部門績效考核方式精選(九篇)
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第1篇：部門績效考核方式范文
（一）企業(yè)內(nèi)部績效考核的類型
企業(yè)內(nèi)部績效考核有多種劃分方式：第一，按考核時(shí)間劃分，可以分為定期績效考核和不定期績效考核。定期績效考核可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀自由選擇一個(gè)月、一個(gè)季度、半年等時(shí)間段為考核時(shí)間段；不定期績效考核就不再選擇固定時(shí)間段進(jìn)行考核，而是根據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行隨機(jī)時(shí)間考核，這種方式更能真實(shí)記錄工作人員的日常績效，也更能為定期績效考核提供重要的參考依據(jù)。第二，按考核內(nèi)容劃分，可以分為特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型和結(jié)果導(dǎo)向型績效考核。特征導(dǎo)向型的考核重點(diǎn)在于考量員工的個(gè)人特點(diǎn)，如品性、工作能力、溝通能力等；行為導(dǎo)向型的考核重點(diǎn)是員工在工作過程中的方式方法；結(jié)果導(dǎo)向型的考核重點(diǎn)是員工工作完成的數(shù)量與質(zhì)量。第三，按主觀和客觀劃分，可分為客觀績效考核和主觀績效考核。客觀績效考核是利用公司現(xiàn)有考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行直接量化的績效考核；主管績效考核是由考核者根據(jù)一定的考核準(zhǔn)則設(shè)計(jì)的考核體系對被考核人員進(jìn)行主觀評價(jià)。
綜上所述，不同企業(yè)建立的內(nèi)部績效考核體系不同，選用的考核方法也不同，但績效改進(jìn)卻是企業(yè)內(nèi)部績效考核必須包含的內(nèi)容，它是落實(shí)績效考核目標(biāo)的具體表現(xiàn)。
（二）企業(yè)內(nèi)部績效考核的意義
企業(yè)內(nèi)部績效考核從本質(zhì)上來看是一種針對企業(yè)內(nèi)部人員工作過程的管理活動(dòng)，它能將中長期工作目標(biāo)分解為短期的工作指標(biāo)，更有利于激勵(lì)員工完成既定的工作任務(wù)。其次，在企業(yè)人力資源管理工作中，績效考核是一個(gè)持續(xù)制定考核計(jì)劃、執(zhí)行考核任務(wù)、修正考核體系不足之處的有機(jī)循環(huán)體。最后，內(nèi)部績效考核與員工的實(shí)發(fā)工資直接關(guān)聯(lián)，不僅能促進(jìn)企業(yè)與員工的共同成長，合理分配員工所得利益，還能通過考核發(fā)現(xiàn)工作漏洞并將其修補(bǔ)完善，最終達(dá)到員企雙贏。企業(yè)在設(shè)定員工薪酬時(shí)，一般都將薪酬分為固定工資和績效工資兩部分，績效考核能保證績效工資的合理分配和發(fā)放，更能提高員工的工作能力和積極性。
二、企業(yè)內(nèi)部績效考核的難點(diǎn)
（一）考核目的不明確
現(xiàn)代企業(yè)大多建立起了內(nèi)部績效考核機(jī)制，但大部分企業(yè)并不能完全發(fā)揮考核機(jī)制的作用。當(dāng)下的企業(yè)績效考核模式一般為：工作分析、考核標(biāo)準(zhǔn)的確定與管理、績效考核過程管理和結(jié)果反饋等。但多數(shù)企業(yè)只是單純地將績效考核與員工的績效工資掛鉤，對考核本身的目的未做充分理解，這樣只是將績效考核作為管理人員工資的一種手段，嚴(yán)重制約了績效考核作用的發(fā)揮。
（二）難以把握“企業(yè)整體”概念
企業(yè)內(nèi)部績效考核往往是由企業(yè)人力資源部門主管，其他部門協(xié)助進(jìn)行的，但很多企業(yè)將績效考核看作人力資源部門的專職工作，其他部門都處于被考核、被處罰的壓力之下，這種現(xiàn)象會(huì)導(dǎo)致人力資源部門與其他部門之間產(chǎn)生隔閡，嚴(yán)重影響績效考核的真實(shí)性。從企業(yè)內(nèi)部績效考核的根本目的來看，績效考核應(yīng)該是整個(gè)公司所有部門的工作，各部門都要為績效考核工作的進(jìn)行付出努力。因此，企業(yè)要積極提高內(nèi)部各部門對績效考核的“企業(yè)整體”理念，使績效考核工作落到實(shí)處，發(fā)揮實(shí)用。
（三）考核主觀性強(qiáng)
目前，企業(yè)的內(nèi)部績效考核評價(jià)一般都具有很強(qiáng)的主觀性，考核結(jié)果也都是由評審部門進(jìn)行保存和公布，被考核人員在考核結(jié)果公布前得不到自己考核成績的相關(guān)信息，這就使得大部分被考核者對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，考核也就無法發(fā)揮原有的作用。甚至有些企業(yè)根本沒有清晰準(zhǔn)確的考核標(biāo)準(zhǔn)，考核者大都根據(jù)主觀印象對被考核者進(jìn)行評價(jià)，這就使績效考核受到個(gè)人喜好的嚴(yán)重影響。
（四）存在暗箱操作
當(dāng)前，許多企業(yè)已經(jīng)制定了明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和考核工作流程，但是在實(shí)際考核過程中卻無法得到有效落實(shí)。一些企業(yè)平時(shí)不考核，或平時(shí)考核蒙混過關(guān)，僅在年終時(shí)組織相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對各部門成員進(jìn)行績效考核，而且很多企業(yè)的考核過程并不公開。以上這種暗箱操作的現(xiàn)象，使企業(yè)績效考核流于形式，從員工到領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)產(chǎn)生懈怠的考核情緒，績效考核也就無法發(fā)揮其原有的作用。
三、企業(yè)內(nèi)部績效考核的完善思路
（一）明確績效考核目標(biāo)
企業(yè)內(nèi)部績效考核首先要建立科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要具體明確，要可量化，要能給出可行的考核方案，并且要有明確且不可隨意更改的考核時(shí)間安排。要滿足以上條件，企業(yè)的考核部門就要積極主動(dòng)地與企業(yè)其他部門進(jìn)行溝通和交流，讓考核者與被考核者相互溝通，制定出合乎企業(yè)人員工作現(xiàn)狀的績效考核目標(biāo)和方案，盡量避免考核的主觀化，努力做到考核過程的透明化。這樣才能使被考核者理解績效考核的目的，達(dá)到激勵(lì)員工和促進(jìn)員工進(jìn)步的根本目的。
（二）制定健全的考核標(biāo)準(zhǔn)及方法
不同企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀不同，其內(nèi)部績效考核標(biāo)準(zhǔn)與方法也不同。因此，企業(yè)要根據(jù)考核對象和考核內(nèi)容來選擇最科學(xué)的考核方案，具體應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行考慮：第一，能真實(shí)體現(xiàn)考核目的；第二，能激勵(lì)被考核人員并對其工作起到積極引導(dǎo)作用；第三，能客觀公正地體現(xiàn)被考核者的工作績效；第四，考核方案科學(xué)可執(zhí)行，易于操作。
（三）提高量化指標(biāo)比重
為盡量避免績效考核工作的主觀性，績效考核的主要內(nèi)容要集中在對被考核者工作績效的考核上。針對被考核者工作的情況，將其現(xiàn)實(shí)績效與理想工作情況下的績效進(jìn)行對比，將被考核的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行量化，減少主觀因素對績效考核的影響，使績效考核工作不再流于形式。
（四）實(shí)施考核申訴制度
在企業(yè)進(jìn)行績效考核工作時(shí)，難免出現(xiàn)被考核者對考核結(jié)果嚴(yán)重不認(rèn)同的情況，為保證被考核者的正當(dāng)權(quán)益并完善內(nèi)部績效考核機(jī)制，有必要建立考核申訴制度。首先，要建立一個(gè)考核申訴的流程，將申訴制度具體化，一般由人力資源部門負(fù)責(zé)這方面工作。在績效考核工作過程中要注意尊重被考核者的個(gè)人意見，認(rèn)真對待考核過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)解決。要以考核標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，以事實(shí)為證據(jù)，對被考核者進(jìn)行科學(xué)合理的考核。其次，要加強(qiáng)考核工作中的互動(dòng)，當(dāng)被考核者有疑問時(shí)要認(rèn)真對待，及時(shí)解決。最后，要及時(shí)將考核申訴的進(jìn)度及結(jié)果告知被考核者。如果是考核部門或考核機(jī)制出現(xiàn)的問題，要及時(shí)制定整改方案并落實(shí)；如果是被考核者出現(xiàn)的問題，要拿出切實(shí)的證據(jù)和合理的處理結(jié)果，使被考核者信服。
四、結(jié)語
第2篇：部門績效考核方式范文
關(guān)鍵詞：績效考核；供電企業(yè)；績效溝通
中圖分類號：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0236-01
在現(xiàn)代企業(yè)管理的過程中，績效考核占據(jù)了十分重要的地位，是企業(yè)得以發(fā)展和提高的重要關(guān)鍵和保證。在企業(yè)管理中如果可以實(shí)現(xiàn)高水準(zhǔn)的績效考核，意味著企業(yè)管理水平以及整體發(fā)展水平的較高配置。隨著目前我國電力企業(yè)發(fā)展中的不斷深化改革，在供電企業(yè)中的考評方式已經(jīng)逐漸無法適應(yīng)企業(yè)自身的發(fā)展，而逐漸被績效考核所代替。從目前我國供電企業(yè)的績效考核效果上看，無論是從企業(yè)的人員調(diào)配、薪酬分配以及企業(yè)決策等方面，都起到了積極的推動(dòng)作用，但是也可以看到出現(xiàn)了一定的問題，這些問題如果不能實(shí)現(xiàn)有效解決，對供電企業(yè)的自身發(fā)展會(huì)造成一定的負(fù)面影響。
一、目前供電企業(yè)績效考核中存在的問題
（一）績效考核目的定位有誤
目前有些供電企業(yè)雖然實(shí)現(xiàn)了績效考核，但是對績效考核的目的定位存在一定的問題，將績效考核作為一種對利益分配的方式和工具，其目的僅僅是為了給企業(yè)員工發(fā)放獎(jiǎng)金。這種對于績效考核目的上的定位明顯是不正確的，所造成的后果就是在績效考核的過程中缺乏績效控制、反饋以及改進(jìn)措施，對于績效考核的結(jié)果也沒有實(shí)現(xiàn)合理充分的利用，整個(gè)績效考核沒有形成完整的體系。
（二）考核主體選擇不當(dāng)
在供電企業(yè)的績效考核過程中，明顯應(yīng)該屬于企業(yè)的人力資源管理范疇，考核也應(yīng)該由人力資源部門來負(fù)責(zé)，但是目前有些企業(yè)的人力資源部門往往沒有這個(gè)權(quán)責(zé)，這是由于在這些企業(yè)中還是采用傳統(tǒng)中的人事管理方式，人事部門只負(fù)責(zé)對人員的選拔、招聘、發(fā)薪以及人事管理，并沒有將績效考核納入到部門職能當(dāng)中，也沒有建立其相應(yīng)的績效考核制度。
（三）考核內(nèi)容不全面
供電企業(yè)的績效考核的很多在考核內(nèi)容上過于重視現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，而忽視了對將來發(fā)展中的考核，也就是說不注重對人發(fā)展趨勢以及潛力進(jìn)行科學(xué)上的分析和預(yù)測，因此無法實(shí)現(xiàn)對考評對象未來的準(zhǔn)確預(yù)見；同時(shí)在績效考核過程中，考核指標(biāo)僅僅依賴于上級的評定和考核，這樣就導(dǎo)致不少企業(yè)員工只重視與上級搞好關(guān)系，而并不真正重視個(gè)人業(yè)績，從而導(dǎo)致考核內(nèi)容流于形式；最后在考核指標(biāo)上缺乏員工自身對于個(gè)人或者是他人的評價(jià)，因此無法對員工的工作得失實(shí)現(xiàn)真實(shí)反映。
二、供電企業(yè)績效考核管理的改善措施
（一）實(shí)現(xiàn)全面考核，把握考核尺度
首先在績效考核的范疇確定上，無論是對員工還是對部門的考核，都要包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：業(yè)績考核和素質(zhì)考核。在供電企業(yè)具體的績效考核過程中，不但需要對企業(yè)中的電費(fèi)回收、線損、以及電量的完成情況進(jìn)行考核，同時(shí)還要對企業(yè)員工的服務(wù)水平進(jìn)行考核；其次在績效考核對象上，主要需要注重對部門的考核，在對部門考核得分的確定上需要綜合參考部門負(fù)責(zé)人的考核分?jǐn)?shù)，這種考核結(jié)果最大的優(yōu)勢是有利于實(shí)現(xiàn)對員工團(tuán)結(jié)協(xié)作和集體觀念，最大限度上發(fā)揮主觀能動(dòng)性。
（二）正確選擇考核方式，保證考核的公正客觀
首先對企業(yè)中的業(yè)績考核和素質(zhì)考核按照一定的比例結(jié)合起來，由于業(yè)績在成果顯示上較為直觀和客觀，可以實(shí)現(xiàn)量化，有較高的準(zhǔn)確性，在考核的周期上可以確定為一到兩個(gè)月；而對于員工的素質(zhì)考核，因?yàn)闊o法量化，也無法獲得直觀的數(shù)據(jù)結(jié)果，只有通過長期的考核才能對結(jié)果進(jìn)行確定，因此屬于長期的考核項(xiàng)目，在周期上可以用年來做單位；其次在考核方式上，需要實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)評分、上下結(jié)合、同級互評以及部門自評的方式，然后結(jié)合這些評價(jià)內(nèi)容，按照一定的比例對相關(guān)系數(shù)進(jìn)行考慮，最終取得總體的評價(jià)，這樣所得出的評價(jià)才是最為公正、客觀和準(zhǔn)確的。
