運營戰略的重要性精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的運營戰略的重要性主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：運營戰略的重要性范文
關鍵詞：企業；運營管理；戰略選擇；環境
1運營管理及戰略研究概述
1.1運營戰略決策
所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場。總成本領先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。
1.2運營戰略決策對企業管理的重要性
第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。
2企業外部環境分析
任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。
2.1政治與法律環境
政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響。現階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。
2.2經濟環境
企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。
2.3社會環境
社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。
2.4技術環境
企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。
3企業內部環境分析
企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。
4企業運營管理戰略的選擇和實施
4.1企業運營管理戰略的選擇
企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。
4.2企業運營管理戰略的實施
第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。
5結語
企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。
參考文獻
[1]徐悅.ERP信息管理對企業戰略管理的影響[J].通訊世界,2013(13):40-41.
[2]田利軍,鄭曉紅.奧凱航空公司財務戰略選擇分析[J].財會通訊,2015(5):78-80.
第2篇：運營戰略的重要性范文
1.運營戰略決策概述
運營戰略是指企業根據選定的市場和產品特點進行有關決策的規劃、程序等。運營戰略的作用就是在一定的區域內獲取最大的優勢支持企業的經營戰略。企業運營戰略可以范圍總成本領先戰略、差異化戰略以及目標極具戰略等。總成本領先戰略是指企業在某個領域內使得自己的生產成本低于對手，進而獲得市場上領先的戰略地位，主要是得到價格競爭優勢。企業在總成本戰略目標下就有一定的規模優勢、產量大的優點，企業在采用總成本領先戰略中要求企業能夠嚴格控制費用，最大限度的減小研宄陳本，為了達到這目標需要高度重視管理，雖然在管理中也不能忽視質量以及服務，但是低成本企業仍然能夠獲取高效益。
目標積聚戰略是一種細分市場戰略，這種戰略目標的前提條件是企業能夠以更高的效果為市場的特殊顧客提供服務，一般采用目標聚聚戰略管理的企業也具有超越同行企業企業的發展潛力。企業在采用目標積聚戰略管理中一般會將自己的經歷集中在某個領域中。這些公司可以采用低成本戰略，也能夠僅僅采用差異化戰略，采用低成本戰略中，將資源進行細分。大部分的服務企業的經營活動就是提供的服務，因此在制定服務運營戰略中需要以顧客為核心，確定競爭重點，為用戶提供良好的服務。需要指出的是這些運營戰略都能夠使用在制造業以及服務業，提高企業競爭力。
2.運營戰略決策在企業管理中的重要性
2.1合理配置資源
運營戰略決策有利于企業合理配置資源。企業不管是在轉移的過程中，還是在擴張的過程中，企業擁有的資源通常是有限的，缺乏資源會限制企業的發展，任何企業在發展過程中都會遇到這個問題。企業經過一段時間的發展，會對現有的經濟狀況不滿足，會努力尋找新的經濟增長點。在尋找經濟增長點的時候，會遇到很多機會，但企業由于資源有限，沒有足夠的資金、人力、設備等條件去嘗試每一個機會，同時每一個機會都存在著一定的風險。這時候企業就要面臨選擇，選擇那些可以為企業帶來經濟效益的項目進行投資，優化配置企業的各種資源。企業首先要認識自身的優勢和不足，分析競爭對手的優勢和不足，同時還要對競爭環境進行分析，把握環境的變化，在此基礎上制定企業的戰略決策，合理配置有限的資源，在回報率高的項目上要多多投資，給企業帶來更多的經濟效益。
2.2指導企業作出正確的決策
運營戰略決策的制定有利于指導企業作出正確的決策。企業管理看似非常復雜，其實在實質上它就是一個決策的過程。不管是安排企業正常的生產計劃，還是企業對外的投資行為，都離不開決策，決策貫穿于企業管理的各個環節。企業的發展是由一個個決策推動的，一個決策是否成功直接關系到企業的健康成長，因此在戰略決策制定中必須要和企業的長期生產和利益需求相符合，只有符合企業利益的決策才是好的決策，才是成功的決策。企業的各級決策者，不管是中層領導還是董事會成員，制定決策時還與企業的戰略決策相互配合，制定符合公司長遠發展的決策，這樣才能使企業不斷提高自身的市場競爭力，促進企業在激烈的市場競爭長期穩定的發展。制定了企業的戰略決策，可以對企業各級做出的決策進行指導，統一各級目標，團結在整體利益周圍，提高企業的凝聚力和競爭力。以戰略決策為依據，企業各級才能制定正確的決策，保證企業取得長遠的發展利益。
3.運營戰略在企業管理中創新發展途徑
3.1運營戰略的構建重心
運營戰略是運營管理中最重要的一部分，傳統企業的運營管理并未從戰略的高度考慮運營管理問題，但是在今天，企業的運營戰略具有越來越重要的作用和意義。運營戰略是指在企業經營戰略的總體框架下，如何通過運營管理活動來支持和完成企業的總體戰略目標。運營戰略可以視為使運營管理目標和更大的組織目標協調一致的規劃過程的一部分。運營戰略涉及對運營管理過程和運營生產管理的基本問題所做出的根本性謀劃。由此可見，運營戰略管理的目的是通過企業整體發展資源的整合，確定好企業戰略發展方向，按照企業總體戰略目標和有效的長期發展規劃，處理好企業戰略的研宄內容，確定生產管理運營的標準，提出系統化建設的方案，有效組織問題，改善產品選擇與建設的難題，根據設施布置，生產管理運營等組織情況，合理解決競爭優勢問題。在運營戰略的性質上看待所有問題的解決要結合具體情況，通過根本性的謀劃，確定生產管理經營的要素，確定長遠發展目標和重點內容，樹立好企業發展制度。
