財務共享的價值闡述精選(九篇)
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第1篇：財務共享的價值闡述范文
在網絡信息技術的高效普及背景下，人民群眾的生活方式與工作環境都出現了巨大的改變，特別是在我國油田企業發展進程中，為了提升財務管理效果，需要在企業財務共享模式下，優化財務管理環境，依照企業內部的財務工作現狀，對企業內部財務工作人員定期進行培訓，逐步強化財務工作人員的專業素養。
一、油田企業內部財務共享模式下管理系統的建設價值
（一）由財務管理向價值管理轉變
在油田企業的健康發展進程中，公司領導要優化企業財務環境，提高財務管理效益，同時也要在油田公司的財務共享管理模式下建立財務系統，使企業財務管理工作由傳統賬務管理模式逐漸向價值管理模式過渡，這既是對傳統財務管理工作的轉變與提升，也是對傳統財務管理工作的革新。公司有獨立的財務部門，有專門的會計核算人員，可以把企業財務人員從繁重的財務工作中解脫出來，并且精準地處理資金流轉問題，優化企業財務管理環境，為企業的健康發展提供科學決策，提升企業的運行效果。
（二）高度整合企業財務管理資源，有效降低企業運行成本
在油田企業財務共享模式下，企業財務管理體系能夠高度整合企業內部的工作資源，并且積極地應用先進的財務管理設施和理念，優化企業財務管理流程，適當地減少財務工作人員的重復工作，從而有效地減少企業運行成本，推動企業健康發展。
（三）規范財務管理流程，凸顯財務體系的重要價值
油田企業在財務共享模式的指引下，構建了相對健康的財務管理體系，在此背景下，企業財務管理流程更加正規，對企業內部的資金流轉帶來了重要價值，而且打破了傳統財務管理模式給企業帶來的弊端，優化了企業財務管理環境。
（四）實現從賬務管理變為價值管理
由于油田公司的迅速發展與壯大，以往的油田管理模式已不再適應現今油田公司的發展需求。因此為了實現油田公司的長期發展，油田公司必須探索一種新的發展管理方式，即企業財務共享管理方式。與以往的會計管理模型一樣，在財政資源共享模型下，企業財務人員既不需要單獨負擔會計核算等職責，也不需要日復一日從事機械性的管理工作。財政資源共享模型能夠把財務人員從繁瑣的管理工作中抽離開來，以便其有機會發揮更大的價值，分析財務報表和項目融資方案等，以此提升公司的經營績效，并最大限度地實現人才價值。
二、油田企業財務共享模式體系的發展背景
如今，隨著中國的經濟發展形勢趨于穩定，財政部門也陸續制定了相關的管理財務政策規定，如《有關全面推進財務管理會計建設的指導意見》等。國家現致力于國民經濟結構的升級，把推進石油體制改革和國家石油公司改制作為發展的重心，引導不同形態的資金流入油田市場。油田公司作為中國市場經濟發展中的重要部分，中石化、大慶油田公司總部等先后都實施了優化改造，以達到對油田資源的優化配置，這一系列舉措勢必會促進我國油田公司的專業化發展進程，并推動我國油田會計管理與公共服務中心的專業化發展。國家政策為油田公司財務信息共享管理模式的發展指明了方向，而油田公司管理層也需要充分認識到油田公司財務的重要性，因此我國的油田公司也要以建設全球一流的綜合型財務管理體系為奮斗目標，致力于從價值核算到價值管控的轉變，從集權管控走向分類授權，從職能管控發展走向協同管理，從計劃控制發展為市場配置。中國石油化工公司、中國海洋石化、中石油公司相繼開展了企業財務管理資源共享工程，中石化公司已經初步建立了“1+3+N”的企業財務管理資源共享管理模式。同時，我國政府也制定了一系列的優惠政策，以保障企業財務管理人員的培養計劃，以及保證我國油田公司企業財務管理升級發展不會發生人員嚴重短缺的情況。
三、油田企業在財務共享模式下經營管理體系的發展狀況
（一）財務和業務之間缺乏密
切的聯系，業財融合不深入經過幾年發展，油田企業財務管理部門逐步建立了一種比較穩定的運作管理模式。在中石化集團公司建立的財務集中會計系統中，財務機構一般承擔著各種類型的采購發票整理和審核、報銷以及會計、記賬、公布財務報告等重要管理工作。除此之外，機構只承擔財務的相關職責，不能直接與企業其他經營生產業務活動相關聯。如今，企業的財務管理工作模式已經實現了轉型，基本做到了公司財務管理工作與生產經營業務活動的合理統籌，財務機關的管理措施也與企業的經濟發展策略相一致，同樣需要承擔企業的財務預算管理各項工作和考核等工作責任。至于怎樣對人員進行考評，需要由企業財務部門和業務單位做出更詳盡的工作計劃后再決定。同樣，財務部門還需要及時聯系公司內部各部門，以獲取企業實際生產運營活動中的各種信息，與財務數據相結合，并綜合考慮企業的現實生產運營情況，以便為公司管理層提供決策參考根據。
（二）無法正確處理業務核算
在傳統財務模式下，財務部門的重點職責是記賬、會計核算和出會計報表，并對業務成果進行核算，實現對會計信息的監督和管理。整個工作內容關注的都是公司的運營情況和收益狀況，忽略了財務對投資決策的影響，缺少事前預見、事中管理和事后反思等方面。全新的企業財務管理模塊進一步充實了財務管理人員的工作內涵，既要求企業財務管理人員必須進行企業的會計核算、記賬等基礎工作，還必須進行財務報告工作，并與企業的實際發展狀況進行比較分析，為公司的相關投資決策提供有價值的依據，對企業財務管理中可能存在的風險因素做出合理防范，從而實現了油田公司的長期穩定發展。
（三）財務管理缺乏信息化
雖然在以往的公司財務管理工作過程中油田公司早已開展了有關財務管理的會計電算化工作，但財務管理總體上還未能充分融入公司信息化進程，僅由電腦取代了以往的手工操作。在一定程度上，這些方法使公司財務人員從財務管理工作中解脫出來，但對財務管理的整體工作過程并沒有進行全面優化。更為重要的是，由于這樣的財務管理系統與公司其他部分都是彼此獨立的，因此無法實現資源的高效集成，各自的資料也無法實現高效共享。數據的不一致與不完善，勢必會加大公司決策人員的工作難度。新的財務模型與此不同，以科學信息為基礎，實現公司內各部分財務數據的資源共享，使得公司管理層在做出投資決策時，可以準確掌握需要的信息，以便給公司帶來良好的發展前景。
四、強化油田企業財務共享模
式下財務管理效果的具體策略一個優質的企業內部需要有更為優質的財務管理體系指引，并且在油田企業財務共享模式下，優化企業財務管理環境，強化企業財務管理效果，為企業健康發展提供重要的前提保障。領導者可以借助油田企業財務共享模式，強化企業財務管理效果，有效地減少企業的生產和運營成本，推動企業財務管理的標準化、正規化發展進程，而且在當下的油田企業財務管理工作中，企業領導者需要定期組織財務工作人員參與各種專業的財務培訓活動，企業也需要積極地應用各種專業的財務工具和軟件，逐步強化財務人員的專業素養，為企業內部的資金流轉做好鋪墊。除此之外，企業領導者還需要從財務管理機制的構建、財務業務工作的融合與各個部門工作人員的互動入手，充分發揮油田企業財務共享模式的優勢，逐步凸顯出財務管理在企業內部的重要價值。
（一）重視財務專業培訓活動的開展，強化財務管理人員的專業素養
在油田企業財務共享模式下，企業領導者如果想要優化財務管理環境，增強企業財務管理效果，首要的任務就是需要借助專業的財務培訓活動，逐步增強財務管理人員的專業素養，以此來促使企業財務工作人員與財務崗位逐步融合，強化企業財務管理效果。此外，公司財務管理工作人員還必須注重對財務思維的培養，尤其是在企業財務共享管理模式的影響下，財務管理人員不僅要學習對先進財務管理設備和管理軟件的有效使用，還必須注重各種新型財務管理思維與理念的使用，以便更為迅速、有效地處理企業財務管理工作，為公司的健康發展提供重要的前提保證。在油田企業發展進程中，在財務共享模式的指引下，建立能夠優化公司管理層的工作環境，同時培訓活動還可以合理地引導財務人員的工作行為，為公司綜合績效的提高打下堅實的基礎。基于此，作為油田企業財務工作人員，在新財務市場發展進程中需要學習各種新的財務知識，掌握各種先進的財務軟件，并且提高專業素養，讓工作人員可以緊跟新財務市場的發展需要，優化油田企業財務管理環境。
（二）構建相對完整的財務管理機制
在油田企業的發展進程中，公司管理者想要進一步提高財務效益，就必須建立相對完善的財務制度，同時在財務共享管理模式下，給企業內部的資金流轉提供重要的引導。在企業財務共享模式下，公司管理層的信息才能夠進行資源共享與交流，從而優化企業的財務管理效果。因此，企業領導者需要對財務工作提出更為正規、精準的要求，借助這樣的財務管理機制，并且充分發揮油田企業財務共享優勢，才能推動企業的健康發展進程。
