校可以中止這種薪酬福利的兌付。由學校收回,以減少損失,同時也提高了教師的退出成本。
M高職院在設計延期收入分配方案時,充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等差別下獎勵的激勵效果,建立多維交叉的激勵體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學院的中長期發(fā)展緊密結合起來,促進了學院的持續(xù)發(fā)展。實施延期分配方案一年來,M高職院的人員流動率有明顯下降,09年人員流動率僅為0.26%,取得了良好的實際效果。
參考文獻
[1]吳旦.延期分配:教師激勵的新形式[J].中國教育新聞網(wǎng)-中國教育報,2006.4.3.
第4篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
【關鍵詞】高校延期分配制度高職院
1問題的提出
高校的教師,作為高校教育的承擔者,既是培養(yǎng)高水平專業(yè)人才的靈魂工程師,又是科技創(chuàng)新與推廣的骨干力量,其享受相應的薪酬待遇,是勞動價值、知識價值與社會地位的體現(xiàn)。合理的薪酬分配制度,能有效地吸引人才、穩(wěn)定人才、調(diào)動廣大教師的工作積極性,提高學校教學質(zhì)量、科研水平和辦學效益,對高校的和諧發(fā)展起著舉足輕重的作用。
當前,對高校薪酬設計的研究大多局限于如何完善當期分配制度,對延期分配制度的研究在國內(nèi)幾乎是空白。高校分配方式仍然比較單一,即基本工資、課時費和崗位津貼,這些都屬于當期分配。從絕大多數(shù)高校的情況來看,對人力資本要素參與分配重視程度和認識程度都不夠,特別是對學術帶頭人來說,雖然當期工資數(shù)額得到提高,但是,風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和計劃的設計可以彌補以上不足。在這方面,渝西學院早在十年前就推出了旨在建立終身員工補償機制的校齡津貼制度,走在了時代前列。新疆財經(jīng)大學結合校齡津貼制度,實施期權制津貼,這在探索建立延期分配制度方面邁出了新的一步。延期分配制度作為一項制度創(chuàng)新,如何設計出既能充分調(diào)動骨干教職工積極性發(fā)揮其帶頭作用,又能整合人力資源要素的延期分配方案?**高職院在這方面做了一些有益的嘗試。
2**高職院的延期分配方案
**高職院的收入分配一直采用當期分配形式,整體收入水平在當?shù)赝愒盒Ｖ猩袑僦械取５?這幾年中員工的流動率偏高一直是困擾學院發(fā)展的一個難題,尤其是一些責任感強、教學經(jīng)驗豐富、有較強科研能力和水平教師的離職。關于影響員工流動的因素,許多學者從不同角度進行了研究。筆者認為,高流動率除了與**高職院升格不久,長期的中專管理模式與現(xiàn)行高校運行方式不相適應外,其主要原因是尚未在工作環(huán)境、組織文化、薪酬待遇、發(fā)展平臺創(chuàng)造“高地”。針對這種情況,**高職院除對現(xiàn)行的人事分配制度進行改革外,還創(chuàng)造性地設計出提出延期分配制度,并對這項制度進行探索。**高職院的延期分配方案主要內(nèi)容:
(1)延期分配的對象
延期分配作為當期分配的有益補充,延期分配是薪酬計劃的重要組成部分,是一項長期激勵措施,可以引導教師之間的合作和知識共享,從而大大提升高校的凝聚力和競爭力。延期分配的對象主要是針對學院的部分專業(yè)技術人員、專業(yè)和學科帶頭人、中高層管理人員、協(xié)議需延期分配的人員。
(2)延期分配的條件
專業(yè)技術人員的延期分配應按崗位設置要求所規(guī)定的條件在本崗位工作滿一年,且本年度考核為合格及以上;管理人員根據(jù)所聘崗位,職員六級及以上年度考核合格及以上人員享受延期分配;其他人員按學院相應的選拔標準聘任后年度考核合格及以上人員。
(3)延期分配的方案
①延期分配的基數(shù)統(tǒng)一按每月月初發(fā)放的崗位績效工資的2倍為標準,比例按表1-1的分類標準執(zhí)行。延期分配標準=基數(shù)×比例。
②享受延期分配的人員須根據(jù)雙方簽訂的合同期限在學院服務一定的期限,延期分配享受的期限原則與聘用合同時間一致,延期分配的最短服務期限為五年,五年后開始兌現(xiàn),合同不滿離職的其賬戶被凍結,不能享受。
③延期分配根據(jù)本人年終考核的結果對計算比例進行調(diào)整,考核優(yōu)秀的人員上調(diào)一檔,考核為基本合格或不合格的下調(diào)一檔。其他人員考核優(yōu)秀的上調(diào)5%,考核為基本合格或不合格的下調(diào)5%。年度調(diào)整的應由單位承擔的部分由單位一次補齊,個人無須交納。
④延期分配的人員凡在學院連續(xù)工作滿十五年及以上,其單位承擔比例上調(diào)5%,個人交納比例不變;凡在學院連續(xù)工作滿二十年及以上,其單位承擔比例上調(diào)7%,個人交納比例不變;凡在學院連續(xù)工作滿二十五年及以上,其單位承擔比例上調(diào)10%,個人交納比例不變。
3**高職院實施延期分配的意義
**高職院雖地處中國經(jīng)濟發(fā)達的長三角,通過發(fā)放課時津貼、課題津貼的辦法使教師的收人水平有所提高。但作為事業(yè)單位無論在收入待遇還是在事業(yè)發(fā)展上與有些行業(yè)相比吸引力不夠。與人力資本市場定價機制所決定的收入水平相差甚遠,人才流動率偏高。對業(yè)務骨干和管理骨干的收人水平重視不夠。延期分配作為一種新型的薪酬分配模式,主要功能有:一是建立長期激勵機制。延期分配制度具有兩個明顯的特點:(1)具有遞延支付性。即薪酬福利現(xiàn)在給到個人名下,但要在未來若干年后才能領取或享受;(2)具有可中止性。即一旦出現(xiàn)人才擅自離開,學校可以中止這種薪酬福利的兌付。由學校收回,以減少損失,同時也提高了教師的退出成本。
**高職院在設計延期收入分配方案時,充分考慮不同教師在年齡、心理過程、個性心理傾向、個性心理特征等差別下獎勵的激勵效果,建立多維交叉的激勵體系。延期分配制度可將優(yōu)秀人才與學院的中長期發(fā)展緊密結合起來,促進了學院的持續(xù)發(fā)展。實施延期分配方案一年來,**高職院的人員流動率有明顯下降,09年人員流動率僅為0.26%,取得了良好的實際效果。
參考文獻
[1]吳旦.延期分配:教師激勵的新形式[J].中國教育新聞網(wǎng)-中國教育報,2006.4.3.