3.2運營戰略管理的職能調配
運營戰略管理思路要結合企業整體戰略體系，確定企業的管理職能，職能管理主要解決的是運營管理職能的劃分，要包含企業在市場中獲得的競爭優勢與地位，運營戰略一般分為兩類。第一是結構性的戰略發展，其中包括設施選址，運營能力，縱向集成和流程選擇發展方向。第二是基礎性戰略，包括勞動力的數量和技能水平、產品的質量問題、生產管理計劃和控制以及企業的組織結構等時間跨度相對較短的決策問題。企業的運營戰略是由企業的競爭優勢要素構建的。競爭優勢要素包括:低成本、高質量、快速交貨、柔性和服務。企業的核心能力就是企業獨有的、對競爭優勢要素的獲取能力，因此，企業的核心能力必須要與競爭優勢要素協調一致。
4.結束語
第3篇：運營戰略的重要性范文
一、電力企業經營管理戰略與文化管理戰略發展趨勢分析
電力企業管理運行要特別注意經營管理戰略與文化管理戰略之間的關系。經營管理戰略主要體現的是電力企業組織經營執行能力，而文化管理戰略反映的是電力企業內在抽象表達，具體呈現的過程。我國電力企業文化管理戰略有數十年的發展歷程，計劃經濟時期的電力企業形成的文化管理已經不能夠適應新時期社會市場經濟發展，對于電力企業經濟效益的提升產生的作用不大。當企業文化形成之后就會產生慣性，很難在短時間內得到改善。原有電力企業文化管理體系其中還保留著優質的精神財富，對于經營管理的發展具有一定的作用。因此電力企業應該注重經營管理與文化管理融合建設，充分的發揮文化管理對于經營管理的能動性作用，并且在原有優質精神財富的基礎上融合現代企業文化管理思想，在經營管理執行過程中使全新的文化管理得到及時的調整。經營管理戰略與文化管理戰略在電力企業發展中具有相輔相成的作用。
二、電力企業文化管理戰略調整方向
電力運營管理在新技術的引導下面臨著轉型發展機遇，電力企業經營管理觀念注重安全生產意識的培養。傳統電力企業經營管理注重經驗的重要性，但是新時期電力企業更加強調知識重要性。企業文化要突破固有文化范疇，重視自然壟斷的存在。電力企業要積極調整對社會的影響，強調社會責任感的培養，提升對社會的貢獻。要積極與客戶等尋求合作，這樣才能夠實現雙方的共贏。經營戰略與文化戰略聯合發展的同時，在電力企業內部形成的先進的文化影響力將會反作用于經營管理戰略的實施，同時保證經營管理戰略執行的有效性。企業文化對經濟效益的提升產生的影響是電力企業發展水平提升的重要保障。
文化管理戰略調整要充分的體現電力企業基本功能，即文化導向、激勵和協調。文化導向功能能夠使電力企業員工接受到共同價值觀念，積極引導員工樹立服務意識。企業戰略管理者要制定符合電力企業長遠利益的策略。文化的協調功能主要是指在共同價值觀和行為準則的引導下，企業各層次和部門員工選擇的行為不僅符合企業的長遠利益和短期利益，而且必須是相互協調的。文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據企業文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。企業文化的功能影響企業員工，特別是影響著企業高層管理者的行為選擇，從而影響著企業經營戰略調整方向的選擇及組織實施。
對電力企業實行的文化管理要進行及時的調整，并且積極執行。文化管理戰略的調整要建立以技術為發展重點。保證電力安全運營管理，注重技術創新發展。同時對客戶的導向進行方向性調整，建立以電力客戶為中心，以需求為導向的經營戰略。根據客戶用電性質不同，電力企業將市場進行細分。電力企業應該注重對客戶導向戰略的制定，這樣能夠滿足不同用電市場需求。創新戰略積極調整，電力企業在技術創新上已經發展起來，但是在文化創新管理上較為落后。組織結構戰略調整是電力企業發展的重要方面。電力企業應該建立銷售體系，并且要保證組織結構的簡化性，結構較為復雜將會增加成本投入，同時也會影響到企業的經濟效益，增加經營雙方的負擔。使客戶對電網企業不滿。競爭戰略調整，要實現電力經營的統一性。這樣電力企業在激烈的市場競爭中才能夠與其他能源行業保持競爭關系。電力企業應該提升憂患發展意識，不斷提升企業的素質。在電力企業內部形成競爭局面，轉換發展思想，使企業員工能夠積極投入到社會的競爭環境中。
三、電力企業文化戰略選擇
文化管理戰略的制定應該符合電力企業發展特點與經營管理狀況。電力企業是國民經濟發展的重要組成部分，主要的服務于國民經濟的發展需求。電力企業的經營管理應該注重規律性，在以提升經濟效益最大化的基礎上不斷的對發展戰略核心思想進行調整。這樣在國家需求不變的情況下，電力企業積極參與到發展戰略的制定過程中，將宏觀與微觀發展緊密的結合在一起，保證多方面利益的共贏。市場經濟的變化將這種經營管理特點得到充分的體現。同時電力企業文化管理戰略在約束條件思想整體目標改變的前提下得到充分的發揮。電力企業在文化管理戰略制定應該與經營管理戰略目標相適應。這種融合性發展能夠充分的體現企業文化管理戰略對于技術安全的重視。同時能夠保證自身的實力在行業發展中發揮的重要作用，以及對區域性經濟發展的促進作用。經濟效益與社會效益的共同發展需要對電力企業文化管理戰略不斷進行積極的調整，并且要服務于企業的發展戰略要求。企業文化管理戰略應該不斷的創新文化制度，并且結合文化管理目標，提出新的文化管理戰略。電力企業特點與電力現代化發展是新時期文化管理戰略制定的重要影響因素。
要注重培養員工的參與意識，使員工能夠在企業生產經營活動中積極參與其中，并且對電力企業改革提出自己的意見。員工參與文化管理戰略制定的過程是企業實行文化管理戰略的重要表現。文化建設是社會主義精神文明發展的重要推動力。電力企業要實現文化建設與精神文明發展的統一性，并且在環境與意識上形成良好的企業經營氛圍。保證雙方在形式上能夠體現差異性特點。電力企業實施文化管理戰略是新時期電力企業順利發展的重要前提，也是經濟效益不斷增長的重要影響因素。
第4篇：運營戰略的重要性范文
關鍵詞：財務戰略核心能力平衡計分卡
一、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要問題是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由于核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關系如同一棵“樹”，核心競爭力處于根部，企業若要使處于樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢（S）、劣質（W）、機會（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由于核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，并且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，并且相對穩定。