（三）重視企業財務與業務的融合
在油田企業財務共享模式下，財務管理人員的工作不再繁重，并且有更多的時間投入到企業財務分析工作中，強化對企業資金流轉的監督工作，優化財務管理進程。在此過程中，企業領導者需要抓住財務共享機會，針對企業自身的發展現狀和財務管理模式，深入基層工作人員群體，明確財務工作人員的工作任務，保證每個財務工作人員的工作積極性，從而熟練地投入到企業業務中，強化財務管理效果。另外，財務管理人員需要依照其自身的專業素養，積極地運用各種先進的財務軟件和技能，為企業的財務信息處理和優化提供重要的基礎保障，進而凸顯油田企業財務共享的重要價值。
（四）重視各個部門之間的互動
油田企業的財務共享模式能夠給企業財務工作人員和各個部門的工作人員提供更為豐富的信息，企業領導者為了強化企業財務管理效果，優化企業的健康發展環境，就需要重視企業內部各個部門之間工作人員的互動，同時需要做好財務監管工作。所以說，在財務共享模式下，財務工作人員需要積極地與企業各部門的工作人員做好溝通，以此為后期的財務管理工作提供重要的前提保障。企業領導者需要做好以下幾點：其一是構建信息共享平臺，以此來保障企業內部信息的正常流動；其二是在財務共享模式下，共享中心需要定期安排監督人員，對油田企業財務工作做好監督，對于其中出現的問題予以糾正；其三是在企業財務管理工作中應用輪崗機制，在確保財務人員熟知工作職責的同時，強化財務工作人員綜合素養，為油田企業后期的財務管理工作提供重要的保障。
五、結語
對傳統財務模式的優化和提升，是對企業管理的優化和提升，通過油田企業財務共享管理模式，能夠提高企業財務效果，更有效地降低企業的生產成本與經營成本，從而促進企業財務的規范化、正規化發展進程，為企業內部資金的正常流轉提供重要的前提保障。企業領導者需要充分發揮財務共享服務的作用，依照企業的運行現狀構建適合企業的財務管理機制，重視與基層員工的互動，從而借助財務共享模式，為油田企業帶來更為優質的綜合效益。
參考文獻：
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第2篇：財務共享的價值闡述范文
【關鍵詞】集團財務 財務信息化 策略
一、企業集團財務管理信息化的重要性
（一）財務管理信息化是強化財務管理工作，防范風險的有效途徑
隨著信息技術的迅猛發展，企業會計電算化應用已較為廣泛，為財務管理的信息化建設打下了基礎。實現財務管理的信息化，構建財務管理信息系統，實現企業集團與下屬單位財務管理數據信息的實時共享，實現現金流、物流、信息流的統一，有利于推動集團財務管理整體水平的提升，也是企業集團更好的實現資金管控，防范財務風險的要求。
（二）財務管理信息化是改進管理模式，適應集團發展的必然要求
財務管理是企業管理的核心內容，先進的財務管理理念和方法是衡量財務管理水平的重要標志。財務管理信息化是當前先進計算機技術和網絡技術在財務管理領域的應用，能夠實現企業財務管理由“核算型”向“管理型”的轉變，促進集團高效決策，依據集團戰略，實現對集團資源的優化配置。
（三）財務管理信息化是實現全面信息化，提升企業價值的基礎
財務管理信息化是企業全面信息化建設的重要組成部分，企業全面信息化的建設是一個循序漸進的過程，需要企業集團的長期努力。財務管理的信息化處于基礎性的地位，集團要在實現財務管理信息化的基礎上，不斷增強SCM（供應鏈管理）、BI（商業智能）、CRM（客戶關系管理）等管理軟件的應用，最終實現企業全面的信息化管理，最大限度提升企業價值。
二、企業集團財務信息化存在的問題
（一）財務管理理念落后，對財務管理信息化的重視程度不足
隨著企業內外部環境的變化，特別是競爭的加劇，對企業集團財務管理提出了更高的要求。但很多企業沒有做到與時俱進，先進的管理理念，諸如時間價值，風險管理，價值鏈管理等理念還沒有被管理者所接受，很多企業沒有意識到財務管理信息化的重要性，或者是將信息化理解為財務部門對財務軟件的應用，簡單的認為是計算機代替人工的方式，認識的不到位直接影響了財務管理信息化建設的進程。
（二）財務管理的基礎性工作不滿足信息化實施的條件
財務管理信息化是財務管理工作發展到高級階段的產物，其作用的發揮依賴于財務管理基礎性工作。因此，企業財務管理基礎工作的好壞直接影響到財務管理信息化水平的高低。當前集團財務管理受傳統管理方式的影響，還存在著各下屬單位會計核算標準不統一，財務軟件不兼容，資金管理混亂，全面預算管理水平低，財務監管不力等問題，企業集團的財務管理基礎性工作亟待提高。
（三）集團財務信息失真，存在“信息孤島”
很多企業集團由于分支機構較多，而且分布地域廣，不同的分支機構在業務處理方面不盡相同，造成財務信息可比性較差。有些企業集團管理模式上分權過度，分支機構出于自身利益的考慮，人為的篡改或者截留信息資料，造成集團搜集到的信息不完整、不真實。有些企業集團雖然采用了會計電算化等會計核算軟件，但尚未建立起信息共享平臺，存在“信息孤島”現象，不能實時的獲取財務信息，信息的時效性差。
（四）財務信息化復合型人才缺乏
新形勢下的集團財務管理對財務人員提出了更高的要求，特別是在財務信息化的實施過程中更是需要高層次的既懂財務管理專業又懂信息化管理的復合人才。多數企業集團的財務管理人員的業務能力不強，雖然對常見的財務軟件的操作比較熟悉，但停留在基本模塊的運用，缺少對財務軟件的二次開發。財務人員信息化管理理念和業務能力欠缺，相關的計算機信息系統方面的知識匱乏，無法通過財務信息系統實現財務管理信息化。
三、提升企業集團財務信息化水平的策略
（一）更新財務管理理念，重視財務管理信息化建設
企業集團財務信息化不僅僅是財務部門和財務人員的事，關系到集團各個部門和下屬單位，涉及到管理理念，管理模式、組織結構、生產流程等諸多方面的變革。因此，管理者要與時俱進，不斷更新財務管理的理念，要意識到當前形勢下開展財務管理信息化的重要性，從思想上重視財務信息化建設，在集團發展戰略的統馭下，針對集團當前版本軟件開發結構限制，無法滿足集團公司構建財務信息化管理體系目標的狀況，積極制定建設規劃，實施過程中加強領導，成立領導小組，構建軟件開發團隊，明確完成日期，分層級、分步驟實施。
（二）加強財務管理基礎工作，為信息化建設創造條件
企業集團財務管理信息化是一項系統工程，需要財務各項基礎性工作的配合。企業要重點關注財務管理中的重點和難點，在基礎性工作上狠下工夫。要不斷改進治理結構，不斷完善財權分配，強化內部控制制度，特別是集團資金的內部控制和管理，要對現有現金管理平臺優化，按集團母公司、上市公司分層歸集資金，實現資金全口徑歸集，拓寬資金結算中心業務。
（三）更新軟硬件設施，構建財務信息化平臺
針對當前企業集團普遍存在的下屬單位財務軟件不統一，信息資料的可比性差的問題，按照建立“統一、集中、實時、高效”原則構建財務信息平臺，積極進行財務軟件的升級和更換，實現集團公司相關人員按權限實時處理、查詢各公司財務數據、了解資金動向。財務管理的信息化主要是實現集團財務信息的實時共享，因此，在軟硬件更新的基礎上，要構建財務管理一體化的共享平臺，真正實現管理的網絡化，形成管理信息系統。比如，將集團財務信息與審計部門的連通，實現實時審計和基建、生產全過程監督的目標。
（四）強化財務人員培訓，積極構建軟件開發團隊
企業集團要根據財務管理信息化的需要，對現有的財務人員進行培訓，不斷培養適應形勢需要的復合型人才。要讓財務人員接受先進的財務管理理念，學習當前最新的財務管理理論知識，廣泛涉獵計算機技術、網絡技術、風險管理等相關知識，在構建軟件開發團隊時，要選擇既懂技術又了解財務的實施工程師、項目負責人駐點辦公，明確分工，落實責任，在規定的日期前完成開發任務。
四、結束語
財務管理信息化是當前企業集團發展的必然選擇，也是新形勢下企業集團提升競爭和企業價值的有效途徑。當前，財務管理的信息化建設是一項長期的系統工程，需要集團上下共同努力。當前，企業集團要以戰略目標為指導，因地制宜，分步實施，要不斷的更新財務管理理念，采用先進的財務管理手段，最終實現財務管理信息化的目標。
參考文獻
[1]劉英，有關信息化下企業財務管理模式與方法探討，經營管理者，2012（01）.
