企業戰略規劃實施方案精選(九篇)

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第1篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞: 發展戰略 戰略執行 平衡計分卡 組織績效管理

一、戰略與戰略管理

自古“不謀萬世者，不足謀一時。不謀全局者，不足某一域”，戰略的本意實際上是指對戰爭全局的謀劃和指導，而所謂的“企業戰略”，其實是把戰略的思想和理論運用到企業管理當中，指那些以未來為基點，為適應未來環境的變化，為贏得持久的競爭優勢而做出的事關全局的重大籌劃和謀略；企業戰略是指引企業前進的行動綱領，它指明企業奮斗的目標，以及為實現這個目標所采取的行動路線。企業戰略具有全局性、長遠性、指導性、競爭性、現實性等明顯特征。

“人無遠慮，必有近憂”，戰略對一個企業的發展固然重要，但是再好的戰略如果沒有有效的辦法使其貫徹和落實，就好比空中樓閣，海市蜃樓，對企業來說將毫無意義。很多企業勞師動眾，花費了大量的人力、物力制定了發展戰略，之后卻沒有了下文，以前怎么干現在還是怎么干，企業發展到哪里算哪里，企業制訂的發展戰略被束之高閣，完全沒有發揮應有的作用。如果說這些企業不重視發展戰略，就不會去研究和制訂發展戰略，究其原因，主要是缺乏戰略管理的思路，缺乏行之有效的，促進戰略有效執行和落實的辦法和工具。如何加強戰略管理，首先要對戰略管理的概念有一個初步的認識。戰略管理是指企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，選擇和確定達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施和對戰略實施進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理主要包含戰略分析與規劃、戰略實施、戰略評估和戰略修正四個主要環節。

二、平衡計分卡與戰略管理

（一）平衡計分卡及其作用

平衡計分卡以企業戰略為導向，分析企業實現愿景目標和近期目標的戰略措施，尋找能夠驅動戰略成功的關鍵成功因素，建立與關鍵成功因素具有密切聯系的關鍵績效指標體系[KPI]，并通過層層分解使其落實于部門及關鍵職位，將全員努力指向實現公司戰略和目標，通過關鍵績效指標的跟蹤監測，衡量戰略實施過程的狀態并采取必要的修正，以實現戰略的成功實施及績效的持續增長。所以，平衡計分卡是一個有效的戰略執行工具和一種先進的績效衡量工具。事實上，平衡計分卡透過四個不同的維度，將難以言表的戰略通過員工最熟悉的、樸素的、明白的語言表達出來，使每個人“由旁觀者變成了主人”，使各部門和各崗位的目標同企業的戰略目標相一致，共同為達成企業的戰略目標添磚加瓦。

（二）平衡計分卡與戰略管理

既然平衡計分卡是推進戰略執行的有效工具，那么，平衡計分卡在戰略管理的各個環節中起到什么作用呢？

1.平衡計分卡與戰略分析、規劃

戰略管理首先是從戰略環境分析開始的，每個企業由于從事的行業和所處的環境不盡相同，需要分析的環境因素亦有所不同，企業如何從眾多的環境因素中抓住關鍵的、與本企業的有關的因素進行分析，進而確定企業的發展規劃和目標。平衡計分卡從四個維度為企業提供了戰略分析的框架，幫助企業從四個方面分析面臨的機遇和挑戰，自身的優勢和不足，從而制定有針對性的戰略目標和戰略措施。

2.平衡計分卡與戰略實施

平衡計分卡在戰略實施階段發揮了重要作用：當一個企業在內部建立了企業、部門及員工等各個層面的計分卡后，由于計分卡的源頭是戰略地圖，是公司的戰略，所以它實際上是把戰略執行的“責任制”在公司內部層層傳遞，把戰略目標和戰略舉措轉化為每個部門和員工的具體行動，從而促成了戰略的有效執行。

3.平衡計分卡與戰略評估

企業在戰略實施過程中，需要定期對戰略實施情況進行評估，找出存在的問題并加以修正和調整。戰略評估的關鍵是建立戰略評估標準，平衡計分卡根據戰略地圖形成平衡計分卡，并從四個維度導出評價戰略實施情況的關鍵績效指標，企業按照時間節點對關鍵績效指標的完成情況進行檢查和分析就可以對戰略的執行狀態做出較為客觀的評估。

