財務共享中心的趨勢精選(九篇)
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第1篇：財務共享中心的趨勢范文
2010年下半年，CIMA與中興通訊聯合針對中國的財務共享服務進行了一次行業調研，本調查選擇已在中國建立財務共享服務的企業以及預期將建立財務共享服務的企業為目標調查對象，力圖勾繪出完整的財務共享服務圖景。在本次調查中，回收有效問卷52份，其中A類問卷34份，B類問卷18份。從行業分布看，調查對象分布在11個行業，其中占比最高的分別為制造業(25%)、通訊/電信業(12%)和IT行業(11%)。
現狀
據調研結果的統計與分析（見下頁圖表），共享服務這一新型管理模式在中國企業或跨國企業的中國分支機構中，得到了廣泛認同并進行一定程度的運用，已為企業整合資源、降低成本、提高效率方面發揮了積極的作用。
共享服務的實施起點和業務范圍從調查樣本中得知，已實施和準備實施的樣本企業主要立足于財務會計業務，與業務本身的易標準化程度和實施共享后的規模效應等因素相關。在已實施財務共享服務的樣本企業中，對下一步進行共享的業務聚焦在IT服務、人力資源、數據處理等具有企業平臺性職能的業務上。財務共享服務中心在中國的創建時期，從調研結果發現，2007年出現小幅的增長高峰，自此之后越來越多的中國企業開始嘗試自建或尋求外部協助建立財務共享服務中心。
財務共享服務中心的選址調研結果顯示，已經實施的企業財務共享服務中心多數建立在上海、北京、大連等一線城市；在籌劃實施的樣本企業中已開始將選擇范圍投向了西安、成都等內地城市，也反映出近年來綜合成本、人才需求在西安等內地城市逐漸凸顯優勢，成為企業建立財務共享服務中心熱門城市。
已經實施財務共享服務的企業總結實施經驗，在推行過程中遇到的阻力及困難主要集中在信息系統的制約、流程優化程度、人員轉型安置等方面，在中興通訊為客戶實施咨詢項目的過程中，客戶在財務共享推進進度上受到的較大風險也主要集中在這三個方面，尤其是信息系統功能新建、改造進度對財務共享的整體上線進度的影響程度最大。財務共享服務中心成立后，樣本企業運用了共享中心的運營管理工具，關注度最高的是績效管理和質量管理。企業建立財務共享服務中心后，對效率提升、業務標準化、內部控制的效用認同度最高，其中有82.35%的企業指出，通過財務共享服務中心的建立提高了工作效率，促進了業務處理流程的標準化；70.59%的企業認為加強了總部的管理和監控。對財務共享服務中心未來的業務發展規劃，此次調研的樣本企業多數處于自建共享中心后運行時間在5年以內的，因此大部分企業選擇暫不考慮外包，有少數企業考慮將業務外包給專業的共享中心或考慮承接外包服務業務。在籌劃實施財務共享服務的樣本企業中，對通過財務共享整合資源、減低成本、提高效率與加強管控的訴求最為突出。有一半的調研對象計劃部分借助咨詢公司的專業方案籌建。
共享服務中心已經成為保證并促進包含企業、公共事業部門在內的廣大組織良性發展的重要構成部分，并將在可預見的未來保持并提高其重要地位。從成功企業的實踐來看，共享服務中心在未來呈現如下四大發展趨勢：
1“共享服務中心”從區域性的中心向全球性的中心發展。
目前，大多數公司的“共享服務中心”還是分地域的，如在北美、歐洲和亞洲建立三個“共享服務中心”來覆蓋其全球業務。隨著經濟全球化，“共享服務中心”將跨更大的地域提供統一的服務，甚至會出現服務全球業務的“共享服務中心”。
2“共享服務中心”的功能將進一步擴展。
隨著地域概念的模糊，IT系統的不斷完善，特別是基于互聯網的電子商務的廣泛使用，“共享服務中心”的作用預計將逐漸拓展至供應鏈從客戶端到供應商的整個過程，繼續著重于強化企業信息流的管理，使得管理層更迅速地得到高質量的業務數據。
3將“共享服務中心”外包。
更多的公司會將其“共享服務中心”外包給第三方專業公司，就像公司將貨運、倉儲外包給第三方物流公司一樣，目前在歐洲，此趨勢已逐漸顯露。
4虛擬“共享服務中心”。
基于互聯網技術的新的IT系統使得“共享服務中心”的員工可以分布在各地，解決語言、招募優秀人才的問題，“共享服務中心”的人員數將進一步減少，運作成本可再降低，但前期在IT基礎設施的建設上需投入更多。
影響
財務共享服務的發展已潛移默化地影響著財務行業的發展。今天，已經有很多中國企業開始主動地實施財務共享服務。這些國內企業的佼佼者，在不斷為國家、社會創造財富的同時，也積極地實踐著先進的管理思路和管理方法。財務共享服務改變了財務人員的業務結構。財務共享服務對財務業務的流程和處理效率帶來了質的改變。在共享服務模式下，從事共享業務的人員能力要求能夠有效地降低。大規模的生產模式，使得很多業務在財務生產線上作為產品來生產。諸多優秀財務人員能夠從基礎業務中解脫，投入到企業的經營活動中去。
財務共享服務改變了未來的人才培養模式。在目前中國的教育體制下，高校在各個學歷層次均培養了大批的會計專業人員。但事實上，目前的教育對各個層次的會計人員的教育結構沒有顯著的不同。當財務共享服務模式盛行后，社會對中低端會計人員的需求和高端會計人員的需求將會發生顯著的轉變。財務共享服務中心將承擔社會中絕大部分基礎財務業務，并以高效的流程、信息技術方式展開，財務共享服務中心將會消化大部分中低端財務人員。在這種情況下，財務共享服務中心對人才的知識結構需求將決定整個社會對此類財務人員的教育需求，知識教育結構的改變是不可避免的。
第2篇：財務共享中心的趨勢范文
【關鍵詞】財務共享服務中心；內部審計；企業管理
一、財務共享服務中心的涵義
隨著經濟全球化和電子信息技術的發展，跨國、跨地區的企業數量在不斷增加，企業集團對下屬公司的管控問題也逐漸突顯，財務共享服務中心作為一種企業財務流程信息化、崗位分工專業化的組織管理體系在這種大背景下應運而生。至今為止，全球500強已有半數在不同程度上采用了財務共享服務中心的集中管理控制體系，而國內企業――中興通訊早在2005年也已經率先開始建立財務共享中心，而中國電信、中國移動、海爾集團等也正在處于財務共享中心實質性的籌劃階段。隨著大數據和云技術的發展，為企業財務信息系統建立一個信息共享平臺，集中處理和分析數據提供了技術支持。
共享服務約產生于80年代，福特公司在歐洲成立了財務共享服務中心，隨后，杜邦公司和通用電氣也建立了相似的機構，因此國際上對于財務共享服務中心的理論研究開始的較早，研究的內容也更加深入和廣泛，Anderson和Lusk認為“財務共享服務是通過在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，旨在實現降低成本、提高服務質量與效率、促進核心業務發展、整合資源實現戰略支撐等目標”；國內尚沒有一個權威統一的概念，理解財務共享服務中心的內涵，首先其對象為與財務及財務相關的各項企業輔活動如財務、資金管理、法律咨詢、采購研發等，其次其核心在于“共享”，將企業分散的重復性的業務整合到一個共同享有的服務中心進行處理，有利于企業將資源配置給核心業務，實現企業價值最大化；最后其定位為一個提供服務的中心，這改變了傳統意義上企業財務部門只是企業的成本中心的輔助地位，企業財務部門轉型為利潤中心，使其能更加宏觀的層面上提供企業戰略決策有用信息。