第5篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
1.1企業(yè)財務管理目標不確定。高職后勤從企業(yè)屬性來說，必須要追求經(jīng)濟利益的最大化，企業(yè)必須盈利才能生存；從高校后勤教育服務屬性來說，企業(yè)以提供學校師生全方位服務為主，要實現(xiàn)這些需求，后勤提供很多服務的成本明顯高于企業(yè)所得到的收入，因此企業(yè)要承擔所有不盈利項目帶來的虧損，這又會使后勤企業(yè)面臨生存危機。由于后勤企業(yè)所承擔的教育屬性，因此財務管理目標有時難以確定，從而使財務管理活動陷入兩難境地。
1.2企業(yè)籌資渠道少，籌資能力弱。后勤企業(yè)以學校投資為主，企業(yè)所需資金主要來源于學校投入和自身累計盈余。一方面由于學校資金主要來源于國家財政，這些資金的使用受諸多條件限制。另一方面企業(yè)自身盈力能力弱，用企業(yè)積累來籌集發(fā)展所需的資金是少之又少。除上面兩種籌資渠道外，后勤企業(yè)從銀行、其他企業(yè)那里借款籌資，由于后勤企業(yè)的大部分資產(chǎn)屬于學校，企業(yè)只有使用權，沒有辦法實現(xiàn)資產(chǎn)抵押，學校又不能為后勤借款擔保；如果用股權籌資，由于其他企業(yè)對高職后勤的低盈利水平以及受學校政策制度影響一般都比較謹慎，不太愿意過多投資于后勤。因此以上這些都很難為后勤的發(fā)展提供足夠的資金，后勤企業(yè)的籌資渠道少，籌資能力弱就顯而易見的。
1.3企業(yè)投資管理能力弱。后勤企業(yè)缺少有效的投資管理主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面是缺少專業(yè)的投資管理團隊，另一方面是缺少投資管理技能。后勤企業(yè)的主要管理人員都是從學校轉(zhuǎn)崗過來，對投資管理方面的知識和能力比較弱，同時又缺少引進高素質(zhì)投資管理方面的人才機制，無法組建一支高水平的投資管理團隊。企業(yè)僅有的投資項目也限于實物投資，對股權、債權等投資方面比較少。
1.4企業(yè)利潤分配不合理。高職后勤雖然經(jīng)過十多年的社會化改革，但是仍舊沒有完全從學校那里獨立出來，后勤企業(yè)的人事、財務、收入分配等管理權基本上還是由學校決定，收入分配方案必須經(jīng)過學校的同意后方能實施。學校收入分配方案是根據(jù)行政事業(yè)分配方案性質(zhì)來管理，對于由按企業(yè)性質(zhì)的收入分配方案并不理解，一種有利于提高員工積極性的收入分配方案未必能得到學校的同意。
2后勤財務問題產(chǎn)生原因分析
2.1企業(yè)市場化的理財意識不強。后勤企業(yè)雖然經(jīng)過十多年的社會化改革，但是這種改革的速度和范圍遠不能達到市場化要求的企業(yè)改革水平，企業(yè)所面臨的理財環(huán)境仍舊處在計劃經(jīng)濟向市場化經(jīng)濟轉(zhuǎn)型中，后勤企業(yè)很難有突破性或者創(chuàng)新型的財務管理理念和管理技術水平，例如后勤企業(yè)一旦缺少資金就會把希望寄予在學校身上，不會靈活應用多種籌資方式來解決企業(yè)的融資問題。后勤企業(yè)對于閑置資金的管理上也只是簡單的存入銀行，很少去思考把閑置資金投資于收益較高的股權或債權等投資，增加資金的收益率。因此后勤企業(yè)的財務管理理念跟不上時代的發(fā)展，難以用先進的理財技術來幫助提高后勤的財務管理水平。
2.2企業(yè)財務管理主體獨立性差。高職后勤社會化改革，雖然把后勤從原來學校的一個職能部門轉(zhuǎn)變成一個獨立注冊公司，從法人治理組織結構上看，后勤似乎從學校那里獨立出來，但是要建成“產(chǎn)權清晰、權責明確、校企分開、管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度所規(guī)定的企業(yè)法人經(jīng)濟實體目標還是比較遠。在這種背景下，后勤財務管理主體的獨立必然不強，因而后勤對資金的管理、運用必然會受制于學校。因而后勤財務管理盡管可能存在有利于后勤發(fā)展的各種財務管理手段和方法上的創(chuàng)新，但是這種創(chuàng)新要轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的競爭力以及產(chǎn)生較高的管理效益也非常困難的。
2.3企業(yè)雙重屬性使財務管理目標不清。高職后勤具有的企業(yè)屬性和教育服務屬性，使后勤財務管理目標難以選擇。如果選擇利潤最大化目標，必須會選擇那些盈利性強的服務項目，放棄那些盈利性不強的服務項目，而那些盈利性不強的項目往往是學校非常重要的服務項目，如果沒有這些項目，學校的教學生活會受到很大的影響，這是學校所不容許的，后勤也將失去其存在的意義。但是選擇這些不盈利的項目會影響后勤的盈利水平，甚至會導致后勤嚴重虧損，影響后勤的生存能力。比如高職后勤自建班車車隊，其收到的租車費遠不及人工成本及油費、折舊的支出。
3后勤企業(yè)財務管理模式創(chuàng)新路徑
3.1明確企業(yè)財務管理目標，提升財務管理水平。高校后勤的教育服務屬性和企業(yè)屬性要求高職后勤財務管理目標必須兼顧社會效益和經(jīng)濟效益，一味追求社會效益必然會使經(jīng)濟效益受損，同樣只追求經(jīng)濟效益必須會使社會效益受損，最終也會影響經(jīng)濟效益的取得，在這種情況下，最好的財務管理目標是社會效率和經(jīng)濟效益兩者的最大化。也就是如圖表1、表2所示后勤財務管理主要分為4個大的項目管理以及管理方式。A項目是那些社會效益和經(jīng)濟效益都比較大的項目，可以實行投資責任中心式管理，努力實現(xiàn)社會效益和經(jīng)濟效益最大化目標，這個是后勤財務管理的核心。其次是B項目，也就是社會效益比較大而經(jīng)濟效益小的項目，可以實行成本責任中心式管理，努力控制成本，在提高服務質(zhì)量的同時盡可能把成本降到最低。再次是C項目，也就是社會效益小經(jīng)濟效益大的項目，這種項目應該采用收入責任中心式管理，盡可能擴大收入，使后勤的總體利益最大化成為可能。最后是D項目，也就是社會效益和經(jīng)濟效益都很低的項目，財務管理跟B項目管理一樣，但是應該把這些項目作為次要項目管理，減少財務資源的投入。
3.2優(yōu)化企業(yè)籌資結構，拓寬財務籌資渠道。目前我國企業(yè)的主要籌資渠道及其內(nèi)容和特點如表3所示：高職后勤應該利用上述各種可能的籌資渠道，在充分了解其特點的基礎上結合后勤所處的發(fā)展階段和具體籌資環(huán)境籌集到足夠多的發(fā)展資金。同時后勤企業(yè)應該對所籌集的資金的比例和渠道的主次要充分的認識和規(guī)劃。高職后勤目前主要籌資渠道還是依靠學校財政資金和銀行借款，其次是商業(yè)信用，也就是利用與高職后勤有著密切業(yè)務往來的單位進行商業(yè)融資，隨著高職后勤市場化程度的提高和規(guī)模實力的增強可以考慮讓民營資本以及員工參與進入，增加后勤公司的實力，當然特別優(yōu)秀的后勤企業(yè)可能考慮IPO方式實現(xiàn)跨越式發(fā)展。