第3篇：財務共享的價值闡述范文
【關鍵詞】價值鏈；集團公司；管理模式
隨著我國經濟步入全球化的不斷發展中，企業面臨的市場競爭越來越激烈，必須不斷提高自身的核心價值，增強自身的競爭優勢，方能在競爭中有立足之地。要提高企業的核心價值，除了提高企業產品的質量、獨具特色的服務，還必須形成一套科學的管理模式。只有以科學的管理模式為基礎，企業才能在競爭激烈的環境中生存，從而夠長久發展下去。基于價值鏈的集團財務管理模式就是很多業內人士經過多年的研究和實踐的成果，在企業應用價值鏈管理模式，有助于企業提高自身的競爭優勢，對企業內部資源實現科學化的管理，建立企業長期的發展目標。基于價值鏈的集團財務管理模式的最終目標是使企業形成自身的價值體系，獲取更大的收益，在經濟市場占據一席之地。
一、基于價值鏈管理的集團財務管理模式的基本原則
基于價值鏈管理的集團財務管理模式的核心思想是實現企業內部資源的優化配置，讓企業資源能夠為企業的發展做出最大的貢獻。要想使企業內部資源得到充分的利用，集團財務管理模式建立時需要執行如下幾個原則。
1.系統性原則。基于價值鏈管理的集團財務管理模式中，將企業發展過程中的生產、經營和售后服務當作一個整體，每個環節都有所關聯，站在整體的角度進行評價。基于價值管理鏈管理的集團財務管理模式下，將企業內部資源比作一個獨立的個體，不同的企業之間進行緊密的合作，從而實現企業自身的價值。
2.動態化原則。在以往的財務管理中，集團財務都是事后核算，財務人員需要進行大量的工作，同時，有很多賬目極容易出現問題。我們將這種事后結賬的活動稱之為靜態行為。在基于價值鏈管理的集團財務管理模式中，要求財務人員對有價值的信息、集團的物質信息和財務信息按照實際的情況進行如實記錄，在記錄過程中可能會出現有所變動，對其進行動態化的管理，使財務管理信息具有實時性，從而保證財務管理的時效性。
3.持久性原則。集團在價值鏈的管理模式中，設定了長期的發展目標，對企業財務實現長期的管理。基于價值鏈的集團財務管理模式需要遵守持久性原則，以實現戰略目標為指引，對企業的財務狀態進行綜合分析，保留精準的有價值的財務信息，使企業財務管理具有真實性和時效性，企業從這些反饋的信息能夠持續的學習、糾偏并最終得到成長，從而實現企業在價值鏈中所設置的發展目標。
二、實施價值鏈管理的集團財務管理的發展現狀及未來的發展展望
1.基于價值鏈管理的集團財務管理的發展現狀
當前，我國有很多集團化企業雖然名義上實行了價值鏈管理下的集團財務管理模式，但是在管理實踐中并沒有取得預期的效果。出現這種現象的原因是由于我國很多企業的管理者只關注了眼前的利益，單純地看重內部的財務管理狀況，即財務管理人員只是將財務信息進行簡單的匯總，沒有進行詳盡、深入的分析，僅關注財務本身的業務而沒有去了解集團內部其它的部門業務情況，業務部門也沒有及時地向財務部門共享有價值的信息，管理者也未能做好協調工作，也可能沒有將所有的外部市場信息進行系統的整理和分析并納入到系統中來，在這種情況下，很難對企業財務實行系統化的管理，這也嚴重地制約了我國企業集團的發展。集團管理者沒有將價值鏈管理理念滲入到企業的經營管理中，即便名義上實施價值鏈管理，但是價值鏈管理理念卻沒有發揮出積極的作用，反而掩蓋了實際效果。另外，很難對某些部分的成本進行有效的管理和控制。集團管理者在經營過程中對財務僅關注單純的對生產成本進行了控制，而對原材料、市場經營等方面的監管力度非常差，忽視了其他方面的生產經營成本的重要管理環節，從而影響了集團未來的發展。
2.價值鏈管理的集團財務管理下未來的發展方向
市場經濟迎來了全球化的發展，人們對生活質量的要求提出高的標準。集團要想在當今的社會中占據一席之地，需要提升自身的價值，不但需要不斷改善產品的質量，滿足人們高質量的要求，而且還要在生產經營中降低成本的投入，對經營的項目進行系統化的管理，為集團創造更大的利潤，實現企業效益最大化發展。作為價值鏈管理的集團財務管理未來的發展方向需要從如下方面著眼。首先，需要集團管理者提高自身的綜合素質，具備全局意識與戰略眼光，真正認識到集團財務管理的重要性，將眼光放的長遠一些，為集團未來做出規劃。其次，集團管理者要時刻掌握市場的動態變化，緊跟時代潮流的發展，不能脫離社會發展的趨勢；再次，集團管理者需要認識到人才的重要性，要實現“物盡其用、人盡其才”，將集團的人才進行合理化分配，按照每個人員擅長的優勢進行個性化分配，使員工能夠創造出更多的價值，不僅提升了員工自身的人格魅力，更加創造了集團整體的利益。另外，集團的技術和信息資源要及時更新，吸納先進的科學技術，實現資源的最優化配置和利用。總之，價值鏈管理是一個系統工程，在集團財務管理中，要利用高科技手段，推進財務管理信息化，解決信息孤島，整體規劃并使用好集團的一切人力、物力及財力，利用一切有價值的信息，改變以往被動接受的局面，主動對集團內部進行綜合的分析并提出預判，及時預防集團財務可能遇到的問題，防范財務風險，避免產生損失，提升價值鏈在集團財務管理的應用水平。
三、企業集團的財務管理模式存在的問題
企業集團的組成由一家母公司，旗下有很多的子（分）公司，屬于多層次、多法人的經濟聯合體。企業集團的結構相對比較復雜，分支機構相對比較多，在管理方面有著一定的難度。企業集團的財務管理方面往往可能會存在如下問題：
1.缺乏明確的財務管理制度
當前，企業集團由于結構比較復雜，其財務管理部門分工不明確，定位不準確，在職責分配方面模棱兩可，財務人員難以進行有序的工作，影響了財務管理工作的質量和水平。有些企業集團在財務管理方面將權利全部下發到子公司，子公司在財務方面有很大的決策權，子公司可以自己支配所有的資金流動、經營收入、人員的分配、工資及績效方面的管理，母公司處于被動角色，只是簡單的督促而無法作出決策或者決策無法得到有效貫徹落實。在這種模式下，母公司很難對子公司進行全方位的掌控，子公司的財務管理五花八門，比較混亂，較容易出現財務管理問題，比如最近浙江溫州地區的擔保出現連環套的問題。因此，企業集團在關于財務管理方面需要做出明確的規劃，制定一套符合集團利益和管理要求的、切實可行的財務管理制度，如統一的財務核算體系，總部決策的擔保制度，總部統一管理的融資制度以及建立一套完整的財務風險預警體系等，這些都有利于集團整體利益的最大化。
2.監管力度有待提高
目前，很多企業集團的產權都是相互獨立的，集團內部結構非常松散，都是各為其主，缺乏一定的凝聚力，整體觀念意識不足，只注重自身企業的利益，形成了一盤散沙的狀況。這就如我國的金融市場監管一樣，監管往往只停留在表面，實際運行難以取到很好的實效。類似的，這種模式下的企業集團財務管理的監督機制如同虛設，不能發揮實質性的作用，缺乏成熟、獨立的財務管理體系和財務監管體系，沒有財務協調的手段，沒有形成企業集團利益最大化的高度，難以擰成一股繩形成合力，無法發揮將企業集團的優勢發揮出來，價值化管理就無從談起。
四、基于價值鏈管理模式的集團財務管理模式
有人曾指出，價值鏈管理指的是將具有同一價值鏈條的相關企業聯系在一起，在這條特定的“鏈”上進行企業經營財務活動，其財務活動需要符合價值鏈條管理，同時，這些活動也必須符合財務管理的相關制度。從價值鏈的角度來說，企業集團要想實行價值鏈條的管理模式，應將企業的物流、資金流和信息流這三者能夠有效的聯系在一起，實現信息資源的共享，取得一個平衡點。在這個過程中，信息資源共享在價值鏈管理中最基本的條件，物流資源的有效管理是實現企業增值的方式，流動資金的管理是保證價值鏈管理持續運轉的保障。因此，利用企業價值鏈管理模式將集團財務進行有效的管理，需要將權利進行有效的分配，使其財務管理模式更加科學化、合理化，從而使企業集團的每個部分都收獲最大的價值，實現企業增值的目的。
1.組建以財務管理為核心的集團財務價值鏈管理體系
傳統的財務管理模式是按照流動資金為核心的管理模式，這種模式存在著一定的弊端。在這種情況下，企業內部的信息是單向流通的，很難形成一個循環的價值流鏈條。集團從采購、加工到銷售的過程，各單位將有用的財務信息單方面的傳遞給財務管理部門，財務管理部門只是單純的將這些信息進行收集，對流動的資金進行記錄，沒有將信息進行匯總后進行詳細的分析，再次反饋給這些業務單位，在這種情況，財務信息得不到有效的流通，各業務單位很難做出有效的溝通。各業務單位沒有做出有效的溝通，很有可能使集團內部出現兩方面的問題：一方面是財務管理部門會錯誤的認為，每個業務單位在具體工作的時候，缺乏集體觀念，使得運營成本增加，卻沒有收獲到想要的結果；另一方面是企業內部的業務單位在進行決策的時候，缺乏有價值的參考信息，做出錯誤的判斷，出現這種情況，最根本的問題就是各業務單位的信息無法實現信息共享，各業務單位管理人員無法根據信息做出統一的評估。傳統的財務管理對于企業運用價值鏈條的管理非常有限，只是注重了集團內部在使用價值鏈管理系統，忽視了外部資源價值鏈的價值，忽略了價值鏈在創造價值過程中的一系列問題。