二、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關系
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃（如預算）的關系。一方面財務戰略不能過于詳細和程序化，與短期財務計劃的連接不能過于緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的；另一方面，財務戰略不能過于空洞，與企業短期財務計劃的連接過于模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以發展為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研制和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的影響；后者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助于企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現；另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關系的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助于其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。為避免企業財務戰略過于空洞導致的戰略不可執行性和過于詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設置一個聯系兩者的橋梁即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全局性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標；中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案；短期財務計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
三、協調財務戰略和其他職能戰略關系
由于資金運動貫穿于各個職能部門之中，要達到資金長期、均衡、有效地流轉和配置的目標，財務戰略就必然需要其他職能部門的戰略配合，但傳統的以職能劃分部門的方式導致了職能部門各自為政。現實中主要采用以下兩種方法來解決這一問題：
1.設立戰略協調委員會，為各種職能戰略的開發提供指導。該委員會的成員應是來自被協調的各職能部門的代表，這有助于各職能部門之間的充分溝通，調動各職能部門的積極性和創造性，從而促進戰略的有效實施。
2.由總經理或由他任命的高級管理人員來負責各職能戰略之間的相互協調。這一方法由高層管理人員進行協調，其權威性很強，有助于戰略的有效執行，但各職能部門的管理人員沒有參與戰略的協調，有可能嚴重挫傷其積極性和創造性，并導致戰略管理的官僚化和程序化。
3.為了有效地協調各職能戰略，企業應當遵守以下原則：（1）職能戰略只能由該職能部門的管理人員制定，而不能完全由企業單一的戰略規劃部門統一制定，這既可以保證各職能部門參與戰略規劃的積極性，又有助于減少各部門的沖突。（2）由于各職能戰略之間的關聯度不同，所以只應整合那些必須協調的職能戰略。試圖將所有的職能戰略完全協調到一份整合的計劃之中是有局限性的。（3）除經理人制定企業整體戰略外，某一職能部門的計劃不應包括其它職能部門的活動，這有助于把職能部門的責任劃分清楚，從而保證戰略有效執行。（4）各種職能戰略應當只包括最重要的問題，應不含過多的細節，這既可以減少各職能戰略的沖突，又使得戰略協調人員只關注真正重要的問題。
四、戰略評價中協調財務與非財務指標的關系
平衡計分卡是把非財務的、先導性的指標和財務的滯后的指標合并在一起，得出公司平衡的績效，從而檢查公司戰略執行情況是否誤入歧途。平衡計分卡的中心工作是開發一套財務和非財務關鍵成功因素（CSF）和關鍵績效指標（KPI）。一個關鍵成功因素（CSF）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰略要素的定性描述；關鍵績效指標（KPI）是對關鍵成功因素的定量分析。平衡計分卡將財務指標和非財務指標結合在一起，從而具有以下優點：
1.相對于財務指標所提供的歷史的滯后的財務信息，非財務指標能夠提供未來的先導性的信息，這有利于企業預先采取措施以適應未來環境的變化，從而獲得有利的戰略地位。
2.由于非財務指標是財務指標的根源，它不但能提供定量的信息，而且還能提供定性的信息，因而可以使得管理人員看到問題的本質。
3.非財務信息不但包括企業內部信息，而且包括外部信息，因而管理人員可以將內部業績和外部趨勢進行比較分析。
第5篇：運營戰略的重要性范文
從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。
一、戰略管理的重要性
那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。
可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？
要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！
目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。
而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。
在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。
戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。
二、戰略管理建設與實施過程
戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：
戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；
戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；
戰略實施-采取措施發揮戰略作用；
戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。
1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。