3.3控制企業(yè)投資風險，提升投資管理效益。高職后勤管理內(nèi)容涉及到餐飲、綠化、保潔、水電管理、教師學生住宿管理、班車管理等，這些管理的內(nèi)容涉及多種產(chǎn)業(yè)，每一產(chǎn)業(yè)由于需求大小不同投資風險和收益也不同。高職后勤在投資時首先要加強風險意識，對該項目存在的風險類型和風險發(fā)生的可能性要有充分的調(diào)查和研究，并對各類風險提出應對措施，這是高職后勤投資成敗的關鍵，高職后勤的企業(yè)屬性和教育服務屬性會使一個投資項目失敗所帶來的影響遠遠大于一般企業(yè)投資失敗所帶來的影響。其次對不同類型的投資項目要有所舍取。如表4反映了不同類型的投資項目。表4收益高收益低風險高A（次優(yōu)投資，加強風險管控）C（減少投資，控制風險）風險低B（集中資源，優(yōu)先投資）D（少量投資，提高收益率）高職后勤應該集中各種資源優(yōu)先投資于B項目，盡管風險比較低，但還是注意風險的管理，同時盡可能提高投資收益，而A項目盡管風險很高，但收益率也高，只要加強對項目風險的管控，不失為次優(yōu)的投資項目。C項目和D項目收益率較低，但是風險水平不一樣，C項目比D項目風險高，因此優(yōu)先選擇D項目，但是相比于A項目和B項目來講，略遜一籌。高職后勤投資管理效益的提升，不僅僅對不同的項目采取不同的投資策略，還需要對每一個項目的整個過程進行監(jiān)控，包括投資前的調(diào)查研究，投資時的資源分配、到投資后綜合分析評價。
3.4合理確定收益分配方案，增強企業(yè)實力。高職后勤收益分配方案的確定需要處理好兩個方面的內(nèi)容。第一，收益分配方案必須跟高職后勤的經(jīng)營戰(zhàn)略相適應。高職后勤的不同的經(jīng)營戰(zhàn)略對后勤公司的資金的需求是不一樣的，當高職后勤施行增長戰(zhàn)略或者收縮戰(zhàn)略時，對資金需要是非常的大并且要求資金的成本盡可能的低，此時最好能施行較低的收益分配，當高職后勤施行穩(wěn)定的戰(zhàn)略時，對資金的需求并不大，此時可以執(zhí)行較高的收益分配。第二，有利于提高各方利益，促進各方的積極性。高職后勤收益分配方案對象最主要是學校和員工。作為股東的學校希望后勤公司能盡可能多的給予投資回報，而后勤公司能給予的投資回報取決于經(jīng)營利潤和分配比率，因而后勤公司應根據(jù)利潤水平，可以采用固定股利加額外股利政策或者剩余股利政策或者固定比率股利政策。作為員工希望后勤公司能給予公平、富有激情的收入分配方案，高職后勤現(xiàn)有的收入分配方案多是根據(jù)員工的不同編制來設計，而不是根據(jù)工作性質(zhì)、工作崗位進行。對于學校編制人員采用的是學校的分配方案，公司編制人員采用的是另一套分配方案。對于同一性質(zhì)的工作崗位，由于人員的不同編制其收入分配方案不同，而這兩種分配方案收益差異越大，就越容易產(chǎn)生不公平，不利于調(diào)動員工的積極性。因而有必要對這種分配方案進行調(diào)整，減少這種差異性帶來的不公平，收益分配方案應該根據(jù)不同的崗位，不同的績效設計不同的收益分配。同時收益分配方案也不僅僅只限于勞動性質(zhì)收入分配，還可以是權益收入分配方式，即員工參股方式進行分配。
第6篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
績效工資不是搞平均分配,其基本特點就是要將教師的工資與教師工作的“績效”掛鉤,根據(jù)“績效”的大小、好壞來確定每位教師工資的多少。如何評估教師績效的大小好壞呢?在制定績效評估方案的過程中出現(xiàn)了一些問題與矛盾。這些問題與矛盾說到底就是缺少一個科學的、行之有效的績效評估辦法。問題與矛盾其實早已存在,并非由績效工資而引起,只是此次績效工資分配方案的制定成了導火線,使得這些被掩蓋起來的問題再次被激化而已。于是,“量化考核”作為一種“科學管理”的手段被順理成章地引入,希望通過“量化考核”能真實地評定出每位教師的績效,從而真正使績效工資能起到激勵先進的作用。所謂量化考核就是把考核指標進行分解,確定權重后,分別給予不同的分值,考核評定時,就是把實際得到的分值相加,最后的總分就是考核成績。
“量化考核”真的能解決這些問題與矛盾嗎?“量化考核”真的是科學的、行之有效的績效評估辦法嗎?在具體的操作過程中我們發(fā)現(xiàn),“量化考核”也并非“萬能藥”,在績效考評中存在著不少“難以量化”的問題。
一、 師德難以量化
師德是本次績效工資分配方案制定的重要依據(jù)之一,很多地方對師德實行一票否決,凡師德不合格,績效考核當然也不合格。要對師德進行量化考核,首先應弄清楚師德到底是什么,否則量化就無從談起。
師德是教師的職業(yè)道德的簡稱,是教師從業(yè)的底線。教師的師德并不是指外在的那些師德規(guī)范、準則本身,而是指教師把這些規(guī)范、準則內(nèi)化于自身生命之中,并成為教師從事教育事業(yè)的行動準則。因此,師德是蘊含了豐富生命色彩的內(nèi)在自律規(guī)范,是精神層面的東西;是來源于個人知識與修養(yǎng)長期的積累,不源自學校的考核。對于精神層面的道德我們能量化打分嗎?
師德也應該具有廣泛意義上的道德的一些基本特點。英國的功利主義哲學家杰里米?邊沁認為:只要你的行為能夠產(chǎn)生有利的效果、而且不違反公共道德準則,就是道德的。而康德的道德標準比邊沁的要高很多,他不但要求外在行為是合乎道德規(guī)范,而且內(nèi)在的想法也必須符合,否則只能稱為合法而不能稱為道德。也就是說,道德的行為不僅要在客觀上符合道德律,而且還要在主觀上遵循道德法則。可見,康德更看重道德的內(nèi)在因素。外在行為我們能夠看到,內(nèi)在想法我們能覺察到嗎?或許有人會說,我們能夠通過外在行為理性分析出內(nèi)在的想法,但我們能保證理性分析必定準確無誤嗎?對于內(nèi)心的想法,不能太倚重于理性的邏輯分析。我們可以說某人有高尚道德的品質(zhì),但請勿以分數(shù)來衡量一個人的內(nèi)在道德水準。請問誰的道德是90分,誰的道德又是80分呢?
在進行績效考核時,應該對教師提出師德要求,讓教師了解什么樣的行為是不符合師德規(guī)范的,但請勿對內(nèi)心精神層面的師德進行量化。如果對師德進行了量化,其實是對師德的一種簡單化處理,忽視了師德內(nèi)涵的豐富性、復雜性。再則,我們可以對教師的行為作出要求,但千萬不要動輒帶上師德的高帽,教師的很多行為并非和師德有關。
二、 工作量難以量化
工作量是30%獎勵性績效工資分配的重要依據(jù)。從理論上來講,工作量是最容易量化的,因為每位教師做了多少工作似乎是很明顯的。然而在此次績效工資分配方案的制定過程中,工作量的難以量化也引起了較大的爭論。這些爭論包括教師與后勤人員之間的、教師與中層領導之間的、語數(shù)外教師與音體美等教師之間的等等。更有一些爭論認為,名校班額大學生人數(shù)多,而一般學校班額小人數(shù)少,也有工作量不同之爭論。于是爭多爭少不亦樂乎。
每位教師對自己所做的工作都有著深刻的體會,非常清楚自己工作中的酸甜苦辣,因此,往往對自己的工作會作出一個較高的評價。而對其他教師的工作,特別是其他陌生學科教師的工作則只看到一些表面的即時行動,不清楚這些教師在過去的不同情境下的行動,因此,往往會對其他教師的工作作出較自己稍低的評價。這樣的“自我知覺中的偏見”在本次績效工資考評方案的制定中顯得較為突出。
為科學地量化出教師的工作量,常常先確定一位教師每周應該有多少課時作為滿工作量,然后科學公平地核定每個崗位的課時數(shù),以此來計算每位教師的工作量。但即便如此,有時還是會出現(xiàn)較難量化的情況。如有一所較小的學校,該校的會計如果認真完成了學校的財務工作,那是否也應該算作滿工作量?當然可能在勞動強度上不及一線教師。再如,學校網(wǎng)站管理人員,若網(wǎng)站正常,可能較為空閑,若出現(xiàn)問題,有時晚上也得加班,這樣往往難以精確進行量化。
再則,教師的投入有顯性和隱性兩種。以備課為例,若看誰寫的教案頁碼多,誰的工作量大,這往往不準確。一些教師認真鉆研,參考多種資料寫出教案,而有些教師可能從網(wǎng)上下載教案。不同教案水平參差不齊,不能一概而論。如何區(qū)分兩者的工作量呢?批改作業(yè)也一樣,工作量其實大不相同。工人生產(chǎn)產(chǎn)品,通過計件就可以進行量化,但教師工作不是計件工作,不易量化。即便我們能精確確定“量”的多少,但在教育中只要“量”就可以了嗎?“質(zhì)”的問題可能更加重要!
