財務共享的內容精選(九篇)

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第1篇：財務共享的內容范文

【摘要】隨著我國經(jīng)濟市場的競爭力不斷加劇，給企業(yè)發(fā)展也帶來一定影響，很多企業(yè)會選擇降低自身的生產(chǎn)成本，來實現(xiàn)自身經(jīng)濟效益的提升。而對于這樣通過降低生產(chǎn)成本的形式，在管理形式的不斷發(fā)展中，逐漸變成財務共享服務形式，成為企業(yè)財務管理工作當中最重要的形式。并且在商業(yè)經(jīng)濟形勢下，企業(yè)實行財務共享服務形式，能夠更好的降低企業(yè)自身的生產(chǎn)成本，并且能夠更好的提升企業(yè)的市場競爭能力，為企業(yè)未來發(fā)展與進步能夠有著極大的促進作用，并且還能有效提升企業(yè)財務部門的管理作用，更能促進企業(yè)自身競爭能力全面有效的提升。

【關鍵詞】商業(yè)經(jīng)濟 企業(yè)財務共享服務 財務管理

對于財務共享服務形式來說，它能夠有效實現(xiàn)企業(yè)會計集中式作業(yè)，進而對費用支出能力進行提升，并對企業(yè)財務管理中所包含到的相應預算和業(yè)績等方面內容，進行科學有效的動態(tài)管理和監(jiān)控，從而真正實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)成本的降低，并能夠更好的促進企業(yè)抵抗風險能力的提升，更好的提升企業(yè)的運行效益以及綜合水平，進而讓企業(yè)集中主要的精力，對自身整體的業(yè)績進行科學有效的管理與控制。對于財務共享服務形式來說，對提升企業(yè)效益有著極大的促進作用，對促進企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展奠定堅實基礎。

一、對于企業(yè)財務共享服務實現(xiàn)財務管理有效轉型的主要特點分析

在企業(yè)當中實現(xiàn)財務共享服務，能夠讓企業(yè)內部運行狀態(tài)向多元化轉變，并能夠有效的對數(shù)據(jù)資源進行有效整合與管理，進而讓財務經(jīng)濟管理形式向模式化方向前進。所以企業(yè)要想更好發(fā)展，就必須要建立相對完善的財務共享服務機制和制度，進而才能真正有效的調整和改進企業(yè)內部財務管理形式以及企業(yè)發(fā)展目標等，并及時對企業(yè)財務支出情況進行控制，這樣才能更好的提升企業(yè)的經(jīng)濟利益，促進企業(yè)更好發(fā)展。在企業(yè)財務管理中有效運用財務共享服務機制，能夠對企業(yè)內部管理情況進行整合，并能夠對企業(yè)財務管理中的項目預算以及結算等內容進行掌握與了解，使得企業(yè)財務管理能夠在動態(tài)監(jiān)管下?lián)碛辛己玫奶幚矸椒ā?/p>

二、在企業(yè)財務管理中建立完善的財務共享服務機制

隨著我國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國企業(yè)正在向國際化趨勢方向快速的發(fā)展中，使得我國的市場競爭力也在隨之不斷的提升。所以在這樣的社會經(jīng)濟快速發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)財務管理形式必須要及時的進行創(chuàng)新，而對于傳統(tǒng)的財務管理形式來說，已經(jīng)無法滿足現(xiàn)今我國企業(yè)的發(fā)展要求，所以必須要及時對企業(yè)財務管理形式進行創(chuàng)新，并結合企業(yè)自身實際情況以及企業(yè)的發(fā)展需求設計科學有效的財務管理形式，從而更好的促進企業(yè)未來發(fā)展。企業(yè)應該在科技創(chuàng)新理念的指引下轉換財務管理模式，從而制定科學有效的企業(yè)財務共享服務機制，為促進企業(yè)經(jīng)濟穩(wěn)定發(fā)展奠定堅實基礎。在企業(yè)中實施財務共享服務機制時，應該重視企業(yè)生產(chǎn)成本的控制，有效提升企業(yè)財務管理質量，增強財務共享服務的使用效果，這樣才能為企業(yè)某得更多的經(jīng)濟效益，促進企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

對于企業(yè)來說，想要在商業(yè)經(jīng)濟下不斷增強自身財務管理水平以及能力，就必須要發(fā)揮財務共享服務機制的重要作用與意義，并對管理流程服務形式進行優(yōu)化，進而增強自身的創(chuàng)意能力以及創(chuàng)新意識，為促進企業(yè)未來發(fā)展提供有利條件。企業(yè)也應該明確財務共享服務機制的運用范圍，并且相應的環(huán)節(jié)當中實施預算結算財務共享，確保后期工作的順利。而且企業(yè)在制定財務共享服務機制時，一定要獲得企業(yè)管理層的支持與幫助，并提升對人員配置的重視和財務投資的管理和控制，進而確保企業(yè)才財務共享服務機制發(fā)揮自身實際作用，更好的推動企業(yè)未來實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展目標。

三、企業(yè)財務共享服務機制中的關鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)在創(chuàng)建財務共享服務機制后，能夠讓企業(yè)自身財務管理工作更加精準有效，還能讓財務管理內容和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標保持一致，從而更好的保障企業(yè)管理形式實現(xiàn)精準化發(fā)展目標。從企業(yè)經(jīng)營效果進行分析，能夠有效的展現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營內容和情況，從而使企業(yè)經(jīng)營管理決策具有一定的科學性和完善性。企業(yè)的標準化管理，能夠讓企業(yè)財務核算質量有效提升，所以構建財務共享服務機制是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要依據(jù)和環(huán)節(jié)，進而更好的促進企業(yè)經(jīng)濟效益以及社會經(jīng)濟利益的穩(wěn)定發(fā)展。

在企業(yè)財務共享服務機制建立當中，必須要進行合理的考察研究工作，明確企業(yè)中主要的發(fā)展目標、生產(chǎn)活動以及各方面內容，從而更好的確保在制定企業(yè)財務共享服務機制的科學合理性，促進企業(yè)財務管理水平不斷提升。企業(yè)也應該對內部人員進行科學有效的管理，并及時的對企業(yè)財務進行控制與管理，進而確保在進行審核工作時能與實際情況保持一種，更好的促進企業(yè)財務管理水平的提升，實現(xiàn)其標準化發(fā)展。

在創(chuàng)建企業(yè)財務共享服務機制前，應該通過專業(yè)人員對企業(yè)能夠適應與新型財務管理形式進行分析與研究，并對企業(yè)進行新型財務技術培訓活動，不斷提升企業(yè)工作人員的創(chuàng)新能力以及各方面素質和水平，不斷提升其語言交流溝通的能力，并讓工作人員將所學到的知識運用在實際工作當中，發(fā)揮自身優(yōu)勢，更好的為推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展提供微薄力量。并且企業(yè)也應該樹立以客戶為主的服務意識，堅持以顧客為第一位的原則，為顧客提供更好的服務項目，滿足顧客相應要求，提升其滿意度。企業(yè)也可以借助先進的財務管理軟件，對財務管理形式進行升級和優(yōu)化，讓企業(yè)財務共享服務管理形式更加科學合理，并能夠真正有效的發(fā)揮其主要作用和意義，真正推動企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，并為企業(yè)某得更多經(jīng)濟效益，從而更好的推動社會經(jīng)濟的長期穩(wěn)定發(fā)展。

結束語：企業(yè)要想在競爭激烈的市場氛圍下不斷提升自身的競爭能力，就應該不斷的提升自身難保管理水平，并建立科學合理的財務管理策略，并對財務管理形式進行調整的同時對財務管理形式進行轉換，并建立良好的財務共享服務機制，從而有效的對企業(yè)生產(chǎn)成本進行開展，提升企業(yè)財務管理水平和效率，這樣才能真正有效的提升企業(yè)的市場競爭能力，也能為企業(yè)未來發(fā)展奠定堅實有利的基礎。

參考文獻：

[1]譚維美.淺談商業(yè)經(jīng)濟下企業(yè)財務共享服務及管理的發(fā)展趨勢[J].商業(yè)文化，2014，23：88-89.

