財務共享行業總結精選(九篇)
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第1篇：財務共享行業總結范文
中圖分類號:f302文獻標志碼:a文章編號:1673-291x(2009)29-0160-02
一、概述
隨著國資委對中央企業提出進一步提高集團財務控制力的要求和電信行業競爭的日趨激烈,各主要電信運營商紛紛加大改革力度,實施財務管理體制變革,突出價值管理模式,進行精確化管理的操作實踐,推進財務機制體制創新,向管理要效率,更好地支撐企業發展。財務共享服務作為一種新的財務管理模式,對傳統的企業財務管理模式產生了巨大的沖擊,也給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰。
在財務共享服務的管理模式下,通過建立財務共享服務中心(shared service center,以下簡稱ssc),將企業的所有核算業務全部集中到ssc,按標準化的流程和方法進行統一處理,從而實現了財務職能的重組,財務管理和管理會計職能相分離,形成戰略財務、業務財務和共享服務三分天下的局面。財務共享服務是財務更好地支撐企業發展的重要舉措,是財務管理體制對集中統一與靈活支撐如何進行有效結合的積極探索,是一項復雜的系統工程。財務共享服務中心的出現,以其特有的優越性吸引了電信企業的注意力,財務共享服務成為了企業整合財務運作、再造管理流程的一種嶄新的制度,無論是管控力度上,還是從經濟效益上,都使企業獲益匪淺。
企業實行財務共享后,將不同分公司和事業部中基礎性的、日常性的、重復的財務職能抽離出來,通過組建財務共享服務中心,實現會計核算的規范化和標準化,獨立地為企業各分公司和事業部提供專業的財務會計核算服務。采用財務共享管理模式之后,企業內部的財務組織職能劃分得更明顯。首先,戰略財務將更側重于關注企業的總體戰略,負責制定財務政策和標準,為各分公司設定目標,評價他們的經營成果,進行資源的分配和管控管理。其次,業務財務的產生,形成了財務業務一體化,財務與業務的交流有了更好的平臺,業務財務更多地參與到業務經營中,從財務的角度對生產經營活動提出合理化建議,大大提高財務對業務的支撐。最后,財務共享服務中心主要負責對基礎性、日常性、重復性的業務和流程進行梳理、整合,以更低的成本、更高的效率,提供更為精準、更為標準化、更為專業的財務服務。
目前,許多世界級的跨國企業都已經運用財務共享管理模式,并獲得了巨大收益。據統計,目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構,90%的跨國公司已經在實施共享服務。財務共享管理模式作為實現公司內部財務流程標準化和簡約化的一種創新手段,已經演變成為現代企業發展的獨特競爭優勢。
二、電信行業實行財務共享在核算及管理方面的優點
(一)提升整體財務水平
提高財務核算質量。財務核算業務是財務工作中最為基礎和核心的業務,電信行業業務類型繁多且較為復雜,特別是有很多的套餐、資費政策,準確地對各項業務進行會計核算,正確反映各項業務的經營情況至關重要,因為這將直接關系到企業對各類業務經營業績的評價,以及對公司經營方向的引導。
實行共享服務中心前,不同核算地的會計人員對同類或相同具體業務可能會有不同的會計處理方式。實行財務共享中心后,ssc針對工作中出現的新業務、新事項能夠及時規范相關會計政策,統一會計處理,并且通過核算地的集中,對財務核算的規范性要求能夠在第一時間得到落實,執行力、及時性將大大提高。會計核算辦法的執行有了高度的統一性,一經確定即可及時在ssc內部統一執行,避免出現不同地點對同類具體業務的會計處理存在差異,造成人為判斷的隨意性,導致會計信息不準確,甚至誤導經營方向。實行共享服務中心后,財務業務較之先前更趨于標準化、精準化,會計核算辦法經過與經營業務及時緊密的結合,能更準確地反映各項經營業務的經營成果,為公司的生產經營決策提供依據。在標準化作業情況下,無論業務處理效率還是業務處理質量都能夠得到顯著改善,提高財務核算質量。
提高財務工作效率。實施財務共享服務以前,由于電信市場競爭激烈,新業務不斷涌現,財務內部上級與下級、財務與業務之間頻繁的溝通和協調使服務質量難以得到保障。實行財務共享管理模式之后,首先原先分散在各地各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來,統一核算標準,使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單,核算工作效率和質量得到大大提高。其次,通過財務共享信息平臺,上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數據,隨時監督各項經濟業務的發生情況,財務核算從事后的靜態核算到事中的動態核算,極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。再次,由于財務基礎性的工作由ssc集中處理,各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來,工作重心轉向加強執行力、精確化管理、優化資源配置與執行控制、提升信息挖掘深度等方面,及時、高效地為生產經營提供更好的服務和決策支撐,大大提高財務管理核心工作的質量和效率。最后,通過財務共享服務,企業有了更大的靈活性。當電信企業集團在新的地區建立分公司時,財務共享服務中心能馬上為新建的分公司提供財務服務,而不需要再另外配備機構、人員,達到在不增加人員的基礎上適應公司發展,提高了效率和效益,增強了電信企業競爭力。
提高會計信息時效。由于歷史原因,電信企業會計核算級次較多,會計報表的匯總時間過長;從會計信息傳遞的手段上看,采用傳統的層層合并匯總報表方式,人為影響因素較多,工作效率低下,無法滿足生產經營管理的需要。實行財務共享服務后,ssc可以先行出具匯總會計報表,及時提供整體會計信息,再根據基層管理的需要,出具分基層單位的會計信息,及時滿足生產經營管理的需要,大大提高了會計信息的時效性。
(二)創造低成本競爭力
電信企業要想在激烈的市場競爭中脫穎而出,就必須創造低成本的核心競爭力。首先,實行財務共享管理模式之后,電信企業將分散在各分公司的基礎性、重復性的財務工作集中到財務共享中心,統一進行標準化處理。財務共享中心的一個財務人員可以處理幾個相同崗位的業務,使得在業務量不變的前提下人員減少或者是業務量增加而人員不變,各分公司因此可以減少財務核算崗位、人員的設置。據資料顯示,通過實行財務共享服務,企業可以獲得可觀的規模效益,使企業在人員數量上減少30 %以上。其次,實行財務共享之前,電信企業各分公司擁有多套財務系統和自己的財務部門,多個獨立的財務“小流程”使得統一協調變得越來越困難。實行財務共享之后,由于對業務規則標準化和業務流程優化,減少了多余的協調以及一些重復的工作,極大地提高了工作效率,而且分配到每一個工作的時間也會減少,間接地降低了成本。再次,實行財務共享之前,電信企業各分公司都設有財務部門,并且對會計人員的素質、技能要求較高,造成人工成本較高。而實行財務共享中心之后,實現了業務的細分,業務規則、流程和操作的標準化和流程化,使每個財務核算人員只需完成整個賬目處理中的一個或幾個環節,大大降低了對相關核算人員的要求,通過業務外包形式將大大降低企業人工成本。
(三)加強企業財務監控
在傳統的財務管理模式下,一方面,電信企業各分公司的財務信息不能高效、精確地到達企業上級單位,上級單位無法對分公司的財務情況進行實時、動態性的監控,很多時候都是在問題出現之后,才進行事后性的監控。另一方面,財務共享實施之前,各地分公司對業務核算維度、多級明細科目設置不統一,給統計、查詢、分析帶來很多不便,不能及時、有效地進行監控。
電信企業采用了財務共享管理模式后,實現了標準化流程管理,加強了對分公司財務的監控。上級單位可以通過財務共享信息平臺,實時掌握準確的財務數據,達到對各項經濟業務的監督、管控和預測,通過財務信息共享平臺,上級單位能更快速、準確、完整地了解各分公司的運營狀況,并及時發現問題、解決問題。
(四)推動員工素質提升
財務共享服務的出現,改變了財務人員的業務結構,隨著財務職能的重組,對戰略財務、業務財務和共享中心人員素質、技能提出了完全不同的要求,給會計人員的職業發展帶來了機遇和挑戰,使會計人員有了更大的發展機會與發展空間。
三、進一步推進電信行業實行財務共享
第2篇：財務共享行業總結范文
【關鍵詞】 財務共享中心； 案例啟示； 對策
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06
一、財務共享中心是未來中國大型企業集團財務轉型的必然選擇
從現實來看，我國一些大型企業集團在做大做強、走出去的過程中，“大企業病”現象十分嚴重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機構官僚化等問題十分突出，使得一些企業集團陷入繁瑣的日常操作管理與職責扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了前方業務部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰的現象十分嚴重。
大企業病在財務上的表現：第一，財務管理缺乏高度，沒有有效使用全面預算管理等工具與企業戰略相結合，財務缺乏與戰略的一體化，使得財務管理工作失去目標性，一味滿足外部監管的合規需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務與業務相互分離導致財務與業務的溝通不暢，影響業務處理效率的提升，不能為業務拓展提供數據支持；第三，傳統低附加值的會計核算業務占用了大量財務人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業務，財務成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統會計信息系統重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數字輕信息的現象十分突出。
共享服務一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業務并進行重新集中配置，依據正式或者非正式的契約即服務水平協議收取費用，并為公司各業務單元提供服務的一種服務活動。作為一種創新理念和一個協助企業成長的平臺，其所涵蓋的內容往往從常見的財務管理領域延伸至人力資源、信息技術、市場營銷、采購等領域。財務共享服務作為共享服務在財務領域的一種應用，是指將企業集團大量重復，易于實現標準化、流程化的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元（財務共享中心）進行流程再造、標準化、集中處理，以提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控、提升客戶滿意度、創造價值，最終提升集團整體財務管理水平的一種作業管理模式。
當財務共享中心運行成熟以后，其在資金統一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協調、提高現金能見度方面的優勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務共享中心可以與企業集團的資金管理機構進行對接，幫助一個叫做“企業司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務，增強資金的可視性和流動性管理，加強對資金支付時效的管控。財務共享中心還可以通過信息系統集中風險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監督上。財務共享中心的數據集中優勢還可以針對司庫管理的決策提供數據分析支持服務，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務共享中心的華麗轉型。
此外，筆者認為，管理會計所引領的企業財務人員轉型如果想要在企業實施或者完善，必須首先釋放現有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復性強的非核心業務和后臺業務，讓他們去從事更加具有附加值的工作，通過分工專注于自身的戰略財務、業務財務職能，推動財務轉型；否則，全面預算管理、績效考核、內部控制、成本管理、財務分析等管理會計功能的發揮就會受到限制。當然，財務共享中心建成后，如何加強其與戰略財務、業務型財務之間的溝通和聯系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業細分，集群發展。從財務共享中心未來發展的趨勢來看，如果能夠將IT部門整合，必將更有利于財務共享服務效率的提升和優化，因為我們知道，財務共享是建立在信息化技術完備基礎之上的。
二、中國企業集團財務共享服務建設典型案例的啟示
20世紀80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業集團率先提出共享服務，經過30多年的發展，已經被廣泛應用于世界五百強的跨國企業運營管理之中。雖然中國也于21世紀初出現了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團、華為集團、寶鋼集團、海爾集團、萬科集團、中國電信、中國網通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務共享服務的大型企業集團，隨后又有了中鐵建集團、國家開發銀行、中國海油、中華保險集團等企業的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數的企業和企業集團來說，財務共享服務還是一件新鮮事。