2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。
第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。
第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：
（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。
（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。
（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。
最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。
主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。
4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。
戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。
企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
三、戰略管理體系的構建與職能
首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。
由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。
戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。
（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。
戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。
（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。
市場信息常常只是戰略情報的一個參考。
戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。
（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。
目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。
（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。
規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。
組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。
戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。
戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。
四、戰略管理提升競爭力
第6篇：運營戰略的重要性范文
關鍵詞：預算管理；企業戰略；企業發展
1.全面預算管理在企業戰略中的意義
企業戰略管理是主導企業運營的重要手段，對企業的發展方向、目標、方法、企業資源配置的決策及管理等具有指導作用，是企業運營管理過程中的最高領導階層。在企業戰略管理中，通過全面預算管理來對企業內的財務、人力等資源進行有效分配，利用預算調控協調企業各部門的經營運作，以達到企業戰略目標，企業全面預算管理與企業戰略之間的結合對有效提高企業管理水平、加強企業競爭能力、降低企業運營風險具有十分重要意義。
2.企業全面預算管理與企業戰略關系
2.1企業戰略內涵
企業戰略管理是指企業根據其所面臨的內外部環境限制，通過設定戰略目標，制定運營策略，依靠內部人員保證企業的各項戰略目標得以有效實現的一個動態管理過程。戰略管理首先應具有長遠性和全面性，企業發展的好壞，是戰略管理是否實施到位的直觀體現。戰略管理的實施過程包括四個環節：企業戰略的分析，明確企業當前的內外環境和發展方向，據此提出企業的重點發展目標；企業戰略的選擇，結合企業的長短期目標和戰略意圖，為企業實現這一目標的方法途徑做出最優選擇；企業戰略的實施，增強企業的整體局部協作能力，根據企業面臨的問題和難點進行針對性攻克，保證戰略的完美執行；企業戰略的調整，提高企業靈活應變能力和創新能力，對不適應市場需求和企業現狀的戰略進行有效調整，保持戰略的科學性與合理性。
2.2全面預算管理內涵
企業預算管理是企業戰略管理的一個重要組成部分，其主要是通過對企業活動進行分階段分步驟進行預算規劃，提高企業內部各部門的資源利用率，控制企業運行經營成本，對企業進行全程分析和調整，幫助企業實現管理目標的一個動態過程。企業管理的最重要目的是控制企業的良性發展，提高企業的市場競爭力，預算管理對企業管理的意義則是在于對企業內部各個部門組織之間的資源利用狀況和協調配合情況進行有效監控和實時考核，從而幫助企業實現戰略目標，清晰企業自身地位。
2.3企業戰略與預算管理的關系
企業戰略管理是對企業自身的目標去如何實現的一個方案實施過程，隨著當前企業正向著大型化、國際化的方向發展，企業戰略管理的應用越來越廣泛。而企業戰略管理中關系到企業實際生存發展的是企業全面預算管理，因為企業戰略管理是涉及到企業未來發展的宏觀指導方針，而企業預算管理是對企業近期財務收支和企業資源分配的實際管理，所以企業戰略與預算管理之間的關系是密不可分的。企業要想長遠發展，必須要有一個貫穿始終的戰略方針，對企業的整體發展有宏觀全面的指導意義，而企業要想立足當下，同樣離不開對企業內部財務、人力等實際資源的有效合理分配，為企業戰略的具體執行和方案實施提供有效措施。正因如此，企業戰略的實施必須以全面預算管理為基礎，保證企業長期預算與短期間的合理配置其與傳統預算管理進行明顯區分。一般來說基于全面預算管理下的企業戰略發展有以下特點：
（1）全面預算管理的實現，全面預算管理過程不僅僅是對企業運營進行預算制定、執行，而是對企業現狀和未來發展進行判斷分析，并根據企業發展戰略，擬定長短期預算的制定原則，通過對預算制定與企業戰略間的匹配進行論證，評價差異分析，使預算制定符合企業戰略發展，再對企業資源進行短期預算安排。預算工作的實施具有兩種不同方式，一種是從上到下的方式，即企業預算方案的制訂是通過高層管理部門實現的，另一種是自下而上的方式，也就是高層制定總原則，各部門對預算制訂均有投票權。這兩種方式的結合使用能有效提高企業各部門人員的責任意識，將不利于預算執行的因素及時匯報給高層管理人員，對于預算實施的管理具有良好反饋效果。