第2篇：財務共享的內容范文

【關鍵詞】企業(yè)集團；財務共享；服務

一、引言

近年來隨著跨國企業(yè)集團日益發(fā)展，為了不斷提高自身國際競爭力，如何對其分支機構進行有效管理成為其重點關注問題。為推動財務管理不斷創(chuàng)新、合理控制成本、實現(xiàn)高效運作，財務共享服務模式受到越來越多企業(yè)的推崇。

二、財務共享服務模式概述

財務共享服務模式并不是一個全新的概念，是共享服務的一個分支。共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶的服務質量。

而財務共享服務中心則是對財務管理模式的一種創(chuàng)新，主要是依托信息技術通過財務流程再造將一些分散的、重復的基本財務業(yè)務集中到一個新的財務組織即財務共享服務中心進行統(tǒng)一處理，以此來降低成本、提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。

財務共享服務模式自20世紀90年代開始成為跨國公司和企業(yè)集團推崇和實施的一種管理模式，目前已受到越來越多企業(yè)的青睞。全球500強企業(yè)90%以上已經(jīng)實施或計劃實施該模式，如微軟、IBM、摩托羅拉等。據(jù)統(tǒng)計實施財務共享服務模式的美國企業(yè)平均降低成本50%，歐洲則為35-40%。財務共享服務模式在國外開展并已經(jīng)運用了近30年，在實踐中也取得了很多成功經(jīng)驗。該模式在國內引入較晚，其運用尚處于起步階段。目前有些大型企業(yè)做到了全國層面的共享，有些企業(yè)達到了區(qū)域共享，也有部分企業(yè)形成了虛擬共享。

三、財務共享服務模式的優(yōu)勢

（一）有利于降低企業(yè)成本

在設立財務共享服務中心以前各個地區(qū)的業(yè)務單元都要設立獨立的財務部門，而通過將非核心的業(yè)務流程集中到財務共享服務中心以后，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應，達到降低企業(yè)成本的目的。

（二）有利于提高效率，專注于企業(yè)核心業(yè)務

通過財務共享服務模式可以把原本復雜的工作變得細分化、標準化、流程化，企業(yè)工作的效率與質量會得到進一步提升。同時各業(yè)務單元管理者可以從繁雜的非核心業(yè)務工作中解脫出來，將自己的精力專注于有更高附加值的核心業(yè)務上，從而有利于保證企業(yè)核心競爭力的提升。

（三）有利于強化企業(yè)財務管控能力

隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，其分散在世界各地的分（子）公司都需要建立自己獨立的財務組織。而其各自的財務核算和處理流程并非完全一致，這樣就會導致集團管理者對整個企業(yè)集團的財務狀況和經(jīng)營成果很難進行監(jiān)控。而通過實施財務共享服務模式建立統(tǒng)一的財務標準和核算流程，在強大的信息技術系統(tǒng)支持下，實時生成各分（子）公司的財務信息，則能有效地強化總部對各業(yè)務單元的財務管控能力。

四、企業(yè)集團成功實施財務共享服務模式的要點分析

（一）實施前期應該做好的準備工作

1、獲取管理層及員工的支持

財務共享服務模式的實施對企業(yè)來說是一次深層次的財務變革，它的影響面較廣，不僅涉及到業(yè)務活動、人員管理、財務管理等多個總要環(huán)節(jié)管理理念和模式的變化，也會深入影響到參與人員的切身利益。會改變他們固有的工作習慣或模式，實施過程中會面臨新的挑戰(zhàn)和阻力。因此要成功實施變革的關鍵在于獲得管理層的支持，讓他們充分認識到實施該模式的重要性和必然性。

2、正確選址及業(yè)務內容

財務共享服務中心的建立通常會選擇一個新的地點，低成本是選址時需要關注的一個重要方面。在對業(yè)務內容進行選擇時通常會選擇具有以下特征的業(yè)務：第一類是在各個業(yè)務單元中具有普遍性的任務，例如日常資金管理和賬務處理。第二類是具有相同屬性，大量重復發(fā)生的業(yè)務例如采購、銷售等。第三類是具有專業(yè)化、標準的業(yè)務，例如會計報表及附注的編制。

3、選擇正確的實施方式

目前常見的實施方式主要有以下幾種：①全面實施，即全地區(qū)全業(yè)務一次性納入共享中心，用全新的財務共享服務模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)的財務模式。②試點實施，即先選擇在一個地方實施，建立示范模型然后逐步推廣到其他地區(qū)③逐步實施，需要首先制定完整的方案和計劃，然后按照項目計劃去逐步推廣實施。企業(yè)的組織機構、業(yè)務內容、資源等都具有自己獨特的特點因此在實施方式的選擇上需要結合企業(yè)自身的情況。財務共享服務模式的實施要注重循序漸進、由點到面、逐步推廣，積極應對實施過程中的風險，積累經(jīng)驗。

（二）財務共享服務模式成功實施的關鍵要點

1、財務流程再造

從本質上來看財務共享服務中心建立的過程其實就是財務流程再造的過程，即對財務業(yè)務流程進行根本性的再思考和重新設計，把財務工作的每一環(huán)節(jié)都進行細分判斷識別哪些流程交由財務共享服務中心來集中處理，同時制定統(tǒng)一的業(yè)務處理標準，在集團層面實現(xiàn)業(yè)務流程標準化，為將來業(yè)務流程管理及績效考核提供一定標準。原本復雜的業(yè)務通過流程的標準化后可以被分解為一個個標準的業(yè)務模塊，當有新業(yè)務出現(xiàn)時可以再現(xiàn)有模塊中迅速選擇適當?shù)奶幚矸绞剑梢蕴岣邩I(yè)務處理的速度與效率。

2、信息技術系統(tǒng)支持

財務共享服務模式是一項實施難度較大的工程，涉及面廣、專業(yè)性較強、管理理念較先進，因此需要有統(tǒng)一的技術支撐。搭建統(tǒng)一的信息技術系統(tǒng)是財務共享服務模式成功實施的關鍵，一般包括企業(yè)ERP系統(tǒng)、網(wǎng)上支付、影響管理系統(tǒng)等。

3、制定服務水平協(xié)議

正如企業(yè)的經(jīng)營運轉需要遵循一定的規(guī)則，在財務共享服務中心運作之前也需要制定服務水平協(xié)議。具體來說，首先要明確服務對象、提供服務的類型；其次要界定提供服務的方式及雙方之間的責任；再次對具體的服務內容、收費標準及其所依據(jù)的業(yè)績標準進行協(xié)商談判；最后對整個流程進行簡要回顧以確保達到服務質量和客戶滿意度。

五、結語

隨著經(jīng)濟全球化不斷發(fā)展，地域性概念變得越來越模糊，財務共享服務中心提供服務范圍將進一步擴展，這種新型的財務管理模式其發(fā)展空間是十分廣闊的，并且在將來的財務業(yè)務處理中必將占據(jù)日益重要的地位。企業(yè)應該結合自身特點、權衡利弊，正確運用實施該模式為企業(yè)增值。

第3篇：財務共享的內容范文

所謂財務共享平臺服務，是指將原先分散到集團內部各基層業(yè)務單位的財務基本業(yè)務集中到財務共享服務中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡為分布在企業(yè)集團內不同地區(qū)的業(yè)務單位提供標準化、流程化的共享服務。這種財務管理模式的具體操作就是在各科研單位財務部門的基礎上成立一個獨立的財務共享信息職能部門，專門用于處理科研單位的日常財務核算業(yè)務，同時原科研單位的財務部門通過財務共享費用報銷系統(tǒng)和財務共享自助服務系統(tǒng)提交事項申請，并將會計原始憑證以掃描影像件形式采用二維碼技術關聯(lián)到具體的事項申請后提報給財務共享平臺處理。

財務共享平臺主要基于網(wǎng)頁開發(fā)的兩個系統(tǒng)：一個是財務共享費用報銷系統(tǒng)，用于科研單位差旅費、化驗計量費、儀器儀表修理費及技術協(xié)作費等日常業(yè)務；另一個是財務共享自助服務系統(tǒng)，用于應收、應付、資金和固定資產(chǎn)等業(yè)務的事項申請。