4.平衡計分卡與戰略修正

當企業戰略實踐的外部與內部假設的前提基礎發生重大變化后，就需要及時地修正自身的戰略。由于平衡計分卡強調戰略的“源頭”，因此在每一年建卡的過程中，要求企業的高層能夠主動地檢討企業的戰略，由此可見，評價計分卡是促使戰略修正的加速器。

（三）A企業平衡計分卡應用現狀

筆者所在的A企業是一家專業從事機載制導武器研制生產的大型國有企業，屬于半事業、半企業型的科研生產一體化科研院所，業務經營范圍以軍品為主，民品、三產為輔，近年來，隨著業務范圍的不斷拓展及相關業務的快速發展，如何更好地執行企業戰略，促使企業沿著事先設定的目標健康穩步發展，成為企業面臨的巨大挑戰。A企業通過調研和學習，決定通過平衡計分卡管理工具的引進和實施，逐步建立起一套有效的戰略執行體系。

A企業平衡計分卡的引進和實施經歷了三個階段：一是引入和學習階段。2007年4月，企業下發了關于《平衡計分卡實施方案》的通知，在全院范圍內推行平衡計分卡。這一階段的主要任務是宣傳和培訓工作，通過宣傳和層層組織培訓，使經營班子、中層干部、骨干人員對平衡計分卡理論有了初步的認識，基本認識到了推行平衡計分卡的必要性和重要性。二是全面推進階段。2008年3月，企業下發了《綜合平衡計分卡推進工作計劃》，在2007年的基礎上進一步細化了實施方案，明確了指導思想、工作目標、實施內容和具體的工作舉措，通過努力，組織開發了2008年企業級戰略地圖和平衡計分卡、職能部門級戰略地圖和平衡計分卡，同時指導基層單位開發出了科研、生產等基層單位平衡計分卡。目前，以平衡計分卡為統領的院組織績效管理辦法得到了越來越多的單位和職工的認可，同時有效地促進了院戰略規劃的執行和落實。

三、建立以平衡計分卡為統領的組織績效管理模式，促進戰略規劃有效執行和落地

完善組織績效管理體制，加強戰略管理，促進戰略規劃的有效實施和落地，是企業引進和使用平衡計分卡管理工具的最終目的。通過對平衡計分卡知識的學習和運用，結合一年多的組織績效管理經驗，筆者結合所在單位推行平衡計分卡的經驗和教訓，對企業如何利用平衡計分卡管理工具，加強和完善組織績效管理，促進戰略規劃的有效落地，提出自己的一點想法和認識，希望拋磚引玉，共同促進和提高企業，特別是科研院所的戰略管理水平。

1.理清思路，明確目標，編制企業戰略規劃圖卡

企業高層管理人員需高度重視平衡計分卡的推進工作，應該組織推進部門深入學習和領會企業中長期戰略規劃，吃透企業戰略規劃的核心內容和重點工作要求，同時從IBSC價值與目標、客戶與評價、流程與標準、學習與成長四個維度梳理出規劃的戰略主題和戰略目標，形成企業中長期戰略地圖。以戰略地圖各維度中的戰略目標為源頭，結合實際，進一步細化戰略目標，明確責任單位和考核節點，形成企業中長期發展規劃平衡計分卡，通過以上工作進一步理清企業發展思路、發展目標和發展重點，使企業的發展戰略顯性化和簡單化，讓每一個員工熟知企業戰略，并自覺地將思想和行動統一到促進企業戰略執行上來。

2.充分對接，逐級分解，明確關鍵績效考核指標

以企業中長期戰略地圖和平衡計分卡為基礎，聚焦年度經營工作總目標，開發企業級年度戰略地圖和計分卡。同時，承接企業平衡計分卡各戰略主題，細化各項行動方案，層層分解落實年度經營目標和工作計劃，開發出各單位的戰略地圖和計分卡，使企業戰略目標、年度工作目標同各單位職責和任務目標緊密銜接，充分協同。最后根據各單位平衡計分卡，梳理出年度和季度關鍵績效指標，作為考核和獎懲各單位的基礎和依據。