不同的崗位工作量確實有所不同,每位教師都應對自己和他人的工作量作出一個客觀公正的評價。一所學校要正常運行,每個崗位都不能少,每位教職員工都有自己獨特的作用。作為教師請勿斤斤計較于些許“量”的差異,希望更多地能提升“質(zhì)”。
三、 工作績效難以量化
如果說工作量還可以通過細致分析、詳盡核定,盡可能把各項工作“課時化”,由此來量化計算每位教師的工作量,但教師工作的績效則更難量化了。在我看來,教師工作的“績效”其實就是教育教學中的“質(zhì)”的問題。
要對教師進行績效考評,首先應該在學校中進行績效管理。就學校而言,績效管理就是教師和學校領導進行雙向溝通,讓教師清楚其所任工作的發(fā)展目標是什么?朝著這個目標應該在哪些方面作努力?有哪些可以改進的地方?在此基礎上,作為一段時間績效的總結,學校通過科學的考評,確定教師在這個過程取得了哪些績效成績。以此為依據(jù),確定教師的績效等級,并幫助教師制定相應計劃,進行改進。績效考核只是績效管理的一個中間環(huán)節(jié),絕對不是全部。
什么是績效呢?單純從語言學的角度來看,績效包含有成績和效益的意思。教師的工作籠統(tǒng)而言就是教書、育人,因此,教師的績效也可從這兩方面進行考查。“育人”是個包攝性很大的概念,在日常的教育語境下,更多地體現(xiàn)在引導學生尋找自己生命的意義,實現(xiàn)人生應有的價值追求,塑造自身完美的人格等方面。學生在這些方面提高不可能在短時間內(nèi)體現(xiàn)出來,具有滯后性,有的甚至需要一輩子的時間才能顯現(xiàn)。“育人”是不能“量化”的。如何來量化“教書”方面的績效呢?作為教師教書方面的績效可能可以從教學成績、教科研成果等方面來體現(xiàn)。教科研成果可以從發(fā)表幾篇論文,獲得多少獎來量化,可教學成績呢?教學成績是最容易量化的也是最難量化的。說其容易因為平均分、優(yōu)秀率、合格率等等各項指標非常容易算出;說其難因為學生成績的取得是多種因素綜合作用的結果,并非教師一人影響的結果。而且《績效工資指導意見》中明確提出不應以成績作為考核的主要依據(jù)。量化“教書”也非易事。要科學公平地考核教師的績效,何其難!
教育是個需要團隊共同努力的工作,學生思想的進步、成績的取得往往是團隊共同努力的結果,而績效考評更多考慮的是個人的績效,因此,績效考評不利于教師之間的信任和團隊精神的加強。
實施績效工資后,使得教師認為,做什么工作都必須與錢掛鉤,連教師每領做一次早操也必須計算工作量。這種量化的可行性如何?這是個值得思考的問題。
實行績效工資是個好辦法,它至少使得我們的荷包鼓了不少,但國人向來就有“不患寡而患不均”的心理。要讓好事辦好,還需要我們多動腦筋、多調(diào)研,制定出公平、合理的分配方案。績效工資的分配方案已經(jīng)出臺,績效工資也已經(jīng)兌現(xiàn)了,但這個分配方案需要在施行后進行進一步修改與完善。唯其如此,才能使績效工資真正起到調(diào)動廣大教師的工作積極性,最大限度地發(fā)揮教師的職能,提升教育教學質(zhì)量的功效。把好事做好,既體現(xiàn)黨和國家對教師的關懷,又能使教師滿意,這是個大學問,需要全體教師獻計獻策。
第7篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
摘 要：投資收益和利潤分配是煙草行業(yè)母子公司管理體制中的一個焦點問題。本文從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，結合煙草行業(yè)自身的特點，對這一問題進行了探討，認為實行母子公司管理體制后煙草行業(yè)應按照權益法核算投資收益，采取先自上而下再自下而上的利潤分配方式。
關鍵詞：煙草 母子公司 投資收益 利潤分配
[20__]57號指出，中國煙草總公司依法對所屬企業(yè)的國有資產(chǎn)行使出資人權利，經(jīng)營和管理國有資產(chǎn)，承擔保值增值責任。建立“歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權制度。根據(jù)這一規(guī)定，煙草系統(tǒng)正在進行產(chǎn)權的劃撥工作，各省級煙草公司、工業(yè)公司和國家煙草專賣局各直屬公司將凈資產(chǎn)匯總后報中國煙草總公司；中國煙草總公司將凈資產(chǎn)匯總后報財政部審批。再根據(jù)財政部批復，將批復后的凈資產(chǎn)作為投資按原渠道逐級下投，構建規(guī)范的母子公司管理體制。
母子公司之間的投資收益與利潤分配，涉及到國家、地方政府、企業(yè)和員工等各方的利益。利潤分配制度、政策以及具體分配方案的制定及變化直接決定著有關各方能夠從企業(yè)獲取多少利益，將對現(xiàn)有的利益格局產(chǎn)生重要影響。因此，利潤分配方案如何確定、確定過程中如何結合煙草行業(yè)自身的特點、在分配過程中如何處理和協(xié)調(diào)各種利益關系就成了大家關注的焦點問題。本文從現(xiàn)代企業(yè)制度出發(fā)，結合煙草行業(yè)自身的特點，對這些問題進行了一些探討。
一、母子公司與現(xiàn)代企業(yè)制度的基本概念
企業(yè)集團可以以各種紐帶相連，如資本（產(chǎn)權）紐帶、技術紐帶、產(chǎn)品紐帶、契約紐帶等。當多個公司通過產(chǎn)權紐帶組成企業(yè)集團時，人們可以根據(jù)產(chǎn)權關系及其法人主體地位的不同，將公司劃分為母公司、子公司與關聯(lián)公司三種類型。所謂母公司是指通過掌握其他公司的股份，從而實際上能控制該公司營業(yè)活動的公司；子公司則是股權由母公司所控制的公司，關聯(lián)公司則是指公司能夠擁有其股份或能夠?qū)ζ浣?jīng)營活動產(chǎn)生一定的影響但并不為公司所控制的公司。
現(xiàn)代企業(yè)制度是指市場經(jīng)濟體制下適應社會化大生產(chǎn)的要求，以規(guī)范和完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以科學的治理結構為組織形式的新型企業(yè)制度。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，企業(yè)擁有投資者投資形成的全部法人財產(chǎn)權，依法享有民事權利，承擔民事責任，并對出資者承擔保值增值的責任。出資者的財產(chǎn)投入公司后，出資者仍擁有企業(yè)的最終所有權，但這種權利受到限制，在公司企業(yè)中，出資者的所有權表現(xiàn)為股權，出資者可以以股東的身份依法享有資產(chǎn)受益、選擇經(jīng)營管理者、重大決策以及轉(zhuǎn)讓股權的權利。
現(xiàn)代企業(yè)制度的典型形式是公司制，在公司制下，企業(yè)的股東大會、董事會與監(jiān)事會三權分立。股東大會是企業(yè)的最高權利機關，董事會負責制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與方針，監(jiān)事會對董事會、經(jīng)理層行使監(jiān)督權。股東依據(jù)其出資比例享有剩余收益的索取權，并以其出資額為限對公司承擔有限責任。
由母子公司管理體制和現(xiàn)代企業(yè)制度的基本概念可見，母公司作為出資者以資本為紐帶依法享有對子公司的資產(chǎn)收益權，通過資產(chǎn)收益權的行使實現(xiàn)資源在整個集團范圍內(nèi)的優(yōu)化配置，實現(xiàn)資本的保值增值。而在公司通過關聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤受到政策的嚴格限制的情況下，這種資產(chǎn)收益權如何行使，則取決于企業(yè)的利潤分配。
二、煙草行業(yè)母子公司管理體制的特點
以上分析了現(xiàn)代企業(yè)制度、母子公司管理體系的基本特征，煙草行業(yè)由于其自身的特殊性，實行母子公司管理體制改革后，必然會呈現(xiàn)出一些獨特的特點。
1.股權高度集中與經(jīng)營管理權相對分散