從已經建立財務共享服務的企業集團來看，其建立目標和運行模式具有很強的差異性。從目前學術領域已經開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學術界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經過廣泛的案例調研，從中國已經建設的財務共享服務案例實際出發，總結了如下經驗啟示：
（一）財務共享建立的背景分析
1.企業必須達到一定規模，分支機構眾多，業務拓展迅速
企業做大做強的過程中，必然會產生規模的擴大，這種規模的擴大表現為在國內乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業需要投入更多的管理資源，也需要建立相應的財務組織負責分子公司的財務核算和報銷制度，但這種財務組織往往十分分散，需要從事基礎性財務工作的人員會逐漸增多，重復性的人力、基礎設施投入十分嚴重，相應的財務管理成本也會大大增加。分散的財務組織會形成分散的財務信息孤島，財務與戰略、財務與業務的協同不夠，一定程度上更會影響到集團公司的運營效率提升。為此，多數企業希望借助財務共享平臺進行業務集中的會計處理，通過數字化、影像化的票據處理系統提高后臺處理效率、提升產能，控制財務人員數量，形成結構性成本下降，建立成本競爭優勢。
2.企業對于風險管理的要求較高，追求流程的科學化、標準化及制度規則的強力執行
集團公司規模擴大的同時，分散的財務組織會使集團下屬各分子公司單獨進行會計核算、風險管控，各自為戰造成的后果是財務工作質量和管理水平參差不齊，標準不統一，缺乏有效的風險控制手段，集團總部財務信息的及時性、準確性、可比性難以得到有效的保障。集團企業希望借助建立規則統一、流程統一的財務共享服務平臺，集中進行審核與監督，隨時獲得最直接的財務數據和信息，這有利于規范會計處理行為，強化事中、事后的管理控制，提高業務的執行力。當分子公司財務人員的職責調整后，他們可以更多地參與到業務活動之中，對業務需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業務對會計規則的遵從度，從側面強化事前控制。
（二）管理層重視和支持是財務共享中心的保障
對于企業而言，建立財務共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術、人力、財務方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務共享服務涉及多個部門、多個業務、多個區域，財務共享中心的建設，涉及會計核算的集中處理、減少基礎作業人員數量、進行權力的重新劃分和原有規則的調整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當各種意見尤其是業務部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據上風，財務共享中心的建設項目就可能破產。
因此，各個層級的管理者必須對財務共享服務所能帶來的優勢、劣勢及與戰略目標和現階段管理現狀的擬合程度達成共識，對財務共享服務作出長遠規劃，妥善處理由于實現財務共享服務所帶來的沖突、問題，加強培訓與溝通。從已經建設完成的財務共享中心經驗來看，管理層的重視和支持是財務共享建設順利實現的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準備。
（三）流程化和標準化是財務共享服務的主要特征
財務共享中心是將分散的、業務量大、重復性與標準化程度高的分子公司核算業務集中到一個流程化、標準化程度極高的平臺上進行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標準和各業務流程不相同、不統一的狀況，為各種業務數據和財務數據的統一提供了整合的可能性，最終促使業務流程實現標準化、信息化和智能化。這主要是因為：
1.財務共享中心本身就是流程共享
財務共享中心的流程類型包括業務核算流程、財務操作流程、內部運營管理流程以及配套的業務流程。其中“業務核算流程”是指財務共享中心所處理的各項業務從發生到財務處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現有流程的梳理、優化和再造；“財務操作流程”是指各崗位財務人員的操作指南，具體指導財務人員進行業務處理；“內部運營管理流程”是財務共享中心的內部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標準化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業務流程主要是為適應財務共享服務實施過程中影響并改變現有業務單位流程所進行的流程調整。
2.財務共享服務的品質與效率取決于標準化的程度
財務共享中心提供的服務需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標準的設定。共享中心內部通過在每個操作步驟的標準設定與質量把控，將風險管理融入到標準化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產出。在財務共享中心內部，標準化的、固化的操作流程和作業標準使得作業人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業模式使得工作效率大大提高。因此，標準值設定的高低和標準化執行的程度決定了財務共享中心服務品質的優劣，標準化操作流程的設計決定了財務共享中心整體的作業效率。
（四）信息技術是財務共享實現的重要技術平臺
財務共享中心強大的信息技術為其有效運行提供了支撐，使得共享服務的真正目標能夠落到實處。從現實案例來看，財務共享中心中應用最為廣泛的技術至少包括企業資源計劃系統、網絡報銷、銀企互聯系統、影像管理系統等。
傳統的財務管理手段落后、數據搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導決策和進行有效的財務預測。與之相比，財務共享中心在強大的信息化平臺支撐下，將分散的財務數據統一到一個集中處理的平臺，利用更為復雜的分析、對比，為企業后續的決策提供數據支持，增強財務預測的準確性和科學性，而不僅僅是會計報表數據的物理性轉移。此外，財務共享中心利用信息技術跨越不同國家、地區、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業務數據與財務數據，使得各業務流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風險。
（五）復合型人才是財務共享未來發展的核心動力
財務共享中心在初期運營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強集團管控的優勢，但“少量管理人員，大量基礎作業人員”的金字塔式人員結構很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業發展通道，不能打通財務共享中心與集團財務人員、地方業務財務人員之間的溝通、協調、晉升障礙，財務共享中心將面臨人才流失和無法發揮其數據共享與決策服務支持功能，最終導致各行其是，難以發揮財務管理人員的合力。
事實上，財務共享中心建成后，隨著自身的發展和業務范圍的擴大，對財務共享中心從業管理者素質的需求越來越高，這也是財務共享未來發展的核心動力。從優秀財務共享中心的案例來看，大多數集團財務、地方業務財務人員來自于共享服務中心。他們除了需要熟悉企業和共享中心業務的操作與需求，系統掌握財務管理知識、會計核算知識、會計信息系統知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協調溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經驗，能夠有效地整合、調動中心內部資源，推動、運營、優化項目的規劃與立項。財務共享中心未來的發展依靠具有知識復合、能力復合、思維復合等能在多方面、多領域發揮效能的復合型人才。
（六）財務共享中心并非完美無缺
財務共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經調研的案例分析來看，其在建設與運營過程中還存在很多缺陷。例如：
1.成本不降反升
建設財務共享中心的優勢之一是節約人力資源成本，但事實上，我國大多數企業集團的總部均設在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務中心又大多依托于總部設置在這些城市，人工成本很高。從已經建設財務共享的企業來看，大多數企業害怕變革帶來管理和人員的不穩定，影響業務增長的水平，尤其是國有企業，出于平穩過渡和社會責任的原因，一般不會進行大幅度的裁員或者轉型，而會采用多種方式組建財務共享中心的人員隊伍。總的來看，要么從分子公司借調上來，要么重新招聘，其結果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。
此外，財務共享中心的建設對于ERP系統高度依賴，這決定了財務共享中心的建設必須在ERP解決方案實施后才能進行下一步，而企業ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負責設計財務共享中心的信息管理模式、系統更新替代方案的選擇，又給企業帶來嚴重成本負擔。
2.帶來較大稅務風險
財務共享集中了基礎會計作業人員后，地方不再設置基礎會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機構地方稅務機關打交道，會對稅務政策變化所帶來的風險反應遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優惠申請難度增加，加大企業機會成本。
3.財務共享中心帶來人力資源管理問題
從目前的案例來看，財務共享中心一般會設置在集團財務部門領導之下，成為下屬機構，組織級別設置很低。加之，人們往往認為財務共享服務就是低成本、低素質的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業發展通道沒有打通，流程化的作業會讓許多員工感覺沒有任何職業發展，降低工作積極性，最終造成財務共享中心離職率增加。此外，財務共享中心標準化的作業流程和不適當的作業導向激勵措施很容易導致員工不思進取，使共享服務本身的優勢由于人員素質不高難以得到充分發揮，增值服務功能的拓展受限。
4.造成集團總部機關作風嚴重
很多企業集團的財務共享中心依托集團總部進行設置，當大量財務人員集中在脫離業務平臺的管理上時，部分共享服務的企業表現出了“共享”而不服務的突出問題。其表現就是機關作風嚴重，效率低下，違背了財務服務于業務的初衷。
三、中國企業集團財務共享中心建設、完善的政策建議
（一）明確財政部在推動財務共享服務建設中的作用
十報告明確提出：“經濟體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關系，必須更加尊重市場規律，更好發揮政府作用。”也就是說，今后的市場經濟體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責定位問題，政府部門應在自身的職責范圍內不越位、不缺位。
基于該認識，筆者認為，盡管建設財務共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務共享中心建設本身必須遵循一定的規律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業都必須實施的一種變革。選擇是否建設財務共享中心更多的是企業自身需要思考的一種財務管理變革。需要企業結合自身的發展戰略、行業特征、業務規模、控制環境、企業所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。
財政部作為全國主管會計的政府監管部門，應更多地從政府與市場職責劃分的角度出發，發揮正確引導、服務、溝通協調的作用，采取鼓勵但不要強制或者一刀切的態度。財政部應該針對財務共享服務認真組織相關課題研究或者調研，探討中國特色財稅體制下財務共享服務建設與運營中存在的主要問題，積極從未來中國企業走出去、做強、做優的視角，從法律法規、政策層面正確引導和幫助已經建立或未來準備建設財務共享中心的企業掃除一些制度性的障礙，支持財務共享中心的建設與有效運營。例如，電子發票問題、信息化環境下的會計檔案管理問題、財務共享中心績效評價的標準化衡量指標等。
（二）需要與國家稅務總局協調相關發票問題
第一，作為原始憑證的稅務發票歸屬地問題。按照我國稅法規定，原始發票必須在當地的業務機構保留和歸檔，同時由當地防偽稅控系統來開具增值稅發票，而不能由財務共享中心所在地統一開具。傳統來看，母公司與分公司的單據采用紙質的形式進行快遞傳遞，共享之后，由于單據掃描影像系統的上線，單據的傳遞逐漸采用了電子化方式進行傳遞。即單據傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節省票據傳遞成本，但還是直接帶來了票據不合規風險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務人員還需要對原始單據進行詳細預審，如果各地執行標準不一致則需要制定復雜的單據匹配規則，對系統的要求相對較高，會進一步增加企業的運營成本，給稅務稽查帶來隱患。