3.充分溝通，持續改進，不斷完善關鍵績效指標體系

按照SMART原則（具體明確的、可衡量的、可達成的、結果導向的、有時限的），企業相關部門在考核實踐中應充分溝通，大力協同，不斷梳理、篩選、修訂不同性質單位的關鍵績效指標，爭取考核部門之間、考核部門與被考核單位之間達成一致意見，逐步建立企業KPI指標庫。關于KPI指標庫，可以分常規指標和動態指標兩種類型進行完善和管理。

4.規范管理，細化考核，不斷完善針對關鍵績效指標的考核細則

針對每一項關鍵績效指標應該制訂考核細則，使考核工作有根有據，規范合理。考核細則是針對關鍵績效指標的考核評分辦法和標準，細則制訂的質量，直接關系到考核結果的客觀公正性和考核工作的效果。細則的制訂，也應該分類進行，對于常規性的指標，通過實踐檢驗和不斷的修訂和完善，逐步形成規范性的考核標準，在以后的考核中直接使用和執行。對于動態性的指標則需要不斷的探索和修訂，力爭制定出的考核細則能夠全面、合理、準確地衡量相應指標的完成情況。

5.建立渠道，收集數據，樹立過程考核的意識和觀念

從考核情況來看，部分考核主體部門平時工作做不到位，沒有建立起有效的基礎數據收集途徑和方法，考核工作主要依據被考核單位提供的自查總結和臨時性突擊檢查結果進行評價打分，無法保證考核結果的客觀性和公正性。目前，我國已經進入信息化時代，一個企業的信息化水平在很大程度上決定了其管理水平和管理效率。因此，建議有條件的企業高度重視和加快信息化建設工作，通過信息化手段促進企業組織績效管理工作。

6.加強交流，注重溝通， 持續做好績效輔導工作

績效考核的目的首先是為了確保各項任務的完成，其次是從考核中發現問題，解決問題。每個季度或年度末，考核主體部門應該對績效考核結果進行，內容包括考核指標的數據來源、評分標準、整體完成情況、典型問題解析、績效改進重點等內容。

7.檢查總結，分析討論，定期進行戰略回顧與修正

企業戰略一經確定和，應該定期對執行情況和相應目標達成情況進行檢查與回顧，每年至少應該組織兩次總結回顧會，在分析企業半年和年度任務完成情況的同時，根據企業戰略規劃圖卡明確的節點和工作目標，對企業相應戰略目標的達成情況進行檢查與總結。如因客觀原因造成戰略目標未達成或相應的工作未開展，企業應該實事求是，及時修正和調整戰略目標，確保戰略規劃的可執行性和可操作性。

績效考核的主要依據是各單位的年度和季度關鍵績效指標（KPI），而KPI的源頭是企業的發展戰略和以發展戰略為根據制訂的年度綜合計劃，通過考核，我們會發現企業的戰略在這一年的執行情況、存在的問題和需要修正的地方，從而采取相應的措施，促進戰略的有效執行。組織績效考核與戰略管理工作是相輔相成，不可分割，戰略指導考核工作的重點，考核促進戰略目標的順利完成，同時根據考核中發現的問題對戰略進行適當的調整和修訂，從而促進企業按照既定的目標和路線健康穩步發展。平衡計分卡作為績效考核和促進戰略執行的有效工具，為企業提供了很好的思路和方法。有條件的企業應該學習引進和全面推進平衡計分卡管理工作，努力建立以平衡計分卡為統領、以EVA為核心價值觀，融合多種先進管理工具的組織績效考核管理體系，加強考核，傳遞壓力，凝聚力量，促進企業戰略規劃的有效執行和落地，為實現各項規劃目標，促進企業又好又快發展提供有力的保障。

參考文獻：

[1]畢意文,孫永玲.平衡計分卡―中國戰略實踐.2009;8

[2]徐佳賓.企業戰略管理.2007;07(第一版)