二、科研單位實施財務共享平臺的重要意義

1.財務共享平臺有助于提高企業(yè)財務管理效率

科研管理的關鍵是經(jīng)費管理，科研經(jīng)費的使用審批嚴格按照內部控制制度以金額為標準實行逐級審批。審批環(huán)節(jié)伴隨著大量原始單據(jù)的流轉，同時需要有專人進行單據(jù)的歸集、傳遞和整理。實行財務共享平臺以后，取消了大部分紙件的簽批環(huán)節(jié)，各級審批負責人可隨時根據(jù)系統(tǒng)上的待辦工作關注需要批準的事項和金額。這樣的處理模式大大提高了科研經(jīng)費使用效率，節(jié)省了經(jīng)費審批過程中不必要的時間占用。

2.財務共享平臺有助于監(jiān)控經(jīng)費審批進度

研究室的科研人員作為科研經(jīng)費使用的直接負責人，是最為關注經(jīng)費審批流程的。在傳統(tǒng)管理模式中，研究人員將所有紙質文件交由專人負責審批流轉后無法及時得到各級申請的直接反饋意見，特別是當某一級審批人出具拒絕或者尚需完善的意見時，科研人員無法第一時間做出反應并改進。而在財務共享費用報銷系統(tǒng)上，科研人員作為申請人，填報申請單并提交后，每一級的申請在線上的申請單上一目了然，為科研人員的工作進度控制和安排起到了很好的輔助作用。

3.財務共享平臺有助于防范財務管理風險

雖然同屬科研板塊，但是由于研究的側重點不同，且各分支機構單獨進行財務核算，對于集團公司的會計核算規(guī)范和制度在執(zhí)行層面也會有所偏差，這就造成了逐級匯總生成的集團總部財務信息的及時性和準確性難以得到保證。而財務共享平臺的建立旨在財務管理標準化和一體化，由統(tǒng)一部門集中會計核算，多層監(jiān)管，規(guī)范操作，以實現(xiàn)集團公司范圍財務水平的平衡，確保不同機構財務工作結果的可比性和可信性，同時也增強了財務管理的風險防范能力，實現(xiàn)了資源統(tǒng)籌配置。

4.財務共享平臺有助于實現(xiàn)會計憑證的無紙化

科研單位的研究項目往往不是一蹴而就的，如技術開發(fā)費的撥付、科研設備的構建很大程度都是階段性分步驟地完成，配套的會計原始憑證如驗收報告、竣工結算的紙質文件數(shù)量多且內容復雜。在財務共享平臺上，可以直接根據(jù)會計記帳憑證準確定位到會計原始憑證的影像件，直觀清晰，需要進行抽樣的會計原始憑證也可以直接打印歸檔，能夠提高財務管理的無紙化程度。

5.財務共享平臺有助于保障會計信息安全

會計的一個基本原則就是保證會計信息的真實可靠，財務共享平臺的流程設計就很好的為上述原則提供了保障。從科研人員的事項申請?zhí)顖箝_始，到財務人員的收單和初審、財務共享人員的二級審核、各相關部門負責人的三級審核，再到審核完畢的待制單和制單完成，拒絕越級審批和替代審批，且整個過程全部保留紀錄。特別是科研人員的申請事項出現(xiàn)變化需要修改申請時，修改的詳細內容也會全程紀錄，做到記錄完整并且可以追溯修改痕跡。

三、現(xiàn)階段科研單位在財務共享平臺實施中存在的問題

1.財務共享平臺缺乏相應的科研資金信息

科研單位會計核算的特殊性決定其在核算過程中需要對科研課題進行有效選擇，但財務共享平臺會計核算人員并不掌握具體科研課題的預算及資金撥付情況。如果科研人員前期填報時申請單的預留課題預算不足，就會直接導致制單失敗，隨之而來的是后面的制單過程中財務共享平臺會計核算人員與科研單位財務人員再次甚至多次溝通。這在很大程度上增加了會計業(yè)務處理的時間成本，直接影響了科研經(jīng)費使用的有效性。

2.財務共享平臺缺乏有效的信息溝通方式

科研單位會計核算人員與財務共享平臺會計核算人員缺乏有效溝通的方式，目前只能借助電話、郵件或者網(wǎng)絡通訊工具。財務數(shù)據(jù)敏感保密，這些基礎的通訊方式在數(shù)據(jù)傳輸過程的安全性上不能提供有力保證。此外，會計核算過程結束后，沒有及時反饋的有效途徑和靈活的查詢方式，造成科研單位的財務人員仍需按照事項申請單號逐筆查詢會計記賬憑證編號，增加了不必要的工作。

3.財務共享平臺模塊管理增加了財務人員工作量

與以往的財務核算方式相比，財務共享平臺通過科研事項申請單將會計原始憑證和會計記賬憑證連接起來。由于部分會計核算業(yè)務過程較為復雜，每一個步驟都需要對應科研事項申請單，相應增加了科研單位財務人員的工作量。如科研設備單機零購構建固定資產(chǎn)由采購、付款、在建工程和轉資四部分構成，這就需要提交四次科研事項申請單。如現(xiàn)金支付業(yè)務，由于需使用“銀行托收支票”過度科目，也使一次完成的日常業(yè)務提交兩次科研事項申請。

4.財務共享平臺的初期資料輸入存在困難

由于會計資料無紙化尚未在全社會企業(yè)范圍內實行，科研單位外部相關單位多以紙質發(fā)票為主。財務共享平臺的會計核算以會計原始憑證的影像件為基礎進行業(yè)務處理，一些會計核算業(yè)務發(fā)票數(shù)量巨大，導致影像件的掃描時間花費過多。例如與科研單位業(yè)務往來頻繁的知識產(chǎn)權局專利局的專利年費及申請費，每次業(yè)務辦理的發(fā)票有數(shù)百張之多，逐頁掃描的工作量幾乎占了日常會計核算業(yè)務的一半，耗費了大量的人力物力。

5.財務共享平臺的設計存在缺陷

現(xiàn)階段，相當多科研單位的財務共享平臺系統(tǒng)本身仍存在一定的問題。首先，財務共享費用報銷系統(tǒng)和財務自助服務系統(tǒng)與財務核算系統(tǒng)SAP之間信息更新尚不能完全同步，直接影響后續(xù)會計業(yè)務核算的時效性。其次，系統(tǒng)中存在大量無效、作廢或者過期的科研事項申請單，無法自動定期清理和刪除，造成系統(tǒng)資源無效占用和浪費。最后，基于網(wǎng)頁開發(fā)系統(tǒng)的穩(wěn)定性受制于網(wǎng)絡，一旦網(wǎng)絡出現(xiàn)問題，很容易造成數(shù)據(jù)傳輸中斷導致的數(shù)據(jù)部分遺失，給會計核算業(yè)務帶來隱患。

四、推進科研單位財務共享平臺建設的對策建議

1.科研單位應加強經(jīng)費預算與會計核算

首先，在科研課題立項之初就應貼近實際，正確編制課題預算，盡量涵蓋科研項目涉及范圍內的所有合理費用及資本支出。其次，對科研課題實行獨立項目資金管理。建議以科研項目為依據(jù)進行獨立課題經(jīng)費核算，不能從科研人員的調配角度出發(fā)，認為只要是所屬部門的課題都可以合并核算。第三，對單獨的科研課題進行明細管理。如果滿足了資本化條件的資金使用就不能作為費用進行核算，屬于經(jīng)常性項目的科研經(jīng)費支出就不能作為特殊費用項目列支。

2.科研單位應加強會計信息的收集與溝通

科研單位應設計專門用于科研單位會計人員和財務共享平臺會計人員專用的有效聯(lián)系方式，做到有記錄可查詢。科研單位會計人員和財務共享平臺會計人員的溝通可以分為日常事項溝通和特殊事項溝通。例如會計科目是否適用和會計記賬憑證編號列示等屬于日常溝通范圍，可以在財務共享費用報銷系統(tǒng)上作為待辦事項和已辦事項列示；又例如資本化或者費用化，以及由哪個科研項目經(jīng)費承擔的問題屬于特殊事項溝通范圍，可以在財務共享費用報銷系統(tǒng)上作為保留事項列示。同時，應提供多種條件篩選查詢方式，以滿足事項申請人、金額、初審及后審時間、供應商名稱等各種查詢要求。

