財務共享中心的問題精選(九篇)

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第1篇：財務共享中心的問題范文

關鍵詞：企業集團 財務共享服務 流程管理 績效考核

一、引言

2013年底，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。2014年底，《財政部關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》指出，鼓勵大型企業和企業集團充分利用專業化分工和信息技術優勢，建立財務共享服務中心，加快會計職能轉變和管理會計工作的有效開展。由此可見，我國的大型集團公司和跨國公司采用財務共享服務模式已是大勢所趨。

二、財務共享服務概述及在我國的發展現狀

財務共享服務（簡稱FSSC）是近年來出現并盛行起來的財務管理方式。它是將不同地點的實體的那些業務量大、容易標準化且重復性工作多、勞動密集的基礎會計業務拿到一個共享服務中心來記賬和報告，其主要優勢體現在四個方面，一是具有規模效益，使企業內部成本有效降低；二是為企業集團戰略目標的制定及實現提供信息支持；三是優化了企業的財務流程，提升了財務部門的業務能力，增強了財務的地位和對外談判的籌碼，使得財務的透明度和可控性得到了增加；四是通過共享使得財務管理能力有了重大突破，財務人員從重復性和繁瑣的財務核算工作中釋放出來，從事全面預算、資本運作、成本控制、財務分析等高附加值的財務工作，從而促進企業核心競爭力的整體提升。

我國引進和采用財務共享服務模式相對較晚。二十世紀末，共享服務中心開始進入我國，并被不斷地應用起來。我國財務共享服務的發展歷程如表1所示。

近幾年，隨著經濟全球化、監管政策趨于國際化及信息化的飛速發展，我國大部分的企業集團開始計劃或者實施財務共享服務建設。根據德勤2013年全球共享實踐調研顯示，在受調研我國企業集團中，有超過70%的年銷售額在30億美元以上的企業集團使用財務共享服務，以寶鋼、海爾、平安為代表的一批我國大企業集團積極采用財務共享服務，且實施效果較好。

由北京國家會計學院的《2015中國財務共享服務中心調研報告》顯示，我國大多數的企業集團已經開始關注和初步付諸于實施財務共享服務中心的建設工作，企業集團期望通過實施財務共享服務形成有效的內部管理模式來加強成本的節約和利潤的上升。然而由于企業人員隊伍建設、管理基礎、績效考核方式以及信息化成熟度等因素的影響，在實施財務共享服務時仍存在著較多的問題，使得財務共享服務的優勢難以發揮出來。

三、我國企業集團實施財務共享服務存在的關鍵問題

（一）人員隊伍建設問題。由于財務共享服務中心的業務量很大，需要很多具備一定核算能力的財務人員。對企業集團來說，短期內打造一支業務能力強、人員素質高的員工隊伍存在較大困難。此外，實施財務共享服務中心后，將會有更多的財務基礎性工作集中到共享服務中心進行處理，財務共享服務中心的人員需要每天忙于處理這些常規的基礎性工作，并沒有時間和精力進一步理順各方面的流程，工作內容簡單、重復，不利于人才培養。同時財務人員層次參差不齊，也導致整體的效率較低。

（二）流程管理問題。財務共享服務中心的建立必然導致財務業務流程再造，因此在實施財務共享服務時，流程管理的作用是不容忽視的。通過流程管理能夠不斷地推進、優化以及開展，進而能夠確保財務共享服務中心的作用充分發揮，更好地保證了客戶的服務水平，從而能夠科學合理地對成本進行控制。然而，我國部分企業集團并沒有加大對流程管理的重視力度，甚至沒能在實際操作中應用，從而不能促使服務水平的提高，最終導致方案不能順利執行。

（三）績效考核體系問題。我國大部分企業集團在實施財務共享服務時，并沒有結合自身企業的實情，運用科學先進的績效考核方式，而是直接應用不適合企業管理模式的績效考核方式，進而導致績效的可靠性以及科學性不足。企業只有不斷優化財務共享服務的績效考核方式，才能夠有效地考核財務工作的績效，促使企業適應時展的潮流。此外，當企業沒有及時更新績效管理體系時，就不能確定信息的準確性，從而不能確保資源利用率是否達到最大化。

（四）信息系統整合問題。盡管通過財務共享服務中心的實施改變了傳統會計流程的方式，使得集團整體的財務數據集成基本形成。但是由于目前大多數企業集團的信息系統整合能力還不十分完善，各個系統之間的信息數據不能很好的共享，不能完全滿足財務共享服務中心的需求。此外，由于財務共享服務中心與業務單元地處不同區域，彼此之間的信息傳輸要通過遠程網絡來完成，而信息系統整合能力不強，造成了本地工作與遠程溝通不協調，嚴重降低了財務共享服務中心的工作效率。

（五）財務共享服務領域的拓展及相關服務產品的創新問題。目前，我國企業集團財務共享服務中心的主要功能仍然是在企業內部會計核算、預算、費用報銷、基本財務分析的層次上發揮作用，并沒有對其服務領域和服務產品進行進一步的拓展和創新，這使得財務共享服務中心的作用無法最大限度的發揮，從而無法有效地降低企業的相關成本。

第2篇：財務共享中心的問題范文

（一）評估階段

（1）公司員工與公司文化。財務共享服務中心的建立等同于對子公司的財務進行新整合，必然會對員工的工作崗位進行調整。A公司的籌建小組在評估階段的報告中著重強調該問題，并提出具有針對性的解決方案。（2）業務流程。籌建小組首先對適合共享模式的業務進行評估，其次對子公司有關業務的具體運作流程進行評估和分析，對實行財務共享后的具體運作大致設計框架。另外，籌建小組對其它方面進行評估和量化分析，如未來的內部客戶能否就此形成共識及配合、如何跟外部供應商進行順暢的交流和配合等方面。（3）系統與技術方面。籌建小組依據具體操作框架模式對ERP系統進行評估，以確定現有系統功能是否可以滿足共享的需求，對于需要開發部分，公司現存的技術是否可以滿足要求等，對于如何保障財務共享服務中心的順利實行在系統技術層制定了方案。（4）投資的回收期。財務共享服務中心的建立對于資金的需求量很大，具體開支包括：建設或者租用辦公場所、系統開支、用品支出、員工遣散開支以及培訓費用。籌建小組對上述投資的成本支出和回收期進行評估，同時對投資成本與財務共享服務中心給公司帶來的利益進行比較，評估該項目的必要性及可行性，為總部提供參考。（5）稅務與相關法規。由于每個國家的稅務規定和法規的差異，籌備小組對準備進入共享服務的子公司所在地的稅收政策進行充分分析，對涉及共享服務中心的稅務及法律問題進行強調，并針對這些問題提出規避和解決方案，以保證稅務相關法規對項目的影響最小化。

（二）設計階段

（1）設計流程。籌建小組在流程設計完成后，時常開會商討這些流程的改善情況，以確保流程可以順利的運作并且符合業務的需求，同時最大限度地提高效率和滿足客戶需求。（2）員工與組織機構。該階段的建設重點是改變員工的觀念和建設企業文化。籌建小組充分研究現實中存在的難題，針對性地制定了溝通方案，經常與員工交流，宣傳財務共享服務中心建立的重要意義。對于相關人員，盡可能的進行轉崗安置，確實需辭退的，制定相關的賠償方案。（3）稅務與法規。籌建小組對于共享服務所涉及的區域進行稅務和相關法規的研究，并依據法規的特殊性因地制宜的設計了符合不同地區實際情況的流程。以我國為例，稅務機關規定，對于增值稅專用發票必須保留原件，籌建小組針對性地設計了以下流程：增值稅專用發票不變，由供應商將發票提供給子公司，再由子公司進行掃描發往深圳的財務共享服務中心進行會計處理。（4）技術與系統。財務共享服務中心的建立離不開IT部門的支持，其不斷地對流程和系統進行改進。因此，在評估階段及實行階段，IT部門在系統方面針對流程操作提出具有專業性的判斷和建議，在技術方面也引入大量的開發來適應新型的財務管理方式。（5）辦公場所。對于財務共享服務中心辦公場所的選擇也是首先應當考慮的問題。針對此問題，籌建小組對于待選地點相關方面的條件進行調查研究和比較分析，主要涉及該地點的通訊開支、人才質量、租金、稅收政策和稅收法規、城市的位置等方面，最終將地點設在印度欽奈和中國深圳。（6）服務協議。首先，籌建小組對內部客戶的期望值及公司預期目標進行了明確。其次，根據數據對財務共享服務中心的服務范圍、服務成本及服務質量進行深入討論。以此為基礎，籌建小組制定了服務協議，并經多次討論以后確定了協議的具體內容，這就使得財務共享服務中心在后期的運作中有了合同范本。（7）定價模型。對于定價模型的制定，籌建小組堅持簡單、便于計算談判及收費的原則，最終采用了成本彌補方式的模型。該模型就是在財務共享服務中心運行成本的基礎上增加一點的利潤，并以各子公司實際業務數量為依據來決定服務費用的分攤。

