財務共享中心運行總結精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心運行總結范文
一、引言
石油企業是我國能源產業的一部分，與國家經濟發展有著密切的關系。財務共享模式的建設，可以為石油企業經營管理與決策提供全面、有效的財務數據支持，提升企業的經營管理水平。如何發揮現代信息技術手段的優勢，提升石油企業綜合管理水平，是企業管理者需要解決的問題。本文就石油企業財務共享模式的應用進行分析。
二、財務共享模式產生的背景
財務共享模式最早由美國福特公司提出，是該公司針對自身財務管理問題，通過多方面的研發與調整，實現信息技術與財務管理結合的一種財務管理模式。通過對企業實際管理情況的分析，提升財務數據管理工作效率，強化財務管理力度，減少企業財務風險發生的概率，以提升企業的綜合競爭力[1]。財務共享模式的運用為企業內部各項工作的開展提供信息數據支持，同時可以使管理者對自身工作情況與管理中存在的問題形成初步的認識，使其在財務共享模式的支持下解決管理問題，為企業可持續發展打下堅實的基礎。財務共享模式的推廣得到眾多企業的重視，逐漸成為當前企業比較關注的一種財務管理模式，為企業戰略發展與經營管理工作開展的打下堅實的基礎。
三、石油企業中財務共享模式運用的意義
（一）整合企業財務資源
石油企業財務共享模式的建設為資源管理工作的開展提供技術支持，保證財務資源的集中、統一管理。在日常經營管理工作中，加強對財務共享模式的建設，借此收集與管理企業內部的財務資源，并根據企業發展需求，優化業務組織與流程，發揮業財資源共享的優勢，為企業業務工作開展提供財務資源信息支持[2]。當企業財務資源得到整合利用后，企業的管理模式與經營效果也會發生變化，不僅實現高質量工作，同時還為企業經濟效益與可持續發展提供充足的資源保障，提升石油企業經營管理水平。
（二）統一企業財務管理模式
在財務共享模式的支持下，改變企業各部門財務各自為政的工作模式，實現財務管理工作的統一。財務共享模式的運用能夠結合企業的內部管理情況，統一財務管理工作流程與標準，為財務管理行為提供制度保障，使財務管理工作有秩序地開展。這樣一來，不僅可以增強各部門之間的財務信息互動效果，使財務管理人員了解各個部門工作的情況，還可以將財務數據反饋給企業管理人員，為針對性管理工作的開展提供支持。
（三）提升企業業務工作效果
石油企業財務共享模式的建設為業務工作有序開展提供支持，解決業務工作效果不理想的問題。部分石油企業因為財務與業務信息互動不到位，所以無法發揮財務信息的作用，為業務工作開展提供指導。財務共享模式的建設主要以信息技術為載體，以財務部門為核心，覆蓋企業所有的財務經濟活動[3]。在該模式的支持下，財務管理人員可以及時發現業務工作中存在的問題，有針對性地制定科學的業務發展規劃，為高效率管理工作的開展提供支持。業務部門可以根據財務數據，做好資源配置與業務發展計劃工作，降低企業成本的同時，提升經濟效益，促使企業管理工作有序進行。
四、財務共享模式在石油企業中的應用
（一）統一財務信息，提高管理效果
石油企業經營管理工作中，財務信息具有非常重要的作用，反映出企業經營管理狀態，是企業制定發展戰略目標的依據。財務共享模式運用的過程中，提升對財務信息管理的認識，明確這一工作對企業財務管理能力與綜合管理水平提升的重要性，樹立積極樂觀的工作態度，推動企業財務管理工作順利進行[4]。與傳統財務工作模式相比，財務共享模式的建設，實現了對企業預算、執行等工作的全方位監督，可以保證企業管理工作實施的效果。財務共享模式具有實時性的特點，能夠解決以往財務預算信息滯后性的問題，同時可以提升企業對預算工作的重視，促使企業財務管理工作有序進行。因此，在日常工作中，應提升對財務信息管理工作的重視，將此作為財務共享工作的重點，加強對石油企業內部財務信息的收集與整理，將此運用在財務目標、業務目標與企業發展戰略目標的建設中，為石油企業經營管理與可持續發展提供財務數據支持，促使企業更好地發展。
（二）加強人員隊伍培訓，促使財務共享模式運行
在石油企業運行的過程中，需要做好財務人員隊伍的建設工作，使企業內部財務人員掌握財務共享模式的運用方法及原理，并主動用此進行財務管理工作，為企業發展助力。財務管理人員是財務共享模式的建設者與實施者，其業務素質與能力直接影響財務管理工作效果。若是工作人員不了解財務共享模式的工作特點，那么將會影響財務管理的創新與改革，無法提升企業經營管理水平。因此，石油企業可以根據財務管理人員的工作情況，組織個性化培訓活動，提升從業人員的專業素質與職業素養，使其掌握現代化財務管理模式，并在日常工作中靈活運用，以此增強財務管理工作效果，促使企業經營管理工作高效開展。首先，對財務人員進行思想政治教育，培養財務人員的創新意識與改革發展意識，使其認識到財務共享模式是時展的要求，是自身必須掌握的一項技能。思想政治教育工作的實施，可以提升工作人員的積極參與意識，有利于財務管理創新發展。部分財務人員對財務共享模式的運用存在一些抵觸心理，認為信息化財務管理工作可以支撐企業的發展，不需要對財務管理工作進行創新。當前部分石油企業雖然已經引進信息技術，建立信息化財務管理系統，但是無法滿足石油企業未來的發展需求，企業財務人員難以獲得更多與企業內外部發展有關的信息，增加了財務管理工作的難度。財務共享模式的建設，不僅可以獲得企業內部的財務信息，同時可以了解市場環境，為企業經營決策提供支持。因此需要利用思想政治教育工作，改變財務人員的思想觀念，推動財務管理模式改革與創新。其次，對財務人員進行理論方面的培訓，使工作人員掌握財務共享模式的操作方法，借此提高財務管理工作效果，為企業工作的開展提供支持。理論培訓活動是豐富財務人員基礎知識，強化財務管理工作效果的重要媒介。通過個性化的培訓，可以提升財務人員的業務能力，使其掌握更多現代化技術，對后續管理工作的實施具有重要作用。在培訓活動中，應以工作人員的財務工作水平與信息化管理能力為基礎，選擇適合的內容，以此提升培訓效果，提升財務人員的綜合素質，為財務共享模式的運用提供人員支持。最后，做好工作經驗的總結，為財務共享模式的運用奠定基礎。石油企業利用財務共享模式開展工作時，需要做好工作經驗的總結，吸取財務管理工作經驗，為財務共享模式的運用提供基礎保障[5]。工作經驗總結十分重要，是發現問題、解決問題的重要舉措。日常工作中，要求工作人員定期總結財務工作情況，并反思自身在崗位工作中存在的不足或者問題，利用以往的成功經驗解決問題，促使石油企業財務管理工作有序開展。
（三）建立數字化管理平臺，提升財務工作效率
在石油企業中，若想展示財務共享模式的應用價值，提高財務與業務工作效果，可以建立數字化管理平臺，將此作為推動財務共享工作實施的載體，為信息管理、業務管理提供技術支持。財務共享模式管理工作具有高度集約的特點，涉及的工作內容、信息數據非常多，若是采用傳統人工方式進行管理，會失去財務共享模式建設的意義，無法實現資源共享。數字化管理平臺的建設，為工作開展提供支持，同時可以解決管理效率低下的問題。石油企業運行的過程中，可以在原有的管理系統基礎上進行創新，引進現代化管理技術手段與方法，建立符合實際的財務管理數據庫，要求工作人員利用現代信息技術手段做好財務數據信息的處理工作，減輕工作壓力，提升財務信息處理工作的有效性。以中石油為例，該企業建立了多個數字化平臺，包括業財融合價值管理平臺、全球財務共享服務平臺等。在數字化平臺輔助下，促使企業業財融合，同時能夠將兩萬余財務人員的工作批量化、集約化到不到兩千人的財務共享中心完成，促進效率大幅提升，并實現低碳、安全化運營。石油企業運用的過程中，可以參考其他成功企業的經驗，立足自身經營管理情況，建立符合實際的數字化管理平臺，將企業財務信息全部整合在一起，為管理工作的實施提供技術支持，促使石油企業長遠、穩定發展。
（四）加強風險防范，提高財務管理效果
在石油企業運行的過程中，會因為市場環境或者企業內部管理的因素，出現運行風險，對企業穩定發展造成較大的影響。實際工作中，石油企業應提升對風險防范工作的重視，使企業管理人員與財務工作人員認識到企業運行中存在的風險，并發揮財務共享管理模式的優勢，做好風險的防范工作，為石油企業管理工作的開展提供支持[6]。在風險防范工作中，加強財務共享服務模式的運用，利用財務信息對企業財務管理情況與業務工作情況進行深層次的分析，建立財務預警體系，若是發現問題，則需要做好數據的處理與分析工作，利用風險防范策略解決問題，以此提升財務管理工作水平。此外，石油企業日常經營管理中，應將財務共享系統作為工作的載體，增加財務部門與其他業務部門的交流與互動，提升各個崗位人員的風險防范意識，為企業資金管理與運用提供支持，促使企業可持續發展。通過管理制度與日常溝通的方式，為風險防范工作開展提供支持，強化風險防范意識，促使石油企業穩健運行。
（五）建立內控制度，提高財務共享工作效果
內部控制工作的開展，可提高財務共享工作效果，使各項工作變得更加規范有序。在財務共享模式下，內部控制工作的實施，需要體現出信息技術的優勢，以企業的發展需求為基礎，對石油企業的業務、財務等經營性活動進行動態的監督，以此實現高效率管理，推動企業長遠發展。首先，完善企業內部控制體系。石油企業財務共享模式管理工作中，應樹立正確的工作理念，將內部控制工作與企業財務管理有機融合，對財務工作行為、管理行為等進行監督，使各項工作在內部控制體系的監管下進行。財務共享服務中心中有較多的數據信息，內部控制中，對共享中心的數據進行分析，了解企業財務管理的需求，要求業務部門人員以財務管理需求為基礎，開展業務工作，在實現企業業務目標的同時，完成財務目標，為石油企業經濟發展奠定堅實的基礎[7]。其次，加強對財務共享中心系統的管理，優化系統的功能，增強管理工作效果。財務中心服務系統中應包含應收賬款、應付賬款、資金動態管理、財務報表等功能，通過多個功能的集中建設，實現對石油企業所有業務的動態管理，為后續信息的運用提供便利。最后，立足財務共享中心，完善財務內部控制流程。對財務共享模式的內部控制，可以更好地發揮財務共享中心的作用，能夠為管理工作開展提供支持。實際工作中，需對財務共享中心的運用情況進行分析，結合內部控制的要求，建立適合該中心的內部控制流程，對企業資源的運用情況進行監管，保證資源利用與配置的有效性，促使后續管理工作順利進行。
五、結語
第2篇：財務共享中心運行總結范文
關鍵詞：大數據時代；財務共享中心；規劃；保障
