商業企業戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：商業企業戰略規劃范文
企業營銷隊伍建設是業務戰略和人才戰略聚焦后的共同成果。企業戰略的實施需要一批有專業知識、專業技能、綜合素質的人才共同完成。對于煙草商業企業而言，市場營銷是一切活動的重中之重，自然也就需要大量具備專業營銷背景、營銷理念、營銷能力的人才來共同推進企業發展。因此，構建有層次的市場營銷人才隊伍是每一個煙草商業企業都必須著力解決的戰略性問題，它關系著企業營銷的根基，同時也是企業長久地占有市場的有效保障。根據二八理論，聚焦營銷隊伍，將更多地精力投入在營銷系統員工隊伍建設，才能保證企業管理效益的最大化。
二、煙草商業企業營銷隊伍建設措施
1.構建分層的營銷職位體系，建立營銷職位標準
組織是企業進行職能業務處理的直接體現，細分的業務環節需要有組織結構相對應才能做到權責明確、便于追根溯源。因此，組織結構搭建是企業管理實踐中需要著重解決的第一步。工作認識細致到位、工作流程清晰明確，才能構建出層次合理的營銷職位和組織，進而形成營銷體系的基礎。結合煙草企業的業務實踐來看，第一層次是戰略規劃崗位，包括市場營銷戰略規劃和目標測算等，具體又可以細分為國家政策信息收集、市場信息收集、同行業競爭情況調研、年度經營指標預算等，屬于戰略貢獻度最高的一系列職能崗位；第二層是營銷策劃崗位，包括營銷模式安排、促銷活動策劃、目標市場區域調整等，屬于連接企業和市場的中間橋梁型策劃崗位；第三層是營銷管理崗位，包括經銷商管理、銷售計劃監控、銷售情況反饋等，屬于直接面向中間消費者和零售消費者的職位。對于第一層職位，人員選拔標準側重于戰略性思維，強調信息處理能力、市場洞察能力、管理咨詢能力等；第二層職位，人員選拔標準側重于分析思維，強調市場策劃能力、活動組織能力等；第三層職位，人員選拔標準側重于溝通能力，強調和中間經銷商的關系維護能力、消費者關系網絡的構建能力、經銷商開發能力等。總而言之，營銷能力的提升，根本在于組織內部的管理水平，將營銷的思路和理念貫穿到組織設置和人員管理中，公司整體營銷能力才能逐級逐層發揮出來。
2.采取多種激勵手段，提高工作積極性
煙草商業企業的營銷系統，如果突破人員雇傭關系來看，更重要的在于兩類群體。第一類是公司內部的卷煙營銷人員，特別是客戶經理，他們承擔著連接煙草商業企業和市場零售客戶的橋梁作用；第二類是一級經銷商，他們既是企業的客戶，同時也是支撐企業營銷的重要力量。經銷商相比于營銷人員，與企業沒有固定的雇傭關系，而是呈現出商業合作關系，因此，兩類主體的管理方式也大相徑庭。營銷人員作為企業的一部分，激勵手段更應偏重于對工作業績的考量和管理。在人員基本素質勝任的基礎上，通過對工作結果的獎懲和職業發展的進階來實現對內部員工的激勵；經銷商是企業外的合作者，激勵手段更應類似于銷售促銷手段，可以采用價格促銷、積分獎勵、企業參觀、組織活動等形式進行激勵，目的是增強經銷商對于企業的忠誠度和依賴感。
3.加大人員培訓力度，宣貫企業營銷思路
通常情況下，人們對工作的理解越深刻，行為越能達到最初期望的效果。因此，企業需要對營銷人員進行專業培訓，才能夠幫助營銷人員更好的理清工作思路。首先，對于內部營銷人員，讓大家更清楚年度經營目標和現實經營情況，能夠激發員工更加密切地關注業務運行狀況和指標完成情況，自然而然地將企業目標內化于個人工作和行為中，通過內部戰略和計劃的培訓和講解幫助員工提升戰略理解能力。其次，對于外部經銷商，讓大家更清楚每個系列產品的特點、口味、目標客戶群體、產品定價層次，能夠幫助經銷商更加快速地識別目標顧客，提高銷售行為的有效性，潛移默化地將企業營銷策略意圖直接導向終極消費者，有利于企業未來的市場策劃和發展。
三、結語
第2篇：商業企業戰略規劃范文
關鍵詞:廣西煙草;卷煙上水平;品牌戰略;品牌培育
目前我國煙草行業發展態勢良好,財稅創收和出口創匯逐年增加,可以說在“量”上的積累已趨于飽和,上升空間已經不大。然而,煙草行業的發展在“質”上的突破卻可以大有作為,其突破的關鍵點主要在于培育和發展卷煙品牌,行動的起點在于制定卷煙品牌的戰略規劃。
1、推進廣西卷煙上水平,制定卷煙品牌戰略規劃的必要性
1.1卷煙上水平的內涵
隨著國際控煙反煙浪潮的推行,煙草行業面臨上水平、調結構、促發展的戰略選擇。全面推進卷煙上水平,是煙草行業實現戰略轉移的突破口,有助于優化煙草產業結構,提升卷煙品牌價值,提高卷煙企業的核心競爭力及全行業的競爭實力。2010年1月,姜成康局長明確把“卷煙上水平”確定為全行業的基本方針和戰略任務,在品牌發展、原料保障、技術創新、市場營銷和基礎管理五個方面提出了上水平的要求。在五方面工作任務當中,品牌發展上水平是最終實現卷煙上水平的綜合體現,而原料、科技、管理、營銷都是支撐品牌發展上水平的要素。其中原料是基礎,是產業鏈的源頭;科技、營銷、管理是中間環節,支撐品牌發展;營銷是連接制造商與經銷商、消費者的橋梁和紐帶[1]。可見,卷煙上水平所要求的“五個上水平”是環環相扣、相輔相成、密不可分的統一整體,需要全面認識,統籌謀劃,系統思考,整體推進。
