財務共享中心業務流程精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心業務流程范文
摩托羅拉、諾基亞、GE、ABB、麥當勞等諸多在華企業都已經建立了共享服務中心。在各類共享服務中心中，目前國際上最流行的就是財務共享服務中心，就是財務文件管理外包服務，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等的處理。這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。
統計數字顯示，采用這一服務后，諾基亞的供應商單據處理流程從原先的48步減少到12步，每張單據的處理時間也從5天減少到2天。
財務共享服務的優勢
較傳統分散式的財務管理，財務共享服務的優勢主要體現在以下幾方面：
（一）運作成本降低，工作效率提高
通過建立財務共享服務中心，對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。
（二）提升管理水平，實現對標管理
通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心可以擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限。這樣既可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表；同時又可以在更高的角度實現相互間對標管理，更便捷地為彼此挖掘成本潛力提供了工具平臺。
（三）提升核心競爭力，降低運營風險
由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將使其更集中精力在公司的核心業務上，從而更好地為公司創造價值。同時，共享中心提供的專業化財稅政策支持可以為各子公司降低或避免企業運營過程中的政策風險。
（四）提升集團財務管控力
在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難于有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，任何一筆業務均可以通過財務共享服務中心進行查閱。同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，推動了集團整體戰略的落實。
化解組織和流程變革帶來的風險
（一）組織和流程變革帶來的風險
1.組織機構再造的風險。財務共享打破了傳統的分散式財務管理結構，財務管理組織架構、職能及權限將進行重新分配和劃分。對子公司的財務管理自由度有了一定力度的限制和管控，這必然會在一定程度上引起子公司的反彈和消極抵制。這是實施財務共享首先要面對的阻力和風險。
2.人員轉型的風險。實施財務共享后，本地的財務核算全部集中到財務共享服務中心處理。本地財務人員要重新競聘上崗。冗余人員的轉型以及重新安置問題難以回避。
3.業務流程再造的風險。實施財務共享要對現有的財務流程進行重新梳理和改造，在區域范圍內實現統一標準的流程化管理。這與各子公司原有流程之間必然有一個過渡過程。如何在新舊流程銜接過程中，既保證正常業務不中斷，又保證新流程順利實施，不形成業務真空，也是財務共享實施過程中面臨的又一個風險。
（二）如何化解風險
1.控制速度、逐漸滲透。這里的速度有兩層含義，一是指范圍擴展。從某一地區、某個領域試起，試點成熟后再推廣。這樣一方面積累經驗，另外也有示范作用。二是指模式發展。最初財務共享服務中心應該是最基礎的，起步階段可能更多表現出集中化特點：暫時由母公司指令推行而不引入外包商競爭（初創期未必有競爭力），至于服務收費可以先采取按成本以管理費用分攤的方式，之后根據情況變化調整模型直到最終市場化運作。所以，最初計劃必須結合整體考慮，讓財務共享服務中心的結構可以適應更大范圍的組織，可以根據日后企業盈利和增長戰略來調整報告關系、激勵措施和流程。另外實施初期母公司必須目光長遠，必要時可以犧牲眼前利益，多給子公司（業務單元）一些優惠，以減輕其抵觸心理，直到目標實現。
2.高層承諾、領導變革。作為企業高層，首先要明確通過財務共享服務中心究竟要得到些什么、如何設計方案、為保證實施承諾如何投入資源，并且把這些準確及時地傳達下去。由于會涉及跨組織、跨區域管理，所以需要得到企業最高層的支持，尤其是熟悉企業價值鏈上各個環節的CFO，用容易理解的財務語言來闡明推動這場變革的意義與過程，及時監控財務共享服務中心的財務狀況。
3.展現前景，反復溝通，決策、執行透明化。抵制主要源于喪失既得利益和擔憂未來變化。針對前者，可以通過細致地溝通使各業務單元明白協同合作的重要、理解財務共享服務中心未來帶給他們的新利益，同時注重引導部分高管改變“財務共享服務中心在削減自己權利”的觀點，轉向“財務共享服務中心是我的理財專家”。考慮后者，必須讓整個整合過程透明化，及時公布計劃、規則，提供成本開支信息和財產清算資料等，在涉及資源轉移過程中更應如此。
財務共享服務的實施過程
（一）調研、分析與決策
企業的實際需要和管理特點不同，因此需要對實施財務共享服務要達到的目標進行分析，其結果是后續IT系統運行、組織變革、流程制度支持和內部控制的主要依據，并將促成共享服務模式的形成。
1.業務調研，即軟件開發商、專家咨詢顧問與企業共同詳細了解企業的業務流程的過程，需要著重收集如下資料和信息：財務管理的組織架構、管理模式、內部控制要求、崗位描述及職責；財務管理和核算的具體業務流程；各業務流程中需要的單據、表格、報表信息以及涉及的審批流；當前業務運作中存在的哪些缺陷、內控薄弱環節等需要改進的地方。
2.模式分析，一般來說包括以下幾方面：分析建立財務共享服務模式的類型，分析企業所處的內外部財務管理環境，分析業務部門和管理層的實際需求，保持IT系統的數據接口和支持，流程和制度統一性和標準化需求，風險控制的需求，人力資源的重新配置與組織機構的設立和業務評價體系的需求。
3.決策，即制定項目實施計劃，包括明確詳細的實施范圍和解決方案設計，其中解決方案設計主要包括業務分析與業務流程再造、業務需求與軟件功能的匹配設計和測試、討論、審批并形成最終解決方案三個步驟。
（二）項目的人員準備
1.設立項目籌備小組。企業把建立財務共享服務列入企業建設日程后，在考慮如何實施的具體過程前，需要指派一名責任人，組織籌備小組，開展前期工作。由于項目涉及的人員、部門較多，負責人最好是企業總經理或者副總經理級別的管理人員，以利于從企業整體高度考慮、協調問題和指導工作。
2.組建項目團隊。項目實施一般分為三級組織：領導小組、實施小組和應用小組。作為項目實施的責任人，最好能由精通財務管理、熟悉企業整體財務運作并具有較強計算機和網絡知識的復合人才擔任。籌備小組成員隨項目進展融入到項目中成為項目領導小組成員，項目的具體實施由實施小組成員負責，而應用小組主要由財務共享服務有關的部門的骨干人員組成。
（三）項目前期的培訓
財務共享服務模式是隨著企業管理的不斷變革而產生的。因此在實施中最先受教育的應該是公司總經理及其他高層管理人員，并需要高層管理者理解和掌握該模式的原理，掌握其實際運用給企業帶來的變化。值得注意的是，在項目實施的過程，各崗位會摒棄現有的操作方法，而在全新系統按新要求、新制度、新方法進行業務處理和審批，貫徹在項目實施過程中的培訓工作也顯得十分重要。
（四）系統運行
1.模擬及試點運行。任何一個新運用都要在模擬運行無誤后，才可進行試點運行。在數據功能沒有大的問題的情況下，人員集中辦公和財務服務初步共享便可以試點?？偨Y初步共享的試點過程，可為后續進一步實現全面財務共享服務獲取第一手經驗和資料。
第2篇：財務共享中心業務流程范文
緣起
最初。中興通訊是出于怎樣的考慮而決定實施共享服務的呢?其原動力主要是以下兩個方面：
一是落實成本領先戰略。成本領先戰略是中興通訊的主要戰略之一，也正是對這一戰略的貫徹，使中興通訊在這場國際范圍的金融危機中依舊保持著旺盛的成長性。中興通訊歷經20多年發展，公司規模逐步擴大、組織結構日益復雜，無論總部還是各分子公司的財務人員數量都在急劇增長；但與人員增加相對應的卻不是服務和效率的提升，而是業務流程冗長、人員效率低下，財務運營成本不斷增加。
二是國際化的需要。隨著公司國際市場的不斷拓展及國際業務的持續增長。對于財務支持提出了新的課題。哪種財務管理模式更有利于國際化業務拓展?一方面是從內部科學管理的需要出發。另一方面是為適應國際業務拓展的要求，雙向驅動下，中興通訊執行副總裁兼財務總監韋在勝前瞻性地著手籌劃實施財務共享服務管理，并于2005年正式拉開建設中興通訊共享服務中心(以下簡稱SSC)的序幕。
蓄勢