第二，電子發票問題。信息系統是財務共享實施的重要前提和技術保障，其中影像系統是財務共享中心遠程為集團各機構提供財務會計服務的基礎。通過影像系統，財務共享中心解決了業務核算過程中存在的原始憑證流轉、查閱、審核等問題，實現了影像采集、傳輸、審核、查閱、業務單據跟蹤等功能。電子發票的出現能夠明顯減輕原始單據流轉采集的工作量，企業可以憑借自身電子信息優勢，實現實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發票造假及丟失問題。但是，對于電子發票這種新型票據，無論是發票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統要求都相應有所提高，國家應出臺相關管理的系統制度要求，來確保電子發票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發票來源渠道不統一、管控難度大、監控范圍有限等問題，財政部應會同相關部門及時出臺相關使用規范。財務共享中心應結合有關規范加強對電子發票的協調管理，建立統一的發票管理流程，對內與影像系統互聯，對外接入各種發票開具渠道，實現對發票的實時監控管理。
此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務共享的集中管理特征引發資金的集中收付，集團化運營更會帶來大量的資金收付，從而產生大量銀行回單。傳統的銀行回單管理模式是將紙質回單一一匹配到憑證中，企業財務人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經十分成熟，企業可自行在系統中下載使用，并具有相應的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業的會計核算成本負擔。
第三，發票驗真問題。發票驗真是一項重要的財務審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務局網站，逐項核對發票代碼、發票號碼、開票單位、開票日期、稅務登記號碼、開票金額等發票信息。發票驗真也一直是企業財務部門非常重視的一項合規審核工作，比較此前的分散審核，財務共享作業是高度集中的作業模式，如果把這項審核工作納入財務共享中心的作業范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數財務共享中心并沒有承擔這項工作，這無形中增加了財務共享中心的風險。按理講，稅務機關應當提供查詢發票真偽的便捷渠道，但目前各行業、各地區發票不統一，部分地市的壟斷性行業票據甚至存在與稅務要求有差異的情況，如交通行業、通訊行業、水電費等票據，存在不加蓋發票專用章、發票金額不明確（實繳金額與應交金額、預繳金額等同時顯示）、未嚴格執行機打號碼與發票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應積極與國家稅務總局溝通，研究開發全國統一的發票驗證終端系統，統一同一行業的發票模板及票樣、發票信息項目等，實現在發票取得時即可通過條形碼等方式進行驗真操作。如此，企業可以避免更換發票的麻煩及經濟損失，或者開發全國統一的發票驗證系統，允許企業財務共享系統與該系統進行對接，減少財務人員的手工操作，提高財務共享中心的運營效率，同時還能夠降低稅務風險，便于監管機構的日常檢查和監管，也便于企業進行財務審核。
（三）針對財務共享服務模式下的會計檔案管理出臺相應制度
我國目前應用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內容上來看，其并未考慮財務共享中心這種特殊財務管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務共享服務提供支持很難確定。
1.財務共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變
（1）財務共享的建立導致財務管理體制重心從依賴經營實體的屬地化財務管理體系轉變為依賴共享中心構筑的標準化管理體系，由此帶來傳統屬地化會計檔案管理體系變化。
（2）共享中心采用影像系統，形成影像資料后的紙質會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規性受到考驗。
（3）會計檔案管理流程復雜，會計檔案的形成從單純在經營單位所在地一直延伸至共享服務中心，過程長、環節多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責存在交叉，這會造成管理責任分工不明確甚至出現缺失，從而加大風險控制難度。
（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質量控制最終主體，對會計檔案質量承擔責任。這使會計檔案質量控制的主體發生了變化。
（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調閱等環節出現了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規性、新內控防范點設置等問題。
（6）在集中核算的前提下，部分企業將原始單據進行集中掃描，故紙質檔案也會集中在財務共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監管壓力。
2.財務部等相關部門應不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標準體系
（1）建立會計檔案管理新體系。財務共享模式下共享中心作為會計檔案質量控制的最終主體，應建立會計檔案形成過程的新責任體系，作為責任劃分和集團管控的基礎。
（2）規模化、電子化管理，降低管理成本。在財務共享模式下，企業應整合會計檔案各環節的基礎性工作，建設統一的會計檔案數字化處理、標準化平臺，通過規模效應降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎服務工作，發揮集中化、信息化管理優勢，延伸和革新會計檔案管理標準化和規范化，并在此基礎上形成國家及行業標準。
（3）加強會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術加強對會計檔案各環節和步驟的實時跟蹤和定位，并據此進行加工處理，實現會計檔案標準化流程管理。
（4）注重會計檔案質量管理。通過標準化、專業化手段監控會計檔案質量，降低因自身處理質量問題帶來的風險。財務共享模式下紙質和電子會計檔案并存，應確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監管部門認可。
（5）加強會計檔案風險控制，確保紙質會計檔案的真實性與相關影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風險控制，防范會計檔案形成和流轉過程中的外部風險。同時，應注意對電子會計檔案的安全風險控制，確保存儲介質物理性能不變，定期復制會計檔案的介質，加強會計網絡的安全性，定期檢測信息系統運行情況，防止電子檔案毀損和丟失。
（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務等監管方對會計檔案的審查機制，在保證監管方有效了解企業真實情況的同時，減少企業會計檔案流轉存在的相關風險。
《企業會計信息化工作規范》（財會〔2013〕20號文件）規定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質資料。”該規范從政策制度層面認可了電子會計資料的有效性，免除了企業對一定范圍內會計資料的打印責任，這是建設社會主義生態文明，促進社會整體信息化水平進一步提高的現實要求。但該文件下發至今，對于這項規定，大多數企業還持觀望態度。筆者認為，目前企業的困惑或是顧慮主要還是來自監管部門的檢查。因為目前大多數監管機構的檢查還都需要查看企業的紙質會計檔案。為此，財政部應借會計檔案管理辦法修訂之機，考慮財務共享服務模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關制度內容，為財務共享服務順利實施、開展提供制度依據。
（四）明確在移動終端設備中運用“軟證書”進行電子簽名（章）的合法性
2013年的《企業會計信息化工作規范》第四十一條規定：企業獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規定的條件。
根據上述規范的要求，企業在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數字證書，但在移動應用日益普及的情況下，UK不太適合手機等移動終端設備的即插即用。建議財政部聯合工信部及其他相關部委，明確在移動終端設備應用“軟證書”進行電子簽名的具體技術標準，以推動企業使用移動終端設備亦能實現電子檔案和憑證無紙化。
（五）開發建立通用的可比的服務水平量化指標體系
財務共享中心不是簡單的流程操作與標準化管理，它需要不斷檢查和更新業績指標，通過服務水平協議的量化指標，以最低成本提供高效率、高質量、高滿意度的服務。這些指標必須能夠清晰地描述財務共享服務與客戶雙方最低可接受的服務水平。例如，一個財務共享中心承接一個客戶的報銷審核業務，那么協議中就應約定報銷時限、差錯率等指標。這些指標可以幫助財務共享中心清晰地認識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關鍵是，什么是高水平的服務，其標準是什么？目前從被調研的典型案例企業來看，仍缺乏統一的指標類型、指標范圍、指標定義，以致財務共享中心無論對內還是對外簽訂服務水平協議都在使用自己的一套標準。以日均處理單量為例，有的共享服務中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標定義不同，無法衡量財務共享中心效率的高低。因此，應該由專業的權威行業協會或者研究機構具有指導意義的服務水平協議通用指標體系，并定期標桿企業各指標數據，以此來衡量財務共享中心的績效，督促其不斷提高服務水平，促進行業的健康發展。
（六）推動上市公司財務共享服務外包的放開
財務共享中心一般是集團財務內部業務分層、崗位分層、人員分層的產物，而集團在控股多家國內、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據證監會《上市公司治理準則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規定，財務共享中心在承接上市公司、軍工企業或其他重點保密單位的財務共享業務時，遇到了現有監管要求的限制，無法進一步拓寬財務共享業務范圍。建議財政部與證監會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務共享中心在簽訂《保密協議》和確保網絡信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業等集團內外部單位的會計核算業務，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強對上市公司的內部控制。
（七）探索和總結全球財務共享中心的實踐經驗
目前，隨著我國政府經濟預期的調整，經濟放緩將呈現“新常態”。面對國內的產能過剩，強調境外投資、鼓勵中國企業投資其他市場將成為我國經濟結構調整戰略的一部分，其目的旨在使中國經濟擺脫對國內生產和出口的傳統性依賴，我國的一些大型企業、企業集團開始考慮將經營活動和投資轉移至海外。與此同時，需要我國的企業不斷規范和提升海外經營活動的經營管理。財務共享服務的理念本身就來自于20世紀末跨國公司的管理創新，并迅速得到財務界的認同和推廣，但財務共享服務在國內企業中的推廣和應用不過10年左右，其在我國國內跨區域的建設與運營管理尚處于探索階段，更何況全球運營管理的經驗普遍不足。值得肯定的是，財務共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業不同領域能力和商業知識的最佳實踐，無疑是中國企業加速實現價值鏈轉型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務共享中心建設工作加強扶持力度，支持“走出去”的企業更好地應對復雜的稅收環境、信息系統技術環境、法律監管環境，在確保賬務準確的基礎上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關基礎工作的限制。同時，定期組織相關企業進行經驗交流，相互參觀、相互學習好的經驗和工作方法，鼓勵我國已經和即將走出去的企業積極探索全球財務共享服務模式的經驗和教訓，為企業的全球化戰略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發展進程服務。
【參考文獻】
[1] 李甘霖，張慶龍.財務共享服務未來發展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.