（2）全面預算與企業戰略的結合，企業戰略目標實現是一個比較長遠的過程，一般是企業在市場站穩之后的產物，它是企業未來的主要發展方向和發展重點，通常由企業領導階層對其進行擬定，統籌全局，兼顧企業各個方面，以符合企業實際情況。企業戰略目標的定位受到諸多方面影響，如企業面臨的生存環境、企業內部的文化特點、企業組織的盈利方向等，這使得企業戰略目標具有多樣性與差異性。企業戰略目標的不同會直接影響企業的發展側重點和企業戰略的實施方式。全面預算與企業戰略的結合雖然在短期內對企業目標實現沒有幫助，但從長遠角度來看，會影響企業的發展走勢，使企業不會偏離戰略目標。正是由于全面預算是在具體執行方面對企業的經營運作進行管理，對企業戰略管理以財務預算的方式表現出來，彌補了企業戰略的宏觀性，增強了企業全體人員的參與度與執行度。
（3）預算管理中的指標分配，全面預算管理的主要內容是財務預算分配，通過制定財務預算表、預計損益表等一系列財務報表，對財務預算進行有效管理。預算管理的主要表現方式是財務指標的變化，比如企業財務收支、利潤、成本等都是財務指標，財務指標是企業資源分配的重要依據。但企業不僅是由財務指標構成的，還有非財務指標，非財務指標主要有企業產品的開發周期、產品的質量水平、人員的能力大小等，一般非財務指標能比較準確地反映企業戰略目標的實施情況，并從一定角度上對企業綜合能力進行提高。
（4）預算管理信息化，隨著計算機技術的提高，企業管理漸漸融合了計算機技術，并明顯提高企業管理效率。目前企業的全面預算管理所涉及的方面越來越復雜，單單依靠傳統方式難以兼顧所有因素，因而為使企業預算管理更接近市場需求，提高預算管理效率，必須對預算管理進行信息化處理，依靠強大的計算機技術和龐大的互聯網信息，通過ERP信息管理軟件等平臺，實現對預算管理的信息化。預算管理軟件主要由編制預算系統、差異分析系統等部分組成，能對企業現有的業務數據和財務報表等進行分析整理，并實現對企業財務系統的全程監控，強大的數據分析系統能對企業的市場變化和業務事項做出敏銳觀察，幫助管理人員及時調整市場策略，有效保障預算管理的精確性。
3.企業全面預算管理起點模式
（1）以銷售為起點的預算管理模式，企業預算起點模式的不同會對企業預算管理方式產生一定差異，以銷售為起點的預算管理主要是按照銷售業績的估算為前提進行的，然后依據存貨周期變動狀況控制產品生產，有效提高企業資源配置和利用情況。這種管理模式主要優勢在于能夠根據銷售量的多少來決定生產量，不會造成產品堆積，能夠有效減少資金沉積度，能夠運用更多資金進行其他方面發展，明顯提高資金利用率，適應市場供求狀況；而其劣勢在于會導致產品開發度較高，增加企業壞賬風險，影響企業發展。
（2）以利潤為起點的預算管理模式，以利潤為起點的預算管理模式會讓企業通過各種方式降低企業運營成本，提高經營收入以增加企業利潤，這種管理模式能有效促進企業管理模式的發展，并激勵員工參與度和積極度，更好的實現工作目標，從而提升企業盈利水平；但這種模式同樣也會導致企業片面追求利潤，而不注重企業長遠發展，并會促使部分企業采用不法手段降低企業成本、提高企業利潤，從而增加企業財務運行風險。
（3）以現金為起點的預算管理模式，以現金為起點的預算管理模式一般是根據企業財務狀況，兼顧各部門的實際需求，對企業現金進行預算安排，這種預算管理模式的主要優點包括：能夠有效控制現金流量，增加現金的流入，減少現金的流出，從而對企業收支情況保持穩定平衡；而主要缺點在于現金投入量較少，有重大項目或業務時因缺乏現金而產生損失，不利于企業的快速發展，從而影響企業業績增長速度。
（4）以成本為起點的預算管理模式，以成本為起點的預算管理模式主要是通過控制企業經營成本為要點，以成本作為預算考核指標。根據企業當前現狀，調查市場商品生產銷售情況，制定出功能完善的成本運算方案，將其攤派到各部門后，將其進行匯總，設計出相應的成本考核制度，明確各部門權利責任，有效降低企業運營成本。這種模式具有明顯降低企業成本，并能夠實施低成本擴張方案，有力提高市場占有率的優點，缺點主要是由于降低成本導致產品質量的下降或新產品的延遲推廣。
（5）以經濟增長為起點的預算管理模式，以經濟增長為起點的預算管理模式是指以企業總利潤減去企業總成本后的剩余收入為指標的管理模式，經濟增長能夠有效衡量企業經濟價值，從經濟意義上判斷出企業是否產生收益，而不是從會計意義上判斷其收益情況。這種預算管理模式的預算方案編制要點就是經濟增長值的估算，比其他管理模式更直觀反應企業收益情況，從而能夠有效促使企業管理人員利用投資資金，對企業債權人的資金利用情況加以負責。
4.企業全面預算管理存在的問題
（1）企業尚未健全全面預算管理理念，全面預算管理是企業管理系統中的重要組成部分，是企業財務管理發展歷程中對現代知識經濟與信息經濟相結合的必然要求。在全球經濟發展競爭日益激烈的背景下，企業能否在變幻莫測的市場經濟中尋找出行業的發展動態，抓住企業的發展機遇，避免企業面臨的危險因素，是現代企業管理的主要目標。企業全面預算管理不僅是對企業內部的資源進行有效調配，還能對企業人員的績效進行考核，從而實現企業管理水平的提高，降低企業運營的成本。另外，企業全面預算管理能夠對企業經營全程進行有效的管理和控制，防止企業出現資金鏈斷裂風險，使企業運行能夠朝著良好、健康的方向發展。但是，我國目前很少有企業對全面預算管理進行了解，更難意識到全面預算管理對企業發展的重要性，因而盡管全面預算管理體系作用顯著，卻依然難以發揮出其對企業應有的作用。
（2）未能有效貫徹企業戰略目標，企業的全面預算管理方案的編制往往是依照以往的市場規律和現有的業績數據進行數學推算而來的，但在當前競爭激烈的市場環境下，影響市場因素不僅多且難以預料，甚至是一個微小的變化都能引起市場劇烈變化，從而使得企業預算方案不能按照既定規劃進行，如不加以調整勢必造成企業財務出現不可估計的狀況。企業為了實現利益最大化，一般會針對當前經濟形勢進行短期預算，受資金影響難以顧及到企業長遠發展，而使得長短期目標不能有效銜接，出現企業預算與戰略發展之間的矛盾問題。這種被市場牽著鼻子走的發展方式雖能暫時適應市場，但長此以往必將無法保證企業未來的產品能滿足市場要求。
（3）缺乏科學管理措施，企業預算管理是建立在成本管理基礎上的，如果為了降低企業生產運行成本而不考慮成本組成和來由，必將影響預算準確性，從而導致預算管理沒有實際意義。但預算方案制定若只根據往年銷售數據和增長規律，而不重視市場不確定因素的了解評估，同樣會對預算可執行性產生影響，使得企業對市場變化反應不夠迅速，不能科學制定業務提升措施，對企業發展設定人為障礙，不利于企業提升競爭優勢，甚至會錯失良好機遇，限制企業繼續發展。另外全面預算管理若不注重非財務指標控制，不對企業的營銷措施和研發進度予以足夠的資源分配，勢必會導致企業在資源利用方面造成嚴重的損失。