如果說中興通訊是2005年開始正式建立SSC的，那么為實施共享服務所做的準備實際從1999就開始了。中興通訊的第一代網絡報銷系統于1999年開始建設，標志著中興通訊財務信息化建設的開始，也是為共享服務管理所做的最早的信息化系統工具的準備。其后中興通訊又開發了第二代、第三代網絡報銷系統。網絡報銷系統是使用者最多的系統，為員工提供無地域和時間限制的高效快速的費用支付服務，減少重復性手工操作，提高工作效率和會計核算質量。而目前正在使用的第三代網絡報銷系統，更應該說是財務的數據和信息平臺，不僅能實現網絡報銷、預算和資金管理，還具有票據實物流和影像管理、對賬管理、合并報表等功能。
信息系統是實現業務流程的工具，一方面信息系統為業務整合提供了可能，另一方面信息系統是基于業務整合的需求而建設的。2001年，為規范業務流程并進行流程整合，在財務總監韋在勝的親自帶領下，中興通訊進行了ERP系統實施。最終，實現了財務成本核算流程與業務流程的整合，方便財務信息的及時采集和實時反映。更重要的是中興通訊以ERP數據庫為基礎搭建了一個財務信息化平臺，構建7--個由核算、財務業務、資金管理、決策支持多層級構成的財務信息化系統架構。不僅能實現公司核算報表的統一出具，還為業務部門提供了如ECC(電子協同商務)、STEP等業務與財務的信息交互平臺。公司內部財務數據能及時自動上報，總部能對上報數據進行匯總、合并和分析，使公司領導及時掌握全公司的財務狀況，為其提供決策支持數據。提高了公司的市場應變能力。
2003年，中興通訊進一步整合財務業務，將收入核算流程整合到總部，整合后又自主開發了合同管理系統CMS。2004年。在網絡報銷系統實現銀企互聯功能后，中興通訊將資金管理全部統一到總部，所有收款與支出業務均通過公司總部賬戶進行，統收統支，實現公司資金的統一調配、管理和資金運作的集中監控。
集中
在科學管理和國際化要求驅動下。當信息化財務系統工具平臺及主要業務的整合完成后，中興通訊SSC的實施已成為水到渠成的事情。由于公司總部設在深圳，為了管理、支付等各方面工作的便利，SSC中心選址深圳，并通-過以下幾個步驟有序地進行建設：2005年8月，共享服務的模式首先在數據事業部開展試點，將數據事業部的費用核銷人員全部集中，報銷單據集中處理：2005年11月，產品事業部的所有財務核算人員全部集中，在深圳建立核算組：2006年2月，全國的財務核算業務集中到深圳處理，SSC中心正式成立。
SSC成立之初，由于工作環境發生變化，人員情緒不穩定：同時由于集中后業務流程發生改變，以及績效考核等管理手段未配套實施，工作效率非常低下，報銷單據大量積壓，人員的心理狀態及工作狀態很不穩定。此時，SSC面臨著非常嚴峻的考驗。
如何提高員工的工作效率及工作士氣?SSC成立專門的項目小組，討論確定主要問題并將解決辦法細化到可操作最小單元，最終確定從三個方面開展工作：一是從業務方面開展流程優化，通過運營數據的分析，找出影響業務效率的關鍵節點，進行業務流程的優化，去掉冗余，并疏導流程有效運行：二是實行績效考核，實行員工浮動工資，多勞多得，提高員工的工作積極性：三是情感方面關心和疏導員工，變革過程中人的心理是重要的影響因素，需要通過有效的交流和溝通，使員工認可變革勢在必行并了解變革的過程，使每個人成為參與者而非旁觀者。通過以上舉措，危機很快得到化解。
在共享服務實施過程中會遇到流程、系統、人員等各方面的問題，解決這些問題只有兩個途徑：一方面要做好集中前流程、系統、制度及人員等方面的準備；另一方面是在遇到問題時，運用有效的機制及時解決問題。
改造
財務集中只是實現了人員和業務的物理性集中，而從財務集中到成立SSC還有一段路要走，在這個過程中不論是業務流程還是管理方式都要發生實質性變化。簡言之，財務集中是實現物理變化，而實施共享服務是實現化學變化。
改造過程是實現共享服務的必經之路。這段路可能要走一兩年，甚至更長時間。但中興通訊僅用半年多時間就完成了從集中到SSC的改造。那么。中興通訊是如何實現的?
以上問題的答案可以在中興通訊對財務管理干部的要求中找到：如何用科學的思維與工作模式改進我們的效率，是每一位管理干部每天都要思考的事，不能只忙碌于日常事務中。為了確保SSC中心全面、持續的發展，中興通訊SSC構建了包括組織管理、流程管理、信息化系統等九個方面的共享服務管理體系，該體系覆蓋了SSC管理工作的主體內容，確立了SSC共享服務能力的測評評價的因素，全方位、多角度評價SSC管理水平，實現雷達掃描式管理，為模式的移植和復制提供了可能。管理體系的規劃使SSC事業--有計劃有步驟的開展。
以下簡要介紹一下中興通訊SSC管理體系幾個方面的實踐經驗：
一、組織管理。中興通訊SSC實行專業化分工，按照業務類型分成不同的業務處理組，讓專業的人處理專業的事，采用會計工廠的運營模式，整合分散而重復的業務，保證效率的提高。
二、流程管理。制度是企業管理之法，而流程則是企業管理制度基礎中的基礎。中興通訊SSC在實踐中總結出對于流程管理的方法，例如通過對業務模塊逐級分解，建立每個子模塊的流程清單，從而形成流程管理的工具；在流程優化上主要采用PDCA循環(P-Plan計
劃，D―Do執行，C-Check檢查，A-Action處理)與實時監控，并定期梳理需改進的流程。
三、信息系統。通過運用信息系統，建設SSC中心的系統平臺，實現公司級數據信息共享。其中中興通訊自主開發的電子報賬系統是SSC中心的主要運營系統~--，融合人事系統、營收系統及商旅管理系統等，總體以預算控制同ERP系統無縫對接，并外聯銀企系統，成為功能非常強大的財務系統。該系統開發加入票據影像管理模塊，提交給財務的單據在提交地影像掃描上傳服務器，實物票據按周期寄交SSC中心進行票據歸檔，無需在財務人員手上流轉：財務人員可通過影像系統及時調閱票據實物影像，同時在財務系統進行業務操作，雙顯示屏幕進行業務處理，使財務運營效率大幅提高。
四、績效管理。我們制定了包括數量、質量、效率及服務四方面要求的考核指標，并實行操作人員計件工資制。同時，定期分析SSC的整體運營績效，根據分析數據及時優化和改進。運用現場大屏幕數據滾動監控系統對運營過程數據進行統計分析并展現實時報表，檢查流程改造及優化效果并傳遞績效壓力。
在全面的管理體系覆蓋下，中興通訊用半年多時間實現財務集中到SSC的改造，業務運營穩定高效。為了共享服務業務的進一步發展需要，在選址分析模型數據的論證支撐下，2007年12月，中興通訊SSC遷址西安，確立西安為SSC中心發展基地。
袖展
遷址西安后，SSC人力資源更加豐富，發展空間更加寬廣，在西安這片沃土上，SSC不斷拓展其服務的業務領域?，F在中興通訊SSC的處理業務除基礎會計核算業務、檔案業務及數據處理業務之外，還拓展了更多的業務。
其一，子公司一體化業務。將集團子公司的會計核算業務全部交由SSC中心來完成，這樣不僅有利于加強對控股子公司的全面、有效的管理，更重要的是可以讓各子公司財務人員從核算業務中解脫出來，為子公司經營決策提供更多的財務管理信息，輔助子公司運營。
其二，商旅管理。2009年中興通訊的商旅業務整合到SSC中心，為員工提供從預訂機票、酒店到統一結算的全流程的服務。由此SSC中心開始參與到業務處理流程，并逐步將財務信息加工與業務處理流程整合，為員工輸出更簡捷高效的服務。
其三，咨詢服務。在多年實踐經驗基礎上，SSC不斷進行理論總結，形成中興通訊對財務管理的獨特觀點及最佳實踐，并不斷將這些成長經驗及思想總結傳遞和共享給業界同行。2008年中興通訊開始承接外部咨詢項目，開展SSC中心方案設計及項目實施的管理。收益
歷經四年，SSC的成長為中興通訊帶來了一定的收益，從量化指標來看：SSC為公司帶來50％～70％的財務運營成本節約：財務業務的處理效率從原來的平均2.8天降低到現在的平均0.22天：財務熱線的接通率達到98％；員工對SSC服務綜合滿意度達到95％以上：質量單據控制在萬分之一以內。
第3篇：財務共享中心業務流程范文
關鍵詞：財務共享服務；業務流程再造；互聯網思維；企業管理軟件；企業資源管理計劃
引言
筆者作為在企業管理軟件領域實踐二十多年的從業者，親身經歷了中國企業管理軟件的成長發展歷程。從單體制造企業的物料需求計劃（MRP）、管理信息系統（MIS）到集成企業財務資金信息的制造資源計劃（MRPII）、企業資源計劃（ERP）乃至到企業集團管控型綜合ERP，軟件的變革無不體現了社會變革的大背景。2011年以后，服務貿易、企業服務定位等理念的悄然興起，在深刻影響著我們的社會生活的同時，對企業管理軟件領域也產生了巨大的推動力。企業預算管理需求、財務共享需求將成為未來幾年內的發展的熱點。管理軟件服務商如何適應這樣的變化，如何使提供的產品更好地為企業客戶服務，將是當前關注的重點。
1深化國企改革創新引發信息化新需求
2011年中國經濟進入了由高速度向高質量轉變的關鍵期。為推動中國企業特別是國有大中型企業的創新性發展，提升其信息化管理水業，國務院國有資產監督管理委員會在2011年“關于加強中央企業財務信息化工作的通知”（99號）發文中明確提出：“具備條件的企業，應當在集團層面探索開展會計集中核算和共享會計服務……”這標志著中國的國有企業將加快財務共享服務中心建設的步伐。