第3篇：財務共享行業總結范文
【關鍵詞】企業集團 財務共享 服務模式 比較
財務共享服務作為一種新型的資源整合財務管理模式，利用財務業務一體化的信息技術基礎，對企業集團內部各核算主體分散處理的財務業務，通過建立財務業務共享中心，將財務業務處理進行流程再造與標準化，實現降低管理成本、提升工作質量、提高業務處理效率、控制管理風險和集團發展戰略支持之目的，是企業會計信息化發展的最新成果和重要內容。如今，財務共享服務已被國外跨國公司廣泛應用，并被證實效果顯著。盡管我國引入該模式較晚，但是目前己經有越來越多的企業集團在逐步嘗試并推廣應用。
一、財務共享服務簡介
服務共享中心（Shared Service Center，SSC）于20世紀80年代起源于美國，主要是為財務部門處理大量低附加值的交易活動。在一些企業集團和跨國公司中，對如差旅費、應付賬款等日常事務處理，可以通過業務整合降低成本和提高效率，繼而可以將一些內部管理職能合并到一個中心進行標準化和專業化處理，提供高附加值的服務（如提供財務報告等），而這種整合和合并，在節省成本的同時還能給公司創造價值。“共享服務”這一術語，普遍被認可為，它起源于1990年科爾尼咨詢公司的一份包括IBM公司、杜邦公司、Nynex、福特公司、Digltal、強生集團、殼牌石油和惠普公司等多家著名大型企業集團在內的關于企業最佳經營方式的研究報告。報告指出，上述公司在管理中有一個共同之處，即內部共享服務（林倪濱，2009）。
共享服務是管理領域的變革和創新。通過選擇營運成本較低，人員素質較高，信息技術基礎發達等條件合適的地區，建立財務共享服務中心，可以較低的薪資支出錄用精于數據輸入和處理日常事務的人員，通過業務和資源的集中和整合，在減少管理總量的同時，實施標準化工作流程，提高工作效率，向公司內外提供高質量的信息和服務，并按照一定的標準結算或收取費用，以高性價比的服務吸引客戶。同時各分、子公司財務向管理轉型，更好地支持公司其他經營部門業務的發展，使公司更專注于自身的核心業務及尋求新的發展機遇。
二、財務共享服務的發展及趨勢
美國福特（Ford）汽車公司是公認的第一家建立SSC的企業，20世紀80年代，通用電氣、新加坡百特醫療用品公司（Baxter Healthcare）在美國建立了自己的SSC，1988年，通用汽車公司將其100個分散的機構合并為統一的財務共享服務中心，英特爾、惠而浦和眼力健（Allergan）發起了泛歐洲SSC，此后，美國運通（American Express）、百時美施貴寶（Bristol Myers Squibb）建立了全球SSC。截至2008年，80%以上美國《財富》500強企業和50%的日本大型企業成立共享服務中心，而且經歷了成本降低、服務質量提高和企業集團戰略支持三個不同的發展階段。實施服務共享最主要的驅動力是成本節約，并且大多數公司將這些成本節約視為巨大的投資回報。
現在，越來越多的公司正借助于SSC重構其商業模式和經營方式。Oracle公司在都柏林、悉尼和加州的Rocklin建立了3個全球性的服務共享網絡，其中都柏林的SSC為40個國家的分公司提供一系列服務，在提高效率，降低財務和行政管理成本的同時，實現了流程標準化，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT支持和開發成本，統一了分散在各地的管理報告，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，提供一流的甲骨文財務應用標準，創建了與內部客戶和外部客戶新型商業伙伴關系。作為Oracle公司戰略的一部分，可以預見SSC的未來發展趨勢，共享服務將企業戰略、技術、流程和人員有機地聯系在一起，在電子商務的驅動下，員工、供應商、客戶以及其他商業伙伴形成了一種全新的合作關系。
財務共享服務正在我國興起和發展。當今新興市場經濟體正成為世界經濟增長的新引擎，中國作為新興市場國家經濟高速增長，潛力巨大的市場需求和成本優勢正吸引越來越多跨國公司投資中國市場，設立分支機構，從經濟全球一體化角度配置資源，許多跨國企業將全球或地區性共享中心設立在中國，如惠普、摩托羅拉、馬士基、麥當勞、通用電氣、拜耳、強生、輝瑞、諾華、陶氏化學、科勒、巴斯夫等等。2011年4月安永的調查報告顯示，截至目前，我國境內設立規模以上共享服務中心近四百家。從行業應用來看，各行業在共享服務的應用差異較大，金融業在共享服務的應用上較為超前。規模以上共享服務中心中，金融業占45%，其次為服務、交通運輸、電信和制造業。從服務覆蓋區域來看，目前國內的共享服務中心服務地域主要為亞太區內，其中超過60%的共享服務中心主要服務中國本地的業務，24%服務于全亞太區，另有15%共享服務中心服務于全球①。
在這些跨國公司財務共享的示范效應下，本土領先的部分企業也陸續開始走上了財務共享之路，我國一些大型企業集團已經或正在建設自己的財務共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等。但總體而言，財務共享服務在中國還處于發展階段，無論是對財務共享服務的認識、管理模式、人才培養，還是實踐過程中的經驗、困惑和思考的總結，都遠遠不夠，還需要進一步提高認識和不斷嘗試，應用推進還有個過程。
三、財務共享與傳統財務管理模式的比較
現代財務共享服務相對于傳統財務管理模式而言，無論是管理的方法和手段，還是管理的體制和內容，都具有顛覆性的創新和發展。
（一）財務核算和處理集中化
企業集團為了適應快速變化的市場環境，做大做強，提升在行業或國內外的影響，獲得規模優勢，或者利用區位或政策優勢降低成本，貼近市場，提高競爭力，大都跨地域甚至跨國界在總部以外設立多家分、子公司。在傳統財務模式下，這些分散的、大大小小的公司各自都配備了一整套財務人員，由于信息技術支持基礎不同，以及財務人員專業素質和業務水平存在差異，往往存在財務數據處理效率低下，信息反饋不及時，無法在集團內實現信息共享，甚至可能導致一些子公司存在信息孤島。同時，各地子公司為了自身利益的考慮，在財務數據的處理上采取不一致的標準，更有甚者，還可能編造虛假財務信息，產生誤導，對企業集團的經營和發展產生巨大的影響。
在財務共享中心模式下，各地財務人員被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統一的財務核算，在核算集中化的過程中需要對業務處理進行標準化，從而保持核算口徑的一致性，使得財務核算結果更加可靠、更具可比性，業務處理效率也大大提高，因減少了崗位重復，業務處理成本就大大降低；而且，由于各分、子公司無法直接進行財務信息的干預，財務數據收集和反饋的準確性和及時性得到增強，從而大大提高了財務信息的質量。財務集中核算，將處理具體業務的財務人員置于統一的管理環境，集團對財務核算的規范性要求更能夠在第一時間得到落實，這也為業務流程的再造提供了很好的條件。
（二）財務業務一體化
在傳統的財務管理模式下，財務與業務數據有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數據處理工作，對業務部門的支持往往顯得力不從心。然而，財務共享服務中心引入的ERP系統后，使得原來需要財務人員錄入的大量數據分散到各大業務部門，實現了數據資源共享，不僅減少了重復工作，而且增強了財務數據的可靠性。
在財務共享中心模式下，財務與業務的聯系更加緊密，具體表現為財務業務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務不再處理某些基礎性的財務日常數據，而可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業務管理等關鍵性工作上。因此，財務管理成為各分、子公司財務工作的重點。此時，對財務人員提出了更高的要求，不僅需要精通財務知識，還需要更多、更深入地了解企業的業務情況及發展戰略，更好地為公司業務管理和發展服務。
（三）業務和流程標準化
財務核算的集中化是建立財務共享服務中心的第一步，共享服務更加關注集中后的業務流程優化，后者對提高業務處理效率和管理水平有著重要的影響。
財務核算的集中化使得部分會計核算從各具體的公司組織中分離出來，共享服務中心的核算人員由于地域的限制和效率的要求，與業務人員難以直接的溝通，同時對各公司的具體業務也就缺乏一定的感性認識，這就需要共享服務中心建立標準的業務流程。
所謂標準業務流程，就是對所有財務業務處理流程進行梳理研究，并進行相應的流程重組和再造，減少重復和浪費，以簡潔高效為原則，在保證質量的同時制定細化的操作程序和步驟，并通過標準化的專業文檔記載實現流程的固化。
雖然，各企業經營的業務千差萬別，但財務核算和處理程序經過經驗傳承和不斷改進和優化，具備標準化的條件，共享服務自身特點就已經決定納入到財務共享服務中心的是可標準化的業務。只有標準化操作，才能提高效率降低成本。由于標準化業務更加重視操作技能和處理效率，因此對具體操作人員綜合業務素質要求不高，并且人員的可替代性強，這樣就可大大節約人力成本和減少人員變動的影響。另外，業務和流程標準化也有利于集團企業信息資源的統一整合和分析共享，發揮信息資源的最大價值。
（四）技術手段的高度信息化
科技和信息技術的發展以及在企業的廣泛應用，包括工作流技術、ERP、電子支付、數據分析和報告工具、供應鏈管理系統、影像管理系統、客戶關系管理系統等等，不僅改變了傳統手工數據處理方式，而且觸發了企業管理模式、信息交流方式、作業流程的變革，為財務共享服務提供了強大的技術支持。財務共享中心很好地整合了這些信息技術，而在整個信息化平臺中，ERP、影像管理系統、網絡報銷系統和銀企直聯等系統及技術是對財務共享服務中心貢獻尤為突出。傳統財務核算和管理雖然從手工已經逐步發展到用財務核算和管理軟件來處理，但總體上傳統財務管理模式對企業信息系統要求不高，受企業規模、業務復雜程度以及成本效益等因素的影響，對企業信息化依賴程度也各不相同，一些超大規模的企業集團不斷應用和上線各種管理軟件，信息化程度較高，正是借助于這些高度電子化和網絡化手段，這些公司逐步發展或率先引入的財務共享服務，這說明財務共享對現代信息技術手段的高度依賴，同時也是獲得共享服務收益的必要投入。
（五）業務處理的高效化
在傳統財務管理模式下，企業集團在各地分、子公司都設有財務部門和配備財務人員，由于各企業財務管理水平、風險控制要求和業務處理流程等各不相同，同時受業務量規模大小和財務人員業務水平和操作技能的影響，各企業業務處理效率差異較大，但總體效率不高。
在共享服務中心模式下，各企業可以將集中處理的業務都集中到共享服務中心，又可以每個業務處理人員只負責具體某一項或幾個環節的賬務處理，操作簡單，熟練程度高，業務處理能力和速度遠非分散處理可比，如此既可以消除重復的業務處理崗位，又可大大減少業務處理人員的數量，再加上業務處理流程的標準化和簡單化，縮短了具體作業處理的時間，財務業務處理的工作效率也大大提高。同時，在當前勞動力成本不斷攀升和各行業競爭激烈的經濟大背景下，業務集中帶來的規模效應，使得財務共享服務的成本優勢和競爭優勢更加突出。
（六）內部服務外部化
財務共享服務中心并不像傳統財務一樣作為公司內部的一個管理部門，而純粹是一個對企業內外提供賬務處理、資金支付、費用報銷等共享服務的組織，其經營準則是獨立核算、服務客戶，以客戶需求和滿意度為導向，無論是內部客戶還是外部客戶，通過事先簽訂服務協議結算或收取費用，其目的是以優質高效的服務取得經營成功。
由主持的“來自服務共享中的成本節約”研究表明，作為一個獨立運營的職能機構，并對內和對外提供服務的共享中心必須不斷提高服務水平和服務質量，否則就會失去競爭力，他們既要接受內部客戶的選擇，因為內部客戶有權根據服務的種類、服務水平和服務質量決定選擇服務提供商以及愿意支付的價格，又要面臨外部同行的挑戰，如同其他外部經營者一樣，比質量、比服務，還要比價格，從而不斷推動共享服務中心提高服務水平和質量。
財務共享服務中心通過向客戶提供財務服務獲取相應報酬，其利潤主要來自于三個領域：（1）與人員有關的利潤，來自于職員總數的減少及其他中間操作成本的降低；（2）與流程有關的利潤，來自于規模經濟、降低流程開支以及實施最好的開發方案；（3）與技術有關的利潤，來自于操作成本的降低、全球范圍的技術安排以及更好、更快地存取數據。