二、財務共享服務中心對我國內部審計發展的影響分析
財務共享服務中心的發展無疑對企業的內部審計提出了更多的戰和更高的要求。現代審計技術和方法體系是在原始的查賬基礎上從低級向高級、從不完備到比較完備發展起來的。在企業財務處于手工操作階段時，審計人員主要實施的是賬表導向審計； 當內部控制制度在現代企業逐步確立時，審計人員主要實施的是系統導向的審計； 當企業全面推行風險管理理論和方法時，審計人員主要實施的是風險導向審計； 與此同時，計算機技術廣泛應用于業務和會計處理時，審計實施的是IT 審計技術和方法。目前，面對財務共享服務中心這個概念產生和發展，審計由其是內部審計需要應時局而變，分析財務共享中心的出現對內部審計的審計方法、審計抽樣技術、審計證據的收集等帶來的影響。
（1）財務共享服務中心促進持續型內部審計的發展
一直以來，審計工作無論是內部審計還是外部審計都是集中在事后審計，都是在企業業務單元完成一段時間的經營業務之后再對這段時間內的會計信息和數據進行抽查、分析，這種審計方式由于其片面性很難對企業的運營情況做出正確的判斷，同時由于其滯后性，往往在發現問題之后也無法及時糾正偏差，難以彌補企業已經發生的損失。企業的運營情況集中反應在財務數據之中，財務共享服務中心的建立使得企業內審部門可以通過持續的關注企業的財務信息，全面、及時地掌握企業的是否在合理、合規的軌道上運行。
（2）財務共享服務中心促進內部審計部門職能的轉換
內部審計部門作為內部控制的一個重要環節，其重要職能在于企業的自我約束，以及監督受托責任的履行情況。而單純的監督職能使得企業內部審計尤其是我國企業的內部審計普遍在公司內地位偏低，處于里外不是人的尷尬境地。而對于財務共享服務中心的建立，企業內審部門可以持續關注大集團內部的業務進展、資金運營情況，并且通過對數據的深度挖掘、分析，對數據進行橫向、縱向的比較，通過數據中所反映出來的變化趨勢和幅度發現業務中可能存在的問題，為管理層提供有用的決策信息，既可以及時糾正在企業經營過程中偏離企業戰略的錯誤活動，為企業挽回不必要的損失；也可以通過對變幻莫測的市場信息的收集和規律的總結適時調整企業的戰略或者預算。
第3篇：財務共享中心的趨勢范文
關鍵詞：財務共享 服務中心 構建
財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。
一、我國企業的運用與現狀
《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。
在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。
雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。
二、財務共享服務中心的風險
（一）財務與經營相分離
財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。
（二）建設成本大
人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。
信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。
（三）稅務風險大
在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。
三、建設財務共享服務中心的路徑
創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。
考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。
首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。
參考文獻：
第4篇：財務共享中心的趨勢范文
【關鍵詞】財務共享；管理會計；大數據；信息化
一、研究背景及現狀分析
（一）研究背景2013年12月，財政部《關于〈企業會計信息化工作規范〉的通知》中指出：“分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。”在國家政策的推動和信息技術發展的助力下，越來越多的集團化企業已開始建立并運行財務共享服務中心。2017年9月，財政部的《管理會計應用指引第802號——管理會計信息系統應用指引》中指出，管理會計信息系統應遵循數據共享原則。管理會計發展高度依賴基礎數據的準確性和及時性，而財務共享中心的建立，有利于管理會計基礎數據的標準化、統一化，便于為管理會計分析提供更為準確、細致的數據。
（二）發展現狀分析1.管理會計發展現狀。管理會計是將會計和企業管理活動充分結合，利用相關數據信息，使管理會計職稱充分滲透在企業戰略規劃、財務決策、執行控制、績效評價等各個方面，是現代企業管理在會計領域運用的結果。管理會計萌芽于20世紀初，在西方國家發展起步早，運用比較廣泛。由于我國市場經濟發展起步較晚，加入WTO以來，我國企業會計制度才逐漸與國際接軌，管理會計在我國發展尚處于起步階段，未發揮其應有的企業經營管理作用。隨著信息化技術的發展，我國對管理會計發展的要求也越發迫切，管理會計在我國企業經營中扮演著越來越重要的角色。2.財務共享服務發展現狀。20世紀80年代，美國福特汽車公司建立了第一個財務共享服務中心，標志著財務共享服務首次在企業經營中得到運用。隨著經濟全球化的發展與電子計算機科學的進步，眾多企業跨國業務增加，加速了財務共享服務及外包業務的發展。財務共享服務的進一步推廣，使越來越多的跨國企業、大型集團企業紛紛開始建立財務共享中心，以期實現企業資源的優化配置。21世紀初，摩托羅拉、通用電氣等外資企業先后在中國建立了財務共享服務中心。相較于外資企業，中國企業財務共享中心發展起步較晚，2005年，中興通訊成立中國第一個財務共享服務中心。2013年后，在國家政策支持下，中國企業財務共享服務中心進入到快速發展階段。2019年，中國中央企業已有50%已建立或規劃建立財務共享服務中心。
二、大數據時代下管理會計發展面臨的問題
（一）財務基礎數據信息化程度較低中國財務最初的計算工具是算盤，通過賬本記錄，形成手工賬目。手工時代財務發揮的僅是簡單的記錄功能，記錄下來的僅是與賬務相關的企業內部的“小數據”。會計電算化替代了最初手工核算的方式，會計數據從記錄到報告的速度和準確性有了質的飛躍。企業經營數據信息通過資金的收支在財務部門有所反應，但當前大部分財務報表數據只反映了其中10%的信息，90%與財務核算關聯不大的數據則被隱藏了。隨著大數據時代的到來，企業經營對財務數據的精度和覆蓋面提出了更高的要求。2019年被稱為財務數字化的元年，這意味著財務部門的主要職能將不再是核算，而是財務信息承載的數據的統計和挖掘。
（二）企業財務數據標準化程度不高企業會計信息質量依賴于企業會計核算質量和企業內部控制健全程度。一方面，對于集團企業而言，各分子公司獨立核算，會計人員專業素質、工作習慣不一致，導致部分會計信息統計口徑不統一，從而降低了基礎數據的質量。另一方面，企業內部控制存在缺陷將導致財務數據的真實性、完整性受到挑戰。例如，評價系統的缺失將造成內部控制執行力大打折扣。內部控制體系中管理環節調整和流程再造的缺失，會弱化管理會計的效果并阻礙管理會計信息化的發展。