5.企業全面預算管理實施建議
（1）企業全面預算管理首先需要根據企業戰略目標為前提，從能有效反映企業業務水平的內部考評指標出發，對企業的長遠戰略目標和短期目標都應加以考慮，通過對企業盈利能力、債務償還能力、資產負債水平、經營收入能力這四個方面進行評價，兼顧企業運營發展要求，對企業預算的編排、執行等進行周期考核，對考核結果進行及時分析反饋，以此為依據進行下一周期的預算管理，形成全面預算管理的循環系統。
（2）企業全面預算管理其次是要建立完善的管理機構為保證，對企業的各項管理水平進行提高，增強企業內部競爭性，企業管理人員必須對全面預算管理工作負責，并設立預算管理相關方面的機構及人員，設立合適的競爭激勵機制，以長期激勵與短期激勵相結合的方式，對預算目標的完成情況進行考評獎勵，加大薪酬管理中個人可變薪酬的所占比重，實行彈性薪酬制，滿足員工利益需求，以加強員工對預算管理的積極性，做到全程科學管理，提高企業管理效率，從而對企業經濟效益的增加做出相應貢獻。
（3）企業全面預算管理然后要對各階段目標進行合理分解，對企業所處不同時期的戰略重點進行差異化管理，根據企業生命周期理論通過預算目標的設置來構建預算管理模型，企業戰略目標太過長遠，必須將其分解為具體可執行的中短期預算目標，以方便全面預算管理。除此之外，預算目標的設立還應遵照市場準則，詳細調研市場實際情況和動態，依據公司狀況進行合理的預算目標設立。然后企業對當前競爭對手以及自身能力進行評估，判斷企業處境，將預算目標進行分解，通過合理的預算管理模式實現企業的預算目標。
（4）全面預算管理最后要結合績效考核為判斷標準，通過績效考核手段，對預算管理進行全過程評估、判斷，從中找出預算管理存在的問題，并對其進行優化整合。全面預算管理與績效考核相結合的方式不僅能對相關工作人員進行規范指導，加強其工作參與度，還能切實提高企業預算管理水平，為企業戰略目標的實現奠定扎實基礎。
結語
企業全面預算管理工作與企業戰略相結合能夠從全面整體上把握預算管理質量，解決局部與整體間的有限資源分配問題，使之能有效優化整合，從而積極推動企業戰略管理的實施，更科學、更有效地推進企業發展，實現企業資源利用最大化。
第7篇：運營戰略的重要性范文
關鍵詞：企業 品牌經營 戰略 發展
品牌是一個企業形象與產品的代表與象征，是現代企業的靈魂。現代社會的不斷發展使得人們對于生活的需求不再局限于溫飽，而是越來越追求品質與品牌，現代企業之間的競爭由產品競爭逐漸變為了品牌的競爭。作為一種無形的企業資產，品牌在激烈的市場競爭當中發揮著重要的作用與價值，因而，企業樹立并實施品牌經營戰略，是自身立足于社會的必然需求，本文則針對企業品牌經營展開具體探討。
一、品牌的概念及品牌經營戰略
所謂品牌，具體來講，是指給擁有者帶來溢價、能夠使商品增值的一種無形的資產，品牌利用與其他市場競爭者產品不同的名稱、符號、設計組合等為載體，給消費者形成一種品牌印象與認知，品牌是現代企業生存的靈魂，著名市場營銷專家菲利普認為，品牌的目的是用來辨認某個銷售者或者銷售者群體的產品與服務，在一定條件下，品牌作為一種無形資產，對促進企業發展的作用要比有形資產更為明顯，現代市場中品牌的含義有了更多的內容。
而品牌經營戰略的概念則是企業通過創立自身品牌形象，利用品牌提升產品知名度，以知名度來擴大市場占有率，品牌經營戰略是現代企業立足于市場的根本，也是其市場營銷的核心，如今的市場當中，一個知名品牌的產品價格要比同等質量的非知名品牌產品價格高出20%-40%，品牌經營戰略決定著企業發展。
二、企業品牌經營戰略的意義
企業品牌經營戰略是適應現代社會營銷觀念的必然需求，是企業的立足之本，具體來講，有以下幾個方面的意義。
1.樹立良好的企業形象，促進產品銷售。企業形象能夠帶來自身在消費者心目中的價值，為企業樹立起一個良好的市場形象，當今消費者已經越來越注重品牌認識，在殘酷的市場競爭面前，名牌戰略是促進企業產品銷售的必要手段，真正持久的競爭優勢來自于品牌這種無形資產，成熟的品牌是掌握市場主動權的有力武器。
2.實現規模經濟效益。企業的品牌效應可以帶動企業產品價格上漲，促進市場需求，從而利于企業擴大生產規模，并且可以借助名牌產品形成一個整體的產品系列，增加企業規模經濟收益。
3.提升企業向心力，促進可持續發展。現代企業管理注重企業文化的打造，而品牌戰略則是企業文化的重要一部分，更是增強企業凝聚力的有效手段，品牌價值不僅體現在收入上，品牌戰略能夠提升員工滿足感，調動員工積極性，促進工作效率提升。同時，其能夠增加顧客對產品的需求，給予企業一個穩定的發展空間，確保企業自身的可持續發展。
三、我國企業品牌經營所存在的問題
1.品牌與品牌運營意識淡薄。如今我國一些企業仍然專注于產經營，但對品牌經營沒有足夠的重視，仍然認為品質好就能夠贏得市場，而沒有真正意識到品牌的價值，更沒有將品牌作為企業的無形資產。同時，一些企業的品牌運營意識也相對淡薄，對于自身品牌的打造與標識缺乏特色，難以在市場競爭中保持足夠的影響力與生命力。此外，一些企業雖然注冊了商標，擁有了自身的品牌，但在推廣宣傳方面，力度遠遠不足，導致品牌戰略無法實施，其作用也大打折扣。
2.缺乏品牌戰略實施的緊迫感。許多企業認識到品牌戰略實施的重要性，但是卻并沒有認識到其緊迫感，而將提升企業銷售業績等放在首位，品牌戰略的實施是一個龐大系統的工程，導致企業往往抱著“慢慢來”的心態對待，沒有對品牌戰略實施進行更多的人力與物力投入。
3.缺乏組織與人才支撐。企業的品牌戰略需要有效地實施體系與人才去完善執行，就現狀而言，我國一些企業掌握品牌營銷策略并且有著豐富的經驗的人才少，許多企業面對品牌戰略的實施，不知從何處下手，缺乏理論知識與實踐經驗，導致往往在無知中模仿其他企業的實施方法，進行簡單的照搬，沒有做到從自身的實際情況出發，無法得到應有的效果。
4.民族品牌消失，缺乏國際品牌。國際知名品牌的缺乏是我國企業的現狀，品牌戰略在我國企業的推廣尚未成熟，品牌的培養還需時日。并且，受到合資的影響，許多民族品牌也逐漸消失，外資企業的收購讓許多傳統民族品牌遭受嚴重流失。
四、實施品牌經營戰略的策略
1.樹立企業品牌戰略意識。作為企業的領導者，必須要認識到企業品牌經營戰略的意義，樹立起強烈的品牌經營戰略意識，企業品牌戰略的打造不是一朝一夕，是一個長期的工程，企業需要結合當前的市場情況與自身現狀，在分析與總結市場的基礎上提出品牌發展戰略，創造企業品牌與產品，并積極培養壯大，將其放在企業經營管理的重要位置。
2.做好品牌定位，深度挖掘品牌內涵。每一個市場品牌都有著自身的定位，品牌的定位需要依靠具體的行業，更需要良好的市場信譽作為保證，因而，企業需要對自身品牌進行明確的定位，給消費者一個深刻的印象，同時注重為消費者提供個性化的服務，滿足消費者的各項需求。此外，要深刻挖掘品牌文化內涵，打造出品牌底蘊，使自身品牌更具魅力與吸引力。
第8篇：運營戰略的重要性范文
【關鍵詞】戰略管理，業績評價
一、引言