從行動上，2012年國資委也以前所未有的密集態勢對中央部委直屬企業的基礎管理工作提出要求，并決定開展具體目標為“創造世界一流的財務績效成果、達到世界一流的財務管理水平、建成世界一流的財務管控體系”的為期兩年的管理提升活動。不僅限于央企，國有大中型企業也在這個背景下對自身的發展戰略、經營管理模式提出了更高的要求。企業不斷拓展經營管理深度和廣度，跨行業多元化的經營，積極投身資本市場為企業注入新的活力成為眾多企業的新潮流。在這樣的背景下，中國以四川長虹、中國移動、國家開發銀行為代表的一大批企業紛紛根據自己的業務實際建立了財務共享服務中心，并開始發揮效益。
財務共享中心并不是一個新生事物，從上個世紀九十年代以來，在全球跨國公司中，財務共享服務模式已經悄然興起。美國福特公司被認為是第一個實行財務共享的跨國公司，財務共享服務的核心主旨為企業降低成本創造更多的獲利機會。據有關方面統計，有近九成的全球跨國公司都建立了自己的財務共享中心，以求建立高效、優化的財務管理模式，提升企業經營效益。有咨詢公司對《財富》500強企業中的100家進行抽樣調查，對已實施財務共享服務和未實施的公司間進行了成本數據的對比，實施財務共享服務的企業，其財務業務處理成本較未實施企業下降了近80%。IBM、惠普、摩托羅拉等我們熟知的跨國企業，都已經成功實施了財務共享服務中心多年。中國也有不少知名企業，如中國移動，中興通訊等加入了財務共享服務的行列，這說明，財務管理專業化、財務核算集中化、一體化的趨勢愈加明顯。
之所以近些年來，財務共享服務被越來越多的中國企業提及、認識和青睞。有這樣的現象，與中國經濟進入一個更深層次的調整期不無關系。如何使企業的經營管理更有效率、更具創新力，是很多企業新的目標。財務共享服務正是迎合了這樣一個潮流而在中國逐漸興起的。對一個企業，特別是集團企業的內部管理來說，財務共享服務是指將相對標準化和規范化的財務業務處理職能從集團各經營單位中分離出來放到一個專門為各單位提供財務業務處理的新獨立的業務單元中去，這個新成立的業務單元被稱為財務共享服務中心，專門為各單位提供財務處理服務。事實上這是集團企業內部的一場革命，以市場化的角度來看，隨著財務共享服務中心的不斷發展壯大，它不僅可以為集團內部各經營單位提供專業化的財務業務處理服務，還可以將其服務范圍擴大到集團外部，成為一個獨立經營的業務單元。這樣的變革勢必帶來集團企業組織結構的優化、業務流程的近一步完善和規范，從而降低了運營成本，有望創造更多的利潤。
2企業財務共享與傳統管理模式之差異
財務共享服務作為新興的管理模式與傳統的分散、集中管理模式存在較大的差異，如圖1所示，差異主要表現在服務與責任、規模與效率兩個維度四個要素方面。
分散管理模式，集團本部與下屬企業之間是松散的隸屬關系，下屬企業自主獨立運營只將結果呈報給集團本部。集團本部看到的經營數據都是過去時，只能做到對下屬企業的經營情況事后了解。集團制定的管理制度對下屬企業有指導性但無強令性要求。松散型集團管理模式容易導致下屬企業各自為政，集團的總體戰略和內控制度不能被有效地執行。不同下屬企業之間崗位設置重復，不利于節約人力成本。共享服務模式與分散模式相比，在業務處理規模與效率方面有了大幅度的提升，承載的服務與責任沒有明顯的變化，因此與分散模式相比，財務共享模式更能產生規模效益和效率。
集中管理模式，是集團管理的另一個極端，全盤控制，管控到底。這是企業集團發展的第二個階段，為了克服松散型管理的缺點，將行政管理權上收、全面地干預和控制下屬公司的基礎管理。以財務核算為例，集團公司對下屬公司的會計核算科目要統一規劃，協調一致，會計科目一級到三級甚至末級都要由集團來設計和指派，記賬方法也被制度化，保持全集團財務記賬的協同一致。從財務組織的管理上來講，集團實行外派財務總監監督下屬企業的日常運營。共享服務模式與集中模式相比，在人員成本與工作效率方面更具優勢。將具有規范化、流程化的工作統一到共享服務中心中處理，解放了基層業務單位的勞動負荷，使他們更有精力專注于運營戰略層面的財務工作，有利于人員的水平提升。共享模式與集中模式相比，承擔的責任和服務少了，但效益效率有了提升，服務質量也有了保障。對人員的工作水準提升提供了更大的空間。
3財務共享轉型引發的業務流程變革
3.1財務共享適合的企業類型
根據財務共享服務模式的特點使我們不難發現，它適用于兩類企業。其一是具有較大規模且分支分布較廣的跨國企業集團，實施財務共享中心可以節約人員成本，產生規模效益，固化企業管理規范。另一類企業是快速發展的企業。這類企業處于快速擴張期，建立財務共享服務中心，可以使企業管理流程實現快速復制，新納入的企業花費最小的代價融入到企業的管理之中。
3.2適合共享服務的業務內容和流程
某國際研究機構對企業的日常工作進行了分析，歸納為四個領域的專業技術服務和事務性工作，如圖2.1。將可以流程化、標準化、重復性的事務性工作抽離出來放到共享平臺進行處理，以提升處理效率，規范工作，節省成本正是創建共享中心的主要目的。2015年來自安永調研分析數據顯示（圖2.2），在中國共享服務領域，應用最多的就是財務共享。費用報銷、應付賬款，總賬處理是首先被導人到財務共享中心的業務內容。實施比例分別占到94%，75%和67%。從趨勢來看，共享服務覆蓋的業務內容也越來越寬泛，越來越貼近企業管理核心內容。這說明財務共享模式在中國集團企業中的應用方興未艾。
3.3變革前后的企業組織架構的差異
財務共享的實施說到底是企業運營模式的變革，組織結構、業務流程都會有所調整。例如圖3展示的是某集團股份有限公司的組織架構圖，在傳統運營模式下，每個下屬獨立法人企業都有自己的財務部。在實施財務共享服務后（如圖4），集團本部成立了財務共享服務中心，依據業務分工不同將財務共享服務中心分成了若干業務組，使得業務處理更加標準化、流程化，擁有更高的處理效率。下屬各層級公司只保留財務分析崗位，從事財務分析，決策支持等更高級的管理會計工作。擺脫了事務性、流程化的工作，下屬公司無需配備更多的財務人員，而且對公司制度的執行更加規范。即使集團快速擴張，也無需設立一個機構，配備一套財務人員，將會大大降低人員成本和運營風險。
3.4變革前后的業務流程的差異
在業務流程方面，實施共享服務運營模式后改變也是顯而易見的。圖5展示了傳統業務在法人單位的處理流程，業務人員填寫業務單據，對應管理人員審批，接下來公司出納審核票據的合規性，通過財務經理核準后進行資金支付。圖6展示了財務共享模式下的業務處理流程。與傳統流程的區別是，業務單據填寫審批在集團下屬法人單位完成，合規性的審核，資金支付，與賬務處理均由財務共享服務中心完成。原始憑證（各種票證）以影像掃描歸檔的方式保存在信息系統中，可以隨時備查。顯然，一個相對獨立的財務共享中心對財務業務的處理將更加嚴謹、規范。
4軟件服務商需進行的產品和服務調整
財務共享的興起，無疑會給管理軟件供應商帶來新的商機。據安永公司2015年一項調查統計顯示，（圖7）財務共享服務中心進入運營階段后，面臨的最大挑戰是管理信息系統問題。選擇一套結構合理，能夠支撐財務共享中心運營的管理系統至關重要，甚至直接影響到財務共享模式變革的成敗。
4.1軟件產品架構的調整
目前中國市場上的企業集團管理軟件服務商所提供的軟件產品大多數支持圖8的架構邏輯，集團層面設置管控模式和規則，各下屬法人單位在同一個平臺上構建自身的業務系統和財務核算系統。在集團層面可以獲得整體經營數據并匯總形成集團合并財務報表。經營性分析既可以針對某一法人實體也可以面向集團整體。
軟件產品若想支撐財務共享服務變革后的業務，必須要做大幅度的調整。調整后的軟件產品邏輯可參看圖9，財務共享中心作為為集團企業服務的“財務工廠”首先需要有收集信息的報賬門戶系統。允許集團上下、甚至相關的上下游企業用戶登陸進行數據信息的導入。其次，在共享服務中心內部，需要軟件支持工作流管理，實現將“作業任務”主動推送到下一個崗位，實現似流水線的操作模式。第三，將哪些業務流程納入到共享平臺中去，需要依據國內企業對共享業務需求狀況而定。如能排除技術上的難題，將業務內容的納入采用自定義靈活的方式，將使產品具有更寬廣的適應性。第四，增加共享服務中心績效管理內容必不可少，傳統集團管控軟件產品均缺少這部分內容。第五，最為重要的是，共享服務平臺與核心ERP軟件應保持在一個基礎平臺之上，實現無縫連接。只有這樣，才真正實現了ERP產品的升級換代，任何孤立的共享服務軟件平臺在企業應用深入后，都會遇到與ERP核心產品打通的問題，因此產品的整體規劃和布局改造比快速推出孤立共享服務管理平臺更具有前瞻性。
第4篇：財務共享中心業務流程范文
一、財務共享服務模式綜述