0 引言
計算機的普遍應用，已經徹底改變了我們的傳統生活方式，同時也推動了科技的發展。隨著人們接收的信息量的逐漸增多，對這些新信息的儲存需求也越來越高，許多大型企業看到了計算機技術的發展前景，并開始將計算機技術應用到企業的管理工作上來，尤其是應用到企業的財務部門中，希望以此來推動企業今后的發展?！按髷祿本驮谶@種環境下逐漸產生，它不僅給人們的日常生活提供了便利，同時也推動了科技事業的發展。下面本文將進一步對大數據時代集團財務共享存在的問題進行詳細的解析。
1 大數據時代集團財務共享定義
（一）大數據定義
曾經有篇報道中提到，帶領社會走向繁榮的先進技術一共有三種，第一種是智能化生產技術；第二種是無線網絡革命技術；第三種是大數據時代。大數據從字面上理解為資料含量比較廣，從概念上主要是指資料信息的規模比較龐大，有價值的信息也非常多。大數據主要包含四種大數據特點：一是數據含量較大；二是數據種類較多；三是數據處理速度較快；四是數據價值密度較低。因為大數據具有特殊性，因此，人們對大數據的技術要求也逐漸提高?，F階段大數據的關鍵技術重要分為五種，包括大數據遺傳算法技術、大數據分類分析技術、大數據聚類分析技術、大數據機器學習技術以及大數據自然語音處理技術等。
（二）財務共享服務的定義
隨著社會主義市場經濟發展速度的不斷加快，大部分的企業開始將財務管理模式進行轉型。隨著企業的發展越來越好，很多企業開始成立子公司，并將企業財務進行資金池管理，這樣不僅可以有效地降低各個集團公司的財務風險，同時也能節省大量的時間成本。為了實現企業財務更好的管理，大多數企業開始將共享服務應用到企業的財務管理中來，這是一種全新的企業財務管理方式。共享服務的中心理念就是以共享服務為基礎，實現企業財務的轉型，進而達到戰略財務專業化管理模式，這樣不僅可以有效地提升集團公司的財務管理能力，同時也能保證集團公司資金的正常運行。
2 大數據時代財務共享面臨的風險和問題
（一）系統自身存在的風險
企業在建立財務共享管理時，由于消耗大量的資金成本，因此會存在一些財務風險。在進行財務共享管理前期監理工作時，需要消耗投放大量的人力資源以及資金成本。而這些成本的花銷主要包含研發費用、參與人員的工資薪金、差旅費用、使用的設備費用、設備的維護費用以及交通運輸費用等。由于投入的資金成本比較多，一旦出現問題，就會給企業帶來巨大的經濟損失。這樣不僅會給企業財務帶來一定的業務遲滯問題，同時也會導致在進行企業財務管理時出現弊端。
（二）人員管理風險
在企業財務部門實施財務共享管理模式時，首先出現的問題就是財務管理人員第一時間離開一線前端，使得企業的各個子公司與總公司之間建立的業務關系出現脫離的現象，導致總公司無法第一時間了解各個子公司的財務情況以及業務運轉情況。其次，當企業財務部門實施財務共享管理模式時，由于業務流程比較單一，財務管理人員每天的工作就是處理各種財務數據以及財務報表等，工作量比較多，而且工作內容比較枯燥乏味，長此以往，就會導致財務管理人員出現厭倦的心理，進而無法專心地投入到工作中。這種現象的出現，嚴重影響了企業財務的平穩性。
3 大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）財務共享平臺系統一體化
為了保證企業財務更好地發展，就要在企業財務管理中應用財務共享管理模式。而這種管理模式是在網絡系統的輔助下，實現對企業財務的管理。因此，在進行大數據時代財務共享中心建設與管理時，需要實現財務共享平臺系統一體化。而財務共享管理模式具備共享功能，我們可以借助互聯網技術將財務部門繪制好的相關的財務文件傳輸到共享服務中心，進而實現企業財務戰略的有效實施。
（二）建立風險評估制度
在進行大數據時代財務共享中心建設與管理時，為了保證企業財務安全，首先就要建立一個完善的企業財務風險評估制度。但是由于在進行財位共享管理部門構建、運行、發展的過程中，存在一定的煩瑣性，因此，這不僅需要企業提供大量的資金支持，同時還要對財務共享進行風險評估。在進行大數據時代財務共享中心運行時，需要定期進行運營情況的評價，進而保證企業財務的正常運轉。除此之外，為了實現企業財務共享的科學管理，還要建立一個完善的企業財務運行保障體系。因為在進行企業財務運行的過程中，往往都會出現一定的經濟往來關系，但是為了避免出現經濟瓜葛和經濟糾紛，建立完善的企業財務運行保障體系是非常必要的。這種制度的工作原理就是對財務運行的環境進行檢測，并把得出的結果與現代化的法律法規結合，根據相應的數據來對通信企業的財務控制制度進行分析，并評估企業的財務控制制度中是否存在風險，進而保證企業財務的運行安全。
（三）加強財務管理的戰略地位
對于一些相對發達的國家來說，為了實現企業財務的共享管理，他們更注重財務管理的戰略地位，他們借助一些分析工具對財務管理進行充分分析，如制作平衡積分表、繪制戰略地圖等。近年來，市場經濟發展得越來越好，的經濟體系已躍居世界第二。在這種環境的影響下，的財務管理要求以及財務管理能力也得到了大幅度的提升。的許多企業也開始效仿海外國家的財務管理方式，借助一些分析工具對財務管理進行充分分析，進而提升整個企業的財務管理質量和財務管理效率，促進企業財務管理的更好發展。但是很多企業在財務管理方面或多或少會存在著問題，如財務的管理力度不完善、財務管理的水平不高等。這些問題的存在，嚴重阻礙了企業財務的健康發展。隨著互聯網技術的快速發展，的社會經濟開始朝著信息化和數據化的方向發展。這種趨勢使得很多企業的財務管理理念和財務管理模式開始發生變化。除此之外，各個企業也開始縮短財務的調整周期，以便更快地適應這個擁有信息化和數據化的市場經濟環境。
4 結語
隨著大數據時代的來臨，各個企業也開始普遍應用互聯網技術，這也給各個企業帶來了新的發展機遇。企業會在一定時間內調整公司的策略，梳理組織框架，完善企業營運模式。在企業財務共享管理中應用互聯網技術，不僅可以提升財務管理在企業中的地位，同時也可以促使財務管理轉型。
參考文獻：
第3篇：財務共享中心運行總結范文
關鍵詞：財務共享服務中心 模式定位 風險 控制
一、引言
財務管理是企業集團管理的核心，然而企業集團的財務管理效率低、成本高、財務信息質量差等問題成為了企業集團“大企業病”的重病區（Jackson，1997）。因此，一些跨國企業集團開展了財務管理變革和流程再造，一種新的財務管理模式財務共享服務（FSS，Finance Shared Service）應運而生。1980年美國福特公司最早建設FSSC-財務共享服務中心（Moller，1997；Hammer，2001）。隨后杜邦、美孚、殼牌、寶潔、強生、戴爾、海爾、中興通訊等成立財務共享服務中心。財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，能很直觀地降低企業的運營成本和提高整體效益，但是其建設與實施是一個復雜的系統性工程，整合了企業管理模式、財務業務職能、信息系統等多個緯度的資源，因此在實際建設中國內的企業可能面臨諸多風險和困境，本文針對上述風險提出風險管控的措施，以期對我國企業建立財務共享服務中心提供技術和知識上的支持。
二、財務共享服務中心建設的風險
財務共享服務中心的系統性和復雜性使得其建設受到建設企業自身管理水平以及管理資源的限制，面臨較多的風險，包括模式定位、組織架構設計、流程管理、人員管理、信息系統和選址等風險。
（一）模式定位的風險
財務共享服務中心模式的選擇是體系建設的起點，也是其他建設的出發點。財務共享服務的模式分為服務型和管控型，服務型致力于交易處理服務的平臺搭建，管控型則整合了基礎處理和財務監督管理職能。選擇哪一種模式以集團公司整體架構體系規劃安排為前提，并受到企業管理資源和管理水平的影響。而在財務共享服務中心建設過程中容易脫離企業管理資源和管理水平，按領導的主觀意愿設定模式。比如，企業管理資源和管理水平較為薄弱，則希望新成立的財務共享服務中心能夠直接支撐管控型模式，最終發現管控模式下管理資源和管理水平無法支撐模式定位，這是一種風險；或者最初選擇了服務型模式，卻沒有為管控型模式留有升級缺口和路徑，給未來轉型升級造成巨大的技術障礙和成本。
（二）組織架構設計的風險
財務共享服務中心模式定位后，需進行組織架構設計。服務模式的組織架構設計較為簡練，以總賬、應收和應付為主模塊，其他模塊作為支撐，其在組織架構設計上較為扁平且工作單元清晰。而管控模式的組織架構設計，必須考慮集團公司對于管控范圍和深度的要求，進而形成財務共享服務中心的管控職能模塊。因此不同職能模塊下需設置相應的組織架構和工作單元。而在實際建設過程中常見的問題是，在對財務共享服務中心模式和職能模塊分析不明晰的情況下進行組織架構搭建，即沒有進行職責界定和分析，最終導致組織架構無法支撐職能，或者部門之間權責利不清導致業務開展不順暢。
（三）流程管理的風險
財務共享服務中心流程化管理是通過對共享的業務流程進行梳理、標準化、優化和再造進行實現，實現共享所有業務流程的集成和優化，并通過IT信息平臺進行集成和固化，這一步驟是共享服務開展的基本條件。流程管理實施的復雜性在于對原有獨立公司業務自主性的收權，因此容易受到獨立公司的抵觸。這源于在非財務共享模式下，各個分子單位都具有一定的業務獨立管理權，同一業務的開展方式和管理習慣上存在較大的差異，然而這種基于各個分子單位個性化的內容在財務共享服務模式下是不被允許的。因此，財務共享服務下流程設計和優化必須考慮和兼顧分子單位在業務上的共性和個性。
（四）人員轉型的風險
人員轉型是財務共享服務中心建設的軟性要求，而且是比較敏感的問題，其中大量涉及人員編制、薪酬和工作地點問題，容易引發員工情緒問題。相對于一般財務部門，財務共享服務中心的職能和要求顯示出獨特性，其對于員工的能力和素養有著與傳統財務人員不一樣的要求。財務共享服務中心的員工崗位安排分為兩大類，即塊狀和點狀。在塊狀崗位情況下，一個員工負責整個模塊的工作內容，如應收賬款或應付賬款等，在這種情況下由于業務量的大量增加及空間距離上的變化，會使員工容易陷入疲勞和溝通能力不足的風險。在點狀崗位情況下，如中心通訊公司，員工針對單一的工作內容，進行長期大量的重復勞動，員工很難系統全面掌握財務知識，出現職業瓶頸，進而也將影響到員工對于自身未來職業規劃的擔憂，會形成員工歸屬感低、流動性高等風險。
（五）信息系統建設的風險