隨著企業的經營模式的轉變，企業管理進入以戰略管理為主題的時代。企業業績評價作為財務管理的一個很重要的組成部分，也在企業戰略管理的過程中發揮越來越重要的作用。以戰略管理為導向的業績評價貫穿于企業戰略管理的整個過程當中，直接關系到企業戰略目標的設定、戰略計劃的實施、戰略管理層次與能力的提升和戰略競爭實力的提高。因此，我們必須深刻認識業績評價對戰略管理的重要意義，為更好地完成企業的戰略目標選擇適當的方法。
二、相關理論及文獻回顧
（一）業績評價相關理論
“如果你不能評價，你就無法管理。”業績評價，也稱績效評價或效績評價，從科學管理之父泰羅選擇工作效率進行業績評價以來，已經從傳統的財務業績評價發展成為一個綜合的評價系統。夏新平、李永強 、張威（2003）認為企業的業績評價指標體系的演進過程主要分為兩個大的階段――傳統的財務指標業績評價體系和創新性的業績評價指標體系。前者又經歷了四個階段 ：成本業績評價時期，杜邦財務評價體系，投資報酬率、銷售利潤率和預算指標體系，財務指標為主、非財務指標為補充的業績評價體系。而后者――創新性業績評價指標體系主要有四個：經濟附加值（EVA），平衡計分卡（BSC），動態的平衡計分卡（DBSC），TQM和 KBEM基礎上的計分卡（KBS）。童盼（2O04）認為，指標演進存在三個不同的演進邏輯：經濟學邏輯，委托理論邏輯及管理學邏輯。每個階段的體系建設都是基于上一階段體系的不足進行改進，業績指標評價體系逐步由單純的經營業績的評價，轉到為實現企業戰略目標服務。
（二）戰略管理的相關理論
企業的競爭策略就是戰略。企業管理是通過維持和創造企業目標、環境與資源，以制定出戰略的一種管理程序。戰略管理為企業如何構造一個靈活的組織體系、如何形成企業的核心競爭力、如何與其他力量形成戰略競爭指明了方向，同時業績評價體系能夠支持企業有效地實現戰略管理。成熟的戰略管理理論認為，戰略管理是由環境分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制等四個不同階段組成的動態過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。
（三）基于戰略管理的業績評價體系
20世紀 90年代，隨著企業戰略經營目標的確立和管理要求的改變，西方實務界和理論界對基于戰略管理的業績評價研究迅速升溫，形成以下幾種具有代表性的觀點 ：1.以非財務指標補充財務指標的觀點。認為業績評價應在現有財務業績評價的基礎上增加非財務業績指標作為補充，強調業績評價中對企業競爭力的關注，代表人物有德魯克和霍爾。2.以利潤計劃為起點的觀點。其代表人物羅伯特?西蒙斯認為，“利潤計劃是管理者用對他們的業務和運營計劃定價、在各種不同的行動之間取得平衡、建立績效和目標、評估業務表現是否達到各方面要求時所運用的主要工具”。3.以戰略過程為中心的觀點。認為業績評價的目標應與戰略目標一致，業績評價的框架模式、指標的設置都應該體現企業的戰略，形成一種將財務評價指標與非財務評價指標相結合的綜合業績評價模式。最具代表性和影響力的是卡普蘭和諾頓的平衡計分卡。4.超越平衡計分卡的觀點。針對平衡計分卡把股東的利益作為組織的戰略起點，安索尼?厄特科圣提出了利益相關者的戰略業績評價體系，其中最有代表性的是績效棱柱理論。
三、業績評價對戰略管理的意義
戰略管理是在變動的外部競爭環境下保持核心競爭力的現實選擇，相應地，企業業績評價體系也應該克服傳統的經營管理缺陷，以企業的戰略目標為核心，將戰略體現在企業業績評價體系中。
業績評價對于戰略管理來說作用首先表現在為戰略的制定和調整提供信息支持。戰略管理決策對企業產生顯著的和持久的影響，錯誤的戰略決策會給企業帶來嚴重的懲罰，而且極難扭轉。因此，業績評價系統對企業戰略的制定和戰略管理有著重大的關系，準確、及時的業績評價信息可以使管理者調整戰略管理決策 ，對潛在的問題防患于未然。證明某種戰略是最佳的或肯定能奏效幾乎是不可能的，然而通過業績評價可發現戰略的致命弱點，可以檢驗戰略的一致性、協調性 、可行性和優勢特征。
業績評價對戰略管理的作用還表現為實現企業戰略目標的重要手段，具體表現為有助于剖析企業經營狀況，正確引導經營行為。業績評價對企業的獲利能力、基礎管理、資本運營、債務狀況、經營風險、長期發展能力等多方面進行評價。通過評價可以促使企業克服短期行為，注重將企業的近期利益與長遠目標結合起來，有助于探索與開拓建立激勵與約束機制。開展業績評價，還可為企業進行經營者的業績考核、選拔、獎懲和任免提供充分的依據，有利于經營管理階層的優勝劣汰，促進企業改善管理，提高競爭實力。
可見，企業業績評價的不斷發展與完善，對企業管理有著重要的意義：第一，企業業績評價可以激發經營管理者和員工的創造性，促使企業提高自身勞動生產率、發現在經營發展過程中存在的問題、不斷提高其經營管理水平，以應對日益激烈的競爭環境。第二，從企業的戰略目標出發，分析實現企業戰略目標的關鍵成功因素，將這些關鍵成功因素按照各評價對象應承擔的責任轉化為易衡量的評價指標。同時，企業業績評價系統的層次性決定了各評價對象的評價指標將逐漸向企業內部更小的業務單元分解，最終落實到基本的業務單元的每一個員工。
四、結論
業績評價系統是企業戰略管理的有機組成部分，業績評價在企業戰略管理的重要性自然不言而喻。企業業績評價不僅為企業戰略的制定和調整提供信息支持，并且通過激發經營管理者和員工的創造性，分析實現企業戰略目標的關鍵成功因素并將其轉化為易衡量的評價指標，成為實現戰略管理目標的重要手段。
參考文獻：
第9篇：運營戰略的重要性范文
關鍵詞：財務分析；企業發展戰略；配合；完善
0前言
在經濟體制改革持續深化的背景下，不管是企業經營者抑或債權人等均需經由自身目的、利益著手，獲知企業實際財務狀況與經濟成果。如此也就讓財務分析變為了企業管理的重要內容。其具體以財務指標的分析為基礎，將企業經營實情、財務成果當做主體，實施客觀且精確的剖析，基于財務信息為企業經營、擬制發展戰略給予有力依據。可以說，財務分析在企業發展中具備顯著效用，我們需對其予以高度關注，從而為企業發展戰略的實現予以支撐。基于此，本文對財務分析與企業發展戰略的配合與完善進行了探討。
1企業發展中實施財務分析的意義
1.1有效總結財務工作
實質上，財務分析于企業發展中具有過渡功能，不但可對企業運營狀況有效分析，也能給企業下達經營決策予以數據支撐。通過財務分析，可對企業市場股份、償還債務的能力充分了解，為企業運營相關責任的劃分予以幫助，對各部門業績有效評估，還能將其視為企業懲罰獎賞的憑證，對企業經濟活動與管理工作的實踐至關重要。
1.2指明企業發展方向
就企業經營而言，如果匱乏財務分析，那么企業發展便會停滯不前，更甚者會金融危機滋生。而經由合理的財務分析，可為企業發展指明方向，對企業弱勢環節選取適宜的舉措，將老舊的管理機制革新，對企業當前具有的資源優化配置、高效利用，確保企業經營有序，彰顯企業優勢特征。
