財務共享服務的優勢精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務的優勢范文
一、引言
2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。
二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀
財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。
我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。
近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。
由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。
三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題
（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。
（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。
（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。
（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。
（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。
第2篇：財務共享服務的優勢范文
“中國第一套電力財務管理軟件是我們研發的，我們見證了財務管理軟件的變遷。現在，財務共享服務中心已經納入遠光軟件新時期的戰略業務。”李美平說。
順勢而為 打造新財務管理模式
李美平介紹，現在的財務屬于“大財務”范疇，財務共享服務中心更強調財務的集中管理，通過更高效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設的重復投入和效率低下問題，將集團內各級單位的某些事務性業務進行集中的標準化處理，以達到規模效應，降低運作成本。支持專業化分工、滿足集約化管理需求的財務共享服務中心成為央企集團財務管理轉型升級的首選。
“財務共享服務中心要求堅實的信息化基礎作為支撐。”李美平指出，“良好的信息系統對財務共享服務中心的建設、運行至關重要。”從2010年起，遠光軟件順勢而為，應用戶需求推出了財務共享服務中心管理軟件，充分利用影像處理技術、信息集成技術，根據原始單據或前端業務系統獲取的信息，自動形成記賬憑證和二維碼，用戶可通過二維碼雙向、快速查找原始單據和會計憑證，提高審核或查賬的效率，并通過任務分派、委托等措施合理分配工作任務，促進組織工作效率的提升。
除了管理軟件產品以外，遠光軟件還圍繞財務共享服務中心提供專業化的咨詢服務和技術支持，幫助集團企業通過業務規劃、流程再造、信息化建設，快速、平穩構建財務共享服務中心的管理體系。
四大優勢支撐產品市場開拓
和遠光軟件一樣，傳統管理軟件公司開始緊盯財務共享服務中心這塊蛋糕。對此，李美平態度相對樂觀，他認為遠光軟件具備獨特的優勢：
其一，遠光軟件核心團隊具有逾20年的財務管理信息化經驗，了解財務管理的過去，更能洞悉財務管理的未來，能夠讓其產品更加貼近用戶需求、更具前瞻性。李美平介紹，從上個世紀80年代開始，遠光軟件就專注于財務管理信息化，歷經會計電算化、會計集中核算、財務業務一體化和財務共享服務各個階段。
其二，遠光軟件所服務的電力行業企業，是最具代表性的超大型集團企業，這類客戶正是財務共享服務中心的服務對象。以國家電網為例，下屬會計主體超過3200多家，現有員工近186萬，擁有遠光注冊用戶超過22萬。遠光軟件服務客戶過程中敏銳洞悉客戶對財務標準化、集約化管理和控本增效的迫切需求，并在信息化建設過程中提供了財務共享服務中心的部分應用。在今年9月召開的國資委信息化登高行動會議上，遠光軟件財務共享服務中心解決方案獲得參會代表的一致好評。
其三，充分融合新興技術，具備明顯的技術優勢。“系統可以有效支撐網上報銷、移動審批等新的業務模式。”李美平介紹說，遠光軟件在2007年就已經推出了WAP版的財務管理解決方案，現在遠光軟件財務共享服務中心能夠支持幾乎所有移動終端的接入。
其四，通過戰略合作博采眾長，能夠滿足用戶的多元需求。在財務共享服務中心解決方案方面，中興通訊是遠光軟件的重要合作伙伴。值得一提的是，中興通訊是國內最早實踐財務共享服務中心的集團性企業之一。在自行建設財務共享服務中心過程中，積累了豐富的經驗和創新技術成果。與中興通訊的合作，將有助于遠光軟件進一步完善解決方案，幫助客戶推進財務轉型，提高標準化水平，強化財務管控力。
從“共享”謀劃“走出去”
“國內大型集團企業可能在3～5年內完成財務共享服務中心的建設，這也是遠光軟件財務共享服務中心產品的新機遇。”李美平預計，隨著國內大型企業全球化發展，這些企業的財務共享服務中心勢必還將承擔國外的共享服務，能夠支持不同國家語言和財務政策的財務共享服務中心解決方案將贏得企業的青睞。
； ； ；李美平指出，共享服務中心并不局限于財務，人力資源管理、IT管理、行政管理等都可以建立共享服務中心，遠光軟件將發展更多的共享服務中心產品，涵蓋企業后端職能部門的業務。
向電力行業外拓展是遠光軟件“走出去”的另一個方向。李美平告訴記者，遠光軟件所服務的電力央企集團規模龐大，涉及能源、制造、金融、房地產等眾多領域，遠光軟件產品早已在行業外積累了豐富的經驗。
第3篇：財務共享服務的優勢范文