（三）實施階段

（1）團隊建設。A公司針對蘇州工廠的實際情況，因地制宜的組建了項目小組來負責蘇州方面的業務。同時向蘇州工廠的財務人員請教學習，并對應收應付的工廠業務進行實際操作等。深圳的共享服務中心也組建了一個功能相似的項目小組，來完成前期的各種交接。（2）流程整合。項目小組以在設計階段制定的流程為基礎，并根據具體需求對實行財務共享服務后的流程進行新整合。在技術和系統方面，項目小組做出了深入研究，同時攜手IT部門研發一些子系統，以滿足財務共享服務新模式的需求。（3）關鍵性績效考核指標（KPI）。A公司的共享服務中心在付諸實施以后，針對實行效果要作定期考核。為了保證考核的質量，可以從定性及定量兩個方面來考核，從財務共享服務中心的運行方面和每個崗位，針對各個關鍵性績效考核指標（KPI）來考核。

二、A公司財務共享服務中心價值分析

（一）間接降低了成本

在財務共享服務實行之前，A跨國公司在各個子公司及分支機構中都設置有完備的財務崗位，人員和崗位的設置以及各子公司之間資源的不協調，加之人員素質的參差不齊，給A公司產生了巨大的成本。在財務共享服務實行以后，經過合理的資源調配，不僅完成了擴大的業務，而且中心及子公司的財務人員并沒有增加，這就間接的降低了人力資源的成本。

（二）形成了總部的財務監管，財務風險降低

在共享服務中心成立之前，各子公司財務處于分散狀態，A公司的總部并不能準確地了解每個基層的財務狀況。因為監管的缺失，很難發現潛在的舞弊行為。

（三）實現財務業務合流，增強了核心競爭力

由于財務共享服務中心的建立，使得財務都匯聚到了共享服務中心，這就給各個子公司的財務部門開放崗位，進行高層次財務人員的補充提供了機會，以此來強調財務管理在公司運行中的重要地位。財務共享服務中心的實施，不僅推動了財務和業務的合流，而且增強了A公司的核心競爭力。

三、A公司財務共享服務中心存在的問題及完善對策

（一）A公司財務共享服務中心存在的問題

（1）對于個別領域而言，在財務共享服務中心實行之后，工作效率降低了。究其原因，公司內部溝通不暢，由于共享服務中心的工作人員并未在子公司工作，反饋和處理問題時經常出現遲緩現象。（2）財務共享服務中心的人員流動性較大，員工更換頻繁以及工作的相互交割，嚴重影響了辦公質量和辦公效率,經常出現沒有對供應商提供的發票及時核算而導致貨款遲延的現象，加大了共享服務中心與公司內部客戶及外部客戶進行合作的難度。（3）由于各國家及地區的文化不同，使得共享服務中心與子公司在處理同一問題時，常常存在看法的偏差。因此造成不能及時有效地處理問題。（4）稅務及相關法規的不同導致的問題。在我國，業務單位必須保留增值稅專用發票的原件。那么，供應商就要把發票寄往每個業務單位，再由業務單位進行掃描傳輸給共享服務中心進行處理，這個過程一不小心就會發生票據沒有及時入賬的現象，嚴重影響三方的溝通效率，不僅浪費時間，而且沒有解決問題。

（二）A公司財務共享服務中心完善建議

第3篇：財務共享中心的問題范文

與普通的企業財務管理模式相比，財務共享服務中心的優勢有：首先，它能夠降低企業營運成本，在業務量不增加的情況下減少財務人員編制；其次，可以把復雜的財務工作規范化、流程化、提高企業財務管理水平，提高員工的工作效率， 減少財務人員的工作量，同時減少財務人員的流動性，形成良好的企業文化；最后，財務共享服務中心的建設能夠為企業集團的發展戰略提供更多的支持，在財務信息統一集中的情形下，財務人員可以更加準確高效的給管理層提供可靠的財務信息。

一、建立財務共享中心的意義

（一）資源重新配置，節約企業的人工成本

財務共享服務中心建成后，集團可以取消各地分子公司的財務編制，據此減少企業內部的重復崗位，消除重復性的工作，共享服務中心的員工可以跨地區跨部門的處理各子分公司的業務，直接降低了人工成本。同時企?I還可以根據業務量的變化對財務崗位安排進行靈活的調配，避免資源閑置。

（二）提升工作效率，推動財務轉型

建立財務共享服務中心后，由于所有的子分公司采用了統一的業務流程和標準，減少了繁瑣的步驟和流程，很多資料文件也可以通過掃描上傳等方式提交到系統中，由管理人員進行查閱審批，減少了紙質文件的傳送時間，財務人員也可以在共享中心及時審閱處理原始資料和憑證，顯著的提高工作效率，為企業的財務向管理型會計轉型奠定了基礎。

（三）提高企業財務管理水平

由于采取了統一的作業流程，財務共享中心可以隨時調取各分子公司的財務數據，可以更加方便、高效的對企業財務數據進行匯總、分析；另外還可以對財務人員進行統一的培訓，提高他們的專業技能。

（四）支持集團戰略發展，提高核心競爭力

在集團擴張時期，公司在新的地區建立子分公司時，管理層不必制約于為新的子公司配置財務系統和人員，在財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務的情況下。公司的管理人員可以將更多的精力用于公司的業務拓展上，為公司創造更多的價值。

二、建設財務共享中心的關鍵要素

（一）內部管理流程制定

首先，要根據集團自有的業務特性對業務流程進行規范化，對資料文件的提交、管理層和財務部門的審批流程、權限等都應和內部控制體系相對應，同時兼顧效率和控制的平衡；其次，要對財務核算系統的流程進行規范化，從制單到審核、到報表數據出具的同時，還要防范財務稅務方面的風險。

（二）信息系統和IT人員的合理配置

信息系統是財務共享服務中心的強力支撐，是保證共享服務平臺平穩運行的關鍵因素。財務共享服務系統不但包含會計核算的全部業務要素等共享業務，根據和子分公司的不同需求，可能還需完成與其他系統的對接，以便達成財務業務一體化的管理目標，這些都離不開強大的信息支持系統，同時也離不開IT團隊及時的配合和支持。

（三）人員管理

由于財務共享中心是面對集團內部所有人員的，需要所有員工的參與和配合，因此人員管理是保障共享服務中心高效運轉的重要因素，需要按照工作崗位和工作內容的不同分配權限；另一方面，由于實行了規范化后，需要人力資源的重新配置，減少部分重復的崗位，這就意味著要對部分員工進行遣散或重新安置，這個過程可能會引起輕微的動蕩，故要安排好交接以免影響共享建設的進度。

（四）中心選址

財務共享中心的選址一般會參考下列因素。

1. 設立中心當地的政策是否對集團的運營模式、戰略發展等有利。

2. 當地的人力資源是否充足，人力成本和運營成本是否合理，通訊網絡等基礎配置是否能滿足共享中心的需求。

3. 當地發生自然災害的概率，因為地震、臺風、洪水等自然災害都會引起業務的中斷。

當然，不存在能夠滿足所有選擇標準的辦公地址，所以在決策過程中應擇優選擇最適合集團本身的地方。

（五）實施共享的步驟與范圍

財務共享服務中心的建設是一個復雜而漫長的過程，在運行和推廣時，不可操之過急，應當分階段、分步驟的逐步進行，在每個階段和步驟中吸取經驗和教訓，為下一個階段打下堅實的基礎。

三、財務共享服務中心建設面臨的問題

以下結合高達企業集團財務共享服務中心項目的建設過程，對跨國集團財務共享服務中心的實踐提供一些經驗。

高達企業為跨國集團公司，集團總部設立在加拿大，在全球多個國家都設有子公司，員工數約為8000人左右，為了業務需要，每個國家的子公司在不同的城市還設立有分公司，成立之初，各國城市的分公司各自獨立設立完整的財務機構，財務報銷、資金支付和會計核算等由各分公司自主進行。隨著公司規模的不斷擴大、業務網點不斷擴充和公司業務經營集約和一體化程度不斷加強，高達集團開始嘗試建設財務共享服務中心：首先，實行了每個國家內的財務共享，取消了每個國家各個城市的分公司財務設置，所有的財務報銷、會計核算等相關事宜集中在了各國的總部；其次開始進行集團財務共享服務中心的選址：在經過比對各個國家的政策、成本、信息技術及各方面資源配置的綜合考慮下選擇了加拿大總部作為財務共享中心；接著試點先行，分步實施：由于作為共享中心的加拿大，及位于歐美的各子公司的信息化程度較高，時差較小，且交通地域等方面便于位于加拿大技術團隊及時的支持，所以試點設立在了加拿大及鄰近的歐美國家，至目前，這些國家已經全面實行了財務共享服務。

然而，在亞太區的國家準備實施共享中心時，卻遇到了一些問題。

首先，由于集團的信息技術中心采取的是全球統一的集中式管理，IT技術人員及管理人員統一集中在加拿大總部，其他國家的IT支持人員為總部指定的位于各國的第三方服務商，各國子公司并沒有自主權隨時聯系第三方服務商提供服務，遇到問題時，只能遠程溝通，必須在集團的信息共享系統中提出申請，申請被批復后才可聯系其所在地區的服務商，現實是由于時差或流程的繁瑣性，導致亞太區的國家有時面臨即使是很緊急的事務也只能束手無策的等待著總部的批復，在對于信息化程度要求很高的財務共享中心建設上，如果無法解決這一根本問題的話，只能說是舉步艱難了。