3.科研單位應規(guī)范科研事項申請單的填報內容和提交方式

首先，簡化科研事項申請單填報內容。隨著財務共享財務人員對科研單位會計核算業(yè)務的逐步了解，科研事項申請單上的非核算內容可以適當減少和取消，如申請事由和支付方式等。其次，應盡量減少會計前后聯(lián)系，順序進行的復雜會計核算業(yè)務科研事項申請單的填報數(shù)量。如一次性完成科研設備單機零購構建固定資產(chǎn)的會計業(yè)務，可以只填報一次申請單，同時提供穿透式查詢方式，不僅可以減少雙方財務人員的業(yè)務量，也使會計核算業(yè)務處理流程更簡單明晰。

4.科研單位應推進會計資料的無紙化管理

根據(jù)財政部的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會【2013】20號）的要求，并考慮科研單位會計核算業(yè)務的特殊性，對于每季度或者每年發(fā)生一次的業(yè)務，會計原始憑證的紙件和掃描件需要按時歸檔妥善保管，但是對于每月規(guī)律性發(fā)生的，紙質會計原始憑證數(shù)量巨大的會計核算業(yè)務，則可以與相關業(yè)務單位協(xié)商直接以影像件作為業(yè)務辦理和會計核算的依據(jù)，既減少了不必要的掃描工作，也從根本上節(jié)約物力，避免浪費。

第4篇：財務共享的內容范文

關鍵詞：生產(chǎn)型企業(yè) 財務共享中心 內部風險控制

財務管理是企業(yè)管理重中之重，也是企業(yè)有效運轉的有效保障。當前我國企業(yè)集團財務管理效率較低，管理過程需耗費大量成本，信息流通及各項財務政策執(zhí)行較差，財務管理成為企業(yè)管理重災區(qū)，對企業(yè)發(fā)展有一定阻礙。財務共享服務中心為一項先進管理系統(tǒng)，具有較強綜合性，在使用中應注重風險控制，找出風險因素并對其有效控制。

一、財務共享服務中心建設風險

財務共享中心具有一定復雜性和系統(tǒng)性，受企業(yè)自身條件限制，生產(chǎn)型企業(yè)在引進財務共享中心時具有一定風險。風險類型包括模式定位風險、組織架構設計風險、流程管理風險、人員管理風險、信息系統(tǒng)和選址風險等。

（一）模式定位風險

建立財務共享中心時首先需要選擇模式，財務共享中心模式主要分為服務型和管控型兩種。服務型模式主要致力于搭建服務平臺，管控型模式主要整合公司財務監(jiān)督職能以及基礎處理。選擇何種模式對企業(yè)財務管理發(fā)展有重要影響。

生產(chǎn)型企業(yè)通過生產(chǎn)貸款獲得資金，在獲取訂單前提下購買原料展開生產(chǎn)，產(chǎn)品銷售后回收資金并歸還貸款。該過程涉及眾多部分，流程較為復雜，若出現(xiàn)財務管理問題后果不堪設想。生產(chǎn)型財務共享中心模式定位大多由領導主觀意識決定。如企業(yè)管理職能較為薄弱，希望通過財務共享中心提升管理質量，則選擇管控型模式。實施財務共享中心管理模式后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有管理資源和管理水平無法支撐現(xiàn)有模式定位，導致財務共享中心無法發(fā)揮應有作用。或者在管理中選擇服務型模式，卻未預留升級路徑，升級過程存在眾多缺口，導致企業(yè)未來轉型過程需花費較多成本。

（二）組織架構設計風險

財務共享中心模式定位后需對組織架構進行設計改進。服務型模式組織架構較為簡單，主要內容包括總賬、應收賬款、應付賬款幾大模塊，其他模塊作為支撐。服務型模式組織架構在形式上呈現(xiàn)扁平式結構，工作單元一目了然。

生產(chǎn)型企業(yè)增值部分為產(chǎn)品轉型過程，由原料轉變?yōu)槌善罚虼松a(chǎn)型企業(yè)所有部門均可看做為生產(chǎn)部門服務，財務共享中心的建立也是為企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品服務，可理解為資金有效流通為產(chǎn)品生產(chǎn)提供充足生產(chǎn)條件。因此管控型模塊組織架構設計需考慮公司管控智能要求，對不同模塊設置不同組織架構及工作單元，從而更好為生產(chǎn)服務。多數(shù)企業(yè)在引進財務共享模式中常會遇到組織架構搭建不合理情況，為進行職責界定，最終導致組織架構無法支撐職能造成部門責任不清，各項業(yè)務難以有效展開。

（三）流程管理風險

財務共享中心需要對財務管理流程進行充分分析，進行科學梳理，制定標準化策略，對流程進行優(yōu)化再造，從而實現(xiàn)所有財務業(yè)務流程集成優(yōu)化。在此基礎上通過IT平臺進行集成處理，建立共享服務中心運行條件。流程管理復雜性在于需要對原有獨立公司業(yè)務進行權利回收，此舉易造成原有獨立單位的強烈抵觸。傳統(tǒng)模式下各單位具有一定獨立管理權，可對自身行為進行決策管理，在相同業(yè)務開展上不同單位存在一定差異，該種現(xiàn)象可被看做獨立單位個性化。財務共享中心模式下不允許單位個性化模式存在，因此在開展財務共享中心模式過程中易造成公司內部混亂，公司高層管理必須考慮各單位在業(yè)務上的共性和個性，通過合理方式推行財務共享中心模式，避免出現(xiàn)內部混亂現(xiàn)象。

（四）人員轉型風險

生產(chǎn)型企業(yè)特點之一就是人員離職率較高。財務共享中心模式存在一定軟性要求，其中具有代表性的要求為人員轉型。該要求較為敏感，財務共享中心模式需員工具備一定獨特性，不同于傳統(tǒng)財務管理模式員工能力需求。財務共享中心模式將員工崗位分為兩大類，塊狀類和點狀類。塊狀類工作崗位要求員工負責整個模塊，即對財務管理中的應收模塊和應付模塊進行管理，該種情況下需要員工個人完成大量業(yè)務，容易在工作中產(chǎn)生疲勞感，并出現(xiàn)溝通不良情況。點狀類工作較為單一，員工需要長時間進行單一作業(yè)內容，長期重復，員工會對某一業(yè)務內容十分熟悉，卻難以掌握系統(tǒng)性財務知識，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸。影響員工個人未來發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在工作中難以對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，易造成離職率上升等情況。

（五）信息系統(tǒng)建設風險

財務共享中心管理不同于一般財務管理，該業(yè)務對信息系統(tǒng)集成具有較強依賴性，若缺乏先進信息系統(tǒng)支持財務共享服務業(yè)務將難以開展。從結構上來看財務共享信息系統(tǒng)是一個綜合性系統(tǒng)，在規(guī)劃設計、培訓上屬系統(tǒng)性工程。企業(yè)進行財務共享中心建設時首先需克服不同子公司系統(tǒng)兼容問題，其次需對所有單位信息系統(tǒng)建立標準，統(tǒng)一規(guī)范。由此可見信息系統(tǒng)建設風險在于系統(tǒng)規(guī)劃不準確，難以實現(xiàn)標準化。

二、財務共享服務中心建設控制措施

為充分闡述生產(chǎn)型企業(yè)財務共享中心內部風險控制，本文以A公司為例進行討論。A公司為生產(chǎn)型企業(yè)，在自身行業(yè)處領軍地位，已有近百年歷史。該產(chǎn)品在創(chuàng)新方面一直不放松，并在中國建立分公司，擴張步伐較快，目前是國內耳熟能詳?shù)漠a(chǎn)品。