目前，國內的絕大多數保險企業仍采取分散式的運營管理模式：即核保、核賠、客戶服務、財務、IT支持、人力資源等支持性的職能分散在各級分支機構。分散式的運營管理模式雖然具有較高的靈活性，在公司發展的早期較好地支持了機構的拓展和對客戶服務的響應速度。但隨著企業業務規模和機構數量的不斷增加，隨著競爭的加劇和經營成本的快速提升，分散式的運營模式在成本、效率、標準化、風險控制等方面面臨的問題日益突出。正是在這種形勢下，保險業開始積極推動從外延式向內涵式，從粗放式向集約式的轉型，以全面提高行業的競爭力。共享服務模式作為一種內部企業化運作的創新運營模式，自二十世紀80年代初開始出現，截止目前美國《財富》500強中86%的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立共享服務中心，并為這些企業帶來了巨大的競爭優勢。
二、平安保險實施財務共享服務模式的背景
（一）平安保險公司簡介 中國平安保險集團的前身是1988年成立于深圳的中國平安保險公司，經過20多年的發展，平安已經由一家單一的財產保險公司發展成為擁有財產保險、人壽保險、養老保險、健康保險、證券、信托、銀行等多家子公司的綜合金融服務集團。截至2010年底，集團總資產破萬億，壽險業務保費突破1500億元。
（二）平安保險公司發展中遇到的財務管理難題 1988 年成立的平安保險作為一家區域性保險公司，其早期的業務主要集中在深圳、廈門、大連等沿海開放城市。1992年開始，公司加快了全國布局的速度，各級分支機構迅速增加。由于受到當時技術條件、既有作業模式的影響，平安的財務管理采用了分散式的模式。從總公司到縣級機構，都有專門的財務部門和相對獨立的財務管理與作業職能。隨著公司業務規模和機構數量的快速擴張，大量資金沉淀在分支機構，一方面嚴重影響了資金使用的效率，也使資金安全面臨巨大的風險隱患。各級機構的經營管理和財務人員管理與專業水平參差不齊，財務管理的質量、效率無法保證。公司財產險業務的綜合成本率居高不下，與主要的競爭對手中國人保與太保相比都有較大的差距，產險業務連年虧損。壽險業務隨著利率的持續下降和經營成本的提高，前期所銷售的高利率保單的虧損持續增加，公司償付能力的壓力也更加嚴峻。
（三）平安保險公司實施財務共享服務模式驅動因素 2003 年，在前期財務集中管理的基礎上，平安提出了建設財務共享服務中心的構想，其主要的驅動因素如下：控制成本，提升可持續競爭優勢，提高服務質量和效率，促進企業核心業務的發展，加速企業的標準化進程，增強企業規模擴張的潛力，強化風險控制能力
三、平安財務共享服務模式構建與實施
（一）財務共享服務模式建設框架 財務共享服務中心建設是一項復雜的系統工程，財務共享服務戰略的成功實施需要經歷四個階段，即評估階段、設計階段、實施階段和完善階段。如圖1所示：
圖 1 財務共享服務實施框架圖
（二）財務共享服務模式設計與構建 具體如下：
（1）平安財務共享服務中心的總體設計思路。以客戶為中心，以產品和服務為核心，通過整合客戶接觸界面、共享的作業、集中和專業化的核心運營、第三方服務網絡，建立利用影像、工作流、客戶關系管理等最新科技的 IT 平臺。整個平臺的流程及系統設計以內外部客戶需求為驅動，工作流管理和過程監控為要素，體現高程度的網絡化、自動化、標準化；突出安全性、實時性、便捷性和高效性。如圖2所示：
圖 2 平安共享服務中心總體設計模式
資料來源：中國平安保險（集團）股份有限公司首次公開發行股票（A 股）招股說明書，2007 年 1月
客戶接觸層是直接與公司終端客戶接觸的作業部門。在財務方面，是指與客戶直接接觸的機構柜臺和機構受理崗，他們為客戶提供咨詢、信息查詢、憑證受理與掃描等服務。
共享作業層業務內容包括財務集中審核及核算，文檔錄入等服務，提供高度標準化的同質作業服務，不同專業公司相同的業務需求都可通過共享服務來實現。
運營管理和控制層對各類型作業進行運營分析和管理控制，通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等管理動作，優化后臺資源管理，提高成本控制水平。
政策規則制定層根據典型案例研究、作業統計分析、業務效益分析和集團戰略，制定與作業相關的政策規則，以指導作業和管理行為。
（2）流程與制度。流程改造一般經過以下三個階段來完成：一是流程的分析與診斷。流程分析與診斷是對企業現有流程進行描述、分析其中存在的問題和與共享模式下流程的差距。二是流程的再設計。針對前面分析診斷的結果，重新設計或改進現有流程，使其趨于合理化。流程再設計應該將信息技術、先進的企業管理思想和管理方式融入流程設計，盡可能體現信息集成，支持實時控制和快速反應。三是流程重組的實施。這一階段是將重新設計的流程真正落實到企業的經營管理中去。這是一項艱巨又復雜的過程，涉及組織的調整、人員權利和地位的改變、集成信息系統的建立等。流程重組的成功實施會帶來各方面業績的巨大進步，包括利潤上升、成本下降、生產能力提高等直接表現，以及產品質量、客戶服務、員工滿意度、整體獲利能力等的相應提高。同時，流程重組實施不當，也會給企業帶來極大地危害。
（3）信息系統及技術支撐。根據新的流程和制度，平安對現行和財務 IT 系統、業務系統進行了全面的改造，依托信息采集、數據庫、網絡通信等技術手段，在集團公司層面構建信息共享平臺，最大限度地將分支機構資金結算、會計核算等后臺作業集中處理，一方面可以降低運營成本、支持產品銷售、提升服務水平；另一方面可以通過信息共享平臺上收子公司及其分支機構的管理和審批權限，實現集團公司管控。
（4）組織與人員設置。一是組織架構。財務共享服務中心組織在人員、服務、所有權歸屬等方面有別于傳統的業務部門組織，是一個專業的服務提供部門。其組織與人員設置需遵循以下原則：執行和監督——共享服務中心通常設立為獨立的執行單位，其服務的對象主要是公司內的全體機構。財務共享服務中心下屬資金管理部、會計作業部、品質管理部、項目管理部四個部門。如圖3所示：
圖3 財務共享服務中心組織結構圖
資金管理部：主要負責資金的管理；會計作業部：負責財務憑證的錄入、審核、核算。財務憑證的打印和保留由機構負責；品質管理部：負責財務共享中心的內部審計和品質管理；項目管理部：負責項目的管理。二是人員管理。財務共享服務中心具有人力密集的特點，既有從事具體和簡單業務操作的工作人員，也有從事運營管理和共享服務支撐的管理與技術人員。建立適合財務共享服務中心需要的人力資源管理體系，是確保財務共享服務中心穩定運作的重要保障。在人員管理上，要統籌考慮人員的招聘、人員的配置、人員的培訓、薪酬與福利、績效管理等多個因素。