（三）考核中設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)
在供電企業(yè)的績效考核中，為了更好的實(shí)現(xiàn)對考核主體的確定，可以設(shè)立專門的考核機(jī)構(gòu)，這樣不但可以加強(qiáng)對企業(yè)績效考核的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)也可以體現(xiàn)企業(yè)對于績效考核的重視。供電企業(yè)可以考慮成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由企業(yè)的主要部門負(fù)責(zé)人和直接負(fù)責(zé)人以及職工代表所組成，對企業(yè)中的考核制度進(jìn)行研究和分析，并對考核的結(jié)果進(jìn)行審核和抽查，對被評議的單位以及員工的申訴進(jìn)行接待，從而實(shí)現(xiàn)對績效考核的動(dòng)態(tài)管理。
（四）完善配套規(guī)章制度
考核及考核制度本身都有無法完全克服的局限性，單靠績效考核及考核制度本身是無法保證考核的公正性和客觀性的，為了保證考核的客觀公正性，必須建立與考核制度相配套的其他一些規(guī)章制度，如建立涵蓋全面、要求準(zhǔn)確的崗位責(zé)任制，使評議有章可循；制定長遠(yuǎn)的員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定企業(yè)文化，使素質(zhì)考核有其長遠(yuǎn)目標(biāo)可循；制定一些專業(yè)性較強(qiáng)的準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范等等。
作者單位：四川省樂山電業(yè)局通信自動(dòng)化信息中心
參考文獻(xiàn)：
[1]李國強(qiáng).電力企業(yè)部門績效考核淺析[J].電力技術(shù)經(jīng)濟(jì),2007.19(3):57―60.
第3篇：部門績效考核方式范文
1.績效考核的指標(biāo)選擇缺乏合理性
根據(jù)當(dāng)前電力企業(yè)的績效考核現(xiàn)狀來看，目前很大部分的電力企業(yè)的績效考核工作還并沒有確定出核心的指標(biāo)，有的電力企業(yè)的核心指標(biāo)確定也不合理，所確定的指標(biāo)往往只考慮了共性，而忽略了不同崗位間的差異，對于崗位工作職能的考核指標(biāo)缺失，例如同一部門的人員，由于崗位的不同導(dǎo)致他們的工作性質(zhì)有較大的不同，在當(dāng)前的績效考核中往往重視了人員的品德和紀(jì)律，忽略了工作職能和內(nèi)容的考核，績效考核缺乏科學(xué)性。
2.工作職責(zé)模糊導(dǎo)致績效考核缺乏科學(xué)性
在一部分電力企業(yè)中，對于內(nèi)部崗位的職責(zé)在規(guī)則制度中并沒有進(jìn)行明確的定義，工作職責(zé)的界定，工作范圍的確定也較為模糊，而各個(gè)部門間的崗位無論是工作性質(zhì)還是工作內(nèi)容都有極大的區(qū)別，如果在崗位職責(zé)上沒有進(jìn)行明確的定義，那么人員也無法清晰的認(rèn)識崗位，同時(shí)績效考核時(shí)也無法真實(shí)的反映出當(dāng)前員工的工作效果。例如在績效考核中需要考核人員是否履行自己的崗位職責(zé)，而人員根本就沒有認(rèn)識到崗位職責(zé)，這樣的考核往往就不具備真實(shí)性。
3.績效考核缺乏有效的反饋機(jī)制
無論對于電力企業(yè)還是其他企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)各個(gè)部門之間，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的交流和溝通是非常有必要的，加強(qiáng)交流和溝通不僅能夠有效的提高各個(gè)部門和人員之間的切合度，提高工作的質(zhì)量和效率，同時(shí)在績效考核中也能夠有效的提高績效管理的水平和質(zhì)量，而當(dāng)前的電力企業(yè)中普遍存在著各自為政的現(xiàn)象，績效考核后去暴露出的問題缺乏必要的反饋和交流機(jī)制，導(dǎo)致人員對績效考核的內(nèi)容和結(jié)果不了解，那么績效考核也就缺乏了考核的意義。
4.個(gè)人績效考核和部門績效考核脫軌
電力企業(yè)所有人員的個(gè)人績效考核成績累計(jì)起來就是企業(yè)的總績效，因此人員的個(gè)人績效和部門績效與企業(yè)的總績效是息息相關(guān)的，但是有的電力企業(yè)就將個(gè)人績效考核和部門績效與企業(yè)的績效獨(dú)立起來，導(dǎo)致了績效考核的結(jié)果缺乏科學(xué)性，這種考核方式可能會(huì)出現(xiàn)一個(gè)業(yè)績較差部門中的業(yè)績考前的人員比業(yè)績優(yōu)異部門中業(yè)績靠后的人員更強(qiáng)，這種考核的結(jié)果明顯不符合實(shí)際，會(huì)嚴(yán)重的打擊人員的工作積極性。
二、做好電力企業(yè)績效管理工作的措施
1.科學(xué)的確定出電力企業(yè)的考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)
電力企業(yè)要想做好績效管理工作，需要科學(xué)合理的對人員和部門的績效進(jìn)行考核，而業(yè)績考核工作是否科學(xué)最主要需要電力企業(yè)在考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇上科學(xué)合理，所以電力企業(yè)在進(jìn)行考核指標(biāo)的選擇時(shí)就必須需要考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，先確定出考核的大指標(biāo)，再將大指標(biāo)細(xì)化為若干小指標(biāo)，在指標(biāo)的確定上也可以借鑒同類企業(yè)或者國際先進(jìn)企業(yè)的業(yè)績考核系統(tǒng)進(jìn)行確定，要建立起一個(gè)科學(xué)的考核評價(jià)體系，以確保業(yè)績考核的科學(xué)性。
2.量化考核指標(biāo)，科學(xué)的確定出考核周期
電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核時(shí)，需要針對企業(yè)的不同崗位和不同部門的特點(diǎn)來分別的確定出考核的周期，以滿足不同性質(zhì)工作的績效考核形式，要將所有考核的指標(biāo)要盡可能的可以量化，對于無法量化的指標(biāo)也要進(jìn)行科學(xué)分解，以最大限度的消除因?yàn)槿藶橹饔^因素影響整個(gè)績效考核缺乏合理性，同時(shí)在考核中電力企業(yè)選擇的考核形式要具備可行性，否則考核工作無法開展。
3.選擇最佳的考核方式
根據(jù)作者的經(jīng)驗(yàn)來看，作為人為電力企業(yè)的績效考核最佳的方式應(yīng)該是先制定出合理的績效考核目標(biāo)，然后電力企業(yè)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)督和指導(dǎo)，得出績效考核的結(jié)果，最后是改進(jìn)措施，可見電力企業(yè)的績效考核目的是不斷的通過考核來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題，最后改進(jìn)問題，不斷的提高工作的質(zhì)量和效率，不斷的提高個(gè)人和部門的業(yè)務(wù)，為企業(yè)帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益，因此電力企業(yè)可以按照上述的考核建議開展績效考核工作。
4.建立起績效考核交流和反饋機(jī)制
上述就提到了績效考核的目的是為了找尋工作中存在的問題，以不斷的進(jìn)行完善，從而提高企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量和效率，以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，如果企業(yè)中缺乏績效考核交流和反饋機(jī)制，那么考核的結(jié)果讓無法在企業(yè)內(nèi)部快速的傳遞和反饋，人員也就很難及時(shí)的根據(jù)績效考核結(jié)果來發(fā)現(xiàn)問題，最后也就很難解決問題，那么績效考核也就毫無意義，所以電力企業(yè)需要建立起完善的績效考核交流和反饋機(jī)制，讓人員能夠快速的了解考核真實(shí)情況，讓他們不斷的改進(jìn)工作方式。
5.設(shè)定起和崗位實(shí)際情況相符的考核指標(biāo)
電力企業(yè)的績效考核內(nèi)容符合實(shí)際情況，那么考核的指標(biāo)必然就需要符合崗位的特點(diǎn)，設(shè)置的指標(biāo)應(yīng)該遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)部門、每個(gè)層級和每個(gè)指標(biāo)間都應(yīng)該具有統(tǒng)一參考標(biāo)準(zhǔn)，以切實(shí)的避免沖突問題，因此企業(yè)可以參照崗位說明來設(shè)置績效考核指標(biāo)，可以及時(shí)的反映出企業(yè)的真實(shí)情況。
三、結(jié)束語
第4篇：部門績效考核方式范文
【關(guān)鍵詞】企業(yè)員工；績效考核；措施
我國有很多國有企業(yè)，有相當(dāng)一部分企業(yè)是要參與市場競爭的，即使同一行I中的不同國有企業(yè)也不例外。績效考核對于提升企業(yè)核心競爭力有直接影響，下面僅針對這些企業(yè)的績效考核體系進(jìn)行分析并提出幾點(diǎn)建議。
一、企業(yè)員工績效考核存在的問題
1.考核過于形式主義
目前一些國有企業(yè)的績效考核形式主義過于嚴(yán)重，考核僅僅是人力資源部門應(yīng)付式去做的，考核目標(biāo)也不明了，對員工獎(jiǎng)罰不具指導(dǎo)意義。這是由于人力資源管理部門受傳統(tǒng)模式影響過大，缺乏新意，也有的是因?yàn)閷ψ约核幉块T的職責(zé)意義理解不清而不認(rèn)真對待績效考核。
2.考核形式過于單一
下一級員工由上一級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核仍是當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核制度的主要形式。這種考核的過程帶有個(gè)人傾向，考核評定往往會(huì)夾雜著上級領(lǐng)導(dǎo)對其下屬的喜惡等情感因素，這樣的考核方式于考核結(jié)果來說是不公平也是不公正的，對企業(yè)造成的不利影響顯而易見。企業(yè)某些員工會(huì)對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿，長此以往，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的關(guān)系會(huì)失去和諧，對企業(yè)生產(chǎn)力的提升十分不利。
3.考核周期設(shè)計(jì)不合理
一些企業(yè)績效考核的時(shí)間以及周期設(shè)計(jì)不合理，大多是按照年份采取的考核，在年底對員工整整一年的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行評定，這個(gè)考核的周期很長，不利于員工績效情況的真實(shí)反映。
4.績效考核對象缺乏可比性
很多企業(yè)對員工進(jìn)行的績效考核不區(qū)分部門職能及工作性質(zhì)，由此進(jìn)行的評定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個(gè)體工作差異的忽略，很容易造成員工競爭力的下降，也會(huì)對企業(yè)的市場競爭力產(chǎn)生不良影響。
5.考核結(jié)果沒有有效利用
績效考核應(yīng)根據(jù)考核結(jié)果對員工進(jìn)行懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)，但很多企業(yè)對考核結(jié)果的利用不夠合理和充分。考核過后，負(fù)責(zé)考核的部門僅將考核結(jié)果通知被考核員工，而且通知里邊沒有對考核結(jié)果的分析，對員工的工作情況也不提改進(jìn)意見。考核結(jié)果僅僅是通知考核不合格的員工進(jìn)行崗位調(diào)整（國有企業(yè)一般不存在解除勞動(dòng)關(guān)系的范例），考核優(yōu)秀的則是優(yōu)先給予培訓(xùn)機(jī)會(huì)及相應(yīng)福利，并未與獎(jiǎng)金分配、職位變動(dòng)、崗位工資及培訓(xùn)等有量化的關(guān)系，這種考核制度缺乏量化措施，對員工形不成激勵(lì)作用。
二、企業(yè)員工績效考核的相關(guān)措施
1.杜絕形式主義
企業(yè)對績效考核的意義及原則要有明確的認(rèn)識，要嚴(yán)格避免形式主義。這樣做對整個(gè)考核過程的實(shí)施也極為有利。績效考核的意義不在于如何確定薪酬分配及職位調(diào)整，而在于對員工考核結(jié)果進(jìn)行反饋，并根據(jù)對不用員工之間的績效差距的分析，來引導(dǎo)被考核員工取得進(jìn)步，進(jìn)一步提升企業(yè)業(yè)績及管理水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。另外，企業(yè)績效考核制度的制定要以尊重員工的勞動(dòng)成果為基礎(chǔ)，績效考核具有雙向性，需要問題反饋及對結(jié)果的利用，對企業(yè)良好文化的形成有極好的促進(jìn)作用。員工績效考核制度的制定要依據(jù)如下原則。
（1） 績效考核制度的建立要有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（2） 績效考核制度的施行要客觀并且公正，溝通要及時(shí)并且順暢。
（3）明確績效考核只是手段，而非目的，這個(gè)考核制度是為了提高員工的工作積極性及工作效率而建立的。
2.企業(yè)員工績效考核要具有雙向性
企業(yè)員工是一個(gè)廣義的概念，部門領(lǐng)導(dǎo)同樣屬于企業(yè)員工，因此企業(yè)員工績效考核制度同樣適用于部門領(lǐng)導(dǎo)，這一制度是對部門領(lǐng)導(dǎo)和普通員工之間的雙方面考核。促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展是員工績效考核的終極目標(biāo)，從這一點(diǎn)上來說，雙向考核很有意義。這樣做可以使員工和領(lǐng)導(dǎo)之間互提意見和建議，共同進(jìn)步，使企業(yè)的工作氛圍更加和諧，對企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展有極重要的意義。