隨著科技和信息技術的發展，財務共享中心規模將會越來越大，財務共享服務的內容也會不斷豐富，功能不斷擴展。現在，共享服務幾乎已成為大型集團企業財務管理發展的一種自然選擇和必然趨勢，會有越來越多的企業集團需要建立自己的財務共享中心或借鑒共享服務的管理模式。因此進行集團企業財務共享服務應用研究，既具有財務管理新方法、新理論的探索意義，又具有一定的實踐指導作用。
（作者為公司副總經理兼財務總監、全國會計領軍人才、高級會計師）
參考文獻
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第4篇：財務共享行業總結范文
“共享服務”誕生于20世紀90年代后期。跨國企業集團紛紛將各個子公司共同、重復、標準化的業務集中到一個組織，即共享服務中心，實施統一的共享服務。不同于傳統的集中式或完全分散的管理模式，作為一個獨立的實體，實施共享服務能使公司實現更低的成本和更高的運營效率。據統計，目前已有半數以上的世界五百強企業建立了共享服務的組織機構，90％的跨國公司已經在實施共享服務。作為目前企業壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM等很多世界知名企業所證實。
共享服務中心并不是簡單的將人員集中在一個地區共用一套系統那么簡單。通過將流程、人員和技術全方位的改造來打造一個全新的商務運作模式對企業來說是極大的挑戰。物美從2005年開始引入財務共享服務管理模式，是最早引入這一國際先進管理模式的本土企業之一。將物美的案例與讀者分享或許對意欲實施財務共享的本土企業有所借鑒。
精義考察決策支持
物美1994 年成立第一家超市，歷經近10年，到2003 年完成了作為內地第二家赴港上市零售企業的華麗轉身。2007 年銷售業績高達280 億元。
許少川，既是物美高速成長的見證者，也是這個傳奇的締造者和受益者。他用五年的時間從物美的一名出納員迅速成長為企業的財務總監。
對于任何高速成長的企業，都需要一套與自己的發展相匹配的管理工具，在公司業務規模不斷擴大的同時，使公司人員的素質和技能以及工作效率得到不斷提高，進而提升公司的業績，實現股東價值最大化。“‘工欲善其事，必先利其器’就是這個道理。”許少川直言工具的價值。
許少川在物美提出“財務共享服務”理念的時候是2005 年，當時國外很多企業都已經實施了共享服務，而在國內，這還只是個略顯“前衛”的概念。上項目是要花大代價的，決策層是否會首肯這個不會朝夕之間見成效的項目，當初的許少川心里還是有些忐忑的。“物美實施共享服務中心經歷了長時間的調研和論證，也投入了很大的資金力量，從軟硬件到其他的設施、設備和人力，投資了將近6000萬元。”許少川介紹說。
物美集團領導同意由許少川牽頭，集團專門成立項目小組對“財務共享服務”進行考察與論證的批復令他喜出望外。“本土化”是許多本土企業采用國際先進的理念與系統碰到的最普遍，也最棘手的問題。如何令世界上最優秀的企業套件適應國內的零售企業的環境，并發揮出最大作用是我們在項目考察過程中一直要考慮的問題。“這個過程我們付出了很多，也經歷了很多。”回想三年前負責項目組考察的情景，許少川感慨良多。
物美當時將考察目標定位在國際上最先進的企業，和這些企業甚至他們的董事長進行了頻繁的接觸。為此許少川曾在不到兩個月的時間里三下歐洲進行考察，汲取了各家之長，“歐洲ICPC公司在內部實行最佳實踐給了我很大啟發，其在英國使用信用卡支付員工費用的做法打破了地域界限。采用全球化的思維，一步一步開展工作的方法對我們來講很有借鑒意義。此外，在建立共享服務中心已經有七八年時間的甲骨文公司，董事長埃里森特別強調通過共享服務的實施，公司每年節約的費用高達12 億美元，這讓我們充分感受到這套系統的價值所在。”
在充分考察調研以后，許少川一行人也明確了共享服務中心對公司的“系列”價值：更有效整合公司業務、降低成本、提高工作質量和效率、創造新的利潤源、推動員工素質的提升。這令他們對物美實行共享服務管理更加充滿了信心。2006 年7 月項目組獲得公司決策層的批準，真正開始執行，并最終敲定與SAP 達成合作伙伴。
“財務共享服務的理念是從我們財務緣起的，經過我們不斷的調研和論證才把這個方案推到公司，最后公司的董事長親自帶領我們的團隊，包括財務、人力資源以及公司運營層面各個部門的主要負責人一起進行集中討論，并作出決策。”這就將單純的“財務運動”轉化為一個公司的、整體的行動綱領。
“財務要成為創新的發起者，參與者。同時要把你的這些思想傳遞到公司的決策者那里，讓他們一起參與，只有這樣，才能為項目的實施獲得更好的基礎和平臺，也才會更有把握把這件事情運作起來。” 許少川特別強調決策者支持是至關重要的。
此外，重要的一點是：“心態決定狀態，態度決定成果。大家對財務創新、流程再造和系統優化的態度與工作方式會決定我們在怎樣的環境下工作。如果這個大前提不解決的話，再好的理論、信息系統也不能達到預期目的。”許少川補充說。
步步為營流程再造
流程、人員和技術的全方位改善，是物美的財務共享所預期達到的三個效果。在流程方面，希望進一步提高生產力，降低成本，加強控制；人員方面，更加集約化地使用我們的人力成本，降低公司運營成本；在技術方面，希望能夠搭建一個企業可擴展的平臺，能夠為企業不斷擴張提供基礎。
許少川言簡意賅地總結了共享服務中心對物美的意義：有效整合公司業務；降低成本，提高工作質量和效率；創造新的利潤源；推動員工素質的提升。而共享服務帶來的集約化運作機制是實現這一目的的有效途徑。
物美整個項目的實施流程是非常清晰的：先是項目考察、項目論證，接著是項目實施和總結經驗，最后是我們現在仍在進行的不斷持續優化的過程。“這個過程中重要的是設定階段性目標，分階段實施，每個階段設定相應的KPI指標，通過階段性的考核完成工作。同時經過試點、標準化和推廣的過程使得最后的共享中心能夠按照既定目標實行。”許少川特別強調。
此外，把專業的服務中心作為一個實體來經營、有實力的實施隊伍以及嚴密的保障措施等是共享服務中心建設成敗的關鍵。”
然而，并非所有的財務過程都適合做共享服務管理。適合做財務共享管理的是那些最基礎性的、日常化的、重復性比較強的工作。許少川認為，對于企業決策分析等方面，盡量不要用共享管理這個模式來運作，這樣會使企業喪失靈活性，“比如成本會計、資金財務計劃這些是不能共享的。我們也是因地制宜，根據企業的情況設定運作模式。標準的法定報告、一些日常交易管理也是納入共享范疇的，但是業績考核是有單獨中心進行考核的。”
從2006年7月物美開始了共享服務中心的建設。這個涉及多項流程的
工作中最具“革命式”的改變在于物美每個店鋪端都將取消財務崗位。當時一共有120人需要調崗，如何實現平穩過渡，尤其是轉型過程中人才結構如何搭建，是共享服務建設中最為關鍵的一步棋。“來自人的方面的挑戰永遠是最大的。我們當時也是經過了周密的安排和思考。我們把這次轉型當成所有財務人員的一個新的機遇。”
有些員工希望到業務部門做一些嘗試，有的希望做一些分子公司的財務管理，有的希望到門店鍛煉一些。在充分了解了人員需求的基礎上妥善安置了所有人員的變動，盡可能滿足所有員工轉崗的期望值，這樣使大家平穩順利地接受調整，也使財務共享中心的建設過程得以順利實施。難能可貴的是在這個過程中沒有讓任何一個財務人員下崗，也沒有任何一個財務人員降低了工資和待遇。“我想人員的安排對下一步轉型成功與否是至關重要的。為了使留下的人有更高的積極性，當時集團有一個政策，所有通過優化的人員剩余出來的費用，50%獎勵給留下的人員。”
經過六個月的努力，物美取得了階段性的成果。財務方面實現了共享管理，店鋪取消了近50 項財務工作，占比達到95%以上。大項支出和收入都是通過總部代收代付，加強了對店鋪資金的管理。此外，物美還開通了網銀收費站、店鋪交易，甚至員工報銷也全部實行了銀行自動劃撥，同時實現了和公司ERP 系統的無縫對接。資源共享結構優化
“我們的資金中心通過和銀行聯網實現了內部資金系統自動劃撥。我們為每個員工辦了信用卡，員工工資也通過這個信用卡自動劃撥。同時，發卡的時候，也和現在的銀行一樣，每個收到工資的人員都可以接到一個短信通知。這個過程都是通過集團信息化平臺和自動化信息管理系統實現的。當企業集團非常龐大的時候，通過信用卡的管理，可以提前使用銀行免息的資金條件， 這就為公司節約了幾百萬元的財務費用。”許少川頗為自豪的介紹了這個共享平臺帶來的效益。
此外，物美的網上結算系統使得其將近3000 多家供應商和合作伙伴都可以通過它看到每筆業務的憑據，并且可以集中處理自己的業務。“現在我們的結算中心只有12 個人。同時在付款，核對的及時性和準確性上也得到大幅度的提高。”
接下來物美建立了數據中心報表網站，實現了數據報表和資源共享。為各經營單位能夠快捷及時地提供數據建立了一個平臺。此外在審核中心、付款中心和保險處理中心方面也做到了標準化的運作。“以物美集團在全國的保險和理賠工作的保險中心為例，原來各個分支機構都設立了專門處理部門，但效率很低。現在保險中心有兩個人來處理全國業務就足夠了。”
系統的優化帶來了組織架構的扁平化和人才素質的提升，是財務共享服務的另一重要收獲。人員簡約和專業化的崗位分工使經濟成效顯著。據許少川介紹，“北京和天津兩個公司加起來優化了120 名人員，通過優化，人事費用每年降低了600 萬元，總體費用每年降低了1000 萬元以上。”
原來分散、孤立、層級眾多的結構在優化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰略和制訂標準，并對業績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理。財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。
第5篇：財務共享行業總結范文
摘 要：本文系統梳理了現有企業財務流程再造的研究，結合我國酒店行業的特殊性，將企業的內部控制融入到企業財務流程再造中，從而為酒店行業財務流程再造實踐提供借鑒。
關鍵詞 ：內部控制 財務流程 酒店
隨著信息革命的推進和經濟全球化的深入，企業面臨的經濟環境發生了既深刻又復雜的變化，使得企業處于不斷變化、充滿競爭的格局中。傳統的管理模式已經不能滿足企業創造價值的需要，因此企業必須要尋找突破。企業價值創造是一系列業務流程完成的結果，而企業財務流程在企業業務流程中具有十分重要的地位，加之業務流程改造理論的不斷完善和突破，對企業財務流程的改造成為最大化企業價值的重要途徑，而且我國頒布的內部控制相關規則，又為財務流程的再造提供了指引，因此把內部控制引入到酒店財務流程體系有著重要的實踐價值。
一、財務流程再造的內涵和原則
財務流程優化才能為企業創造價值；只有堅持以人為本才能體現財務流程與其他流程的契合；只有基于內部控制，財務流程改造才有保障；只有跟蹤資金流動，才能使財務流程改造不斷優化充滿活力。因此財務流程優化要遵循企業戰略原則、客戶價值原則、以人為本原則、內部控制原則和資金流動原則。目前我國酒店財務流程基本上是以傳統管（一）財務流程再造的內涵：對于財務流程，目前有兩種不同的理解，一種是廣義的財務流程，即企業財務部門通過數據的收集、處理、加工和輸出，將企業的管理流程和營運流程連接起來，從而實現企業財務目標的一系列財務活動，包括企業資金運動、資源利用和會計處理等；另一種則是狹義的財務流程，僅代表企業財務部門內部的處理流程。企業財務流程再造就是建立在廣義的財務流程的基礎上，充分考慮財務流程同企業其他業務流程之間的關系，對自身財務流程進行全面、深入的分析和總結，通過重新設計和構建財務運作流程，實現成本費用逐漸減少、收入利潤不斷增加，幫助企業實現可持續發展。
（二）財務流程再造的原則：只有科學的企業財務流程優化才能夠充分的發揮財務流程的作用，改善企業業績，如福特汽車公司對財務付款流程的優化，通過精簡多余的、重復的原財務付款流程的人員，就將該步驟的成本減少了90%。科學的財務流程再造必須立足于其企業發展的戰略，以為顧客創造價值為核心，堅持以人為本，基于內部控制要求，并跟蹤資金流動。只有立足于企業戰略，財務流程再造才有根本動力和出發點；只有為顧客創造價值，理理論為基礎，局限于狹義的財務流程范圍，各部門獨立運作，缺乏溝通，難以實現信息共享，從而不能滿足信息經濟時代下管理的需要和實時控制的需要。
二、酒店內部控制建設的必要性