（5）辦公地點的選擇。實體型財務共享服務中心是目前公司通常采用的財務共享服務模式，所以地址的選擇就顯得尤為重要。Moran，Stahl&Boyer 是亞特蘭大市的一家顧問公司，專門研究選址問題。它羅列出了一系列需要考慮的因素，如表 1 所示，包括的因素從可利用的勞動力和成本，到當地政府對經營的支持。
（三）財務共享服務項目實施 平安財務共享模式建設的實施，考慮到集團旗下各子公司業務特點的不同和復雜性，平安財務共享服務中心建設采用了“資金集中先導，分流程和職能漸進推進”的策略。
（1）資金集中。如圖4所示：財務共享中心的建設先從資金集中開始入手，即所有業務的資金收支都集中在集團財務共享服務中心進行，子公司和分支機構不再發生資金的收支。各級機構的保費和營業收入，直接打入集團賬戶，各種費用和業務支出（理賠款、保險給付金、員工工資、費用報銷款等各項支出都直接從總部支付），統一由集團直接打入收款人賬戶。
圖4 資金集中的模式的發展
資金收支集中前，雖然采用了收、支兩條線的管控模式，但各機構都需要開設收、支賬戶，各機構都需要大量人力進行對賬等工作，而且導致大量資金在機構的沉淀，一方面增加了風險，另一方面也降低了資金使用效率。資金集中后，財務共享服務中心成為具體操作集團各子公司現金收付或者往來結算的專門機構，全系統的銀行賬戶數量大幅減少，所有資金信息和資金都能夠及時匯總到總部，不僅節約了機構大量的管理資源，更實現了風險的集中管控。
（2）實現零現金管理——規避現金風險，降低資金在途損失。一是“零現金”收付。即現金保費直接由客戶通過銀行進入公司銀行賬戶，現金業務支出直接由公司賬戶通過銀行到達客戶賬戶，減少了現金流通環節，實現公司柜面結算的零現金收付。在資金集中收付的模式下，減少了業務員的持現風險和持現時間，避免了收費人員直接攜帶現金所造成的被搶劫等風險；亦使業務員、續期收費人員有更多、更靈活的時間從事非收費的客戶服務，比如拓展新保單。二是“零在途”資金收集。即保費實時到達公司銀行賬戶，下屬機構代收保費資金實時歸集到總公司銀行賬戶——實現銀行與機構間及上下級機構間資金歸集的零在途，進而減少資金分散和沉淀、壓縮現金庫存，提高資金使用效率的目的。
（3）實現集團資金內部統一調劑——降低融資成本、發揮資金統籌優勢。在共享服務模式下，所有的資金收付均通過資金管理系統進行，且通過總公司賬套完成。集團根據共享服務中心每日上報的現金流量表，可以實時監控總部的資金頭寸與資金需求，共享服務中心按照集團指令統一調撥、上劃。對于機構申請調款，必須上報集團批準后，由共享服務中心執行調款動作，杜絕了機構私自動用資金的現象，達到賬戶管理和資金使用的嚴格控制。由此可建立起集團資金統籌的優勢，內部平衡資金余缺。集團通過這種方法全面管控了各子公司的現金收支管理，統一對外籌資、投資，不僅能確保整個集團的資金需要，更為重要的是將提高資金集中運作的投資收益。
（4）系統實時無縫對接——提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。公司資金管理系統，實現了內部連接各子公司業務系統、總賬系統，外部連接銀行交易系統。銀行與公司數據庫的實時連接，對賬工作量將大幅減少，保證了公司財務所收、付資金與業務部門數據的一致性，基本解決了長期以來困擾公司財務、業務之間對賬難的問題。資金集中后，保險金的支付數據是由資金管理系統與各業務接口系統直接對接，接口系統送達至資金管理系統的收付數據，由各接口系統的共享服務中心理賠部門完成包括收款人、付款人、金額、賬號的正確性等的審核；另一方面共享服務中心將資金管理系統中的收付數據提取傳送至銀行系統的過程中，均實現批量傳導，集中支付。由于系統的無縫對接，改善數據收集和信息共享，可大大降低錯給、錯付的情況出現，亦可避免人為作假的道德風險，杜絕坐支保費、保費收入不入賬的現象正是由于資金的集中，為后期的會計核算集中奠定了良好的基礎。
（5）平安采用財務共享服務中心模式的主要成果如圖5所示。
圖5 財務共享服務中心模式
一是流程改造——作業的標準化。實現了前端作業簡化-前端收集資料即可，前端將收集的資料通過掃描系統傳輸到共享服務中心，由共享服務中心根據影像進行集中操作和做專業判斷，同時通過系統的權限管理，實現集中遠程審計。二是系統改造——實時無縫對接。通過對整個集團的系統改造，實現了業務、財務、資金系統的實時無縫鏈接，提高財務、業務數據的一致性，減少錯給錯付現象。三是運營管理——實現事前預測、事中控制、事后反饋。事前預測：通過采集歷史數據，利用歷史數據建模預測分析，可預先做好工作安排；事中控制：通過實時數據監測功能，實時自動分析業務狀況并自動警示自動檢視措施成效；事后反饋：通過系統自動生成的報表，提供日、周、月、年等多周期總結反饋定時反饋管理實現跟蹤自動化、管理無紙化。通過對流程、系統、運營管理等諸方面改造在降低成本、風險控制、作業品質和效率四個方面都取得了明顯的改善。四是財務運行成本降低。在保證業務量每年增長的同時，通過共享財務職能，效率提高、產能增加、人力等成本降低。每年審批集團費用由轉型前的 120 萬筆，增加到 150 萬筆；會計核算單位成本降低了 68%。目前平安財務共享中心的作業人員主要分布在四川、上海和深圳三個地區。其中以四川內江最為集中，約有 200 人，房屋租賃等成本也大大低于上海、北京等一線城市和省會城市，共享服務模式使平安有機會將作業地點向成本更加低廉的地區設立，有效降低了運營成本。五是財務管控加強。通過共享服務實現資金集中作業平臺與核算集中作業平臺間信息互動并共享，實現了財務數據接口的統一；數據的集中，為管理層提供準確、及時和完整的會計信息；財務費用通過預算動支、報銷集中、支付集中三層集中管控，達到費用與資源使用完全透明化。
四、結論
平安保險采用財務共享服務模式的顯著成本降低再次證明了這一運營模式的巨大價值。在我國保險業持續快速發展，市場競爭日趨激烈的趨勢下，適時采用財務共享服務模式，是保險公司降低運營成本，提高服務效率和質量的必然選擇。
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第4篇：財務共享服務的優勢范文
關鍵字：發電企業財務共享應用