市場經濟的快速發展，企業集團要想在社會當中立足，其內部必須對財務管理信息進行系統化的管理，集團管理者需要對企業的信息流、資金流和物流進行全方位的掌控，在集團內部建議建立一個成熟的以財務為核心的企業環形價值鏈。企業集團在經營過程中需要分為幾大部分，分別為采購、生產、銷售、庫存以及財務，將企業內部的信息流、物流和價值流集中起來，使其內部的價值鏈形成一個環形結構，各業務單位能夠進行資源共享。企業集團形成全新的價值鏈管理模式，能夠實現以下幾個方面的功能：一方面，在經營管理中，每個部門都能形成一個循環的價值鏈，對企業內部進行集中的價值評估，創建一個價值管理平臺，如財務分析人員利用價值流對企業各項業務進行綜合的分析，在各項分析中，找出哪些是有價值的信息，哪些是無用的信息，判斷出有價值的信息是否能夠為企業增加收益，創造更高的利潤；另一方面，在價值鏈管理體系中，價值流和物流都處于動態運轉，企業財務處理和其它業務一樣，融入到企業日常運轉中，實現動態化的管理模式，從而對企業財務實現動態化的管理；第三方面，為企業提供業務活動價值的證據。譬如：在進行銷售的過程中，系統能夠自動的計算出該產品的成本，然后進行到系統內部進行結賬，產品在進行結算后，系統能夠自動確認銷售價格，在這種情況下，系統能夠自動的給出此次銷售給企業帶來的利潤，有助于集團管理者能夠了解企業的日常運營。
第4篇：財務共享的價值闡述范文
【關鍵詞】 財務管理； 集約化管理； 堅強智能電網
2010年有幸參加了培訓學習，通過學習國際先進的財務理念，分享跨國企業的成功經驗，實地考察智能電網最新實踐，開闊了視野，增長了見識，收獲豐富，受益匪淺。
一、財務管理智能與總會計師素質面臨新的更高要求
（一）財務管理對企業發展的支撐作用有待進一步提升
充分認識財務管理和首席財務官在企業管理中的職責與作用，是此次培訓的重要內容。從現代企業的發展歷程來看，財務管理大致分為三個階段，第一個階段是加強會計核算階段，第二個階段是重視財務管理階段，第三個階段是財務決策支持階段。安永公司的全球首席財務官調查結果顯示，目前國際先進企業的財務管理模式基本完成了“財務管理型”向“決策支持型”的轉變。
我國企業在經歷數十年發展之后，除少數行業領先企業以外，大部分企業仍然停留在第二階段，沿用傳統的財務管理方式，以實物資產的賬面價值管理和投融資決策作為財務管理的中心，既不考慮貨幣時間價值，也不關注企業風險，只反映靜態的經營結果。在經濟全球化日益深入、經營環境瞬息萬變的形勢下，傳統的財務管理已經無法滿足企業創新發展的要求。
為了給企業管理和發展提供有效的支持，先進的財務管理不僅需要提供高效的財務管理職能，還要有效促進公司業務發展，提升公司治理和組織內控水平。財務信息作為企業的核心資源對經營決策支持力度日益加大，財務管理的內涵也不再只是資金管理，而是對企業的經營發展具有關鍵性的支持保障作用。
（二）總會計師的能力和貢獻有待進一步提升
財務管理定位和范疇的轉變，促使財務管理人員在企業經營管理決策中發揮越來越重要的作用。首席財務官（CFO）是國際企業普遍采用的對財務最高管理者的稱謂。安永公司的調查結果顯示，世界一流企業對首席財務官的素質都提出了很高的期望，包括擁有扎實廣博的財務專業知識、敏銳的商業嗅覺、深刻的行業認識、良好的社交能力等等。首席財務官的管理職責較傳統財務管理者更為廣泛，包括：確定業務決策是基于合理的財務分析、為管理層提供具體的分析報告、為達成企業戰略目標起到積極作用、為實現戰略目標提供融資方案、制定全局戰略規劃、對外部投資者描述戰略規劃等等。
總會計師是國有企業治理結構中不可或缺的重要職位，在企業經營管理中的作用與首席財務官相當，不僅擔負著資產安全和投融資決策的工作重點，還負責預算管理、財務風險控制、內控制度建設以及發揮自身才能為企業創造價值等等。參照一流企業對首席財務官的要求，總會計師的管理職責應當實現從傳統的財務管理向經營決策支撐延伸，更加全面地參與企業運營，更加注重發揮對戰略規劃、風險管控、內部審計以及資本運作、增值服務等支持作用。這就對總會計師的專業水平和管理能力提出了更高的要求。總會計師不僅要精通財務知識，還要掌握法律、信息技術、風險管理、生產營銷等與企業經營相關的知識，在提升管理、控制和領導力的同時，還需要加強溝通談判和人際關系協調能力。
二、國外財務管理模式對公司具有借鑒意義
（一）實施財務集約化管理是企業可持續發展的必然選擇
國際先進企業的財務管理模式是在不斷變革中來適應企業創新發展要求的。國內外優秀企業的發展實踐充分證明，實施財務集約化管理，有利于增強集團管控能力，提高運營效率，降低生產成本，是保障企業可持續發展的必然選擇。培訓中，沃達豐埃莎公司開展財務變革的案例具有一定的代表性，其實施改革的動機包括：產權層級多、管理鏈條長、財務管控能力弱、ERP應用低效、業務流程標準化和自動化程度低等。通過系統的評價、設計和改革，該公司對財務運營模式進行了調整，優化了財務資源配置，建立了統一的財務、供應鏈和人力工作方式，實現23個辦事處共享一個服務中心，財務管理能力和企業運營效率大幅提升。
電網企業資本密集度高、網絡覆蓋面廣、業務同質性強，具備財務集約化管理的客觀條件。國家電網公司緊密結合行業特點和公司實際，創造性地提出“六統一、五集中”的管理模式，于2009年大力推行財務集約化管理，取得了顯著成效。河北省電力公司認真貫徹國家電網公司部署，扎實推進財務集約化管理，已初步實現預期目標，財務管控能力和資本運行水平顯著提升。此外，河北省電力公司結合實際工作，創新開展投資效益評價考核，全面完成資產清查，建立成本費用歸集至單臺設備的資產全壽命周期管理指標體系，構建躉售縣公司內部資金市場，在提升財務管理價值中做出了積極探索，并充分感受到財務集約化管理帶來的效益。
（二）共享服務中心模式值得學習
隨著全球化和信息化的快速發展，財務管理的組織形式在不斷演化。通過共享服務提高財務工作的效率和質量，以及通過專業團隊建設提高財務對經營決策的支持力度，已經成為普遍的趨勢。
共享服務中心是一個可以同時為多個業務單元進行業務處理的實體機構，通過將業務處理工作進行整合，轉移到一個低成本的地點。共享服務中心能夠利用規模效應來降低成本、改進業績，使本地全隊有更多的機會關注于其他業務增值工作。IBM公司的財務整合是應用共享服務中心的典型案例。轉型前，IBM公司財務工作分散在全球各地，各地域之間相互獨立，其財務人員及人力資源成本是競爭對手的兩倍。實施財務轉型后，IBM使用全球標準化流程、數據和系統，將80多個單獨的后端系統整合在一起并提供實時數據和分析結果，運營效率大幅提高。
共享服務中心的服務范圍不僅限于財務。英國國家電網公司的共享服務還涉及供應鏈管理、人力資源、信息化等等，范圍覆蓋歐洲、美洲、亞洲等公司所有下屬企業。通過共享服務，保證了全球業務的統一性，取得了降低運營成本、實現流程標準化、提高資產合理性等收益。共享服務中心模式對公司推進“三集五大”體系建設具有參考和借鑒意義。
（三）積極爭取電價和財稅政策，促進行業健康發展
科學合理的電價機制和財稅政策是電力工業可持續發展的重要保障。安永公司2010年企業風險報告中，將政府監管和政策干預列為電力與能源行業的首要風險。英國以及歐盟曾對電力行業實施特殊稅收政策，使電力行業一度享受著較低的納稅額。但實施私有化改革之后，歐洲電力企業運營面臨嚴格監管，利潤空間受到擠壓，輸配環節利潤主要取決于資金成本和運營效率。
與國際電力行業比較，我國電價仍處于較低水平，而且漲幅遠低于國際平均水平。2001至2007年間，國際能源署統計的56個國家居民平均電價累計上漲76%，工業水平電價累計上漲84%，遠高于我國同期銷售電價的漲幅。
歐洲對電力企業的稅收及電價政策演變對我們具有借鑒意義。在今后的工作中，需要繼續深入開展電價政策研究，積極策劃呼吁，努力疏導電價矛盾，爭取財稅政策支持，促進行業健康發展。
三、建設堅強智能電網是促進能源可持續發展的必然選擇
（一）智能化已經成為世界電網發展潮流
通過實地考察學習，深切感受到歐洲國家對智能電網的高度重視，普遍將電網智能化發展視為應對氣候變化、促進經濟發展的重要措施。例如，德國政府已經出臺能源法案，要求新建電力用戶安裝智能電表。歐盟出臺了相關政策，計劃2020年有80%以上用戶配備智能電表。在發展思路上，歐洲明顯側重于配電和用戶側，注重利用先進信息技術，提高電網互動化水平，滿足可再生能源接入、用電數據分析等需求。這種思路既有出于國情和電網發展現狀等因素的考慮，也有利益集團驅動的影響。
相對而言，國家電網公司提出的“加快建設以特高壓電網為骨干網架、各級電網協調發展，具有信息化、自動化、互動化特征的堅強智能電網”發展戰略，不僅更加符合我國能源資源與生產力逆向分布的自然稟賦，符合工業化進程中電網快速發展的基本國情，而且更加適應世界能源開發利用方式深刻變革的新趨勢。筆者深切感受到，國家電網公司對智能電網的思考、研究及實踐均已走在了世界前列，必將對國際智能電網發展潮流起到引領和推動作用。
（二）堅強智能電網將創造新的商業模式和市場空間
堅強智能電網對經濟社會發展帶來的變革將不僅僅局限于能源領域，可能會徹底轉變能源和公用事業行業的商業模式。物質變化、能量變化、信息控制是世界三大基礎技術。通過堅強智能電網，實現了能量和信息的一體化傳輸，形成了集電力輸送、能源配置、信息傳輸、網絡服務等功能于一體的社會公共服務平臺。電網的功能作用將發生革命性的變化，其對未來社會影響的范圍之廣、程度之深，可能會超出我們的想象。