共享服務是一種新的管理模式,它以客戶需求為導向,根據市場價格和服務水平協議(Service Level Agreements,SLA)為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的共享服務。它通過將企業各業務單位分散式進行的某些重復性業務整合到一個獨立的利潤中心――共享服務中心(Shared Services Center,SSC)進行處理,促使企業將有限的資源和精力專注于自身的核心業務,創建和保持長期競爭優勢,并達到整合資源、降低成本、提高效率、保證質量、提高客戶滿意度的目的。共享服務模式提供的服務內容包括:財務(Finance)、資金管理(Cash Management)、采購(Procurement)、人力資源(Human Resource)、市場營銷(Salesand Marketing)、信息技術(IT)、技術研發(TD)、物流(Logistics)、稅務(Tax)、法律(Law)等。
二、財務共享服務模式在國外的發展狀況
財務共享服務模式在國外的發展,主要經歷了以下兩個階段。
第一階段,歐美大型跨國企業集團熱衷于在成本相對低廉的國家和地區設立財務共享服務中心,通過相對低廉的勞動力成本賺取利潤,實現成本節約。這一階段盡管一定程度上節約了成本,但無法有效控制財務部門的服務質量。另一方面,財務共享服務模式引發了公司內部權力的再分配和爭奪,導致集權和分權的矛盾開始加劇。此外,降低成本的動機使財務人員的自愿離職率和非自愿離職率均大幅度上升,不少財務共享服務中心處于持續性震蕩的階段?？偠灾?財務共享服務模式的初級階段雖然有所成就,但產生的問題可能遠遠超過其成就本身。
通過不斷的總結和學習,在歷經反思和改進之后,歐美企業的財務共享服務模式進入到以服務為核心的第二發展階段。
第二階段的財務共享服務中心基本解決了第一階段的主要問題,財務共享服務的內容不再僅僅局限于“會計工廠”,而開始轉向“財務咨詢中心”和“戰略支持中心”,財務共享服務模式和公司整體戰略的結合更顯密切,因而顯示出強大的生命力和美好的前景。理想的財務共享服務中心具有非固化的兼容特性,可以吸收別的有益模式根據企業自身管理需求,創造具有本企業特色的財務共享服務中心。經過不斷發展的動態過程,它的最終階段是滿足企業內部所有管理者和外部信息需求者的要求,為企業整體戰略發展和實現提供強有力的支持。
三、財務共享服務模式優勢
(一)成本降低
財務共享服務模式最基本的優勢和作用在于降低成本。成本降低主要來源于以下幾個因素:
首先是人工成本的節約。資源、業務共享前,即便員工工作量不飽和,各個單位和地區都要設置相同的崗位、人員,企業要付出相同的成本;將資源、業務集中到財務共享服務中心后,通過流程的優化和IT系統支撐,一個人能處理幾個單位或地區相同崗位的業務,從而實現了業務量不變前提下業務人員的減少或者業務量增加而人員不變,令企業的人工成本得以降低。
其次是內部管理成本的降低。財務共享服務模式的實施,對業務流程的標準化、規范化,業務處理的流程化、專業化;同時流程化消除了多余的協調以及重復的、非增值的作業,極大地提高了效率,間接地降低了內部管理成本。
(二)服務質量與效率提高
通過財務共享服務模式把復雜的工作變得標準化、流程化、細分化,企業工作效率和質量將得到進一步提升。當然效率的提高還得益于IT系統的強力支撐,否則光是單據的集中就會花費比以往更多的行程時間。
(三)增強企業規模擴大的潛力
實施財務共享服務模式有助于企業更快地建立新業務,不必考慮為新業務建立財務部等職能支持部門,因為這些財務共享服務中心都可以為其提供。因此,企業變得更加靈活,更具備規模擴張的能力。
四、財務共享服務模式存在的問題
(一)遠程服務,溝通不暢
由于財務共享服務模式采用的是遠程集中服務,與業務單位的溝通至關重要。財務工作是業務單位重要業務,涉及到各個方面如采購、計劃、生產、銷售、發運等等。溝通對象多,溝通的業務范圍廣,且遠程溝通的效果顯然不如面對面溝通。因此,如何加強溝通的有效性是財務共享服務模式需要解決的問題之一。
(二)流程過多,過于復雜和繁瑣,操作不靈活
由于財務共享服務模式是為區域乃至全球服務單位,所以涉及的業務流程非常多,據不完全統計一般的財務共享服務中心業務流程多達幾十個甚至上百多個,而且相當一部分流程過于復雜和繁瑣。流程過多,過于復雜和繁瑣,操作不靈活,影響了財務共享服務模式的運行效率。
(三)核心價值財務工作缺失
縱觀全球眾多財務共享服務中心,絕大多數運行模式是將業務單位大量簡單、重復性的財務工作集中到財務共享服務中心集中化處理。但是報告分析、預算管理和稅務籌劃等核心價值的財務工作,由于財務共享服務人員不能時時了解業務單位的業務性質和變化情況,不能及時、準確地完成,進而造成了核心價值財務工作缺失。
第5篇：財務共享中心業務流程范文
共享服務中心（shared service center，SSC）是一種新的管理模式，是指將企業部分零散、重復性的業務、職能進行合并和整合，并集中到一個新的半自主式的業務中心進行統一處理。業務中心具有專門的管理機構，能夠獨立為企業集團或多個企業提供相關職能服務。共享服務中心能夠將企業從瑣碎零散的業務活動中解放出來，專注于企業的核心業務管理與增長，精簡成本，整合內部資源，提高企業的戰略競爭優勢。共享中心的業務是企業內部重復性較高、規范性較強的業務單元，而且越容易標準化和流程化的業務，越容易納入共享中心。
財務共享即依托信息技術，通過將不同企業（或其內部獨立會計單元）、不同地點的財務業務（如人員、技術和流程等）進行有效整合和共享，將企業從紛繁、瑣碎、重復的財務業務中剝離出來，以期實現財務業務標準化和流程化的一種管理手段。福特公司在20世紀80年代建立了世界公認最早的財務共享服務中心，整合企業財務資源，實現集中核算與管理，并取得了巨大成效。隨后財務共享服務中心模式在歐美等國家開始推廣，并于20世紀90年代傳入我國。而隨著我國企業的快速發展和規模擴張，以及信息化技術的普及，許多國內大型企業集團已經組建了自己的財務共享服務中心，如海爾集團、中國電信等。一項來自英國注冊會計師協會的調查顯示，超過50%的財富500強企業和超過80%的財富100強企業已經建立了財務共享服務中心。
（英）舍恩伯格在《大數據時代》一書中指出，“數據已經成為一種商業資本，一項重要的經濟投入，可以創造新的經濟利益。事實上，一旦思維轉變過來，數據就能被巧妙地用來激發新產品和新型服務。數據的奧秘只為謙遜、愿意聆聽且掌握了聆聽手段的人所知。”全球經濟正進入一個數據爆炸式增長的新時期，正如美國官員所說，“過去3年里產生的數據量比以往4萬年產生的數據量還多”。據一項調查報告顯示，當前企業每天的信息存儲量高達2.2ZB，而大型企業集團單體產生的數據量已達到10萬TB級，并仍呈高速增長態勢。據IDC預測，到2020年全球的數據規模將較現在擴大50倍。全球企業已經邁入大數據時代。
財務數據作為企業最重要、最龐大的數據信息來源，在企業財務活動日益復雜、集團規模日益龐大的今天，財務數據處理的效率、安全等問題考驗和制約著企業集團的更高一層發展。而伴隨著以云計算為標志的新時代的財務共享模式，能夠為大數據時代下企業集團再造財務管理流程、提高財務處理效率提供助益。財務共享模式能夠為企業帶來規模效應、知識集中效應、擴展效應和聚焦效應，實現企業會計核算處理的集中化運作，整合企業內部的知識資源，提高企業財務模式的擴展和復制能力，將企業財務管理人員從瑣碎的財務數據處理中解放出來，專注于企業的核心業務。另外，財務共享模式的集約式管理能夠提高數據處理的屏蔽性和安全性，控制企業財務風險，降低生產管理成本，提高經營效率，提升企業財務決策支持能力，優化企業的財務管理模式。
二、大數據時代財務共享中心構建
（一）財務共享服務中心的先期評估
首先，應組建相應的管理機構。企業集團在決定建設財務共享服務中心后，應及時組建相應的管理機構。管理機構應將企業決策層領導納入其中，并下設項目團隊，具體建設業務由項目團隊負責推進和監督。項目團隊應吸納財務人員、IS專業人員等，也可邀請第三方咨詢人員，制定評估計劃、范圍。其次，做好數據搜集工作。財務共享服務中心涉及企業多個職能部門和業務流程，應做好多方面數據信息的采集和整理，主要有人事數據、財務數據和業務數據等，如當前財務人員的基本信息、企業資產信息、財務業務流程信息、業務量等。最后，準確定位財務共享中心。項目團隊將搜集整理的信息進行篩選匯總，并形成分析報告，上報管理機構，由企業決策層依據評估信息及企業發展戰略，對財務共享服務中心作出準確合理定位。
（二）財務共享服務中心的規劃設計
首先，共享中心的科學選址。財務共享服務中心選址應綜合考慮諸如成本收益、基建設施、地方政策、人力資源等多種因素。項目團隊應制定多維評判指標體系，對候選城市進行綜合評估分析。其次，確定共享中心服務規模和共享范圍。在規劃設計階段，共享中心組建團隊應依據企業集團規模和結構，集團所處行業，集團運營模式及業務流程共享范圍等，從建筑配置和IS配置等方面合理框定共享服務中心的建設規模，滿足基礎設施保障需求。最后，就項目建設進行投資收益分析，制定財務共享中心建設規劃。在規劃設計階段，項目團隊應就共享服務中心建設的資源需求和經濟效益進行投資收益分析，科學反映財務共享服務中心能夠為企業集團發展帶來的效益產出，用資料和數據打動企業決策層和股東，推動項目順利進行。投資收益分析應全面羅列財務服務中心的各種直接、間接效益產出及所需資源，權衡比較確立最終建設規劃。