中圖分類號：D922.26文獻標識碼： A 文章編號：
一、某大型發電企業集團實施財務共享服務的背景和意義
（一）某大型發電企業集團實施財務服務共享的背景
縱觀電力行業形勢，國內用電需求從年初開始逐步放大，已顯現出持續回暖態勢，市場下行壓力漸趨緩和。然而，從電力行業內部來看，形勢不容樂觀。在電力市場方面，電力供給大于需求的基本態勢仍將延續，替代電量市場逐步萎縮，競爭機組增加，爭取替電將更加困難，大用戶直供電改革遲遲沒有突破性進展；在國家對電力行業結構調整方面，國家逐步加大對清潔能源的支持力度，新能源產業高調登場，火電企業將面對更多的市場競爭主體，承受更大的同業競爭壓力和節能環保壓力；在生產經營方面，煤炭價格持續上漲，煤電價格聯動機制不能全面落實到位，“市場煤、計劃電”的格局總體上仍將繼續，利潤空間日益狹小，企業發展將面臨更加嚴峻的困難和挑戰。
目前，大型發電企業的業務遍布全國各地，隨著企業的不斷擴張，通過管理模式的創新，來提升企業價值與可持續發展能力顯得尤為重要。縱觀國際國內著名企業，近年來不斷再造財務管理組織，梳理優化財務管理流程，以保持其在行業的領先地位。其中，建立財務數據共享中心是近年來這些公司進行財務組織再造和財務管理流程優化所普遍采用的一種方式，并已開始被國內管理較為領先的集團企業嘗試，必將成為未來財務管理模式轉變的新趨勢。
（二）某大型發電企業集團實施財務服務共享的意義
通過實施財務共享服務，可以在財務領域率先實現共享服務契合公司戰略需求，滿足內部管理需要。公司可以將財務領域作為共享服務的起點，為其他領域共享服務的建設提供參考和藍本。
1、適應公司戰略需求
（1）、集團管控力的提升需求，隨著建立大型電廠工作的展開，需要進一步提升集團整體的管控力和領導力，因此加強財務集中統籌管理運作尤為重要。
（2）、創新管理體制，打造新型財務管理團隊：
公司的創新體制，成為財務共享服務實施的驅動力量。財務核算業務共享集中，釋放財務人員力量，更多的支持公司經營決策和對業務單位的經營支持。形成創造價值的新型財務團隊。
2、滿足內部管理需要
（1）、政策執行一致化，核算業務的集中處理，消除地域差異，保證審核會計的執行口徑保持一致。
（2）、作業效率高效化，通過系統、完整的管理體系的建立，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而實現作業效果與作業效率的全面提升。
（3）財務管理透明化 借助財務轉型，使得現有財務管理模式下的信息不對稱得以消除，可以及時準確地提供多維度數據信息。
二、某大型發電企業集團實施財務服務共享的方案
對于財務共享中心，即提供財務共享服務，通過統一辦理公司所屬企業的原始單據審核、賬務處理、報表編制、財務分析等工作，達到提高公司管理效益的目的。對于不同類型的集團公司，財務共享中心的運作模式也會因行業特點、內部組織結構、人員素質及外部經濟法律環境等有所區別。本文重點介紹某發電集團建立區域性共享財務服務中心的組織人力、管理流程、管理制度、管理職能等設計方案。
（一）、某區域共享服務中心組織人力方案
1、組織定位
某區域財務產權部對財務共享服務中心有行政管理權和業務管理權，財務共享服務中心依托財務產權部的成熟管理優勢建立和運作，為保持業務的穩定性，減少財務共享服務中心實施帶來的風險，在財務共享服務中心建立初期采用本方案進行組織定位。
某區域財務產權部下設財務共享服務中心(SSC)，原各廠財務部門將會計核算職能剝離集中至SSC處理。
某區域的財務管理職能由區域財務產權部負責。
某區域財務產權部向各廠派駐財務人員，負責本地財務管理職責的執行推動和業務支持。
2、組織機構
財務共享服務中心內設7個專業分組，具體如下圖：
3、人員配置
人員配置思路：
以現有某區各廠業務量為基準，并考慮集中后的效率提升，同時考慮業務的穩定過渡，進行人員數量的測算。
考慮財務共享的業務流程要求并結合某區大型管控的相關要求。
著眼未來，為今后財務共享服務中心的人員知識結構優化，引進高素質人才做好編制準備。
在財務共享服務上線初期，為保證穩定過渡，風險可控，人崗匹配盡量按照人員對崗位的熟知或按原崗位進行配置，共享中心運行穩定后，根據人員技能情況進行崗位調整或輪動。
人員配置框架：
經以上原則測算與分析，在共享中心建立初期，保障某區業務正常運作，財務共享服務中心總體編制需求為28人。其中業務處理人員占72％，業務專家10％，管理人員18％；
各廠本地還需設置財務經理、票據掃描和歸檔人員及稅金資金資產接口人，按每廠3名設置，共9名，本地編制共9名。
某區域財務共享服務中心+本地財務總體編制需求為：37人。
（二）、某區域共享服務中心組織管理流程設計方案
某區財務共享服務的實施，將會改變目前各廠的費用報賬方式、流程、報賬要求等，同時原分散在各廠財務部門處理的會計核算業務將集中至某區財務共享服務中心處理，因此對未來實施財務共享服務后的業務流程運作，如何順利過渡到共享模式，如何提高業務處理效率，如何保障對業務單位的報賬和支付影響最小，將是本方案解決的主要問題。對未來實施財務共享服務后的業務流程在此次項目中進行框架設計，并對梳理出的19個主流程進行了關鍵節點和影響的分析討論。
1、設計思路
此次進行流程設計基于以下四個基本的業務前提：
基于影像掃描系統的票據傳遞方式
各廠的財務票據將通過影像的方式在各廠與財務共享服務中心進行信息流轉。
票據與會計檔案在各廠本地保管
各廠的原始憑證及會計檔案在各廠本地進行保管，檔案管理不進行集中。
基于各廠費用中心全部上線的報賬方式
各廠的費用報賬方式均基于在費用中心內進行填單和審批。
財務共享不改變各廠的財務業務制度和審批流
在財務共享服務實施初期，允許各廠在財務業務制度及授權審批上存在差異，仍按照各廠規定執行。
2、 設計框架
某區財務共享服務的流程設計框架包括19各主流程，51個一級流程、34個二級流程和2個三級流程。
（三）某區域共享服務中心組織管理制度設計方案
財務共享服務中心運營管理制度通過制度的形式將運營管理體系中每一部分的規范、要求和操作固化下來，是運營管理體系發揮效用的重要保障，指導財務共享服務中心的管理活動有序開展，從而達到提高管理水平，促使組織價值實現最大化的目的.