財務共享服務相對于一般財務管理對于信息系統集成的依賴性存在較大差異，沒有高效的信息系統支撐，財務共享服務業務開展將無從談起。財務共享服務信息系統是一個跨區域、多端口、多模塊的大型集成系統，在規劃設計、實施和培訓使用上都是個系統性的工程。集團公司建設財務共享服務中心面臨的第一個問題就是各個分子公司已有的信息系統兼容和集成的問題，經常出現的問題是各個分子單位的信息系統雜亂多樣，在系統功能和流程上差異較大。在此基礎上，在集團層面對所有單位的信息系統進行標準化和統一規范就成為必要工作。因此，財務共享服務中心信息系統建設最大風險就在于對整體系統規劃不準確、不到位。
三、財務共享服務中心建設的控制措施
根據已實施財務共享服務的企業所總結的實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、業務流程優化程度、人員轉型安置等方面。財務共享服務中心運行需要強大的模式與組織架構分析、信息系統和員工素質作為技術支撐。
（一）模式選擇的控制
財務共享服務模式的選擇應根據企業戰略規劃而進行。部分大型集團公司會在其“十二五”規劃中明確提出在五年規劃中集團應形成全面財務與資金集中管理平臺，并認為應該以財務共享服務中心的方式加以實現。財務共享服務中心模式選擇的控制要點在于其必須以企業戰略發展為起點，分析企業對于財務共享服務中心的職能定位，并進行研討論證分析選擇。
因此，一個準備建設財務共享服務中心的企業在進行財務服務共享服務決策的第一個控制點應該是就集團公司戰略規劃、對財務共享服務目標和職能進行系統分析，形成可行性分析報告，并在集團內部進行充分溝通討論，明確財務共享服務模式選擇。第二個控制點則是將集團公司對于財務共享服務中心的定位及模式選擇與財務共享服務中心未來覆蓋的子公司及業務單位進行充分討論溝通，獲得關聯單位的反饋及認可，并以正式文件在集團內進行有效的信息溝通。
（二）組織架構的控制
組織架構作為企業組織工作的基本框架，是流程安排的基礎，因此也是財務共享服務中心建設的重要部分。公司應在財務共享服務模式基礎上，細化財務共享服務的目標和職責體系，并根據細化的體系進行流程劃分和部門職責界定，并考慮公司管理資源和管理水平，確定財務共享服務中心的組織架構。在財務共享服務中心組織架構控制中主要涉及設計、調整和監督三個控制內容。首先，在財務共享服務中心建設初期，應根據財務共享服務中心定位進行職能分析，其中財務共享服務中心模式選擇影響重大。如果定位為服務型財務共享服務中心，則其部門職能主要為賬務、資金和憑證單件管理。其次，隨著企業和財務共享服務中心運行發展，其職能和模式，可能根據市場發展和管理優化，發生組織架構上變化的需要。因此，財務共享服務中心應明確定期對財務共享服務中心部門和崗位職責進行評估的機制，并形成評估報告，納入定期修訂跟蹤機制。最后，在財務共享服務中心的組織架構中，不相容職務分離和信息系統管理崗位的權限管理是日常控制監督的重點。
（三）流程管理過程的控制
流程管理統一的前提首先是制度的統一，如果沒有一個統一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，第一控制點是，要建立統一規范的財務作業標準與流程，同時把制度政策開發嵌入信息系統，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。第二控制點是操作流程標準化的建設，在制度統一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業務的流程加以標準化，具體包括：對現有的子分公司流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協調，并最終消除非標準流程。然后，逐步實現集團公司各流程的統一。
（四）人力資源配置中的控制
財務共享服務中心在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，表現為員工應具備更全面的溝通能力和新技能學習能力，如新信息技術和物流知識應用。因此，財務共享服務中心人力資源控制集中在如下內容：（1）從財務共享服務中心職能定位出發，分析和編制五年及以上的人力資源規劃，明確人才引入、培養和保有安排；（2）明晰財務共享服務中心崗位規劃設計，分析現有人力資源缺口，及時安排人事招聘工作；（3）建立系統的財務共享服務中心內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺，為長期管理人才進行儲備；（4）建立內部員工能力提升計劃和職業規劃輔助工程，做好細致的過渡方案，并與員工進行緊密的溝通，幫助原有員工適應新建財務共享服務中心，實現平和過渡、情緒舒緩；（5）明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現公司信息安全和反舞弊需求。
（五）信息系統建設中的控制
財務共享服務中心的遠程財務流程需要建設強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統作為IT平臺。財務共享服務中心的信息系統必須要實現以下功能：建設系統數據共享接口和平臺，符合集團及各業務單元對數據需求；同時業務集中在財務共享執行標準化操作將減少偏差及原有分散財務模式下各子分公司的暗箱操作，減少財務舞弊風險；讓業務數據自動生成財務信息；通過設置讓系統自動提示例外和預警；通過建設信息系統客戶化開發程序來滿足企業對數據的特殊需要。財務共享服務中心信息系統建設過程的控制措施包括：（1）信息系統開發應服務于財務共享服務中心的職能定位，并具有一定前瞻性，要求財務共享服務中心的信息系統不應該直接購買，而必須立足于財務共享服務中心基本情況和特點進行定制和客戶化開發；（2）明確信息系統應服務于財務共享服務中心的管理需求，而不應該以IT技術進行主導，財務共享服務中心信息系統的開發建設應以跨部門團隊方式進行推進；（3）明確財務共享服務中心信息系統的管理需求開發報告和項目驗收機制，并保證使用部門在驗收過程中的參與度；（4）安排好財務共享服務中心信息系統的信息備份、災難恢復和信息密級管理制度，以保護信息的安全性和保密性；（5）明確財務共享服務中心信息系統賬號的開設、調整、審批和管理權限，進行不相容職務分離，減少信息系統舞弊的可能性；（6）進行不定期和專項信息系統審計，以及早發現財務共享服務中心信息系統中存在的漏洞和改進空間，持續優化信息系統。
四、總結
財務共享服務中心作為一種比較先進的模式，是一個復雜的系統性工程。目前，財務共享服務模式多運用于跨國企業集團，我國企業由于管理水平以及管理資源的限制，在實際建立時碰到了諸多問題。本文希望通過上述分析，厘清影響財務共享服務中心建設成敗的風險因素及相應的控制措施，從而為我國部分有意愿建立財務共享服務模式的企業集團提供理論支持。
參考文獻：
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第4篇：財務共享中心運行總結范文
【關鍵詞】銀企互聯；資金管理；中國電信；實踐
一、電信企業資金管理中的現狀和問題
通信行業是一個資金密集型的行業。根據2011年財務年報披露，中國電信2011年經營收入達2450.41億元，同比增長11.7％，EBITDA為942.66億元，同比增長6.5％，EBITDA率為40.8％。公司股東應占利潤達164.04億元，同比增長10.5％，每股基本凈利潤0.2元。財務管理是企業管理的重要組成，而資金管理又是財務管理的關鍵因素。中國電信作為業務收入規模如此龐大的集團企業，加強并完善資金管理對提高整個中國電信的財務管理水平,提升企業價值具有十分重要的作用。中國電信在2005年提出了由傳統基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰略轉型策略。為實現戰略轉型，中國電信除了在技術革新、運營創新、業務牌照等方面實施轉型外，還實施全方位的內部控制來提高運營效率，降低運營成本，實現利潤增長。要實現轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面也實現財務體系、資源配置的優化，加強資金管理就成為財務轉型的重要工作。中國電信作為基礎電信運營商，在全國各省市縣都設有分支機構，跨地經營，分支機構龐大。如廣東電信就下屬21個市分公司、135個縣分公司和1195個營銷服務中心。每個市縣分公司都有自己獨立的財務功能和資金管理人員，在財務管理方面存在結構重疊、人員眾多、資源浪費的問題。中國電信在長期的發展中實行的是粗放式管理模式，在財務管理特別是資金管理方面存在著由于資金管理使用分散而導致的資金閑置率高、財務費用多而導致的資金管理成本高、資金有效使用率低而導致的短期貸款多等問題。每個分支機構根據各自需求，開設不同的銀行賬戶，導致資金冗余量大，融資貸款費用高，結算手續費高，導致財務統一管理和控制難，財務管理風險較高。
二、電信企業實施銀企互聯的主要做法和經驗
1．實施財務共享服務，推動財務管理精細化。為推動企業轉型，中國電信近年來實施從粗放式管理模式向全業務集約運營的轉變，在財務管理方面也實施精細化管理。實施財務共享服務是中國電信在財務轉型中的重要一步。2008年底，廣東電信作為首家省級成立財務共享服務中心（Finance Shared Services Center,以下簡稱FSSC）電信公司，圍繞集約運營戰略，創新財務集中運營模式。目前中國電信下屬所有省級公司已陸續基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步實施財務共享服務的過程中，中國電信首先是重新定位財務職能，統一財務內部架構，使財務職能轉型為服務業務經營。各省級公司將財務職能重新劃分管理會計和財務會計兩部分，成立財務共享服務中心，將省級公司本部和地市分公司的財務核算和資金支付集中處理。其次是完善財務規章制度，統一會計處理標準，建立保證FSSC規范運作的流程體系。第三是運用信息技術手段，集成財務信息系統，提高FSSC的服務質量和效率。財務信息系統除了包括常規的財務核算系統外，還在資金支付體系關聯銀企互聯系統，大幅提升資金支付效率。