1.2廣西煙草制定卷煙品牌戰略規劃的必要性
品牌是指消費者對產品及產品系列的認知程度[2]。煙草制品物質特性的高度相似及產品使用價值的單一,客觀上決定了市場競爭具有顯著的品牌效應,即消費者購買或消費某種卷煙時,主要是受品牌因素的影響。煙草企業只有依靠具有強大市場競爭力的品牌,才可能在今后的競爭中不斷發展壯大。
品牌戰略是指企業為了發展而圍繞品牌進行的全局性謀劃策略,是以提高產品競爭力為核心,而進行的圍繞企業及其產品品牌展開的一系列行動、方法和決策。品牌戰略是市場經濟的產物,其本質塑造企業的核心競爭力。在信息時代,產品、技術及管理經驗等很容易被對手模仿,而品牌具有不可模仿性,因為品牌是消費者對品牌的一種認知,是一種心理感覺(余明陽,戴世富,2009)[3]。
廣西卷煙上水平目標與全國的戰略目標相一致,也是一項系統工程,在以卷煙營銷為核心任務的基礎上,更強調了隊伍建設、專賣管理、基礎管理、規范建設等工作的全面推進。廣西煙草若能在品牌戰略研究方面制定出具體詳盡的方案來,定會直接影響廣西卷煙上水平戰略目標實現的效果,整合市場資源,促進廣西煙草產業結構的優化與經濟效益的提高。
2、現行廣西卷煙品牌發展戰略中存在的問題
2.1基于卷煙消費者層面品牌戰略實施存在的問題
2.1.1廣西卷煙品牌的區域性強,品牌市場格局尚未完全打開
廣西現存的最大兩個卷煙品牌“真龍”和“甲天下”雖然在廣西區內的市場占有率已經較高,但是從全國范圍看來,廣西卷煙品牌在全國高端卷煙市場上的競爭力較弱,銷售仍以區域性為主,未來的成長受到一定程度的限制。
2.1.2廣西重點骨干卷煙品牌培育的關懷式營銷策略不夠
作為廣西重點骨干卷煙品牌的“真龍”和“甲天下”,營銷人員對其營銷的積極性不是很高,對這兩個高端品牌營銷的關懷程度不夠,其原因除營銷激勵不足外,更主要的原因還在于兩大品牌營銷的隊伍素質不高,關懷式服務意識不強,營銷技巧及投入營銷情感不夠等。
2.1.3廣西卷煙品牌整合力度不夠,難以形成固定的品牌消費群
廣西目前的卷煙品牌除兩大重點骨干品牌外,其他品牌呈現出規格多、雜、亂的狀態,這不僅影響了兩個重點骨干卷煙品牌的保持和發展,更造成了其他小品牌間消費群的相互競爭與打壓,給區內整個卷煙品牌的建設帶來不確定性發展因素。特別是小品牌間的惡性競爭行為,會使消費者付出較多的品牌選擇時間和精力,帶來產品功能、消費者身體、財務、社交、心理及時間上的各種風險,以至于難以形成固定卷煙品牌的消費群。
2.2基于卷煙生產者層面品牌戰略實施存在的問題
2.2.1強強聯合的品牌交流合作不夠,卷煙品牌價值的利用效率較低
廣西的“真龍”、“甲天下”兩大卷煙品牌與區外一些區域性較強的重點卷煙品牌相比還存在相當差距。對于區外卷煙品牌在品牌運營與管理方面還有值得學習與借鑒的地方,在實際中廣西煙草并沒有能夠積極爭取到更多的對外交流與學習的機會。同時,在接受區外卷煙品牌進行本地區銷售時,廣西煙草公司也未能充分利用好廣西卷煙品牌的知識產權來保證好區卷煙品牌的系統建設和健康發展,易給消費者造成一定誤解,對自身品牌的維持構成威脅。
2.2.2廣西卷煙的品牌定位尚不明晰,品牌經營存有風險
廣西重點卷煙品牌“真龍”和“甲天下”雖已雙雙進入全國《卷煙百牌號目錄》,但其仍沒有形成明確的品牌個性與品牌主張,品牌價位相互沖突,品牌形象模糊混亂,對品牌價值整合、品牌發展及品牌擴張造成消極的影響[5]。廣西卷煙品牌間差異性不明顯,相互干擾性強的特點,直接影響了消費者對品牌的識別商業企業的選擇。
2.3基于卷煙經營者層面品牌戰略實施存在的問題
2.3.1廣西煙草品牌營銷的隊伍建設有待加強
從近年來廣西各煙草公司營銷隊伍建設反映的情況看來,肩負宣傳卷煙品牌使命的營銷人員存在“輕規范”現象:一是很多新招的非營銷人員經常被隨意借調為營銷人員使用,既不能人盡其才,又削弱了整支營銷隊伍進行品牌宣傳的效果;二是個別單位為追求銷售額不惜違規操作――先把卷煙賣給零售戶,再從零售戶那里收回,最后集中倒出去。這些存在于營銷隊伍里的問題,對于廣西卷煙品牌的培育和發展會產生不良影響,需要改進。
2.3.2煙草專賣式銷售使得廣西卷煙品牌的戰略經營效率不高
煙草專賣是國家基于控煙角度考慮所規定的煙草銷售的統一方式。從卷煙品牌及經銷商品牌經營的角度分析,因煙草專賣很難破除區域性卷煙品牌的界限,使得不斷打開廣西卷煙品牌的難度較大,就提升卷煙品牌來說不得不承認其不足。在專賣制下,專賣店或是專賣柜一般附屬于經銷商的主業經營,經銷商一般只會積極努力開展主業的營銷工作,而對于輔業經營的卷煙銷售缺乏相對的積極性,于是廣西卷煙品牌在很大程度上一直依賴于繼承下來的固定消費群,對于提升廣西卷煙品牌與拓寬品牌消費群無益。