其次，由于財務會計、稅務等政策方面的差異而產生的問題：以中國子公司為例，在收入確認、費用成本的會計核算、及會計年度的定義等方面和財務共享中心的設置有著很大的差異，中國公司一方面要在財務信息共享中心滿足集團內部的要求，另一方面還需要滿足中國的財務會計、稅務等方面的要求，那么就意味著中國需要同時在共享中心和本國各有一套核算系統，財務人員的工作量必然會加倍，這就違背了財務共享中心建設中高質量、高效率、低成本的初衷。

四、財務共享服務中心建設問題的解決方案

目前初步解決方案為：

亞太區各國與總部管理層的多次溝通和協調后，管理層同意嘗試以下改進方式。

（一）IT及信息技術支持問題的解決方案

首先，下放部分IT管理權限，在各國指定1～2名有權限的員工聯系當地指定的IT服務商，對于緊急突發事務，在集團的信息共享系統中提出申請后，無須等待批復，即可由有權限的人員直接聯系指定服務商，但需在事后及時提交情況說明給總部IT管理部門。

其次，對總部的IT崗位劃分出了亞太區的專享技術支持崗位，配合亞太區的工作時間，以保證能隨時配合各國各地區的需求，避免由時差引起的遠程溝通障礙，減少由各國直接聯系當地IT服務商的次數，盡量實現集中式管理。

（二）財稅政策差異問題

首先，嘗試財務共享中心系統與各國使用的財務系統并行，在財務共享中心，將集團會計核算中與各國相同的部分增加附加編碼，以此附加編碼作為索引，實行2個系統的數據對接，即2個系統間的信息可以通過導出導入功能而實現部分數據的共享，這樣可以避免一部分工作的重復，減輕財務人員的工作量。

其次，由于需要實現2個系統的并行，雖然可以提高財務工作質量和效率，但鑒于情況的特殊，和只使用一個系統相比，并不能降低管理成本，也無法減輕 財務人員的工作量，所以目前繼續保持亞太區各國目前的財務人員編制。

目前各亞太區國家進行進一步的嘗試，希望能就以上問題找到合理的解決方案，真正實現整個集團公司的財務共享中心建設，充分發揮共享中心的優勢。

第4篇：財務共享中心的問題范文

2013年12月，財政部的《企業會計信息化工作規范》明確要求：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”政策的出臺一方面體現出企業發展的內生需求，另一方面為大型企業集團建立財務共享服務中心提供了政策支持。

作為分支機構較多的典型代表，陽光保險集團股份有限公司（簡稱“陽光保險”）走在了財務共享服務中心建設潮流的前端。2010年，成立僅五年的陽光保險開始醞釀財務共享服務中心的搭建，次年4月份項目正式啟動，僅用了一年時間就將全國范圍的分子公司全部納入共享服務中心。陽光保險財務部副總經理、財務共享服務中心總經理潘麗靖從2006年開始在外資企業搭建共享服務中心，加入陽光保險專門負責財務共享服務中心的建設，有著十年的財務共享經驗，是國內財務共享領域的先行者。作為陽光保險財務共享服務中心的開創者，潘麗靖強調，“陽光保險的財務共享服務中心建設前進的每一步都是由內在管理需求推動的，而不是追隨市場的引導。”

勝在執行力

陽光保險成立于2005年，作為目前國內保險集團的后起之秀，自成立之日起就開始了裂變式增長。成立三年躋身七大保險集團，成為全球市場化企業中成長最快的公司之一。截至目前，陽光保險集團旗下已擁有財產保險、人壽保險、信用保證保險、資產管理、融和醫院、惠金所等多家專業子公司，運營著36家分公司和2300多家三四級分支機構。“對于數量如此龐大的分支機構，只有集中管理才能確保運營管控的有效性。財務共享模式是真正適合陽光保險的管理模式。”潘麗靖介紹說。

“集團成立之后，我們發現財務數據的可用性存在問題，統計上來的數據口徑不一致，而且數據的真實性也存在值得質疑之處。當時集團迫切需要建立一種能管理好近兩千家分支機構的管理模式。”陽光保險從2010年開始對財務共享服務中心建設的可行性進行調研，確定了財務共享服務中心是真正適合陽光保險的財務管控模式，于是在2011年正式啟動了財務共享服務中心項目的建設。

“陽光保險的財務共享服務中心無論從架構上還是職能上都是比較完整和全面的。”潘麗靖對此自信滿滿。“財務共享下設八個職能處室，提供的后援支持職責非常全面，包括人員管理、內部財務管理、質量管理、標準化管理、運營分析、項目管理、業務優化和管理創新等。”

僅用了一年多時間就將所有產、壽險公司以及分支機構納入其中，不得不說，陽光保險的執行力是毋庸置疑的。除此之外，潘麗靖認為，決定成功的最根本因素是包括董事長和總裁在內的集團領導對于財務共享服務中心建設給予的大力支持。

“FSSC是當年集團制定的重大戰略項目之一，因此，從這個角度講，項目很容易獲得子公司的支持。但只有支持是不夠的，操作層面上仍然會遇到一些問題，如一旦出現涉及到自己切身利益的問題時，員工仍會有所顧慮。”對此，潘麗靖帶領自己的團隊以策略爭取子公司的配合。去任何分支機構進行調研、宣講時，都會跟財務人員強調，“財務共享服務中心更看重的是服務，只是把日常操作性的工作進行集中，管理權限沒有發生任何變化，審批流程也不變，我們只是提供會計和資金的服務。”通過反復講幾個“不變”，反復強調“只做服務”，這一策略發揮了很好的效用。

此外，除了可行性高的實施方案之外，陽光保險在選擇試點機構方面也著實花了一番心思。潘麗靖向《首席財務官》介紹，一方面，陽光保險首批選擇的是將業務基礎扎實的省份作為試點，為的是預防共享服務中心建設對業務發展造成不利影響，從而避免試點公司產生抵觸心理。另一方面，選擇財務工作做得好、財務經理配合程度高的省份進行試點，根據試點過程中發現的問題，對系統和流程逐步完善。與此同時，財務共享服務中心還在同步進行招聘及培訓工作，為共享服務中心的真正建成打牢基礎。

事實證明，穩妥推進的策略對于共享服務中心的順利建設是必不可少的。陽光保險首先以浙江省分公司作為試點，隨后逐步將兩千多家機構分為七個批次納入共享服務中心。潘麗靖談到，“之所以選擇浙江省作為第一個試點，是因為整個浙江分公司內部的產、壽險業務發展較為均衡，財務基礎也相對穩固，所以推進會比較順利。”有了好的開始，接下來以每批涵蓋幾十家分公司的節奏穩步推進，用了近一年時間就把所有的分支機構的核算、資金等業務全部納入財務共享中心。

持續優化

有了共享服務中心對人員、技術和流程的有效整合，集團對子公司的財務工作該怎么管理？“在財務方面，財務共享服務中心只是扮演管理工具的職能。而集團化運營需要在集團層面用平臺做管理的支撐。”潘麗靖解釋說，財務共享中心首先把這些業務集中起來，總部財務部門對這些業務承擔反饋的職責。“財務部一旦發現問題，就要及時反饋給總部，大家共同想辦法解決問題。在這個過程中，資金風險在降低，合規性也越來越強，這也是財務共享服務中心在整個集團管控層面發揮的作用。”

財務共享服務中心實施以來，陽光保險看到了可喜的成果。首先，在人力成本方面，從建立財務共享服務中心開始，所有機構的財務人員數量沒有新增。“我相信，如果沒有建立財務共享服務中心，五年的發展中，財務人員的增長肯定是驚人的。”另一方面，資金沉淀的成本得到大大降低。銀行帳戶分散管理時期，資金的沉淀既有成本又有風險。“有的帳戶經常存在資金長時間停留在賬戶上的現象，財務共享服務中心建立之后，銀行帳戶得到集中管理，資金的劃撥權也都在財務服務共享中心。經過測算，幾年下來僅這種資金成本的節約就可高達近億元，資金的使用效率也得到很大提升。”

潘麗靖補充道，要想財務共享服務中心發揮應有的作用，就需要把它作為一個長效機制來建立。對此，陽光保險財務共享服務中心專門設立了運營管理室，它所發揮的一項重要職能就是運營優化，包括流程的優化、系統的優化以及人員管理的優化。從上線的第一天起，陽光保險財務共享服務中心就一直在強調優化的持續性。財務人員出身的潘麗靖解釋說，共享服務中心的特點首先是實現工作的集中化，然后標準化，但標準化并不是目的，還要實現自動化和信息化。要使系統識別這些需求，就要與技術相結合。這對于做財務共享的人來說，是永遠沒有盡頭的。“管理是沒有極限的，系統信息化也沒有止境，所以，我們共享服務中心的優化也一直在進行。每年無論是系統的優化，還是新功能、新流程的上線速度都是非常快的。而且集團業務流程發展速度非常快，隨著業務的不斷擴大，要保證效率在不斷的提升和成本的持續下降，系統和流程必須有持久的優化。”