2．通過銀企互聯，打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺。隨著財務共享服務的實施，中國電信省級公司的資金逐步集中由財務共享服務中心結算。如廣東電信全年資金支付量在240萬筆左右，月均支付結算量近20萬筆，如果仍采用傳統的手工操作模式，如不大量增加人員，將無法應對業務增長需求，無法滿足外部客戶和內部員工付款時限要求，對企業利用社會力量進行市場拓展以及上下游合作伙伴的關系會帶來不利影響，更難以開展質量和效率管控，確保企業資金安全和效益。廣東電信在建立財務共享服務中心時就提出了利用信息系統手段進行全省資金集中結算的思路，并把依托銀企互聯、打造安全高效的資金集中結算和稽核平臺項作為提升資金結算效率和效益、保障資金安全、打造企業資金結算競爭力的重要項目。該項目從銀企直聯系統實施的深度和規模上，在通信運營商行業及中國電信省級公司中均屬領先水平，得到過同行和中國電信集團公司的高度評價。
3．銀企互聯實施上具有全覆蓋、高度集成、安全性和準確性高的特點。中國電信作為通信運營商在企業信息化的建設方面水平很高，在實施財務共享服務伊始就需要資金管理操作能直接同步到銀行進行相關處理，銀行提供的電子賬單能夠同步更新到財務系統，避免在資金管理系統和網上銀行進行重復操作。因此資金管理與網上銀行系統對接就成為迫切需求。企業需求促使各大銀行推出銀企互聯模式，通過企業的ERP系統與銀行網上銀行系統的有機融合和對接，整合銀企雙方的系統資源，成為中國電信實現資金集約管理的有效手段。
廣東電信實施的銀企互聯具有以下特點：首先是全覆蓋。銀企直聯范圍涵蓋資金結算涉及的所有類型：包括全省的資金調度結算、對外支付集中結算、費用薪酬集中結算發放等。
第5篇：財務共享中心運行總結范文
（一）產生背景
隨著全球經濟迅猛發展，集團企業快速發展擴張，會計實務面臨越來越大的機遇和挑戰。在企業發展的歷史舞臺上，財務部門正在從價值保障者的角色向價值創造者轉換過渡。財務部門對企業集團的戰略決策影響力日益凸顯，其職責不斷擴大的同時對其專業化分工的要求也在增加。財務共享服務中心的理念已經逐漸被全球諸多大型跨國企業集團推廣應用并實施，財務管理領域得到了更新的拓展和延伸。
財務共享服務中心（簡稱SSC），是企業將所屬單位的會計核算、資金支付和會計報表等工作集中處理，但并不影響原有業務職能權限的劃分。具體來說，它指的是企業或公司將不同地域（包括地處不同國家）的所屬實體會計業務都集中匯總到共享服務中心，進行統一會計記錄和報告。
（二）財務共享服務的內容
真正想要了解財務共享服務中心對企業集團帶來的意義和作用，首先需要了解其具體都有哪些內容。財務共享服務提供的內容范圍很廣，有財務基礎的運營內容，還會涉及企業的戰略發展及最后的決策支持。
通過建立財務共享服務中心模式，應收賬款、應付賬款的管理更加規范合理，通過統一的管理審核和數據處理、現金資金的運用，客商、供應商及產品的統一管理以及各維度審核，原始賬單到稅務發票的制作和統一傳送、質量檢查、管理，以及固定資產和折舊的管理等，都由集團統一制定相應的規章制度，所屬單位統一規范化執行。
基礎的財務運營內容統一之外，還有對外提供的財務報告及各種外部報告，最后是企業集團的未來規劃和分析，這些管理會計涉及內容也受到財務共享服務中心的影響。向政府或審計部門提供的財務報告等內容，以及企業的各類重大事項登記備案，企業的預算、成本核算及管理、各類標準化報告的編制、三大能力（盈利能力、運營能力、償債能力）的分析，都離不開財務共享服務內容。
企業集團的戰略投資及規劃、結算與合并，包括企業整體稅收籌劃、稅務相關的會計調整事項，站在戰略層面提供相應的服務內容。
二、財務共享服務中心的意義和重要性
共享服務中心是在一定范圍內，將各實體共用的職能和功能集中，最后統一向各個部門或業務單元提供高質量低成本的標準化服務。它集中了一個公司或企業的幾乎各個部門所有職能，財務、法務、信息技術、人力資源、業務、研發等各項內容。通過集中各項職能內容，可以形成規模效應，最終并且有利于職能執行的質量和一致。
企業集團資產規模加速擴大，資金鏈條必然也隨之拉長，加之各個實體分子公司地區分布廣泛，財務流程再依賴過去的管理模式已逐漸顯出疲態。資金集中財務管理是大型企業發展的必經之路，這是技術和系統共同創新的結果。
傳統的普通財務管理模式隨著企業集團規模的日益擴大，其笨拙的管理模式下的缺陷逐漸顯露。組織機構繁冗，各所屬單位運營效率參差不齊，服務水準各有不同，無法實現良好的規模效應。實施財務共享服務中心的企業集團后，顯著的優勢有以下幾個方面。
（一）降低企業成本
傳統的財務管理模式下，財務人員純靠手工能力去審核各項原始單據、票據，人工對賬，很多時候受到人員人力限制，財務工作進展緩慢。財務實現共享，組織機構必然更加精簡高效，各個業務單一的非核心及重復流程都被刪減，轉移到統一且獨立的財務共享服務中心。通過對基礎性、事務性工作的集中處理，一個財務人員可以處理幾個公司的相同崗位的業務，從而在業務量不變的同時減少員工數量。使得原來成百上千人在不同的子公司完成的工作由一個財務共享服務中心完成，提高了財務核算的效率，降低了原本分散在各單位工作量的處理費用，節約了人工成本。
（二）提高企業運營效率
過去傳統的財務基礎工作被剝離后，復雜重復性高的工作變得簡單化標準化，分工更加精?，減少各所屬單位（尤其是距離總部較遠區域的分子公司）與總部溝通的時間，工作效率迅速提升。提高企業財務管理水平，同時對于會計人員的專業技術水平要求更高，需要這類企業的財務人員更多的偏向企業管理方面的研究和實踐，需要企業財會人員不斷提高自身專業水平修養，以不斷適應新形勢。
（三）強化財務管控
在企業集團中，若沒有一個統一的財務集中管理平臺，各單位財務核算差異很難掌控，集團財務總部很難實時監控基層業務單位的財務狀況和經營成果，信息往往滯后。財務共享服務中心可以對所有子公司采用相同的標準作業流程，擁有相關子公司的所有財務數據，能夠及時掌握全集團的實時財務信息。實時數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。
系統流程代替人工審核復核流程，且統一規劃、制度化、標準化，集中管理所有分子機構業務內容，避免了分子機構各自執行自己的規則制度和財務管理水平參差不平的狀況，保證會計記錄及報告的規范統一，為企業提高財務管控水平提供強有力的支持。
（四）最終目標能夠增加企業集團價值
作為更高層次的財務集約化形式，財務共享中心能夠加強對財務信息的掌控，并提高企業生產運營效率和質量，采取有效措施降低業務等部門成本支出，有效促進企業集團的發展。財務共享服務中心有一定的自主權，具有一定的獨立性，運作高效，但是其所有的決策最終都還是在為企業集團整體戰略目標服務，永遠不能突破企業集團的邊界，最終是通過服務模式不斷增強企業集團的價值，這是財務共享服務的終極目標。
三、構建財務共享服務中心現存的問題和建議
（一）財務共享服務中心建立初期困難較多，需強有力的組織保障
任何一個新事物的發展道路都是曲折布滿荊棘的，財務共享服務是一個全新的財務管理模式和理念，其在開創初期面臨眾多的事項調整，顛覆了傳統的財務管理模式，它的建立需要強大的信息技術支撐，打造創建全新的財務流程系統必然離不開高額的資金啟動成本作為堅實后盾，配備專業的技術開發人員，一段時間的研發支出，都是在所難免的。
從賬務處理角度來談，必然是需要功能全面的ERP系統輔以支持。具體包括，企業員工費用報銷流程系統、生產流程系統、業務部門銷售流程系統、法務部門審核合同系統，等等，每個環節都需要緊密相連，財務數據嵌入其中，串聯企業生產經營的所有環節都需要高額投入。要做到更加規范化、專業化，財務共享服務中心的開創初期必然不是簡坦的。其最終目標之一也是為了節約企業經營成本，在創建過程中，也就必須考慮成本節約，辦公地點、人員安置，組織架構的更改，這都需要一段時間的適應和規范，前期需要人力物力的投入時間，后期才能開始顯露出成效，因此達到盈虧平衡點的耗時會較長，對于一個企業的資金運作是一定的考驗。
解決這個問題，筆者認為企業建立強有力的組織保障不失為良好的對策之一。建立財務共享服務模式，不僅僅是企業某一個層面或業務部門人員認可或者改變就可以辦到的，需要公司各層人員共同的認可、支持。在企業集團總部設立的財務共享服務中心，意味著財務權的收回和集中，下屬各單位及部門的財務部門一定程度上權利被改變，這是公司內部架構的重大變革，涉及甚至沖擊原有一部分員工及管理層的利益。另一方面，新鮮血液的注入，新的項目組成員能力水平要求相對過去的又會有所提高，技術人員如何完成財務共享服務中心整體設計，并且還要考慮到完善和適應本企業或集團的所有業務流程內容，做到無縫銜接實在是一項極大的挑戰，一段時間內都將會是磨合期。
前面多次提及，財務共享服務模式要求的專業性極強、涉及面極廣，需要整個企業各個層面單元的配合實施，這是一項具有先進的管理理念的模式，一項龐大的系統工程，需要有統一專業的技術作為背景支撐。
（二）沖擊企業文化，加大了對管理人員的信息判斷能力
財務共享服務中心的建立，意味著企業集團（尤其是跨國企業）無論是在哪個國家、地區的財務業務都需要集中在同一個地方（一般是企業總部）進行統一處理。這樣就打破了企業一貫的業務處理流程，而有些區域的分子公司可能會涉及不一樣的稅務等政策，在處理具體的業務問題或會計賬務處理時，很可能因為與當地政府溝通出現偏差，例如溝通不及時或不全面，使得企業集團失去優惠政策，也可能不能享受稅收優惠等內容，從而導致企業失去一定的優惠機會成本。管理人員能否及時或者根據部分信息預測到后續相關問題，提前采取措施，未雨綢繆至關重要，這對管理人員的信息判斷和決策能力有了進一步的要求。
另一方面，企業集團整體內部所有經濟業務與財務等各方面信息在時間和地域上的分離，也對企業管理人員對信息的判斷審核能力要求加強。僅僅是從流程系統中對不同地區人員產生的經濟業務進行復核審批，無法接觸到最原始的資料，審批的電子信息內容是否真實合法，距離的遙遠對判斷帶來了一定的難度和風險。針對這一問題，解決辦法之一就是盡量做到以制度和預算為標準，即事前控制必須把握住風險控制在前，防患于未然。其次，信息技術系統與企業集團的組織架構、業務流程三者之間的關系必須梳理清楚，做到互相融合、不留出給人“鉆空子”的余地。因此，理順財務管理與業務管理之間的關系是首要內容。