（三）企業管理層重視程度不足改革開放以來，中國經濟發展十分迅速，企業崛起速度較快。經濟騰飛時代對企業發展的重視程度較高，對企業內部管理的重視程度不足。會計部門職能對企業而言更多是滿足監管方面要求，如此大環境背景下，造成了中國企業會計重財務會計、輕管理會計的企業文化。企業重視程度不足也制約了管理會計的發展。
（四）會計人員水平不一企業會計人員專業水平參差不齊，管理會計專業人才匱乏。企業很少設有專門的管理會計崗位，管理會計職能通常是財務會計兼任。許多核算會計雖然核算水平較高，但仍缺乏管理會計專業知識，對管理會計基礎理論掌握并不扎實，同時受到經驗所限，更注重財務會計事后核算、反映的職能，而忽視了管理會計預測、決策、評價等功能。
三、財務共享服務中心對管理會計信息化發展的貢獻
財務共享中心的建立，專業化、標準化、流程化、信息化的財務數據中心將大力推動管理會計信息化的跨越發展。財務共享服務中心的建立將從以下幾個方面解決管理會計信息化發展中遇到的問題。
（一）專業化提升了管理會計信息的覆蓋面管理會計與傳統核算會計的最大不同之一就是管理會計參與企業的價值創造流程。如果說生產部門的產出是產品，銷售部門的產出是銷售額，管理會計的產出就是從經營活動中采集加工的數據、提供的信息。在傳統會計核算中，各業務部門向財務傳輸數據的時候，財務記錄的往往僅是會計科目，以及會計科目維度上的數據信息，大量數據被丟棄不用。財務共享中心不僅掌握企業經營過程中量化、金額化的信息，同時也掌握企業行為信息和交易信息等非財務化的信息。財務共享服務中心的成立，使得企業財務信息擁有更專業的信息采集加工過程，更深入企業經營的方方面面，從而擴大了管理會計信息的覆蓋面。
（二）標準化提升了管理會計信息的質量財務共享服務中心可以打破地域的限制，標準化的集中核算模式將分散的數據進行整合，從而達到高效傳遞和處理數據的目的，能夠有效降低終端運行的困難，將數據在服務端進行云計算，提高了數據處理的能力和效率。財務共享服務中心通過標準化的表單進行信息的采集，有利于信息統計口徑的統一，從而提升管理會計信息的質量。同時也降低了由于口徑不統一的原因，轉化信息過程中可能出現的錯誤，減少了統計的時間。
（三）自動化降低了管理會計信息的采集難度在財務傳統核算采集數據的時候，受制于采集數據的能力和時間限制，采集的往往是大量的“小數據”，且費時費力。財務共享服務中心引入財務機器人等先進數據采集分析的智能工具，將使管理會計的信息采集難度降低，推進管理會計信息化的發展。
（四）財務共享服務中心的建立有利于管理會計人才的選拔和培養中國財務人員隊伍雖然龐大，但結構存在不合理，同時偏重于傳統核算的財務人員已經不能適應管理會計信息化發展。財務共享服務中心的主要職能之一是企業會計人才的培養中心，財務管理中心的建立有利于培養具備高素質、綜合能力強的管理會計人才。財務共享服務中心的選拔和培養財務人員，使其具備良好的管理會計知識、信息技術、數據挖掘處理能力，擁有一定數量的綜合性人才是做好管理會計信息化的必備條件。
（五）財務共享服務中心推動了財務向經營的轉型隨著科技的發展，傳統財務會計計量、記錄、報告的智能逐漸被人工智能替代，財務部門如果不能實現向數據中心的轉變，就會在企業經營中逐漸被邊緣化。財務共享服務中心的建立，推動著財務向經營的轉型，這也符合管理會計的發展趨勢。管理會計要求財務部門充分參與到企業經營中，不僅要知道“我情”——自己的狀況，除了事后核算記錄的財務狀況，還有事前預測、分析的情況，全方位了解自身的經營情況，除此之外，還需要了解“客情”——客戶的情況，以及與企業經營有關聯的其他企業的情況。財務共享中心將會成為企業的數據中心，客觀真實地反映企業相關的經營數據，助力企業管理會計的發展，推動財務向經營轉型。
四、結束與展望
在大數據時代的浪潮下，我們可以看到萬物互聯的世界，可以看到財務機器人和人工智能對為財務工作帶來的巨大變化。大數據時代對財務的要求早已不再局限在會計核算功能，企業經營決策更加依賴于管理會計預測、分析的功能。財務共享服務中心的建立，不僅能夠滿足企業標準化、流程化的財務管理，降低企業運行成本，更能集中企業經營數據，從中提煉分析企業經營相關數據，充分發揮管理會計職能，用數據助力企業的發展。（云南省能源投資集團有限公司財務共享服務中心，云南昆明650000）
參考文獻：
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第5篇：財務共享中心的趨勢范文
關鍵詞：財務共享服務；企業管理；財務管理；核心業務；財務機制
1概述
隨著經濟的快速發展，市場競爭日益激烈，為了贏得市場，很多企業采用了新的戰略對策進行財務資源、業務的整合，在企業中建立一個財務共享服務中心來提升企業的管理工作效率與市場競爭力。財務共享服務的運用，使得財務工作效率、企業經營效率等得到顯著的提高，對企業的長期發展意義重大。但是，就目前我國財務共享服務的應用情況來看并不樂觀，多數企業未認識到財務共享服務的重要性，為此，財務共享服務在很多企業中未得到良好的運用。面對這種情況，良好的解決方式是使財務共享服務發揮其關鍵作用和重要影響。
2財務共享服務在企業財務管理中應用的意義
2.1財務共享服務模式分析
財務共享服務模式是一種新型的組織管理方式，其特點在于進行合作戰略的優化，將其使用在企業中，目的是為了整合企業內部業務組織、業務流程、財務資源，從而實現共享服務，有效地優化了企業內部資源配置，達到降低企業運營成本的目的。財務共享服務中心組織對財務業務流程情況進行評估分析，把企業中各項流程提取出來進行統一處理，從而達到優化企業管理的效果。中國在跨國公司的經營過程中，常常采用財務共享模式進行經營管理，該經營管理模式屬于一種新型的戰略管理模式，通過對內部業務進行合理的調整，實現資源優化，在提高企業生產效率的同時降低成本，達到提高企業市場占有率的目的，從而實現內部財務共享服務。目前，在財務共享服務模式應用過程中雖然存在一些問題，但是由于其對企業資源進行合理配置、專業分工等，有利于提高運營效率，促進企業的長期發展，故財務共享必然是企業未來的發展趨勢。
2.2有利于提高財務管理水平
就目前我國各大企業的財務管理水平來看十分不樂觀，財務管理出現嚴重的人浮于事的現象。在財務管理中采用財務共享服務，對提升財務管理水平具有積極的效果。企業在進行財務共享服務構建前期，財務相關部門及財務人員需要花費大量的時間進行結算等工作，工作量大、重復性高、出錯率高，在此情況下要進行財務管理轉型，提高財務管理水平具有很大的難度。而企業構建財務共享服務后，企業財務管理部門的事務性工作得到了質的改變，企業中專門負責基礎會計業務的工作人員，將其集中起來在共享服務中心開展業務服務工作，而其他財務人員則可以專心進行企業經營核算、管控以及資產管理等各項工作，崗位職責精細化，有利于提升企業發展的能力，為企業做出重大經營決策提供重要的參考信息。
2.3降低企業運營成本，實現規模化發展