可以說，共享服務中心的建立為財務工作帶來了標準化、信息化以及降低成本的多方面改善。潘麗靖說，人員成本是最高的，如果財務工作只依賴人的話，成本是無法降下來的，所以陽光保險更多的還是希望讓財務工作實現最大程度的自動化。得益于財務共享服務中心與集團總部之間的密切互動，陽光保險的財務共享服務中心一直保持較好的發展勢頭。“共享服務中心和整個集團是一個利益共同體，財務共享服務中心能不能發揮好作用，是跟集團的管控始終結合在一起的，集團的管理要求要與共享服務中心的聯動才能實現。在此過程中，集團和總部的財務人員結構越來越優化，高端人才能夠從操作性的事務中解放出來，轉而從事管理性的工作，從而實現了良性的循環發展。”

探索輕量化眾包

第5篇：財務共享中心的問題范文

關鍵詞：財務共享服務中心；挑戰；服務

企業在發展的過程中逐漸認識到財務管理的重要性，而財務共享服務中心不僅能夠控制企業在財務上的風險，還能夠讓企業迅速的達到市場發展的要求，而企業人員在財務共享服務中心的建立過程中也會不斷地完善自身的技能，使其在企業發展中創造更多的價值，以此提高企業的競爭能力。

一、建立財務共享服務中心的必要性

（一）有助于企業發展戰略目標的實現

財務共享服務中心的建立能夠在很大程度上完善企業的財務戰略目標，所以財務共享服務中心為企業提供了更多的發展機會。眾多的國內企業都采用了財務共享服務中心的模式，在模式運轉的過程中也建立了更多的財務管理框架，使傳統松散的財務管理變得更加統一。伴隨著企業的成長，也為企業自身創造了更多的價值，讓其在市場中擁有更高的地位。

（二）有助于財務戰略進行轉型

企業想在發展過程中實現財務的戰略轉型，這需要企業能夠提升整體財務職能的定位，并使財務的地位得到提升，讓財務的權利得到擴大，因為財務部門不僅僅是企業的命脈，同時也是企業的管理者；再者企業在建立財務共享服務中心時需要不斷對財務的工作重心進行調整，將工作的重點從處理相關業務到成為企業發展的決策者，這就能夠促進企業在轉型的過程中主動的去進行業務與財務的融合。因為財務共享服務中心主要是以財務的運行為主要的方向，所以要在建立的過程中能夠將財務的職能深入到企業的整體管理模式中，并構建適合企業發展的內部格局。目前我國很多企業都在進行財務戰略的轉型，并借助了財務共享服務中心模式，挖掘了更多財務人員的附加值，讓財務在戰略轉型的過程中能夠快速提升自身的價值。

二、建立財務共享服務中心所遇到的挑戰

（一）財務共享服務中心的定位模糊

很多企業在建立財務共享服務中心時，都是對實行的情況以及未來的規劃存在疑惑，不是很了解自己的企業需要在什么樣的時機實行財務共享服務模式更加適合，導致企業對財務共享服務中心認識存在不足，就無法做好合理對財務共享服務中心進行定位。這就使企業運行財務共享服務中心時，想要在過程中進行相應的改善和優化都受到了一定的限制，而且在改善的地方也容易出現反彈的情況。因為財務共享服務中心在建立的過程中存在定位模糊的情況，也會導致企業管理層的管理力度下降。在出現上述情況之下，企業都要考慮根據自身的情況是否能夠完善定位目標，讓企業在財務共享服務中心建立的同時推動自身的前進。

（二）財務共享服務中心相互的關系不清楚

在我國很多企業都建立了財務共享服務中心，而大型的跨國企業則建立了多個財務共享服務中心，其中較為突出的就是計劃中心、財務交易中心等，企業這樣進行分配主要就是因為其工作的范圍和功能存在差異，而且在多個財務共享服務中心之間可以建立相應的業務備份，當企業在運轉的過程中出現了突發事情而導致其中一個財務共享服務中心停止，這個時候其它的地區可以迅速進行工作的承接。但是就現在我國企業中的財務共享服務中心建立情況來看，財務共享服務中心相互之間存在很多的隔閡，導致業務運轉達不到企業發展的要求，并造成了非常大的影響，而財務共享服務中心相互關系認識的不清楚，也出現在投訴過程中出現推諉的情況，造成整體服務質量下降，工作效率低下，從而影響了企業的發展。

（三）無法完善業務的標準流程

在企業建立財務共享服務中心的過程中，呈現出的一種狀態就是財務的運行政策與財務流程存在不統一的情況，在這樣的環境下建立財務共享服務中心就會出現無法達到標準化流程，進而影響企業業務的開展。企業中財務標準不完善主要表現為：核算標準不統一、成本統計不統一、會計科目不統一等；在企業中財務運行的流程方面存在很大的漏洞，這樣就使企業在運行建立財務共享服務中心的過程中出現了阻礙，所以想要能夠建立完善的財務共享服務中心就需要將企業的財務業務流程進行標準化，以此推動企業的發展。

三、完善財務共享服務中心建設的對策

（一）明確財務共享服務中心的定位

企業建立財務共享服務中心主要就是為了能夠完善財務的管理，將財務轉型成為能夠適應企業財務戰略發展的形態。在企業發展過程中隨著財務共享服務中心的深入建設，財務共享服務中心終究能夠成為企業運作中重要的戰略服務者。

領先的財務共享服務中心主要突出了服務理念至上的道理，強調的是企業員工能夠在工作的過程中將卓越的服務理念與個人的發展前途結合到一起，以此達到財務共享服務中心的高效型，而財務共享服務中心服務內容的深度也是衡量企業財務共享服務中心建立的主要標準。企業在建立財務共享服務中心的過程中需要吸取優秀的經驗，建立好戰略管理、融資等財務共享服務中心的增值服務。在財務共享服務中心建立的過程中需要經過三個不同的階段：建立、穩定、優化。在建立階段，需要確定什么樣的工作適合什么樣的服務，并將標準制定下來，這樣就能夠方便共享服務模式；在穩定階段，則需要將企業中財務共享服務中心的服務原則、業務流程、以及自身的條件進行完善，確保財務共享服務中心的建立能夠逐步進入到穩定階段；優化階段則需要利用財務共享服務中將企業中運行的財務精進管理、六西格瑪等先進管理方法相互結合，使企業產生商業效益，并為企業發展提供完善的戰略。以上綜述，主要體現的是財務共享服務中心在不同階段定位應該有所不同，這樣就能夠讓財務共享服務中心的建立更加全面和完善。

（二）理順財務共享服務中心相互的關系

在企業建立財務共享服務中心的過程中，首先需要擁有共同的發展意識和認知，雖然在服務上有功能的區分，但是財務共享服務中心就是需要全方位為企業提供服務的，這就需要企業在建設過程中改變人員的傳統服務觀念，將心態服務至上的理念貫穿在服務當中。其次，在捋順財務共享服務中心相互關系的過程中，應該明確企業的管理體制和框架，并有企業的財務主管人員統一指揮，在服務交叉的部分實行相互銜接并進行扁平化的管理；最后在理順財務共享服務中心相互關系中，應該制定相應的管理監督機制，并做出解決應急問題的制度和預案，相互之間應當充分認識雙方的重要性，在遇到問題的時候也應該相互協調并積極的解決問題，以此達到提高企業服務質量的目的。

（三）統一財務政策和流程

企業建立財務共享服務中心的前提就是先要統一財務的政策和流程，并建立完善的財務制度。首先，企業需要通過建立內部的財務制度和流程，并清晰的劃分財務人員的職責，通過系統的管理，鞏固財務制度的實行。而且在財務流程管理上，應該加大對流程的監督，將企業的業務部門與財務部門的流程進行對照，優化兩者的銜接，并統一關聯制度，根據外部和內部的環境來完善財務部門流程和政策的制訂；其次，因為財務共享服務中心的建立是需要交易與操作流程共存的，而隨著企業的發展和財務共享服務中心建立的不斷完善，兩者是需要分開進行管理，所以在針對兩者的約束政策要加大力度，針對資金運營、融資、稅務等方面的內容逐漸的融入到財務共享服務中心建立中，當然這些工作都需要擁有統一的政策和流程，只有這樣才能夠讓企業在建設過程中形成統一的標準。

四、結語

財務共享服務中心的建立不僅能夠提高企業的經營規模，還能夠通過對財務系統的升級達到預防風險的效果，這樣的管理理念在信息化的市場時代取得了非常顯著的效果。對于我國的企業來說，因為政策環境與市場發展差異化的原因，導致信息和管理基礎非常的薄弱，要是不解決定位、關系、標準的問題，直接建立財務共享服務中心可能就會出現企業發展滯后的情況。這就需要企業不斷地完善自身來迎接財務共享服務中心的建立，在企業運營的過程中，不斷地去創新和實踐，以此達到推動企業發展的目的。

參考文獻：

[1]章勁閃.企業集團財務共享服務管理模式研究[J].現代商業，2012，7（14）：249.