構建財務共享服務中心，可以從這幾個環節考慮。首先必然是考察準備期，企業針對自身情況，結合企業目標和愿景，通過準確的戰略定位，對實施財務共享中心進行決策，達到管理層一致認同，并對可行性和必要性進行全面分析。第二步，對財務共享的范圍進行劃分，具體到納入財務共享的流程內容，主要是重復性、易標準化的、非關鍵業務等，例如應收應付賬款、費用報銷、總賬。第三步，建立信息技術支持。第四步，共享中心的地址選擇，這需要平衡考量多種因素。最后，組織架構調整必須平穩過渡，促使各業務單元涉及的財務人員轉型等。
（三）部分人員流失及工作內容枯燥
建立財務共享服務中心，前期或許會因為構建全新的流程系統及ERP系統做輔助而需要大量專業人員的加入和協助，在較長的一段磨合期內，都會保留專業的技術人員為各所屬分子公司財務人員答疑解惑。但是共享中心構建完成且度過磨合期后，隨著這些人員的全部撤離，并且分子公司基礎崗位的財務人員工作內容已經交由集團總部的財務人員處理，也就使得企業集團內部財務人員崗位需要進行調整，重新劃分人員崗位安排，在這個過程中就必然使得部分財務人員流失。同時，在總部財務共享中心處理基礎財務賬務內容的財務人員不需要與企業集團各所屬單位的業務部門直接接觸，只能是通過流程系統接觸到一堆電子信息和數據內容，其工作也是按照標準工作流程只負責業務處理過程的某一環節，重復性和程序性極高，枯燥乏味，沒有實質性的技術含量，難免會有消極懈怠懶散的現象出現。另外，因為財務共享模式前期大量投入資金成本，短期內無法看到直接的利益收入，企業領導層或許會出現為了短期片面利潤效益追求低成本，通過嚴格把控費用支出，間接加速員工離職。
第6篇：財務共享中心運行總結范文
2、完善財務制度建設我們將在年制度建設的基礎上，進一步制定和完善一些校內財務規章制度，諸如：《清華大學非貿易非經營性外匯財務管理辦法》、《清華大學二級核算單位會計工作制度》等，使會計工作有一個更加完善的制度環境。
3、進一步加強財務系統信息化建設我們將進一步開發財務專網在財務管理和會計核算中的作用；進一步加強財務處網頁建設，做好財務信息的日常工作，方便教師查詢，提高辦公效率；完善內部報表制度，開發財務分析系統，為決策提供科學依據。
4、配合后勤部門做好社會化改革工作從財務角度認真總結年后勤改革的經驗，修訂和完善后勤單位的經濟管理辦法，使其在自我發展的軌道上實現良性循環；設立后勤專管員了解后勤財務狀況，幫助主管校長進行后勤理財；擴大后勤改革的范圍，制定飲食服務中心、接待服務中心等部門的管理辦法，配合后勤部門把后勤改革推向深入。
5、加強會計人員的業務培訓，提高會計人員的整體核算水平年將定期對會計核算和使用天財財務軟件過程出現的問題對會計人員進行業務培訓。結合年的決算和總復核中發現的問題，有針對地對一些重點科目進行講解。
6、拓寬、完善天財軟件在管理上的應用年將重點開發為各系財務負責人和系會計人員使用的財務報表分析系統以及開發離任審計的財務指標評價系統。
7、管好、用好各種專項經費做好“211”工程的驗收檢查及財務文件的歸檔以及財務數據和財務統計分析工作。掌握“985”經費的使用計劃（規劃），加強平日管理、檢查、分析和控制工作。
8、清理會計檔案庫，開發票據管理軟件對所有的會計檔案進行整理、清查和分類，開發票據管理軟件，加強票據的管理和監督。
9、完成助學金一級核算工作在工資實現一級核算之后，完成助學金一級核算的動員、說服、組織、協調以及數據的采集、核算、崗位責任方面的工作，實現助學金的銀行，從而提高助學金管理的運行效率。
10、加強平安互助基金、住房公積金的管理及核算工作進一步加強平安互助基金的管理，落實財務處、校醫院和工會三方面的責任，建立科學、現代化的平安互助基金管理體系。
11、拓寬結算中心業務，實現金融創新恢復結算中心對公（主要指后勤資金）部分核算業務；配合校園卡工程，研究落實校園卡“小錢包”結算功能方案；研究資金增值方案及方式；參與全國結算中心工作的研究；在總結年學生學費收取工作的基礎上，進一步做好年的收費工作。
第7篇：財務共享中心運行總結范文
從海爾案例看SSC雛形：管理業務的內部市場化整合
海爾集團1998年之前的金字塔型事業部制曾為集團多元化戰略立下汗馬功勞。這種模式要求各生產事業部既負責核心的研發、生產，也要包攬相對非核心的財務、人力資源等全部流程。但隨著組織規模的進一步擴大，總部遙控一大批各自為政的事業部變得越來越困難，許多獨立各處的“小流程”粗放而臃腫，從材料采購到銷售回款，總部很難及時掌握所需財務信息。于是1999年海爾開始打破等級結構、將小流程整合為由市場鏈連接的大流程，對原有的組織結構進行優化，把原來分屬于各個事業部的營銷、采購、財務全部分離出來，整合成立了商流推進本部、海外推進本部、物流推進本部和資金流推進本部，實現海爾的統一營銷、統一采購、統一資金結算與財務管理。例如整合成立的海爾資金流推進本部，將原來隸屬于集團內部各單位的分散的財務人員、資金、財務信息平臺等資源進行優化整合，由資金流推進本部統一管理，從源頭上解決原來各財務部門之間相互割裂的問題，實現了現金流的一體化和財務資源的集成共享。同時還解決了原先各單位各自對銀行、分供方和商場進行擔保等問題。資金流推進本部成為海爾進入國際化戰略實施階段的財務集成芯片。資金流推進本部按照會計委派制的思路將財務人員委派到集團內部各單位提供理財服務，并與被服務單位簽訂財務服務合同，形成內部市場鏈關系。海爾為其專門設計了類似市場價格機制的“索酬(S)、索賠(S)和跳閘(T)”規定。財務人員為服務單位提供了增值的理財服務并取得了良好的市場效果時，才能索酬，否則，就要被索賠。財務人員的工作效果由被服務單位確認，由資金流推進本部統一考核，實現了財務既相對獨立又和業務流程融為一體，將原來直線職能型的組織結構轉變成平行的水平流程網絡結構，優化了管理資源和市場資源的配置，實現了組織結構的扁平化、信息化和網絡化，從結構層次上提高了職能管理系統的效率和柔性。
資金流推進本部發揮專業技術優勢在各業務單元推行財務與業務信息全面集成共享，也因此得以將全面預算各項指標細化到每個部門、每天、每人、每個產品甚至型號，并引入國際標桿作為編制依據，保證各項預算目標的國際競爭力；對預算執行情況進行實時監控，將結果和國際先進水平比較，分析差異并向業務單元提供專業建議，使之可以及時地將有價值的信息轉化為改進的決策和行動，進一步提升海爾在成本、費用等方面的國際優勢。這種準“共享財務”運作，讓財務管理直接體現出價值、有力地支持了海爾的國際化戰略。按照海爾的最終構想，重組后各業務單元間是平行的市場服務關系。各個推進本部成熟后同樣可以成為獨立經營的法人，可以到外部市場為海爾賺錢。由此分析看來，雖然海爾沒將推進本部冠以SSC之名，但已然順應現實需要具備了共享服務的本質(資料來源：蘇慧文《海爾管理革命：市場鏈與業務流程再造》，載《南開管理評論》2001年第1期和王曙光、王艷《從海爾SBU看企業內部市場化及考核激勵安排》，載《財會通訊》2004年第10期)。
其實SSC誕生至今已經近30年了，福特公司是公認的第一家建立SSC的企業――上世紀80年代初它在歐洲成立了提供財務服務的共享中心。時至今日，美國《財富》500強中86％的企業、歐洲半數以上的跨國公司都已經或正在建立SSC；在亞洲，其概念雖然引入較晚，但很多大企業的組織流程改進實質上已自覺采用了它的思路，足見其魅力之大。
從SSC的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1．存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；2．依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；3．內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。需要強調的是，SSC相對獨立而且可以與外部服務商競爭，盡管也有合理的利潤追求，但是從集團角度看，SSC的首要目的還是服務整體、提升企業經營效率，而非著重自我贏利，這與建立一般的子公司或利潤中心有所區別。
根據運行的現實，可分辨出SSC的不同模式。例如：依據服務對象劃分為只對集團內部客戶服務的內向型SSC和同時面向內外市場的外向型SSC；依據服務內容可分為提供日常操作的基礎職能型(如財務賬款處理、集中結算服務等)SSC和提供高層次財務管理服務的戰略支持型(如報表分析、理財規劃等)SSC；依據組織形式可分為實體型SSC(有形地存在于企業中且SSC的所有機構集中辦公)、虛擬型SSC(運行全面電子化、網絡化，機構分設在不同地點，網上進行工作溝通)和混合型SSC(主要機構集中，其余機構分散、用網絡與主體相連)；依據發展成熟度可分為簡單集中的初級型SSC、客戶導向的市場型SSC和追求利潤的獨立型SSC等等。
SSC與外包的比較優勢：保持控制、業務銜接、“節流”不忘“開源”
在國外，把財務處理交給外部供應商的管理外包與內部自建SSC幾乎同時成為流行的選擇，二者也的確有很多共通之處：都要在內部先集中財務，都模糊了組織邊界，都強調“服務共享”為顧客分擔非核心業務……而國內，似乎BPO先一步火起來，這固然是因為其具有廣泛適用性，但不可否認，BPO短期迅速降低成本的特點在一定程度上迎合了一些企業“回避問題”、“急功近利”的思維。不過近來發現，越來越多的成熟或是新興企業開始將SSC作為運營模式的新探索(如中英人壽保險等)。
公司的組織運行包括很多后臺支持業務，財務管理歷來歸為此類。這類業務的模式演進大致如圖1的過程。
圖1中幾種模式產生動因不同、組織架構互異導致了各自相對的優劣，適用于企業發展的不同階段，也可能并存、分別針對不同業務(見表1)。而我國企業尤其是大型
企業集團現在較普遍的問題是：隨著規模擴大、業務類型和管理層級增加，采用傳統的分散或簡單集中所引起的資源浪費、組織惰性等“大企業病”也被逐漸放大，嚴重毀損著企業的核心價值，所以人們更多地將目光轉向更高效的BPO、SSC。
相對來說，SSC的選擇具有特殊意義：
首先，這是適應財務管理向專業化、決策支持功能轉型的需要。通常企業財務作為后臺職能，希望對其通過整合可以達到最少人力、物力的投入帶來最高回報，以目前趨勢來說就是希望財務部門的工作不僅僅是低附加值的記賬核算，更重要的是轉到更高價值的決策支持上來；而且現在我國大中型企業普遍面臨“大企業病”也要求可以有一個財務集權控制而又不損失效率的模式。所以僅簡單合并重復性的日常工作是不夠的，只有建立起具有競爭力的業務流程，更為專業、高效、透明地提供服務才能滿足戰略、組織的需要。例如海爾案例中，資金流推進本部對集團國際化戰略的支持以及前文對SSC的特點、比較優勢的分析，可以證明SSC更能勝任促進轉型這一任務。