3.設(shè)計(jì)合理的考核周期
要根據(jù)企業(yè)的不同甚至部門的不同設(shè)置不同的績效考核周期。多數(shù)企業(yè)認(rèn)為要獲知員工的真實(shí)能力，要以針對該員工的評估指標(biāo)及方法來進(jìn)行評定，這就要求選擇不同的考核周期，以免造成績效考核結(jié)果片面的情況出現(xiàn)。
4.員工績效考核制度不能一刀切
不同的部門甚至同一部門的不同崗位之間要采取不同的績效考核方式，避免一刀切的方式出現(xiàn)。這樣才能有針對性的對不同員工的工作提出合理的評定意見，因材施教。這樣進(jìn)行的評定及選擇體現(xiàn)出企業(yè)對個(gè)體工作差異的了解及重視，可以針對性的提升員工競爭力，對進(jìn)一步提升企業(yè)的市場競爭力有促進(jìn)作用。
5.有效利用考核結(jié)果
員工的培訓(xùn)和發(fā)展同樣需要績效考核制度來評定。企業(yè)的長期發(fā)展離不開人才的儲(chǔ)備，這樣才能滿足日益增長的社會(huì)需求。提升員工自身的能力，挖掘員工的潛力才是績效考核制度的目的。當(dāng)績效考核制度與員工的培訓(xùn)和發(fā)展結(jié)合之后，員工就會(huì)有更多動(dòng)力接受企業(yè)安排的培訓(xùn)教育，并努力學(xué)習(xí)，不斷提升個(gè)人的知識水平、職業(yè)技能和創(chuàng)新水平。這樣的培訓(xùn)教育才更有意義。
三、結(jié)論
人才是企業(yè)必不可少的資源。正因如此，各企業(yè)要明確人才對于企業(yè)發(fā)展的意義，重視人才管理，針對自身企業(yè)發(fā)展合理設(shè)計(jì)員工績效考核制度，這對于企業(yè)的不斷前進(jìn)以及企業(yè)核心競爭力的提升有深遠(yuǎn)的影響，對國有企業(yè)的員工績效考核方式有一定的幫助和指導(dǎo)意義。
參考文獻(xiàn)：
第5篇：部門績效考核方式范文
1.2無法界定工作職責(zé)對考核結(jié)果的影響在我國的電力企業(yè)中，對于內(nèi)部工作職責(zé)的界定往往都是很模糊的，而不同部門以及不同崗位的工作內(nèi)容和工作性質(zhì)都是存在著較大區(qū)別的，那么如果無法清晰的界定企業(yè)內(nèi)部的工作職責(zé)，就很難真實(shí)的反映出每一名員工的工作效果。舉例來說，模糊的績效考核體系體現(xiàn)出考核的原則、內(nèi)容、權(quán)重的分配以及考核指標(biāo)的設(shè)置等與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)不夠和諧和統(tǒng)一，有著很大的隨意性，在考慮員工的過程中，所得出的考核結(jié)論就可能不是公正和客觀的，同時(shí)員工也是不愿意去接受這樣的考核結(jié)果的，員工不知道如何做才能得到企業(yè)的認(rèn)可，從而失去了考核的意義。
1.3績效考核人員主觀意識對考核結(jié)果的影響通常情況下，績效考核都是分為兩類的，即定性考核和定量考核，而考核人員的主觀意識對定性考核的結(jié)果是有著非常大的影響的，我國電力企業(yè)處于相對壟斷企業(yè)，其具有明顯的經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，而這就會(huì)大大的提升人與人之間關(guān)系的復(fù)雜程度，員工對彼此之間的關(guān)系是十分敏感的，在績效考核的過程中，考核人員的判斷是很容易受到這些因素的影響的。舉例來說，如果需要員工對彼此的績效進(jìn)行互評，就易出現(xiàn)競爭性攻擊的問題，下級對自己的上級通常都會(huì)做出較高的評價(jià)，一些有背景的員工往往都沒能端正的對待績效考核工作，這些因素對于實(shí)際的考核結(jié)果都是有著重要的影響的。
1.4績效考核缺乏有效的溝通和反饋機(jī)制作為電力企業(yè)績效管理工作中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，有一個(gè)良好的溝通和反饋機(jī)制對于提升企業(yè)的績效管理水平是有著重要的影響的，以績效考核的方式，電力企業(yè)能夠準(zhǔn)確并且及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)和員工存在的問題，而如果這些問題無法得到及時(shí)的反饋和有效的溝通，那績效考核的存在也就沒有任何意義了。現(xiàn)階段，我國的很多電力企業(yè)都是不夠重視績效考核中的溝通和反饋工作的，還有一部分企業(yè)根本就沒有設(shè)置溝通反饋環(huán)節(jié)，這一環(huán)節(jié)就只在被考核人和企業(yè)的人力資源部門之間進(jìn)行了。
1.5個(gè)人績效考核與部門績效考核相脫節(jié)。每一名員工的個(gè)人績效考核的總和就是部門績效，而每一個(gè)部門績效考核的總和就是企業(yè)的績效，所以，員工個(gè)人的績效與其所在部門的績效是有著非常大的相關(guān)性的，然而，很多企業(yè)卻將這兩者獨(dú)立起來了，從而影響了考核結(jié)果的真實(shí)性。而這一問題就可能會(huì)導(dǎo)致業(yè)績較差部門排位靠前的員工是強(qiáng)于業(yè)績優(yōu)異部門排位靠后的員工的，這與實(shí)際的考核結(jié)果是不符的，影響了績效考核工作的公正性，同時(shí)這樣還會(huì)降低業(yè)績優(yōu)異部門員工的工作熱情，大大的打擊了他們努力工作的積極性。
2做好電力企業(yè)績效管理工作的有效對策
2.1合理的設(shè)置考核指標(biāo)和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在電力企業(yè)推進(jìn)績效管理工作的過程中，在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)必須充分的考慮到電力企業(yè)的實(shí)際情況和自身特點(diǎn)，從而分層界定企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，分別建立完善的經(jīng)營績效類、客戶服務(wù)類、安全管理類以及綜合支持類等績效考核的指標(biāo)庫，充分的考慮到國際先進(jìn)水平、國內(nèi)的領(lǐng)先水平和基本水平等，建立最為科學(xué)合理的電力企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，同時(shí)大力的推廣和實(shí)行紅綠燈制度和內(nèi)部排名制度。設(shè)置員工的個(gè)人指標(biāo)時(shí)，應(yīng)在充分的考慮到崗位差異的基礎(chǔ)上設(shè)置出更加具體和個(gè)性的考核指標(biāo)，同時(shí)編制出相應(yīng)的不同崗位的績效考核表。
2.2量化考核指標(biāo)，合理的設(shè)置考核的周期首先，對于電力企業(yè)的不同部門以及不同崗位來說，應(yīng)分別設(shè)置相應(yīng)的考核周期；其次，應(yīng)借鑒交警處罰的形式中的有益內(nèi)容進(jìn)一步的完善績效加減分考核通用標(biāo)準(zhǔn)表，可以量化的指標(biāo)就一定要量化，而無法量化的指標(biāo)也要盡可能的將其量化，盡可能的消除因考核人員的主觀意識而帶來的不利影響，同時(shí)充分的提升績效考核工作的可操作性。
2.3采取有效合理的考核方式經(jīng)過多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為最為有效合理的考核方式應(yīng)為：制定績效考核目標(biāo)-實(shí)際績效監(jiān)控和指導(dǎo)-績效評價(jià)-績效改進(jìn)，電力企業(yè)績效管理工作的核心內(nèi)容就是不斷的改進(jìn)員工工作中的問題，以提升員工個(gè)人績效的方式提高整個(gè)部門的業(yè)績，同時(shí)應(yīng)合理的設(shè)置考核周期。建議對一線員工實(shí)行月度考核的方法，管理人員應(yīng)時(shí)刻的關(guān)注和評價(jià)員工的工作情況，及時(shí)的糾正他們工作中的問題，從而不斷的完善電力企業(yè)績效管理工作的根本目標(biāo)。
2.4做好績效考核的反饋和溝通工作績效考核的反饋和溝通能夠直接的體現(xiàn)出此次考核工作到底是成功的還是失敗的，并且其還應(yīng)是雙向的溝通，以改進(jìn)企業(yè)和員工的績效為出發(fā)點(diǎn)，反饋和溝通工作重點(diǎn)討論考核工作中出現(xiàn)的問題，同時(shí)制定出有針對性的改善對策，因此，績效考核人員應(yīng)高度的重視這一環(huán)節(jié)，做好了績效考核的反饋和溝通工作，他們才能夠全面的了解員工的真實(shí)想法以及對工作的期望，也能夠及時(shí)的發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展過程中的問題，保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。
2.5應(yīng)在充分的結(jié)合了崗位實(shí)際的情況下設(shè)置考核指標(biāo)績效考核工作要想體現(xiàn)出科學(xué)性和合理性，那么就應(yīng)充分的結(jié)合企業(yè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)置考核指標(biāo)是應(yīng)遵循統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以，每一個(gè)層級、每一個(gè)部門以及每一個(gè)指標(biāo)之間都應(yīng)有統(tǒng)一的參照標(biāo)準(zhǔn)，防止指標(biāo)出現(xiàn)沖突的問題，從而保障績效考核工作的權(quán)威性。如果能夠設(shè)置有效并且嚴(yán)格的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，那么就能夠更加真實(shí)的反映出各個(gè)崗位的工作成果，參照各個(gè)崗位的說明書設(shè)置績效考核標(biāo)準(zhǔn)，制定出可衡量并且易達(dá)成的績效考核目標(biāo)。
3總結(jié)
第6篇：部門績效考核方式范文
關(guān)鍵詞：聯(lián)想集團(tuán)；績效考核；目標(biāo)管理；改進(jìn)方案
一、聯(lián)想集團(tuán)的考核體系案例概況
聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是典型的將目標(biāo)管理與工作職責(zé)結(jié)合的雙線體系，它將企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位上，讓?shí)徫宦氊?zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合，再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運(yùn)作。考核實(shí)施體系的框架包括四個(gè)部分：職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。
（一）靜態(tài)職責(zé)分解
靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線，建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心，適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、增值流程；三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元，構(gòu)造組織結(jié)構(gòu)；四是確立部門宗旨。
1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。
2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部，在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。
3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后，需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。
（二）動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解
動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線，與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合，使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次：集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。
（三）目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合
為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施，各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上，將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實(shí)處，首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對應(yīng)關(guān)系，為了建立這種聯(lián)系，集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型，最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。
（四）考核實(shí)施
設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后，聯(lián)想利用制度化的手段對各層員工進(jìn)行考核評價(jià)：
1、定期檢查評議。以干部考核評價(jià)為例，聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議，雙方認(rèn)可。