1、設計思路
（1）明確財務共享服務中心職能及管理目標
首先要明確財務共享服務中心在公司組織中的職能定位，以及通過管理想要取得哪些效果，為制度的制定指明方向。
（2）分析影響財務共享服務中心成功運作的關鍵因素
其次，分析哪些因素會影響財務共享服務中心的成功運作，如工作質量、績效、服務等，依據這些因素設定管理制度需要涵蓋哪些方面的內容。
（3）結合內部組織架構及職能的設計
再次，管理制度的設計要結合財務共享服務中心的組織架構及職能設計，以明確和劃分制度的執行與管理責任。
（4）梳理出與其他制度的關系與層次
最后，制定制度前要梳理清楚管理制度與其他制度的關系與層次，避免制度的重復或出現未覆蓋到的真空。
2、制度框架
財務共享服務中心的整體制度框架可以從橫向和縱向兩個視角解析。橫向分為兩個維度：業務維度和運營管理維度；每個維度縱向又可分為兩個層次：各類別總體制度和操作規范。總體框架如下圖：
（四）、某區域共享服務中心組織管理職能設計方案
1、設計思路
會計核算與財務管理職能適度分離，各自專業提升。
核算分離，支持各廠本地財務轉型。
2、設計框架
3、實施后管理職責
業務真實性責任主體：由于經濟業務是在各單位發生，對經濟業務的真實性、合法性、規范性，各廠財務經理需承擔相應的會計法規責任。
內控責任主體：由于各項經濟業務在各廠本地發生，涉及會計核算最基礎的原始記錄都由本地收集，各廠要執行內部控制的各項規定，取得真實合法的原始憑據，按規定流程發起報賬。
資源管理責任主體：各廠仍然按照全面預算管理的各項規定，實施資源的分配和動態管理，承擔各項效績考核責任，不會因財務共享服務中心的成立而改變單位的責權利格局。
審批責任主體：各廠在報賬時使用的是本單位的資源和預算，因此報賬審批流程和對外支付款項的審批責任不會發生改變，仍然由各單位負責。
審計責任主體：仍然以各廠為單位展開經濟審計、工程審計、稅務審計和其它各項財政工商檢查，對審計過程中發現的問題，各單位仍要承擔相應的責任。
稅收責任主體：需進行屬地申報的稅目仍然按現有規定屬地申報，經屬地繳納入庫，不影響各公司和當地政府的關系。
三、某大型發電企業集團實施財務服務共享的目標
（一）、會計業務處理的標準化：推行財務共享服務，借助集中的財務共享中心，基礎的會計處理從分散的各地財務組織集中到財務共享中心，解決成本與效率問題，建立系統、完整的管理體系的，形成標準化、流程化、系統化的作業過程，從而在支持業務的同時，實現對自身效率與公司效率的共同提升，顯著降低成本。
（二）、財務管理的專業性：借助財務集中及之后的財務轉型，通過高度的執行力和標準的財務流程推動了公司戰略及財務管理意圖的貫徹執行，使財務在戰略支持、業務財務、共享服務方面均有更專業的表現，財務管理能力獲更多提升，為企業發展提供更強有力的支撐。
（三）、前瞻性和積極性：在進行財務轉型的過程以及結果輸出中，應具有更高的前瞻性和積極性，在進行財務集中的同時，為未來的發展在人力資源、組織規劃上預留空間，避免為轉型而轉型的資源投入。
（四）、完善的橫向及縱向組織間協作：轉型后的財務在橫向存在共享服務中心與各財務部門間的協作關系，縱向存在公司本部與分子公司直接的協作關系。在這種橫縱交織的協作模式下，需建立有效的協作架構，以達到流暢協作的效果。
（五）、引導公司綜合管理能力的整體提升：通過財務的實踐與研究，對企業未來包含財務在內更多領域內實施高效、集中的綜合管理，有利于公司各環節管理能力的提升。
總之通過實施財務共享將復雜工作變得更簡單、更標準、分工更細，工作效率和服務質量必然會相應提升，財務共享中心將傳統會計記賬轉為“會計工廠”運營，可以引進“六西格碼”質量管理理念，開通客戶服務熱線，把服務作為共享中心的工作重點；同時將原來分散在各個發電公司的財務管理資源整合在一起，為業務流程標準化以及管理信息的一致性和有效性提供了條件，促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務，創建和保持長期競爭優勢，并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。
參考文獻：
1、國華電力西北區財務共享服務中心組建方案
第5篇：財務共享服務的優勢范文
在全球經濟一體化和信息化快速發展的經濟環境下，財務共享服務作為財務職能的未來交付模式讓越來越多的企業正在實施財務共享服務戰略和規劃自己的財務共享服務中心，用以促進財務職能轉型、提升企業整體價值。鑒于此，《首席財務官》雜志攜手ACCA北京代表處于2014年3月13日在大連星海假日酒店舉辦“財務共享服務發展”主題研討會，與40多位大連地區集團公司財務共享部門負責人共同探討財務共享服務中心的現狀、未來發展趨勢和財務共享服務人才培養等熱點話題。
研討會由ACCA全球財務外包與共享服務市場發展總監 Mr. David Hand首先向大家闡釋了“全球財務共享服務行業發展現狀與未來趨勢”。隨后，安永大連財務共享服務中心財務總監朱歌進行了“大連財務共享服務行業的成長和發展”的主題演講，中興通訊財務云總經理陳東升也與大家分享了寶貴的“企業財務共享服務實戰案例”。研討會在熱烈的討論氣氛和ACCA頒發“認可雇主計劃證書”儀式中圓滿結束。
大變局下的精益財務轉型首站沈陽揭幕
以“大變局下的精益財務轉型”為主題的2014’TOP CFO城市巡回論壇于2104年3月28日在沈陽國際皇冠假日酒店拉開首站帷幕。
第6篇：財務共享服務的優勢范文
一、集團企業財務共享模式構建的基礎
（一）構筑集團企業統一的財務控制體系 統一的財務控制體系是集團企業財務共享模式構建的重要基礎，是作為一種管理思想和原則，通過各種工具、系統運行規則與相關管理制度來實現的。構筑統一的財務控制體系，首先要建立統一的財務核算體系，即在集團總部、各子公司之間采用統一的數據采集和核算方法，執行統一的會計政策，最終保證集團內各分子公司提供的財務信息口徑統一、準確、可比；其次建立合理的組織結構模式，合理的組織模式能夠實現資源的有效共享，要把相互關聯的管理組織加以整合，使原來基于集團按照地區、子公司等進行的財務部門構建轉變為基于業務類型的財務部門構建，并將其剝離出來，集中歸屬到財務共享服務中心；第三建立集團全面預算管理與控制體系，集團預算管理與控制體系是財務控制體系的手段，通過它對集團公司及下屬各子公司的預算執行情況進行實時監控和數據采集，以保障企業經營目標的順利實現；最后通過構建集團資金管理平臺加強集團資金控制，通過該平臺，一方面對下屬各子公司的資金進出進行實時檢測與控制，另一方面實現集團內部的資金統一調度，提高資金使用效率。