第2篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞：財務 管理 戰略 企業

在現代企業經營中，已經從“生產-制造-銷售”為主轉向為品牌營銷和現代財務，假設如果一個企業整體的運營發生了危機的話，那么除了他的品牌出現了問題，最有可能出現的就是財務管理危機，接著逐步擴散到整個企業，只有財務管理與企業戰略管理目標一致，互相補充，才能夠發揮節省企業資源，優化企業配置的功能，使企業得以發展、目標順利實施才更具可能性。但是傳統財務管理，一般指狹義的財務活動，例如企業籌集資金、投放項目、日常開支的運營、貨款的回收、工資的發放等其他分配等，已經無法滿足現代企業發展的需要了。如今財務管理已經是現代企業戰略思想的上主要內容，因此企業應該形成行之有效的財務戰略，如果能夠為企業自身量身定做與之適合的財務戰略，充分發揮財務管理的功能、作用，才能促進企業總戰略目標順利實施。因此企業要根據自身的生產能力、經營狀況、行業前景，結合對復雜多變的內外環境進行分析，以增強企業競爭力為目標來制定財務戰略。

一、財務戰略的定義

為了實現企業的總戰略目標。以價值分析為基礎、以企業戰略為導向、可以使企業資金得以有效流轉，均衡配置，制定有效可行的財務管理戰略，以保持企業長期性，穩定可持續盈利發展。

二、企業財務戰略的內容

企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容:

1、企業投資戰略

企業投資戰略，是指經營企業通過資金重組及資金經營運用，數據分析等，從而確定經營企業的投資方向，其宗旨是在保持企業產品的的競爭優勢和企業可以良性的持續發展;

2、企業籌資戰略

企業籌資戰略，是指參照企業本身的屬性，如內部環境和外部環境、進而對今后企業發展方向的預測，從而對經營企業的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規模大小等進行系統的規劃，目的在于當企業實施戰略管理時可以提高企業自身的競爭力，并且有充足的資金作為保障。

3、企業收益分配戰略

企業收益分配戰略，是指以企業發展的眼光，來確定企業收的益如何分配及股利分配政策的謀劃，其宗旨是為了保證企業及股東的長遠利益。

三、財務戰略管理在企業中的應用

財務戰略是戰略理論在財務管理的實際應用，伴隨現代經濟快速發展，財務管理也不在僅是企業經營管理的配角，而是成為企業戰略管理中的重要組成，并與企業總戰略步調相同，為企業管理戰略的順利達成，提供后方資金儲備。財務管理戰略的制定要考慮全局性和長期性，根據企業長遠發展制定的，對企業的各項具體財務工作，采購計劃、生產計劃等都起著權威的作用，財務戰略制定的好與壞，將對企業今后的財務活動有著重大影響。與此同時，財務戰略也要分析解決財務風險與企業收益之間的問題、負債與盈利的矛盾等企業運營過程中的矛盾。因此要及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。

1、財務戰略的選擇要與經濟周期適應和協調

當經濟隨市場周期波動時，企業應順勢而動，積極應對，制定具有彈性的財務戰略，以降低影響，特別是降低經濟周期中的負效應；當經濟低迷的時侯，企業需采取緊縮的財務戰略，例如出售暫時不用的廠房，多余老化的設備，停止生產銷售業績不好的產品等等；當經濟復蘇時，可以采取擴張型財務戰略:如增加廠房、生產設備，增加促銷活動，提高產品價格等；繁榮后期，企業可以采取逐步擴張，穩健型的財務戰略，實現企業良性可持續發展。

2、企業財務戰略選擇要與產品屬性相協調

一般企業的發展是具有一定的規律性，其發展可以分為四個階段：即“創業期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業所處于的發展階段，從而制定與此階段相適應的財務戰略，根據本企業的發展階段制定與此相協調的財務戰略是至關重要的。創業期，大部分企業初期主要的財務特點是資金不充足，因此財務管理的重點應放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業一般資金相對充裕，可能已擁有一定的規模和實力，可以考慮產品多元化發展；處于衰退期的企業，其銷售額減少、利潤明顯下滑時，就應考慮如何扭轉局面、是否應該改變經營方向。

3、在企業中分建階段性財務戰略

一個完整的戰略規劃系統由長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃三個部分構成。

三者的角色定位如下：短期財務計劃是整個戰略規劃中的控制和運行系統，是對中期財務規劃的分解；中期財務規劃是長期財 務戰略在近期的具體實施方案；長期財務戰略是整個戰略規劃系統中的重中之重。