2、量化考核、細(xì)化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。通過部門互評，發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題；民主評議的目的是為了考察干部管理業(yè)績，為干部選拔提供參考依據(jù)，并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考，幫助干部清醒認(rèn)識自我，建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業(yè)績考核均圍繞“利潤中心”進(jìn)行考核，同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。
員工績效考核的內(nèi)容分兩部分：一是工作業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向，針對員工根據(jù)直接上級與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績工作計(jì)劃進(jìn)行；二是行為表現(xiàn)及能力，這部分為過程導(dǎo)向，按普通員工、各級管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。
二、聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)劣勢分析
（一）聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的優(yōu)點(diǎn)
整體來說，聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系完整，是一個(gè)將目標(biāo)管理和績效考核相結(jié)合的過程，其優(yōu)點(diǎn)如下：
1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)。（1）這種對部門、對員工的績效考核模式，是把公司的目標(biāo)分派各部門完成，而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上，讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線，一級一級地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù)，有利于最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（2）目標(biāo)管理法以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，即工作業(yè)績，而不是員工和組織的行為和工作工程，所以考評的標(biāo)準(zhǔn)容易確定，操作性強(qiáng)，節(jié)省大量的人力、財(cái)力、物力。（3）運(yùn)用目標(biāo)管理法，將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個(gè)人，這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對應(yīng)關(guān)系，易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對處級經(jīng)理以上干部的考核。
2、制度化考核手段的優(yōu)點(diǎn)。（1）制度化考核手段之一是定期檢查評議，其中書面報(bào)告作為考核評價(jià)手段之一，能夠?qū)T工在工作中遇到的問題，及時(shí)向公司做出反饋和說明情況。同時(shí)以員工的工作檔案的形式存檔，作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動(dòng)、分配的參考依據(jù)，而且述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議，對下級的工作具有指導(dǎo)和參考價(jià)值。如對干部的考核手段。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，操作簡便，結(jié)果易于統(tǒng)計(jì)，而且考核成績能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點(diǎn)、不足，便于及時(shí)進(jìn)行績效改進(jìn)。
3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點(diǎn)。（1）多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度，可將考評主由于個(gè)人偏見，人際關(guān)系狀況等因素造成的考評結(jié)果的偏差降到最低。如上級考評、下級考評、同級考評、部門互評方式的結(jié)合使用。（2）自我考評的方式，能充分調(diào)動(dòng)被考評者的積極性，特別是對那些以“自我實(shí)現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。
4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次”可以看出，聯(lián)想集團(tuán)很重視績效考評，這樣可以及時(shí)掌握各部門、崗位、員工的動(dòng)態(tài)，有利于及時(shí)進(jìn)行績效改進(jìn)。
5、考核內(nèi)容的優(yōu)點(diǎn)。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù)，操作簡便，且體現(xiàn)各部門特色，考核靈活。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，而不只是結(jié)果導(dǎo)向，通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識，從而認(rèn)識到組織運(yùn)作的靈活開展是很有必要的。
6、績效結(jié)果處理的優(yōu)點(diǎn)。（1）通過績效面談，一方面對員工的成績給予肯定，另一方面可對員工及時(shí)提出績效改進(jìn)意見和措施，以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對員工設(shè)立了績效申訴機(jī)制，對績效考核結(jié)果有異議者可及時(shí)提出申訴，確保績效考評結(jié)果的公開、公平、公正。（2）人力資源部為每位員工的績效考核建立檔案，考核結(jié)果直接與工薪、年度獎(jiǎng)金等掛鉤，為干部任免、評選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù)，具有激勵(lì)作用。
（二）聯(lián)想集團(tuán)績效考核體系的缺點(diǎn)
整體來說，聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)的工程，有理有據(jù)。但也有其局限性，具體如下：
1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。（1）在實(shí)行目標(biāo)管理中，關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo)，并清晰地加以剖晰，準(zhǔn)確地一級一級下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。（2）分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致，使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù)，因此無法保證部門間考評的公正公平，也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。（3）聯(lián)想集團(tuán)有多個(gè)部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的，而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn)，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位，不適合具有長期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。
2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。（1）述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級商議，會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。且上級的意見亦帶有一定的主觀性，可能產(chǎn)生片面思考問題的情況，最終導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。（2）量化考核、細(xì)化到人的考核方式，適合于那些目標(biāo)周期短，易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多，部門多樣化，細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力。且量化考核具有其局限性，只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位，對于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。
3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。（1）由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業(yè)務(wù)，部門互評方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，考評使的偏見，造成考評結(jié)果的不準(zhǔn)確。（2）民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現(xiàn)敷衍評議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”，而失去民主評議的真正價(jià)值和意義。
4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)。考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績效考核和部門業(yè)績考核每季度進(jìn)行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。”的考評期限過于死板，不具有靈活性。
5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。（1）部門考核內(nèi)容圍繞“利潤中心”展開，對于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對企業(yè)長期發(fā)展有重要影響的部門則不適用，如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。（2）員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向，并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容，如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。
三、聯(lián)想集團(tuán)的績效考核體系改進(jìn)方案
（一）目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)
將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工，其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績效考核方法，形成以目標(biāo)管理法為主，KPI為輔的績效考核體系。
（二）制度化考核手段的改進(jìn)
定期檢查評議可以改為不定期檢查評議，當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整，員工個(gè)人作自我檢討，主管要給與指導(dǎo)。對目標(biāo)周期短，結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人，如銷售部。而對于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。
（三）多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)
任何形式的考核都應(yīng)與其未來時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系，以減少個(gè)人偏見，主觀意志等因素對考核結(jié)果的影響。
（四）考核期限設(shè)置的改進(jìn)
員工績效考核和部門績效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定，如市場部的員工應(yīng)該每季度考核一次，而管理部門的員工可以適當(dāng)延長考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來，為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。
（五）考核內(nèi)容的改進(jìn)
部門和員工績效考核內(nèi)容均要與其業(yè)務(wù)性質(zhì)相關(guān)，對于結(jié)果導(dǎo)向型的部門和企業(yè)應(yīng)以利潤和工作業(yè)績作為考核內(nèi)容，對于行為導(dǎo)向型的員工應(yīng)以其行為作為考核內(nèi)容，對于特征導(dǎo)向型的員工應(yīng)以自信心、團(tuán)隊(duì)精神等內(nèi)在品質(zhì)為考核內(nèi)容。
參考文獻(xiàn)：
1、葉向峰，李超平.人力資源管理概論[M].中國人民大學(xué)出版社，2007.