第5篇：財務共享的價值闡述范文
【關鍵詞】新常態;財務管理;創新;研究
2006年12月財政部實施了新《企業財務通則》，主要以更加完善規范企業管理，依法協調各方面的利益關系，更好的促進企業與社會和諧發展。新的《企業財務通則》的出臺，使得財務管理的六大要素及其他內容得到了規范與完善，帶動現代企業財務管理活動，并引發財務管理內涵的轉變與延伸。新常態下的《企業財務通則》對財務管理部門在新時期企業經營管理的任務、方式、途徑等作出了規范，對于會計準則也有不同程度的完善。
一、企業財務管理內涵與內容研究
《企業財務通則》作為新時期管理工作的約束性文件，通過資本資產運營配置、企業成本控制與資金籌集渠道、企業收益分配規范等措施，實現了不同層次財務管理要素的融入，實現了企業財務管理方法與任務、方式與途徑的潛入，帶動企業財務管理制度的創新，實現構建和諧社會和持久穩定。
（一）新常態的財務管理必須要運用管理會計的方法和技術，全面核算和預算分析，對于資源配置的方式，決策信息的的價值成本，企業的籌資和投資方式進行決策分析和預算研究。
（二）新常態下的企業財務管理主旨就是財務管理會計與財務核算會計的相互結合，更好的從財務管理的角度對資源配置進行合理的優劣判斷，以便于更好的引導企業的管理決策。
（三）新常態下的企業必須準確完整地從資本結構、資產負債、盈利能力等方面真實反映企業的財務狀況，真實反映各項資源的數量以及價值分布，反映會計信息完整記錄。
（四）新常態下要求企業必須要進行科學的經營管理活動，在通則中要求企業對于財務管理建立相應的管理制度，包括企業的財務決策制度和財務風險管理制度以及財務預算管理制度等，依照風險與收益均衡原則合理的控制企業的財務風險，保證企業財務運行機制不斷健全，更好的實現科學管理。
（五）新常態下維持企業制定的全面戰略，合理確保資產運營，規范資金籌集，發揮價值創造的長效性，就是要以現金流為基本核心，實現企業價值最大化為基本的財務目標，從而實現成本的合理控制。
（六）新常態下企業需要對提升企業價值有關的工具、方法進行整合，建立對應的成本控制體系，為大數據時代財務管理決策提供指導。
二、財務管理創新思路與應對策略
進入“新常態”經濟時代，企業管理轉型升級已成為主線。基于我國企業財務創新管理的新需求，面對我國市場經濟發展的新階段，以服務、引導企業財務管理為目標，價值管理為導向，來構建企業財務管理的新內容、新框架。
（一）重視創新能力，明確戰略目標
創新是企業可持續發展戰略的根本動力。戰略是實現企業核心競爭能力的方向。用戰略視角和戰略思維來開展財務管理工作，認識企業面對的外部法律環境、金融市場環境復雜多變性，認識在新經濟條件下，企業蘊藏的發展機遇和挑戰，正確認識企業發展中創新驅動經濟效益的方式。定位企業市場目標，均衡各方利益，在財務戰略的開放系統環境之中，實現經濟與效益的差異化比較，為企業戰略發展營造良好的條件，達到企業利益的最大化。
（二）制定標準準則，優化崗位設置
在供給側戰略性改革進程中，國有企業單位應進行戰略性調整和重組，財務職能定位面臨轉型升級，制定標準化的職能準則，制定適應企業發展戰略的組織架構，在標準化財務管理體系下，崗位部門之間協調配合，部門合并，崗位合并，企業合并，集中體現優勢資源，在借鑒國內外先進經驗的基礎上，結合本企業發展戰略目標優化資源。
（三）加強人才培養，提高業務能力
樹立人力資本是企業發展最寶貴資源的理念。在效率驅動上，通過管理簡約化和組織扁平化，提高市場效率，控制人力成本。加強人力“軟資源”的支撐最主要的是管理層的重視、推動和強有力的支持。完善和清晰人力資源體系建設，建立契合公司戰略發展的人力培養模式，促進人員的行業交流和經驗交流，開拓財務人員的視野，有效進行知識資源的轉換，企業應該對財務管理工作有全新的認識，發揮高校人才培養基地作用，實現雙向培養新模式。培養一批通曉國際慣例、具有豐富閱歷、高瞻全球視野、高、精、尖財務隊伍，從而提高財務人員的工作能力和業務水平。
（四）健全內控制度，強化財務監管
完善制度建設，實現有章可依，健全監督機制，實現權利的相互制約，從而規范工作職責，提高管理人員的責任感，要在制度建立健全上下功夫，用標準化評價體系衡量企業財務管理，衡量各項績效指標，確保經濟增加值效果。加強企業內部控制建設，防范違紀違法，強化風險意識，加強企業內部監督，加強企業自身財務監管力度和管理執行力，提高集團企業向財務管理要效益。
（五）全面預算管理，實現精細管控
全面預算管理以樹理念、建體系、打基礎為導向，通過預算與資源的配置，對企業經營收支、資本性支出、利潤盈虧平衡、績效考核緊密相結合，業績考核相掛鉤，對標的管理有機結合，全面分析預測和決策，以指導、協調和控制企業生產經營活動，發揮預算“指揮棒”作用。在新常態下，企業應重視預算管理，形成一套行之有效、持之有據的預算方法體系，構建一套基于業務，貫穿價值鏈，體現業務計劃向成果財務轉換的橋梁，科學預測本部門的各項預算，大力推進預算定額標準體系建設，健全全面預算考核評價體系，注重執行過程中的控制、分析和糾偏，豐富管理數據維度。
（六）發揮信息技術，實現互聯共享
網絡技術的進步，信息時代的發展，企業的財務戰略充分運用先進的信息化管理技術和管理方法，提高財務戰略決策的及時性、準確性和有效性。財務共享服務通過業務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，借助智能化信息平臺，實現對財務核算流程的組織結構變革和重新整合。通過數據采集、分析、轉換、組合、共享等技術手段，增強企業對財務和市場信息的獲取能力，實現企業總體戰略目標。基于“互聯網+”新業態的財務管理特點，重視財務信息化建設，建立和完善企業信息系統建設，創新“互聯網+”商業模式和交易方式的變革，從而萌生出新產品、新技術、新業態。
（七）強化財務風險，構建預警評估
建立健全風險管理體系，培育文化創新策略、風險共存的組織職能體系，為實現風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法，達到增強企業競爭力，提高投資回報。企業應認真開展風險管理信息系統，預警控制系統，內部控制系統，支持戰略財務風險管理工作，強化風險的監察和預測，對企業風險進行正確衡量、預測、評估，建設財務指標與預算執行，成本控制風險預警，發揮監督反饋功能。促進企業持續、健康、穩定發展的目的。建立風險評估機制，重視績效管理，以戰略目標為主線，建立評價考核指標體系，以成本費用控制為基礎，以經營增加值為基本標準，以管理提升為執行依據，及時、合理地評價各責任中心部門的業績，建立科學完善的考評激勵制度。
（八）創建財務公司，打造財務后市場
構建財務公司，成立提供財務管理服務財務公司作為集團控股的非銀行金融機構，以加強企業集團資金集中管理，提高企業后市場資金服務和資金使用效率，為企業內部資金的整合和企業外部銀行資源的整合，成為集團實現產融結合的重要載體，開發融資租賃和金融服務，用有敏銳的眼光洞察行業，運用財務專業的分析和預測方法分析市場走勢，構建商業金融、消費者金融、保險工具和財務后市場服務模型，用“跳出財務來看財務，用數據看管理”的理念為企業決策提供有力支持。
三、國有企業財務管理轉型方式展望
我國經濟發展進入新常態企業只有認清大勢，完善財務管理，控制財務風險，注重內涵式發展，從管理出效益，才能構筑企業的核心競爭力。
（一）財務管理向管理會計轉型
在持續全球化和新商業模式的背景下，新的管理創新已經成為企業管理的重要轉折點。管理會計的挑戰將被譽為推動管理創新和加強企業內部經營管理的新學科。管理會計工作內容從企業預測到企業成果預算、從企業管理會計再到管理會計分析與輸出管理會計報告，最終支持業務部門績效考核的一個循環過程。企業財務部門應將重點工作放在管理會計能力的加強上，就是要將財務管理職能向管理會計能力轉變。
（二）財務管理向績效化轉型
在經濟發展新常態大背景下，建立符合企業精神的績效框架，符合財務管理職能職責的評價方式，參與企業重大事項決策和企業管理方向轉變，圍繞戰略跟隨管理，企業一方面可以根據不同的使用者提供管理會計報告，設置競爭性指標，反復征求意見；另一方面，完善動態預算管理機制，進行綜合價值分析，為決策者個人提供決策依據，成為聯系財務與業務的渠道。財務績效化轉變保證企業國有資產保值增值，在實踐中總結經驗，發揮預算管理的職能，保障企業各項生產經營和投資項目活動順利開展。
（三）成本控制向精益化轉型
強化戰略成本管理，財務要充分認識戰略成本管控的重要性，將成本管控的思想貫徹到生產鏈，營銷鏈，市場鏈，價值鏈為主體的全生命周期。成本核算要系統的對采購，研發，制造，營銷，售后服務核心環節進行分析，做到事前有謀劃、事中有措施、事后有改進。企業為保持最優成本的優勢地位，挖掘成本驅動因素，挖掘業務價值，提升企業的產量規模經濟效益和市場占有率，通過精準的成本分析和毛利分析，實現成本的精益管理，最終轉換為企業的價值創造。
（四）財務管理實現信息互商模式