三者的實施內容包括：

3.1短期財務計劃。其常見的實施方式為：制定企業短期內（時間一般為一年）的具體計劃，用具體的財 務指標描述達成的目標，最終整合成一份企業的年度財務預算。

3.2中期財務規劃。其制定實施的過程為：對近期的內外部環境進行分析后，在長期財務戰略的基礎上，制定出企業近期內（時間一般為幾年）的具體實施方案和財務規劃。

3.3長期財務戰略。其制定的過程為：首先對企業核心能力進行全局性和長期性思考判斷后，結合現狀預 估企業未來可能面臨的環境，制定出可以對企業未來具有方向性和指導作用的長期規劃。

4、實施的財務戰略要與企業經濟增長方式相匹配

企業經濟增長方式，要實現從粗放型增長轉變成向集約式增長的方式，就需要對企業財務戰略進行調整。首先，可以加大基礎項目的投資，實現基礎項目的超前發展，從而調整企業財務投資的戰略。另一方面，加大財務制度管理創新，可以強化技術創新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標，優化企業財務資源配置，降低一些高投入、低產出項目，使企業的經營向集約化方式轉變。 例如四川長虹，企業進入成熟期以后，該企業將經營戰略作了重大的調整:本著優化產品結構，提升運作效率。在原有單一型產品的經驗模式，轉變進入IT產業、電視、通訊行業等多個領域，迅速實現產業轉型，在企業戰略調整經營的第3年，財務報告相關數據表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產業轉型前多倍，這表明企業盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財務戰略選擇對企業而言具有重要的意義，它是企業生命周期的保障，為企業的生存和發展提供了基礎，是在同行業競爭中獲得優勢的關鍵，在企業戰略的組成中核心部分。

四、戰略型財務管理的方法

1、充分提升財務管理的層次

企業采用戰略型財務管理，是順應我國進入WTO后的必然趨勢。首先，戰略型財務管理對和以往不同的金融市場及產品市場進行了重新梳理，增加了應時應景的保險管理、金融風險管理以及人力資本管理等新鮮內容。其次，一個全面完善的戰略型財務管理，是在科技與網絡迅速發展的今天產生的必然產物，實際財務工作中，財務數據和信息的獲取與統計將更為快捷、準確和全面、包括風險決策方法、定量預測分析法及工程技術推算法等各種量化方法得以運用發展。

2、建立控制體系，優化資源配置

要提高企業資本的利用效率，管理好企業資本的運作，必須將企業發展趨勢與市場經濟客觀要求相結合，做到企業有限資源的合理配置。同時，善于利用發展的眼光審時度勢，市場經濟環境是未知且多變的，在這種環境下一套科學的、靈活全面的內部財務管理體系的建立是必要的。在此之前，財務管理必須邁著慎重及穩健的步伐前進，加強并完善與財務部門間的監督機制，才能為企業發展目標的順利實現保駕護航。

3、建立企業之間財務戰略管理合作聯盟

在目前日趨激烈的企業競爭形勢下，全球經濟一體化與科技現代化、網絡化、綜合化趨勢的形成無疑使企業站到了更高的要求之上。建立企業間的戰略聯盟，互相取長補短，即可互惠互利，同時也可以使聯盟企業達到雙贏的效果。其中，美國IBM公司與日本東芝公司的戰略聯盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業戰略聯盟就是最為成功的戰略聯盟之一。

4、建立企業預警分析制度，做好應對預案

商場猶如戰場“要知己知彼，才能贏得市場的先機”。因此企業在與同行業進行競爭時，建立企業預警分析制度就顯得尤為重要，現代企業可以采取通過預警、對比、分析，先對該企業競爭的對手采取什么樣戰略進行了解，提出應對預案，占領市場先機；同時也要分析企業內部潛在的存在危機，提早采取防范措施和做好各方面的應對預案，消除隱患，保證企業戰略目標的順利實現。

參考文獻:

[1]吳春菊.淺議企業財務戰略的構建.時代金融，2007, (0)

[2]秦正英.論現代企業戰略財務管理的內涵. 時代經貿(下旬刊)，2008, (0l )

[3]程淮中.企業價值視域下的財務戰略本質.商業時代，2007, (07)