其次，樣本示范標志著“共享服務”時代的到來。國際上相關研究表明，采用SSC模式的平均投資回報率和人員精簡率均可達到25％。眾多跨國公司已從自建SSC中獲利豐厚，典型的如GE前印度共享服務中心(現在的GECIS)在為集團服務的過程中逐漸成熟，集團將其60％的股份對外售出使之步入社會化經營，收回投資的同時得到了極高的溢價收入；現在該中心已對外提供服務而成功轉型為全球知名的BPO提供商，為GE繼續創造高額回報。此外，落戶中國的拜耳共享服務事業部、惠普在大連建成的SSC，以及國內本土企業中像海爾一樣的先行者也不在少數，它們在嘗試中總結了一些SSC中國化的經驗，享受到初步的成果，進一步激起共享服務理論探討與實際運用的熱潮。
財務外包是徹底的市場模式，企業把業務連同相關資產、人員轉移給外部服務供應商，由外部供應商在規定時間內按協議提供標準化服務。其對企業最大的誘惑就是它可以使企業部分固定成本變為可變成本(管理費用)，降低經營風險、迅速減少支出：比如不必雇傭全職員工、不必提供固定辦公場所、利用外包商技術減少繼續投資等；另外引入外部市場力量也防止了服務供應方因壟斷而產生的組織惰性。所以很多篤信“不應保留低附加值業務”的企業認為這是一勞永逸的選擇。的確，對于那些戰略地位不高、又有一定技術含量的業務，BPO很有吸引力。但是財務管理畢竟掌控著關乎企業命脈的資金流，從財務計劃、定價策略到信用關系、預算考核，無一不觸及企業戰略、商業機密，簡單地通過外包委托外人存在潛在風險。以下風險將限制財務部門的外包：1．運行中企業內外信息偏差、管理理念沖突帶來額外的交易費用使外包成本出現較大波動，不具備持續節約的潛力――因此削弱了BPO最明顯的成本優勢。2．外包業務與組織的核心業務協調困難――財務必須滲透到核心業務流程才可能保證反映的信息真實和有價值。外包商往往因身份尷尬無法介入內部流程。3．極易失去對外包業務的控制權――這是BPO最為人詬病的地方。外包商畢竟完全處于集團外部，甚至可能是其他利益組織的成員，雖然通過事前選擇、明確簽訂合同可以一定程度上避免這一問題，但完全契約是不存在的，根本上還是得依靠外包方的職業道德和內部防范制度；當然也可以雙方建立利益協同關系，可這種關聯越緊密，對外包方也就越可能產生依賴性。4．商業機密外泄――即使是被認為相對安全的應收、應付賬款處理也會涉及客戶信息、供應商關系等企業重要的無形資源，一旦外泄，后果嚴重。
這些風險最終可能導致BPO成為一種權宜之計只適應某些業務、某段時間而非長期戰略。對比來看SSC，它是將財務職能在內部進行市場化整合，一方面吸收了其他幾種模式的長處，如分散式的個性化服務，簡單集中的規模效益，統一流程，BPO的聚焦核心業務、服務專業化。另一方面也創造出獨有的價值，尤其是部分彌補了BPO的不足：1．SSC帶來的成本節約、效率提高具有可持續性――通過將財務職能在SSC中提升為核心經營、為原來的成本中心設計利益機制并逐步使之擴大為專業化的事業部，與效率最高的外包商展開競爭，可以提高財務人員的積極性，刺激財務部門不斷創新、主動采用最佳財務處理規范、挖掘新的成本控制點和更有效的管理工具――這才是持續降低成本、提高管理水準的根本驅動。2．銜接核心業務，促進財務管理與業務運行集成。SSC比外包商擁有身份優勢，作為內部價值鏈上的伙伴，它與業務單元可以明確責任、風險共擔；并且可以接近企業戰略、業務計劃、行動目標和幾乎所有內部信息，利于將財務流程和業務流程相得益彰，如海爾案例中資金流推進本部進行的全面預算細化。3．保持對共享業務的基本控制，并通過合理平臺架構加速企業標準化進程――本質上SSC仍是企業的利潤中心，隸屬于集團整體戰略規劃之中，母公司可以及時了解情況，通過對其的業績激勵來把握方向、減少波動，所以業務控制風險低于BPO；而且通過SSC建立起標準化的服務平臺，統一規范不同業務單元所采用的流程，可以減少標準執行偏差及各業務單元可能的暗箱操作。4．“節流”不忘“開源”――當SSC逐步成熟面向外部客戶時，相當于為企業培養了新的利潤增長點，額外的投資回報甚至可以用來投入核心業務，直接提升企業價值。如此對比看來，建立SSC是一種長遠戰略考慮，比BPO更具有生命力。
在中國企業集團財務管理組織中建立SSC是必要的，同時也是可行的。原因如下：1．信息技術的支持。我國企業已經開始信息化建設，眾多大中型企業的ERP系統已有初步運行經驗，并且在這些方面的投入能保持一定的連貫性。這為SSC的創建提供了技術保證。2．企業規模、資源投入。盡管SSC對企業規模有底限要求，多應用于如GE、美國運通、海爾之類的大公司，但這并不意味著中小公司就不能從中獲益?！爸灰粋€公司擁有多重業務，且每個業務單元都需要建立各自的財務體系，那它就可以嘗試推行共享服務系統。當你只需要擁有一個的時候，你為什么要重復建設呢?”(GE亞太全球業務服務總經理吉利安語)所以只要變通出適合自己的類型，SSC或者說SSC所體現的服務共享精神就有廣泛推行的可能。
企業集團導入SSC的關鍵成功因素
國外調查表明，多數組織實施SSC的過程都花費了1到2年的時間，全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP建立亞太區SSC竟用了6年。實施中主要面臨的風險包括：最初的自我評估，共享業務的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新規則(保證企業內部實體間的市場交易公平、透明)；沖擊原有體制、企業文化(由行政等級變為交易伙伴――對這種轉變一開始的抵制會降低效率)；SSC成熟后的控制等等。針對這些風險，不同企業有不同的應對方法。那些成功建立
SSC的企業選擇的路徑也不全相同，所以在這里只提出幾個共性的關鍵因素。
(一)SSC適應何種企業、何種業務
SSC其實是很靈活的框架，誕生之初只適合業務多元、實力雄厚而又組織臃腫需要“瘦身”的大型企業，共享的也基本上只是如記賬、應付工資等非核心、大批量的操作業務。但是發展到現在，很多中型企業通過將SSC變型最終也找到適合自己的模型，可共享的業務也擴展到資金管理、財務分析、改進建議等戰略支持領域。所以有關財務型SSC的適應性，只有一個大概原則，凡具備以下條件均可考慮建立，集團內部共性財務機構重復建設且運行成本與效率失衡，母公司擁有“統一安排”的控制權，有實力支持到盈虧平衡，集團內部有一定信息化基礎。
至于可拿出來共享的財務業務，一般是先劃出寬泛的潛力共享范圍，再結合戰略、業務單元實際分階段選擇?，F在主要的模型都將財務清晰定位為企業價值創造與保護，財務工作需要滿足：為股東創造價值、為決策者管理者提供多方位支持(包括戰略方法、業務執行、監督)、進行有效控制和風險管理、為供應商及客戶等價值鏈各方提供高效服務。所以與上述相關的財務服務，只要具備標準化、大批量或專業要求高的特點都可以劃入“財務共享潛力區域”。圖2展示了截止2005年歐洲SSC的業務范圍及影響力預測，也許可以給我們一些啟示。
不過，選擇財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，為減輕試行的內部阻力，減少運作風險，起步階段應先選擇某些日常操作業務(如編制賬目)，確保SSC全力以赴塑造形象。這樣既有利于培養信心、教育內部客戶，又循序漸進、提高了成功率。而共享范圍的界定可以不斷修正，時機成熟再加入更高層次的服務(咨詢、決策支持類)。
(二)用漸進、管理層承諾、溝通應對組織變革引起的抵制
共享服務將內部關系市場化，由此帶來一系列轉變：由“經營上級”到“經營客戶”，由“完成任務”到“追求效率”，由“鐵飯碗”變成與第三方競爭……不可避免地可能會導致裁員、分權、改變業績考評方式等等，各種顯性、隱性的抵制都帶來巨大阻力、降低效率。這種風險不太可能完全避免，但通過以下幾個關鍵控制可以有效降低。
第一，控制速度、逐漸滲透。幾乎所有成功運行SSC的企業都是如此。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣；這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用(海爾是先選擇空調事業部試點)。二是指模式發展。最初SSC應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭(初創期未必有競爭力)，至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作；所以最初計劃必須結合整體考慮，讓SSC的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外，實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益多給子公司(業務單元)一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
第二，高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過SSC究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施又承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去，由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控SSC的財務狀況。
第三，展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解SSC未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“SSC在削減自己權利”的觀點，轉向“SSC是我的理財專家”；考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
第8篇：財務共享中心運行總結范文
關鍵詞：互聯網+；管理會計信息化；財務共享服務中心
我國正處于會計改革與發展的新時代，傳統財務會計側重事后核算，已經不能滿足市場發展的需求，信息化的快速發展客觀上要求會計做出與之相應的變革。