財務管理中采用共享服務管理模式，可有效降低企業運營成本是財務共享服務最大的一個特點。對企業各項程序工作實行標準化、規范化，全面提升企業工作效率，從而降低企業運營成本。共享服務管理主要針對的是日常事務，對其進行管理整合，使企業內部工作得到規范化，調動整個企業的生產力，從而獲取更大的利益。另外，財務共享服務的使用還能促進企業實現規模化發展，我國多數企業在發展的過程中內部管理出現各種問題，對企業的長期發展造成不良影響，財務共享服務模式的建立將成為一次管理改革，將企業各個管理體系進行優化，對企業存在問題的管理體系進行改進，創新管理理念，使財務共享服務中心的作用得到良好的發揮，協調各個部門之間的關系，促進各部門工作的相互協調從而實現企業規模化發展。財務共享服務的運用對企業的發展具有促進性作用，但是目前財務共享服務還未完善，同樣具有一定的局限性，主要體現在三個方面：首先，財務共享服務的實施企業的組織、流程等都需要進行改革，隨之人員、業務流程等都要做相應的調整，在此次調整中管理者必然會產生意見分歧，甚至是出現抵觸的心理；其次，實現財務共享服務業務流程實現規范化，要求員工具有專業的職業技能，對員工素養要求比較高，容易出現人員波動或員工流失的現象；最后，財務共享服務中心的構建是建立在完善的信息系統之上，財務共享服務中心可通過信息技術系統對各個部門的業務數據進行處理，并解決企業內部存在的各種問題，但信息系統建立和維護成本較高，我國在新信息技術的運用上十分有限，難以實現大眾化。
3財務共享服務中心的構建
3.1做好前期調查與設計工作
構建財務共享服務從前期工作開始就要嚴格把關，前期先進行項目實施的考察，掌握企業的具體情況。進入前期項目考察環節，做好如下三項工作至關重要：首先，掌握企業組織、業務情況，對其進行詳細分析，摸清企業組織結構與業務的具體信息，例如業務流程、員工的工作效率等，從而對收集到的信息進行歸納整合，為制定財務共享服務工作目標提供重要的參考信息。其次，調查企業運營成本情況，進行成本效益報告的制作。制作成本效益報告重點在于將成本、效益均進行具體化，考慮周全并得到與實際相符的信息。最后，前期工作開展時要讓所有員工認識到構建財務共享服務的必要性，獲取員工的支持，不僅僅是管理者的支持，基層員工也要積極配合財務共享服務構建工作。前期調查工作完畢之后，進入到流程設計階段，流程設計有如下三個步驟：首先是要明確財務管理服務的區域范圍；其次是要創新業務流程；最后是要更新結構組織，流程設計關乎財務共享服務后期工作質量，為此，流程設計這三步驟的工作不可忽視。財務共享服務的服務重點應為業務量大并且日常重復性高的財務核算業務，將其作為重點服務內容，減輕財務人員的工作量，達到提高工作效率的目的，而內部控制以及設計等各種工作則由企業總部領導負責安排指揮。財務共享服務的構建是企業管理的一次突破，為此構建財務共享服務必然會進行企業財務管理模式的更新，對財務部門的業務流程進行創新，使財務共享服務作用得到良好的發揮。在順利構建財務共享服務模式之后，財務部門的各個崗位會做新的調整，調整為適合企業發展的模式，在進行組織結構的選擇上，可借鑒國外先進的財務共享服務組織結構。
3.2選擇合理的地理位置及做好實施過程中的各項工作
財務共享服務中心的建立可以使財務管理部門從日常事務處理中擺脫出來，轉而從事其他高附加值的活動，促使會計人員由核算型向價值型、決策型轉變，實現財務管理精細化、高效化和專業化。財務共享服務中心既是會計處理中心，負責全集團各成員單位的會計業務，包括會計核算、資金支付、會計報表編制和會計檔案管理等工作，同時也是數據處理中心，是全集團的財務數據工廠，可以進行財務數據挖掘分析，提供多維度分析與預警，為管理決策提供數據支持，為此，在構建財務共享服務中心時，要把握好每個環節的工作。財務共享服務在構建時，地理位置的選擇就是一項重要工作，在選擇地理位置上企業不但需要考慮到人力因素，還需要考慮到環境因素、成本因素等各方面的問題，一系列因素都會給財務共享服務作用的發揮造成重大影響。在考慮這些因素時重點放在環境因素上，財務共享服務中心的建立往往受到社會環境以及基礎設施的影響，當地人們的生活習慣以及文化程度等都影響到財務共享服務中心的構建工作。構建財務共享服務中心時，企業員工的工作地點會發生改變，此時需要對員工的薪酬做考慮，并將當地稅負情況考慮在內，對這三個因素進行綜合平衡，最終選擇最佳的地區建立財務共享服務中心。在財務共享服務實施的過程中，財務人員招聘與培訓將會成為重點內容，財務共享服務的作用在企業中是否得到良好的發揮，這與財務人員的專業水平息息相關，但是我國財務管理人員對財務共享服務的認識度有限，并且總體管理水平不高，開展培訓工作有利于提高財務管理者的業務溝通能力、實際操作能力，更重要的是可以提高財務管理人員的服務意識，在財務共享服務中心工作的每一個財務管理人員都需要具備較強的服務精神，這樣才可服務于企業，服務好企業。建立ERP支持系統，構建此系統的目的是為企業總部提供一個信息平臺，企業總部可以通過此平臺掌握財務信息情況，同時保障財務共享服務的構建。
4結語
企業財務共享服務的運用可有效解決企業內部存在的管理問題，達到提高企業管理水平、降低企業運營成本的目的，為此，要廣泛推行財務共享服務，在企業中發揮其作用。財務共享服務中心的構建需要得到企業所有員工的支持，在構建前期直到實施等，把握好每一個環節才可使財務共享服務發揮其積極效果，并采取有效的對策降低風險，使財務共享服務作用得到良好的發揮。
作者:李利群 單位:湖南鹽業股份有限公司
參考文獻
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[4]劉漢進．金融集團的共享服務戰略及運營策略研究[J]．金融論壇，2004，（11）．
第6篇：財務共享中心的趨勢范文
諾貝爾經濟學獎得主道格拉斯?諾斯考察了西方近代經濟史以后，認為一個國家在經濟發展的歷程中，制度變遷存在著“路徑依賴”現象，而這也同樣更容易套牢行走在重復度更高的財務之路上的低效者。
對于企業引領者而言，更為期待的是一種統籌優化分工的過程，節省成本，提高運行效率，而對于個人而言，重復性勞動只會造成職業發展的停滯，在這個精辟觀點的催生下，財務共享應運而生，共享服務在中國發展到今天已有20多年的歷史。如今，全世界有40多萬名從業者在共享服務領域內賣力工作，其產業總值超過1000億美元。
相對傳統財務共享專注于提升效率、降低運營成本，局限于服務、效率和規模三個方面，由浪潮集團提出的新型的“管控服務型”財務共享解決方案打破的路徑依賴究竟是何底牌？浪潮國際副總裁魏代森表示，財務管理的智能分配大概是從數據采集到交易處理，到標準化報告，再到績效再到結算，基本上是一個三角形的結構。共享服務中心是把財務管理中標準化、重復化、事務化的工作放到共享服務中心去，降低其在財務人員工作中的占比，提高績效管理、決策支持管理的占比，使得企業在財務管理方面真正能夠去做管理會計。今天的財務共享，已經變成極為重要的是客戶參與感。“客戶是誰？實際上是企業的員工，員工要參與到財務管理中去。原來的財務部門只管做財務業務，現在要引領企業的全員參與、高層參與。參與不只是追求體驗，更要追求便捷和精細：財務部門對員工的服務到位，使得財務管理做真正精細化，這是財務共享最本真的特質，本質是共享中心的組織、設置是可以變化的，而非一個固定不變的模式。”
管控服務型共享