第6篇：財務共享中心的問題范文

隨著13年前財務共享中心模式伴隨跨國公司500強全球組織模式變革的浪潮進入中國以來，如今越來越多的本土大型企業集團也在日益強烈的全球化或者跨區域運營的需求下，嘗試著建立自己的第一個財務共享中心，然而面對國內各大開發區競相追逐的橄欖枝，本土企業該如何建立關于財務共享中心選址的最優思維框架呢？

成本原始驅動

追根溯源，福特汽車早在20世紀80年代初就在歐洲開創財務共享中心，其源于簡單的創意：將集團內各分公司大量重復枯燥的會計業務集中處理，降低成本。因此成本因素在財務共享中心的設立過程中始終扮演著原始驅動力的角色。

1999年摩托羅拉公司“亞洲結算中心”選址天津，財務共享中心由此開始在中國生根，此后諾基亞、麥當勞、輝瑞、馬士基等諸多跨國巨頭也紛紛跟進在中國建立了共享服務中心。目前歐美等發達國家近90%的世界財富500強企業已經建立或正在建立財務共享中心。從共享服務中心這一概念誕生之初，跨國公司在選址時會以自建或離岸外包的形式允許第三方利用當地的成本洼地，特別是發展中國家低廉的人力成本和優惠的稅收等優惠政策。

不過值得注意的是，上述成本概念的內涵明顯在擴大，已遠遠不止簡單的賬面計算，而更多地向綜合運營效率方向聚焦。在安永咨詢的相關調研中發現，選擇中國設立共享服務中心的首要因素已由“低運營成本”變為“接近市場”。隨著中國經濟發達地區的城市化進程加快，中國原有的成本優勢正在削弱，而跨國企業真正看重的是中國潛力巨大的市場容量。

馬士基目前共設立了六所共享服務中心，總計聘用了1萬名員工，其中菲律賓馬尼拉的服務中心規模最大。馬士基于2001年在廣州開設了首家中國共享服務中心，之后又并購了深圳的一家共享中心。“共享服務中心的發展成熟，我們有能力通過精益管理和六西格瑪等技巧集中優化控制和流程。但也帶來了留住人才的挑戰，”同時產業環境的變化，也再次使得成本考量重新變得至關重要。馬士基中國共享服務中心主管邵偉曾感嘆道，全球金融危機對航運業的影響非同小可，馬士基必須制定新的策略應對，財務共享中心在中國廣州的競爭力不如從前，因此在2009年成都開設了新的服務中心，成都已成為其全球策略中心之一。

“跨國公司對于選址不會局限于一個點，亞洲的中國、印度等新興市場會是首選，但是歐洲地區同樣會設立共享中心，一些大型公司會選擇匈牙利、布達佩斯，而匯豐銀行則將共享中心設在巴西的一個小鎮，便利的交通和低廉的人力成本，是他們考慮的因素之一，不見得集中于大城市就會有必然的優勢，結合企業自身的優勢，小鎮的實力也會得到彰顯。”安永咨詢高級經理張宏偉認為。

財務共享中心選址攻略一

跨國企業在考慮建立共享中心時，應以全球的視野去選擇適宜的國家和地區，主要是為了通過全球業務單位的協同，以發揮規模經濟效益，同時盡可能節省稅務開支和成本，善用補助和當地政府的土地、人力等其他激勵優惠。

優化人力保障

安永咨詢的該項調查結果顯示，實施共享服務的企業中金融業占比40%，其次為制造業、服務業、電信和交通運輸業。從服務覆蓋區域來看，超過60%的共享服務中心目前關注于中國的業務，其余40%則服務于其在國際或亞太市場的業務。從投資方來看，超過一半的共享服務中心為中資投建，外資投建的共享服務中心數量占47%，其中歐美占外資投資的比重較大。

盡管中國的財務共享中心的建立晚于發達國家20年，隨著跨國公司的觸角不斷延伸，未來企業在共享服務中心的投資在全球將呈現快速增長態勢，除了成本優勢以外，中國巨大的內需市場成為這些企業聚焦的重要目標市場，成為吸引跨國企業在中國投資的最重要動因。中國有些地方政府和部分產業園區初步意識到在共享服務中心全球化布局的趨勢下，應引導中國企業設立共享服務中心以便把握當下的重大機遇。

“中國的財務共享中心正處于初創時期的起步階段，主要集中于21個服務外包示范城市。發達國家財務共享中心已處于穩定的成熟期，目前我國財務共享的理論研究還十分欠缺，政府和高校的理論和教學模式都有待建設。中國企業正處于在干中學、學中干階段，在共享理念導入后，缺乏成熟的中國特色的實踐經驗可借鑒，既便是看似簡單的選址也沒有現成的答案，四川長虹的財務共享中心就是根據自身企業特點將地址選擇總部所在地四川綿陽。”四川長虹電器股份有限公司財務共享服務中心總經理熊光海表示，

“高校學生畢業之后，對這些知識的領悟幾乎為空白，都需要重新培訓，所以財務共享服務人力資源的可保障性也是企業選址時應加以考慮的，不能小視。”

安永咨詢經理董皓認為，觀察到的不少企業在做出決策的時候，往往第一考慮的是選定的城市是否擁有自己的其他業務。共享服務中心往往會在其他業務的基礎上進行附加性的搭載。但這種搭載性的選址，往往在帶來便利的同時也會產生一些問題。比如強生在蘇州建立財務共享服務中心時就曾經面臨過人員招聘的嚴重挑戰。由于人才供給不足，一度影響其轉移計劃。總的來說財務共享服務中心的選址可以從城市環境因素和公司內部因素兩個角度進行考察：在城市環境因素下，我們可以重點考察人力資源、基礎建設和經濟環境三個方面。人力資源方面，需要考察當地人才的專業技能、教育水平、流動性、人力成本，在基礎建設和經濟環境方面需考察房產價格、自然環境、通訊成本和通訊質量。國內很多企業自建的財務共享服務中心在城市選址和服務外包的產業集群有很多相似之處。一方面，二者在決策中有很多的相似之處，另一方面，二者相互依存，在人才交流上能夠互為補充。

如果選址決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在董皓看來，選址在共享服務中心的方案設計中是比較重要的一環。如先要按地域劃分或按流程劃分，確定后，需要考慮是建立在總部還是其他城市，不同的選擇利弊是什么。如果上述決策并不適合企業自身，會帶來各種水土不服的問題。比如用人困難，運營成本高等問題會隨之產生。在進行選址前，首先要決策的是建立一個還是多個財務共享服務中心，在真實的案例中，企業的選擇是多樣的。比如中國移動、中國電信配合其經營管理模式在省公司層面建立多個共享中心，中國平安考慮到災備、成本、人才供給等問題，在上海、成都等多個不同的城市構建后援中心，也有很多的企業在國內僅建立單一的共享中心。不同的考慮因素形成不同的決定。尤其在當前，房產價格的影響尤為突出，辦公室的成本固然很關鍵，但更重要的是員工是否能夠在當地買得起房子，是影響團隊穩定性的重要因素。另外一種比較常見的是總部式選址，即將財務共享服務中心建設在總部所在城市，這在建設財務共享服務中心初期較為常見，無論在溝通和管理上都比較方便。

對于企業財務共享中心的選址，熊光海建議還應考慮當地的人文環境，居民的幸福指數，特別是對離岸外包業務，還應考慮選擇區域對發包方的商業文化熟悉度或相似性，在競爭激烈的大城市，由于財務共享中心的工作枯燥單一，重復性高，工資相對而言并不高，這將一定程度影響員工的穩定性，而在安逸的二三線城市，員工壓力低，又在一定程度促進員工的穩定，也有利于中心的持續與長遠發展。財務共享中心的選址必須有前瞻性，并取得內部各服務對象及員工的認同，建設初期的效率影響、成本攀升以及操作習慣的變化，對企來講都將面臨死亡般的階段性陣痛。這需要財務共享中心的建設者，取得其他部門以及中心財務人員自身的接受，看到低谷后面的曙光。

作為國內企業全球化的翹楚，目前中興通訊財務共享服務中心業務范圍不但覆蓋了財務會計領域的費用處理、賬表業務和檔案管理，也覆蓋了管理會計領域的管理數據業務。同時財務共享服務中心突破了傳統財務部門的職責分工，積極從“事后”向“事中”、“事前”轉移，為公司員工提供商旅服務，致力于提供從商旅到報銷的全流程服務。共享服務模式是以服務提供商的角色出現，財務人員的職責轉型為對外提供服務，如果財務人員不能正確認識這種角色的轉變，將多多少少地產生心理的落差；在面對財務選址時，只有考慮員工在當地的生存尊嚴，了解人的心理，才能留住員工，實現既定的目標。

財務共享中心選址攻略二

提前做好全盤規劃，保證人力資源的穩定，是財務共享中心選址的核心要素，此外加強人才隊伍的培訓，對于完善財務共享中心信息安全，人才的培養，有利于運行機制的創新，支持和鼓勵各類企業與高校共建實訓基地，對于推進實用型人才的培養和選址至關重要。