（三）財務共享服務中心的建設實施
首先，規劃財務共享服務中心流程及架構。項目團隊應在前期基礎數據的整理和分析的基礎上，按照科學方法合理規劃財務共享服務中心的流程及架構，詳細制定KPI考核指標。企業集團應對原有的財務框架進行優化重組，依據會計政策和規范將財務流程標準化、規范化，集中串聯可重復性的財務職能。其次，實施建設財務共享服務中心。財務共享服務中心的建設實施可采取多種途徑，如內部自行組建、“交鑰匙”工程外包、聯合組建等。在采取工程外包模式過程中，項目團隊應承擔起建立職責，協調內部資源配合建設。最后，做好過渡期的相關工作及人員轉移。過渡期工作轉移包含原財務人員、服務、業務、場地及設備等的轉移，以及依據實際運行情況對前期流程及KPI的再修訂，并據此確定最終SLA協議。工作轉移應充分考慮人員的穩定性和業務的對口性，對于因上馬財務共享服務中心而出現的冗員，應予以合理安置，難以安置的應協商解除勞動合同，協商過程中注重遵守法律法規政策，以人為本。同時，對留用的業務人員和新招募的財務人員進行上崗培訓，加強系統操作演練和實踐。
（四）財務共享服務中心的運營管理
財務共享服務 中心建設工作完成以后，開始進入正式運營階段。此時，前期的項目團隊應逐漸淡出管理，讓位于中心自身的管理團隊。企業集團可以在吸納前期項目團隊的基礎上，組建中心正式的管理團隊，縮短磨合期。管理團隊應認真執行之前的業務設計流程及SLA協議，確保中心運營穩定。財務共享服務中心在集團正式上線運營后，企業集團內部的財務資源將迅速向中心靠攏，實現同原各部門、子（分）公司的快速剝離，提高集團經營效率，降低集團運營成本。首先，運營管理期間，企業集團及中心管理團隊應從保障共享中心正常運轉的角度，從人力資源、風險控制、績效考核、內部稽查等多個角度加強對共享中心的管理和控制。共享中心運營團隊應及時搜集服務中心運營中的問題，并及時上報研究解決。其次，對財務服務共享中心進行后期完善。后期的完善主要包括對運行期間問題的集中搜集與解決，硬件設施的維護、管理與更新，新技術的應用與推廣以及人員的招募與培訓等。運營團隊應定期就共享中心運營情況進行評估和稽查，依據企業戰略調整和經營變動等情況及時作出流程優化和調整。
三、大數據時代財務共享中心面臨的風險
（一）系統自身風險
首先，財務共享服務中心建設投資成本較高，存在一定的財務風險。財務共享服務中心前期需要巨大的人力、財力等資源投入，包括人員差旅費用、工程建設費用、人員設備轉移費用等，同時伴隨有因財務服務中心選址而衍生的地區差異費用及場地建設費用等。即使到了后期也仍然面臨設備維護、信息系統更新等費用，成本投入較大，卻不一定能帶來預期效益甚至將企業集團拖入債務危機。其次，實行財務共享集中管理后，財務人員由業務前端轉為后端，業務敏感性和緊迫性下降，容易滋生官僚作風，中心與子公司等交互模式客觀上造成了業務遲滯，而信息高度集成化也存在管理漏洞。最后，共享服務中心運營后，信息處理的高度集成化加大了責任認定和追究的難度。一旦出現問題，企業需要通過來回查閱資料，調閱影像，ERP問詢等才能確定責任人。
（二）人員管理風險
首先，由于財務共享服務中心實行財務集中化管理，財務人員離開一線前端，將逐漸與子（分）公司、其他部門之間的具體業務脫離聯系，難以掌握具體的業務情況，僅能從數字上去研究和判別，一線業務能力逐漸萎縮。其次，財務共享中心實行的是標準化管理，其業務流程猶如車間生產的流水線，財務人員每天將疲于應付各種索然無味的財務數據、憑證、報表等，業務量大，機械化程度較高，工作內容枯燥，財務人員容易失去耐心和激情，產生厭煩心理。最后，財務共享中心的人員流動比率較大，財務人員跳槽另謀出路的比比皆是。這樣容易導致業務處理中斷或產生新的磨合期，如發票不能及時入賬或新人需要重新熟悉業務等，影響企業集團財務穩定。
（三）法律政策風險
企業集團規模擴張到一定階段，其子（分）公司必然分布于全國各地，而各地政策在實際規則和操作過程中卻千差萬別，存在地區政策差異。而共享中心的財務人員很可能因為對財務活動發生所在地的財務政策認識不夠，導致在財務處理過程中加劇了信息流通和處理的難度。財務人員由于長期居于共享服務中心所在地，缺乏前線業務經驗，同時也與各地地稅部門稽核人員缺乏溝通和聯系，在處理稅務問題上產生偏差，易引發法律風險。
（四）信息安全風險
大數據時代企業的數據信息量激增，信息訪問、交換、處理、分析的業務吞吐量較以往呈幾何級數增長。企業集團建成財務服務共享中心，將集團財務業務集中處理，更是加劇了企業信息的傳輸與處理流量，這容易導致信息量過大引發信息通路的擁堵。同時，也會由于信息量過大引發傳輸、處理的延遲。由于財務共享服務中心面臨10萬TB級別數據的處理量，其數據過濾、篩選和分析功能將顯得更為重要。而目前信息數據過濾、篩選和分析仍處于半智能化狀態，僅能適應簡單的信息過濾、篩選與分析需求，無法應對復雜信息處理與交換需求。信息時代由于信息網絡的開放性與不穩定性，容易發生信息泄露和病毒入侵事件，一旦造成信息泄露或病毒入侵使得系統癱瘓，將對企業集團的運營管理造成不可估量的損失。
四、大數據時代財務共享中心建設與管理
（一）建立風險評估制度，完善管理機制
首先，企業集團應建立風險評估和績效評價制度。財務共享服務中心的投入、建設和運營是一項復雜巨大的系統工程，需要企業集團全體上下的通力配合和不菲的資源消耗，企業集團應謹慎對共享服務中心進行風險和效益評估，科學決策。共享中心建成運營后，應及時開展績效評價，明確投資收益。其次，科學制定共享中心的管理制度，建立穩定運營的保障機制。共享中心建成運營后，由于涉及中心人員與前端業務人員之間的權責及業務往來，往往存在利益糾葛及推諉現象。企業集團應統一協調各方關系，科學制定管理制度，明確業務前端與中心之間的業務處理流程、權責關系，如會計憑證影像處理的要求、責任人等。最后，應加強部門之間的聯系溝通。暢通溝通渠道，加強業務前端與中心人員之間的聯系，減少溝通不暢引起的業務故障。
（二）推進使命文化建設，加強人員管理
首先，企業應定期組織中心人員進行培訓，培訓內容包括中心流程規范及前端業務介紹，在提高中心人員規范操作意識的同時，加強其對前端業務的熟悉和認識。其次，企業集團應積極推進企業文化建設，加強中心人員的使命感和光榮感。中心管理人員應及時關注工作人員的思想動態，定期組織開展文化教育和活動，在流程化管理之中融入人性化的思想，減少員工的挫折感和迷茫感。最后，應完善中心人員的績效考核制度，健全目標激勵機制。企業集團應根據崗位特點設置合理的目標任務，并制定詳細的獎勵措施，通過物質刺激和精神獎勵多途徑提高中心人員的積極性。
（三）強化流程標準管理，優化ERP系統
首先，建立集團內部統一的會計標準，實現會計數據接口的標準化。企業集團應在對內部會計數據、財務工作認真調研的基礎上，按照方便、快捷、準確、全面的原則設計會計數據標準接口，規范會計數據信息傳遞。其次，共享中心聯合其他業務部門加強對流程標準化的改進和完善。共享中心是需要不斷優化和更新的系統，尤其是業務標準化流程，需要 集團內部各部門尤其是前端業務部門的配合。共享中心應統籌協調各部門依據實際擬定標準化流程，再依據實際完善部署實施。最后，加強對業務覆蓋地法律法規的遵守。共享中心必須認真研究業務覆蓋地的法律法規，在進行業務處理時應注意各地法律的差異，及時與前端業務部門及地方稅務部門溝通聯系，業務憑證保存備查。
（四）提高信息處理能力，防范信息風險
首先，加強平臺建設，提高系統的應用可靠能力。企業集團應加大對財務共享中心平臺的投入和建設力度，加強巡檢和維護，定期進行更新和完善。合理配置科技資源，構建適應大數據環境的信息系統。其次，創新數據挖掘方式，構建智能化共享中心。大數據時代的共享中心，數據挖掘處理能力是關鍵。企業集團應積極引入先進的數據過濾、挖掘分析技術，建設數據倉庫，按照業務需求應用數據分析技術，實現共享中心的智能化管理。最后，加強信息安全管理，建立風險防范體系。按照數據傳遞原則進行歸口負責管理，明確安全責任人。同時，積極構建網絡防御體系，應用數字簽名認證等安全技術。同時積極建立備用系統和應急預案，定期做好數據備份和管理，防范網絡災害。
五、結論
大數據時代，財務共享對于企業集團的長遠發展顯得更為迫切和必要。然而財務共享的實施過程并非一帆風順，企業集團應持客觀心態，內外并舉、上下齊心，審慎緩步推進共享中心建設，確保共享中心運營穩定有效，達到提高企業集團管理水平目的。
參考文獻：
[1] 陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計（理財版），2013（4）.