財務共享服務中心的誕生有著目的清晰、流程標準、信息透明、執行速度快、操作靈活、易于管理等特點，成為眾多多點布局的大型企業探尋長遠發展的必修課，而在多年的探尋中，固化模式不一定適合每一個企業，每一個有著鮮活個性的企業，需要根據自身情況結合企業發展戰略，慎重選擇，力求找到一條適合自己的提升運營效率、提升財務部門地位、提升企業風險防控能力的道路。
上世紀八十年代，從福特建立第一個財務共享中心開始，全球絕大多數跨國公司、500強企業均實施不同程度、不同范圍的財務共享服務。反觀國內，從90年代開始引入之后，一直不溫不火，是因為對于中國大型集團企業而言財務共享服務是經濟迅猛發展、企業集團規模迅速擴大、財務監管理念和手段落后且大有“被空心化”之虞帶來的產物。
財務共享服務帶有較大的“財務集中管控”特征，故其考慮不僅僅局限于對效率提升、規模經濟的追求和成本節約，更主要的是希望藉此加強企業集團的財務管控，以協助其完成戰略擴張或轉型。“要成為制定有效標準的人，而不是被標準套牢的人。”
財務共享服務本來就是經濟發展緩慢和全球化擴張的產物，成本考量是企業推行財務共享服務所考慮的主要因素。面對財務共享全新的時代訴求，浪潮集團越發注意到，當前中國財務共享已經不止于單純的降本增效，加強集團管控是提升國內財務共享服務中心的首要驅動因素，“管控服務型”財務共享更適合國內企業的財務共享服務中心的職能定位。魏代森對互聯網+時代背景下企業的創新與變革介紹說，在“中國制造2025”大勢所趨下，面對財務管理提出的新挑戰，向員工服務的理念已經轉變得越來越深刻，“管控服務型”財務共享對企業分散在各個區域運營單元中易于標準化和規范化的業務進行流程再造與高效標準化，集中處理，降本提效，同時由縱向加強對下屬運營單元的管控力度，由橫向實現財務業務一體化，為集團企業實現有效監管和管理決策提供強有力的技術支撐，管控服務型財務共享已成為大型集團性企業財務共享中心今后戰略定位的必然趨勢。
柔性管理
第7篇：財務共享中心的趨勢范文
隨著經濟的發展，企業集團在國民經濟增長中的作用日益凸顯。當前，90%以上的世界500強企業都已計劃或者已實施財務共享服務中心，同時建成的財務共享服務中心能夠降低約30%的財務成本。對于大型的企業集團而言，構建財務共享服務中心已成為一種發展的趨勢，有利于加強企業財務管理水平與核心競爭力。如何構建財務共享服務中心已成為企業集團在尋求自身發展中所要探討的話題。
二、構建財務共享服務中心的必要性分析
1.降低企業運作成本，實現企業優化配置
財務共享服務中心的出現是集團經濟發展的產物。在企業集團規模的擴大中，增加的子公司、分機構帶來的財務人員人工成本、運行成本是必不可少的。此外，財務人員的增多會給總公司的財務管理帶來一定的難度，從而削弱集團對分公司的財務掌控能力，增加財務風險。財務共享服務中心的建立可將子公司、分支機構的財務業進行統一的跨區域管理，從而減少各分公司、分支機構的財務人員人數，減少子公司的業務量，從而減低企業運行成本。此外，財務共享服務中心還可提高總部公司的財務管理能力，能提高對集團資產的掌控能力，有利于公司進行資源的優化配置，實現集團的健康發展。
2.推動企業標準化進程，提高運行能力
子公司數量的增加、業務量的加大，再加上不同的地區，各個地區的子公司在財務管理上很難做到統一標準、統一流程，因此各個子公司的財務管理通常各有不同，冗余的流程與步驟也相對較多，從而降低財務運行能力。而財務共享服務中心則可將子公司的現有的重復業務進行細分，整合子公司的財務數據后進行標準化的統一操作，從而免去冗余的步驟與流程。共享服務中心為各個地區的子公司及公司部門提供共享平臺，將復雜、繁瑣的財務管理工作變得更為簡單化、標準化。此外，共享服務中心以互聯網為基礎，打破傳統財務管理在空間、時間、地域上的局限性，有利于提高財務工作效率。
3.促進企業優化整合，提高核心競爭力
財務共享中心的建立能減少子公司、分支機構的財務業務負擔，從而將工作重心放在核心業務方面，提高子公司、集團的核心競爭力。此外，企業集團在成立子公司或者兼并其他公司的時候也會產生相應的財務部門，增加財務管理的負擔與業務流程。而財務服務中心的建立能立即為新建、兼并的子公司提供相應、及時的財務管理服務，從而避免了子公司建立、兼并之初的財務混亂、職責混亂，提高了企業整合的規范性。此外，還可免去了集團擴張、兼并其他公司的后顧之憂，促進集團擴大經營規模，實現企業集團的優化整合。
4.提高財務管理能力，保障企業健康發展
通常企業集團中下屬的子公司財務組織是相對于獨立，企業集團對于子公司的財務并非絕對，因此也存在著財務風險。子公司的相對獨立表現在財務核算、處理上與集團總部有所不一，再加上子公司匯報財務狀況與經營狀況需要通過報表的方式向集團總部層層匯報，過程較長，因此在執行的過程中難免會出現問題，從而降低企業集團的財務管理能力。財務共享服務中心擁有統一的財務核算標準與流程，能夠通過網絡將子公司的財務信息及時地傳送給子公司與集團總部的管理者。從而提高管理人員對集團分公司財務的掌控能力，提高對企業發展的決策能力。財務貢獻服務中心對于集團企業的發展具有積極的促進作用。
三、構建企業集團財務共享服務中心的實施要點分析
1.統一財務制度，規范核算流程
為提高整個企業集團的財務管理能力，企業集團應統一財務制度、規范核算流程，為企業集團的財務管理工作提供理論依據。將國家現行的財經政策作為基礎，再根據公司的實際情況制定具體的財務制度與核算流程。統一各個子公司的財務數據導入、歸類、審核、業務處理流程及財務報告等，并要求各個子公司按照相應標準進行規范化操作。完善相關財務制度，如企業集團各個子公司需要遵守的《集團財務制度》，財務人員的核算方式《財務核算細則》及相關的操作細則《財務處理系統操作及管理手冊》等，并將上述財務制度裝訂成冊其下發至各個子公司，要求財務人員熟讀相關制度、標準。明確財務人員的相關職責，統一規定會計、出納崗位人員的工作職責、要求，確定各級財務崗位的審批權限，禁止越權審批。完善財務監督考核機制，設立稽查崗位對各個子公司的賬務處理系統的核算工作進行實時監督，避免子公司財務人員違規操作，保障子公司、企業集團資金的正常運行。
2.順應發展要求，變革組織結構
當前集團的發展、業務的增加要求企業組織結構也要做出相應的變革，滿足集團的發展需求。財務共享服務中心在構建之后，子公司的財務部門可相應的取消，可將子公司報銷、審核、核算、報表等財務業務集中到財務共享中心進行統一管理。此外為了優化財務管理，保障集團資金的日常運轉的安全與集團遠期的戰略發展，可在集團總部增加戰略財務委員會與經營財務部門兩個新的財務部門。戰略財務委員會主要負責集團遠期的戰略發展，如發展預算、投融資運營管理及風險控制等各個方面；而經營財務部門則負責集團日常的財務運行，如日常報銷、結算、核算及報告等財務內容。取消子公司的財務部門可有效減少財務人力資源的成本，而在總部建立兩個新部門可優化組織結構，一減一增符合集團的發展需求，有利于資源的優化配置。此外，還可保障子公司的財務業務與核心業務的分離，從而將子公司乃至集團的工作重心轉移至核心業務上。
3.強化流程管理，提高業務水平