隨著大數據、云時代、新工業革命的到來，世界正邁入一個全新的智能時代，在大數據支撐下，對會計核算與預算管理、營銷管理與投融資項目管理、成本控制與資金流管理等方面實現互聯互通，網絡化，獲得必要的數據恰當地進行嵌入分析。大型制造業最要緊的就是創新自己的管理思維，走互聯網+制造業的道路，盡快完成信息化改造，在經濟知識全球化、金融網絡化、電子商務，互聯網大數據蓬勃發展的新常態市場經濟環境中，迫使企業要快速調整發展思路。繼而在工業4.0和中國制造2025環境下，實現數字化工廠，用信息數字技術說話，實現信息互商模式，實現制造業的飛騰。
（五）過程管理向信息導向化轉型
通過引入過程信息化財務共享理念，使其發揮自身潛能幫助企業投入到管理會計與戰略支持，提升企業基礎財務工作效率。賦予財務財務部門重要導向職能，擴大戰略兼并、戰略上市、收購、重組等資本運作活動。開發適合企業的財務信息導向管理的服務平臺，加大數據管理與分析，服務于財務信息共享平臺，企業才能重新獲得更大的發展空間和機遇，并在激烈市場環境中立足和快速發展。
（六）公司管理實現價值鏈管理模式
順應經濟發展的新常態，樹立“大財務”理念，通過資本運營優化把財務管理滲透進來，通過資源配置到企業價值鏈的每個環節，運營價值創造的全方位價值管理實現市場經濟體制下資本的合理運用。
（七）建立國際化財務管控體系
科技的迅猛發展，國際化步伐不斷加快，國際知識時代的到來，國際經濟元素的多元化使得我國會計在企業邁向國際化的過程中，必須適應國際不同的世界文化背景、世界市場法律環境、國際貨幣政策等，企業財務需要熟悉國際差異，掌握國際會計準則、國際商業規則，防范和化解國際匯率和利率風險，建立更加有效的國際化財務管控體系，才能更好地服務企業“走出去”。
四、結束語
一項管理觀念從實踐中歸納經驗，到概念創造與企業應用，并逐步產生管理價值，最終成為基本的管理工具，將會迎接更大的挑戰。企業財務管理創新與轉型不僅豐富管理會計領域的理論成果，也為管理實踐提供新的管理工具，也為國有企業管理部門在深化國企改革，監控國有資本運營發揮指南作用。隨著中國經濟改革進入轉型的深水區，財務管理創新在中國將迎來新的發展階段，成為發揮財務創新效應，滿足企業的可持續發展，戰略需求和改革需求，用創新與轉型思路共同助力企業發展、助推中國經濟增長必由之路。
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第6篇：財務共享的價值闡述范文
一、財務管理的概念闡述
財務管理（Financial Management）是組織管理的重要組織成分，是采用技術、手段等對財務運作過程實施監管和控制，防范財務風險的發生。其目的在于保障組織的正常運作，維持內部經濟秩序的穩定，實現組織既定的經營目標。通常，財務管理的手段較多，可結合計算機、財務軟件等，具體的可分為定性分析與定量分析。定性是根據一定的標準，結合人的經驗、主觀判斷對財務信息進行分析。定量是借助數學模型通過計算，客觀地進行管理與控制。在實際的財務管理工作中，二者是相互補充、缺一不可。
二、大數據時代下我國企業財務管理存在的問題剖析
（一）現代財務管理意識薄弱，管理理念陳舊
在激烈的市場競爭和信息化高速發展的背景下，我國大多數企業仍舊過分關注利益最大化，忽略了企業的管理。而且企業在管理中，更關注于有形資產，如固定資產、產成品等，因為這些給企業創造的利潤更直觀，往往忽略了對無形資產的管理，如關鍵技術、商譽等，由此導致對財務管理的信息化核心地位認識不足。企業內部從上至下對財務管理都未引起重視，既有體制分散、思維陳舊，也有管理意識薄弱。在日常的工作中，企業內部的目光聚集于直接產生經營效益的環節，忽略了管理工作。例如，無論是人員配備，還是資源調配，都傾向于生產部門、采購部門、銷售部門等，而對于內審部門、財務部門，大多片面地將其歸為后勤部門。管理人員不重視財務管理工作，不積極參與財務管理工作，由此，無法在企業內部營造良好的財務管理環境。
（二）財務管理體系建設滯后，缺乏數據支撐、數據整合
在信息時代下，盡管企業已在財務管理體系建設方面采取了一些措施，使用財務軟件、電子化記賬等，但仍舊存在著缺陷。例如，財務管理效率低，缺乏現代化手段，導致信息傳遞不及時甚至存在偏差。信息數據共享性較差，未對數據進行整合以及深層次挖掘潛在價值，企業內部部門信息不暢通，如財務部門與生產、銷售部門數據不對接，“信息孤島”現象時有發生。
（三）財務人員專業知識匱乏，無法滿足企業財務管理的需求
當前，許多企業的財務人員未系統地接受專業培訓，尤其是從業門檻較低，導致人員專業素質普遍不高。例如，有的財務人員所學專業相差甚遠，如法律、文學等專業的人員，面臨就業壓力不得不轉崗，從事財務工作，但對財務工作既無專業背景，又無熱情，簡單地認為只需會使用計算機即可。尤其是在大數據時代下，海量數據的分析、處理，對財務人員素質提出了更高的要求，需要財務人員掌握計算機知識、熟練應用相關軟件。除此之外，企業人事管理的不成熟，如財務人員存在一人兼任多職的情況，無法有效地執行財務管理制度，尤其是會計、出納不相容崗位只設置一人，無獨立審計人員等，已無法滿足現代財務管理的需求。
三、大數據時代下企業財務管理的創新路徑
（一）樹立大數據的財務管理思維，提升財務管理人員素質
認識并理解大數據技術的核心，不僅是數據的信息化處理，更是數據全方位的整合，形成聯結關系，共同為企業決策提供全面、真實、可靠的依據。由此，企業必須將大數據的理念與高端技術整合于財務管理中，以大數據技術應用為基礎，全面實施預算機制、信息傳導機制，全面提升財務管理意識，促進企業經濟效率的提升；樹立現代財務管理意識，通過宣傳、講座、行業交流等，使全員性地重視并參與財務管理工作；切實提高財務人員的專業素質，鼓勵在職深造，通過行業交流、以工代培等方式，創新培訓內容、提升培訓層次。
（二）創新財務管理模式，促進企業財務管理工作的?D型升級
信息化系統建設是一個長期且漸進的過程，在大數據時代下將發生顛覆性的創新，具體可從以下幾條路徑展開：第一，確立財務管理工作的重要地位，將其提升至戰略層級。科學優化資源配置，提高資本運營效率，通過對資金的最優利用，為企業全局性、長遠性的發展奠定基礎。第二，全面實施預算管理，發揮規劃、協調、溝通功能，充分發揮預算作用。在預算過程中，實施精細化操作，堅決防止形式主義，必須結合企業自身的特征，全方位地展開。尤其是要對預算實施全過程的監督管理，從事前的編制、事中的執行到事后的考核。第三，在企業內部引入作業成本法，優化價值創造各環節。以價值創造為導向，對企業各環節的流程進行作業成本法計算，堅決摒棄無效作業，提升企業資源利用效率。
（三）重構企業財務管理信息系統，提升數據整合與分析能力
第7篇：財務共享的價值闡述范文
筆者認為，中國企業集團對共享服務的認知和定義范圍應予以擴大，企業集團的共享服務應從單一的“財務共享”擴展到“全面共享”；以公司化的形式構建財務共享中心，可以有效降低運營成本，提高共享業務的工作效率；共享服務中心應將“服務產品化、渠道多元化、運營商業化、信息智能化”作為核心發展理念，充分發揮規模效應優勢，降低成本，提升企業集團的整體運營效率。
改革開放以來，中國企業集團迅速涌現，尤其是2000年以后隨著規模化和全球化進程不斷加快，中國企業集團成長速度不斷提升，越來越多的中國企業進入全球500強行列，從而對其經營效率提出了新的要求，而財務管理能力不足的問題也逐步顯現。諸如企業經營成本上升、財務管控風險增大、跨區域或跨行業財務管控難度提高等問題，已嚴重影響了國際化進程中的中國企業集團的進一步發展。
對財務管理架構進行調整，構建財務共享中心，已成為中國企業集團急需解決的問題。但如何構建適合企業自身情況的財務共享中心、如何處理財務共享中心與企業集團原有財務管理體系的關系、如何對企業集團構建財務共享中心的關鍵影響因素進行梳理分析等，將是企業集團在構建財務共享中心時所必須面臨和解決的關鍵問題。
一、H集團業務發展特點及實行財務共享的必要性
1.H集團業務發展特點
（1）企業發展速度快。自1993年創立至今，H集團持續快速發展。截至2016年，集團總資產逾萬億元，2016年實現收入逾6000億元。2016年7月，H集團再度榮膺2016《財富》世界500強，以營業收入295.6億美元，排名第353位，較上年上升111名。
（2）業務多元化特點明顯。H集團經20多年發展，已從單一的航空運輸企業發展成為囊括航空、酒店、旅游、地產、零售、金融、物流等多業態的大型企業集團。H集團總部直接管理六個產業集團，各產業集團通過“二級平臺管理公司”對成員企業進行具體管理。
（3）財務管控自成體系。在H集團20多年的發展中，基于財務職能對公司發展的重要意義和作用，形成了“集團總部業務層面垂直管理”與“成員企業公司層面橫向管理”相結合的財務管理模式，為H集團的發展壯大做出了重要貢獻。
2.H集團實施財務共享的必要性
（1）降低財務人力成本。基于內控管理需求，新設企業均需配備財務人員，致使新設企業運營成本不斷增加。構建財務共享中心，將成員公司的財務基礎工作整合到共享中心集中處理，實現業務操作的精細化、標準化，達到減少人力成本、降低企業運營成本的目的。