技術愈加重要

我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業。從布局上看，大部分共享服務中心選址在大城市或者其周邊地區，其中包括上海、北京、廣州、深圳、大連、成都和武漢。這些城市憑借自身的資源稟賦分別在業務先進性、行業代表性、服務輻射性、規模增長性四個方面呈現出各自的特色。從業務角度而言，北京在信息技術共享中心的擁有量上排第一，上海在客戶服務及行業性共享服務中心數量上排第一，大連在財務共享服務中心擁有量上排第一；從行業角度，呈現出與本地優勢行業緊密關聯的特點，如上海在金融業共享服務中心擁有量上占有絕對優勢，而蘇州在制造業擁有優勢；從服務輻射區域來看，全球性共享中心多布局上海，大連在服務東北亞地區的共享中心領域有較明顯優勢，而深圳在服務東南亞市場有較大優勢。

在國內財務共享服務以及財務外包呈現出明顯的地域集群趨勢，環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

比較令人困擾的問題是在中國諸多的城市中，究竟選擇哪個城市建立自己的財務共享服務中心？董皓認為，財務涉及企業的戰略與機密，信息安全成為企業評估自建財務共享服務中心還是外包的重要因素。所以這些風險因素應考慮在先，要在選址以及做出是否外包等重大決策之前，提早統一規劃，不要等到真正建立的時候才想到各種風險，那將得不償失。

北京市經濟和信息化委員會副總工程師、軟件與信息服務業處處長姜廣智在第十六屆中國國際軟件博覽會上介紹，北京在以亦莊為核心的北京經濟技術開發區有一個云基地，今年7月份，即將在北京中關村軟件園再開一個云服務基地，這會有利于服務外包的增長。2011年北京服務外包達到了20億元，特別是市場結構有很大的變化，現在美國市場是北京信息服務業最重要的、依存度最高的市場。2011年這一領域從社會上融到的資金達到了80億美元，而且并購的案例非常多，達到了幾百起。而且技術水平也有很大的提高，從專利保有量來說，達到了9000件以上，去年新增2478件，申請專利數5000件。

顯然，上述北京云基地的雄厚技術基礎和主干網絡的暢通是吸引中英人壽、ABB等大型跨國企業前來建立財務共享中心的重要因素。

除了稅收和豐富的人力資源之外，上海市政府還對軟件企業給予物質獎勵并吸引高端人才，這無形之中為企業建立財務共享中心的技術管控提供了很好的技術平臺，上海市經濟和信息化委員會軟件和信息服務業處顧偉華表示，目前上海市各級政府和行業主管部門對于鼓勵技術類企業進駐先后出臺了諸多獎勵政策，這對于財務共享中心的設立應該是一個長線的利好和吸引力。

“我國信息安全產業‘十二五’規劃指出，以保障基礎信息網絡安全重要信息系統為中心，推進技術產品創新和服務模式創新，構建產業鏈完整、分工合理的產業體系。2015年我國信息安全產業規模突破670億元。落實關于進一步鼓勵軟件產業和集成電路產業發展的若干政策，國發4號文件，需要加快出臺相關的配套政策和實施，同時還要研究建立創新產品的風險機制，建立健全供應鏈安全管理體系，完善標準體系和信息安全產品認證，支撐信息安全產業的發展。”工業和信息化部軟件服務業司孫文龍處長表示。

從中興通訊聯合CIMA（皇家特許管理會計師公會）的（《財務共享服務行業調查報告》來看，中國企業在為共享服務中心選址時，比較關注的因素集中在與總部或分支機構所在地一致、人員素質和招聘來源以及成本等因素上。而目前已實施財務共享服務的企業大多集中在上海、北京、深圳、大連、天津、成都等城市，由此可見，中國企業在共享服務中心選址上具有自己的一些特征、偏好和技術需求。過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現變革的首要策略，他們一直在考察如何依靠先進的技術力量。

財務共享中心選址攻略三_

落實提升企業核心競爭力的執行力，考察如何通過某種變革方式釋放更多資源，提供更好的見解來支持決策以及為業務部門提供更優質的服務，而這一切離不開財務共享中心初建時信息技術和政府決策的支持，否則選址如果失誤，一旦遷址則會消耗更多的成本和人力資源，重頭再來。

中西部后發優勢

與東部三大產業集群不同，中西部內陸地區雖然尚未形成明顯的城市集群，各城市競爭實力相距不大，戰略中心型城市缺位。但是中西部產業集群的形成將必然成為我國服務外包產業布局的走向，隨著服務外包產業在中西部內陸城市的加速推進，中西部服務外包產業集群展現出“圍繞中心城市，協同共進發展”的格局，也在日益崛起，從而使服務外包產業在有限區域范圍內能夠形成有梯次、有銜接、完整性強的產業鏈條，通過合作之力打造出更為強大的承接大額高端服務外包項目的能力，成都、西安、武漢等均是企業建立財務共享中心越來越關注的重要城市。

值得注意的是，財務共享服務一次選址后，并不是一成不變的，很可能會隨著外部環境和公司業務的變化，進行二次選址。比如中興通訊財務共享服務在深圳運行兩年后，重新啟動了二次選址。為了選擇合適的地點，中興通訊展開了對17個城市的對比調查。中興通訊財務共享服務流程總監郭奕分析，當時在成都和西安之間最終選中在西安的主要原因有：豐富的教育資源；位于中國電信骨干網，是節點城市之一；生活的幸福指數相對較高；當地大學資源豐富，人力成本優質而不高。同時中興通訊將在西安建設中興通訊在國內最大的研發生產基地，總投資60.08億元，總建筑面積約133.2萬平方米，建成后容納近三萬員工，年產值達180億元以上。這也是中興通訊財務共享服務中心選址西安的重要原因。

在郭奕看來，財務共享服務中心選址是財務共享服務長期發展決策的一個重要因素，也直接影響著其遠期目標和定位是否達成。在財務共享中心的選址因素中，運營模式是決定選址的一個基本因素，不同的定位對環境要求不同，也決定著對選址需求的不同。在確定了財務共享服務中心的運營模式后，選址中還需要考慮以下關鍵因素：人員素質、運營成本、人力成本、通訊與交通、人才資源、與總部的關系、當地的法律法規及稅收政策、城市的配套設施等等。中興通訊作為國內第一家建立財務共享服務中心的企業，遵循著“復雜的工作簡單化，簡單的工作標準化，標準的工作智能化”這一發展路徑穩步發展。目前財務共享服務中心擁有近150名員工，為內外部客戶提供審核、賬表、檔案、商旅、管理數據和咨詢六大模塊的業務。

當初馬士基選址成都時，成都正在興建全新的高科技園區和天府軟件園。管理選址工作存在不少難題，深圳員工可選擇是否遷往成都，約有60名員工選擇搬遷。如今成都服務中心的業務突飛猛進，2010年才開始為部分業務提供離岸服務，馬士基的全球信息處理中心現在可為集團的所有業務單位提供支援。如今成都服務中心目前主要負責北亞地區的客戶服務流程，也負責應付和應收賬款等財務流程、馬士基集裝箱碼頭公司業務和部分物流工作。其他地區的共享服務中心還提供信息技術、銷售和更多的業務活動。同時馬士基對當地政府的支持表示滿意，而且還可以充分利用中央下發的相關政策和激勵措施。與沿海城市相比，成都的政務環境盡管仍存在差異，辦事需要的時間略長，邵偉仍然預計成都的財務共享中心行業在未來兩年將繼續高速增長。

事實上，隨著國內企業為業務發展爭奪人才，成都和沿海城市的成本差異也會不斷縮小，對于中西部的后發優勢，如何保持持續優勢，熊光海表示，當財務共享中心作為企業的內部組成部分和從企業獨立出來的稅收各有不同，獨立以后的稅收顯然高于內部機構。這對建設財務共享中心本身起步就晚的中國企業的激勵措施明顯不利，所以區域政府激勵政策也將是共享中心選址和確定運作模式的重要決策依據。

第7篇：財務共享中心的問題范文

一、財務共享中心的含義

財務共享中心從20世紀80年代起由美國的福特公司率先實施，它將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。

BryanBergeron認為“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”該業務單元為共享服務中心。

二、財務共享中心的優勢

構建財務共享服務中心，可以實現財務部門以低成本、高效益地進行交易處理、降低管理風險和提供決策支持等收益。具體說來，存在以下三方面優勢。

第一，實現財務工作重心向高附加值工作的轉變。目前財務部門的工作重心仍然停留在交易處理和報表工作上，把絕大部分資源消耗在諸如輸入憑證、報銷審核等交易記錄和控制活動上，工作的內容絕大部分是事后的反映，缺乏對決策的有效支持，不能適應當前企業經營管理的需求，財務管理工作的轉型尤為迫切。財務共享中心可以將“想事情的人”和“做事情的人”分開，使財務能夠更加專注于實現高增值的財務決策支持服務，提高了財務的管控能力。

第二，提高財務核算工作效率。財務共享中心將各業務環節相關的核算工作全部集中到共享服務中心進行統一處理，統一操作流程和操作標準，保證所有核算內容在財務系統中完整記錄，操作及時，數據準確；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據處理集中化，降低了數據處理成本，提高了工作效率。