第3篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞：商業計劃 應用實踐 效果分析

西安咸陽國際機場股份有限公司作為咸陽機場的運營管理機構，在經歷了股份制改革、股權多元化等變革后，在管理機制、運營流程、內部控制等方面不斷完善，形成了較為規范的內部治理架構。面對地區經濟快速發展的新環境，公司審度自身，盤點資源，分析優劣勢，提出建設“現代綜合交通樞紐，中國中心門戶機場”的戰略定位，并明確了六項戰略目標。

為了保證戰略目標的落實，公司研究分析現狀，認為亟待解決的一個重要課題是如何確保戰略目標的實現，精準把控實現路徑。隨著公司運營規模的升級、業務發展的多元化和運行程序的復雜化，如何有效地配置資源，如何在不同的發展方向上做選擇，如何在保障公司自身發展的同時給予股東及員工滿意的回報等都需要通過科學的管理工具統籌平衡。

在此背景下，公司研究自身企業特點，啟動了以財務戰略模型為工具的中期商業計劃項目，通過財務量化，加強計劃管理，動態監控戰略實施路徑。以企業價值最大化為目標，通過財務系統來配置資源，根據企業內外部環境的發展變化不斷對戰略舉措進行檢驗、調整，對實現戰略目標所需資源進行優化配置，從而保證公司戰略路徑不偏軌。

一、中期商業計劃的概述

中期商業計劃是落實戰略規劃的具體策略，是長期戰略規劃和短期年度計劃的銜接。具體來講，中期商業計劃就是通過合理的資源配置，科學的建立供、產、銷，人、財、物結構，借助財務的數字表達形式，對未來3-5年的發展思路、管理模式和重大項目做出更具體、詳盡的計劃和定量預測，形成未來經營能力和經營結果的綜合反映。其實質就是科學地以企業發展模擬運行為主線，沿著戰略發展方向將各個方面鏈接起來，利用數字模型，系統地、綜合地反映企業發展大局，指導具體工作。中期商業計劃一般以五年為一個周期，每年甚至每個月進行滾動更新，實時根據企業運營發展和戰略決策的現實調整變化，通過更新資源分配將企業未來的發展面貌展現在決策者的眼前。

二、中期商業計劃編制方法

中期商業計劃的編制和更新是一項系統工作，也是一項關乎公司長遠發展的重要工作，在推進過程中涉及分解戰略目標、確定關鍵任務、設定基本假設、配置財務資源、形成財務預測等具體工作內容。

（一）戰略分解

結合戰略規劃目標，公司高管團隊在分析現狀和未來遠景的基礎上，通過集體研討，對公司的中期商業計劃期內5年的戰略重點達成共識并進行清晰地描述，形成年度經營計劃，并將重點任務逐級分解轉化為各部門關鍵任務，由各部門負責人制訂出具體行動計劃。

（二）確定基本假設

基本假設就是根據戰略規劃，對企業未來所處的經濟環境，在一定時期內享有的相對穩定的政策，以及相對固定的基本經濟指標和業務指標進行設定，作為形成財務預測的最基本的前提條件。也就是把公司各項規劃安排，濃縮到基本假設表里，轉化為數字目標值。這需要假定企業發展總體增長趨勢，未來發展是樂觀、中觀還是悲觀；要把發展趨勢量化成業務量的增長幅度；需要假設物價指數的變化，因為物價的增長會增加購買成本，也會成為我們部分收入調價的參考指標；評估公司享有的各項稅收優惠政策是否能夠繼續延續；還要設定公司有關基本情況，比如收費價格是否調整，資產的結構是否發生變化，對資產折舊率產生何種影響；公司籌融資方式是否調整，融資方式和資金成本發生哪些變化等；公司章程要求的經濟狀況也要考慮，比如股東要求的投資回報、利潤分配政策等。