改革后的省級煙草公司、工業(yè)公司和國家局（總公司）直屬公司，其產(chǎn)權全部劃給中國煙草總公司，總公司對下屬子公司實行全額控股；處于底層的卷煙生產(chǎn)企業(yè)或商業(yè)企業(yè)，其產(chǎn)權全部劃給省級工業(yè)公司和商業(yè)公司，省級工業(yè)公司對其實行全額控股。因此，從各個層面上來看，整個母子公司體系是一個股權高度集中的管理體系。
雖然股權高度集中，但整個煙草行業(yè)的管理尤其是日常的經(jīng)營管理卻表現(xiàn)為一種相對較高的分權管理體制。各子公司擁有較高的經(jīng)營自，能夠根據(jù)它們自身的需要獨立做出投融資以及經(jīng)營管理方面的決策，自主經(jīng)營、自負盈虧。
2.實行兩級或三級的母子公司管理體系
根據(jù)文件規(guī)定，改革以后的煙草行業(yè)實行兩級或三級的母子公司管理體制。為了分析方便，我們將整個體系劃為三級，處在最頂層的是總公司；中間層的是各省級煙草公司、工業(yè)公司（以下簡稱省級公司）和國家局（總公司）直屬公司、事業(yè)單位，它們直接受總公司的領導；另外將處在中間層以下的所有公司統(tǒng)稱為底層公司，它包括各省級公司司下屬的卷煙生產(chǎn)企業(yè)、地級煙草公司（也是母子公司管理體制）及其他子公司。
中國煙草總公司作為母公司，以出資者的身份對省級公司、國家局（總公司）直屬公司和事業(yè)單位行使所有權和收益權（事業(yè)單位由于非經(jīng)營性質(zhì)不存在收益權問題）。各省級公司和和國家局（總公司）直屬公司，一方面，作為中國煙草總公司的子公司，擁有資產(chǎn)的使用權和經(jīng)營權，對中國煙草總公司負責；另一方面，它又作為底層公司的母公司，以出資者的身份行使對其的資產(chǎn)所有權和收益權。底層公司，作為省級公司和國家局（總公司）直屬公司的子公司，擁有所占有資產(chǎn)的使用權和經(jīng)營權，并對省級公司或國家局（總公司）直屬公司負責。改革后的整個母子公司管理體制架構如下圖所示，圖中實箭頭表示上級公司對下級公司的控制關系，虛箭頭表示下級公司對上級公司的責任關系。
3.各子公司之間主要是競爭關系
煙草行業(yè)與其它企業(yè)集團母子公司管理體制一個顯著的不同是，改革后煙草行業(yè)盡管是母子公司管理體制，各子公司都同時隸屬于中國煙草總公司，但它們之間卻存在多方面的競爭關系，而且這種競爭關系在它們的關系中占主導地位。一方面是生產(chǎn)經(jīng)營的競爭，競爭的是產(chǎn)品，一方面是對總公司資源的競爭，競爭的是政策。這種競爭關系必然使得母子公司之間的利潤分配關系變得更復雜。
4.利益關系處理要兼顧多方利益
產(chǎn)權改革的變動將會對各方的利益造成觸動，這些利益包括國家的利益、地方的利益、企業(yè)的利益、經(jīng)營管理人員的利益以及職工的利益。利潤分配是最敏感
最容易起糾紛的問題，任何一個方面出差錯都會妨礙整個母子公司管理體制的有效運轉(zhuǎn)，因此改革后這些關系的處理必然會變得更加復雜，而利潤分配由于直接涉及到這些利益關系就變得更為重要。
三、母子公司體制下投資收益的確認及其對利潤的影響
企業(yè)投資收益的來源主要有兩個方面：一是投資所產(chǎn)生的資本收益，它來自企業(yè)所持有股權投資的增值；一是被投資單位所獲得的利潤。煙草行業(yè)是一個特殊的行業(yè)，資本不能夠進行自由的轉(zhuǎn)讓，因此，母子公司體系建立以后，母公司投資收益不包括股權投資增值，其主要來源是下屬子公司的利潤。
根據(jù)我國會計準則的規(guī)定，投資收益的核算方法有兩種：成本法和權益法。當公司不能對被投資單位進行控制、共同控制或施加重大影響時，投資的核算應當采用成本法，當公司直接或間接控制被投資單位或能對投資單位施加重大影響時，投資收益的核算就應當按照權益法進行。在成本法下，只有在被投資單位公布利潤分配方案時，投資單位才能根據(jù)持股比例計算所能分得的股利，并將其確認為投資收益；而在權益法下，母公司根據(jù)子公司當年實現(xiàn)的利潤及其所持有的股份比例計算確認投資收益，并據(jù)此增加賬面投資金額。當收到子公司分配的利潤時母公司不再確認投資收益，而是沖減賬面投資金額。
改組后的煙草行業(yè)是一個層層控制的母子公司體系，因此，其投資收益的核算應當采用權益法，即根據(jù)下屬公司實現(xiàn)的利潤及投資比例確認公司的投資收益，增加賬面投資金額。當收到下屬公司分配的利潤時則直接沖減賬面投資金額。權益法的核算方式使長期股權投資的增減變化能夠反映國有資產(chǎn)保值增值的情況，而投資收益科目則反映了國有資產(chǎn)的經(jīng)營狀況，有利于煙草企業(yè)的管理。
在權益法下母公司進行會計核算時需要按被投資單位的利潤和投資所持比例確認投資收益，因此母公司的利潤就等于母公司自身的經(jīng)營利潤與按比例享有的下屬公司的利潤之和。對于中國煙草總公司而言，由于本身不進行具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么其利潤就等于按比例享有的下屬公司的利潤減去母公司所發(fā)生的費用之后的剩余部分。
四、母子公司體制下的投資收益與利潤分配
（一）利潤分配主體和分配依據(jù)
所謂利潤分配的主體，是指利潤分配活動應當在什么層面上進行，應當包括哪些范圍。煙草行業(yè)母子公司管理體制建立以后，母公司以其在子公司持有的資產(chǎn)所有權對子公司實行控制，并根據(jù)所有權取得投資收益。因此，母子公司體系下的利潤分配就包括所有以盈利為目的的具有企業(yè)法人資格的各級公司。具體到整個企業(yè)的組織架構，由上而下，整個利潤分配可以分為三個層面：總公司層面的利潤分配；省級公司和國家局（總公司）直屬公司層面的利潤分配，卷煙生產(chǎn)企業(yè)和地市煙草公司等底層公司的利潤分配。
1.總公司層面的利潤分配。總公司層面利潤分配的直接對象是國家政府，應根據(jù)國家相關規(guī)定，在國務院的主導下進行，分配的依據(jù)是整個公司的利潤。但是，由于利潤分配需要現(xiàn)金的付出，總公司在制定利潤分配方案時應當充分考慮可以從下屬子公司分得的利潤金額，母公司實際進行利潤分配時應當以這個金額為限，超出這個限額母公司的利潤分配將由于缺少現(xiàn)金而無法進行。
2.省級公司和國家局（總公司）直屬公司層面的分配。省級公司和國家局（總公司）直屬公司層面利潤分配的直接對象是總公司，應該根據(jù)國家相關規(guī)定、公司制度在公司董事會的主導下進行，分配的依據(jù)是該級別公司的利潤。同總公司一樣，該級別公司在制定本級利潤分配方案時，也要充分考慮可以從下屬公司分得的利潤金額，其進行利潤分配時應當以能夠從下屬公司分得的這個金額與公司自身生產(chǎn)經(jīng)營所實現(xiàn)的現(xiàn)金利潤之和為限。
3.底層公司的利潤分配。底層公司利潤分配的直接對象是其上級母公司，應根據(jù)國家法規(guī)、公司制度在公司董事會的主導下確定分配方案，并由省公司或國家局（總公司）直屬公司報總公司備案。分配的依據(jù)是該公司實現(xiàn)的稅后利潤。
（二）利潤分配的一般原則
1.發(fā)展優(yōu)先原則。企業(yè)的分配必須利于提高企業(yè)的發(fā)展能力，煙草行業(yè)也不例外。從長期來看，只有企業(yè)不斷發(fā)展，各方面利益才能最終得到滿足。為此，在進行分配時，必須正確處理積累與消費的關系，保證企業(yè)的健康成長。如積累的比例太大，有關利益各方得不到實惠，積極性受到傷害，影響企業(yè)的長遠發(fā)展；如果消費比例過大，積累能力削弱，不利于企業(yè)自我發(fā)展和承擔風險的能力，難以在市場競爭中獲勝。這樣，有關當事人雖在近期得到實惠，但實際上將損害他們的長遠利益。
2.制度約束原則。制度約束包括三個層次：第一層次是國家的法律，如《公司法》、《稅法》等，它們對企業(yè)分配提出了相應的要求；第二層次是政府的各種規(guī)定，如企業(yè)財務通則、企業(yè)財務制度等，它們也對企業(yè)分配提出了相應的要求；第三層次是內(nèi)部的各種制度或規(guī)定，如企業(yè)的獎勵辦法等。企業(yè)在進行利潤分配時必須要遵守這些法律和規(guī)章制度。