2014年10月27日，我國財政部正式出臺了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》，明確指出我國管理會計發展相對滯后，深化會計改革、加強管理會計工作迫在眉睫。隨后，財政部啟動了管理會計指引體系研究制定工作，并于2016年6月22日印發《管理會計基本指引》（以下簡稱《基本指引》）?！痘局敢房偨Y了構成管理會計工具應用有機體系的應用環境、管理會計活動、工具方法、信息與報告四項管理會計要素，并提出單位應在分析管理會計應用環境的基礎上，合理運用管理會計工具方法，全面開展管理會計活動，并提供有用信息，生成管理會計報告，支持單位決策，推動單位實現戰略規劃。
“互聯網+”是以互聯網為基礎設施，在社會經濟各領域運用互聯網的創新結果。這是互聯網自1987年進入我國以來近三十年快速發展的產物。2015年總理的《政府工作報告》中，第一次提出“互聯網+”行動計劃。同年12月，主席在第二屆世界互聯網大會的主旨演講為“互聯網+”時代財務轉型指明了方向。
目前，互聯網與管理會計領域的結合尚處于起步狀態，管理會計信息系統設計、管理會計信息化應用、云計算與管理會計、大數據與管理會計、網絡經濟與管理會計等領域的研究初現端倪。但是，鑒于我國企業會計發展的真實情況，發展管理會計信息化還面臨各方面的短板：一是，管理會計體系尚待健全。我國管理會計起步于20世紀70年代末，理論和實務發展都相對滯后。盡管剛剛頒布了《管理會計基本指引》，但只是對管理會計普遍規律和基本認識的總結升華，沒有形成一套像財務會計一樣完備且有強制力的準則，管理會計體系尚待健全。二是，現有基礎環境有待改善。我國仍有不少企業會計電算化制度尚未健全，管理會計信息化的普及缺乏基礎環境。此外，市場上管理會計軟件較少也是制約我國管理會計信息化的短板。三是，人員變動調整復雜。我國1400多萬的會計人員中超過85%的人從事于財務會計，管理會計人才的缺口已經超出600萬。此外，管理會計信息系統運行后，企業原先從事于財務會計的人員，尤其是從事簡單報銷、核算工作的人員崗位該如何調整，人員該如何轉型，機構該如何設置等問題都有待解決。
一、海爾集團“互聯網+”時代管理會計信息化的實踐
海爾集團致力于資源的互聯互通，在互聯網企業轉型的道路上，海爾集團在戰略、財務管理、人員等方面進行顛覆性實踐，打造動態循環體系。為支持企業戰略轉型海爾提出財務組織變革原則--“集中的更集中，分散的更分散”，并將財務分成融入財務、生態財務和共享財務三部分。目前，海爾集團已建立財務共享中心，并將傳統的會計核算信息系統拓展到管理會計信息系統，該系統打破了會計核算信息系統功能單一的弊端，可以為集團提供更精準廣泛的決策信息與業務支持。
1.財務共享服務中心
財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）是一種新型的財務管理模式，適用于子公司等分支機構眾多的跨國公司等大型企業集團。相比較與傳統會計核算方式，FSSC在成本控制、內部控制、風險控制、優化服務等方面有顯著優勢。借助FSSC推進我國互聯網+管理會計信息化是加快管理會計信息整合的必由之路。
海爾的財務共享服務中心是會計核算信息系統完善的標識，也是管理會計信息化進程的里程碑。海爾集團基于信息技術建立的FSSC轉變了傳統會計層層上報的金字塔模式，實現了全球范圍內單據、憑證的網絡傳遞，共享中心核算人員不再局限于某一公司的某項業務，而是負責多家公司的某一項具體業務。此外，財務共享服務中心的建立使得集團上下統一會計口徑，提高了財務管理質量，跨地區跨國家財務數據匯總完整、及時、準確，便于集團正確預測、實時監控和事后考核。
2.管理會計信息系統
管理會計信息系統是會計信息系統的組成部分，是以海量數據為基礎，利用管理會計的基本原理和工具方法對企業活動進行規劃、決策、控制和評價，是信息技術在管理會計領域的集中體現。
海爾集團的管理信息化建設是其全球信息網絡的重要最要組成部分，其互聯網思維顛覆了傳統制造業的財務觀念，財務人員的價值不再是記賬、算賬，而是通過管理會計體系整合全球信息、發現企業風險、推動戰略制定和引領價值實現。在“人單合一2.0”模式下，以小微自主團隊為單位，將用戶、員工、企業和供應商等利益相關者有效地整合，構建了管理會計信息系統，讓員工在為客戶實現價值的同時實現自我價值。海爾的管理會計信息系統由預算管理系統、績效評價系統、內部控制系統和管理會計報告系統等信息化系統組合而成。
（1）預算管理系統
依托“事前算贏、預時零差”的預算管理目標，海爾將Hyperion和自主研發預算管理軟件相結合，創新原有簡單的自上而下分解預算數據的預算體系，形成了“三預”的預算管理信息化系統，其中“三預”指預算、預案和預酬。在此系統下，配合員工激勵機制的支持，以擁有自主決策權、用人權和分配權的小微團隊為單位，鼓勵自主整合資源、制定經營計劃，積極承諾有競爭力的市場目標。與傳統預算的靜態反饋、控制和評價不同，信息化的預算管理系統實行實時的預算分析，根據年、季、月、周數據統計進行滾動預測。動態的預算系統隨時整合跨國跨地區的工廠信息，不斷調整預算方案，保證了預算的完整性和持續性，減少了預算和實際的誤差，有利于企業正確決策。
（2）績效評價系統
海爾集團通過互聯網信息化平臺，打造績效評價多維系統，全方位評價每位員工及其團隊創造的價值。第一，利用管理會計報告信息系統和用戶零距離交互信息系統的數據實現“二維陣點”業績評價體系，橫坐標代表企業價值、縱坐標代表網絡價值。第二，員工的績效考核參考大數據系統統計的市場產出、團隊價值產出和用戶評價，讓員工自動把自身利益、用戶利益和企業利益聯系起來，不斷完善三者關系。第三，建立信息化的“新三表”體系，即戰略損益表、日清表和人單酬表。人單酬表將小微團體的薪酬激勵與團隊價值有機結合，員工通過互聯網平臺動態了解團隊創造和分享的價值，具有較強的激勵作用。海爾集團績效評價信息系統的建立，不再僅依據關鍵業績指標，而是借助大數據的手段，全面、客觀、實時地呈現員工個人和團隊的綜合績效，形成與同行業標桿的對比。
（3）內部控制系統
管理會計信息系統是海爾內部控制的重要工具。相比傳統的人員控制，互聯網時代的內部控制將日常工作流程轉化成信息系統流程，減少了人為操作的主觀性，提高了工作效率。海爾“人單合一2.0”模式有零庫存、零冗員、零簽字的三“零”原則，“零簽字”就是內部控制信息系統中推行的機制，將各項平臺、標準以及風險控制點嵌入流程與信息系統，實現“制度化、流程化、閉環優化”，有效規避了經營風險、財務風險與合規風險。此外，借助互聯網的力量，海爾在全球實施環境監控、風險評估、信息溝通、流程穿刺、科目解析等，及時規避風險。
（4）管理會計報告信息系統
海爾在信息化戰略的道路上，根據管理決策需求構建了管理會計報表系統，如端對端（End to End，簡稱E2E）管理報表系統，提供各種經營績效分析和管理決策信息，改變傳統報表表內資產的關注點，更加強調表外資產，尤其是員工與客戶的價值實現與增值。與傳統的利潤表只傳遞結果不分析原因，戰略損益表以自主經營體為單位，從交互用戶、人才管理、事前算贏和人單酬四個象限形成企業管理循環系統，依托信息技術，動態分析全流程的市場績效和流程各節點的價值貢獻，關注戰略績效和利益相關者價值。日清表是借助海爾內部的信息化平臺，每日動態反應各個小微單元的績效和偏差，持續優化改進。
二、海爾集團管理會計信息化實踐為我國企業帶來的啟示
1.借助FSSC推進管理會計信息化
財務共享服務中心充分享用“互聯網+”的成果，以信息技術為支持、以互聯網為通道、以服務端和客戶端連接為平臺，為企業集團及各分子公司提供統一的、標準化的、流程化的管理新形式。
基于互聯網和IT技術建立的FSSC，是會計領域與“互聯網+”深度結合的探索與成果，對于提高我國管理會計信息化水平有重大意義。一是，企業建立FSSC取消各分子公司財務部，使得財務人員工作地點集中，更多原先從事繁瑣的填制憑證、記賬、算賬等日常業務的會計人員得以釋放。因此，企業有更多的人力資源致力于成本控制、全面預算、績效評價、風險控制、戰略決策等關乎企業發展的管理會計領域。二是，管理會計相比于財務會計的事后核算更注重事前預測和事中監控。企業建立FSSC實現統一收集數據、處理數據、分析數據，能夠對企業做出全面的預測，及時合理監控風險，更便于制定精準的發展戰略，促進信息技術下的管理會計優化。
2.管理會計信息系統保障管理會計信息化
目前，我國企業管理會計信息系統的建設并未形成統一的標準。通常情況下，管理會計信息系統主要由財務核算系統、預算系統、成本控制系統、績效評價系統、管理報告信息系統等子系統組成。但鑒于企業實際情況的差異，不同企業又有針對各自特點的管理會計信息系統。此外，“互聯網+”時代的管理會計信息系統多數實現了基于云計算平臺的數據采集、處理、分析和決策。
隨著企業規模發展壯大，以及“互聯網+”時代的到來，市場環境風云變幻，管理會計越來越受到高層管理人員的重視。在企業中使用管理會計相關分析方法，建立管理會計信息化系統，有助于實現從原材料采購到銷售各個環節的精細化管理，為企業發展提供結構性和非結構性的數據，促進企業完成預算目標和實現戰略發展。
3.內部組織變革配合管理會計信息化發展
一味追求管理會計信息化的成果而不注重企業內部組織的變革會使人員設置與管理會計脫節。企業發展管理會計信息化就要改變原有財務部門的業務流程和組織框架。互聯網+時代，企業要從海量數據中發掘有用信息，支持管理決策，就需要更多兼備數據處理能力和會計知識的人才。我國企業在發展推進管理會計信息化的過程中，必須調整內部組織結構，打破垂直化的業務流程，設置專門機構負責管理會計和信息技術支持，將更多的財務人才培育成技能、素質相匹配的管理會計人才。
三、結語
曾任AICPA主席的Robert Mednick先生說過：“如果會計行業不按照IT技術重塑自己的話，他將可能被推倒一邊，甚至被另一個行業--對提供信息、分析、簽證、服務有著更加創新視角的行業所代替?！被ヂ摼W帶來技術的更迭交替，會計領域的發展與變革應與“互聯網+”深度融合，拓展會計新理論，發現營運新方法，創新管理新工具，我國管理會計信息化道路的建設任重道遠。
參考文獻：
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[4]吳一平.財務共享服務中心結構研究.財會通訊，2015（34）.