（二）設計合理的財務流程 設計合理的集團財務流程有利于集團財務信息在集團總部、財務共享中心和各分子公司之間進行高效的傳遞，對于降低財務成本、提高服務質量、加強集中管理和控制有非常重要的作用。
集團企業財務流程設計的基本思路是：根據集團實際情況，在業務處理流程上，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足跨組織、跨地域服務的實際需求；同時對各子公司財務服務流程進行分析和調整，將其中一些具有風險管理意義的流程挑選出來，交由財務共享服務中心來執行，這樣，有利于財務共享服務中心通過關鍵控制流程實現對業務活動的控制和風險管理。
集團在進行財務流程重新設計時，要考慮改造后的流程能夠為各下屬單位所接受，因為其最終目的還是為各子公司、客戶等提供服務。同時當財務服務流程發生變化之后，集團的其他相關業務流程也要根據新的服務流程進行改動，以便與財務流程無縫銜接，有效實現各方面應用信息的集成，使得各應用系統的基礎數據和業務數據能得到集中管理和共享。
（三）搭建安全、高效的網絡化信息技術平臺 集團企業財務共享模式的構建需要強大的信息系統來支持。通過建立一個安全、高效的能夠覆蓋整個集團企業的信息平臺，才能發揮財務共享的優勢，保證集團總部的戰略得到有效貫徹和執行。隨著信息技術的發展及其在企業管理中的廣泛應用，特別是網絡財務、ERP等這些采用了高效信息交流與集成技術的系統在企業中的建立和使用，使得財務共享服務模式在集團企業的實踐和應用有了一定的基礎。利用網絡財務、ERP系統的技術基礎和其他信息技術，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續的、反應迅速的服務。
二、集團企業財務共享模式基本框架
（一）集團企業財務共享服務模式 從世界范圍來看，目前企業財務共享服務模式有兩種，一是將財務共享服務中心建立在獨立于總部和下屬單位以外的第三地，國外大部分集團企業都采用了這種模式，如惠普公司在大連建立起了財務共享服務中心，面向東北亞區包括日本、韓國和中國提供共享服務；摩托羅拉在天津濱海新區建立了全球財務共享服務中心，該中心負責摩托羅拉公司全球應付賬款業務、往來業務、報銷業務等，堪稱摩托羅拉公司的財務部；國內的中興通訊在西安建立了全球財務共享服務中心，該中心為集團公司的預算管理、資金管理、核算和經營決策分析等提供全方位的數據支撐，在降低財務運營成本、控制財務風險和提高會計信息質量等方面起到了重要作用。二是將財務共享服務中心建立在集團總部所在地，與集團總部聯系緊密，是在原有的集團財務管理機構的基礎上進行適當的財務組織變動而形成的，我國的集團企業由于制度、法律、歷史等原因，目前大多采用此種模式，如中國網通、長虹等集團企業都在總部原有的財務管理機構的基礎上，進行適當的整編與改革，建立了財務共享中心，節約了創建成本，便于總部進行集中監控，降低風險。
（二）集團企業財務共享模式基本框架 從選址來看，無論是采用第三地模式還是集團總部所在地模式，財務共享模式的基本框架和實現的功能是一樣的。構建模式的重心是優化集團財務管理價值鏈；采用集中管理模式，固化財務制度；保證集團與分子公司目標一致；完善監控體系，有效降低風險；科學評價績效。圖1所示為本人設計的集團企業財務共享模式的基本框架。在該框架中財務共享中心一方面通過網絡收集從各子公司上傳的業務數據完成會計核算、成本核算與管理，實現資金的集中管理、內部銀行等服務，同時各子公司通過網絡查詢業務處理結果及反饋的信息；另一方面接受集團總部下達的政策、制度等，同時為集團總部提供管理決策所需要的信息，以利于集團總部戰略財務、財務決策、財務監控和財務評價等功能的實現。
三、集團企業財務共享模式部署策略
集團企業在地理位置上往往比較分散，有的下屬子公司分布于全國甚至是全世界，一般采用的模式是各個子公司組建自己的局域網，然后將附近區域這些局域網再相互連接起來構成一個城域網，距離遠的超出城域范圍的，再通過廣域網連接在一起。但是通過廣域網連接在一起的集團企業網上往往運行著各種類型和不同操作系統的計算機，多模式的互連及兼容性等技術性問題非常難以解決， 同時由于廣域網的連接速度比較低，無法將整個集團企業的數據進行集中采集和處理，使得數據的傳輸和共享成為一個難于解決的問題。為了克服這些難題， 本人設計了基于Intranet/
Internet技術的部署方案，如圖2所示。
Intranet是建立在企業內部的Internet，又稱企業內連網，它是一種基于Internet 的TCP/IP，使用WWW工具，采用防止外界侵入的安全措施，為企業內部服務并有連接Internet 功能的企業內連網絡。Intranet技術優勢包括：對客戶端作了最大限度的簡化，把客戶端統一為通用的瀏覽器；解決了多模式互連以及兼容性等技術問題；最大限度實現無紙化辦公，促進信息傳遞；掃除了信息傳遞的障礙，使得整個集團溶為一體。對集團企業而言，Intranet將分散環境中的子公司、個人和資源組織在一起，從而實現全球范圍內的訪問，任何用戶都可以通過Intranet訪問存儲在不同地方的信息資源，并且Web引導和搜索模式可以使得用戶能更加方便地找到和分析信息。
采用基于Intranet/Internet技術的部署思路主要是：在集團各子公司、集團總部和財務共享中心內部建立自成一體的、相對獨立的Intranet內部網絡，內部網絡上采用TCP/IP作為通信協議，利用Internet的Web模型作為標準模式，并由Intranet內主機或服務器為其內部各部門提供財務信息服務；各子公司與財務共享中心的連接通過Internet，為了保障內部網的安全，需要建立防火墻把內部網與Internet隔開。各子公司、集團總部和財務共享中心的Intranet內部網絡系統里的文件、應用程序處理的結果一律通過Web瀏覽程序顯示出來，作為相關用戶，只要操作Web瀏覽程序，各種各樣的處理任務都可以通過Web瀏覽程序調用系統資源來完成，服務器則集中了所有的應用邏輯，開發、維護等幾乎所有工作也都集中在服務器端。
四、結論