集團財務管理是一個流程多、數據雜、任務重的工作，為避免管理過程中出現錯誤，集團應強化流程管理，保障財務工作的順利進行。為提高集團對各個子公司財務流程的管理，可根據管理的內容設計三級流程圖與死機流程路。其中，三級流程圖是部門級流程圖，規范部門、區域的財務流程。主要包括采購到應付、銷售到應收、庫存到成本、總賬報表、納稅申報、固定資產及費用報銷等業務的流程圖，上述流程圖的流程可細化至各個子公司部門的財務崗位，但是不包括其具體的崗位業務內容。而四級流程則對財務部門的崗位職責內容進行進一步的細分，該流程主要是為了完成上一級的流程。此外，在構建財務共享服務中心流程過程中要以現有流程為基礎，結合集團會計準則進行流程管理，實現集團財務標準化管理。
4.加強技術引進，提高運行效率
財務共享服務中心是以信息技術為基礎的網絡平臺，因此對于信息技術的依賴性相對較大，因此在構建財務共享服務中心時要加強先進技術的引進，提高平臺的信息處理能力。如企業資源計劃系統（ERP）、網絡報銷系統、影像管理系統、網上支付及銀企直連等系統的應用，將傳統的財務業務轉為線上處理，提高了集團的業務能力。此外，上述技術的應用改變了傳統財務管理方式，同時也提高了整個集團的財務業務水平。其中，以企業資源計劃系統、影像管理系統及網絡報銷系統尤為常見。企業資源計劃系統具備端到端、點到點的業務處理能力；具有流程處理自動化、智能化，可滿足跨地域開展財務業務，滿足集團的發展需求。此外，該系統能夠提高與客戶、供應商及員工的業務協作能力，提高業務水平。影像管理系統在實際應用中能夠有效規避票據實物流轉及原始憑證的調閱的安全問題，簡化離岸處理及業務處理的繁瑣步驟，從而提高業務處理效率。傳統的報銷通常采用紙質報銷的方式，工作量相對較大，網絡報銷系統的應用簡化報銷流程，降低運行成本。網上支付、銀企直連等系統在工資發放、采購方面提高了便利，提高財務工作效率，有利于保障集團日常工作運行。
第8篇：財務共享中心的趨勢范文
【關鍵詞】財務共享服務 企業集團 實施運用
財務共享服務最早起源于上世紀90年代，美國跨國企業集團為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業病”，開始了財務管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務共享服務”的全新財務管理模式。從其產生到現在，已被大量歐美企業，特別是世界五百強企業廣泛使用，在國內，也引起了越來越多的關注，很多大型企業集團逐步開始財務共享服務探索和應用。
一、共享服務定義
很多學者提出過共享服務的定義，其中比較權威的是Bryan Bergeron在《共享服務精要》中給出的定義：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略，這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對母公司內部客戶的服務質量”。這里的業務單元即共享服務中心。
財務共享服務，顧名思義，就是共享服務理念在財務領域的運用。財務共享服務將原分散到集團內部各基層業務單位的財務基本業務集中到財務共享服務中心統一處理，通過網絡為分布在企業集團內不同地區的業務單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，并為企業創造價值。
二、財務共享服務實施源動力
（一）降低管理成本，提高效率
傳統分散模式下，企業集團一般是根據內部分支機構的設置相應配備財務人員，各機構之間人員不能共用，且隨著業務擴展、分支機構增加，對應需要增配一定數量和質量的財務人員，企業成本增長迅速。實施財務共享服務，將會計業務集中到共享服務中心處理后，一個員工可以處理多個分支機構的業務，實現了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業務流程和規則的優化消除了多余的協調和重復的、非增值的一些作業，工作效率提升，成本下降。最后，集中規模處理會計業務，原本復雜的會計工作被拆分，通過實施流程化、標準化作業，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業的成本。
（二）提升財務支撐能力和支撐效果
企業飛速發展，競爭壓力加大，財務管理作為企業管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統分散模式下，財務人員耗費大量時間精力從事基礎核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應企業發展要求。實施財務共享服務后，通過對財務職能的重新整合，財務人員將獲取更多資源和時間關注復雜多變的內外環境，集中專注于公司核心業務領域，從事高附加值的財務活動，逐步成為管理層的“智囊團”和業務的決策支撐伙伴，實現從核算控制為主向價值管理為主的戰略轉變，提升財務業務支持和戰略推進能力，促進企業整體經營效果提升，從而提升企業競爭能力。
（三）提升風險控制能力，提高信息質量
傳統分散模式下，分支機構單獨進行財務核算、管理控制，財務的工作質量、管理水平參差不齊，制度執行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風險控制手段，集團總部財務信息通過層層匯總方式生成，及時性、準確性難以得到有效保障。財務共享服務通過建立和執行統一的核算規則和操作流程，集中進行財務審核、監督，利用信息系統固化規則，進一步規范了會計處理行為，強化了事中、事后控制，提高了執行力。另一方面，基層單位財務人員職責調整后，更多參與業務活動支撐，有利于提升業務對財務規則遵從度，強化了事前控制。實施財務共享服務，風險控制能力將得到整體性顯著提升，財務信息質量和時效也將得到可靠保障。
三、財務共享服務在企業的實施運用
財務共享服務在企業的實施運用通常包括三個階段：評估、設計、運行。企業應根據自身情況，把握工作節奏和工作重點，循序漸進，穩步推進。
（一）評估階段
財務共享服務實施不僅是財務領域的重大變革，同時對企業業務、企業發展也會產生重大的影響，因此企業借鑒國際國內財務變革成功經驗，初步形成財務共享服務建設構想后，應當對項目進行深入評估，確定實施目標和愿景，評估企業是否具備實施條件，進行投資效益分析。
首先要確定目標和愿景，財務共享服務實施歸屬于財務戰略實施，而財務戰略必須要服從于企業整體戰略，因此企業在確定目標和愿景時，要重點考慮企業及所屬行業發展現狀、所處階段及發展趨勢，確保財務變革符合企業整體戰略要求。鑒于目前國內已有一些成熟的財務共享服務中心，企業可以選擇進行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進目標和愿景的盡快達成。接下來進入論證階段，企業需要收集數據進行行業實例分析比較，根據確定的目標和愿景，評估分析企業基礎能力是否能滿足項目實施的關鍵要素，并在此基礎上進行投資效益分析，選擇企業擬采用的具體模式，形成財務共享服務中心在企業內部的整體定位。分析論證的結果要及時向公司高層領導進行匯報，獲得認可和支持并形成公司決議。最后，企業正式組建項目工作團隊，成立領導小組和工作小組。基于項目實施重要性及工作難度，除了各主要部門領導外，還應引入公司高層領導親自加入領導小組進行指揮和協調，由財務、IT、人力等專業人員以及財務共享服務管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設計、實施具體工作。