第9篇：財務共享中心運行總結范文
【關鍵詞】 校園一卡通； 財務管理； 網絡化
中圖分類號：F23；G647.5 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）15-0118-03
隨著信息技術的飛速發展，高校管理模式正朝信息化方向改革，數字化校園建設已然成為未來發展的必然趨勢。校園一卡通作為數字化校園的重要組成部分，是指綜合運用智能卡技術、校園網絡技術、數據存儲技術、數據加密技術、系統與網絡安全技術、計算機控制技術和軟件工程技術，采取銀行卡社會金融功能與校園卡校務管理功能相結合的方式，遵循國家金融業、信息業的相關技術標準和行業規范，在校園內提供身份認證、金融服務、校務管理、消費服務等一整套網絡化管理信息系統。校園一卡通系統建設，給傳統高校財務管理模式帶來了新的理念，也產生了新的變革，高校財務管理由電算化向網絡化發展。如何認識校園一卡通的功能及對高校財務管理模式帶來的深刻影響，對高校財務工作者至關重要，筆者就校園一卡通的主要功能及推動高校財務管理模式的變革作如下分析。
一、校園一卡通在高校財務管理方面的主要功能
1.電子支付功能：在學校的各商戶中，刷卡進行身份確認和消費，如在食堂、超市、水果店、浴池、校醫院等場所消費。
2.多證合一的身份認證功能：卡片印有身份標識，包括學號或工號、姓名、部門和照片等，以實現視覺身份識別?？ㄆ男酒蛿祿煜到y中的持卡人身份信息，可實現電子身份識別，從而取代多種證件，如學生證、教工證、圖書證等。
3.與其他系統的互通擴展功能：校園一卡通系統可通過預留的擴展接口，與校園信息化建設中的其他MIS系統、OA系統對接，以實現數據共享，功能擴展。（如圖1所示）
4.資金結算功能：一卡通系統可通過結算中心對所有校區的商戶實現統一結算和管理，特別有利于多校區的財務統管。
5.費用的定向發放功能：通過一卡通系統，可實現學生各類補助、獎助學金、助研津貼、勤工儉學工資及其他勞務的定向對卡發放工作，減少現金流動環節。
6.金融功能：通過銀行賬戶與電子錢包的互通實現銀行卡內余額查詢及轉賬等功能。
二、校園一卡通對高校財務管理模式的影響
目前高校財務核算系統是一個全封閉的電算化系統，財務數據系統獨立，與高校其他管理系統不能對接和數據共享，師生各類繳費、各類資金結算等必須親自到財務部門辦理，或者由各管理部門收取，然后統一上交學校財務，如學生洗澡、用餐、上機上網等。實施校園一卡通，使師生各類繳費、消費等經濟活動直接通過網絡系統與學校財務核算系統對接，省去了中間環節，給師生帶來了極大的方便，提高了工作效率和資金使用效益。更重要的是通過網絡進行資金結算的方式，取消了現金結算環節，從根本上杜絕了“小金庫”的產生，內控機制更加完善。校園一卡通的實施徹底打破了傳統的現金結算模式，對規范高校經濟活動、提高資金的使用效益和推進數字化校園建設具有重要意義。借助一卡通系統平臺，高校財務管理模式將發生以下方面的深刻變化。
（一）會計核算模式
1.現金充值核算
廣大師生的各類消費和繳費，不用到財務部門辦理現金結算手續，而是由卡務中心每日根據全校師生的一卡通現金充值收支情況，填寫校園一卡通現金交款單，到財務部門辦理落款手續。財務部門要以現金充值明細及匯總信息為依據，核對當日出納交易金額，數據相符，方可進行賬務處理，生成記賬憑證，借方為一卡通現金，貸方為一卡通專戶資金。
2.銀行圈存核算
一卡通系統中，銀行圈存是重要環節，其通過與銀行合作實現銀行卡與校園卡之間的轉賬功能。財務部門每日要核對銀行圈存及手機銀行圈存收入回單金額與校園一卡通系統金額是否一致，通常銀行圈存為回單前一日金額，手機銀行圈存為回單日金額。一卡通系統還可生成圈存對賬日志日報，自動完成銀行扣款轉賬金額與一卡通存款流水的核對工作。
3.商戶結算核算
校內各商戶不再通過相關管理部門進行收款結算，而是根據一卡通系統的結算清單，直接與學校財務部門進行結算。財務部門要在一卡通系統中按結算金額填制商戶結算報表，根據結算金額的大小，完成相關財務審批手續，然后進行賬務處理，完成由一卡通專戶資金向各商戶的轉賬支付工作。在資金的支付方式上，獨立核算商戶采用轉賬支票，借記一卡通專戶資金，貸記一卡通銀行存款；校內職能部門的服務性收費，實行內部轉賬，借記一卡通專戶資金，貸記服務性收費應繳財政專戶款，同時調整一卡通銀行存款戶和基本戶銀行存款，借記基本戶銀行存款，貸記一卡通銀行存款戶。
4.其他核算工作
財務部門需要每日核對前一日的賬務處理，發現賬實不符，查找原因并更正錯賬；每月初對上一月的賬務進行核對，發現問題，及時處理；每月進行一次一卡通現金轉款，轉為一卡通銀行存款；對一卡通銀行存款戶利息收入及財務費用進行處理等。
（二）資金運作模式
全部持卡人校園一卡通各類充值流水之和，減去全部持卡人的減記類交易流水的總和，即為校園一卡通專戶的結余資金。對于校園內相關部門提供的有償服務性收費，其基本模式不會因為校園一卡通而改變，反而提前對校內各類服務性收費的資金進行預先集中，月末結轉也只是銀行存款從一卡通賬戶轉移到學校的資金賬戶，而獨立核算部門的結算有一定的時間差，正是這些原因造成了一卡通賬戶大量的沉淀資金，也為高校財務管理中的資金運作提供了必要條件。學校財務部門可以利用這些沉淀資金，加速流動資金周轉速度，提高資金使用效率，降低資金使用成本，為學校獲取更多的發展資金。
（三）收費管理模式
校園一卡通具有電子支付功能，通過其與收費系統和消費系統的對接，使學校的現金流明顯減少，校內的各類收費和消費均實現了統一管理，如學宿費收繳及餐飲、洗浴等各類消費均通過一卡通平臺結算，定期轉入相應賬戶。這種收費管理模式的變革，起到了財務管理的內部控制作用，有效規避了亂收費和“小金庫”的產生，使各類收費更加簡捷、規范和透明，即校園一卡通結算平臺數據更為客觀真實地反映了學校各類收費活動。
（四）財務信息管理模式
校園一卡通系統是數字化校園的重要組成部分，以一卡通系統為平臺，通過其與其他系統的互通擴展功能，實現全校財務信息集中管理模式。即所有部門都可以通過一卡通平臺，將所有財務信息以統一格式交換至財務部門，從而使學校財務管理信息系統實時反映各項財務信息，實現財務信息管理模式資源共享、集中化、高效化。
（五）財務信息查詢模式
通過校園一卡通的身份認證功能，在滿足安全性的前提下，對財務管理信息系統的查詢模塊進行開發，根據一卡通的身份認證信息，設置不同權限，對涉及個人的一卡通賬戶，各部門的經費預算及預算執行情況，科研項目經費的進款、落款、使用進度等，學生學宿費欠費情況，學生獎貸情況，圖書借閱及扣費罰款等的綜合信息提供查詢功能。
（六）內部控制模式
高校一卡通系統的實施，實現了財務信息的實時反映、實時查詢，增加了財務信息的公開透明，可實現財務信息溝通和各部門間財務信息的相互監督。同時，一卡通系統的電子支付和結算功能降低了大量分散現金結算的風險，有效規避了亂收費和“小金庫”現象的產生，促進了高校財務內控模式的改進和完善。
三、校園一卡通在推動高校財務管理模式變革過程中存在的問題
校園一卡通加快了財務信息化進程，提高了財務工作效率，進一步規范了內部控制，對高校財務管理模式的變革產生巨大的推動作用，但在其實施過程中也遇到了一些問題。
一是校園一卡通運行模式的選擇不統一。現行的高校一卡通運行管理模式歸類簡單：歸屬于網絡中心、歸屬于財務部門、歸屬于后勤部門和歸屬于校辦部門等。采用何種管理模式能夠有效實現一卡通系統的統一領導，有效協調各部門關系，劃清責任與分工，使全校各部門的一卡通數據規范統一，以充分發揮這一系統的優勢，需要結合各學校的實際情況來深入研究和解決。
二是一卡通系統建設的整體規劃不夠全面，影響后續功能拓展。有些高校對一卡通系統建設沒有引起足夠重視，缺乏全面規劃，功能定位簡單，造成系統拓展性差，不能很好地完成一卡通系統和財務系統以及其他部門子系統的對接，甚至造成重復開發的資源浪費。
三是網絡安全和系統運行穩定性問題。因為校園一卡通系統涉及的范圍廣，資金流量大，一旦出現安全問題，有可能造成校園各項活動無法運行，甚至會帶來無法挽回的經濟損失。
四是校園一卡通對應的內部控制制度仍不完善，造成一卡通系統在集中學校各項資源，提高管理運作效率的同時，也暴露出內控制度的缺陷以及財務人員的素質能力欠缺等問題。
四、建議和對策
（一）合理確定校園一卡通運行模式，實行統一領導，獨立授權
現行的校園一卡通運行模式，包括歸屬于網絡中心、財務部門、后勤部門和校辦部門等，各種管理模式都有各自的優勢，網絡中心有利于發揮網絡技術優勢，財務部門有利于一卡通財務核算及財務管理應用，后勤部門有利于開發用戶需求實現一卡通的功能應用。但以上幾種模式的不足在于：網絡中心、財務部門和后勤部門本身都是平行的職能部門，無法站在全局的高點上定位、推進校園一卡通的發展，無法更順暢有效地完成各部門的溝通配合，加上本身都有繁重的工作，對于校園一卡通這樣一個全校規模的信息化工程，各個部門單獨承擔都難免力不從心。所以，筆者建議以校長辦公室為主導，成立校園一卡通管理中心，將一卡通結算中心的管理權全部授權校園一卡通管理中心，由管理中心完成現金充值、銀行圈存、商戶資金清算和系統維護等工作。管理中心可以從財務部門、網絡中心、后勤部門抽調人員，負責一卡通的日常管理和服務工作。這種模式可有效避免多部門職責分工不明、溝通配合困難的弊端，防止權力在某部門集中造成的內控缺陷，同時又可以發揮各部門的優勢，提高校園一卡通系統的運行效率。
（二）整體規劃，系統功能定位，統一信息規范，全面有序推進校園一卡通系統開發
在一卡通系統的初期建設過程中，高校對一卡通系統的功能定位和整體規劃至關重要。對于這項系統工程，高校應統一領導、細致調研、反復論證、整體規劃，對部門子系統進行數據整合，以保證數據格式的統一規范。在此基礎上，根據需求的迫切程度和經費情況，先實現部分功能，并在系統運行的同時，總結經驗，對系統不斷完善、不斷擴展，陸續實現一卡通系統的全部規劃目標，只有這樣，才能實現一卡通系統功能的全覆蓋。
（三）保證網絡安全和系統運行穩定性
校園一卡通系統是基于校園網，以電子信息技術為輔助手段，利用一卡通數據庫，完成校園信息資源數據化，實現校園商務電子化、終端網絡智能化、資金結算自動化。正是因為校園一卡通系統規模龐大，網絡接點分布廣泛，對一卡通系統的網絡安全和系統運行穩定性提出巨大挑戰。
提升一卡通系統網絡安全和系統穩定性：首先，要在硬件上做好服務器、網絡通信線路的配置，選擇售后服務好的硬件供貨商，增強硬件故障的甄別排除能力；其次，要在網絡設計和軟件設計上加強安全方面的需求，采用安全有效的數據存儲方式，采用有效的殺毒軟件和防火墻技術，加強身份認證識別技術開發，加大網絡監控力度，做好相應的安全隔離，采用訪問控制技術防止計算機病毒和黑客惡意攻擊；最后，做好制度規范，嚴格服務器的專人管理，進行數據的不間斷備份，以便損害后盡快修復，將損害程度降到最低。
（四）構建與校園一卡通相配套的內部控制制度，提高工作人員的素質能力
校園一卡通系統涉及學校各類收費部門，規范了各類收費活動，提高了管理運作效率，同時也對一卡通中心的管理及內部控制提出了更高要求。首先，要健全規章制度，堅持不相容崗位職務分離，合理設置權限，并定期輪崗。如系統管理員要與充值人員、結算人員分開，制卡人員不負責卡保管等。其次，加強對圈存資金的管理和監督，嚴格設置資金使用的審批制度，并對使用情況跟蹤檢查。財務人員要對一卡通數據及時核對入賬，定期對賬，發現問題后認真查找原因，及時糾正，保證數據和賬務處理的及時準確。最后，加強對一卡通系統工作人員的專項培訓，包括財務人員和網絡技術人員，提高其業務水平、職業素養和法律意識。
總之，校園一卡通是當今網絡化時代的必然產物，必將推動高校財務管理模式的變革，作為財務工作者應跟上時代的步伐，充分利用信息化手段進一步提高財務管理水平和能力，使財務管理工作規范化、精細化、科學化。
【主要參考文獻】
[1] 孫慧玲，李華軍，陳偉曉.淺談高校一卡通財務管理模式的安全評估――基于模糊綜合評判法的視角[J].會計之友，2010（8）：117-120.