第6篇：財務共享中心業務流程范文
關鍵詞：業務集成；會計系統；二次錄入
中圖分類號：F23 文獻標識碼：A
收錄日期：2012年9月8日
信息化并非單純企業信息系統的技術升級，其實質是企業管理思想、管理手段的革命。這一企業管理革命，是以業務流程再造和系統集成為核心，消除業務流程“冗余”，實現資源共享，通過實時管理進而實現提升管理績效的最終目標。會計是企業信息管理系統中的一個具有核心和紐帶意義的子系統。會計信息化成敗對企業信息化具有舉足輕重的影響。
一、會計業務集成的意義
會計業務與企業經營管理集成是實現“信息共享”、“實時控制”的必要條件。企業內“信息共享”，原始意義是各職能部門根據工作權限從其他部門得到處理業務需要的信息。而在信息化下除相互享用其他部門信息外，又強調企業各部門數據存儲不存在重復、沒有“冗余”；企業內各部門的數據處理、部門（系統）間的數據交換、信息傳遞消除手工“二次錄入”現象；提高數據處理效率，降低信息使用成本。
管理者對經營活動“實時控制”，除原有的控制機制外，更要求經營過程中物流、資金流、業務流與信息流保持協同；數據采集在業務活動過程中，并予以即時處理、即時反饋，確保信息使用者始終能夠取得與經營活動同步的信息。只有這樣，管理者才有可能依據相關信息實時校正經營活動中產生的偏差，確保預定目標的順利實現。
“信息共享”，在信息系統中屬于數據存儲、傳輸問題，面臨的困難是：目前企業內各種專業信息系統均是圍繞各個部門的業務分工組建，各個系統表現為“異構系統”，即，系統標準不同、技術不同、數據處理模式不同、構建時間不同等等?！皩崟r控制”，在信息系統中，涉及數據采集、加工和傳輸等問題，面臨的困難是：數據采集與業務活動脫節（如，會計信息系統數據采集從記賬憑證開始，需等原始憑證匯集到會計部門后才能實施），以及“異構系統”間的信息傳輸。
“信息共享”、“實時控制”，表面是技術問題，是各種“異構系統”問題，實質上管理理念、管理戰略問題。這里的管理理念、戰略問題，具體體現為企業內部的業務分工和部門設置問題，即，業務流程集成是解決問題根本所在。只有解決了原有業務分工妨礙信息化的問題后，才是信息技術方面的問題。
從企業整體思考，會計業務與經營管理集成的實質，是打破企業現有的組織機構框架，依據信息化要求重新規劃、設置企業的職能部門，將生產和經營管理業務與重構后的組織機構進行匹配。因為，業務流程集成意味著業務流程整合和重構；而業務流程遵從、受制于職能部門分工。若欲重構業務流程，實現業務集成，就應改變現有的職能部門分工機制。在業務流程集成的過程中，原有的職能部門，有的不復存在，有的業務范圍發生改變；與此同時，也需產生新的部門。
在經營管理與信息集成理念的指導下，對企業業務流程集成和再造是會計信息系統集成基礎。會計業務流程集成包含會計業務系統自我集成、會計業務與經營管理集成，及會計與企業外部環境集成。
二、會計系統內部的業務集成
信息化下的會計信息系統，應該是完整意義上的系統，而不僅只是“核算”或“財務會計”信息系統。會計業務系統集成，就是要打破會計信息系統“對外”、“對內”服務的界限，實現財務會計與管理會計的融合。
財務會計與管理會計集成的可行性，首先，兩者共同的數量管理特性和一致的信息分類機制是兩者實現集成的基礎。其次，隨著價值鏈企業群和虛擬企業的出現，以及個性化信息需求被認可并得到會計理論的支持，將會模糊服務企業“外部”和“內部”界限，使管理會計和財務會計在個性化信息需求基礎上形成統一。
集成后的會計，即涵蓋財務會計與管理會計的信息系統，應與會計管理過程和會計職能作用相契合?！胺治鲞^去、控制現在、規劃未來”是美國3A會計學會對會計功能的概括。這一概括從時間維度觀察，會計涉及企業經營活動的“過去、現在、未來”；從功能維度理解，會計要進行“分析、控制、規劃”。這說明會計是個管理過程；在這一過程的不同階段，會計有著不同功能?！胺治?、控制、規劃”三大功能是高度抽象的結果，其含義十分豐富，加之其間相互交叉包含，這對會計業務流程集成產生負面效應。而“過去、現在、未來”的界限明確。所以，“功能”加“時間”是會計業務系統自我集成的最佳依據。
財務會計與管理會計集成，著重消除會計系統內部的“孤島”、“冗余”，實現系統內信息“共享”。會計系統的“冗余”，集中體現在財務會計和管理會計在對企業經營活動數據的采集、存儲及加工環節。財務會計的核心是按照“公認會計原則”采集、處理已發生的經營業務數據。管理會計中“責任會計”、“成本管理”（標準成本、作業成本等）則是按照企業管理的戰略、目標，采集、處理已發生的經營業務數據。這種不同數據處理準則目前尚難以消除，但它們數據同源的特性，可以實現“數據源”集成和共享。
三、會計業務與企業經營管理集成
從企業整體的視角分析，業務流程集成具體又表現為企業內部部門之間業務的結合點上。一個部門業務流程的“終結點”可能是其他部門的“起始點”。從這個意義而言，業務流程的“終結點”、“起始點”是一個問題的兩個方面。對會計業務與企業經營管理集成，應從“會計業務”的起始點著眼。
目前，會計數據進入計算機信息系統的起點是記賬憑證。記賬憑證的錄入需等相應的原始憑證進入會計部門后方可進行。手工錄入記賬憑證的現象，從手工會計處理模式，從電算化的視角無任何異常。但從會計信息化、企業信息化的視角分析，記賬憑證手工錄入屬于“二次錄入”。這樣的業務流程或數據處理模式的負面效應表現為：由于會計業務流程和企業經營活動流程分離，而帶來的會計部門業務與其他部門業務歸屬和信息傳遞的延遲，以及由此而引起諸多的問題。解決這一問題的關鍵是原始憑證電子化，記賬憑證自動生成。
由電子原始憑證自動化（或經人工簡單干預）到記賬憑證完全可以實現。事實上，當前會計軟件已能對個別業務，有條件地實現記賬憑證“自動化”，（如，用友軟件可以依據本系統生成的銷貨發票自動生成相應的記賬憑證）。因而，會計信息化的基本問題是原始憑證電子化，具體可分為兩個階段進行分析：以紙質原始憑證為主體的現階段、電子原始憑證為主體的社會信息化階段。無論現階段還是社會信息化階段，從信息化的角度分析，企業內部統一標準實現原始憑證電子化，各專業信息系統對“同源”或反映同一業務的原始數據集中采集，原始檔案集中管理，共享使用，是實現業務流程集成的合理選擇。
以紙質原始憑證為主體的現階段，企業內部各專業子系統對“同源”統一采集，共享使用，檔案集中管理仍然可以成倍提高效率，改善信息使用的時效性。以原材料入庫業務為例，相應的原始憑證為“材料入庫單”。同一業務的“材料入庫單”紙質憑證，在企業內部至少有倉庫、供應業務管理、會計三個部門保管，如有三個相應的專業子系統就需要分別三次錄入。若集中采集一次錄入后，分發給各個專業子系統即可。在數據集中采集的情況下，相應原適當集中管理的必要性和優越性不言自明。
原始憑證電子化現已起步。伴隨著社會信息化的發展，主體原始憑證電子化指日可待。當原始憑證電子化實現后，問題轉化為“異構系統”的集成問題。解決“異構系統”的技術是“中間件”或數據接口，即通過“中間件”或數據接口將來自其他部門的電子數據采集到會計信息系統中。但從企業整體出發，若內部各個專業子系統各自為政，分別開發直接對接其他子系統的“中間件”或數據接口，不僅效率不高，成本高昂，而且也失去了集成的意義。
依據企業內部業務流程“終結點”和“起始點”的關聯性、企業內外部各種專業信息系統的“異構”、復雜的特性，以及系統集成的經濟性，科學的方法是企業設立“信息中心”部門，首先制定出企業內部統一的數據交換標準；其次統一負責企業內部各專業子系統采集原始數據（對于來自企業外部的數據采集后，將其轉化符合企業交換標準的數據），按專業子系統的需要經初級分類后，分發給相應的專業子系統。各專業子系統從“信息中心”收到“標準數據”后，將其轉化為本系統可以處理的數據；信息前本專業子系統的“系統特征數據”轉化為企業的“標準數據”，通過“信息中心”。
此外，會計業務與企業外部環境集成，涉及與其他經濟組織的業務往來和向有關單位、部門提供信息服務兩個方面，相關問題可以通過企業的“信息中心”得以解決。
主要參考文獻：
[1]王彩紅.信息技術環境下的會計信息系統研究[J].中國商界，2009.11.