第三，推動財務核算從靜態向動態模式的轉變。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經說過，只要他愿意，微軟公司可以在每分鐘出一次賬，這其實是一個動態核算單位模式的典型應用。基于SAP的財務系統對財務信息的搜集是實時的，無論是企業集團的外部數據，還是集團內部的數據一旦發生，都將存入相應的服務器，并主動、及時地送到系統中等待處理。原始數據變成記賬憑證是實時的，記賬是實時的，財務核算從事后的靜態核算達到事中的動態核算。同時，財務系統將便捷地產生各種反映企業經營和資金狀況的動態財務報表，管理人員可以動態地掌握集團的經營狀況和經營成果，增強了財務信息的時效性，提高了財務信息的價值。

三、構建財務共享中心可能存在的問題

財務共享中心可以提高工作效率，降低運營成本，但是在構建財務共享中心的過程中，受限于經驗、人們的意識或者是系統上的問題，難免會遇到一些阻力和困難。具體如下：

第一，職責界定問題。由于會計核算職責剝離到財務共享服務中心，財務部人員可能不再愿意嚴謹地對所有數據進行判定及負責，或者認為財務報表分析服務等也應由共享服務中心提供，從而造成職責不清，推諉責任，反而降低了會計信息的質量。

第二，信息系統問題。企業目前在系統設計中仍部分存在延用以前的慣性思維，從單個業務線出發，未過多地從全局統籌考慮。受限于系統之間（業務系統、結算系統、賬務系統、網銀系統）集成度不夠和存在大量非標準化的數據格式的原兇，可能需要人工干預和大量的手工操作，造成后期需要通過大量資源投入進行系統二次開發或通過“人”來手工克服系統不足或者造成部分資源的限制。

第三，核算流程優化問題。如一個完整核算流程（如采購至付款）對應職能分散在眾多部門，在單點上實現高效（結算環節實現集中結算），但是有些付款后仍需手工將單據傳遞回當地進行支付和處理，影響了核算效率，同時增加溝通成本；再如發票認證與發票校驗工作，存在通過集中處理以大幅提高財務部門的核算效率的改進空間。

第四，人才培養問題。共享服務中心是按照業務循環進行標準化操作的流水線作業，員工只需完成整個業務流程處理中的一個環節，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人員流動性較高，后備人員不足的情況。這在一定程度上制約了共享中心的發展。

四、財務共享中心實施成功的要素

構建財務共享中心必須支持和配合公司目標的實現，按最佳實踐的準則確立權利和義務關系，做好時間、財力和人力的投資，以確保各業務主體的人力安排符合公司業務的需求。領導層需要對變化的關鍵點和未來公司的發展與員工進行明確的傳達，以通過共享服務中心改進公司競爭地位。

第一，流程設計的先進性。流程的設計是很重要的，共享服務中心人員與各業務層面的客戶的參與是必不可少的。在整個流程的設計過程中，要取得最佳的效果，對客戶整個業務體系和當前整個業務流程的了解同樣也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影響的流程并進行改進。

第二，服務水平協議的保證。服務水平協議（SLAs）是共享服務中心和各被服務的業務單元之間簽訂的用來維持共享服務的協議，它以文件形式定義了共享服務中心和各業務單元之間權利和義務的關系、會計處理的時間約束和質量要求、收費的標準和付款方式等。共享服務中心和被服務的下屬業務單元將按照服務水平協議進行操作，以促使共享服務中心作為一個服務機構來自我維持和發展。

第8篇：財務共享中心的問題范文

關鍵詞：互聯網；財務管理；財務共享中心

中國互聯網在我國經濟快速發展的形式下已經初步發展完善并走向多元化。互聯網的快速發展推動了人們日常工作、生活形式的轉變，隨著網絡經濟的爆發式增長，財務工作也隨著發展方向逐步形成了網絡財務，財務共享中心正是其發展變遷的必然產物。

一、實行財務共享中心的背景

在網絡信息社會的背景下，互聯網思維對財務形成沖擊，財務工作也逐漸轉為網絡財務。電子商務伴隨互聯網的發展而空前發展，隨之出現網絡公司。網絡公司在財務理論中是一種臨時結盟體，企業的構建與重組在網絡空間中非常靈活，并且因其業務的產生和終止直接影響其會計主體的存在，所以傳統的會計主體假設和持續性經營假設會在頻繁的變化下失去意義。對財務實務而言，互聯網背景下的現代企業最重要的就是信息及時的傳遞，而傳統財務會計中普遍使用的歷史成本法是靜態的反映財務信息的計量屬性，其信息滯后性在互聯網企業中尤為突出，嚴重影響企業的決策。互聯網時代下，新型財務管理模式伴隨著科學技術的進步取得了空間上和實踐上的雙向變革，對企業管理影響巨大，其自動化、程序化和信息化的特點，不僅為企業管理提供便利，而且創新形成的共享模式為企業的財務職能轉型提供了新的思路。本文的研究不僅具有理論價值，還具有現實意義。在信息時代大背景下，把財務共享模式放入企業整體經營環境，并考慮將財務與其他業務活動有機聯系起來，強調信息化與制度環境的互動，以及工作流程和模式革新。FSSC的作用不僅在理論層面完善、深化財務管理內涵，還為企業財務管理的發展方向提供新的思路。

二、財務共享中心的建立

（一）財務共享服務中心的概念及特點

共享服務中心(SSC)于20世紀80年代產生于西方發達國家，經過10多年的高速發展，于21世紀在全世界范圍內加速推廣，其中的核心內容就是財務共享服務模式(FSSC)。財務共享服務中心按照IFSS的標準定義，是基于信息技術的基礎，其管理模式是以市場視角為內外客戶提供專業化財務信息服務，總體來說就是網絡經濟與企業管理共享思想在財務領域的最新應用。同時需要注意的是，財務共享管理模式雖然能很大程度上為企業提升效率、降低成本，但是仍然需要結合企業的實際和可行性來考慮是否應當將其應用于企業日常管理中。通常來講，大型跨國企業、跨地區企業更適合應用財務共享模式，因為共享模式的推行會為企業帶來相比于成本增加來講更為可觀的收益。此外，還適用于重組、并購比較頻繁的企業。

（二）建立財務共享中心的實施步驟

首先，企業財務共享服務中心的建立基礎是要進行充分的前期評估及團隊組建。在建立財務共享服務中心的初期需要大量的財力和人力的投入，建成后仍需要維護和運營等多方面的持續支持。而其預期的目標和服務效果是否能達到滿意的程度，對于企業財務管理的轉型甚至企業競爭力的提升都有巨大的影響。其次，需要對財務共享服務中心模式進行目標定位。定位時需要考慮到行業特點、企業戰略目標和自身信息技術實力以及資源實力。根據前期的目標定位，綜合考慮相關因素選址后，還要設定與企業戰略目標一致的建設規模。需要注意的是考慮建設規模時應當考慮到其可擴展性，留有空間給企業未來發展需求。在前期工作準備充分的前提下，需要制定企業財務共享服務中心標準化流程和財務共享服務中心的服務水平協議。流程的制定應當保證各模塊的接口明確，業務對接便捷，同時保證其可拓展性以便后續發展。當企業的財務共享服務中心建成之后，應當建立與其他分支機構和業務部門的服務合作關系，保證多方利益共贏，同時企業應當為這種合作關系制定一套雙方都認可的服務協議。

（三）企業財務共享服務中心的日常運營管理

當企業財務共享服務中心建成后，需要對其建立科學完善的服務質量管理體系以保證其價值的實現，所以日常運營管理主要包括服務質量管理和人員管理。首先，為實現FSSC，企業應當建立會計云服務平臺，從局部到整體范圍內逐步搭建功能模塊，同時做到完整規劃和統一標準，實現數據共享。其次，要處理好組織變革和人員觀念的順利轉變，才能確保FSSC充分發揮其優勢。FSSC的建立從本質上講是企業管理模式、組織文化以及層級結構多層面上的重大變革，是一個新組織的誕生，企業有必要對全員進行崗前技能培訓以適應崗位需求。

三、財務共享中心的具體實施方案

（一）財務共享服務平臺

財務共享服務平臺的建立要依靠以下各個模塊的設計與運行。首先，通過管理元工作臺的建立，完成系統基礎創建，使管理人員和操作人員了解系統概況。然后系統在任務池中根據其內部原理發送相關任務至財務端口，在此平臺上可完成實時的績效統計報表和靈活的員工自助服務門戶，并出具排名報表，以實現任務實時監控，促進績效改善。

（二）出納、資產共享平臺

財務共享服務下的出納工作平臺，集合多家子公司的收付款業務批量審批并批量提交銀企互聯，通過跨組織處理各家子公司的資金日記賬、銀行對賬單、余額調節表，可以將分散經營模式下的資金集中管理難題有效解決。負責固定資產業務處理的共享財務人員，可以集中處理多家組織的固定資產業務，打破組織界限，提高固定資產業務處理效率。

（三）費用、應付共享解決方案

費用報賬共享平臺構建的困難點在于單據的傳遞存在困難，公司可以通過構建集成影像系統，搭建影像系統與費用報銷的接口，影像系統自動識別條形碼，并根據條形碼對影像進行自動分組，系統根據預先設定的規則上傳至服務器，用影像傳遞代替紙面傳遞，實現審無紙化流程。