（二）設計階段
根據評估階段確定的目標和愿景，企業對財務共享服務中心的整體定位，賦予的工作職責和工作內容，項目團隊開始對財務共享服務實施運行方式進行全面設計。設計階段非常關鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實施。
這一階段，項目團隊需要確定設計的內容，明確核心和關鍵環節，確定設計參與人員，并形成具體進度計劃。財務共享服務設計的核心和關鍵環節主要包括七個方面：一是根據企業對財務共享服務中心的整體定位、賦予的工作內容，設計中心內部組織架構，包括內部機構及崗位設置；二是構建業務流程體系、完成內容梳理及優化；三是信息系統技術框架設計及實施優化；四是設計招聘和人員轉移計劃，包括從外部招聘新員工及內部人員轉崗等等；五是制定人員培訓計劃，包括新員工培訓及管理能力提升培訓；六是制定內部管理制度，包括工作制度、現場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設計。有條件的企業，還可以對財務共享服務工作內容進行細分，對票據、掃描等非關鍵崗位實施外包。在設計階段，溝通和協作非常重要，尤其是在人力和系統支撐這兩項重點和難點領域的設計中，要積極發揮項目團隊中專業管理人員的作用，保障財務改革和人力管理、信息化管理等企業管理關鍵領域的協調推進。
（三）運行階段
企業按照前期設計正式成立財務共享服務中心，人員、場地、系統、流程等各項準備到位后，開始進入運行階段。為了保障實施效果，降低風險，企業可以選擇先試點再推廣的實施策略。
首先在內部分支機構中選擇有代表性的兩到三個開展試點，試點中要建立跟蹤分析工作機制，及時溝通和解決試點問題，優化實施方案。在國內財務共享服務實踐中，用戶對新模式的接受和適應是財務共享服務實施中面臨的最大挑戰，企業需要加強溝通宣傳、通過服務體系建設、流程優化等手段盡快引導平穩過渡。企業試點成功后，開始進入推廣階段，為了保障上線實施效果，及時解決有關問題，避免降低服務感知，分支機構較多的企業可以采用分批推廣的方式，給予共享服務中心一定的上線緩沖期，實現平穩過渡。項目全面實施推廣運行后，還需要在過程中持續跟蹤分析和優化。需要關注的是，進入這一時期后，原項目團隊工作已基本完成，工作主體應該由項目團隊調整到財務共享服務中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內部，還要關注企業管理環境變化，新業務、新技術對財務共享服務模式及內容的影響，持續進行改進和優化。
四、實施財務共享服務需要重點關注的幾個問題
（一）切合企業實際、循序漸進
企業基礎管理（包括信息化管理）程度達到一定水平是財務共享服務實施基礎。不具備這些前提條件，即使設立財務共享服務中心，也不能達到財務變革的預期目的。因此，企業財務共享服務實施運用前，需要重點對這些前提和基礎進行評估和分析。在實施過程中，財務變革會帶來業務變革、流程和系統再造，這種改變涉及多個管理領域的協調共進，也需要循序漸進，不能偏離業務和公司發展階段，必須要順勢而為，才能達到事半功倍的效果。
（二）獲取管理層的支持
財務變革影響面廣，不僅涉及到企業業務活動、財務管理、人員管理等多個關鍵環節管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習慣，過程中面臨的阻力和挑戰可想而知，因此加強變革的領導和管理尤其重要。財務共享服務實施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領導的強力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導工作平穩過渡。
（三）做好員工培訓和溝通
員工是財務共享服務實施的核心要素之一。原有財務人員部分集中到共享中心從事標準化作業, 打破了傳統的職業優勢觀念，另一部分財務人員向業務財務方向轉型，面臨較大壓力和調整，變革過程中消極、抵觸的心態普遍滋生。這時必須要加強管理層和員工的溝通，清晰指明發展規劃，明確工作導向和績效目標，營造積極的氛圍，同時通過培訓提升員工技能，幫助員工增強迎接挑戰的信心，實現人員的平穩過渡。
財務共享服務實施是一項系統工程，需要以堅定的信念來實施推進，要關注實施過程，順應企業發展趨勢不斷優化和完善，為企業發展做好支撐保障，最終走向為企業創造價值之路。
參考文獻
[1] 陳虎,董皓.財務共享服務.中國財政經濟出版[J]. 2009.1-11
第9篇：財務共享中心的趨勢范文
關鍵詞：財務管理轉型；財務共享；司庫管理；企業財務管理
1企業財務管理轉型的迫切性
（1）企業管理成本難以降低，信息透明度低，集團控制力差。（2）企業管理體制不健全，官僚作風問題突出，導致企業日常運轉嚴重滯后于業務發展需求。（3）有些部門以自身利益為重，損害其他部門利益的現象突出。（4）缺乏全面預算管理的有效執行方法，也缺乏財務戰略整合和長遠戰略，導致財務管理盲目化，只是為了應付上級監管部門的檢查，而不是以服務企業高層決策為出發點。（5）財務部門與業務部門的交流渠道不暢通，財務管理與業務管理呈現“兩張皮”，嚴重制約了工作效率的提高。（6）傳統業務的低附加值管理占用了大量財務人員資源，耗費了財務人員大量寶貴時間，影響了財務人員從事更高層次的財務管理活動，難以發揮財務管理自身的價值。當前，企業財務管理轉型是時展的必然要求。財務轉型的宗旨是將能為企業創造最大價值的管理活動從傳統的財務部門中獨立出來，充實到業務層面。在降低集團管理成本、增強集團控制能力的同時，明確財務管理在企業管理價值鏈中的地位，為企業創造更大的價值[1]。
2企業財務共享與司庫管理的發展方向
對企業而言，企業財務共享是創新發展的新機遇，有利于促進財務管理轉型。財務共享以提高效率和降低成本為出發點，是基于信息系統的集成，統一財務操作過程，使財務人員專注從事財務戰略管理。拓展財務共享方面的增值服務，是為了充分發揮共享服務的價值創造作用[2]。隨著信息技術的發展，未來財務共享服務必將依托大數據實現財務智能化管理的突破。資金是企業的命脈。在當今商業環境劇烈波動的情況下，不管是高效的資金交易管理、資產負債及資金流動性管理，還是財務風險管理及司庫管理，都是維護企業正常運轉的重要工作。其中，司庫管理是企業資金管理的核心[3]。對財務轉型而言，司庫管理不容忽視。如果說財務共享服務是基于財務角度解決會計問題，那么司庫管理就是基于資金角度考慮如何優化企業資金管理資源配置。
3企業財務共享與司庫管理中心的作用