（三）配置財務資源

戰略規劃確定了發展的方向和目標，那么就要確定做哪些業務、投資哪些項目來實現目標。公司經營工作需要什么資源？需要配置多少人力、物力？把這些繁雜的業務拆解成各個業務量指標，實現資源的有效配置。只有梳理清楚這些業務，才能夠把戰略要求的發展方向，轉化成具體的工作，并朝設定的方向前進。所以，這個是以業務部門為主導的階段，業務部門要和財務部門溝通協調，按照財務報表的最終展現形式來梳理歸納收入、成本等各項業務，這是中期商業計劃成敗的最關鍵點。具體怎么設計模型，比如我們要計算機場的起降服務收入，那么，運行統計部門就要提供起降架次、旅客吞吐量、貨郵吞吐量，并把起降架次指標量按照國際航班、國內航班劃分清楚，再繼續細分為不同起飛全重占總機型結構的比重，劃分的這么細致的目的就是和收費標準對接，計算收入。以后，只要調整機型結構比例，收入都能夠很方便的計算出來。對于其他行業而言，也是一樣，要將影響收入實現的具體因素，細分開來，找到方法，拿出業務指標實物量和依據，財務部門協助業務部門進行分類，用歷史數據進行驗證和修正。

配置投資同樣非常重要。按照投資類型分為固定資產投資和股權投資，每一類都需要業務部門按照項目進行詳細預測。基本建設項目對投資的規模、資金來源、付款進度等內容都要進行詳細預測和分拆，涉及公司未來資金的統籌和安排；股權投資一般都是根據公司戰略發展規劃來計劃和安排的，是否增資、是否調整股權比例、是否收購兼并相關企業等都應依據公司發展規劃在中期商業計劃編制過程中給出相對清晰的回答。掌握了這些關鍵點，就能形成投資計劃表，充分展現公司各項資產配置計劃的內容。

（四）形成財務預測

通過前面所有的步驟獲得業務數據，進行整合和分配，設計計算公式，勾稽各個業務表格，形成企業資產負債表、損益表、現金流量表和KPI主要指標，并對預測結果反映的趨勢進行分析，比如，收入增長、息稅折舊前利潤增長是否達到預期；凈資產收益率和EVA趨勢是否向好；反映的投資回報率能否達到股東的要求等，如果沒有達到目標，要重新對公司的發展短板進行分析，找出關鍵癥結，形成有針對性的解決方案，并對資源配置重新進行調整，直到發展趨勢是合理的、與公司要求契合的，中期商業計劃的編制工作才算基本完成。

三、中期商業計劃的應用成效分析

通過建立中期商業計劃，可以把以資源為基礎的企業戰略意圖轉換為運營中可以實際操作的財務目標和實施方案，使企業戰略落實成可實施的財務方案和其它管理運營方案，并最終形成可量化、可考核的指標體系，形成管理的閉環。

（一）解決了中長期戰略規劃落地問題

公司中期商業計劃，以財務戰略模型為平臺，有效串聯了公司各業務層面的子戰略，包括機場主業發展戰略、非航業務發展戰略、人力資源規劃、機場經營規劃等戰略，統一戰略目標，避免顧此失彼。財務模型以五年為一個預測周期，編制過程包括順流和逆流兩個程序，順流程序以詳盡的年度經營措施及財務計劃為基礎，基于動因分析、趨勢預判延展。逆流程序，根據模型預判結果修正子戰略目標及相應措施，同時，模型預判結果又為遞延年度的目標提供了約束。順逆流程序的有效結合，使整體戰略目標與年度分項措施相輔相成，形成相互約束的閉環管理程序，實現了公司中長期戰略與業務層面的子戰略的有效銜接，使其相互支撐和相互制約，避免了公司中長期戰略與業務發展在實施過程中的脫節。“十二五”期間，咸陽機場股份有限公司通過實施中期商業計劃，確保公司所確定的主要戰略目標均得以實現。

（二）解決了戰略組織層面與戰略執行層面銜接不緊密的問題

重要項目的推進，有明確的責任部門還不夠，必須根據項目的重要性和管理屬性，配置相應層級的執行機構，否則就會雷聲大、雨點小，無法真正確保落地。對中期商業計劃的推進，起點和定位較高，在公司章程中，已明確提出了這一項目的組織、實施、程序及內容要求。同時公司內部設立了全面預算及中期商業計劃領導小組，下設辦公室及小組成員，小組成員包括公司的經營、規劃、人力、市場等核心業務部門，明確管理職責和業務范疇，將戰略目標層層分解到具體經營項目和經營工作中去。施行一線運營者和上層管理者共同研討機制，全員參與，上情下達，下情上報，統一目標，量化指標，有效解決落實問題，同時還積極樹立了全員的財務意識、效益意識和危機意識。