（四）核算一站式中心

為核算專崗人員提供一站式的記賬中心、對賬中心和結賬中心。用戶可通過記賬中心，清晰了解負責的各個組織待處理憑證和單據，并可進行多公司、多模塊、多單據的批量自動記賬，有效提高財務處理效率。然后，上傳對賬平臺進行多方位一次性對賬，整個過程一鍵操作，后臺自動執行。財務人員根據對賬結果聯查差異原因，不僅可以提高效率，還可以提高核算準確性。期末結賬中心集中檢查整個集團總體結賬進度和詳細情況，并定期分析問題查體，綜合改善集團財務問題，管控財務風險。

四、實施財務共享中心在具體推廣應用中的問題與前景

全國已達50%以上的企業開始實施FSSC，財務共享服務中心在中國的發展較快，隨之而來的是一系列本土化發展的問題。集團型企業中常見多級法人型治理結構，尤其在集團內存在多家不同地區的上市公司的情況下，還要遵守資本市場相關要求，使得企業整體層面的管控存在一定的難度。另外，FSSC是結合網絡和財務于一體的高科技產物，需要財務人員具備更高的專業水平、法律意識以及職業道德等綜合素質，成為全面化復合型人才。這與傳統財務工作專業化分工下的企業核算相比，必然發生高昂的人力薪酬和培訓成本。其次，財務共享服務中心是一個開放系統，數據處理的供應商不能完全保證會計資料的安全、完整，并且財務數據在網絡傳輸和在線保存中可能會出現電子數據的刪改，造成財務信息失真的風險。目前大多數公司的共享服務中心還是分地域的，共享服務中心在經濟全球化進一步發展的進程中，必將跨越更大的地域提供統一服務，形成全球化的共享中心。縱觀大局，財務共享中心的建立不僅僅是財會行業的變革，更是我國生產結構轉型的標志，為企業未來發展方向指明道路。

參考文獻：

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第9篇：財務共享中心的問題范文

財務共享服務中心（Finance Shared Service Center）是近年來出現并流行起來的一種典型的集中式管理模式，是一種更高層次的會計和報告業務管理方式。它通過在企業內部成立一個部門，采用信息化和流程化的手段，將分布在不同國家、地點的實體會計業務集中到一個會計中心進行處理，從而達到降低成本、提高效率等管理目的。通過這種方式，這樣既保證了會計記錄和報告的規范性、結構統一，同時又能夠達到規模效應，不需在每個公司和辦事處都設會計，降低了人工成本和運作成本。

二、財務共享服務中心給施工企業帶來的益處

隨著財務共享服務中心在越來越多的施工企業中的建立，共享服務的意義已經超出一般意義上的成本節約目標，給企業帶來了更廣泛意義上的高水平服務。

（一）業務流程標準化

財務共享服務中心能夠更加方便地對施工企業的各項制度、各種操作流程進行統一規范管理，對于施工企業的內部控制、數據信息等確保一致性和標準化，提升企業的管控水平，降低企業的風險。

（二）規范財務行為

較之之前的財務管理模式下的“去職能化”，財務共享服務中心不僅將管控模式立足于財務領域和職能，而且還在提供標準化財務共享服務的同時考慮企業集團內部其他準業性財務管理的要求，用后續共享服務的流程取代了原有的分散流程，在確保原有財務管理和內控職能的基礎上，更好地承接、融合了其他財務行為。尤其對于集團型的建筑施工企業來說，統一基礎數據，增強數據準確性，規范企業的財務行為，一直是企業面臨的重要問題。而財務共享服務中心的建立，為建筑施工企業搭建起一套完整的、標準的信息數據體系用來規范企業的財務行為、支持企業的業務發展。

（三）強化資金管控

財務共享服務中心通過對資源進行有效的配置實行財務集中，通過統一業務標準、優化支付流程、集中審核等實現了資金從外延管理到內涵管理、從靜態監控到動態監控的轉變，實現了企業資金的集團化、集約化、規范化管理。

（四）規范稅務管理

財務共享服務中心通過將稅務進行集中，成立專門的稅務小組來處理稅務問題，或是在企業內部構建一套稅務管理軟件系統，在現有涉稅業務數據實現共享的基礎上，規范和加強了企業的稅務管理，在事前、事中、事后全過程對涉稅業務事項和信息進行及時準確的監控和分析，規范了施工企業的涉稅業務管理工作，降低了涉稅管理成本和風險。

三、財務共享服務中心在施工企業應用現狀

鑒于財務共享服務中心給施工企業帶來的諸多益處，越來越多的建筑施工企業開始探索財務共享服務中心的建立之路。但一種新的管理模式的推行過程中必然存在一些問題，本文從施工企業角度分析財務共享服務中心模式實踐中存在的普遍問題。

（一）員工隊伍建設問題

施工企業內部部分人員受傳統思維束縛嚴重，對財務共享服務中心評價褒貶不一，影響工作效率。第一，財務共享服務中心工作程序過于機械、單調，員工容易產生疲勞和厭煩，每天的工作就是通過電腦軟件進行簡單操作，操作流程之前已經確定，使用起來較容易，這種機械工作使得一些員工工作怠慢，致使工作質量下降，對于人才培養極其不利；第二，財務共享中心的工作人員基本都是從下屬子分公司調配過來的，之前從事的一般都是財務工作，熟悉共享中心工作比較容易。當業務流程簡單化、標準化后，大量崗位減少所造成的人員安置和分流問題應當引起高度重視。

（二）業務流程問題

目前，一些建筑施工企業在規章和制度上只是流于形式，標準化程度很低，不能按照要求嚴格執行，并且存在很多重復性工作，在很大程度上制約了共享中心的運行效率。另一方面，一些施工企業員工對財務共享服務中心流程管理的認知很缺乏，有的甚至就是一點不理解，調研和改進只好單獨進行，改進方案很難進行有效執行和推進，更不要說能提出一些業務優化需求。

（三）組織架構問題

財務共享服務中心不是建立即萬事大吉，當發展到一定時期，必然要有所改變才能適應當前發展的需要，尤其是組織架構方面，為使業務流程更具標準化，其調整是必不可少的。主要有以下兩方面原因影響組織架構的優化，其一是組織架構的優化受業務或系統流程的優化影響；其二是組織架構的優化受戰略目標的調整影響。

（四）信息化整合水平問題

?M管施工企業中的財務共享服務中心釋放了財務人員的部分時間和精力，使得企業的整體財務數據能夠得以集中處理，但信息系統的整合能力仍然不足。雖然在建立和完善財務共享服務中心的同時，很多施工企業也逐步建立起了涵蓋人力資源管理、會議資源管理等其他業務部門的信息系統，但這些平臺與財務共享服務平臺之間的聯系與溝通并不完善，各部門之間仍然存在大量重復性工作，這樣便不能充分發揮財務共享服務中心對施工企業戰略的促進作用。

四、新形勢下財務共享服務中心功能創新

（一）財務預警功能

當下多數財務軟件都具備預警功能，在新形勢下，財務共享服務中心軟件也不應例外，應當可以進行信息收集、預知潛在的財務危機、控制發生的財務危機、避免類似財務危機再次發生，甚至可以提供對策。這需要在財務共享中心系統中錄入大量初始信息，并可以對數據進行篩選和歸類，以此作為分析比較的基礎材料。當數據出現異常，與既定數據不一致時，可以及時自動進行提示，并一直跟蹤，直到問題得到解決，并自動作為案例進行歸檔，在此過程中，系統也可以給出一些問題解決的辦法或對策，供財務人員或者決策者進行參考。

（二）數據分析功能

目前，財務共享服務中心軟件缺少數據分析功能，不能對同類或者區域內數據進行對比，這樣不利于財務工作者對相關數據進行提煉和總結，很難及時向企業決策者提供重要信息。因此，財務共享服務中心軟件應當設立單獨數據分析窗口，在軟件后臺可以對同類以及區域內項目數據進行時刻對比和分析，并將其對比和分析結果以表格報表形式顯示出來，相關財務人員可以隨時進行查詢和下載。

（三）業務協同功能

財務共享服務中心的核心功能是支撐業務流程的擴展，因此應當通過對企業現有流程進行梳理，規劃出適合企業應用的綜合性業務流程，各業務模塊之間數據相互關聯、相互制約，財務信息一體化，FSSC平臺既要承載企業的財務請款、財務審核、賬務報銷等工作，又要滿足各組織經辦人的提單、業務審批、財務審核等。對于運作初期的財務共享服務中心，可只處理流程性業務，對重大決策類工作放在集團財務部進行，隨著運行時間的推移，可再增設風險控制部、咨詢服務部等。

（四）資源配置功能

共享經濟的核心，就是讓信息對稱，提高信息匹配效率，財務共享服務中心可以通過完善的內部控制流程，通過財務與業務良好的互動，通過集團與下屬分子公司的聯系，利用延遲接受算法，為市場的中心調度制定規則，將不同區域內的閑置資產等重新優化配置，提高企業整體資產的運行效率。