財務共享服務旨在集中配置企業的各種業務資源，為同類業務的開展提供有償服務[4]。共享服務中心的服務范圍往往覆蓋與財務管理相關聯的多個職能部門，職能是將大量重復性的業務從不同的區域集中于一個共享中心，以相同的標準化流程集中處理同質業務。該中心成立初衷是為企業創新管理提供實施平臺。財務共享中心的正常穩定運轉，能使企業集團的資金管理部門對接財務共享機構，通過司庫管理提高資金支付的有效性，進一步強化企業資金的流動性管理；通過信息系統將風險管理的分散過程集中至財務共享，運用司庫管理途徑，幫助管理人員提高企業資金管理的效率，從而實現財務共享與司庫管理的完美對接，集中管理企業賬戶、協調金融資源，統一收付企業資金，提高資金透明度，有利于財務管理職能的轉型[5]。
4企業財務共享與司庫管理的必要性
4.1企業產生了較多分支機構
在發展過程中，隨著規模的擴張，企業分公司數量劇增，需要投入資金建立財務組織，在各分支機構增加財務人員。這種重復性的基礎部門設施建設，不僅浪費嚴重，而且增加了企業管理成本。分散在各地區的財務部門，缺乏財務與業務之間的協調機制，財務信息傳輸困難，在一定程度上影響了企業經營管理效率的提高。為了降低結構性成本，增強企業競爭優勢，有必要通過企業財務共享與司庫管理統一管理各分散賬戶[6]。
4.2是降低企業資金管理風險的需要
企業規模擴張后，分公司的財務組織行使獨立核算權利，自行控制風險，但其管理水平參差不齊，缺乏有效的風險控制措施，總公司難及時獲得準確的財務信息。因此，需要建立一個具有統一流程的規范管理服務平臺，從而加大企業的業務管理控制力。
4.3是企業實現標準化流程管理的需要
財務共享與司庫管理都是將大量分散的操作進行標準化處理，降低重復性，將資金處理及會計業務集中到一個統一流程的操作處理平臺，可以提高企業處理財務事務的效率，是企業實現標準化流程管理的需要。
5企業財務共享與司庫管理存在的問題
5.1管理成本不降反增
企業實施財務共享與司庫管理的目的是降低用人成本，但在實踐中，大部分規模企業的總部通常設立在用人成本較高的大中城市。從有實踐經驗的企業看，大多數企業特別是國有企業為了承擔社會責任，一般不會大規模裁員，因此人力資源的成本不僅沒有降低反而上升。財務共享與司庫管理中心信息管理模型的開發與設計需要花費大量時間，系統更新備選方案的形成同樣需要投入相應的成本，導致企業管理成本增加。
5.2存在一定的稅收風險
實施財務共享與司庫管理，需要將基層會計人員集中辦公，各地一線會計人員不再直接與分公司所在的當地稅務機關交流，存在難以適應當地稅收政策變化的風險，還有的可能錯過稅收優惠政策而增加企業成本。
5.3可能導致人才流失
財務共享與司庫管理中心一般隸屬企業的財務部門，組織層級較低，其標準化的操作流程缺乏拓展增值業務激勵措施，員工可能誤認為該崗位的晉升空間狹窄，個人發展方向不明確，嚴重挫傷了從業人員的工作積極性，甚至可能導致人才流失。
5.4易導致企業的共享服務不到位
許多企業會在總部設立財務共享與司庫管理中心，當大量財務人員高度集中處理同質業務管理平臺時，可能導致企業的共享服務不到位，有悖于通過財務共享服務提高辦事效率的初衷。
6基于財務管理轉型的企業財務共享與司庫管理策略
6.1重視體系建設
企業實行財務共享與司庫管理是管理模式的大變革，既涉及多區域、多部門集中處理會計事務，也涉及人員裁減的利益沖突。不僅需要技術、人力和資金支持，還需要企業高級管理人員的實際行動支持。為此，需要重視基于財務管理轉型的企業財務共享與司庫管理體系建設。各級管理人員必須對財務共享與司庫管理戰略目標作出長期規劃，妥善處理體系建設過程中存在的問題[7]。
6.2加強信息技術支持
財務共享與司庫管理體系涵蓋企業戰略規劃體系、遠程網絡報銷體系與企業的結算體系等。成熟有效的信息技術是支撐企業實現財務共享與司庫管理的先決條件。傳統的財務管理系統財務數據收集與傳輸速度緩慢，會影響企業高層的決策。應用信息技術，集中統一企業零散的財務資金，可以為企業決策層提供精準有效的數據支持，顯著降低潛在的決策錯誤風險[8]。
6.3發揮政府監管部門的作用
雖然建設財務共享與司庫管理是時展的必然趨勢，但是，各地區企業與企業之間的發展實況千差萬別。企業應遵守事物的發展規律，遵循企業的管理規則，根據自身的發展戰略、經營規模及所屬行業環境等因素決定是否建立財務共享與司庫管理中心。政府監管部門應充分發揮正確引導作用，服務企業，積極從法律法規和政策等方面消除企業開展經濟活動的障礙，大力支持有條件的企業建立財務共享與司庫管理中心。
6.4建立和完善適用于共享服務模式的會計檔案管理制度
6.4.1會計檔案管理需要適應財務共享與司庫管理各方面的變化（1）會計檔案管理系統是傳統財務管理的重點。建立財務共享與司庫管理中心后，財務管理系統的重點應轉向共享服務的管理系統。（2）根據會計檔案管理需要，完善共享服務的圖像采集系統，并重視圖像數據后形成的紙質會計文檔的完整性。（3）財務共享和司庫服務的會計檔案管理難度增加，流程更復雜，會計檔案的形成環節長，中間環節的管理責任分工不明確，從而增加了財務風險控制難度。（4）會計檔案質量控制的主體發生變化，財務共享模式下的會計檔案質量控制主體需要承擔會計檔案質量責任。（5）在共享模式下，會計文件的形成、存儲、檢索等環節會產生大量電子化會計文件，增加了會計文件的電子化管理難度。（6）目前，電子檔案與紙質檔案雖有同等效力，但異地保存。在集中核算的背景下，企業集中掃描原始單據，傳輸電子版票據，而紙質的檔案仍然留在共享服務機構所在地，無形中增加了會計檔案的遠程存放管理難度。6.4.2創新會計檔案管理措施（1）明確共享服務會計檔案的管理責任。加強會計檔案形成過程的合法化管理，并建立管理責任追溯制度，保證會計檔案的形成過程是合法的，提升會計檔案質量。（2）推行電子檔案管理形式。電子檔案方便傳輸，可減輕企業的管理費用，節約管理成本。實施共享服務模式的企業，應完善檔案數字化管理系統，通過會計檔案管理的規模效應降低成本。（3）確保電子檔案與紙質檔案內容的吻合度。重視規范電子檔案的制作流程，嚴格控制電子檔案變樣的風險。非專業人員不得制作電子檔案，防止在操作中丟失數據、破壞文檔。（4）優化共享服務模式下會計檔案的集中管理方法。建立財務會計電子文件的審查機制，確保電子檔案監管的有效性，使之與企業的紙質檔案保持高度一致。
6.5建立量化共享服務質量與水平的管理體系
財務共享與司庫管理中心所提供的服務都是共享服務，共享服務不只是簡單的標準化機械操作，而要結合企業的實際需求，不斷調整服務企業經濟建設的具體內容，提供與企業經濟活動相匹配的高質量服務。當前，由于衡量財務共享與司庫管理中心效率的標準不統一，無法開展統一考核，必須重視研究建立量化共享服務質量與水平的管理體系，促進財務共享與司庫管理中心的健康發展。
6.6培養復合型人才
隨著企業規模的不斷擴大，相應的業務不斷增加，財務共享與司庫管理崗位對相關工作人員的素質要求越來越高—其不僅要熟悉財務管理知識，還要具備縝密的邏輯分析能力及較強的文字表達與交流能力，同時需要具備項目管理能力。只有這樣的高素質人才，才能充分整合企業內部的有效資源，推動企業經濟活動的有效開展。因此，企業應培養具備知識、能力和思維的復合型人才。
7結束語
目前，成立財務共享與司庫管理中心是跨地區整合企業不同領域職能的重要手段，也是加快企業管理轉型與國際化接軌的重要工具。企業要規范和完善財務共享與司庫管理中心建設，為實現管理戰略轉型提供重要的制度保障。
參考文獻
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