內部控制是企業為了使生產經營活動有效運行而采取的一系列管理控制活動，是由企業管理層設計與執行的以合理保證企業財務報告的可靠性、生產經營有效性和對法律法規遵守的政策和程序。為了促使我國公司建立和完善內部控制制度，五部委先后頒布了《內控基本規范》和《內部控制規范配套指引》，指出建立和實施內部控制應遵循的五項基本原則及五項基本要素。在酒店行業，由于內部控制制度與執行的完善與否，直接影響到酒店的聲譽和市場可信度，因此受到管理層的高度關注。由于酒店業服務項目多樣，價格差異較大，而且客戶的要求也不盡相同、員工流動性較大，加之季節性差異和時段差異，容易發生舞弊和錯誤；其次材料浪費嚴重，成本控制困難，而且在日常經營活動中，由于酒店人員職業素養參差不齊，經常有員工偷食偷拿現象發生。所以，酒店內部控制不僅僅是內部會計制衡和一個單純的管理過程，也是酒店內部形成的一種文化，以糾錯防弊，對整個酒店的日常活動進行監督、調整和制約，保護酒店資產的完整性。
三、內部控制在酒店財務流程再造中的運用
（一）完善內部控制制度。首先，強化內部控制環境：內部控制環境是企業高管對內部控制的態度，是企業財務流程再造的首重環節，強化環境建設，為流程再造打下堅實的基礎；其次，完善風險評估體系：財務流程再造是在原財務流程的基礎上除劣存優，并引入新的先進的元素，是一個環環相扣的體系，其中任何一個體系的出錯都會引起一系列的反應。因在財務流程再造的各個環節，增強風險意識，有效的控制風險；再次，全面落實控制活動：控制活動是酒店進行分析評估后所采取的的應對措施控制，加強對關鍵風險點的有效控制，可以提高流程的運作效率；第四，共享信息、加強溝通：財務流程再造要求流程內部及時的進行信息共享和交流以滿足有的放矢，及時管理的需要，以提高信息的有用性和問題解決的瞬時性；最后加強內部監督：內部監督能很好發現財務流程不足和缺陷，及時反饋相關信息，從而促進財務流程體系的自我改造，保持財務流程的活性。
（二）流程分析及再造。全面梳理和總結原財務流程，診斷和識別問題，尋找再造工作的切入點，清楚不增值流程，簡化繁余流程，整合相容流程，實現流程加速和自動化。首先，在酒店客房收入環節：強調客戶入住的合法性、房租計價的標準性、房租減免的政策性，建立銷售、服務和收款相互獨立、相互牽制的控制體系，完善酒店稽核，及時檢查和勾對相關數據和服務，與客戶退房時進行最終核對，為賬款催收提供依據；同時合理設計保證金和定金的財務操作流程，并單獨入賬；房租的減免必須有公開明示的政策，或者領導的書面授權以備案查詢；其次，在酒店采購環節：由于酒店物品質量要求較高，存取周期短，因此采購次數多且持續，容易出現舞弊現象，因此要合理設置該環節的財務流程職位和人員，對相關人員的素質提出明確要求，且賞罰也要明確，在控制中做到請購、報批、發單、驗收和付款應該單獨進行，同時以授權的有效的單據為業務進行的依據，并留案備查，同時對大宗商品和單價較高商品由管理層集體決議進行；接著，在酒店成本費用控制環節：精簡原財務流程下重復和無效職位，標準化相關操縱流程，減少多余或者不需要的人員，建立好完善的成本費用預算體系，定期檢查分析成本狀況，嚴格控制成本費用的審批授權。
（三）新財務流程的試驗與運行。流程再造工作是一個從無到有的過程，能夠借鑒的經驗有限，剛實行時，必會遇到無法預期的障礙和問題，同時新流程也未必能全面滿足企業經營管理的實際需要。所以，再造后的財務流程在全面實施運行之前，應在企業內部進行一定時期的試驗運行，針對試驗過程中所暴露的問題和情況，對新流程再進行適當的調整和補充，經反復論證無誤后才全面投入企業運行。
參考文獻：
[1]李心合.信息化與財務流程再造[J].財務與會計.2008.4.
第6篇：財務共享行業總結范文
【關鍵詞】施工企業財務共享服務中心財務管理方法論
【中圖分類號】F234.3
財務共享中心所建立的模型可以提高效率，控制成本，加強內部控制，信息共享，提高客戶滿意度，給資源管理帶來顯著效果，是施工企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，正不斷在眾多跨國公司和國內大型企業中推廣。財務共享服務中心以解決施工企業所面臨的共性問題，提高生產效率，優化公司的經營范圍，使施工企業專注于擴大其核心業務為目的。
一、財務共享服務中心在施工企業中運用的優勢
（一）降低成本
運用共享服務中心處理，施工企業資源可高度集中。財務人員可以來自不同的業務單位或項目，但涉及的業務是相同的，施工企業就可以相對減少相同工作內容的財務人員，即便在工作業務量增加的情況下仍然可以保持業務人員數量不變。共享服務中心使業務細化、標準化、簡化，一些職位較低級別的員工也能勝任，節約員工的培訓費用。
（二）提高服務質量和效率
財務共享服務中心，使復雜的會計工作變得相對簡單和輕松，工作效率上升，工作質量提高，工作分工進一步規范，從而使會計部門不再是傳統的“會計工廠”。
（三）促進施工企業核心業務的發展
財務共享服務中心使得每名財務人員專注于自己所涉及到的業務單元的非核心業務（后臺服務共享中心操作）的操作，提高了客戶滿意度。
（四）加快施工企業的標準化
財務共享服務中心可以將原來分散的活動資源不同的業務部門進行整合，為內部服務流程的標準化和統一管理各種數據提供了一個平臺，幫助提高工作效率和提升服務水平。
（五）增強擴大施工企業規模的潛力
財務共享服務施工企業、人力資源、信息管理等功能都集中在客戶服務中心，可以幫助施工企業快速建立新的公司，增加了施工企業的柔性能力，增強了施工企業擴大規模的潛力。
二、構建財務共享中心模式的方法
（一）規范財務管理系統
財務管理體制的創新主要體現在施工企業財務管理系統的建設標準，這也是財務共享服務模式的構建基礎。首先，根據集團層面的標準制定業務規范，對業務規范的標準化審核是財務共享服務實施的基礎。其次，在充分把握新標準的基礎上，組織各部門實施集中培訓。再次，連續監測以保證標準化的安全實施。
（二）從分散管理模式向集中管理模式轉變
財務共享服務中心是一種典型的集中組織模式，它將通過服務器（共享服務中心）和客戶（施工企業會員單位）的分離模式，重新定位組和基本業務（子）公司的業務接口和業務之間的關系，并將從事本單位的財務人員的工作標準化，實現集中式的財務人員管理。集中的組織模式可以使服務器為多個客戶端提供服務，實現客戶到服務器的資源共享。
（三）以財務流程再造，業務和數據的集成來實現財務共享服務中心
實施財務共享服務中心的流程再造應遵循六個原則，即：施工企業的整體財務數據；數據共享；財務流程標準化；財務處理模塊；綜合財務信息系統；基本業務分離；財務分析。各派出機構統一加工可以使施工企業提高財務數據傳輸的時效性和準確性，使擁有財務共享服務中心背景的總部更專注于財務分析和報告，為金融政策的制定、預算編制提供更多的依據。
（四）利用信息技術實現財務共享服務中心，提升整體能力和效率
財務共享服務中心最重要的是建立一個平臺，集金融系統所有的數據庫固化，包括財務流程；將信息系統中的成員單位固化，不得隨意變更，以確保總部的戰略政策獲得有效執行和實施。
三、利用財務共享中心提高會計反映職能
財務共享中心主要是通過改進內部成員單位核算的服務質量，進而提升會計工作的規范化服務來提高反映職能。主要從以下幾個方面著手：
（一）施工企業依據現行財務會計制度建設，重新梳理相關的統一的會計制度規定，基于共享中心人員特點的能力，分為不同的專業職業崗位。
（二）根據提出糾正其成員要求的建議，確保會計核算原始數據的合法性、合規性、合理性，從而增加了中心反映功能的份額。
（三）加強審查單位成員的工作，保證列支費用的合理性、真實性、完整性，以保證會計信息的質量。
四、利用財務共享中心提高會計監督職能
財務共享中心應以整體的預算和財務管理系統為基礎，在成員單位經濟行為的監督下，提高會計制度的合規性、合法性、完整性，并確保原始數據執行的一致性。
（一）財務部門是直接獨立核算的成員單位，單位為免費服務的所有成員中，共享中心的工作人員工資支出由局來承擔，而不是與會員單位有經濟交流，通過該系統的設計，保證了共享服務中心頂層中央監督職能的有效性。
（二）運用先進的技術和手段，實施財務流程再造，開發適合本單位財務部門使用的資金系統、費用報銷系統等，和所有會計成員單位實現線上共享，標準化的業務審批流程的實施加強了施工企業對項目成員單位的監督，從而有效地控制了業務風險。
（三）通過使用管理會計系統對成員單位之間的財務數據進行分析比較的手段，將收集到的勞動分包單價、材料采購價格、設備租賃價格等數據進行縱向、橫向比較分析，為領導提供決策支持。
五、施工企業共享中心運行初嘗試
施工企業共享中心組織架構：以筆者所在的一航局為例，依據分子公司、項目部地域集中情況、運營成本、財務管理模式等因素的綜合考量，中交一航局將在局財務部下建設四個共享中心，分別為天津財務共享中心、大連財務共享中心、青島財務共享中心、秦皇島財務共享中心。這四個財務共享中心在服務輻射性、溝通管理便捷度上均具優勢。
系統應用整體框架：財務共享系統應用整體分為三個層面，一是通過網上報賬平臺、資金系統、財務核算系統的應用及集成，實現對財務共享服務中心業務的全面支撐，并借助運營支撐平臺、運營管理平臺來管理財務共享中心運營情況。
二是通過主數據應用管理往來單位等基礎平臺數據，為共享中心業務運營提供統一的數據口徑。
三是財務共享中心報賬系統和業務系統集成應用。這也是中交一航局系統應用整體框架中的重要部分。以業務系統為起點，利用網上報賬系統、資金收付的管理等實現與業務系統的協同，財務信息的采集來源于業務，真正實現財務業務一體化的管理應用。
目前，一航局業務部門應用的業務系統主要為用友項目管理系統。將項目管理系統的業務單據信息通過系統接口傳遞到網上報賬平臺，形成報賬單，以保證數出一門，信息共享。
為確保啟動后工作的正常、順利運行，試點單位一航局三公司選取了機關、第六項目部和船舶分公司三個有代表性的單位進行了軟件測試，并總結了測試過程中操作系統和業務層面中需探討和解決的問題，與項目組進行了溝通交流。
在籌備期間，由公司財務管理部負責完成非資金類業務流程與規范指引34項；完成備用金、上劃下撥5項；現金、銀行付款核算流程3項；會計檔案流程9項；其他應收、付款（內部銀行類）內部往來資金類業務核算4項。
2015年11月初開始，組織大連周邊地區部分財務主管及財務管理部部分成員對軟件平臺進行上線前最后一次測試，各測試成員認真將日常發生的每一筆會計業務在平臺上進行操作，以確保測試業務的全面性、精確性。期間，測試成員共提出25項核算業務需求和優化建議，45條系統運行問題，并反饋給項目組。
截至目前，共建立部門規章制度9項，新研發報賬單2項，反饋各類問題112項，已解決68項，解決率達61%。首批17個成員單位28個賬套納入了共享中心任務池。
六、施工企業財務共享中心存在的不足
（一）金融焦點使財務和業務完全分離，財務人員只需處理大量的數據，一些財務人員沒有任何商業經驗，對關鍵數據不敏感，這對于施工企業的發展是非常有害的。
（二）共享服務中心建立初期所需要的成本是巨大的，其中包括：金融服務中心的工作人員和財務人員的人員需求，掌握各主要部門的財政狀況并進行不斷溝通；第二，之前獨立運行的財務部門仍然需要保留，以保證完成日常財務工作，這使工資支出沒有減少反而增加顯著。
（三）需要花費大力氣建設大量的信息化管理系統和系統成本。財務共享的前提是讓原來的數據中心去處理龐大的原始數據信息，以達到專業化管理模式，這種管理模式的開發，經營者和管理者都需要大量的成本，無疑會給施工企業增添額外的經濟負擔。
（四）財務共享中心其出發點是要創建更詳細的財務工作，財務人員也許并不知道財務管理過程中的每一個步驟，只盡自己的本分責任。因此總是重復一個簡單的業務操作，進行大量的重復性的工作，最終會導致財務人員流動性增大，進而影響工作效率。
綜上所述，隨著國內施工企業集團不斷的發展壯大，市場競爭國際化的日趨激烈，財務共享服務中心模式將會成為中國財務理論界和實務界關注的焦點，因此該管理模式也必然會成為跨國施工企業集團降低成本、提高效率的利器。同時，財務共享中心以其專業化的特性來提高工作效率、核算質量、核算規范性、統一性等諸多特點，既發揮了財務共享的優勢，又防止了財務管理與現場脫節，也是施工行業財務管理模式的一種創新。
主要參考文獻：
[1]蔣曉端.中小施工企業實施財務信息化的困難與對策[A].2008（9）：1-3.