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第7篇：部門績效考核方式范文
關(guān)鍵詞：電力建設(shè)公司；員工績效考核；電力安裝隊(duì)伍；績效管理體系；薪酬管理
M電力建設(shè)公司主要從事110千伏及以上電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）以及市行政區(qū)域內(nèi)35千伏電力工程（含基建、運(yùn)維及檢修項(xiàng)目）中標(biāo)后的施工組織。公司下設(shè)綜合管理部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察質(zhì)量部等職能部門以及市場經(jīng)營部、工程技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)班組。M電力建設(shè)公司是一支技術(shù)密集、具有雄厚實(shí)力的專業(yè)化電力安裝隊(duì)伍，現(xiàn)有在冊員工351人，員工都具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和敬業(yè)精神。公司定期對職工進(jìn)行專業(yè)和安全培訓(xùn)考核，確保從事質(zhì)量管理、安全監(jiān)督以及特種作業(yè)人員均持證上崗。公司擁有一流的施工技術(shù)和先進(jìn)的施工配套設(shè)備，多年來，一直從事大中型電力線路、電力設(shè)備安裝工程，多項(xiàng)工程被評為“優(yōu)良工程”。面對電力多經(jīng)體制改革和建設(shè)智能電網(wǎng)等一系列重大戰(zhàn)略部署，一方面要求公司進(jìn)一步增強(qiáng)大局意識和責(zé)任意識，加快“公轉(zhuǎn)”、杜絕“自轉(zhuǎn)”。在貫徹落實(shí)上級和公司各項(xiàng)工作部署上不能模糊，堅(jiān)決消除本位主義、我行我素等不良思想；另一方面必須通過全員績效管理將上級一系列重大戰(zhàn)略部署和公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為單位、部門和員工考核指標(biāo)和工作任務(wù)，提升執(zhí)行力，確保實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的過程可控、在控。
1M電力建設(shè)公司員工績效考核現(xiàn)狀分析
隨著電力建設(shè)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷壯大，加上公司內(nèi)部業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的變動(dòng)改革，使得公司原有的員工績效考核已經(jīng)不能滿足當(dāng)前發(fā)展需求。公司員工的績效考核問題日益突出，造成這些問題的主要原因就是目前的員工績效考核體系缺失內(nèi)容太多，目前使用的績效考核體系并不是一個(gè)科學(xué)規(guī)范的考核體系，再加上考核評價(jià)指標(biāo)模糊，所以不能起到應(yīng)有的考核激勵(lì)作用。目前該電力建設(shè)公司考核辦法如下：在建立系統(tǒng)的績效考核制度之前，為了能更好地管理員工規(guī)范化，M電力建設(shè)公司了《薪酬體系管理規(guī)定》，該規(guī)定也是公司最早的績效管理文件。該規(guī)定主要對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，而且對不同崗位的薪酬也進(jìn)行了詳細(xì)劃分。M電力建設(shè)公司將員工的崗位工資分為管理類、技術(shù)類和職員類三大工資體系，并根據(jù)員工職位、學(xué)歷、工齡不同進(jìn)一步細(xì)分。但是從目前的這套薪酬管理體制來看，并沒有真正實(shí)現(xiàn)績效管理的作用。該方案只是對員工薪酬進(jìn)行了詳細(xì)規(guī)定，但是在實(shí)際工作中，績效管理的內(nèi)容不僅局限于薪酬，其關(guān)鍵在于通過和績效掛鉤并以此激勵(lì)員工，促進(jìn)公司制度的不斷完善，才能達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的效果。目前的方案只是簡單地把員工進(jìn)行分類，并對其工資進(jìn)行考核。此考核方案并不適合所有員工，例如技術(shù)類員工里面包括了技術(shù)人員和生產(chǎn)人員，這兩種工種的工作性質(zhì)是完成不同的，但是目前的考核辦法卻是統(tǒng)一的，這不能實(shí)現(xiàn)有效公平的考核與評價(jià)。從以上分析可以看到，目前的考核體系并不科學(xué)也不完善，缺乏細(xì)致科學(xué)的實(shí)施流程和標(biāo)準(zhǔn)，雖然側(cè)面反映出公司領(lǐng)導(dǎo)對于績效管理的重視程度，但是在改進(jìn)方面仍然存在許多不足。該《績效考核激勵(lì)辦法》規(guī)定了公司績效管理具體的操作流程，指出了公司各個(gè)部門和層級的職責(zé)權(quán)限，制定了管理層負(fù)責(zé)全員績效考核資金審核和批準(zhǔn)規(guī)定；各部門的績效考核匯報(bào)及制作由人力資源部門負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)自己部門員工的績效考核結(jié)果和匯總金額匯報(bào)，該方案的績效考核層次設(shè)定為兩級，一級為公司部門的考核，二級為部門員工的考核，考核周期設(shè)為季度形式，而且該方案還對一、二級考核的相關(guān)制度做了詳細(xì)規(guī)定。一級考核方式是由公司組織季度工作會(huì)議，參評部門進(jìn)行報(bào)告，考核評為無記名評分，按照分值高低排名，對部門進(jìn)行考核；考核評委為公司高管、研發(fā)老師及相關(guān)人員；規(guī)定了相應(yīng)的績效獎(jiǎng)金的發(fā)放規(guī)則及獎(jiǎng)懲制度，績效獎(jiǎng)金依據(jù)計(jì)劃完成情況確定，獎(jiǎng)金系數(shù)由上級部門領(lǐng)導(dǎo)直接確定，按照平均原則進(jìn)行分配。二級考核在一級考核的基礎(chǔ)上由部門對員工進(jìn)行考核，將一級考核中的部門獎(jiǎng)金按照二級考核結(jié)果發(fā)放給員工。
2績效考核存在的問題
2.1對于員工績效考核缺乏完善的績效計(jì)劃
績效計(jì)劃是整個(gè)績效考核流程的依據(jù)，M電力公司目前的績效考核制度和規(guī)定中，對于員工考核設(shè)置缺少科學(xué)的績效計(jì)劃。
2.2對于員工績效考核缺乏有效的績效溝通
有效的溝通是為了促進(jìn)雙方了解對方相關(guān)進(jìn)展和情況，從中總結(jié)影響績效的原因，并獲取雙方所需求的相關(guān)信息。溝通在績效考核中有著非常關(guān)鍵的激勵(lì)作用，所以應(yīng)遵循人性化的溝通管理。在溝通的過程中，不區(qū)分員工的等級和資歷等因素，應(yīng)該對所有員工一視同仁，這也是一種服務(wù)與支持的關(guān)系，所以任何管理都是從溝通開始的，要和員工建立起平等友愛的關(guān)系，在此過程中明確員工日常所需和存在的問題，并幫助其有效解決。但是從目前的績效考核方案來看，明顯缺乏員工溝通這個(gè)環(huán)節(jié)。
2.3員工績效考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤
任何一套完善的考核體系都應(yīng)該具備激勵(lì)性，目前公司員工固定工資比重過高，而與績效考核相關(guān)的指標(biāo)比重偏低，這就造成員工在一定程度上缺少積極性，不論自己工作干的多少與好壞，工資都沒有太大區(qū)別，這樣就使得績效考核失去其作用，關(guān)鍵是由于績效考核結(jié)果沒有與薪酬管理掛鉤，雖然也有一些相應(yīng)的懲罰措施，但是這些相關(guān)規(guī)定并不能有效地和目前的績效考核結(jié)合起來，使得目前的績效考核不能起到有效的激勵(lì)和約束作用。所以，員工薪酬應(yīng)與其考核結(jié)果密切相關(guān)起來，項(xiàng)目經(jīng)理可以利用這套體制激勵(lì)員工提升自己的業(yè)績，而且也能更好地做到公平、公平和透明。M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于電力員工考核結(jié)果未與薪酬管理掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
2.4員工績效考核結(jié)果未與人事決策掛鉤
從目前電力公司績效考核方案和相關(guān)規(guī)定來看，該公司的績效考核與人事決策嚴(yán)重脫節(jié)，要知道績效考核的作用就是為了激勵(lì)員工積極性，獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)好的員工，懲罰表現(xiàn)不好的員工，使員工能明確地知道自己哪些缺點(diǎn)應(yīng)該改進(jìn)、哪些優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該發(fā)揚(yáng)，但是目前缺少對績效考核結(jié)果的分析和總結(jié)，M電力建設(shè)公司現(xiàn)行的績效考核體系對于員工考核結(jié)果未與人事決策掛鉤，這嚴(yán)重影響了員工的工作積極性。
3員工績效考核問題的完善建議
為了保證M電力建設(shè)員工的績效考核體系能夠有效地運(yùn)行實(shí)施，建立一個(gè)完整、全面的管理制度十分重要，因此需要從員工的工作方式方法、工作的完成情況和對員工的獎(jiǎng)罰方法制度方面下手。建立一個(gè)完整、全面的管理制度需要從以下四個(gè)方面入手：
3.1完善的績效考核流程
3.1.1績效計(jì)劃。績效計(jì)劃是績效考核的開始環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中，應(yīng)首先確定考核對象的績效目標(biāo)。績效目標(biāo)是企業(yè)整體目標(biāo)層層分解的結(jié)果，所以確定各級、各部門、各員工的績效目標(biāo)，應(yīng)做好以下兩點(diǎn)：（1）分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞企業(yè)目標(biāo)及各部門責(zé)任確定部門目績效目標(biāo)，再將部門目標(biāo)下放到員工，根據(jù)員工崗位職責(zé)確定員工績效目標(biāo)；（2）需要做好績效考核的各項(xiàng)準(zhǔn)備。為保證員工考核過程的公正與科學(xué)，應(yīng)進(jìn)行考核人員的選擇，組建績效考核小組。同時(shí)將具體的事項(xiàng)進(jìn)行安排，確定考核周期長、考核日程安排、所需的資源清單、考核人員需要準(zhǔn)備的考核材料等。考核前還應(yīng)跟員工進(jìn)行充分的溝通，溝通方式包括小組會(huì)議和一對一溝通。溝通時(shí)達(dá)到如下目標(biāo)：（1）使團(tuán)隊(duì)成員了解要實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目目標(biāo)及個(gè)人目標(biāo)；（2）對制定的考核過程、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行必要的解釋說明，盡可能地獲得他們的理解與支持；（3）將項(xiàng)目完成時(shí)間、完成的質(zhì)量要求及個(gè)人工作范圍、工作進(jìn)度等，讓他們明確考核目的及在今后工作中應(yīng)該努力的方向。在電力建設(shè)公司員工中，技術(shù)人員的績效目標(biāo)以建設(shè)項(xiàng)目為基礎(chǔ)，而建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施又由企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定。績效管理前，必須先對企業(yè)戰(zhàn)略做詳盡的分析，了解電力建設(shè)公司員工在戰(zhàn)略中的地位和作用，進(jìn)而確定建設(shè)項(xiàng)目目標(biāo)，這是技術(shù)人員績效考核的基礎(chǔ)。在確定電力建設(shè)公司員工目標(biāo)后，才能進(jìn)一步確定技術(shù)人員的績效目標(biāo)，進(jìn)而確定技術(shù)人員績效考核評價(jià)指標(biāo)體系，制定技術(shù)人員的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容。矩陣式組織中，員工面臨橫縱兩維管理，因此在進(jìn)行溝通時(shí)也同樣要考慮橫縱雙向信息溝通與協(xié)調(diào)，應(yīng)根據(jù)電力建設(shè)公司員工的工作范圍確定績效考核范圍。當(dāng)技術(shù)人員面臨多維績效管理時(shí)，應(yīng)結(jié)合職責(zé)大小確定績效權(quán)重。