1.3充分反映企業運營狀況
企業經營伴有較多風險，投資者經由財務分析可明確企業當前的盈利和償債能力，對企業投資危機進行精確預測，下達科學決策。同時，投資商這一企業主體，會經由財務分析明確企業當前的經營狀況，為企業發展戰略的擬制予以支撐。
2完善企業運行，體現財務分析效用的方法
2.1科學應用財務分析方法
2.1.1差異分析。選擇該方法時，需將真實數據與預測數據有效比對，經由預算與標準成本的比較出現差異，此方法能分析企業經營狀況，面向企業及時預警。關注差異點時，能依據百分比的方式抑或絕對金額加以分析，就不同業務而言，可把差異點定為10%抑或詳細數額，特殊業務則需利用特殊批準程序。2.1.2報告假設。通常而言，用戶管理部、業務部無法有效表述數字及信息內容，譬如需出具收入數據，但之前已將這些數據總結，則能運用之前的數據，若未將這些數據總結，企業便需落實相應報告和總結，有效表述收入金額及單位匯率。若預算環節具有相關數據形成，也需對實際與預算數據的差異有效闡明，經由報告體現，并統一口徑。對賬戶余額分析期間，經由其變化幅度分析企業資產負債，經由明細的方式體現，且對具體項目加以分析；余額調整時，需選擇不一樣的數據表；合成表內，需對關鍵數據指標加以分析，對各階段數據指標變化予以明確；分析銀行余額時，應繪制余額調節表，明確賬戶余額變化。合成表即數據指標的匯總，能對企業各階段數據的變化加以整合，對年度支付情況細致分析，為決策的下達予以支撐，經由分析詞表，能明確企業財務指標及實際經營狀況，從而判定企業經營有無合理性。2.1.3明細分析。其能細致分析賬戶情況。企業能對所有數據加以分析，明確數據間的關聯及明細的構成，進一步認知企業財務管理狀況。數據分析期間，需對數據合理分類，經由分類明細探究獲知業務實質，為管理指明方向；應收賬款分析期間，不但需回答余額，也應說明具體產品欠款時間；成本明細分析時，需對成本變化予以指導，明確固定資產項目。2.1.4過程分析。其往往在時間抑或性質不一樣的數字差異分析中運用，企業管理者將對預算、凈利潤間的差異進行提出，此時需由企業實際生產、經營狀況著手，劃分為若干步驟，對數字層面的差異加以分析，明確成本差異等，并探明差異的成因。財務工作者慣于使用數據庫方式，把海量數據制作成數據庫，對客戶產品數量以及單件產品價格加以分析，與成本要素相結合預算實際利潤，并經由數據庫對直接、間接成本予以體現。構建數據庫時，需設置相應標準，發揮數據庫的靈活性，與自身實情結合，經由數據透視技術對企業財務狀況加以分析，此間財務部需出具專業意見及切實可行的方案，在極為熟悉業務情況的同時明確歷史財務支出，對未來科學規劃。財務分析環節，需精確措辭，合理表述自身想法，財務工作者可借助財務報告這一方式進行，語言干練，規避歧義滋生，讓讀者能明確財務報告真實含義，內容的選取需視情況而定。
2.2掌握財務分析方法與工具，探明企業經營利弊
2.2.1企業運營條件與效率取決于運營資產的應用及能力，經由財務分析能獲知企業經營資產流動率及運用效應，對其資產利用能力加以探究，在對總資產周轉率分析的基礎上，探明其變化成因，基于影響因素實施定量分析，明確有利、不利因素，對企業資產運用期間的問題加以判定，且選取合理舉措提升企業資產運營水平。2.2.2將具體財務數據實行定量分析，與企業整體戰略相結合，給企業決策、管理予以信息支撐。2.2.3探究業務運營高風險范圍，在同一企業歷史時期中對未來業績進行執行，借助相應統計技術，囊括現階段與今后的價值，此外推方式可謂是財務分析失誤的主因。因以往的統計數據無法對今后有效預測，財務比率的比較僅屬于財務分析方式之一，其面臨著一定的挑戰。2.2.4對財務分析指標體系加以健全。財務分析人員可經由百分比分析，此分析關聯把相應數據縮減給某一基礎金額的百分比，譬如某組項目能代表凈收入的百分比，在相同數字位于既定時間內經由百分比體現的比例變化叫做水平分析期間，垂直抑或公共尺寸分析把報表內全部項目縮減至“公共尺寸”，視為某一基準值的百分比，這對和其他尺寸企業的比較大有裨益。故而，全部損益表、資產負債表項目需分別除以銷售額與總資產。另一方式即比較分析，其給發展趨勢的確定出具了最佳方式，該方式位于兩個抑或若干時間段中具有一樣的信息，并列體現，方便分析。2.2.5設置完善的金融風險預警系統，規避金融風險，并增強風險意識及決策的有效性。財務風險表示潛在事件可能對財務目標構成的影響，導致實際收益和預期存在出入。故而，企業需強化財務管理，將其視為是防治風險的要點。就資本流動過程而言，即金融風險轉移與積累的動態過程，金融風險在金融活動中大肆存在，如債務、商業風險等，因而企業應設置完善的風險預警機制，對自身風險狀況加以分析，擬定適宜的風險應對措施，確保財務安全，為企業的長遠發展予以支撐。
3財務分析服務于企業發展戰略的策略與建議
3.1脫離數字與框架桎梏，脫離資金看財務分析
由新的維度入手對財務分析重新組織。對財務報表實施多維透視分析，落實風險預警培訓，對財務數據實施定量分析，與企業戰略相結合。將企業管理的重心面向技術、人才等方向轉變，因而對企業經營業績評估期間，需對企業品牌價值、發展水平等非財務指標予以高度關注。
3.2加強和其他部門的交流
就企業而言，應當選擇合理舉措強化財務部和其他部門的交流。具體如下：一是企業應構建適宜的交流文化，將其為支撐，位于部門和部門間構建適宜的交流氛圍及途徑，促使企業員工于精神方面能有效交流，從而對自身真實想法予以表述。經由此，員工和員工便能加深認識，明確自身不足并將其改進。長此以往，員工便會和諧相處并在企業獲得較好歸屬感。二是企業需對財務工作者溝通技巧相關培訓予以高度關注。從外部邀約、聘用富有財務交流經驗的專業人士為指導，在內部各部門間實施多元化外聯活動。概言之，企業需給內部各部門的交流搭建橋梁，支持部門信息共享，強化部門交流能力，改善工作效率與質量，為企業核心競爭力的提升奠定夯實的基礎。
3.3樹立戰略目標意識，對人員素質加以提升
財務分析是企業正常經營的有利憑據，需真實、可靠、合理，為企業戰略決策目標提供優質服務。如此便需企業高管、財務工作者對企業發展中財務分析的重要性具備充分認知，對企業建設及其發展趨勢實施進一步研究，且財務工作者應持續汲取先進專業知識，對自身素質加以提升，從而與企業長遠發展需要相一致。在此形勢下，企業不但能夠盡早落實發展戰略目標，對自身影響力予以擴張，也能為員工帶來更高的收入，發掘他們的工作熱情，改善工作效率。
3.4對財務預警機制加以完善
預警機制可有效洞察企業長遠發展受阻的影響因素，讓經營者基于影響因素選取適宜的策略為企業長足發展予以支撐。具體而言，企業應將財務報表、經營計劃等資料為憑據，依照企業現有組織體系選取定量、定性等分析方式，將企業發展中的經營變化情況及危險面向經營者與相關方反饋，發掘企業財務運營體系內潛在的不足，經由企業管理部預先擬定防治舉措應對危機，規避財務風險，以獲取長遠且穩定的發展。