第7篇：財務共享行業總結范文
關鍵詞：財務管理；會計管理；路徑分析
隨著市場經濟效益的不斷增長，國內的各個企業，尤其是大型企業，為了提高經濟效益，都在努力將財務會計向管理會計轉型。因為管理會計不但能像財務會計一樣對數據進行計算處理，而且能對過去、現在、未來進行分析管理和預測。實現對企業投資的風險預測。
一、財務會計所面臨的問題
1.財務會計核算隊伍占據大量的成本
一個企業要想持續運轉就得使公司在經營時獲得一定的利益，這就要求財務會計相關部門要精準地把握財政支出經費這方面的一個度。可是雖然絕大部分企業的會計財政運算都是電算化，但是這些電算化一般都運用在月結或年結等大段時間內的財政計算。而平日里的財政核算，一般就會讓財務會計進行計算。這樣就會特別消耗財務會計人員的時間，使他們在工作上幾乎就是在不聽的做數據的核算，其他的更重要的財務事務就根本就沒時間去做，有一點大材小用之感。所以在從事這方面行業的人員一般都不建議大學生從事這個表面上感覺很好的會計專業，這也導致現在會計專業的高精尖的人才的減少。由于“大材小用”致使財務核算的隊伍消耗了大量企業的成本。一是因為財務會計人員的工資和在數據核算過程中消耗的費用；二是在數據核算過程存在的隱患導致企業的財政損失，就是財務會計人員在數據核對的時候不夠專業、不夠認真負責，而造成的核算失誤、數據計算錯誤。
2.財務會計過分注重事后而輕視事前、事中
我國企業的財務會計普遍存在的一個問題就是過分注重在財務管理的事后的分析總結處理上。雖然事后善于總結是中華民族的一種美德，能夠讓人不斷進步。但是像財務部門那樣只是過分注重事后的總結，而不在事前進行預測分析規劃，就會使公司損失大筆資金。因為一個良好的事前的預測就可以使公司開發的新產品在設計方面達到一個更好的程度，為后期的整改節約成本。古人云：凡事過程重于結果。我們的不斷進步也是從實踐過程中不斷學習、不斷總結經驗。如今財務部門的做法不僅造成了新產品的設計不走心，根本沒有一個好的開頭而且不注重過程、過分依賴后期的整改總結，也使后期的總結變得更加形式化，本末倒置，失去了原有的意義。這樣一循環發展下去非常不利于企業的經營，不但企業的經濟效益和業內口碑都會下降，企業的發展前景也會“烏云一片”。
3.財務會計人員重視報告輕視分析決策
財務會計人員更多的是將精力放在寫事后報告，而不是更多地將精力放在分析決策方面上。在互聯網大數據時代企業受到各方面挑戰，在財務方面鋪天蓋地的數據信息更使企業受到很大的影響。在這之中財務部門的其中一個重要的工作就是對數據信息進行整合，之后在對其進行分析研究，充分利用其中的有效信息，來使企業達到利益的最大化。而現在的財務會計更多地注重于形式——重視報告忽視分析，這樣就會使數據信息僅僅局限于后期總結，失去了信息本身的價值，所以財務會計必須要改變這個現狀。但是要想完全改變現在的局面就要求在企業招收更多的高精尖的會計技術人才，尤其是在信息分析、決策方面的人才或者進行管理。
4.財務會計與業務會計難以實現一致
財務部門是一個企業中相對比較重要的部門，與各個部門都有一定的聯系，可是財務會計和業務會計在上數據上卻無法保持完全一致。財務會計與業務會計的工作人員為了符合上級的要求，更多地注重于形式，而忽視了自身的潛力，很少參與企業的預算、分析和決策。
二、財務會計與管理會計的區別
1.財務會計與管理會計的主體不同。從名稱中我們就能看出其中主體是不同的。財務會計主要是對數據信息進行核對計算，一企業為主體：管理會計是對信息進行管理分析同時也會數據信息進行核，算整個企業為主體。所以說管理會計要比財務會計約束性小。2.基本職能不同。財務會計的主要職能就是為企業提供信息，并擁有固定的方法流程來為企業服務能。管理會計是一個在企業會計財務方面中占管理地位的部門。它的主要職能是服務于企業的內部管理，不單單像財務會計一樣只是對數據進行核算，也會對數據信息進行預測、分析、規劃以及決策，控制著企業的導向。管理會計不像財務會計那樣注重結果，管理會計更多是關注過程。3.信息特征不同。財務會計過分注重事后，這就導致財政會計所有的信息幾乎都是過去的。而管理會計所運用的信息時間狀態非常豐富，同時信息的載體形式也不限。財政會計的信息載體則一般是中規中矩的財政報表。4.思維方式不同。財務會計與管理會計的思維方式不同。比如說財務會計更多地停留在對過去的信息的總結。而管理會計則是更關注于“未來”——著重于預測。又如財務會計和管理會計都從對比中來進行總結。財務會計主要是與發生過的事進行對比，來獲得結論，進行總結。管理會計是要先定好目標，再將實際情況與目標進行對比總結，讓企業在下次出新品時能獲得更好的業績與經濟效益。而且財務會計只是對數據信息核算的成本；管理會計則會考慮更多，管理會計不僅要考慮數據核算的基本成本，還要對可能獲得的機會進行評估預測，看看是否能有機會贏得更大利益。所以由此看來它們之間的思維方式很是不同，要及時進行轉換。5.財務會計提供的信息更綜合，管理會計提供的信息更。注重細節財務會計由于職能的原因更適合為企業提供綜合性強一點的信息；而管理會計根據職能方面要進行預測分析，所以給企業公司提供的信息會更加詳細具體。6.財務會計提供的信息主要特點是準確，管理會計則主要具有相關性由于財務會計和管理會計的職能不同。財務會計要求信息核算具有很高的準確性，而管理會計則更多在進行預測分析決策，要求對整個信息進行控制管理，所以管理會計人員更注重信息的相關性。對于一個企業來說，選擇財務會計更準確的信息還是管理會計更具有相關性的信息是一個較大的難題。
三、財務會計向管理會計轉型路徑分析
1.科學將財務會計與管理會計進行劃分。通過第二小節我們對財務會計和管理會計進行深刻區分，大家一定就會覺得財務會計與管理會計有著明顯的界限，其實不是這樣的。相反地，由于財務會計和管理會計都是會計下面的一個分支，導致區分的不易。因為財務會計的工作人員在某些工作上有著管理會計的影子；而在有些情況管理會計工作人員有時也會進行核算，這時候用到的核算方法一般與財務會計的核算方法大體相同。所以造成財務會計與管理會計界限模糊。而這樣模糊的界限是十分不利于財務會計向管理會計方面進行轉型的。因為管理會計的側重點是管理控制而不是對大數據進行精細核算，這樣由于財務會計和管理會計界限不清，就會造成管理會計職能擴大，管理會計的工作人員的工作量加大，工作效率下降，無法發揮出管理會計的優勢進行分析決策。同時財務會計也不單單要進行數據的核算和報告總結，還要進行為管理會計部門的服務，為他們提供準確有利的信息。財務會計和管理會計要相互支持、友好共進。2.財務會計人員轉型路徑始于共享服務。如今，許多企業都致力于財務會計向管理會計轉型，轉型的一個重要的點就是共享服務。當前的財務會計工作人員依然主要還在忙碌于冗雜的數據核算和總結報告上，導致工作人員工作效率非常低下，也凸現出工作人員的專業技能不強，經驗不足。所以轉型的進行是非常急迫的。財務部門要使財務會計工作人員更多地從數據、報表、總結報告中脫離出來，進行對信息的整理加工并提交給管理會計部門，使這些信息發揮更大的作用，這也就是所謂的共享服務，將信息資源共享。并以此為切入點，開啟財務會計向管理會計的轉型之路。3.積極對管理會計人才進行收編成隊。面對財務會計的轉型巨大背景之下，企業更應該加強對專業性會計的招收。因為沒有高精尖的會計人員，要談何轉型。所以在招進新的會計人員時，一定要對其多方面進行考察。品質要好，誠信有責任，而且要有經驗。并經常性地對他們進行培訓。
根據上述分析，財務會計向管理會計的轉型是必須進行的，也是對企業進一步發展壯大起到重要作用的一大重要影響。
作者:歐陽真 單位:南昌市第一中等專業學
參考文獻：
[1]中華會計網校./kuaijishiwu/cwgl-ni12195335.shtml
[2]會計網.《這就是管理會計與財務會計的區別》
第8篇：財務共享行業總結范文
作為會計工作的重要組成部分，管理會計工作萌芽于20世紀初，以1952年國際會計師聯合會年會正式采用“管理會計”來統稱企業內部會計體系，作為其正式形成的標志。管理會計工作是通過利用相關信息，把會計和管理結合起來，在企業規劃、決策、控制和評價等方面發揮重要作用的管理活動，是現代管理科學和方法運用于會計領域的結果。管理會計在西方國家發展起步早，在企業管理、公共管理等方面得到了廣泛的應用。而在我國，由于歷史條件等種種原因，管理會計未能得到有效普及和推廣應用，在服務經濟社會發展等方面，尚未發揮其應有的作用。管理會計信息化作為管理會計與信息技術的結合，是指管理會計信息系統運用計算機、網絡通信等現代信息技術，對會計信息進行獲取、分析、處理，為單位規劃、決策、控制和評價等提供全面、及時、準確的信息（熊磊，2014）。我國的管理會計信息化處于起步階段，尚未實現全覆蓋，管理會計信息化水平相對較低。關于共享服務，具有代表性觀點的有：Quinn（1998）的觀點是把共享服務看作一項商業經營；Molle（r1997）指出，共享服務必須有一個獨立組織實體提供支持，這個實體就是共享服務中心；BryanBergeron（2003）則更多地把共享服務看作各業務單元之間的合作戰略，其實現途徑是將各部分經營職能集中到一個新的半自主的業務單元，從而達到提高效率、創造價值、節約成本，提升對母公司內部客戶的服務質量。財務共享服務則是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標（Andersen，1997；Lusk，1999；張瑞君，2010；何瑛、周訪，2013）。張瑞君等（2010）認為：FSSC以業務伙伴的形式，為集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務。基于理論界具有代表性的研究，筆者將財務共享服務總結為：企業（企業集團）利用專業化分工和信息技術優勢，將分散在企業內部單位（企業集團成員單位）的財務業務集中到一個新建的組織———財務共享服務中心（FSSC）統一處理，財務共享服務中心運用計算機、網絡通信等現代信息技術，為企業內部單位（企業集團成員單位）提供標準化、流程化共享服務的財務工作新模式。目前，有關財務共享服務的相關研究側重于模式構建探討、典型案例分析和未來發展展望，鮮有與會計信息化，特別是管理會計信息化相結合研究。
二、財務共享服務對推進管理會計信息化建設的重要意義