3.1.2績效實(shí)施。績效實(shí)施的過程是一個(gè)持續(xù)的過程，該過程是項(xiàng)目實(shí)施的過程，也是管理者進(jìn)行監(jiān)督與指導(dǎo)，與團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行溝通的過程。在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，通過考核小組對技術(shù)人員進(jìn)行正式的（如面談、去工作現(xiàn)場查看等）或者非正式的（如聯(lián)歡會(huì)過程中、私下聊天等）溝通方式收集信息，應(yīng)盡可能以主觀公正的態(tài)度進(jìn)行，做到去偽存真。該過程能夠幫助員工及時(shí)了解自己在考核期是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足并加以改進(jìn)，而且有效的溝通能夠幫助團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)了解項(xiàng)目進(jìn)展，公平開放的管理環(huán)境使團(tuán)隊(duì)成員更有工作熱情，提高積極性；在這個(gè)過程中還能向管理者及時(shí)反映個(gè)人需求，管理者及時(shí)提供指導(dǎo)和幫助，從而更有效地保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。矩陣式組織中，尤其要做好技術(shù)人員和施工人員的橫縱向溝通與績效反饋，給予必要的指導(dǎo)和幫助，使員工的績效表現(xiàn)朝著預(yù)先設(shè)計(jì)的目標(biāo)前進(jìn)。持續(xù)的溝通能夠保證整個(gè)電力建設(shè)員工共同努力，促進(jìn)個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長，形成公正、公開、協(xié)調(diào)、互動(dòng)的管理過程。
3.1.3績效考核。績效考核是在績效期即將結(jié)束時(shí)，依據(jù)實(shí)際制定好的計(jì)劃，考核人員對員工績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估的過程。績效考核完后，應(yīng)對結(jié)果進(jìn)行公布，公布時(shí)也應(yīng)選擇員工較易接受的形式進(jìn)行，主要的方式有在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行公告或者與技術(shù)人員進(jìn)行單獨(dú)面談，兩者都有各自優(yōu)缺點(diǎn)：前者比較直接簡單，但是這種方式過于直白可能不為M公司一些員工所接受或有心理抵觸；后者這種方式對員工隱私給予適當(dāng)保護(hù)，但是費(fèi)時(shí)費(fèi)力。有的組織將兩種方法進(jìn)行結(jié)合，如將考核結(jié)果進(jìn)行模糊式公布，將考核結(jié)果分類，僅公告績效考核的類別，不包含個(gè)人具體分值，然后有針對性地選擇考核人員進(jìn)行面談。通過面談，可以使員工了解自身肩負(fù)的責(zé)任，也能提出自身遇到的困難，請求上級給予指導(dǎo)或幫助。當(dāng)然，當(dāng)被考核人員對考核結(jié)果有異議時(shí)，可向考核小組提出，甚至向上級相關(guān)部門提出申訴。在電力建設(shè)員工人員組織中，評估依據(jù)就是在績效計(jì)劃時(shí)期指定的項(xiàng)目績效目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)。在績效實(shí)施過程中收集到的能表明被評估者績效標(biāo)的信息，能夠作為判斷技術(shù)人員是否達(dá)到本人績效目標(biāo)要求的證據(jù)。
3.1.4績效結(jié)果使用。績效考核結(jié)果評出后應(yīng)進(jìn)行充分運(yùn)用，如將績效結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較分析，制定下一步績效管理措施，如績效改進(jìn)、適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)、確定相關(guān)培訓(xùn)內(nèi)容等。應(yīng)將績效結(jié)果與績效目標(biāo)進(jìn)行對比，找出績效差距產(chǎn)生的原因，針對不同的原因制定績效改進(jìn)方案，管理者給予指導(dǎo)和幫助或員工自我調(diào)整。對于績效突出的技術(shù)人員給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，也能激勵(lì)其他員工繼續(xù)努力。當(dāng)然獎(jiǎng)勵(lì)可根據(jù)員工需求不同、層級不同制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)方案，例如對于管理者、高級技術(shù)人員、部門、團(tuán)隊(duì)等，應(yīng)側(cè)重對其成果的獎(jiǎng)勵(lì)，而對于一般技術(shù)人員，應(yīng)側(cè)重對其技能的提升，以鼓勵(lì)其不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。除此之外，績效結(jié)果還可作為招聘新員工的參考標(biāo)準(zhǔn)，也能據(jù)此制定員工的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)員工的績效結(jié)果還能作為其晉升的依據(jù)，為其制定長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。
3.2績效公開展示和員工反饋制度
績效考核制度實(shí)施的核心是績效公開展示與員工反饋，只有把績效制度進(jìn)行公開展示使其考核達(dá)到透明化，才不會(huì)出現(xiàn)績效考核時(shí)出現(xiàn)績效指標(biāo)過高和考核評估分?jǐn)?shù)不合理的現(xiàn)象，此時(shí)必須結(jié)合員工反饋才能及時(shí)督促考核方改進(jìn)當(dāng)前考核制度中存在的問題和不合理現(xiàn)象，這樣才能使員工有反饋意見的渠道和方式，也促進(jìn)考核者在考核過程中收集和整理相關(guān)信息，同時(shí)公司的其他部門也能參與績效考核全程的指導(dǎo)與監(jiān)控，通過不斷完善績效考核制度，使得當(dāng)前實(shí)施的績效考核體系能夠不斷完善和不斷健康發(fā)展。為了能更好地得到電力公司員工對當(dāng)前績效考核體系的認(rèn)可與支持度，必須將績效考核體系公開，通過對績效指標(biāo)考核方法的加強(qiáng)和適度的宣傳，將績效考核反饋工作做到位，通過對員工不定期地進(jìn)行績效考核制度的相關(guān)培訓(xùn)，使績效考核制度做到透明和標(biāo)準(zhǔn)的最大化程度，及時(shí)公布績效考核結(jié)果，并在考核過程中對每個(gè)員工提出的建議或是不合理現(xiàn)象進(jìn)行收集整理，這一過程需要參與績效考核的每位員工都能參與進(jìn)來，才能有效提高員工對績效考核體系的認(rèn)可程度，達(dá)到提升員工執(zhí)行力和凝聚力的目的，最終促進(jìn)公司健康發(fā)展。同時(shí)，對于員工績效考核結(jié)果一定要進(jìn)行反饋。在績效考核過程中員工避免不了會(huì)對自己的績效考核結(jié)果產(chǎn)生疑問，所以對于考核后的結(jié)果反饋是非常有必要的，只有接受員工反饋并及時(shí)改進(jìn)和完善考核中存在的問題，完善績效考核制度中存在的不足才能不斷提升績效考核體系的合理性，而且通過績效反饋也能讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足，并且有針對性地進(jìn)行改進(jìn)，還能讓考核者也及時(shí)發(fā)現(xiàn)相關(guān)問題并改進(jìn)，考核不是目的，績效考核的真正目的在于提高整體團(tuán)隊(duì)的績效。
3.3重視后期審計(jì)，考慮評價(jià)影響
電力建設(shè)公司員工的績效考核，要加強(qiáng)對項(xiàng)目的后期審計(jì)的重視。項(xiàng)目后期的審計(jì)工作也尤為重要，要加強(qiáng)對審計(jì)的工作的重視，項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告是一項(xiàng)保證電力建設(shè)員工健康有效發(fā)展的促進(jìn)劑，只有通過對項(xiàng)目后期的審計(jì)的才能了解到股東對項(xiàng)目管理的期望值，是否達(dá)到了預(yù)期的效果，還能了解到客戶的滿意程度。項(xiàng)目審計(jì)能有效地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目管理中出現(xiàn)的問題，對未來的項(xiàng)目管理的進(jìn)行提供經(jīng)驗(yàn)。員工績效的考核要考慮對組織的影響評價(jià)。電力建設(shè)公司員工對整個(gè)公司組織的評價(jià)，在考慮對員工的評價(jià)的同時(shí)還應(yīng)注意對組織的影響評價(jià)，這兩種評價(jià)有一定的差異，項(xiàng)目團(tuán)體對組織的評價(jià)主要包括整個(gè)公司組織在公司發(fā)展運(yùn)營和管理中的表現(xiàn)，電力建設(shè)公司員工給組織帶來的貢獻(xiàn)有多大，員工的文化對企業(yè)組織文化的影響，員工對新進(jìn)員工的關(guān)注度和培養(yǎng)的影響。
3.4薪酬、培訓(xùn)都要與績效考核制度結(jié)合
只有實(shí)行員工的薪酬與績效掛鉤，才能更好地刺激員工，只有從員工的自身切實(shí)的利益出發(fā)，才能提高員工對績效考核的重視。培訓(xùn)與績效考核結(jié)合制度，通過培訓(xùn)的方式來提高員工自身素質(zhì)和競爭力，在培訓(xùn)老員工的同時(shí)加強(qiáng)對新進(jìn)員工和基礎(chǔ)素質(zhì)相對比較差的員工的培訓(xùn)會(huì)對績效考核的實(shí)施效果起到一個(gè)很大的推動(dòng)作用。通過以上論述可得，績效考核是一個(gè)體系，需要一個(gè)完整規(guī)范的制度來制約和支持，從而促進(jìn)績效考核體系能夠有效地實(shí)施運(yùn)行。
作者:李亮 單位:上海理工大學(xué)管理學(xué)院
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第8篇：部門績效考核方式范文
[關(guān)鍵詞]績效考核 企業(yè)發(fā)展 工作能力 應(yīng)用
企業(yè)的績效考核,是指通過一種系統(tǒng)的原理和方式,對企業(yè)員工在工作中的能力和效果進(jìn)行評價(jià)的方式。這種績效考核不僅直接關(guān)系到員工個(gè)人工資、獎(jiǎng)金、職務(wù)升降等各方面的自身利益,同時(shí)也是企業(yè)管理人員與員工之間進(jìn)行溝通交流的一種方式。績效考核的目的在于提高員工的工作效率,促使員工提高自身的工作效率,提高員工的工作積極性和成就感,同時(shí)也可以刺激部分員工的危機(jī)意識,最終是在企業(yè)和員工的共同發(fā)展,在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的客觀目標(biāo)的同時(shí),也相應(yīng)的實(shí)現(xiàn)了員工的個(gè)人工作價(jià)值。
一、績效考核的概念和意義
績效考核中的“績效”,一般而言指的是員工的工作業(yè)績,在實(shí)際的工作中,還包括了員工的工作態(tài)度、工作效率和工作能力等多方面的因素。而績效考核,就是指對員工工作中的各種因素加以考核,其中包括對工作業(yè)績的評比、確認(rèn)、評價(jià)等多方面的內(nèi)容,并且將這些內(nèi)容加以分析應(yīng)用的過程。在實(shí)際操作上,就是將考核的結(jié)果用分?jǐn)?shù)或者是評語的方式表現(xiàn)出來,然后再將這些分?jǐn)?shù)或者是評語反饋給每個(gè)員工,并且根據(jù)考核員工的職位不同,所指定的考核標(biāo)準(zhǔn)也不同。
績效考核在企業(yè)的人員管理和自身發(fā)展中具有重要的現(xiàn)實(shí)意義:首先,績效考核是企業(yè)管理人員評價(jià)下屬員工是否稱職的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn),通過對員工的績效考核,預(yù)先發(fā)現(xiàn)在工作中不能勝任職位或者不稱職的員工,方便企業(yè)較早的做出相應(yīng)的調(diào)整和處理,防止給企業(yè)發(fā)展帶來不必要的損失;其次,通過績效考核,也可以相應(yīng)的發(fā)掘出可以很好適應(yīng)企業(yè)職務(wù),甚至在工作能力上有富余的員工,方便企業(yè)對該類員工進(jìn)行進(jìn)一步的培養(yǎng),給企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層或者是更為重要的部門發(fā)展后備人才;第三,通過績效考核的方式,可以相應(yīng)的調(diào)整不同工作能力的員工的工資待遇,對工作能力和業(yè)績特別突出的員工在待遇上給予獎(jiǎng)勵(lì),這樣可以更為有效的提高員工的工作積極性,刺激其為企業(yè)帶來更好的收益。
二、績效目標(biāo)的制定與分解