（一）控制模式選擇

企業(yè)推行財務共享服務模式需結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而定，一些大型公司需要根據(jù)企業(yè)制定的未來規(guī)劃制定科學有效的財務管理平臺，并將其以財務共享服務中心形式實現(xiàn)。財務共享服務中心模式選擇應以企業(yè)發(fā)展為參考依據(jù)，對企業(yè)職能進行定位，充分分析未來發(fā)展規(guī)劃，選擇最佳模式。A企業(yè)在建立財務共享服務中心時首先結合未來發(fā)展規(guī)劃，結合未來產(chǎn)品結構及類型，預估未來一段時間的訂單結構，對財務共享服務目標及職能進行分析定位。其次將財務共享中心定位與未來子公司以及相關單位進行溝通，獲得理解，并以標準文件形式在企業(yè)內部進行有效宣導。

（二）構建科學的組織架構

組織架構是企業(yè)工作基本框架，是企業(yè)運行流程基礎，財務共享服務中心需要在科學的組織架構支持下才能有效運行。A企業(yè)構建科學組織架構，建立和諧共進的企業(yè)文化，明確權責，制定合理的人力資源規(guī)劃，為財務共享中心控制奠定堅實基礎。在此基礎上圍繞財務共享中心建立組織架構，例如針對外包流程A企業(yè)建立以下流程：（圖1所示）

企業(yè)生產(chǎn)過程中無法完成全流程生產(chǎn)，因此需將產(chǎn)品外包給其他廠商代為生產(chǎn)，從A企業(yè)外包業(yè)務流程可看出其組織架構完整，資金流及風險控制較為完善。

（三）構建科學合理的人員配置

基于生產(chǎn)型企業(yè)構建企業(yè)財務共享中心存在的風險，A公司對企業(yè)員工進行風險意識培訓和職業(yè)素養(yǎng)提升。財務共享中心匯集企業(yè)所有應付業(yè)務，且對各項實時發(fā)生的財務活動無法有效掌控。例如A公司各項財務實施人員對其自身執(zhí)行財務活動了如指掌，財務共享中心人員卻不甚了解。基于此A公司開展全員風險意識培訓及職業(yè)素養(yǎng)提升，并建立科學信息反饋機制，將風險因素降到最低。在此基礎上對財務共享中心人員編制進行重新評估規(guī)劃，采用統(tǒng)一標準進行業(yè)務管理，在此基礎上從企業(yè)自身崗位及業(yè)務內容出發(fā)，培養(yǎng)基于財務共享角度的風險意識，在此基礎上對組織人員架構進行重新分配，重建后期人員構成見表1。建立與企業(yè)財務共享中心相匹配的激勵制度，提高員工積極性。

（四）構建科學的信息平臺

A集團對信息平臺兼容問題及各分公司信息平臺難以對接，實行以下計劃：

（1）建立IT系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)高度對接接口；

（2）創(chuàng)建友好界面，提供人性化服務；

（3）引進創(chuàng)建大數(shù)據(jù)業(yè)務平臺；

（4）建立信息共享專區(qū)；

（5）構建交流平臺。

通過以上措施構建科學信息平臺，為A企業(yè)財務共享中心推廣奠定科學基礎。

三、結束語

生產(chǎn)型企業(yè)財務共享中心建立需注重控制模式選擇、構建科學的組織架構、構建科學合理的人員配置、構建科學的信息平臺，促進企業(yè)財務管理高效性和安全性。

參考文獻：

[1]孟茜. 生產(chǎn)型企業(yè)共享中心內部風險控制[J].財務經(jīng)濟.2015（4）：78-84

第5篇：財務共享的內容范文

關鍵詞：財務共享服務 財務報告 管理

隨著經(jīng)濟全球化和信息技術發(fā)展，為了更好支撐企業(yè)發(fā)展，越來越多的企業(yè)在財務集中管理、共享服務領域展開了探索。財務共享服務中心集中處理企業(yè)內部分散在不同地域業(yè)務單元的會計業(yè)務，帶來企業(yè)組織變革和流程再造。和傳統(tǒng)模式相比，作為財務共享服務核心環(huán)節(jié)之一的財務報告管理對應的管理目標、實施方式都將發(fā)生顯著變化。

一、財務報告管理目標

確定財務共享服務模式下財務報告管理目標既要考慮外部監(jiān)管要求，也要考慮企業(yè)內部自身發(fā)展的需要。從外部來看，《企業(yè)會計準則》規(guī)定：“我國企業(yè)財務報告的目標是向報告使用者提供與企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量等有關的會計信息，反映企業(yè)管理層受托責任履行情況，有助于財務報告使用者作出經(jīng)營決策”。從內部來看，企業(yè)實施財務共享服務內在要求是：“財務共享服務中心要為企業(yè)提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業(yè)創(chuàng)造價值”。

基于以上內外部要求，筆者認為財務共享服務模式下財務報告管理目標可以概括為三方面內容：一是集中，財務共享服務中心集中編報財務報告，原業(yè)務單位不再設置報表編報人員，降低成本；二是高效，通過建設和優(yōu)化流程、依托信息系統(tǒng)自動出具財務報告，提高編報效率；三是高質，實施標準化會計核算和財務報告管理、建立分層分級質量管理機制，提供可靠財務信息。

二、管理體系框架及實施路徑

為了保障目標的實現(xiàn)，在管理體系構建上，需要有組織、制度和流程保障，結合企業(yè)實際選擇適用的管理工具和方法。

（一）組織、制度和流程

首先需要在財務共享服務中心內部成立財務報告工作小組。同時，由于財務報告涉及內容非常廣泛，不僅包含了大量的財務信息，還延伸到人員、知識產(chǎn)權、存貨、投資等多項業(yè)務領域，這些信息往往分布在企業(yè)內部業(yè)務系統(tǒng)或由基層單位手工管理，財務共享服務中心無法直接獲取，需要引入相關人員提供和審核這些業(yè)務信息。基于電信企業(yè)集約化管理要求以及對財務共享服務職責定位，成立由財務共享服務中心牽頭，跨部門、跨專業(yè)業(yè)務管理人員共同組成工作團隊開展相關工作是企業(yè)財務報告管理組織方式的最優(yōu)選擇。接下來是工作流程的優(yōu)化，優(yōu)化關鍵在于信息收集，原來基層單位財務部門收集本單位所有信息后層層上報匯總工作流程需要重新設計和調整。根據(jù)確定的組織原則，財務共享服務模式下財務報告信息收集流程調整為：財務共享服務中心直接編制企業(yè)內部所有財務核算信息、業(yè)務部門從業(yè)務系統(tǒng)提取或向基層單位業(yè)務部門收集業(yè)務信息，完成審核后發(fā)送給財務共享服務中心實施信息整合。為了保障工作效果，在確定組織方式、優(yōu)化工作流程的基礎上，還需要配套工作制度，明確工作目標、團隊成員工作范圍、主要工作內容及工作職責，明確工作質量評價標準和信息反饋方式。

（二）管理工具和方法

一是搭建報表體系、實施分級信息展示及管理。由于財務報告涉及面廣、使用范圍廣，從信息保密和操作方便的角度，在功能實現(xiàn)上需要兼具整體和個性。企業(yè)要分析信息來源和信息之間的邏輯關系，構建分層級、多維度企業(yè)報表體系，根據(jù)使用者權限范圍，形成個性化展示和操作界面。

二是建設和優(yōu)化信息系統(tǒng)。基于電信企業(yè)信息化管理優(yōu)勢，企業(yè)信息化建設起步很早，在管理核心領域均實現(xiàn)了系統(tǒng)管理，具備良好的系統(tǒng)實施環(huán)境。在此基礎上，實施集中財務報告，系統(tǒng)方面的主要優(yōu)化點在于：核算系統(tǒng)、業(yè)務管理系統(tǒng)內及系統(tǒng)間信息自動提取、自動整合，報表自動生成；報表信息分層分級展示；審核規(guī)則系統(tǒng)固化、實施自動信息審核和差錯提示；信息橫向、縱向實時挖掘。

三是優(yōu)化業(yè)務信息數(shù)據(jù)來源和質量。借助企業(yè)物資采購、工程建設、計費收入、資產(chǎn)管理、關聯(lián)交易管理等業(yè)務管理系統(tǒng)建設，推動財務報告所需的業(yè)務信息集中通過系統(tǒng)管理，滿足數(shù)據(jù)提取的及時性要求，提高效率，同時通過完善系統(tǒng)規(guī)則及控制提升業(yè)務信息質量。