全面推進管理會計信息化工作，對于提升我國管理會計工作水平具有重要的意義，同時也是貫徹落實國家信息化發展戰略的重要舉措。財務共享服務中心以信息技術為重要支撐，一方面積極順應了會計職能的拓展趨勢，另一方面成為了我國會計信息化發展強有力的助推器。一是推動管理會計的發展。財務共享服務中心通過“制定標準化的財務制度、集中財會人員辦公、建立高效率且低成本的財務管理運作流程”等三大措施，使企業大多數財務會計人員從記賬、算賬等繁瑣的日常性事務中解放出來，集中精力投入到企業的經營管理、績效評價、戰略決策等領域，從而加快企業會計職能從重核算到重管理決策的拓展，促進企業管理會計有效發展。以中興通訊集團為例，通過十余年在財務共享服務構建與創新方面的成功探索，中興通訊集團建立了功能較為齊全的財務共享服務中心。集團取消了內部單位的財務部門，選址西安，建立了集團直屬、面向全球的財務共享服務中心，通過制定統一規范的財務制度、集中財務與會計業務、再造科學合理的財務管理流程，不僅實現了會計人員集中化，還逐漸引導一部分會計人員深入一線業務單位為其提供管理咨詢、內部控制等服務，引導一部分會計人員為集團公司規劃、決策支持等提供全面且準確的信息，實現了大量會計人員的工作職能轉變，集團管理會計水平顯著提升。二是推進會計信息化建設。作為會計服務經濟社會發展的有力支撐，會計信息化在未來會計發展歷程中的作用不言而喻。作為服務端的財務共享服務中心與客戶端（企業內部各單位、企業集團各成員單位）相分離，若要跨越地理距離的障礙，實現服務端向客戶端提供全面、優質、高效的服務，就得依靠于計算機、網絡通信等現代信息技術的支持，無論是核算業務，還是財務管理、管理決策，都得借助于信息系統。目前企業常用的信息化工具有企業資源計劃（ERP）系統、網上銀行和銀企互聯系統，此外還包括會計基礎核算系統、網絡報銷系統、影像管理系統，以及財務輔助系統等。以報賬為例，信息系統實現了從信息采集（電子憑證、電子影像）———核算處理（財務核算、電子審批）———資金處理（資金集中、銀企直連）———信息歸檔（電子檔案歸檔）的全覆蓋，可見借助信息系統實施財務共享服務，將報銷、支付等重復性的財務業務標準化、流程化與簡單化，不僅降低了企業財務成本，規避了企業內部財務風險，還推動了企業會計信息化建設。
三、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的重要關注點
（一）云計算
作為一種新興計算模式，“云計算”（CloudComput-ing）自Google前任首席執行官埃里克•施密特（EricSchmidt）在搜索引擎大會（SESSanJose2006）上首次提出以來，憑借其具有的通用性、高效性、高可擴展性，尤其是相對低廉性等優勢逐漸滲透至社會生活的各個領域，被稱為自互聯網革命以來IT產業最深刻的變革，也將深刻影響我國管理會計行業。將云計算運用于管理會計信息化是一種未來趨勢。
（二）會計信息數據的安全性
財務共享服務中心以現代信息技術為支撐，信息數據的安全性成為了一個重要的關注點。信息技術再發達，管理會計信息化水平再高，財務共享服務中心、客戶端和網絡依然會存在各種安全風險和受到各種安全威脅。這些風險和威脅主要表現有：存放在財務共享服務中心的會計資料可能遭到未經授權的查閱訪問，甚至被泄露或被篡改，會計信息在客戶端與財務共享服務中心的傳遞過程中可能被第三方截取而丟失等。因此，如何全面保證會計信息數據的安全性是實施財務共享模式、推進管理會計信息化的重要前提。
（三）機構調整和人員轉型
建立財務共享服務中心，實質是對企業進行一次財務管理流程再造。新建一個獨立的財務共享服務中心，撤銷企業內部各單位（企業集團各成員單位）的財務部門，或仍保留機構、但只保留少數會計人員從事對接工作，企業的財務機構將面臨大的調整。財務共享服務中心通過建立高效率、低成本的運作流程，使會計工作人員工作效率大為提高，更多的財務會計人員面臨從核算會計到管理會計的轉型。機構調整得當與否，以及財務會計人員崗位的轉型成功與否成為能否實現財務共享服務中心建設目標，能否提升管理會計信息化水平的重要影響因素。
（四）現有會計信息系統
近年來，財政部門多措并舉，著力全面推進我國會計信息化工作。一是于2009年4月了指導我國會計信息化工作的綱領性文件———《關于全面推進我國會計信息化工作的指導意見》；二是創新信息化標準體系，于2010年了基于XBRL國家標準的《企業會計準則通用分類標準》；三是于2011年9月《會計改革與發展“十二五”規劃綱要》，系統規劃了推進會計信息化工作的具體措施；四是于2013年印發《企業會計信息化工作規范》，進一步規范了信息化環境下的會計工作。我國會計信息化建設取得了重大成效，多數企業建立了較為完備的會計信息系統。在推進管理會計信息化的進程中，如何對待現有會計信息系統，成為一個重要的關注點。
四、財務共享服務下推進管理會計信息化建設的有效策略
（一）基礎前提：全面保障會計信息安全
財務共享服務中心以堅實的大數據為基礎，以信息技術為依托，使得全面預算管理、成本控制、績效評價等能夠更加高效地運行和開展，最終實現創造價值目標。財務共享服務中心的數據存儲于電子化介質之上，借助網絡往返于財務共享服務中心與客戶兩端，信息安全的重要性不言而喻。基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，必須全面保障會計信息數據的安全性。一是要合理確定數據訪問權限。對于企業而言，有的數據可以在全企業范圍內共享，而有些數據因涉及商業機密或是其他保密原因不能在全企業范圍內共享，因此對于此類數據必須依據使用需要設定訪問權限，以保障數據的安全性。二是加強對用戶的管理。用戶操作不當或用戶蓄意為之均有可能導致數據被泄露或被篡改而使企業遭受損失，加強對用戶開展技術培訓和加強對用戶實時監控，減少人為引起的信息安全事故。三是財務共享服務中心技術支持方要從設備維護、軟件升級、網絡通訊等方面保障信息安全。
（二）關鍵環節：注重與現有會計信息系統結合應用
新建信息化平臺的建設花費較大，鑒于國內信息化程度較高的企業建設了較為完備的會計信息系統的現實，基于財務共享服務模式推進管理會計信息化建設，不能對現有的會計信息系統進行盲目否定后再另起爐灶，而要注重與現有會計信息系統結合，引導企業加快管理會計信息整合。例如，國內許多企業已經建成ERP系統，新成立的財務共享服務中心可借助ERP系統來收集經營數據并且獲得業務支持服務（張慶龍、張春喜，2012）。對于無法實現統一的信息系統，至少要做到互相兼容。
（三）重要保障：創新管理會計信息化人才培養模式
當前我國會計人才隊伍面臨結構失衡的問題，傳統的核算型會計占據了大多數，而真正能為企業創造價值的高級管理型會計人才缺口將近300萬；另一方面，企業實施財務共享服務模式后，財務會計人員的工作職能面臨從核算會計到管理會計的轉型，可以預見，未來人力資源市場對于核算型會計的需求將會出現大幅度的降低，而對于高端管理會計人員的需求將更加高漲。如何應對市場對會計人才需求出現的這一變化？創新管理會計信息化人才培養模式成為一條必然路徑。高等學校在管理會計信息化人才培養過程中，要更加注重與政府、企業、國內外會計行業協會合作，構建多維度的協同體系保障卓越會計人才培養（熊磊，2014），從而適應管理會計信息化的發展。
（四）有力支撐：支持會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場
企業在依托財務共享服務中心推進管理會計信息化建設的進程中，可能會選擇服務外包的模式。因此，財政部門在積極引導和鼓勵企業重視管理會計信息化建設的同時，要通過政策引導、財政補貼和技術支持等多種手段，支持國內會計軟件開發、中介機構開發管理會計服務領域市場，共同推進我國管理會計信息化蓬勃發展。
（五）未來趨勢：拓展云計算在財務共享服務中心的運用
第9篇：財務共享行業總結范文
我國對于證券行業的財務管理方面的相關法律法規建設還處在發展階段,因此,證券企業必須針對自身的發展情況,制定相應的財務管理機制。首要的是明確財務管理的會計流程,明確每個會計流程上的責任人和團隊任務,制定證券企業的財務管理指導綱要,明確財務管理的基本原則和指導思想。對于財務管理中的會計核算、財務預算、財務風險評估以及財務監督審計工作,制定相應的管理制度,根據公司的發展現狀,制定不同時段內的發展規劃,為財務管理做好指導工作。
2加快證券營業部的財務管理的信息化進程
信息技術的快速發展使得財務工作的信息化也得到了普及,通過對財務管理工作的具體工作流程進行指令化操作,可以快速的實現財務管理的電算化,結合專業的財務管理軟件,可以真正實現符合公司財務管理現狀的人機交互操作,這大大的簡化了營業部財務管理的技術流程,降低了操作失誤帶來的業務風險和損失,同時,通過與其他的證券公司的財務管理系統進行匹配,可以快速的實現數據共享,大大的增強了證券營業部的整體的財務管理水平。
3提升財務管理人員的素質水平
證券財務管理人員是證券營業部財務管理的主要操作者,他們的專業素質和技術水平將直接體現在財務管理的實際效果上。在證券營業部財務管理團隊中開展財務管理培訓,提高財務人員的業務熟悉度,減少人為因素造成的財務失誤;在人才引進中,注意對于高素質專業財務人才的引進,提高證券營業部的整體財務管理水平;對財務管理人員進行業務評級活動,針對財務業務能力、信息化操作技術等等方面,進行業務評優,促進財務人員對于財務管理法律法規、財務基本知識、財務信息化操作水平等方面的能力的提高。
4完善營業部財務管理的預算管理和風險管理
財務預算是證券營業部財務管理的重要組成部分,根據已經掌握的歷年的財務信息資料,基于財務分析技術,可以制定出在下階段的財務支出計劃,做好財務預算工作,財務預算需要有效的財務預算審核監督,建立專職的財務預算管理部門,通過監測證券公司的財務實況,來對財務預算進行評估,最終提交有效的財務預算方案;在證券營業部內建立財務風險管理,根據預設的風險評估機制,對具體的財務業務活動進行風險評級,從業務內容和技術環節上進行營銷分析,進而為下一階段的財務活動提供指導依據;與此同時,建立一個基于財務管理的績效考核機制,對營業部的具體業務活動做出財務評估,為公司的證券營銷策略的建立提供真實有效的參考數據。