績效考核的目標(biāo),即為企業(yè)員工在以后的工作中需要達(dá)到的目標(biāo),同樣也是對未來工作業(yè)績的一種合理規(guī)劃。給員工訂立績效目標(biāo),可以激發(fā)員工自身的工作潛力,同時(shí)激發(fā)為達(dá)到某工作目標(biāo)的工作動(dòng)力,有利于員工自身的不斷發(fā)展。績效目標(biāo)又被稱為績效計(jì)劃。這種目標(biāo)和計(jì)劃是每個(gè)企業(yè)管理者都應(yīng)該為下屬員工訂立,其訂立的實(shí)行可以是周計(jì)劃、月份計(jì)劃或者是年度計(jì)劃,這是根據(jù)不同的工作性質(zhì)來確定的,同時(shí),在管理者為員工訂立計(jì)劃的同時(shí),員工們也應(yīng)該根據(jù)自身的工作特點(diǎn),制定自己的工作計(jì)劃,并不斷的將自己訂立的計(jì)劃跟企業(yè)計(jì)劃相對照,不斷改善和提高工作能力,從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。
企業(yè)的績效目標(biāo)分解就是企業(yè)依據(jù)整體戰(zhàn)略目標(biāo)、年度發(fā)展計(jì)劃,通過指標(biāo)和目標(biāo)值層層分解的方式將企業(yè)的預(yù)計(jì)總體業(yè)績傳遞給各個(gè)部門、各分支機(jī)構(gòu)、各個(gè)職位的員工,并就考核指標(biāo)、權(quán)重、考核方式及目標(biāo)值等問題達(dá)成一致,使各部門、各分支機(jī)構(gòu)、各職位員工對其工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)做到熟悉和理解。在目標(biāo)分解過程中,由于各部門、各分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)不同,在績效目標(biāo)分解過程中,就要充分考慮各部門、各分支機(jī)構(gòu)在各自業(yè)務(wù)、職責(zé)范圍內(nèi)的地位及上幾個(gè)考核周期內(nèi)的績效結(jié)果,以提高績效目標(biāo)分解的客觀性與準(zhǔn)確性。
三、績效考核中存在的問題
績效考核在企業(yè)中存在的意義重大,不僅是對企業(yè)員工業(yè)績評定的標(biāo)準(zhǔn),同時(shí)也是提高員工工作能力和工作積極性的重要手段。但是就目前企業(yè)中存在的績效考核,并沒有完全發(fā)揮出績效考核應(yīng)有的作用,甚至在某種程度上還阻礙了企業(yè)的發(fā)展。歸結(jié)其主要原因,主要是因?yàn)橛行┢髽I(yè)自身的發(fā)展還處在一定的探索階段,相應(yīng)的也就不可能建立起完善的績效考核機(jī)制,同時(shí)也對具體的考核程度存在爭議,包括評價(jià)標(biāo)準(zhǔn),被評價(jià)的工作性質(zhì)和實(shí)際的業(yè)績考核結(jié)果,這就在一定程度上影響了企業(yè)績效考核的發(fā)展。因此,針對績效考核在企業(yè)中存在問題來加以分析,對完善企業(yè)發(fā)展具有很現(xiàn)實(shí)的意義。
就目前而言,我國很多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性,并且在績效考核的工作中投入了較大精力,但在實(shí)踐中仍然存在一些問題和認(rèn)識上的誤區(qū),主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
第一、在企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展中,企業(yè)將績效管理作為一種獨(dú)立的管理行為,并沒有跟企業(yè)整體的資源管理和開發(fā)掛鉤,也相應(yīng)的與企業(yè)的人力資源管理相分離。企業(yè)的人力資源的管理,是必然要建立在企業(yè)對該員工明確崗位職責(zé)和其素質(zhì)要求的基礎(chǔ)上的。只有對員工明確了其所在的崗位職責(zé),才能跟好的根據(jù)員工不同的崗位職責(zé)制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn),才能更加明確員工在該工作崗位上的所應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和工作要求。而只有明確了員工的個(gè)人素質(zhì),才能更加的有效的對其工作崗位和工作內(nèi)容加以調(diào)整,方便企業(yè)管理人員對員工的掌控。而目前在我國很多國有企業(yè)中,對人力資源管理和績效考核之間并沒有實(shí)現(xiàn)良好的結(jié)合,這就使其部分員工的職責(zé)劃分的范圍模糊不清,員工素質(zhì)也有待改善,嚴(yán)重的影響了企業(yè)的發(fā)展。
第二、直接照搬國外先進(jìn)的績效考核方法和方式。許多國有企業(yè)將國外企業(yè)特別是三資企業(yè)的績效管理方法直接移植而忽略了企業(yè)自身的實(shí)際情況。這樣的結(jié)果是,要么執(zhí)行不下去,要么就是考核結(jié)果不能反映企業(yè)的真實(shí)情況,員工意見很大。不同的員工素質(zhì)水平、不同的企業(yè)文化、企業(yè)面對的不同環(huán)境以及企業(yè)自身發(fā)展的不同時(shí)期等因素,都直接影響著績效考核的方式,而這些往往沒有引起國企管理者的足夠重視。
第三、績效考核的內(nèi)容指標(biāo)建構(gòu)不完善。國有企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí),多數(shù)企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容集中于兩個(gè)方面:(1)員工個(gè)體的德、能、勤、績;(2)員工對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)程度。現(xiàn)有的管理學(xué)及心理學(xué)研究成果已經(jīng)表明,對以上兩方面的考核并不能全面地涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外,類似于德能、勤、績的考核也多為定性化考核,無法避免在實(shí)際考核過程中出現(xiàn)考核者的隨意性判斷。
第四、對考核結(jié)果的運(yùn)用與處理方式不當(dāng)。由于多數(shù)國企在實(shí)施績效考核工作之前的基礎(chǔ)性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實(shí)施不嚴(yán)謹(jǐn)以及考核的內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠完善等種種原因,從而導(dǎo)致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業(yè)績進(jìn)行一般性的總結(jié)上,這往往不能準(zhǔn)確全面地反映員工整個(gè)工作過程中的全面工作成果。這就要求國企管理者對績效考核進(jìn)行過程控制,充分地運(yùn)用績效考核成果,在業(yè)績總結(jié)的基礎(chǔ)上,建立與績效考核工作相關(guān)的結(jié)果反饋、激勵(lì)機(jī)制、薪酬制度及培訓(xùn)體系,即分析員工或工作的實(shí)際工作表現(xiàn),實(shí)施客觀的獎(jiǎng)懲,為其發(fā)展提供培訓(xùn),開發(fā)其潛能,最終達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
四、解決問題的措施
針對以上存在的問題,在企業(yè)績效考核中較為普遍。如果不加以解決,勢必影響考核的公正性、挫傷員工的積極性,不但達(dá)不到考核的目的,反而會(huì)適得其反。
1. 建立完善的績效考核體系。企業(yè)怎樣建立一套切實(shí)可行的績效考核體系,來提高員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,進(jìn)而提高企業(yè)的勞動(dòng)效率和經(jīng)營水平,達(dá)到勞資雙方的雙贏。這一問題已成為企業(yè)迫切需要解決的問題。就企業(yè)實(shí)際的績效考核而言,績效考核的內(nèi)容,簡單地說,就是每一個(gè)員工工作成績最重要的體現(xiàn)方面。現(xiàn)實(shí)情況中,我國很多企業(yè)單位通常從“德”、“能”、“勤”、“績”四個(gè)方面來考核工作業(yè)績:員工的奉獻(xiàn)精神、整體精神、協(xié)作精神、職業(yè)精神、團(tuán)結(jié)精神和工作量權(quán)重最大,基本上各和加起來占績效考核的70%;而員工的業(yè)務(wù)能力、理解能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力和決策能力等關(guān)系到企業(yè)以后發(fā)展的各種重要因素,潛在重要因素,應(yīng)該占至少20%的權(quán)重。
根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,采取將工資劃分為基本工資和績效工資兩大主要部分,比例為基本工資和績效工資分別占各自不同的份額。依據(jù)考核的設(shè)計(jì)對員工進(jìn)行評價(jià),這樣在保證員工的基本生活水平不降低的條件下,績效工資部分可以大幅度地提高工資收入水平,從而影響員工的直接收入。在這種情況之下,績效考核與員工自身的生活水平牢牢的聯(lián)系在一起,使企業(yè)員工充分的體會(huì)到績效考核的重要性,才會(huì)在以后的工作中更加積極努力的提高自身的素質(zhì)和能力。從這一點(diǎn)上,也可以充分看到建立完善績效考核體系的重要性。
2. 建立科學(xué)合理的評估關(guān)系
(1)摒棄傳統(tǒng)的績效評估關(guān)系的不足,建立現(xiàn)代績效評估關(guān)系
上級評估就是由上級主管人員擔(dān)任評估者,根據(jù)自己對被評估人的了解對每個(gè)被評估者的績效進(jìn)行評估。這種評估方式的改進(jìn)就是加入自我評估的因素,在績效評估過程中,首先由被評估者本人對自己在某一時(shí)期內(nèi)(如半年或一年)的工作表現(xiàn)情況進(jìn)行自我對照性的總結(jié)和自我評估,然后再由其直接上級對員工自評提出評估意見,再由上一級主管人根據(jù)被評估人的自評和其直接上司的意見提出最后的評估意見,即上級評估為主,自我評估為輔。
這種評估方式被我國大部分企業(yè)所采用,但這種評估方式歸根到底是單向績效評估,在考核的公平性上略有欠缺。雙向評估的方法把傳統(tǒng)的單向績效討論變成了雙向協(xié)作,使經(jīng)理和員工都受益。雙向評估就是評估的信息和反饋雙向流動(dòng),不僅從上級主管流向下屬員工,也從下級流向上級,也就是上級評估下級績效的同時(shí),下級也評估上級的績效。雙向評估的最大特點(diǎn)是經(jīng)理和員工都站在相同的位置上,通過雙方的溝通建立起一種合作精神。
(2)建立團(tuán)隊(duì)間評估關(guān)系
在績效評估系統(tǒng)中,除了要對個(gè)人進(jìn)行評估之外,還需要對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行評估。以往對每個(gè)部門工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估時(shí),往往忽略了部門間的合作。只有通過部門間的良好合作才有利于整個(gè)組織目標(biāo)的達(dá)成,特別是對于業(yè)務(wù)支持門來說,其他部門對于他們所提供的服務(wù)支持的滿意程度至關(guān)重要。因此在績效評估中應(yīng)加入部門間工作滿意度評估。
3. 合理使用績效評估結(jié)果
績效評估結(jié)果的使用主要有五個(gè)方面:(1)薪酬的調(diào)整與分配;(2)員工的培訓(xùn)與開發(fā);(3)員工職位的變動(dòng);(4)作為員工招聘選拔和培訓(xùn)的效標(biāo);(5)為其他過程提供反饋信息(人力資源規(guī)劃、薪酬管理、職業(yè)生涯規(guī)劃等)。在以上的五種使用方式中,薪酬的調(diào)整與分配、職位的變動(dòng)和員工的培訓(xùn)與開發(fā)是績效評估結(jié)果的主要使用方向。薪酬的調(diào)整與分配和員工職位的變動(dòng)與員工經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系最緊密,從心理學(xué)的角度來講,在如此直接的利益驅(qū)動(dòng)下,人們傾向于避免對利益有負(fù)面影響的方面,反映在績效管理中就是管理者為了避免得罪人,盡可能給每個(gè)人中等的評價(jià)。普通員工則盡可能避免暴露自己績效不足之處,以免對自己的利益有所損害,這樣就導(dǎo)致了在績效管理過程中人的主觀性偏差,從而影響整個(gè)系統(tǒng)的公平性。績效評估結(jié)果應(yīng)該主要應(yīng)用在員工的培訓(xùn)與開發(fā)中,即通過績效管理過程發(fā)現(xiàn)員工的不足之處,進(jìn)而利用培訓(xùn)與開發(fā)等手段改進(jìn)和提高績效。在這種情況下,員工會(huì)客觀地暴露自己的不足之處,因?yàn)檫@樣能使他們得到激勵(lì)和提升,從而保證績效評估的公平性。為保證最后結(jié)果的客觀和公正,在每次績效評估工作結(jié)束后,要對其進(jìn)行全面的審核,以求實(shí)現(xiàn)績效評估的目的,提高績效評估的信度和效度,提高人力資源管理工作的效率和效益。
總之,有效的績效考核的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過程。一個(gè)績效管理過程的結(jié)束,是另一個(gè)績效管理過程的開始,通過這種循環(huán),個(gè)體和組織績效得以持續(xù)發(fā)展。同時(shí),績效考核是一個(gè)強(qiáng)調(diào)全體員工參的過程,每一個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)計(jì)自己的績效目標(biāo),高層管理者也要規(guī)范自身行為,因?yàn)楦邔庸芾碚叩闹С趾蛥⑴c與否,是決定績效考核成敗的關(guān)鍵。