四是建立分層分級的質量管理機制。根據(jù)歷年審計、檢查及報表審核過程中發(fā)現(xiàn)的問題，梳理質量關注要點。根據(jù)這些要點的類別分解為核算環(huán)節(jié)關注、報表編制環(huán)節(jié)審核、專項質量檢查三類，輔以不同的質量管理手段，落實管理責任、依托信息化手段進行控制和檢查，及時挖掘信息質量問題并督促整改落實。

四、難點問題及應對措施

（一）工作習慣改變引發(fā)阻力并帶來大量溝通成本

成立跨部門工作團隊，由業(yè)務管理人員負責業(yè)務信息提取或收集，將基層單位財務人員從報表編報工作中徹底解放的同時，一定程度上增加了業(yè)務部門人員的工作量及責任，改變了傳統(tǒng)工作習慣，推進過程難免遇到阻力，需要耗費大量時間精力進行溝通協(xié)調。這時需要得到管理層強力支持，從企業(yè)整體業(yè)務、流程整合、整體效率提升的角度實施引導，同時財務共享服務中心應加強管理工具的研究運用，優(yōu)化工作形式，幫助業(yè)務部門盡快適應新的角色定位，實現(xiàn)工作協(xié)同、保障工作質量。

（二）集中程度提升受制于業(yè)務管理集中度

財務核算信息完全集中后，財務報告集中程度提升主要依賴于業(yè)務管理集中和業(yè)務系統(tǒng)集中。傳統(tǒng)模式下，業(yè)務管理系統(tǒng)建設往往聚焦于業(yè)務管理，不會主動考慮其他管理要求，同時擴展業(yè)務系統(tǒng)承載信息往往也會加大業(yè)務管理難度，面臨阻力。針對這一問題，需要加強與業(yè)務部門的溝通，以共贏的理念推動目標的達成，持續(xù)關注系統(tǒng)建設情況，保障系統(tǒng)優(yōu)化實施達到預期目標。

總之，共享服務模式下財務報告管理是一項全新的課題，需要結合公司流程、系統(tǒng)建設情況，在實踐中不斷優(yōu)化和完善，通過這種自發(fā)的優(yōu)化保障財務報告管理目標的達成，推動企業(yè)基礎管理水平不斷提升。

第6篇：財務共享的內容范文

關鍵詞：財務共享服務 海外業(yè)務 石油企業(yè) 經(jīng)驗 思考

二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業(yè)隨著經(jīng)營國際化步伐，開始實施或規(guī)劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經(jīng)驗。我國的石油企業(yè)，在國家改革開放和鼓勵國內企業(yè)走出去的戰(zhàn)略背景下，這幾年一直居于國內企業(yè)海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規(guī)劃階段。那么，我國企業(yè)建立海外財務共享中心有什么經(jīng)驗？我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？

一、財務共享中心的產(chǎn)生與功能

（一）財務共享中心的產(chǎn)生

一個企業(yè)成長為大型企業(yè)集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰(zhàn)就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業(yè)集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業(yè)集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區(qū)域財務財務中心，在中國建立亞太區(qū)域共享這個運行模式就是從節(jié)約成本和有效管控的角度出發(fā)，將自身處于不同國家、地區(qū)和集團內不同分子公司的財務會計、稅務、資金業(yè)務安排由一個或幾個共享服務中心通過網(wǎng)絡信息技術平臺統(tǒng)一負責處理，實現(xiàn)集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規(guī)范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。

德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業(yè)中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業(yè)主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫(yī)療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。

（二）財務共享模式的機理

財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略。這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”在企業(yè)眾多職能管理部門，最早實現(xiàn)共享的是財務部門。

實踐表明，財務共享業(yè)務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產(chǎn)等方面。這種模式主要功能是降低成本、統(tǒng)一工作標準、加強財務規(guī)范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。

1.完善的信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)。財務共享中心，必須通過完善的信息網(wǎng)絡管理系統(tǒng)快速高效處理集團公司的財務大數(shù)據(jù)，以保證及時準確出具規(guī)范的財務報告。財務共享中心的信息網(wǎng)絡環(huán)境要穩(wěn)定、處理速度要快、數(shù)據(jù)丟包率要在可接受的財務風險范圍內。

2.統(tǒng)一的會計核算政策。企業(yè)集團，必須有統(tǒng)一的會計政策、格式規(guī)范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規(guī)定、折舊年限、結賬日期，以充分發(fā)揮財務共享中心的標準化運作優(yōu)勢。

3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。

4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統(tǒng)一規(guī)范，因此也就很難發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢。所以，我國很多跨國公司，在境內一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規(guī)劃展望設計但沒有進行具體實施。

二、我國企業(yè)建立海外財務共享中心的經(jīng)驗

德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業(yè)超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規(guī)律，積累了一定的有中國特色的集團企業(yè)財務共享中心經(jīng)驗。

1.高管層認可是我國企業(yè)建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統(tǒng)人員的支持配合和影響采辦、市場、生產(chǎn)、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發(fā)展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。

2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業(yè)的目的是為股東創(chuàng)造更多的投資回報，沒有股東接受企業(yè)經(jīng)營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區(qū)提供信息與通信解決方案，陸續(xù)建立了七大區(qū)域財務共享中心。依靠這七大區(qū)域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現(xiàn)了華為過去十年的業(yè)務騰飛。我國石油企業(yè)要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業(yè)帶來價值貢獻。

3.合理的組織架構和統(tǒng)一規(guī)范的財務管理制度是實現(xiàn)海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統(tǒng)財務組織管理的變革，實現(xiàn)海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現(xiàn)組織效率的提高。集團企業(yè)到了一定的規(guī)模，即便不能實現(xiàn)全球財務制度、會計政策等標準流程的規(guī)范統(tǒng)一，但也應實現(xiàn)一定地理區(qū)域內的規(guī)范統(tǒng)一。有了這種統(tǒng)一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規(guī)劃設計和具體實施。

4.持續(xù)優(yōu)化是充分發(fā)揮財務共享中心功能的有效手段。從規(guī)劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發(fā)展是一個動態(tài)的系統(tǒng)工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續(xù)優(yōu)化財務業(yè)務流程中冗余步驟的數(shù)據(jù)，不斷提升會計業(yè)務標準化和國際化水平，才能充分實現(xiàn)財務共享對集團戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的功能。實踐證明，絕大多數(shù)在海外財務共享領先的企業(yè)集團都花費了10年以上時間才實現(xiàn)了從建設到轉型的變革。

5.完善的網(wǎng)絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業(yè)，為了規(guī)范統(tǒng)一提高管理效率，勢必對政策、制度、規(guī)定、流程、知識、經(jīng)驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網(wǎng)絡信息平臺。大數(shù)據(jù)時代，集團企業(yè)必須通過網(wǎng)絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內部信息快速傳輸和有效交流，實現(xiàn)管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網(wǎng)絡信息平臺載體進行數(shù)據(jù)傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區(qū)的遠程集中運營模式，必須依賴現(xiàn)代先進的科技網(wǎng)絡技術，在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺載體上進行規(guī)劃、設計、實施流程標準化管理。

三、對我國石油企業(yè)建立海外財務共享中心的思考

我國石油企業(yè)大部分在國內建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業(yè)，按業(yè)務主要分為三種：一是負責作業(yè)區(qū)域石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業(yè)服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿(mào)易公司。基于石油勘探開發(fā)投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰(zhàn)略行業(yè)特征，海外石油勘探開發(fā)一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發(fā)的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰(zhàn)略聯(lián)盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿(mào)易公司因資產(chǎn)規(guī)模小、投資不大、專業(yè)化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業(yè)在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿(mào)易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。

我國石油企業(yè)在海外不管是負責石油天然氣勘探開發(fā)的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿(mào)易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發(fā)揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：

1.建立區(qū)域財務共享服務中心。我國石油企業(yè)海外投資遍布多個國家地區(qū)，因此，鑒于各個國家地區(qū)在法律、政治、經(jīng)濟、會計準則、人力資源等方面規(guī)定要求差異很大，一方面，我國石油企業(yè)在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業(yè)所在的國家地區(qū)都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發(fā)揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業(yè)在海外只能根據(jù)實際情況，從作業(yè)投資地理、政治、經(jīng)濟效益等角度考慮建立區(qū)域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區(qū)域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區(qū)域財務共享服務中心。