3、推進廣西卷煙上水平目標實現的品牌發展戰略對策
3.1加強品牌建設的對外交流與合作,有效利用品牌價值
廣西煙草提升品牌時,應主動與區外一些優秀卷煙品牌開展經驗交流活動,在品牌戰略規劃和實施方面進行深入探討,相互學習,以知己知彼,并爭取機會將自主品牌打入區外市場,以開拓廣西卷煙品牌市場。同時還應在公平的競爭環境中發現不足,及時改正,并不斷發展。此外,還應充分利用好廣西卷煙品牌的知識產權,逐步將廣西卷煙的品牌價值轉化為顧客價值,以實現品牌價值的最終意義。
3.2加強品牌營銷隊伍建設,倡導關懷式品牌營銷
首先應做好人力資源管理計劃,使營銷人員能夠發揮所長,實現高效的專業化營銷。其次,應重點對營銷人員進行相關營銷理論及品牌戰略營銷方面的培訓,并對培訓后的效果進行考核,以合理安排好營銷崗位。此外,對一些擁有較強卷煙營銷經驗與營銷技巧的營銷人員應重點往營銷理念、營銷文化和關懷情感方面培養,讓這些人員在向消費者實踐關懷式營銷活動后,可以達到讓新老消費者重新或進一步認可廣西卷煙品牌的效果。
3.3整合品牌優勢,對小品牌進行瘦身
當延伸品牌沒有區隔,起不到協同競爭的效果,或者延伸的品牌過多,非但沒有收到預期成效,反倒會擠占企業資源,損壞母公司形象時,企業應當采取品牌瘦身策略,對品牌線進行瘦身[4]。發揮廣西卷煙的品牌資源優勢,就需將廣西卷煙中那些銷量大,消費群體多,但品牌效應不強的卷煙品牌納入大品牌下,并在原有大品牌下分出一系列相對較低檔位的子品牌,以吸收取消品牌后的原有小品牌,實現小品牌向大品牌的整合,并對其實施合理的后續品牌管理,以完成廣西卷煙品牌的瘦身活動。但實現卷煙品牌形式瘦身后,廣西煙草還應當繼續對整合后的大品牌進行實體培育,通過不斷調整新品牌卷煙產品生產中綠色物質的攝入、進行技術升級、生產工藝與流程再造,真正實現“低焦油、低損害、高水平、高品質”卷煙產品結構優化升級的目標,并逐步通過提高售價以補償增加的成本。這樣,既留住了原有消費群,又通過品牌產品的不斷優化升級培育了新品牌。
3.4應采取品牌差別定位策略,培養出廣西卷煙的品牌個性
為縮小目前廣西卷煙品牌與區外卷煙品牌的差距,在對廣西卷煙品牌進行重新定位時應當采取差別定位(也叫做避強定位)方式,實行差異化的品牌戰略以減少品牌定位的相關風險。
3.4.1突出品牌戰略重點,做大做強 “真龍”和“甲天下”品牌(下轉第79頁)
(上接第81頁)做大廣西煙草,需要“大品牌”的支撐;做強廣西煙草,就必須培育出“強勢品牌”,并將其做精做細。建議廣西煙草在抓住機遇,加快品牌整合的同時,更應抓住重點,做大做強“真龍”和“甲天下”兩大重點骨干品牌,將其打造成為可互補的品牌,以降低品牌運營風險,提升廣西卷煙品牌的整體競爭力。
3.4.2實施品牌差異化戰略,適應行業市場化改革
廣西煙草公司應在價位、名稱、定位和配方上實施差異化戰略,在強化廣西卷煙品牌整體形象時,應更加清晰定位出“真龍”和“甲天下”品牌的個性品質,避免市場認知上的混亂,增強品牌定位適應市場的能力。另外,廣西煙草在品牌建設中應進行梯次化定價:“甲天下”品牌可定位為中低檔卷煙(20 元/ 盒以下),“真龍”品牌可定位于中高檔卷煙(20 元/ 盒以上),以利于消費者識別[5]。另外,還可實行配方差異化策略,在不同銷售區推廣不同口味偏好的卷煙品牌,以滿足不同市場的需求。
3.5爭取工商協作,保證廣西卷煙品牌培育工作的順利進行
在國家煙草專賣制度下,為實現培育和發展廣西卷煙品牌的目標,廣西煙草應當緊緊圍繞市場,完善體制機制,深化工商協作,充分發揮市場的作用,解決好品牌培育的難題,走市場化發展道路,培育出全國性卷煙大品牌。
3.5.1構建工商培育品牌的分工協作機制,營造良好的市場環境
廣西卷煙工業和卷煙商業在培育廣西卷煙品牌時應遵循分工協作機制,為提升品牌安排好各自的工作,具體的工作內容可見表一。 表一 工商協同培育卷煙品牌的分工內容與工作重心
3.5.2深化工商協同營銷,促進廣西全國性卷煙大品牌的成長
廣西的卷煙工業企業和商業企業應按照“平等互利、互動互信、資源共享、效率責任”的要求,深化工商協同營銷,構建一個分工專業、協同一致、組織有序、和諧發展的具有廣西煙草特點的一體化營銷體系,以品牌為載體,不斷提升協同培育品牌能力,現實全國性大品牌的成長。
參考文獻:
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省略/news/analysis/wu/20104/2010331145350_402646.shtml
[2] 品牌_品牌一般的定義[EB/OL]. (2010-9-30)
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[3] 孫君榮. 新形勢下煙草商業企業生存與發展的戰略構想[D].江蘇:南京理工大學管理學院,2008(01).