3.注重效率原則。企業(yè)要在市場競爭中求生存、謀發(fā)展，在市場競爭中實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰，必須重視效率，視效率為生命。效率的關鍵是極大限度地發(fā)揮企業(yè)潛力，實現(xiàn)各種資源的有效配置，不斷提高企業(yè)競爭能力，在分配中體現(xiàn)注重效率的原則，并在企業(yè)分配中得到合理的體現(xiàn)。
（三）利潤分配的一般程序
從我國現(xiàn)階段來看，企業(yè)利潤分配的一般程序，企業(yè)實現(xiàn)的利潤總額，要在國家、企業(yè)的所有者、企業(yè)法人和企業(yè)職工之間進行分配。利潤分配的程序就是按照國家有關法規(guī)的規(guī)定實現(xiàn)上述分配過程的步驟。根據(jù)我國會計制度的規(guī)定，企業(yè)可供分配的利潤，除國家另有規(guī)定外，分配程序為：企業(yè)利潤總額按國家規(guī)定作相應調(diào)整后，依法繳納所得稅；納稅后利潤，按如下順序進行分配：
（1）列支被沒收的財物損失, 違反稅法規(guī)定支付的滯納金和罰款。
（2）彌補以前年度的虧損。
（3）提取法定公積金。
（4）提取公益金。
（5）向投資者分配利潤。
（四）利潤分配決策制定過程
1.先自上而下再自下而上的分配。這種分配方案由中國煙草總公司開始，根據(jù)整個公司可供分配的利潤，確定總公司的利潤分配方案，然后參考總公司的利潤分配方案，各省級公司和國家局（總公司）直屬公司各自根據(jù)自身的可供分配利潤確定它們的分配方案，底層公司參考省級公司或國家局（總公司）直屬公司的分配方案確定其利潤分配方案。根據(jù)確定的分配方案，再自下而上，底層公司向省級公司或國家局（總公司）直屬公司分配利潤、省級公司或國家局（總公司）直屬公司向總公司分配利潤，總公司再向國家分配利潤。這種分配方案強調(diào)了對利潤的控制，確保上級公司分配的利潤大于從下屬公司分得的利潤之和，有利于防止出現(xiàn)上層無利可分（或無現(xiàn)金可分）或重復分配的局面發(fā)生，也有利于通過利潤分配的手段實現(xiàn)整個行業(yè)的結構調(diào)整、產(chǎn)業(yè)布局和國家對整個行業(yè)的管理。但是這種方案的缺點在于，自上而下確定分配方案，可能導致對下屬公司的實際情況考慮不周，容易做出影響企業(yè)正常發(fā)展的決策并有可能造成下面的抵觸情緒。因此，在實施這種方案時，不能將利潤分配看作一項任務，在分配方案的確定過程中，要充分征求下屬公司的意見、盡量考慮下屬公司的情況。
2.自下而上的分配方案。這種方案，從最底層公司開始，首先根據(jù)他們的可分配利潤，確定各自的利潤分配方案；省級公司或國家局（總公司）直屬公司再根據(jù)從它們分得的利潤以及省級公司或國家局（總公司）直屬公司自身的利潤，確定省級公司或國家局（總公司）直屬公司的分配方案，最后總公司根據(jù)總公司的可分配利潤以及可以從下面公司分得的利潤，確定總公司的分配方案。這種方案充分發(fā)揮了下屬公司的積極性，也充分考慮了下屬公司發(fā)展對留存收益的需求，有利于下屬公司的發(fā)展。但是它也可能成為下面企業(yè)截留利潤、盡量減少利潤分配的一種手段，
使得上級公司的分配受制于下級公司，有可能造成無利可分的局面。在上級公司無利可分的情況下，可能要求下屬公司重新調(diào)整利潤分配方案，進而出現(xiàn)再次分配。而且，由于局部利益和地區(qū)利益的驅(qū)動，整個分配過程可能并不符合煙草行業(yè)的產(chǎn)業(yè)布局、也可能違背行業(yè)管理的要求。
3.上下級公司獨立確定分配方案。這種方案是由上級公司和下級公司獨立制定分配方案，無時間上的先后順序。當然，這種獨立只是一種相對的獨立，實際上由于母公司控股子公司，子公司利潤分配方案的通過還是需得上級公司的同意。這種方案比較充分地考慮了上下級公司各自的利益，避免了考慮不周和下級抵觸情緒問題，有利于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。但是，這種分配方案面臨的一個最大問題是分配方案制定時間各自獨立，容易導致上下公司協(xié)調(diào)不夠，給各級公司的現(xiàn)金管理帶來壓力，而且有可能造成各方的矛盾，因此，筆者認為這并不是一個可行的分配方案。
（五）可供分配利潤與利潤分配比率的確定
利潤分配的直接依據(jù)是企業(yè)的可供分配的利潤，而母公司能夠分得多少利潤就決定于利潤分配比率的高低。因此，可供分配利潤的多少與利潤分配比率的高低就直接決定了母公司能夠分得利潤的多少。
1.可供分配利潤的確定
企業(yè)的可供分配利潤是指企業(yè)可以用于進行利潤分配的利潤，它在數(shù)量上等于上一年的未分配利潤與本年利潤之和。由于利潤分配是以可供分配利潤為基礎，那么減少可供分配利潤將會減少利潤分配的金額。正因為如此，子公司就可能通過隱瞞利潤而減少可供分配利潤。為了防止這種情況的發(fā)生，母公司應當加強對下屬公司的財務控制，比較可行的做法是委派財務總監(jiān)以及聘請會計師事務所對財務報告進行審計。另外，也要加強其它相關制度建設，如實行企業(yè)高層管理人員年薪制，使高管人員所能獲得的收入與企業(yè)利潤掛鉤。
2.利潤分配比率的確定
（1）固定比率分配。固定比率分配是母公司規(guī)定一個固定的利潤分配比率，然后根據(jù)這個固定比率從子公司分配利潤。通常這個比率可能在企業(yè)經(jīng)營年度開始之前與企業(yè)及利益各方以協(xié)議的形式達成，然后到期末直接根據(jù)確定的比率進行分配。這樣做的好處是由于事先確定比例，會計年度終了之后分配方案的確定較為容易，而且有利于母子公司做好財務規(guī)劃。缺點是未與各子公司的經(jīng)營狀況、財務狀況等掛鉤，沒有反映各方面績效的差異。
（2）不固定比率分配。不固定比率分配是指母公司對于下屬子公司并不確定統(tǒng)一的利潤分配比率，而是在會計年度終了之后，召開董事會，根據(jù)企業(yè)本年度的經(jīng)營狀況、財務狀況與企業(yè)及其他利益方協(xié)商確定分配的比率。這樣做的好處是能夠充分考慮企業(yè)的實際情況，有利于企業(yè)的發(fā)展；而缺點在于談判成本較高，而且由于煙草行業(yè)各子公司之間以競爭關系為主，不固定分配比率容易造成各子公司在分配政策上的競爭，爭取留取更多收益在企業(yè)，這有點類似于國際貿(mào)易中的最惠國待遇，最終的結果可能是母公司逐漸做出讓步。
（六）影響母子公司利潤分配的因素
1.資本保全限制。為了保護債權人和投資者的利益, 國家法律對企業(yè)的利潤分配施加了一些硬性限制, 這些限制主要體現(xiàn)為超額累積利潤限制和資本保全限制。超額累積利潤限制一般適應于股份公司，煙草行業(yè)主要以有限責任公司為主，因此其主要的限制就是資本保全限制。資本保全限制要求企業(yè)所發(fā)放的股利或投資分紅不得來源于原投資額。也就是說企業(yè)只能以其實現(xiàn)的利潤進行利潤分配，而不能超分配。
2.公司自身因素的限制。 在制定利潤分配決策時，我們需要充分考慮公司自身的因素，這此因素包括：
（1）籌資成本。將稅后收益用于再投資, 有利于降低籌資的外顯成本, 因此很多企業(yè)在考慮投資分紅時都將稅后利潤作為籌資的第一選擇渠道, 特別是在負債資金較多、資本結構不健全的時候。
（2）資產(chǎn)的流動性。較多地支付現(xiàn)金股利, 會減少公司現(xiàn)金的持有量, 從而使資產(chǎn)的流動性降低。因此，當企業(yè)資產(chǎn)流動性較差時,不可過多地支付現(xiàn)金股利。
（3）資產(chǎn)結構。企業(yè)進行利潤分配，必須要考慮自身的資產(chǎn)結構，利潤分配不應當超出企業(yè)的現(xiàn)金支付能力。