作為一個新的管理工具，財務共享服務模式在支撐集團企業制度的標準化，流程的科學化與精簡化，有效降低財務管理成本，提高效率，強化總部對分子公司的管控力度以及集團內部運營風險、財務風險控制等方面具有其它管理工具無法比擬的優越性。盡管目前在我國這種模式的普及程度較低，但隨著我國經濟的發展和管理水平的不斷提升，該模式必將成為集團企業的首要選擇，發展也將越來越成熟。
參考文獻：
［1］陳虎、董皓：《財務共享服務》，中國財政經濟出版社2009年版。
［2］李嘉：《集團企業實施財務共享服務路徑探討》，《財會通訊》（綜合版）2009年第23期。
第7篇：財務共享服務的優勢范文
摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。
財務共享服務的優勢
較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：
（一）運作成本降低，工作效率提高
通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。
（二）提升管理水平，實現對標管理
通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。
（三）提升核心競爭力，降低運營風險
由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。
（四）提升集團財務管控力
在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。
化解組織和流程變革帶來的風險
（一）組織和流程變革帶來的風險
1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。
2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。
3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。
（二）如何化解風險
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。
3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
財務共享服務的實施過程
（一）調研、分析與決策
企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。
1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。
2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。
3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。
（二）項目的人員準備
1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。
2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。
（三）項目前期的培訓
財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。
（四）系統運行
1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點。總結初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。
第8篇：財務共享服務的優勢范文
突破財務共享服務中心瓶頸
隨著集團管控重點從財務管控向戰略管控和運營管控的轉變，財務部門的職能也發生了一系列的變化。在此過程中，集團財務管理模式經歷了會計電算化、集中管理到財務共享服務中心三個階段。
財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心將成員單位的相對重復并且業務量較大的會計業務交由共享中心完成，在降低運作成本的同時，讓企業財務人員更加關注企業的財務管理工作，參與業務、運營分析，有利于推動集團管控從財務管控向業務管控轉型。
然而，受到信息化手段的制約，財務共享中心存在服務柔性不夠、系統投資大、維護成本高等問題，制約了其進一步發展。
中交第二航務工程局有限公司（簡稱中交二航局）就遇到了這樣的問題。中交二航局從2008年起開始財務共享探索之路，于2012年1月成立了第一個跨組織架構的區域型財務共享中心，并計劃在“十二五”末實現財務共享中心的全覆蓋。但是中交二航局信息中心主任向穎剛告訴記者，服務單位與共享服務中心的物理距離，是阻礙業務處理效率提升的一大難題。為此，中交第二航務工程局有限公司在會上與浪潮集團簽訂財務云應用戰略合作協議，共同建設中交二航局財務云。
“隨著云概念的提出與云技術的發展，財務云概念正是解決這一難題最有效的方式，也是提升企業財務管理效率的先進方式。”向穎剛對浪潮財務云寄予厚望。
不過向穎剛對財務云建設的復雜度也有所考慮。他指出，財務云涉及財務管理、IT基礎建設、管理軟件等諸多領域，企業引入財務云的過程比較復雜，因此他希望合作伙伴能夠提供“管理咨詢+IT咨詢+管理軟件+IT其他服務”的整體解決方案。這也是他們中交二航局選擇浪潮集團的一個關鍵因素。
推動財務管理的精細化
來自浪潮集團的資料顯示，浪潮將財務云定義為財務共享管理模式與云計算、移動互聯網、大數據等技術有機融合的結果，通過建立集中、統一的企業財務云中心，實現財務共享服務、財務管理、資金管理三中心合一，支持多終端接入模式，實現核算、報賬、資金、決策在全集團內的協同應用。
第9篇：財務共享服務的優勢范文
關鍵詞：中石化；企業；財務共享服務模式；必要性；措施建議
隨著經濟全球化的不斷發展，企業逐漸向國際化、多元化以及信息化的方向發展，使企業面臨著更加嚴峻的發展形勢，市場競爭日益激烈，在這種情況下，各個企業都在尋求高效的管理模式，財務共享服務模式受到眾多企業的親睞，特別受到集團化企業的歡迎。中石化屬于一個大型國際化、集團化企業，實施財務共享服務模式有利于提高管理的效率和質量，降低管理的成本，實現企業經濟效益最大化，使企業在激烈的市場競爭中利于不敗之地。在這種情況下，財務共享服務模式成為一個重要的研究課題。鑒于此，本文對這一課題的研究具有十分重要的現實意義。