2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎。“基礎不牢，地動山搖”。石油企業(yè)在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規(guī)范一致的核算政策報告制度、規(guī)定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統(tǒng)平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發(fā)揮共享功能。

3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養(yǎng)建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業(yè)務操作和信息系統(tǒng)技術人員的及時維護。重復簡單的業(yè)務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業(yè)在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優(yōu)秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規(guī)劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業(yè)必須面臨解決的重要課題。

4.循序漸進完善財務共享內容。我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心，是個系統(tǒng)工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內容，從簡單、統(tǒng)一、重復、量大、容易集約化處理的業(yè)務內容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業(yè)務，分階段分步驟實現(xiàn)財務業(yè)務共享。

5.注意規(guī)避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業(yè)在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰(zhàn)，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統(tǒng)管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業(yè)在規(guī)劃設計海外財務共享中心時，必須統(tǒng)籌考慮，事先安排好風險應對與規(guī)避預案。

我國石油企業(yè)在海外達到一定的集團規(guī)模后，為了有效執(zhí)行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區(qū)的分子公司的不同業(yè)務單元提供規(guī)范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現(xiàn)海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業(yè)國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內多很多的挑戰(zhàn)，如稅務風險、信息系統(tǒng)成本和財務人員管理等方面的挑戰(zhàn)，必須統(tǒng)籌考慮、事先策劃和積極應對。

參考文獻：

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[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現(xiàn)[J].會計之友，2012，（7）：91-92.

第7篇：財務共享的內容范文

關鍵詞：財務共享服務；企業(yè)管理；財務管理；核心業(yè)務；財務機制

1概述

隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業(yè)采用了新的戰(zhàn)略對策進行財務資源、業(yè)務的整合，在企業(yè)中建立一個財務共享服務中心來提升企業(yè)的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業(yè)經(jīng)營效率等得到顯著的提高，對企業(yè)的長期發(fā)展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數(shù)企業(yè)未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業(yè)中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發(fā)揮其關鍵作用和重要影響。

2財務共享服務在企業(yè)財務管理中應用的意義

2.1財務共享服務模式分析

財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰(zhàn)略的優(yōu)化，將其使用在企業(yè)中，目的是為了整合企業(yè)內部業(yè)務組織、業(yè)務流程、財務資源，從而實現(xiàn)共享服務，有效地優(yōu)化了企業(yè)內部資源配置，達到降低企業(yè)運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業(yè)務流程情況進行評估分析，把企業(yè)中各項流程提取出來進行統(tǒng)一處理，從而達到優(yōu)化企業(yè)管理的效果。中國在跨國公司的經(jīng)營過程中，常常采用財務共享模式進行經(jīng)營管理，該經(jīng)營管理模式屬于一種新型的戰(zhàn)略管理模式，通過對內部業(yè)務進行合理的調整，實現(xiàn)資源優(yōu)化，在提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時降低成本，達到提高企業(yè)市場占有率的目的，從而實現(xiàn)內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業(yè)資源進行合理配置、專業(yè)分工等，有利于提高運營效率，促進企業(yè)的長期發(fā)展，故財務共享必然是企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。

2.2有利于提高財務管理水平

就目前我國各大企業(yè)的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現(xiàn)嚴重的人浮于事的現(xiàn)象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業(yè)在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業(yè)構建財務共享服務后，企業(yè)財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業(yè)中專門負責基礎會計業(yè)務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業(yè)務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業(yè)經(jīng)營核算、管控以及資產(chǎn)管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業(yè)發(fā)展的能力，為企業(yè)做出重大經(jīng)營決策提供重要的參考信息。

2.3降低企業(yè)運營成本，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展

財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業(yè)運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業(yè)各項程序工作實行標準化、規(guī)范化，全面提升企業(yè)工作效率，從而降低企業(yè)運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業(yè)內部工作得到規(guī)范化，調動整個企業(yè)的生產(chǎn)力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展，我國多數(shù)企業(yè)在發(fā)展的過程中內部管理出現(xiàn)各種問題，對企業(yè)的長期發(fā)展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業(yè)各個管理體系進行優(yōu)化，對企業(yè)存在問題的管理體系進行改進，創(chuàng)新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發(fā)揮，協(xié)調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協(xié)調從而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模化發(fā)展。財務共享服務的運用對企業(yè)的發(fā)展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現(xiàn)在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業(yè)的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業(yè)務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產(chǎn)生意見分歧，甚至是出現(xiàn)抵觸的心理；其次，實現(xiàn)財務共享服務業(yè)務流程實現(xiàn)規(guī)范化，要求員工具有專業(yè)的職業(yè)技能，對員工素養(yǎng)要求比較高，容易出現(xiàn)人員波動或員工流失的現(xiàn)象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統(tǒng)之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統(tǒng)對各個部門的業(yè)務數(shù)據(jù)進行處理，并解決企業(yè)內部存在的各種問題，但信息系統(tǒng)建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現(xiàn)大眾化。

3財務共享服務中心的構建

3.1做好前期調查與設計工作

構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業(yè)的具體情況。進入前期項目考察環(huán)節(jié)，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業(yè)組織、業(yè)務情況，對其進行詳細分析，摸清企業(yè)組織結構與業(yè)務的具體信息，例如業(yè)務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業(yè)運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區(qū)域范圍；其次是要創(chuàng)新業(yè)務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業(yè)務量大并且日常重復性高的財務核算業(yè)務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業(yè)總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業(yè)管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業(yè)財務管理模式的更新，對財務部門的業(yè)務流程進行創(chuàng)新，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業(yè)發(fā)展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。

3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作

財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現(xiàn)財務管理精細化、高效化和專業(yè)化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業(yè)務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數(shù)據(jù)處理中心，是全集團的財務數(shù)據(jù)工廠，可以進行財務數(shù)據(jù)挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數(shù)據(jù)支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環(huán)節(jié)的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業(yè)不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環(huán)境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發(fā)揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環(huán)境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環(huán)境以及基礎設施的影響，當?shù)厝藗兊纳盍晳T以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業(yè)員工的工作地點會發(fā)生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當?shù)囟愗撉闆r考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區(qū)建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業(yè)中是否得到良好的發(fā)揮，這與財務人員的專業(yè)水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業(yè)務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業(yè)，服務好企業(yè)。建立ERP支持系統(tǒng)，構建此系統(tǒng)的目的是為企業(yè)總部提供一個信息平臺，企業(yè)總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。

4結語

企業(yè)財務共享服務的運用可有效解決企業(yè)內部存在的管理問題，達到提高企業(yè)管理水平、降低企業(yè)運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業(yè)中發(fā)揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業(yè)所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環(huán)節(jié)才可使財務共享服務發(fā)揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發(fā)揮。

作者:李利群 單位:湖南鹽業(yè)股份有限公司

參考文獻:

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[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰(zhàn)略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．

第8篇：財務共享的內容范文

關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰(zhàn)；服務

企業(yè)在發(fā)展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業(yè)在財務上的風險，還能夠讓企業(yè)迅速的達到市場發(fā)展的要求，而企業(yè)人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業(yè)發(fā)展中創(chuàng)造更多的價值，以此提高企業(yè)的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業(yè)的財務戰(zhàn)略目標，所以財務共享服務中心為企業(yè)提供了更多的發(fā)展機會。眾多的國內企業(yè)都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統(tǒng)松散的財務管理變得更加統(tǒng)一。伴隨著企業(yè)的成長，也為企業(yè)自身創(chuàng)造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰(zhàn)略進行轉型

企業(yè)想在發(fā)展過程中實現(xiàn)財務的戰(zhàn)略轉型，這需要企業(yè)能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業(yè)的命脈，同時也是企業(yè)的管理者；再者企業(yè)在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業(yè)務到成為企業(yè)發(fā)展的決策者，這就能夠促進企業(yè)在轉型的過程中主動的去進行業(yè)務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業(yè)的整體管理模式中，并構建適合企業(yè)發(fā)展的內部格局。目前我國很多企業(yè)都在進行財務戰(zhàn)略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰(zhàn)略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰(zhàn)