第7篇：財務共享中心業務流程范文
財務管理模式應與企業戰略、公司治理結構和資源配置水平相適應。本文介紹W集團企業財務集約化現狀，通過對財務管控模式進行分析，探索有效進行財務管理，提升財務管控水平的方法。
【關鍵詞】
集團企業；財務共享服務；財務管理
企業集團是現代化企業為順應現代化經濟發展的需要，在市場環境下形成的聯合體，企業集團中有眾多的子公司和分公司。企業集團一般都是分布在規模經濟、資金密集型、高新技術等行業?？v觀世界500強中，企業集團集中在石油、電器、汽車、化工、食品煙草、辦公設備等領域。面對行業改革和轉瞬即逝的機遇，企業集團需要建立及時、準確、完整的以企業資源管理為核心的信息系統才能有效地掌握集團的信息?，F以W企業集團為例，介紹該集團公司的財務管理模式。
1 W企業集團的財務管理概述
W企業集團是國內大型的能源企業。該集團自2009年開始部署ERP成套軟件和財務管控系統。自上線初期，推行會計政策統一，即統一會計政策、會計科目、信息標準、成本標準、業務流程、組織體系。集中了財務資源即會計集中核算、資金集中管理、資本集中運作、預算集約調控、風險在線監控。財務管理整體規劃，分布實施。目前，該企業集團已運行ERP成套軟件和財務管控系統四年多，有效提升了企業財務管理水平和信息化水平。
W企業集團在各地市、縣均有分公司設立財務部門，單獨進行財務業務報銷和資金支付。同時，也有一些子公司為企業集團提供服務。
2 目前財務管理模式下存在的問題
2.1 在線監控有待加強
隨著集團依法治企、風險內控管理的不斷深入，對企業集團在線監控要求不斷加強，必須提升在線監控的實用性。為了有效防控經營中的財務風險，企業必須從長期和短期兩個方面制定防控體系。集團總部可以通過信息平臺對所屬企業的財務數據進行分析、查證和分析工作。但是目前的在線監控系統，對風險的識別相對較弱，主要原因在于稽核規則事項不夠實用和有效。財務集約化后，財務相關的數據成幾何倍數增加，同時，財務機構和人員大幅減少，因此，提升在線稽核水平尤為重要。
2.2 業務流程冗長導致管理效率低下
按照目前的管理方式，集團內成員企業在采購、合同、付款等環節進行層層審批，流程過于復雜，有的流程經過6-7個部門進行流轉，有的審批在同一部門4-5人審批，過于冗長的業務流程不僅不能加強內部控制，反而使得很多審批流于形式，審批人希望下一步審批人把關，當前的審批人認為上一步審批人已經認真審核。最長的單份合同審批流轉時間達到幾個月。
2.3 各業務部門協同效應比較弱
最近幾年建立了企業級的信息化系統，方便各業務部門共享信息。在企業信息化平臺中，系統集成度比較高，財務管理與電力企業的重要工作環節工作流程密切融合。但是，每到月末，各業務部門還需要和財務核對數據，比如人力資源部、客戶服務中心、發展策劃部、運營監控中心等。信息共享程度有待提升，方便各業務部門在權限內查詢相關數據信息，有效加強各部門及時了解信息，推進前端業務部門對所屬單位的管理。
2.4 財務定位模糊，財務管理理念有待加強
基礎能源行業是關系國計民生的基礎行業，安全生產是企業經營的生命線。工業企業普遍存在“重安全生產，輕經營管理”的現象。財務在企業的各項經營活動中發揮著保障、支持、控制、反映和監督等作用。由于集團企業推行財務管控的要求，財務報銷業務大幅增加，但是受到定員影響，企業的財務部主要精力放在會計核算上，對財務的管理職能體現較少。雖然信息化系統高度集成，但是隨著業務量的大幅增加，財務人員疲于應對，財務管理職能履行有待加強。
3 W企業集團適應戰略管理和經營理念的財務管理方式選擇
3.1 財務管理理論支撐
財務管理分三個層次，第一個層次是財務運營管理，包括銷售收款、采購付款、費用管理、稅務管理、資金管理、關聯交易；第二個層次是企業績效管理，包括預算管理、投資管理、成本控制、財務分析、績效考核；第三層次是決策支持，包括財務戰略、財務管控模式、財務政策制定、財務信息化、財務合規性。三個層次財務管理職能不斷加強，附加值由低到高。
現代企業財務管理三層次
目前，財務資產部在財務運營管理中花費大量時間，業務類型相似，工作量非常大。由于人員和精力有限，企業績效管理方面部分關注，財務戰略管理就更少涉及。
為了解決以上出現的問題，W集團公司需要重新調整財務管理方式和定位財務部門職能。財務管理方式由財務集約化轉變為財務共享服務，縮短會計核算鏈條，拓寬財務管理領域，相對分離財務核算職能和財務管理職能，提升財務核算質量和水平，強化財務管理的廣度和深度，搭建共享服務平臺。
3.2 財務共享服務的實施基礎
W集團選擇財務共享服務模式，在實施上有一定的基礎優勢。主要表現在：
集團引導。W集團的母公司建議各下屬成員推行財務共享服務模式。
系統保證。企業級的ERP系統運營近五年，集團內部的核算規則和參數設都已經統一，企業員工能熟練使用信息系統，為建立財務共享服務奠定了有利條件。
人員保障。近幾年進行財務集約化，財務管理人員集中辦公，統一培訓，熟練使用ERP系統。
組織調整。W集團近兩年，進行了組織機構調整，管理層級大幅減少，機構更加規范。人力資源、財務、物資管理都已經集約管理，專業化分工。
3.3 財務共享服務運用
財務共享服務是依托信息技術以財務業務流程為基礎，以優化組織結構、規范流程、提升流程效率、降低運營成本或創造價值為目的，將集團內部各成員單位的財務職能中能夠共享的服務劃分出來。在企業集團層面進行合并，作為一個獨立的專門運營組織為集團各成員單位提供共享服務。財務共享服務通過在總部財務部中設立財務專業職能中心，為整個企業提供更有效專業化服務和標準化的流程管理，優化審批流程提升財務管控力度的目的，同時，財務共享服務中心依托全面的信息為財務管控持續改進提供決策依據。成立財務共享服務中心，大幅提升企業集團整合企業財務資源的能力。
集團公司財務資產部從具體的會計核算職責脫離出來，更名為計劃財務部，專注進行財務戰略管理，根據財務共享中心的數據進行分析和決策，對共享中心進行考核和管理，指導各單位財務改進工作；共享中心面向基層單位提供業務支持，為所屬單位提供會計核算、總賬管理、資產管理等。
實現財務共享服務，需要實現“四個透明”：財務流程透明化、財務制度透明化、財務系統透明化、財務結果透明化，有效支撐財務管理向價值管理轉變。財務共享是建立在企業ERP建設的基礎上，借助系統在業務流程中融入內部控制活動，使得財務模塊和其他業務模塊更有效銜接起來。建立統一的信息平臺，使得財務處理標準化、規范化。集團統一的財務系統建設，使得集團實現財務共享，會計資料在規定的權限范圍內實現共享。
第8篇：財務共享中心業務流程范文
關鍵詞：財務共享；保險集團
一、財務共享服務中心的概念
財務共享服務中心是一種新的企業集中式管理模式，即將企業各種財務流程集中在一個特定的地點和平臺來完成，通常包括財務應付、應收、總賬、固定資產等等的處理。目的是通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。從操作層面而言，財務共享服務是通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心統一對其進行處理，達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業務處理效率目的的作業管理模式。
二、財務共享服務中心優勢
與傳統的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：
1.運作成本降低，工作效率提高。財務共享服務中心對業務流程進行標準化管理，消除了多余的協調和重復性作業，每項業務的工作時長降低，有效地提高了工作效率，間接地降低了成本。同時，在企業整體業務量保持不變的情況下，運用財務共享信息平臺，可以減少財務人員和中間管理層的數量，降低了企業的人工成本。通過資源整合，財務共享服務中心將對資源進行更有效的分配，避免了在傳統的分散處理模式下資源閑置的現象。根據埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
2.財務管理水平與執行力提高。財務共享服務中心在執行集團的相關制度、業務流程、核算口徑等方面更加客觀、規范，不同子公司的財務信息更具有可比性，通過建立財務共享服務中心，可以對所有子公司采用統一的業務流程和業務標準，廢除繁冗的步驟和流程。同時，財務共享服務中心擁有相關子公司財務數據和財務指標，并具有一定的流程審批權限，可以實時地對各子公司進行數據整合，出具相關財務報表，進行異地實時管理。
3.提升核心競爭力，降低運營風險。由于子公司的財務信息統一由財務共享服務中心處理，可以使企業的管理人員從繁雜的非核心業務工作中解放出來，將更多精力集中在公司的核心業務上，從而更好的為公司創造價值，由于財務共享中心匯聚更多高素質財務管理方面的專業人員，對國家相關法規政策理解更到位，更能防御監管風險。