第3篇：商業企業戰略規劃范文
關鍵詞:金融危機;品牌戰略;品牌建設
在全球性金融危機下,我國企業的生存和發展面臨著嚴峻挑戰。無自主品牌的中小企業,相繼陷入困境;有自主品牌的企業卻表現出強大的抗風險能力。這一事實充分顯示出品牌戰略管理在現代市場競爭中的重要作用。
一、品牌戰略是企業應對金融危機的利器
在此次全球金融危機中,很多品牌企業表現出了較強的抗危機能力,有的企業甚至逆市上揚。這與那些困難重重、生存艱難、甚至破產倒閉的無自主品牌中小企業形成了鮮明的對比。不可否認,有些實施品牌戰略的企業也受到了世界金融危機的影響,但相比較而言,它們的基本層面是好的,加之應對得當,不僅抗住了危機的消極影響,還轉“危”為“機”。2009年中國最有價值100品牌的研究結果顯示,全球金融危機之下,最具品牌價值100強企業的利潤保持了同期水平,平均銷售規模增長幅度為5%,達到146.3億元。光鮮的數字說明,優秀品牌是企業核心競爭力的重要組織部分,品牌戰略是企業應對金融危機利器。
對中小企業而言,金融危機形勢下有效實施品牌戰略可獲得相對優勢:
首先,品牌企業更容易獲得政府和金融機構的扶持。問題與機遇往往相伴而生。中小企業無疑在此次金融危機中受到的沖擊更為猛烈和殘酷,但金融危機帶來了更多政策層面上的優惠。一段時間以來,無論是中央政府還是地方政府,相繼出臺一系列相關政策,用來扶持中小企業發展,幫助中小企業擺脫困境。2009年中央財政將中小企業發展資金從39億元增加到96億元,同時,積極鼓勵和引導地方財政加大對中小企業的財政投入和政策支持力度。研究發現,這些扶持政策沒有平均分配到每一個企業,有品牌的企業更容易獲得或得到更多的扶持政策。例如,2009年10月國務院多部門聯合《關于加快推進服裝家紡自主品牌建設的指導意見》。要求商業企業對服裝、家紡自主品牌實行“優惠進場、優先上柜、優先宣傳、優先銷售、優先結算”,以提高服裝、家紡自主品牌的適銷率。品牌企業憑借品牌這一價值不菲的無形資產為企業貸款做資產抵押,利用品牌信譽和知名度贏得了政府扶持政策的光顧。
其次,品牌能夠提高企業的核心競爭力。核心競爭力是“硬”和“軟”雙方面實力的綜合。硬件方面包含了企業的技術、設備、研究開發能力、團隊的完整高效等;軟性方面包含了品牌建設、企業文化、公共關系等。在產品同質化的今天,消費群體逐漸減淡了對企業背后硬件資源的深入探究和考慮,而轉向關注企業與消費者內心的溝通。品牌是企業塑造形象、知名度和美譽度的基石。品牌價值的相應提升,就是企業信譽和產品質量的見證。在技術門檻較低的中小企業,實施品牌建設,在軟件資源上投資,同樣可以提高企業的核心競爭力。用品牌來增強企業抵抗金融危機的能力,可以說是企業擺脫困境的最佳選擇之一。
再次,品牌能夠促進企業的可持續發展。品牌是企業使命、遠景和追求的完整歸納,是消費者的信任和情感價值的具體體現,是企業經營和管理者投入巨大的人力、物力辛勤耕耘建立起來的無形資產。品牌的樹立是一個長期的過程,是百年大計,不能一蹴而就,一朝完成,但品牌一旦被消費者認可,就會形成高度重復購買行為,從而產生口口相傳、推薦購買、獲得更廣泛忠誠客戶的效應。
二、品牌戰略缺失是中小企業陷入危機困境的主要原因
對我國企業品牌進行分析研究后發現,近十年來,我國企業的品牌意識有了顯著的提高、品牌戰略管理在逐漸加強,知名品牌相繼勝出。然而,還有大量中小企業在品牌戰略管理方面存在著嚴重問題。
第一,品牌意識淡薄,短期行為嚴重。部分企業至今還在固守“酒香不怕巷子深”的傳統理念,專注產品的經營而輕視品牌的經營,認為做品牌、打廣告,投入高、見效慢,只要產品品質好、價格合理就不愁沒有市場。殊不知,產品需要質量,更需要為人所知,為人所曉,為顧客見其名知其實。
第二,品牌認識偏差。大多數企業對于品牌建設的認識,已不再停留在只懂做廣告的階段。但是,認為品牌只是一種名稱、名字、標記、符號、設計,或是它們的組合運用,把做品牌簡單的理解為就是換一換識別系統的企業還為數不少。有的企業認為只要給產品設計個好名字,使用有表現力的包裝和商標,找個知名的形象代言人等等就可以創造出好品牌。這種觀點認識到了CI系統的重要性,卻忽視了品牌的文化內涵、滿足顧客個性需求等方面。
第三,品牌管理不善。在品牌管理問題上,存在的問題也較多。一是缺乏強有力的質量、技術支持。多數企業不具有核心技術開發能力,核心產品主要靠引進獲得,因而造成了企業品牌競爭力低下。二是品牌定位不明確。品牌定位是指企業通過對特定品牌在文化取向及個性差異上的商業性決策,使產品在消費者心中確立一個特殊的位置。目前,中小企業品牌定位普遍存在特色不鮮明,雷同化有余、差異性不足的問題。三是品牌延伸盲目。有些企業過分追求多元化經營,忠誠顧客還未達到一定的層次規模,生產經營的范圍就鋪得很廣,導致消費者分散,原有產品優勢也丟失,從而出現了部分名牌獨領兩三年,銷聲匿跡無蹤影的現象循環發生。
第四,品牌流失嚴重,品牌保護錯位。一是本土品牌被外商搶注。企業品牌保護意識淡薄,發生了大量境外商人搶注我國出口品牌商標的現象。據不完全統計,我國近年來有240多個品牌被外商搶注。二是民族品牌被收購。從上個世紀90年代至今,外資收購的民族品牌不計其數。那些曾經響當當的民族品牌,如美加凈、小護士、樂百氏、大寶、中華、活力28等,都曾是國人耳熟能詳、正在使用或使用過的行業名牌,如今在海外資本強勢兼并或收購之下無一幸免,令人惋惜。三是品牌保護不容樂觀。有的企業置時代變遷、消費者需求變化于不顧,因循守舊,固守原有的經營觀念和品牌形象;有的企業置消費者對品牌的習慣、偏愛、情感于不顧,頻繁改變品牌形象;還有的企業熱衷于名目繁多的品牌評優評獎,卻忽視了防假打假,致使假冒品牌泛濫,品牌信譽受損。
三、做好品牌戰略規劃,應對后金融危機的考驗
在全球性金融危機下,我國中小企業的“危險期”與“機遇期”同在。金融危機還要持續一個階段,企業還處在“危險期”,應對不利,便會由危成難;金融危機對我國中小企業進行了一次很好的品牌教育,吸取教訓,做好品牌戰略規劃,便可轉危為安,化險為夷,這又是中小企業的“機遇期”。那么,我國中小企業如何抓好“機遇期”,做好品牌戰略規劃呢?