（2）提高財務服務品質與效率。將成員公司的財務數據進行整合，采用統一的標準化作業流程，為各種財務數據的匯總和分析提供業務平臺，集團總部對財務數據的匯總、整理與分析效率將得到大幅提升，從而提高財務服務品質與管理效率。
（3）提升企業整合能力，確保企業核心競爭力。隨著H集團發展壯大，集團總部及產業集團的財務職能逐步側重于向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞，對財務人員素質提出了更高要求；構建財務共享中心，使企業可以將有限的資源和精力投入于核心業務，整合優質資源、提高工作效率，從而保持企業的核心競爭力。
（4）增強集團總部的財務管控能力。隨著集團管控范圍不斷擴大，成員企業遍布全球，涉及眾多產業，總部對成員企業的財務管控能力不可避免的有所弱化。通過財務共享中心對會計核算實施標準化流程，使成員企業財務數據在統一業務平臺上規范化處理，實現集團范圍內財務信息的“7X24小時”實時流動，可以對財務工作實時監控，增強總部對成員企業的財務管控力度。
二、H集團財務共享中心構建現狀及存在的問題
1.H集團財務共享中心建設現狀
（1）分階段推進共享中心建設
2014年，H集團開始實施共享服務體系搭建。H集團的共享服務體系搭建分為兩個階段：第一階段，實現人事、行政、員工服務等方面的共享服務，即“非財務的共享服務”；第二階段，在“非財務的共享服務”體系運營初見效果的基礎上，實施財務共享服務體系搭建。
（2）“非財務的共享服務”體系建設情況
2014年下半年開始，H集團先后在海口、上海、北京、天津、西安等13個城市建設了區域共享中心，2015年基本實現了員工關系、薪酬福利、證明辦理、外事證照、商旅服務、行政后勤、文字會務、人力資源信息化等業務的整合與共享。2016年5月，H集團設立“商務服務有限公司”，將“非財務的共享服務”體系內的各地共享服務中心進行機構、人員、業務整合，以公司化模式運作。
（3）“財務共享服務”體系建設情況
在體系搭建思路上，H集團及各產業集團財務部將向專業化財務轉型，成為財務管理專家及集團管理決策的參謀中樞；成員公司財務部將向業務財務轉型，深入生產一線，為企業經營決策提供支持；財務共享服務中心將承接各成員企業基礎財務工作職能，提供標準化、規范化的財務核算與結算服?眨?以此推動H集團整體財務轉型。
在財務共享服務體系架構上，以“公司化”形式來進行架構設計。設立“財務共享服務有限公司”，將其定位為集團內部成員企業的財務外包服務中心，下屬按區域原則逐一設立業務部進行兩級架構管理；財務共享中心與成員企業雙方通過簽訂《服務水平協議》的方式，將各成員企業會計核算、結算、資金支付、費用報銷、會計報表、對賬、網上納稅申報等一系列財務交易處理型工作，按照統一管理規范與操作流程進行集中處理。
通過“公司化”形式來設計和運營財務共享中心，由財務共享中心和成員企業以協議方式確定服務標準、收費標準，在集團內部以“市場化”方式倒逼財務共享中心加強運營成本控制、提高運營效率。2017年4月，H集團的財務共享中心開始進入試運行階段。
同時，集團總部鼓勵各產業集團在條件成熟的地區先行建設產業集團內部的財務共享中心，對基礎財務工作職能進行業務整合，為集團整體財務共享中心的建設積累經驗。
2.H集團財務共享中心構建中存在的問題
（1）對財務共享中心的定位及認識不足
非財務部門沒有認識到財務共享中心的構建不僅是對公司財務管控體系的重大變更，而且也是涉及到各個部門、各個業務體系的一項變革；部分財務人員認為財務共享中心僅從事財務基礎工作，沒有發展前景，且長期從事財務共享中心的工作，會降低自己的財務業務能力。
（2）財務共享中心構建過程中存在障礙與阻力
財務共享中心的構建，涉及原有財務管理模式的重新梳理與調整、財務管控權力的重新劃分、既有規則的調整，將會觸及一部分人的利益格局，會遇到阻力與抵觸；集團總部專注于財務共享的“系統建設”等上層設計，未及時將進展情況進行內部通報，致使成員企業無法及時推進相關工作。
（3）財務共享的業務系統設計與對接問題
財務共享業務系統設計未考慮部分產業的特殊性。在開發業務系統時，僅從通用業務方面進行設計，未考慮到集團產業的多樣性，對部分行業的特殊業務操作未能充分考慮；此外，新并購企業使用的財務系統與集團整體業務系統不一致，存在系統對接困難。
三、構建財務共享中心的影響因素分析
1.成本因素。成本因素包括兩方面：第一，大量常規和重復性的財務基礎工作造成了成本的增加，基于降低成本的考慮需要將重復的流程和分散的服務進行標準化整合，從而有了構建財務共享中心的需求。第二，財務共享是經營成本不斷增長情況下的產物，所以管理者會更多地從降低成本的角度來運營財務共享中心，對共享中心提出較高地降低運營成本的目標。
2.領導支持因素。在財務共享中心構建過程中，對成員企業的財務控制權力進行剝離和集中，不可避免地削弱了下屬各單位領導層的控制力，所以在構建的過程中就會遇到實施單位的阻力，此時高層領導的支持不可或缺。領導支持將是財務共享中心成功構建并順利運營的重要因素。同時，高層領導者還可以協調不同部門，使分散的服務得以集中。
3.單位協同因素。財務共享中心的構建過程也是一個將原來分散在不同產業集團和眾多成員公司中的基礎財務工作進行集中整合的過程，需要不同單位、不同機構之間協作配合才能完成。單位之間的密切合作、相互交流對構建財務共享中心有重要影響。
4.人員因素。財務共享中心的構建是在企業集團現有財務核算工作的具體業務和人員的基礎上實施的，必須充分考慮到企業財務人員的業務素質等具體情況。
四、H集團構建財務共享中心的對策
1.清晰的發展戰略及管理層的強力支持
財務共享中心的建立，是對傳統財務管理體系的顛覆式創新，必須將其與企業自身的發展戰略緊密結合，并加強財務共享理念在企業內部的宣傳與溝通；同時，企業高層領導必須對財務共享中心的建設給予強力支持，自上而下推動，才能確保財務共享中心的成功構建及高效運轉。
2.注重人員培訓，創建學習型的工作團隊
財務共享中心的業務細化分工及標準化、流程化操作，不利于員工工作能力的充分發揮，可能會出現人員流失的現象。通過建立學習型團隊，加強業務培訓，使員工對財務共享中心的地位與作用有正確的認識和了解，同時使員工時刻關注服務對象的需求，通過流程優化與改進提升服務效率和品質，從而提升自己和財務共享中心的價值，在實現自我價值的同時穩定員工隊伍。
3.加強財務共享業務的流程管理力度
一是加大對財務基層人員的培訓力度，促使財務人員主動參加到流程管理中，不斷強化財務人員對流程管理的認識；二是有針對性地培訓財務共享中心流程管理人員的技能，滿足流程優化的要求，確保財務共享中心運營效率不斷提升。
4.信息系統支持
硬件方面，要加大資金投入力度，為服務平臺的優化提供必要的網絡、設備等硬件層面的支持；軟件方面，要在保證網絡信息安全的基礎上，通過技術手段來提升整個財務信息平臺的服務水平。
五、H集團財務共享中心構建的啟示與借鑒
1.“共享服務”定義范圍應予以擴大。對“共享服務”的認識應從單一的“財務共享”擴展到涵蓋中后臺服務職能的“全方位共享”。
2.“非財務的共享服務”建設先行。“非財務的共享服務”體系建設難度及風險相對較低，可先行搭建，為“財務共享服務”體系建設提供經驗借鑒。
3.以“公司化”形式搭建“財務共享服務”體系。通過設立財務共享服務公司，與成員企業之間以服務協議的方式明確各自權利義務，有利于厘清責任、規范運作、提高運營效率、降低經營成本。
4.“自上而下”的建設思路與“自下而上”的局部試點相結合。由于大型企業集團的成員企業眾多、業務情況復雜，既需要有符合總體發展戰略規劃的“財務共享服務”體系建設思路，也需要有在條件成熟產業或區域的局部試點，從而“以點帶面”、逐步完成整體的體系搭建。
第8篇：財務共享的價值闡述范文
[關鍵詞]財務會計；管理會計；互相結合
中圖分類號：F234.3；F234.4 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）18-0065-02
管理和財務會計都屬于會計行業，雖然屬性相同，但都有各自的特點，彼此之間密切相關，特點也鮮明，整個財務涉及到企業的經營活動中，從企業的角度去講，能夠使管理會計和財務會計緊密結合，進一步服務企業經營活動，實現目標，為了能更好的實現企業的經營目標，企業財務人員都應該思考和關注相關問題。
一、財務會計與管理會計的含義
管理會計是服務于企業的內部管理，在企業經營活動中又被稱為“對內報告會計”，在企業中它主要由兩個部分組成，分別是管理控制系統和成本會計。涉及的學科有計算機、統計、運籌等，最終為了實現企業的價值增收，而且主要是通過控制、計劃等綜合方法來實現，還需要對企業的相關資料搜集，應用各種現代管理技術等。
財務會計在經營活動中又被稱為“對外報告會計”，它是和管理會計相對，工作人員在企業活動中必須對會計的準則、原則等進行掌握，同時要對國家制度等內容熟悉。財務會計師在相關制度下真實反映企業的經營情況，并且能夠把經濟信息提供給經營企業，例如企業的財務報告信息，所涉及的相關內容也必須真實可靠。
二、財務會計與管理會計的互相結合
1.計量模式的豐富，讓確認基礎牢固