一、財務共享服務的內涵以及中石化實施財務共享服務模式的必要性分析
（一）財務共享服務的內涵
所謂的財務共享服務模式就是指一種適合用于大型跨國集團的全新的管理模式，它主要的目的就是通過優化企業的管理工作來提高企業生產經營的效率，從而提高企業的經濟效益，使企業經營范圍和業務規模都上升到一個更高的層次上，促進企業更快更好的發展[1]。
（二）中石化實施財務共享服務模式的必要性分析
中石化企業實施財務共享服務模式具有其必要性，可以發揮重要的現實意義，主要體現在以下幾個方面：1.實施財務共享服務模式有利于大幅度提高企業財務管理的水平，降低管理成本和財務風險，提高企業的經濟效益，促進企業快速發展。2.財務共享服務模式是中石化獲得持續發展的必然選擇，推動了企業財務管理模式的創新和改革，促進財務管理職能的轉型，提高企業的競爭力和市場價值[2]。
二、中石化實施財務共享服務模式的可行性分析
財務共享服務的管理理念是外國提出的，如果要使用在我國的企業當中，則需要對實施財務共享服務模式的可行性進行分析。中石化企業實施財務共享服務模式是可行的，可以發揮一定的積極作用，這主要得益于兩個方面的因素：一是ERP系統的逐漸得到推廣和應用，為實施財務共享服務模式提供了重要的系統支持。二是會計集中核算系統得到實施，為中石化實施財務共享服務模式提供了重要支撐[3]。
三、中石化實施財務共享服務模式的措施建議
（一）加強對財務共享服務模式的學習，提高對財務共享服務模式的認識
要想更好的利用財務共享服務模式加強對企業的管理，受到更好的管理效果，首選就需要企業認真對財務共享服務模式進行認真的學習，全面了解財務共享服務模式的內涵，提高對財務共享服務模式的認知程度，從而將其更好的應用到實際的管理工作中來，并充分發揮其積極作用。另外，在對財務共享服務模式進行全面了解的基礎上，還需要結合自己企業經營管理的實際情況進行有機的整合，提高財務共享服務模式的針對性，從而提高企業管理的效率和質量，獲得更大的收益。
（二）提高企業員工的綜合素質，為實施財務共享服務模式提供重要的人才支持
財務管理在企業管理當中占據著非常重要的地位，涉及到多種風險管理、資產管理、預算管理等多種核心工作，其工作質量直接影響到企業的發展狀況，并且財務管理工作屬于一項非常復雜的系統工作，專業性非常強，想用的對工作人員就提出了更高的要求。因此，企業應該注意提高工作人員的素質，為更好的實施財務共享服務模式提供重要的人才支持。首先，企業要加強崗位管理。根據崗位的要求將選擇合適的員工，主要方式包括選聘、競聘、人員劃轉以及大學生補充等，組建一支高素質的財務管理隊伍，提高財務管理工作的效率和質量。其次，企業要重視對財務管理人員的繼續教育，定期組織員工學習專業的財務管理知識，提高管理的技能，保證財務共享服務模式順利實施，實現企業經營和發展的目的[4]。
（三）加強對企業工作流程的管理
財務共享服務模式并不是簡單地對企業的資源進行集中的管理，而是先對容易集中的資源進行整合，然后再對原有的管理流程進行再造，從而實現標準化的管理，以達到降低管理成本，提高經濟效益的目的。由此可以看出，加強對工作流程的管理具有重要意義。首先，中石化企業應該提高流程管理的意識，樹立全面流程管理的觀念，認識到加強流程管理對實施財務共享服務模式、提高管理質量的重要意義，從而提高對流程管理的重視程度。其次，提高對流程管理制度的執行力度，保證流程管理工作落到實處。同時，還需要建設一支高素質的流程管理團隊，提高流程管理的質量。最后，由于流程管理并不是某一個部門就可以完成的工作，需要多個部門的配合，因此，石化企業應該加強對全部員工的文化教育，使全體員工都可以樹立起流程管理的意識，從而在企業內部形成一種良好的文化氛圍，保證流程管理工作順利進行。
（四）建立科學有效的績效考核指標體系
建立科學有效的績效考核指標具有重要的作用，可以客觀真實的對企業的績效進行管理，實現財務共享服務模式和績效管理的有機結合，實現企業經營效益最大化。因此，中石化企業應該建立有效的績效考核指標體系，在這個體系當中主要包括兩個方面的指標，即財務指標和非財務指標。首先，中石化企業應該根據企業績效考核的情況來制定有效的績效考核指標，引入平衡計分卡這一績效管理工具，平衡企業各方面的發展，提高企業發展的質量。其次，制定財務共享服務模式下的平衡積分卡以及戰略圖，保障每一個工作環節都可以環環相扣、層層遞進，最終達到企業總體績效和員工個人績效相銜接的目的，保證每一位工作人員都為實現企業發展的戰略目標服務，發揮每一位員工的潛力，為企業的發展做出自己的貢獻[5]。
（五）建設財務共享服務信息化平臺，并進行不斷地優化
財務管理信息化平臺是實施財務共享服務模式的重要前提和基礎，因此，中石化企業要建立一個完善的信息化平臺，并不斷進行優化，以實現對多種財務管理工作進行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企業需要對原有信息平臺進行進一步的優化，構建以ERP為基礎的財務共享服務信息化平臺。其次，加強對各種信息技術的整合，提高信息傳遞的效率和質量，并可以使企業的員工通過這一平臺進行信息交流，提高資源共享的程度，為實施財務管理提供方便。
結語：
總而言之，在新的歷史發展時期，中石化企業實施財務共享服務模式順應了時展的潮流和趨勢，可以有效的解決傳統管理模式存在的問題，提高企業的經濟效益，是企業獲得更快更好的發展。因此，我國的企業應該積極學習和借鑒先進的財務共享服務模式的思想和理念，積極采取有效的措施促進財務共享服務模式順利實施，只有這樣才能使企業提高國際競爭力，促進企業長期、穩定、持續發展。
參考文獻
[1]修濤.財務共享服務模式下總會計師職能轉變的思考[J].經濟視野，2014，（7）：247-248.
[2]張瑞君，陳虎，張永冀等.企業集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究――基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010，（7）：57-64.
[3]黃慶華，杜舟，段萬春等.財務共享服務中心模式探究[J].經濟問題，2014，（7）：108-112.