(一)增強緊迫感,加大品牌的投入
我國經濟已經有了復蘇的跡象,金融危機不會很快地結束也不會永久地持續,我國中小企業要有時間上的緊迫感,時不我待。企業在金融危機時期,要下大力量調整產業結構,致力于技術創新,但萬不可忽視品牌建設。據調查,企業家們普遍認為在金融危機時期,首先可以削減的就是看不見摸不著的品牌推廣預算,這種想法是非常危險的。
品牌建設不是支出而是投資。世界企業史告訴我們,經濟衰退是品牌投資的有利時機。在過去的60余年里,一些最成功的品牌創建活動都是在經濟困難時期啟動的,經濟不景氣時繼續維持營銷費用和品牌投資的企業,在經濟恢復時的成長高于其他企業3倍。因為危機后的競爭時代,消費者對企業責任更加看重,對品牌更加依賴,市場將進一步向有價值品牌集中,這是必然趨勢。所以,越是危機的時候,企業越是需要加大對品牌的投入,中小企業尤其需要這種戰略眼光。
(二)規劃品牌識別系統,并以此統帥企業全部經營活動
品牌識別不僅是企業為消費者創造的同類產品相互區別的名稱和符號,而且是企業希望創造和保持的能引起人們對品牌產生美好印象的聯想物。這些聯想物暗含著企業對消費者的某種承諾。品牌識別將指導品牌創建及傳播的整個過程,因此企業必須全方位、多角度地規劃品牌識別系統。首先,企業要在全面科學的市場調研與診斷基礎上,充分研究市場環境、目標消費群與競爭者,為品牌識別系統決策提供翔實、準確的信息導向。其次,在品牌調研與診斷的基礎上,定義品牌識別,提煉高度差異化、明確清晰、易感知、有包容性、能觸動感染消費者內心世界的品牌核心價值,確保品牌識別所體現的品牌價值與消費者利益需求相一致。再次,規劃以核心價值為中心的品牌識別系統。建立品牌和消費者之間的關系,規劃品牌識別核心價值的具體化,使消費者對品牌產生強烈的歸屬感,為最終形成品牌忠誠奠定基礎,使品牌建立與企業營銷傳播活動具有可操作性。最后,通過品牌識別為主要內容的品牌定位傳播,使消費者充分獲得品牌形象的有關信息,為在他們心目中形成一個鮮明、清晰的品牌形象提供前提條件。這是品牌戰略管理的重點和難點,企業要以傳播品牌形象統帥全部經營活動。
(三)協調品牌關系,優選品牌架構
品牌架構是指企業有多少個品牌以及品牌之間的關系問題。在單一產品的格局下,營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌價值進行的,而在企業發展過程中,隨著產品種類增多、兼并收購、資本擴張等情況的出現,企業必然會面臨著很多難題:新產品是采用一個新品牌,還是沿用原有品牌?若新產品采用新品牌,那么新品牌與原有品牌之間又是什么關系?如果企業總品牌下又有眾多產品品牌,那么企業總品牌與各產品品牌之間又是什么關系?這些問題看似簡單,然而卻都是牽一發而動全身的企業戰略問題,品牌架構的決策水平將大大影響企業的經營效果,影響企業巨大利益的得失,甚至企業的前途命運,必須予以高度重視。
常見的品牌架構有單品牌架構、多品牌架構、亞品牌架構三種。三種品牌架構各有利弊,適用于不同類型的企業。企業可根據自身特點確定合適的品牌發展架構。
一般來講,單品牌架構適用于市場定位明確,有固定目標消費群的企業;企業技術穩定、產品品質優良,在行業中處于領先地位的成熟企業;產品在市場上有一定占有率,品牌屬于強勢品牌,可以左右行情及價格的企業。
多品牌架構適用于多元化發展的企業。企業產品線廣、產品種類多,且針對不同市場、產品定價水平各異,企業對品牌有充分的資源投入,有恰當的管理制度和政策。
亞品牌架構適用于企業形象已經樹立,在顧客心目中形象較固定的企業,企業的產品準備進入不同檔次市場,或吸引偏好差異較大的消費群;除主品牌以外,另一些功能、特征需要用副品牌詮釋。
參考文獻:
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第4篇：商業企業戰略規劃范文
TZ公司所處醫藥行業的價值鏈分為化工原料、醫藥中間體、原料藥、醫藥制劑，TZ公司處于整個行業價值鏈中的醫藥中間體環節，行業利潤處于低端。因此，成本領先戰略定位是其最佳選擇。TZ公司內部價值鏈分為研發（細分為小試和中試）、原料采購、生產加工（細分為生產準備、生產、包裝）、銷售，要充分結合TZ公司內部價值鏈的分析和重構，挖掘成本下降潛力，通過價格優勢迅速占領市場份額，擴大銷量，獲取更多利潤，形成豐厚的現金流入。同時，銷量的增加又會形成規模效應，進一步降低AC的各項成本，形成良性循環。
重構價值鏈，進行成本控制
首先對競爭對手進行價值鏈分析：TZ公司AC主要競爭對手為WH公司，TZ公司對比了WH公司內部價值鏈上每噸AC的成本差異。從表1中看出，TZ公司較WH公司在AC上成本要高出5000元，具體在原料采購及生產加工的價值鏈中分別多出5000元和3000元，而在研發和銷售價值鏈分別少1000元和2000元。以下分別就各價值鏈進行分析，區分增值作業和非增值作業，消除非增值作業，重構價值鏈，改變重要的成本驅動因素，以期最終取得成本領先優勢。
1．研發環節
WH公司雖然在AC的直接研發成本上高出了TZ公司一倍，但由于其不斷進行原材料投入的優化，工藝路線的改進，使原材料消耗和生產加工成本大大低于TZ公司。鑒于此，TZ公司加大研發投入，組織研發人員進行AC成本攻關，制定目標激勵,并與科研院所進行合作。同時對AC的生產工藝進行改進，縮短反應路線。經過多次實驗、比較和改進，發現投入純度不同的主原料AC1，AC的收率（化學反應產出物質的數量/化學反應投入的主原料的數量）差異明顯，同樣投入1噸AC1,含量為99%時AC的收率比含量為96%時AC的收率提高了5%,即增加AC產出0.05噸，增加收益3000元（每噸AC價格按6萬元計），也就是使原材料成本下降了3000元。