（4）投資機會。有著良好投資機會的公司需要強大的資金支持, 因而往往少發(fā)放股利, 將大部分盈余用于投資；缺乏良好投資機會的公司, 保留大量現(xiàn)金會造成資金的閑置, 于是傾向于支付較高的股利。
五、對當前煙草行業(yè)利潤分配的幾點建議
根據(jù)國家煙草專賣局最近下發(fā)的《中國卷煙品牌發(fā)展綱要》，“十一五”期間，我國卷煙企業(yè)的主要任務是“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”，要“打造一批擁有自主知識產(chǎn)權的全國重點骨干品牌，促進重點骨干企業(yè)由大變強，不斷提升中國煙草整體競爭實力”。文件中所說的“改革、重組、聯(lián)合、發(fā)展”等任務，都涉及到資源的重新配置，利潤分配作為優(yōu)化資源配置的重要手段，更應當體現(xiàn)這些要求，以保證任務的順利完成。因此，筆者對實行母子公司管理體制后的煙草行業(yè)的利潤分配提出以下建議。
（一）在利潤分配政策的制定上采取先自上而下再自下而上的分配方式
在“十一五”期間，調(diào)整、重組、聯(lián)合仍然是煙草行業(yè)的主要任務，這就要求總公司擁有較強的在全局范圍內(nèi)配置資源的權利。另外，由于母子公司管理體制剛剛建立，各項管理還不夠規(guī)范，有待完善，這時，母公司有必要對子公司保持較高程度的控制，尤其是在利潤分配政策的制定上。因此，目前煙草行業(yè)應當采取先自上而下再自下而上的分配方式，這將使得總公司能夠更好地考慮行業(yè)發(fā)展、調(diào)整的要求，保證調(diào)整目標的實現(xiàn)，也不至于造成利潤分配的混亂。在調(diào)整完成和各項制度完善之后，在利潤分配上就可以逐漸轉(zhuǎn)向自下而上的分配方案，更多地考慮下屬子公司的實際需求。
（二）利潤分配政策應當向重點企業(yè)、重點品牌傾斜
《中國卷煙品牌發(fā)展綱要》指出，在“十一五”期間，要繼續(xù)推進品牌整合，在“百牌號”基礎上，進一步整合牌號，精簡規(guī)格，為全國重點骨干品牌擴張騰出發(fā)展空間。要“加強和改善宏觀調(diào)控，切實保證全國重點骨干品牌的成長”。因此，利潤分配政策應當體現(xiàn)這些發(fā)展的要求，適度向重點企業(yè)、重點品牌傾斜。可以考慮實行分等級的固定比率分配，對重點企業(yè)和重點品牌確定相對較低的分配比率，也可以考慮實行超額累減或超率累減的利潤分配政策，超額累減的分配政策是指對于超過一定金額的利潤，對超進部分實行更低的利潤分配比率；超率累減的分配政策是指對于利潤率超過一定比率的利潤，對超過部分實行更低的利潤分配比率。
第8篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
關鍵詞：績效工資分配 改革 策略
績效工資是基于勞動價值的薪酬分配形式，績效工資的差異能夠準確地反映出員工實際勞動和標準勞動之間的價值對比關系，并且可以反映出員工在不同時間和地點之間勞動的差異性。績效工資是員工勞動價值在績效分配上的體現(xiàn)，這樣能夠體現(xiàn)出按勞分配的原則。
1 績效工資的特點
利用績效工資可以讓員工明白工作中的不足，及時的對工作進行改正。績效工資的發(fā)放，需要以績效考核為基礎，建立科學、合理以及實用的薪酬分配形式。如果績效工資的分配沒有依照公正的原則，就會影響到績效工資的價值。
2 工資分配方案的指導原則
薪酬是電力員工的主要勞動價值，在價值的分配中，需要遵循一定的原則。具體的工資分配原則主要有：一是競爭性原則。對于薪酬的分配，需要必須以提高市場的競爭力和吸引人才為基礎，這樣才能夠確保公司具有充足的人力資源。二是激勵性原則。建立薪酬制度的目的在于激勵員工，讓員工把自身的利益和企業(yè)的利益結合起來，這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。另外需要通過動態(tài)的績效工資分配來刺激員工工作的積極性。三是公平性原則。在公司的運營中需要堅持公司的內(nèi)部公平和員工的公平，并且實現(xiàn)以崗位確定薪酬，逐漸的消除身份、資歷等因素對薪酬的影響，需要依照崗位的價值和員工的自身能力的大小確定薪資的標準，確保薪資的分配相對的公平。四是導向性的原則。公司需要為員工建立多條公平、公正、公開的晉升機會，并且讓員工明確晉升的方向。
3 績效工資分配改革的對策
3.1 嚴格績效考核，加強內(nèi)部的管理 在電力公司的管理中需要依照目標任務和考核的具體要求劃分薪酬體系。薪酬體系按照管理類、業(yè)務技術類、生產(chǎn)操作類的三大崗位類別進行劃分，按不同類別建立相對獨立的薪酬運行平臺，但不同類別間又有相近的對比關系。合理的對員工進行崗位的分配，并且需要讓員工明確崗位的職責。公司在制定績效工資分配制度時，需要充分的考慮崗位的工作量、責任以及風險等因素，制定出定量和定性相結合、操作性比較強的績效考核方法，進而需要健全考勤制度、質(zhì)量評估制度、成本核算制度等。在公司進行績效考核時，需要全方面地對員工進行考核，并且對具體的考核指標進行說明，這樣便于考核者和員工進行把握，并且可以減少對考核結果的異議，進而確保考核結果的科學性和公正性。
3.2 采用靈活的辦法，建立激勵機制 在公司的管理中需要重視對人才建立激勵機制，這樣可以形成重實效重貢獻、自主靈活、向優(yōu)秀人才傾斜的績效工資分配制度，并且需要建立依照崗位、工作量以及業(yè)績定薪酬的分配方法，讓員工明白工資收入和崗位的職責、貢獻相聯(lián)系，從而激發(fā)員工工作的熱情，這樣可以不斷的增加公司的經(jīng)濟效益。公司需要建立按勞分配和按生產(chǎn)要素相結合的原則，這樣可以促使高層的管理人員以技術、專利、信息、資金等要素參與公司的利潤分配，具體的分配比例需要由單位和個人進行協(xié)商，并且需要建立知識權入股制度和技術創(chuàng)新制度。公司對于關鍵崗位的技術骨干人員以及重點項目的帶頭人，公司可以采用協(xié)議工資、項目工資年薪制等多種分配方式。
3.3 加強監(jiān)督檢查 現(xiàn)行的工資制度存在著弊端，需要進行改革，公司需要加強對工資的分級管理和分級調(diào)控。完善財務管理和收入的管理，加強工資的支付管理。只有建立統(tǒng)分結合、權責分明的宏觀調(diào)控的機制，才可以把公司的績效工資分配工作做好。公司需要建立績效工資使用情況檢查制度，對于發(fā)現(xiàn)的情況進行嚴肅的處理。
4 工資分配改革需要注意的關鍵點
在公司的績效工資分配的管理中，需要注意下列的問題：一是加強考核是實施新工資制度的關鍵。崗位的工資標準并不員工的最終工資，員工的績效工資需要和工作量、勞動態(tài)度、職業(yè)道德等因素緊密的聯(lián)系在一起，并且需要進行月度、年度的考核，依照考核的結果進行績效工資的分配。因此需要建立科學化、動態(tài)化的績效考核體系，促使績效考核數(shù)據(jù)化，這樣員工的工資可以和公司的經(jīng)濟效益相聯(lián)系，可以促使員工關心公司的經(jīng)營，促進公司的發(fā)展。二是績效工資改革需要和公司的其他改革同步推進。公司在經(jīng)營中僅僅靠工資是不能夠留住人才的，因此公司需要完善勞動合同制度、職稱及技能等級設崗與聘任等制度，把激勵機制和約束機制相結合，充分調(diào)動員工的積極性。三是做好員工的思想政治工作，處理好改革和發(fā)展的關系。績效工資的合理分配，能夠提高員工的工作效率，這樣就會打破均等的態(tài)勢，這樣容易造成員工的心理不平衡，因此公司需要做好思想政治工作，對員工進行思想的疏導，化解內(nèi)部的矛盾，引導員工樹立“崗位靠競爭、收入憑貢獻”的觀念，做好本職工作，提高業(yè)務（技術）水平，提高個人的競爭力，確保績效工資改革的順利進行。
5 結語
在公司的管理中，引進薪酬體系，這樣可以打破固定的工資體系，進而可以引進激勵、競爭和彈性工資機制，這樣能夠促使公司適應市場化的發(fā)展，又可以充分的調(diào)動員工積極性。
參考文獻：
[1]喬碧云.事業(yè)單位績效工資分配改革探析[J].經(jīng)濟研究導刊，2010，15（07）：74-75.