隨著經濟的發展，企業經營過程中，用權責發生制這種單一的基礎模式不能夠很好的滿足財務會計應用。為了能夠使管理和財務兩方面會計制度能夠協調工作，并且能有效的使管理會計工作量減少，要對確認基礎必須加以注重，進行積極的基礎模式轉變，改變以往的單一基礎的模式，進一步發展為豐富多樣的基礎模式，把現金流量和權責發生制相結合，建立這樣的會計確認基礎，使企業有關的信息能夠更好更快的向外部報告。在會計工作過程中的計量模式，要對其采取有效措來完善計量模式，這些計量模式的融合包括現值的現金流量、現行市價和現凈值等，例如，財務和管理會計的融合速度要想加快，可以對存貨進行現行成本計量和現行市價計量，然后把它們結合進行有價證券的短期計量，同時通過現值的未來現金流量進行對長期負債的計量。
2.融合財務和管理會計，發揮其優勢作用
企業在經營過程中的管理會計和財務會計，它們之間的有效融合能促進企業會計管理活動，使企業的會計制度更加完善。根據我國企業的實際情況進行分析，可以看出：企業的會計工作相關的管理和財務會計兩個內容嚴重脫節，要使這種狀況發生改變，要完善兩者之間的融合工作，并且企業要對融合管理會計和財務會計多加重視，讓它們的融合發揮更大的工作效率，同時滿足企業會計工作中所需要的信息。快速的融合管理和財務會計工作，主要的建議有以下幾個方面：（1）管理會計在企業中的作用和意義，企業的管理者和執行者要充分認識，以及它在企業中的決策作用，同時要把管理會計工作應用到顯示經營活動中，能夠更好的促進企業的管理活動；（2）在企業管理活動中，要定期對企業會計人員進行一定的技能培訓，以便提高會計人員的全面素質和增強高層管理者的指導力度以及培訓技能，最主要的是培養合格的會計工作人員，強壯現有的管理會計和財務會計力量；（3）為促進管理會計和財務會計的有效融合，必須選用合適的采集數據方法，把所需要的采集數據的任務完成；最后要把有關的會計資料積極的收集起來，讓企業的會計制度更加完善。
3.積極發揮現代技術的優勢，共享數據
管理會計的基礎數據采集和財務會計的基礎數據采集都有區別，而且獲取的數據也不同，其中財務會計主要是通過會計確認計量和填制會計憑證過程來完成基礎數據的采集任務，最終數據顯示出不同類型的明細賬；而管理會計是依靠具體的工作要求進行目的性選擇的程序來實現數據的采集，其數據結果是根據技術統計模型計算出來的相關報告。財務和管理會計所獲得的數據是同一來源，但經過兩種會計學科的應用，在通過信息科技手段來彼此共享不同的數據。
4.會計制度要通過企業來健全完成
企業經營活動過程中，健全的會計制度在企業發展中起著極其重要的作用，也是企業重要的組成部分，對企業的經濟發展起到促進作用。企業會計制度能夠健全是以會計準則為基礎，在很多的企業管理中，有比較完善的財務會計制度，但管理會計制度就沒有財務會計制度那么完善，因此，企業應該更進一步的完善企業的管理會計制度，也要在企業發展中重視它的發展，讓管理會計制度發揮其積極的作用。而相關報告信息是通過企業的財務會計制度來有條理的完成。
5.有必要應用變動成本法來融合會計制度
變動成本法應用到企業財務會計當中，能夠有效的融合企業當中的管理和財務會計，進而能夠更好的對企業的經營管理活動進行服務。一方面，變動成本法在財務會計當中不僅可以把變動的成本資料提供給部門，而且還能把經營盈虧和利潤的狀況通過管理會計的量本來完成分析；另一方面，能夠給控制管理提供經營策劃的數據信息，另外，可以把變動成本法和準成本相融合，進一步能夠讓生產經營管理活動走上新的發展之路。
三、結語
總之，財務會計中的管理會計和財務會計既互相聯系，也有著不同的特點。企業在發展過程中，隨著不斷發展創新的金融體系，它們彼此之間在我國企業發展過程中趨于互相結合。本文中認為，要想能夠使財務會計和管理會計有效融合，主要是通過計量構建模式的合理完成，在把會計制度通過建立的融合體系來完善，然后經過變動成本法或者是通過數據共享來銜接。
參考文獻
[1] 鄧麗，于婷.基于價值鏈的財務管理與管理會計融合性研究[J].鞍山師范學院學報，2008，（10）.
第9篇：財務共享的價值闡述范文
關鍵詞：電廠；財務管理；技術環境；新會計準則
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
一、電力技術環境對財務管理的影響
（一）提升了電廠財務管理的效能
一是提高了信息處理效率。電子計算機技術和網絡信息技術應用于電廠財務管理，不僅大大提高了財務管理的工作效率，而且還提升了財務管理水平，對實現電廠財務管理的高效性、快速性具有至關重要的積極作用；二是及時了解市場變化。網絡信息技術覆蓋面較廣，電廠通過網絡上企業間的交通與溝通，有助于電廠及時把握客戶需求變化，針對于其變化及時的對自身不足支出做出相應的調節，切實滿足客戶的需求，為電廠樹立一個良好的形象。
（二）拓展了電廠財務管理的空間
信息時代的到來，徹底打破了世界各國“獨立自處”的封建格局，進一步拉近了世界各國之間的距離。對于電廠而言，其利用網絡對所有分支機構實行數據的遠程處理、遠程報表、遠程報賬、遠程查賬以及遠程審計等多項遠距離財務監控，有助于對其下屬機構實行數據處理和財務資源的集中管理。同時，運用電子計算機技術和網絡技術促進了電廠各下屬機構之間的信息共享，有利于實現各機構之間的優勢互補，共同進步與發展。
（三）各個部門信息化易成孤島
電廠企業現在很多部門都在搭建信息化平臺，最后集團來個信息化平臺一體化建設。電廠的現狀是有點混亂，各建各的，還沒有綜合管理起來。當所有部門都分別進行計算及管理之后，效率雖然提高了，但各個部門僅關心自己部門的業績改進，并且所有管理改進措施都圍繞自己的部門進行，根本不考慮其他部門，甚至電廠企業整體的情況。當電廠企業中的每個部門將自己的利益放在最前面的時候，就很容易形成這樣的問題，因為每個部門都不愿意將自己得到的資源和電廠企業中其他部門相互共享，這樣，整個電廠企業就不能夠得到相對及時和準確的信息，對于電廠企業整體的利益就不能起到關鍵性作用。
二、新會計準則對電廠財務管理的影響
我國會計準則經過多年的完善與調整，截止現階段，其已經實現了國際趨同，逐漸演變為新會計準則。新會計準則的頒布與實施不僅使投資者更加信任中國資本市場和財務報告，而且也將進一步刺激國內和國際資本投資。本章將針對于新會計準則對電廠財務管理的影響進行全面的闡述和分析。
（一）對電廠財務風險管理的影響
現階段，我國具有相當一部分電廠一心致力于獲得既定盈利，嚴重違背了會計準則的精神和目標，從而，進行“不正當”運用“公允價值”，造成電廠收益實質上的超分配，大大增加了電廠財務風險。新會計準則的實施，為電廠提供了金融套期保值和資產轉移、金融工具確認和計量等準則，為電廠進行財務風險規避打下了堅實的制度基礎。
（二）對電廠財務管理目標的影響
近年來，我國電廠財務管理目標由電廠利潤價值最大化逐漸向利益相關者價值利益最大化轉變。其中，新會計準則的實施對電廠財務管理目標產生較大的影響，如，一是新會計準則中關于合并財務報表、分部報告、財務報表列報等準則，為電廠全面的披露合并企業價值的會計信息提供了理論基礎；二是新會計準則中包含完善的政府補助制度、職工薪酬制度等，對協調投資者、政府、電廠、員工等諸多利益主體之間的關系具有極其重要的現實意義。
三、加強電廠財務管理創新相關建議
（一）創新電廠財務管理理念
財務管理觀念是電廠開展財務管理工作的靈魂與精神。電廠創新財務管理理念應致力于以下三種理念基礎之上，首先是市場經濟觀念，推進電廠進行精細化和效益化管理；其次是樹立“財稅不分家”的理念，推進電廠實現會計核算、財務管理以及稅務管理的相機結合；最后是樹立“數據說話”的理念。通過分析數據，及時發現電廠財務觀念過程中存在的問題，積極采取相應的措施，及時予以解決。
（二）創新電廠財務管理監督機制
一是建立電廠財務管理考評體系。對專項資金使用狀況、非稅收入完成狀況及其單位預算編報質量狀況做出定期考評，并依據考評結果對其各部門或人員進行相應的獎勵和懲處，以此，增強其對財務管理工作的責任感和工作積極性；二是加大對電廠收支情況的監督力度，切實做好對電廠收支工作的事前預算、事中控制以及事后監督，確保電廠能夠全面把握各單位收支情況，以便集中管理。
（三）優化電廠財務管理指標
財務管理指標是電廠實施財務管理工作的方向。一般情況下，電廠往往依據財務管理指標開展各項財務管理工作，因此，電廠企業應不斷優化財務管理指標，運用優化后的財務管理手段，結合以往財務管理結果，為電廠企業制定全面、真實以及系統的財務管理指標，切實避免財務指標不準確，不規范等不良狀況。
同時，電廠會計人員應當對原始憑證進行審核和監督。對不真實、不合法的原始憑證，不予受理。對弄虛作假、嚴重違法的原始憑證，在不予受理的同時，應當予以扣留，并及時向單位領導入報告，請求查明原因，追究當事人的責任}對記載不準確，不完整的原始憑證，予以退回，要求經辦人員更正．補充。此外，電廠會計人員應當對實物、款項進行監督，督促建立并嚴格執行財產清查制度。發現賬簿記錄與實物、款項不符時，應當按照國家有關規定進行處理。超出會計機構，會計人員職權范圍的，應當立即向本公司領導報告，請求查明原因，最終做出處理。
參考文獻：