又由于對工藝進行了改進，減少了溶劑的投入，并延長化學反應保溫時間，每噸AC較原來又節約1000元。研發改進給每噸AC帶來了4000元的成本降低。另外，TZ公司研發部門改進AC的工藝，優化投料配比，一方面節約了原材料，另一方面減少了廢氣排放量，直接減少了環保處理成本，此項降低成本800元。綜上，研發改進給每噸AC共帶來了4800元的成本降低，當然，因加大研發投入，分攤到每噸AC的研發成本也較原來增加了1000元，扣除這部分金額，研發改進共帶來每噸AC成本凈降低3800元。
2．原料采購環節
TZ公司分析了其現有供應鏈的結構，對現有供應商進行梳理，對供應商進行資質評審，根據各項指標標準設定分值，從而篩選合格分供方，并根據所供應產品對公司的影響程度對供應商進行分類，采用不同維護模式。另外，在每一類供應商中排出優先采購順序，做到科學采購，最大效應提煉供應商對公司的價值，促進AC及其他產品采購成本的持續下降。在供應商產品上游原材料價格飛漲時，預付貨款以幫助其以低價鎖定主原料的價格，并對供應商生產的過程定期審計，以確保所采購主原料的質量。TZ公司加強與供應商合作關系的建立和鞏固，盡量集中在有優勢的供應商中長期采購上，與有限供應商建立長期合作，先發貨后付款，給公司節約了現金流和資金成本。此外，每種原材料都有兩家以上供應商備選，給公司議價和應急采購預案的實施提供可能。通過上述一系列采購環節的成本控制，每噸AC可降低原材料成本約2000元。
3.生產加工環節
AC的成品分為半成品、粗品、精品及精烘包（精制、烘干、包裝）四步工序，AC的另一種原材料AC2單耗（原材料投入量/單位產品產量）為0.8，一直以來TZ公司都是自行生產，生產成本在每噸14000元。在對AC半成品的價值鏈進行重構時，抓住控股股東ZH公司是其中一個AC2產品廠家的大客戶這一機遇，通過ZH公司的協調溝通，使每噸AC2的價格優惠至12000元，每噸成品AC可降低原材料成本1600元。TZ公司對生產流程價值鏈進行重構，上述加工工序中，第二、三步出現局部停工待料現象，而第三步加工出來的精品又受制于第四步烘干能力的影響不能及時進行烘干包裝，第一步和第四步成為了整個加工工序的瓶頸。TZ公司將2000立升的反應釜全部換成5000立升的反應釜，同時在第四步增加一臺烘箱，設備調整后極大地提高了效率，在產品庫存周轉速度也加快了一倍。
4.銷售環節
TZ公司的AC主要銷售給ZH公司，再由ZH公司銷往國外的三家客戶（分別為TV、VS、SF公司），為穩定銷售渠道，TZ公司與ZH公司尋求戰略合作，向ZH公司定向增資擴股51%，使之成為TZ公司控股股東，不但在銷售上形成了強有力的戰略聯盟，統一銷售計劃和市場定價，穩定了市場價格，還增加了資金保障，另外，ZH公司具有實力雄厚的研發中心，可以為TZ公司提供很多新產品的機會可供選擇。
TZ公司實施縱向整合戰略，積極尋求與國外客戶VS公司建立戰略聯盟，由VS公司出資16%，持有TZ公司股份，這極大地穩固了TZ公司國外市場的銷售，另外，VS公司還主動提供技術支持，幫助TZ公司降低AC的成本。綜上，TZ公司通過對價值鏈重構，使每噸AC至少降低了7400元（參見表3），已經低于競爭對手WH公司2400元（原來TZ公司高出WH公司5000元）。TZ公司通過重構價值鏈，在上游積極尋求供應商的長期戰略合作，保證企業以最優的質量取得最低的供應成本；下游通過與客戶建立合資合作聯盟，得到客戶更大規模的訂單；內部進行流程重組和再造，取消不合理成本消耗的環節和部門，提高內部運營效率；對生產工藝持續改進，選擇最優化學反應路線等，TZ公司應用戰略成本管理中的重構價值鏈的方法，取得了成本競爭優勢。
結論
第5篇：商業企業戰略規劃范文
中國企業的物流現狀
現代物流在中國是一個新興產業，尚處于起步階段。從宏觀和外部環境來看，中國企業發展一體化物流存在著各種瓶頸，如：長期以來受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，對物流在經濟發展和企業中的作用和地位缺乏足夠認識和重視；物流標準化和規范化建設、學科建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為政，閉門造車，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱等。從微觀環境來說，企業物流管理與運做也不容樂觀：
物流職能分散，運做效率低
由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動置于附屬地位，被動的接受生產、銷售服務。大多數企業將倉儲、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等物流活動分散在不同部門，沒有納入一個部門對物流活動進行系統規劃和統一運作與管理。從管理機構設置上，中國的多數企業沒有專門的物流管理組織就是例證。由于物流活動跨職、跨部門設置，各部門各自為政，且缺乏對物流成本的核算和物流財務分析，致使整個系統的運作效率非常低下。以物流總成本為例，根據1997年IMF的資料，美國的占GDP的10.5%；日本的占11.4%，而中國的卻占16.9%，中國業內人士估計可能在20%或以上。