第9篇：事業(yè)人員績效分配方案范文
關鍵詞:醫(yī)院績效考核方案
建立一套科學、系統(tǒng)、客觀、實用的績效考核與分配體系，對準確反映醫(yī)院整體的管理水平和各科室、部門的工作績效，構建符合新醫(yī)改方向的激勵約束機制，強化醫(yī)務人員的責任意識、規(guī)范意識、質(zhì)量意識、服務意識、成本意識，促進醫(yī)療服務質(zhì)量和醫(yī)療技術水平的持續(xù)提高，為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務具有重要意義。
一、醫(yī)院績效量化考核改革方案的構想
(一)績效量化考核體系的建立
我院可借鑒和汲取平衡計分卡和關鍵業(yè)績指標等先進績效管理方法和核心理念，建立具有我院自身特色的績效量化考核體系和方法。考核體系可簡單概括為為“兩個方面、三個層級、七個維度”。兩個方面：行政管理考核，醫(yī)療業(yè)務考核。
三個層級：科內(nèi)自控考核，職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室考核，院領導對職能科室考核。七個維度：業(yè)務量考核、醫(yī)療質(zhì)量考核、服務水平考核、工作效率考核、經(jīng)濟效益考核、創(chuàng)新能力考核、病人醫(yī)療費負擔水平考核。
(二)績效量化考核標準的制定
在醫(yī)院績效量化考核的總體框架下，按考核層級分別制定科內(nèi)自控考核標準，行政職能科室對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室的考核標準，院級領導對行政職能科室的考核標準。考核標準的制定遵循以下“七個原則”：效率效益原則、質(zhì)量安全原則、科學系統(tǒng)原則、可操作能對比原則、激勵與約束原則、定量定性原則、評價指導原則。標準涉及全院的所有科室及崗位，每個指標都確定了考核辦法和得分標準。
(三)績效量化考核的實施
績效量化考核可分科室內(nèi)部考核、行政職能科室對臨床醫(yī)技和后勤保障科室考核、醫(yī)院領導對職能科室考核，由定期檢查與隨機抽查相結合的量化考核機制。在考核中堅持“三個保證”，即保證考核次數(shù)、保證考核內(nèi)容、保證考核質(zhì)量。
(四)對績效量化考核結果的應用
(1)科內(nèi)考核小組完成對科內(nèi)職工的月考核后，于下月初匯總上月的考核結果，并將正、負激勵在當月獎金中兌現(xiàn)。
(2)各行政職能科室在完成對臨床、醫(yī)技、后勤保障科室每月的考核后，要依據(jù)《考核登記表》填寫《考核匯總表》，同時寫出《考核報告》，報分管院領導審核簽字。由院長主持召開全體院領導和行政職能科室主任參加的院辦公會，在會上各行政職能科主任匯報上個月考核的全面情況，在認真分析總結的基礎上，研究解決問題的措施和辦法。將考核結果的正、負激勵列表報送計劃財務部，在當月臨床、醫(yī)技、后勤保障科室獎金中兌現(xiàn)。
(3)院領導集體匯總上個月對各行政職能科室工作的考核情況，并提出正、負激勵意見，填寫匯總表送計劃財務部，在行政職能科室的當月獎金中兌現(xiàn)。同時院辦公會針對考核中存在的問題或亮點，進行缺陷管理或經(jīng)驗推廣。
(4)在每年度終了，分別由科內(nèi)考評小組匯總出對科內(nèi)職工的全年考評情況，并根據(jù)考評情況，按百分制換算出對各科科主任和護士長的考評得分，在年終考評時所有優(yōu)秀科室和先進個人均以考評得分排名確定，一改過去年終“評優(yōu)秀”為考核“出優(yōu)秀”，做到了憑業(yè)績看干部、以成效論英雄。
二、以績效量化考核為基礎的獎金分配
每個醫(yī)院獎金的分配都需經(jīng)歷一個從不合理逐步趨向合理，從不完善到相對完善，從單純以經(jīng)濟效益考核為分配依據(jù)到以綜合績效考核為分配依據(jù)的過程。
(一)績效分配的原則與目的
堅持總量控制、量入為出和向一線傾斜，向高技術含量、高風險程度、高勞動強度傾斜，質(zhì)量、數(shù)量、效率、效益綜合考慮的原則，可以根據(jù)醫(yī)院不同的發(fā)展階段相應調(diào)整權重比例，有所側(cè)重，并加以質(zhì)量考核和關鍵指標控制，以此引導全院各科室和職工從單純重視經(jīng)濟收入向追求綜合業(yè)績轉(zhuǎn)化，從整體上實現(xiàn)醫(yī)院社會效益和經(jīng)濟效益的同步增長，使醫(yī)院走上一條全面快速可持續(xù)的發(fā)展之路。
(二)參與績效分配的項目
經(jīng)濟效益（以業(yè)務收支節(jié)余來體現(xiàn)）為各科室的業(yè)務流水，主要是本科室的直接收入;工作效率（以工作量來體現(xiàn)）為各科室的工作量，主要是本科室的直接工作量，對工作量實行計量評分，如臨床科室的門診人次、收住院人次等;風險程度（以各類別科室的權重系數(shù)來體現(xiàn)）;業(yè)務能力（以各崗位權重系數(shù)來體現(xiàn)）?可根據(jù)醫(yī)院現(xiàn)行的崗位權重系數(shù)就很好;成本控制（以收入支出比來體現(xiàn)）?可控性支出及不可控性支出;質(zhì)量水平（以關鍵質(zhì)量指標來體現(xiàn)）。
根據(jù)每月績效量化考核的各種質(zhì)控指標的情況，對當月獎金進行矯正。如醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量、行政管理質(zhì)量、患者滿意率、患者人均門診費用、患者人均住院費用、患者平均住院天數(shù)、藥占比、收入支出比等。
結束語
真正能調(diào)動全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性的績效分配方案，真正體現(xiàn)“績效優(yōu)先、按勞分配、兼顧公平”為原則的獎金分配方案的出臺，需要通過全體員工的共同參與，從崗位設計、崗位分析、崗位描述、崗位說明書編寫、崗位評估；從工作質(zhì)量、工作環(huán)境、病人安全、工作績效、醫(yī)療成本優(yōu)化和顧客滿意等方面獲取改進的潛能，不斷改進醫(yī)院的崗位管理和服務效率，降低成本，提高顧客滿意度、員工滿意度，增強醫(yī)院的市場競爭力，促進社會效益的不斷提升和醫(yī)院又好又快發(fā)展。
參考文獻：
[1]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院績效考核與管理》，清華大學出版社，2009年
[2]任真年.《現(xiàn)代醫(yī)院卓越服務管理》，清華大學出版社，2008年