4.強化集團管控，落實力度更強。在分散式財務管理模式下，各子公司財務管理政策“本地化”現象嚴重，集團的財務決策在執行過程難以有效貫徹執行。而在實施財務共享后，所有子公司的業務處理對集團徹底透明，同時，共享服務中心以其高度的執行力和標準的財務流程有效地提升了集團財務管控力度，更能落實集團相關措施的執行，加速集團整體戰略的實現。
當然，建立財務共享中心也有不利之處，包括人員更替率的提高、稅務風險加大、財務與業務部門的分隔。把分散的財務部門重新整合，必然帶來人員流失和安置，這一點恐怕難以規避；而將財務部縮至統一中心地點，則會使財務的觸角同時回縮，進而與業務部門間產生溝通問題，這點則可以在交流渠道、頻率上設法改進。
三、保險集團建立財務共享服務中心的條件
較其它的集團企業相比，保險集團經過這幾年的信息化建設和財務集中管理推行，基本上具備建立財務共享服務中心的條件。一是組織結構規?；?，保險公司的層級一般是在總公司下設省級分公司、中心支公司、營銷服務部等機構，分支機構眾多，遍布全國；二是業務類型規范化，保險公司經營相對單一，且同一集團也要分業經營，人壽險和財產險分開，有些集團還將健康險和養老險分出來，管理更細化，但業務達已成一定的規模；三是財務制度標準化，保險公司分支機構的財務事務基本上能夠按統一的規則和流程處理，可復制可批量處理；四是財務人員集中化，目前大部分的保險總公司已集中了部分財務管理事務，日常核算等事務也集中到了省級分公司財務部處理，并要求進一步強化分支機構管控；五是財務管理流程化，保險公司對風險管理的要求較高，且追求流程的科學、標準化以及制度的強力執行；六是財務管理網絡化，保險公司有較成熟的信息網絡技術系統支持，且目前部分業務集中到總公司管理，這樣為財務共享服務中心的建立儲備了一些基本的條件。
四、保險集團公司如何建立財務共享服務中心
財務共享服務中心模式有效運行需要強大的信息系統、充足的人才支持和完善的財務制度作為支撐。
1.整合信息系統資源，加強安全性建設。財務共享服務中心模式下，遠程財務流程需要建立強大的網絡系統，需要強大的企業信息系統IT平臺。保險公司的系統較多，包括核心業務系統、管理會計系統、資金管理系統、預算系統、費用控制系統、OA系統、稽核系統等，但部分還沒有實現各信息系統的對接及業務集成和數據共享。只有通過全面信息化建設，加強粘合性及安全性建設，才能為財務共享中心的建立提供強大的支持。但由于信息系統源于不同的供應商或即使是同一供應商由于開發時間不同，沒有辦法做一個非常標準和無縫的數據傳輸和接口，如何整合這些系統資源，成為重中之重。共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT技術，才能使企業集團的財務共享服務真正落到實處。
2.培訓引進并舉，提供人力支持。共享服務中心作為一類企業內包中心，首先，財務共享中心支持集團型企業流程運作的功能定位要求，服務于共享中心的工作人員既要深刻了解該集團型企業所在行業的運轉模式，又要通曉大型集團企業內部復雜的管理運作流程；其次，財務共享中心專注于提供財務會計專業模塊服務的特征決定，服務于共享中心的工作人員既要具備專業的相關財務知識儲備，又要熟練掌握企業的管理信息化操作系統。 集團要通過有計劃、系統地培訓儲備和廣納人才，保證共享中心的人員素質達到運作要求。
3.梳理標準流程，確保規范操作。財務共享服務中心對報賬流程、審批權限、財務會計檔案管理、報賬工作考核辦法等方面需要明確規定，確保有章可循，規范操作。規范財務作業標準與流程，通過有效整合，最好把制度政策配套起來切入到系統中去，保證前端業務部門按照制度和政策去運營，通過IT平臺來做到事前提示、事中控制、事后評價，強化內部控制、降低風險、提高效率，實現協同業務、集中管理，并根據外部環境和內部管理的需要不斷完善與改進。
五、結束語
由于財務共享服務中心解決了集團企業所面臨的共同問題，在為集團企業提高效率、優化運營的同時，讓子公司專注于核心業務的拓展。近年來，保險集團在業務上調結構提高品質的同時，管理上在如何去做統一運營、集中作業和后援中心等內部資源合理配置方面做了大量工作，目的是提升保險公司對客戶的服務和全面管理。財務管理只有把工作重心轉到高價值的決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業戰略、組織的需要，使企業價值最大化。
參考文獻：
第9篇：財務共享中心業務流程范文
一、財務共享中心的含義
財務共享中心從20世紀80年代起由美國的福特公司率先實施，它將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。
BryanBergeron認為“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”該業務單元為共享服務中心。
二、財務共享中心的優勢
構建財務共享服務中心，可以實現財務部門以低成本、高效益地進行交易處理、降低管理風險和提供決策支持等收益。具體說來，存在以下三方面優勢。
第一，實現財務工作重心向高附加值工作的轉變。目前財務部門的工作重心仍然停留在交易處理和報表工作上，把絕大部分資源消耗在諸如輸入憑證、報銷審核等交易記錄和控制活動上，工作的內容絕大部分是事后的反映，缺乏對決策的有效支持，不能適應當前企業經營管理的需求，財務管理工作的轉型尤為迫切。財務共享中心可以將“想事情的人”和“做事情的人”分開，使財務能夠更加專注于實現高增值的財務決策支持服務，提高了財務的管控能力。
第二，提高財務核算工作效率。財務共享中心將各業務環節相關的核算工作全部集中到共享服務中心進行統一處理，統一操作流程和操作標準，保證所有核算內容在財務系統中完整記錄，操作及時，數據準確；所有的原始憑證到記賬憑證、記賬憑證到賬簿報表的生成工作完全可以集中在集團總部進行，實現了數據處理集中化，降低了數據處理成本，提高了工作效率。
第三，推動財務核算從靜態向動態模式的轉變。美國微軟公司總裁比爾?蓋茨曾經說過，只要他愿意，微軟公司可以在每分鐘出一次賬，這其實是一個動態核算單位模式的典型應用。基于SAP的財務系統對財務信息的搜集是實時的，無論是企業集團的外部數據，還是集團內部的數據一旦發生，都將存入相應的服務器，并主動、及時地送到系統中等待處理。原始數據變成記賬憑證是實時的，記賬是實時的，財務核算從事后的靜態核算達到事中的動態核算。同時，財務系統將便捷地產生各種反映企業經營和資金狀況的動態財務報表，管理人員可以動態地掌握集團的經營狀況和經營成果，增強了財務信息的時效性，提高了財務信息的價值。
三、構建財務共享中心可能存在的問題
財務共享中心可以提高工作效率，降低運營成本，但是在構建財務共享中心的過程中，受限于經驗、人們的意識或者是系統上的問題，難免會遇到一些阻力和困難。具體如下：
第一，職責界定問題。由于會計核算職責剝離到財務共享服務中心，財務部人員可能不再愿意嚴謹地對所有數據進行判定及負責，或者認為財務報表分析服務等也應由共享服務中心提供，從而造成職責不清，推諉責任，反而降低了會計信息的質量。
第二，信息系統問題。企業目前在系統設計中仍部分存在延用以前的慣性思維，從單個業務線出發，未過多地從全局統籌考慮。受限于系統之間（業務系統、結算系統、賬務系統、網銀系統）集成度不夠和存在大量非標準化的數據格式的原兇，可能需要人工干預和大量的手工操作，造成后期需要通過大量資源投入進行系統二次開發或通過“人”來手工克服系統不足或者造成部分資源的限制。
第三，核算流程優化問題。如一個完整核算流程（如采購至付款）對應職能分散在眾多部門，在單點上實現高效（結算環節實現集中結算），但是有些付款后仍需手工將單據傳遞回當地進行支付和處理，影響了核算效率，同時增加溝通成本；再如發票認證與發票校驗工作，存在通過集中處理以大幅提高財務部門的核算效率的改進空間。
第四，人才培養問題。共享服務中心是按照業務循環進行標準化操作的流水線作業，員工只需完成整個業務流程處理中的一個環節，是偏操作型的人才，可能造成共享中心操作型人員流動性較高，后備人員不足的情況。這在一定程度上制約了共享中心的發展。
四、財務共享中心實施成功的要素
構建財務共享中心必須支持和配合公司目標的實現，按最佳實踐的準則確立權利和義務關系，做好時間、財力和人力的投資，以確保各業務主體的人力安排符合公司業務的需求。領導層需要對變化的關鍵點和未來公司的發展與員工進行明確的傳達，以通過共享服務中心改進公司競爭地位。
第一，流程設計的先進性。流程的設計是很重要的，共享服務中心人員與各業務層面的客戶的參與是必不可少的。在整個流程的設計過程中，要取得最佳的效果，對客戶整個業務體系和當前整個業務流程的了解同樣也是必不可少的。在流程分析中，抓住一些具有代表性的和有重大影響的流程并進行改進。
第二，服務水平協議的保證。服務水平協議（SLAs）是共享服務中心和各被服務的業務單元之間簽訂的用來維持共享服務的協議，它以文件形式定義了共享服務中心和各業務單元之間權利和義務的關系、會計處理的時間約束和質量要求、收費的標準和付款方式等。共享服務中心和被服務的下屬業務單元將按照服務水平協議進行操作，以促使共享服務中心作為一個服務機構來自我維持和發展。