粗放性經營突出
在經濟全球化、一體化的背景下，中國企業的經營依然是“大而全”、“小而全”，麻雀雖小五臟俱全。多數企業都有自己的運輸、倉儲等部門或有自己專門的運輸公司、倉儲公司等，奉行肥水不流外人田，進行物流自營。根據1999年中國倉儲協會委托某咨詢機構對450家大中型企業的調查，工業企業的物流全部自理的占被調查企業中的26%，全部委托第三方的占5.2%，自理與委托比例相結合的占69.8%，其中，委托比例在30%以下的占42.3%，在30-60%之間的占36.5%，60%以上的占21.2%。而中小企業委托第三方物流的比例更小且物流能力相對更低。與美國近70%的物流外包存在巨大差異。由于企業所下設的部門或專業公司大都圍繞著母體轉，飯來張口，衣來伸手，不去市場找生意，資源閑置和浪費現象嚴重。隨著中國加入WTO，對外各種貿易堡壘的逐步取消，應該說，企業更是面對著前所未有的挑戰。然而，時下還有一些在國內具有一定競爭力的企業，則不顧企業物流管理能力是否具備，寧愿不惜斥巨資在國內建立自己的物流子公司，也不把物流交由具有比較優勢的第三方經營或與外部企業締結戰略聯盟。
缺乏協同競爭的觀念
面臨“經濟全球化”、“物流無國界”，市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的競爭環境下，美國的企業在與日本企業競爭時，尚感覺到了壓力，他們紛紛實施歸核戰略—企業集中資源，培育其核心能力、大力發展核心主業，把主業做大、做強、做精，走集約化道路，并在全球范圍謀求物流外包或與全球的外部企業締結戰略聯盟，以整個供應鏈的整體優勢參與國內、國際競爭。因為任何企業所擁有的資源都是有限的，它不可能在所有的業務領域都獲得競爭優勢。有的企業具有核心技術能力、核心制造能力，卻不具備核心營銷能力、核心企業組織協調管理能力和企業戰略管理的核心能力。在快速多變的市場競爭中，單個企業依靠自己的資源進行自我調整的速度很難跟上市場變化的速度，因而企業必須將有限的資源集中在核心業務上、強化自身的核心能力，而將自身不具備核心能力的業務以合同的形式外包或非合同的形似（戰略聯盟或合作）交由外部組織承擔。通過與外部組織共享信息、共擔風險、共享收益將上述五種核心能力加以整合集成，從而以供應鏈的核心競爭力贏得競爭優勢。中國企業經營的“大而全”、“小而全”，印證了中國企業尚未實現由孤立經營、各自為戰的競爭思維向合作競爭、尋求雙贏的新思維轉變，缺乏與外部供應鏈企業相互信任、相互依存、互惠互利和共同發展的價值觀。
缺乏協同競爭的觀念
在物流管理上，很多企業還停留在紙筆時代，有些企業雖然配備了電腦，但還沒有形成系統，更沒有形成網絡，同時在物流運作中也缺乏對EDI、個人電腦、人工智能/專家系統、通信、條碼和掃描等先進信息技術的應用。由于信息收集、處理、跟蹤的底效性以及企業缺乏對各方物流信息全面、準確、動態的把握，切不說企業無法實現內、外部物流一體化以尋求物流系統的最優化和合理化、參與供應鏈管理，就連基本的物暢其流也難以做到，更不用說去抓住稍縱即逝的機遇，快速研發出高性能、高可靠性、價格合理的新產品并準確及時交付給客顧客，滿足消費者快速變化、日趨個性化和多樣化的需求，進而強化企業的競爭能力。
缺乏現代物流是獲取競爭優勢的重要源泉理念
20世紀60-70年代,發達國家的企業大都把競爭焦點放在生產領域，千方百計地降低物質資源消耗，獲取企業的“第一利潤源泉”，千方百計提高勞動成產率獲取企業的“第二利潤源泉”。然而生產領域的這兩個利潤源泉，都受到科學技術發展水平的制約，在生產機械化、自動化程度不斷提高和生產工藝日趨程序化、規范化的情況下，技術趨同性的增強使這兩個利潤源泉基本無泉可挖。進入80年代，對于一個生產企業來說，提高經濟效益，增強競爭力人們開始把競爭的焦點從生產領域轉向非生產領域，包括采購、運輸、儲存、包裝、裝卸、流通加工、分銷、售后服務等物資流通活動以及有關的信息活動，即物流管理。Dell既不生產硬件也不生產軟件，所有的零部件和軟件都是外購的，Dell一手抓住客戶，一手抓住供應商，高效率地組織零部件的采購、轉運、裝配和發送，贏得了顧客的忠誠。Dell的物流管理成為了支撐企業發展壯大的核心競爭力。然而在中國由于受宏觀環境的影響，企業沒有將物流看成為優化生產過程、強化市場經營的關鍵，而將物流活動至于附屬地位，被動地接受生產、銷售服務。許多企業的物流不但沒有形成利潤源泉，反而成為虧損源，是無底洞，是企業的負擔。
企業缺乏物流理論支撐和物流人才
長期以來，我國物流研究缺乏綜合性。物流理論研究的兩個領域——物資流通和交通系統，無論是物流戰略規劃還是物流經營管理理論的研究，都從研究者固有的立場和視角出發，片面地強調某個局部的功能要素，缺乏綜合性，導致了人們對物流認識的偏差。直到2001年4月，我國物流的第一個基礎性國家標準《物流術語》才正式。雖然“物流學”或類似名稱的教材以不斷問世，但過多地是對國外概念的引進，對于適合我國國慶的物流理論尚缺乏深入研究，同時部分理論研究與實踐嚴重脫節，理論成果的可操作性不強。
學科建設和教育落后