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業(yè)在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規(guī)劃存在疑惑，不是很了解自己的企業(yè)需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業(yè)對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業(yè)運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優(yōu)化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現(xiàn)反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業(yè)管理層的管理力度下降。在出現(xiàn)上述情況之下，企業(yè)都要考慮根據(jù)自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業(yè)在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業(yè)都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業(yè)則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業(yè)這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業(yè)務備份，當企業(yè)在運轉的過程中出現(xiàn)了突發(fā)事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區(qū)可以迅速進行工作的承接。但是就現(xiàn)在我國企業(yè)中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業(yè)務運轉達不到企業(yè)發(fā)展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現(xiàn)在投訴過程中出現(xiàn)推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業(yè)的發(fā)展。

（三）無法完善業(yè)務的標準流程

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，呈現(xiàn)出的一種狀態(tài)就是財務的運行政策與財務流程存在不統(tǒng)一的情況，在這樣的環(huán)境下建立財務共享服務中心就會出現(xiàn)無法達到標準化流程，進而影響企業(yè)業(yè)務的開展。企業(yè)中財務標準不完善主要表現(xiàn)為：核算標準不統(tǒng)一、成本統(tǒng)計不統(tǒng)一、會計科目不統(tǒng)一等；在企業(yè)中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業(yè)在運行建立財務共享服務中心的過程中出現(xiàn)了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業(yè)的財務業(yè)務流程進行標準化，以此推動企業(yè)的發(fā)展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業(yè)建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業(yè)財務戰(zhàn)略發(fā)展的形態(tài)。在企業(yè)發(fā)展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業(yè)運作中重要的戰(zhàn)略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業(yè)員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發(fā)展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業(yè)財務共享服務中心建立的主要標準。企業(yè)在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優(yōu)秀的經(jīng)驗，建立好戰(zhàn)略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經(jīng)過三個不同的階段：建立、穩(wěn)定、優(yōu)化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩(wěn)定階段，則需要將企業(yè)中財務共享服務中心的服務原則、業(yè)務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩(wěn)定階段；優(yōu)化階段則需要利用財務共享服務中將企業(yè)中運行的財務精進管理、六西格瑪?shù)认冗M管理方法相互結合，使企業(yè)產(chǎn)生商業(yè)效益，并為企業(yè)發(fā)展提供完善的戰(zhàn)略。以上綜述，主要體現(xiàn)的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業(yè)建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發(fā)展意識和認知，雖然在服務上有功能的區(qū)分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業(yè)提供服務的，這就需要企業(yè)在建設過程中改變人員的傳統(tǒng)服務觀念，將心態(tài)服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業(yè)的管理體制和框架，并有企業(yè)的財務主管人員統(tǒng)一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監(jiān)督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協(xié)調并積極的解決問題，以此達到提高企業(yè)服務質量的目的。

（三）統(tǒng)一財務政策和流程

企業(yè)建立財務共享服務中心的前提就是先要統(tǒng)一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業(yè)需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統(tǒng)的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監(jiān)督，將企業(yè)的業(yè)務部門與財務部門的流程進行對照，優(yōu)化兩者的銜接，并統(tǒng)一關聯(lián)制度，根據(jù)外部和內部的環(huán)境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業(yè)的發(fā)展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統(tǒng)一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業(yè)在建設過程中形成統(tǒng)一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，還能夠通過對財務系統(tǒng)的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業(yè)來說，因為政策環(huán)境與市場發(fā)展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現(xiàn)企業(yè)發(fā)展滯后的情況。這就需要企業(yè)不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業(yè)運營的過程中，不斷地去創(chuàng)新和實踐，以此達到推動企業(yè)發(fā)展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業(yè)集團財務共享服務管理模式研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2012，7（14）：249.

第9篇：財務共享的內容范文

一、建立財務共享模式的優(yōu)勢

財務共享模式，通過對流程的再造和標準化，總的來說，在加強內部控制、提高資金使用效率，減少資金風險、提高報賬全流程效率，節(jié)約報賬成本以及提高員工滿意度等方面，財務共享服務均表現(xiàn)出極大的優(yōu)勢。

財務共享模式能夠將企業(yè)各項業(yè)務整合為一個系統(tǒng)財務共享服務，能夠將傳統(tǒng)模式下企業(yè)內部相對分散的各項業(yè)務通過財務信息的串聯(lián)，有機地整合到一個體系內。可以將企業(yè)各個環(huán)節(jié)有機地結合起來，形成風險共擔的利益相關。在財務共享模式下，企業(yè)內部各項活動都會同企業(yè)戰(zhàn)略計劃和行動目標更為接近，因為在這一體系下，內部信息實現(xiàn)了最佳的傳輸和交流效果，整個財務流程與業(yè)務流程成為了一個相互聯(lián)系的體系。財務共享模式將各分公司中的基礎性、日常性財務工作集中起來，統(tǒng)一核算標準，使原先重復、復雜的工作變得更加高效、簡單，核算工作效率和質量得到大大提高。通過財務共享信息平臺，上級單位能夠隨時調取分公司的各項財務數(shù)據(jù)，隨時監(jiān)督各項經(jīng)濟業(yè)務的發(fā)生情況，財務核算從事后的靜態(tài)核算到事中的動態(tài)核算，極大地豐富了財務信息內容和提高了財務信息的價值。

財務共享模式讓各級財務工作得以從繁瑣的日常事務中解脫出來，工作重心轉向加強執(zhí)行力、精確化管理、優(yōu)化資源配置與執(zhí)行控制、提升信息挖掘深度等方面，及時、高效地為生產(chǎn)經(jīng)營提供更好的服務和決策支撐，大大提高財務管理核心工作的質量和效率。

財務共享模式讓企業(yè)內部的財務組織職能劃分得更明顯。財務共享模式更側重于關注企業(yè)的總體戰(zhàn)略，負責制定財務政策和標準，為各分公司設定目標，評價他們的經(jīng)營成果，進行資源的分配和管控管理。

財務共享模式形成了財務業(yè)務一體化，財務與業(yè)務的交流有了更好的平臺，業(yè)務財務更多地參與到業(yè)務經(jīng)營中，從財務的角度對生產(chǎn)經(jīng)營活動提出合理化建議，大大提高財務對業(yè)務的支撐。財務共享模式對基礎性、日常性、重復性的業(yè)務和流程進行梳理、整合，以更低的成本、更高的效率，提供更為精準、更為標準化、更為專業(yè)的財務服務。

實行財務共享模式后，企業(yè)財務業(yè)務較之先前更趨于標準化、精準化，會計核算辦法經(jīng)過與經(jīng)營業(yè)務及時緊密的結合，能更準確地反映各項經(jīng)營業(yè)務的經(jīng)營成果，為公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策提供依據(jù)。在標準化作業(yè)情況下，無論業(yè)務處理效率還是業(yè)務處理質量都能夠得到顯著改善，提高財務核算質量。

二、如何在財務共享模式下做好企業(yè)管理工作

實行財務管理制度的標準化。財務管理制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在整個集團財務管理制度的標準化，這也是財務共享服務模式構建的基礎。首先，在總部層面制定標準業(yè)務規(guī)范，并以經(jīng)過評審的標準業(yè)務規(guī)范作為實施財務共享服務的基礎。其次，通過集中培訓的方式使各分公司的財務組織全面掌握新的標準，為正式施行打下基礎。再次，持續(xù)的監(jiān)督執(zhí)行是最終完成標準化的保障。

對企業(yè)各項費用進行實時控制。實施共享管控服務后，企業(yè)內外部各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的每一筆費用都要通過財務系統(tǒng)，由相關負責部門直接審批。通過對費用的實時控制，還可以將實際財務消耗情況與財務預算進行隨時對比，從而為節(jié)省開支創(chuàng)造了便利的信息條件。

對資本性支出實行全程控制。通過財務信息共享服務中心，企業(yè)的各項資本性支出都能準確地反映到財務部門以及上級管理部門。這樣一來，企業(yè)就能夠對資本性支出進行全過程的控制，從而有效避免各個流程中存在的問題。