綜上所述,在目前的企業(yè)發(fā)展和自我完善的過程中,績效考核已成為眾多企業(yè)人力資源管理的重要手段,但是這種績效考核的方式必須要處理得當(dāng),才能良好的促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展,一旦在績效考核在出現(xiàn)問題,不但不會(huì)達(dá)到預(yù)期的目的,反而還會(huì)影響到員工的實(shí)際工作和整個(gè)人力資源的正常運(yùn)作。因此,企業(yè)在運(yùn)用績效考核來加強(qiáng)人力資源管理的同時(shí),應(yīng)當(dāng)時(shí)刻注重對績效考核加以改進(jìn)和完善,正確的引導(dǎo)其發(fā)展方向,將提高員工的積極性作為整個(gè)績效考核的中心目標(biāo),績效考核才具有旺盛生命力,企業(yè)整體績效才能提高。
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[5]李江峰.企業(yè)績效考核有效性研究.學(xué)術(shù)交流.2006
第9篇：部門績效考核方式范文
我國金融行業(yè)主要起步于改革開放時(shí)期，其績效管理機(jī)制引入時(shí)間較短，而我國的金融IT企業(yè)起步則更晚。進(jìn)入本世紀(jì)之后，國家相關(guān)部門根據(jù)績效考核應(yīng)用的實(shí)際情況出臺(tái)了一系列關(guān)于績效考核方面的文件，鼓勵(lì)企業(yè)積極探索建設(shè)科學(xué)有效的評價(jià)體系，有利的促進(jìn)了金融IT企業(yè)的績效管理工作。但是與國外較為完善的績效管理評價(jià)體系而言，我國的考核體系仍存在許多不足之處。
1.管理目的不明確
由于我國引入績效管理模式的時(shí)間并不長，絕大部分企業(yè)對于績效管理的主要目的缺乏明確認(rèn)識，沒有深入了解到績效管理其實(shí)是結(jié)合明確目的而實(shí)行的，明確管理過程中需要解決的問題其實(shí)是績效管理實(shí)施的主要前提。目前，一些企業(yè)經(jīng)營者將績效管理中的績效考核部分簡單的與獎(jiǎng)優(yōu)罰劣制度聯(lián)系在一起，將考核的成績作為員工工作結(jié)果的評判依據(jù)，過分的提高了績效考核的地位，使得員工的心理壓力過大，容易引起員工的逆反心理，使員工對績效考核產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致績效考核達(dá)不到原有的考核目的，也無法對員工的工作結(jié)果進(jìn)行有效的評定，無法真正發(fā)揮績效考核的激勵(lì)或懲戒的作用。
2.考核指標(biāo)不科學(xué)
績效考核中最重要的問題即是企業(yè)依據(jù)自身實(shí)際經(jīng)營和管理情況，明確考核指標(biāo)，建立起科學(xué)有效的考核體系。實(shí)際上，不同公司的考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)各有不同，其考核指標(biāo)不能僅僅根據(jù)經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來決定，應(yīng)當(dāng)結(jié)合員工在工作過程中的工作態(tài)度以及體現(xiàn)的工作能力來綜合考慮。績效考核的指標(biāo)應(yīng)當(dāng)多種多樣，從多個(gè)方面有效的結(jié)合績效計(jì)劃來反應(yīng)員工的工作執(zhí)行情況和工作能力，最重要的是要注意指標(biāo)的可操作性。目前，金融IT企業(yè)的評價(jià)指標(biāo)普遍傾向于財(cái)務(wù)指標(biāo)，各企業(yè)往往根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)來制定績效考核指標(biāo)以及考核辦法，主要集中在員工業(yè)務(wù)規(guī)模，工作效益等內(nèi)容，考核辦法缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性。雖然該種考核方式能夠很好的根據(jù)企業(yè)的工作重點(diǎn)來引導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展方向，但從長遠(yuǎn)來說，這樣一個(gè)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，對于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的輕視，容易導(dǎo)致員工過于注重財(cái)務(wù)結(jié)果而忽略了長遠(yuǎn)目標(biāo)，員工可能會(huì)因此而產(chǎn)生急功近利的思想和行為，從長遠(yuǎn)來看，對企業(yè)形象將產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，由于財(cái)務(wù)指標(biāo)來源于過去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，其反映的主要是企業(yè)過去經(jīng)營結(jié)果，具有一定的滯后性，無法為經(jīng)營者對企業(yè)未來經(jīng)營狀況提供科學(xué)的依據(jù)，因此，過于注重財(cái)務(wù)結(jié)果這一評價(jià)指標(biāo)而缺乏其他會(huì)對金融IT企業(yè)的產(chǎn)生影響的非財(cái)務(wù)因素考核指標(biāo)，使得績效考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，有失偏頗，不能夠全面準(zhǔn)確的反映企業(yè)的營運(yùn)實(shí)際情況。
3.績效管理等同于績效考核
雖然績效管理制度已經(jīng)在金融IT企業(yè)的各個(gè)層面逐漸推廣開來，但絕大部分企業(yè)還沒有建立起完善的績效管理制度，其績效管理水平普遍不高，甚至部分企業(yè)的管理層人員也沒有清楚認(rèn)識績效管理的真正含義及其管理的一般流程，片面的強(qiáng)調(diào)了績效考核對于企業(yè)的重要性，卻忽視了績效管理不只是績效考核，還包含如績效計(jì)劃、績效分析、績效反饋等其他部分。因而，經(jīng)營者在制定績效管理方案時(shí)，常常認(rèn)為績效管理即是制定考核辦法，沒有從績效計(jì)劃、績效分析及績效反饋等方面深入分析，系統(tǒng)的制定管理制度，無法對公司進(jìn)行全面的績效管理。此外，在績效管理采取的多半是簡單的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣方法這樣的情況下，該種考核方式給了員工一種績效管理即是績效考核的錯(cuò)覺，使得員工簡單的將將績效管理與自身職務(wù)升降，薪酬福利等聯(lián)系在一起，認(rèn)為績效管理其實(shí)是約束員工行為的一種管理方法，導(dǎo)致員工在內(nèi)心無法對績效管理形成認(rèn)同，繼而無法達(dá)到利用績效管理激勵(lì)員工的作用。
二、金融IT行業(yè)的績效管理對策
由于經(jīng)濟(jì)全球化的影響，我國金融IT企業(yè)也正面臨著關(guān)鍵時(shí)刻，有效的管理模式是提高企業(yè)競爭力的重要部分，結(jié)合前文對我國金融IT企業(yè)目前的績效管理現(xiàn)狀及我國國情和國外成功經(jīng)驗(yàn)分析，下文提出了改善金融IT行業(yè)的績效管理現(xiàn)狀的對策，以期幫助金融IT企業(yè)解決在績效管理方面遇到的問題，達(dá)到最大程度的發(fā)揮績效管理作用、改善企業(yè)績效的目的。
1.樹立正確的績效管理理念
正確認(rèn)識績效管理理念，明晰其含義和作用，是企業(yè)經(jīng)營者充分發(fā)揮出績效管理預(yù)期效果的重要前提，是企業(yè)員工和認(rèn)同理解績效管理，愿意在績效管理模式下進(jìn)行工作的關(guān)鍵一步。績效管理總共分為績效方案設(shè)計(jì)、績效方案實(shí)施、績效考評、績效反饋、績效結(jié)果運(yùn)用五個(gè)方面，是企業(yè)管理者分解經(jīng)營目標(biāo)，將其落實(shí)到各部門及全體員工，實(shí)現(xiàn)金融IT企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一個(gè)過程。對于目前績效管理在實(shí)施過程中暴露出的有關(guān)企業(yè)員工及經(jīng)營者誤解管理理念的情況，讓經(jīng)營者、管理層及員工樹立起正確的績效管理觀念顯得尤為重要，該問題的核心內(nèi)容是績效管理被各層人員等同于績效考核。因此，為避免該種情況，應(yīng)當(dāng)將改善對策集中在幫助員工樹立起績效管理并不等同于績效考核以及績效管理也不是為了約束員工行為而設(shè)立的管理方法這兩個(gè)方面。績效管理是一個(gè)復(fù)雜且龐大的系統(tǒng)，績效考核僅僅是該系統(tǒng)的一小部分，是企業(yè)實(shí)施績效管理的保障而不是績效管理的全部。
績效管理的根本目的是根據(jù)員工職位及員工所對應(yīng)的職責(zé)，同時(shí)結(jié)合員工的工作過程，從多個(gè)方面有效的對工作階段性結(jié)果進(jìn)行考核，此外，績效管理是能夠?yàn)槠髽I(yè)管理者采取何種方式激勵(lì)員工提供參考依據(jù)，進(jìn)而幫助管理層利用科學(xué)有效的方式激勵(lì)員工，促使員工取得優(yōu)異績效的企業(yè)管理方法。績效管理注重的不僅僅是結(jié)果，而是該結(jié)果形成的過程，是幫助經(jīng)營者發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中不足之處，進(jìn)而改善管理方法的重要舉措。企業(yè)實(shí)行績效管理的最終目的并不是利用績效考核對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，而是督促員工努力，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，提升企業(yè)價(jià)值。因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的績效管理理念宣傳，樹立正確的績效管理理念，進(jìn)而消除員工心中對于績效考核即是績效管理的錯(cuò)誤印象，消除員工抵觸心理，提高員工參與的積極性，是促進(jìn)績效管理發(fā)展的前提。
2.完善績效管理體系
完善績效管理體系首先需要建立一個(gè)專門的管理組織。比如企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)公司實(shí)際情況建立一定規(guī)模的績效管理部門，如果在企業(yè)規(guī)模較小、人員不夠的情況下，部門人員可由企業(yè)員工代表以及部門領(lǐng)導(dǎo)組成，部門內(nèi)可分為推進(jìn)與咨詢、培訓(xùn)及考核，申訴委員會(huì)三個(gè)小組。其中推進(jìn)與咨詢小組主要負(fù)責(zé)的是企業(yè)內(nèi)的績效管理推進(jìn)工作，要及時(shí)總結(jié)績效管理工作進(jìn)程以及在管理實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，同時(shí)負(fù)責(zé)解答員工對于績效管理的疑惑，幫助員工樹立起正確的績效管理理念，同時(shí)幫助員工了解績效管理操作模式、理解績效管理。而培訓(xùn)及考核小組，主要負(fù)責(zé)的是培訓(xùn)員工，并依據(jù)績效考核指標(biāo)對員工工作結(jié)果及過程進(jìn)行績效考核。如果員工對考核結(jié)果有異議的，則向申訴委員會(huì)提出申請并寫明異議內(nèi)容，要求申訴委員會(huì)進(jìn)行結(jié)果復(fù)核，并公示結(jié)果。
其次，在實(shí)施績效管理的過程中，績效考核無疑是最重要的一部分，切實(shí)可行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是利用績效管理制度得出科學(xué)的結(jié)論的前提。而企業(yè)的中高層人員的工作比起普通員工來說更加復(fù)雜，是績效考核的難點(diǎn)。因此，企業(yè)可以結(jié)合國外績效管理的成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)結(jié)合自身實(shí)際情況，妥善運(yùn)用各種績效考核方法來豐富考核指標(biāo)完善體系。企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況，將績效考核分成縱橫兩個(gè)方向進(jìn)行，橫向針對的是企業(yè)內(nèi)同級的不同部門，縱向則是對同一部門及其下屬部門，利用縱橫方法將企業(yè)部門分類，并將績效考核方式細(xì)化，不同部門采取不同考核方式的同時(shí)兼顧到各個(gè)部門的實(shí)際情況，形成全面的績效考核體系。各級部門可根據(jù)自身特點(diǎn)，利用總體的考核指標(biāo)的基本框架細(xì)化出適合自己部門的指標(biāo)體系，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化并落實(shí)到各個(gè)崗位。
三、結(jié)語