根據歐盟的調查結果，在歐洲工友87所大學開展了物流高等教育，其中54所大學培養物流或供應鏈管理碩士（約占三分之二）和學士（約占三分之一），另有33所大學在其他專業培養中設有物流或供應鏈管理課程。歐洲一些大學還建有全球領先的物流研究中心等。中國從1993年開始將物流管理專業列入本科專業目錄，到1998年全國共有15所高校開設過物流管理專業，成為中國歷史上物流專業培養最鼎盛的時期。但在1998年新修訂的本科專業目錄中卻又被莫名其妙地取消了。目前在國內高校開設物流專業課程的僅有10所左右，進占全國高等院校總出的1%，研究生教育也剛剛起步。每年的畢業生才幾百名，不僅與發達國家存在明顯差異，也無法滿足企業的需要。物流研究機構也比較少，且還存在著與實際結合不緊密的問題。致使中國現代物流的發展缺乏物流專業人才和完善的學科體系的支撐。
傳統的會計核算法掩蓋了物流成本的真面目
一般情況下，企業會計科目中，只把支付給外部運輸、倉儲企業的費用列入成本，實際上這些費用僅如冰山的一角。因為，物流基礎設施建設費和企業利用自己的車輛運輸、利用自己的庫房保管貨物、由自己的工人進行包裝、裝卸等費用都沒有列入物流費用科目內。尤其是花費在保存貨物的庫存費用也沒有單獨的科目。在美國，庫存費用除了倉儲、殘損、人力費用及保險和稅收外，還包括庫存占壓資金的利息。其中利息是當年美國商業利率乘以庫存總金額。只有把庫存占壓的資金利息加入物流成本才能將降低物流成本和加速資金周轉從根本利益上統一起來。中國現有的會計項目對物流費用的核算和管理，不能揭示物流費用的分布，掩蓋了物流費用的真面目，無法喚起企業對物流的重視。
物流運行的宏觀環境和外部環境差
受“重商流”、“輕物流”理論和思想的影響，物流標準化和規范化建設嚴重滯后；缺乏物流的法律、法規建設；長期受計劃經濟體制的影響，對于支撐物流發展的基礎設施建設、信息網絡建設等缺乏統籌規劃，各部門、各地區各自為戰，缺乏協作，尚沒有形成統一、開放的物流市場；就業機制和社會保障機制不健全；第三方物流市場薄弱等。
政府要為發展現代物流創造良好的宏觀環境
中國企業要按市場規律構筑適合自己的一體化物流戰略，離不開完善的宏觀環境和外部環境。中國政府要加強和完善物流法律、法規建設；要加大與加快物流人才的培養；應采取積極的財政政策、稅收政策、金融政策等，鼓勵和加強物流基礎設施建設、信息基礎設施建設；要為物流企業、物流服務企業在跨地區經營的工商登記、辦理證照、統一納稅、交通管制、進出口貨物查檢通關等方面創造良好的經營環境；要扶持、引導物流企業、物流服務企業引進先進裝備、改善物流設施，進而提高物流績效和物流服務水平；要積極鼓勵和扶持有一定基礎的大型貨運企業或儲運企業完善服務功能，實現向物流服務企業的轉變，推動第三方物流服務市場的形成；要健全社會保障和就業機制，促進生產性和流通性等企業更多地使用社會化物流，既提高經濟效益又提高社會效益。
提高物流信息化水平，為實現一體化物流奠定基礎
中國企業應加快建立起集成化的物流管理信息系統，以提高需求預測程度、促進信息共享，同時要積極引入和使用網絡技術、EDI、人工智能、條形碼與POS等各種先進信息技術，從而真正實現物流信息的商品化、物流信息收集和數據庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計算機化，為一體化物流的實現提供信息與技術支撐。
消除部門間利益沖突，構筑一體化物流
在激烈的市場競爭中，中國企業必須將物流活動納入系統化、統一管理，以一體化物流既提高顧客服務水平又降低物流總成本，進而提高市場競爭力。企業內部實現不了一體化，就談不上與供應鏈上下游企業之間合作形成一體化供應鏈。但是否每個企業都成立物流服務部甚或物流子公司，本人認為，只有那些物流活動具有相當規模的企業，才有必要成立物流服務部或物流子公司。但對于新成立的企業，就應該將精力集中在自己的主業中，將物流交給第三方經營。當然，對于那些大規模的制造企業來說，如：TCL、美的、科龍等號稱要拿出幾個億來自己做物流，依據國際的經驗，仍值得認真思考，整合內部物流，把外部物流交由第三方去做，會獲得更好的效果。
要廣泛運用第三方物流
為了發揮各自的比較優勢，生產性企業應從繁雜的物流活動中解放出來，將自己的主要精力用在自己的核心義務上以提高自身的核心能力，將物流服務交由第三方物流服務公司，從而以整合的核心競爭力在競爭中取勝。
締結戰略聯盟，以供應鏈的整體優勢參與競爭
中國的大型制造企業、商業企業要迅速從“大而全”的經營誤區中解脫出來，不失時機地與合適的供應商、儲運商等結成戰略聯盟，通過合作以供應鏈的整體優勢參與競爭，同時又實現互惠互利。作為小型生產性企業更應走出“小而全”的誤區，要積極尋求與核心企業的戰略合作，成為核心企業長期的、穩定的戰略伙伴。結成戰略聯盟，實行供應鏈管理，以供應鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額已大勢所趨。
開拓全球性物流，尋求全球性市場空間
中國的企業要增強競爭憂患意識，在抓住國內市場的同時，要放遠世界，構筑全球化戰略，以一體化的物流管理和供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產裝配和產成品分銷，參與國際化競爭。在全球范圍內，通過實現對顧客的快速反映，提高顧客服務水平、降低物流總成本或供應鏈成本，提高企業在國際市場的競爭力，并在全球性競爭中立于不敗之地。