（三）解決傳統商業規劃中財務量化的可操作性問題

公司中期商業計劃，以企業戰略規劃及其子規劃為基礎，綜合物價水平、國家財稅政策、股利政策等重要信息，結合企業實際經營數據，分析規律，量化趨勢，通過多選設置、搜索匹配及宏公式等多重公式和應用建模，直接從業務計劃形成財務預測報表，模型輸出內容包括各子規劃發展財務預測、財務報表、敏感性分析和一致性檢驗。模型應用結果可視化程度高，比較直觀，應用性強，操作靈活便利，構建的模型可在長期戰略落實中動態調整應用。

（四）解決了為公司重大決策提供有效支撐的問題

機場行業的重大投資決策往往以機場改擴建為主，其投資規模較大，投入產出時效較長，重大決策對企業的影響在短期內表現并不明顯，通過短期財務計劃或年度財務分析難以對企業的長期重大決策進行評價和修正。同時，有些投資項目，單獨評價時可能IRR低于目標回報指標，但并入企業整體時，企業整體凈現值是升高的，這說明新投資項目可以增加企業的整體價值。中期商業計劃把企業的投資項目合并入企業的整體運營進行評價分析，通過對長期價值的評估，比獨立項目評價更加科學準確。

同樣，對于重大投資項目的融資，不同資本結構，將影響企業的平均資本成本（WACC），從而影響企業價值評估。在機場改擴建投資決策中，運用財務戰略模型，通過對盈利能力、風險情況及發展能力等KPI指標分析，分別對股東增資、債權融資或經營租賃三種模式進行評估，選定了“股東增資+債權融資”的籌資模式。同時基于投資回報不低于10%，債權比例不高于50%等關鍵限制因素，通過敏感性檢測，確定了合理的投資規劃和融資規模。

第4篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞：企業信息化 企業管理能力 評價體系

企業信息化受到多個方面因素的影響，將其歸納起來可以分為兩類：一類是技術因素，一類是管理因素。相比之下，技術因素是一種可以定量化分析的變量，可以用現有的規范和標準來衡量某一個技術的好壞，技術因素的變化和發展是可以監測和相對固定的，而管理因素則是不易監測和難以量化，它的變化也是不規律和難以控制的。技術因素在企業開始信息化項目之后基本上處于不變的狀態，它對企業信息化的影響程度也就相對固定，而企業的內部環境則是不斷變化，企業的管理能力具有很強的動態性。隨著我國企業信息化的不斷發展，越來越多的人認識到管理能力是影響企業信息化成敗的不可忽視的要素之一。

影響企業信息化的主要管理因素

通過對現有文獻的學習和總結，影響企業信息化的主要管理因素包括：企業戰略決策能力、領導激勵能力、組織再造能力、人力資源能力和管理基礎環境。

（一）企業戰略決策能力

企業戰略決策能力包含兩方面的內容：企業戰略規劃能力和企業信息化戰略規劃能力。企業戰略是設立遠景目標并對目標的軌跡進行的總體性、指導性的謀劃，是一種宏觀管理。而信息化戰略規劃就是指站在企業戰略的高度來規劃信息化項目的實施方案和過程。信息戰略規劃有三個方面的重要含義：一是高層決策者在制定企業的戰略規劃時，應該將信息化戰略作為重要的影響因素進行考慮。從戰略的高度，把企業的信息化當做企業發展的動力來抓。二是制定企業信息化戰略是應該從全局的角度進行規劃，合理的組合資源，由上到下分步驟推進信息化。三是企業戰略和信息化戰略兩者應該是相輔相成，在內容上應該保持高度的一致。信息化戰略為企業戰略的目標服務，企業戰略為信息化戰略的順利實施提供支持。

（二）領導激勵能力

信息化建設是一個周期長且涉及面大的項目，中小企業的信息化項目周期在8-10個月之間，信息化改變的是整個企業經營模式和管理理念，可能會出現員工懈怠、相關利益者抵觸的情況。領導激勵作用在解決這些問題方法顯得尤為重要。領導激勵分為三個層次：一是高層領導對信息化項目提供支持，充分調動企業內部的資源，給予信息建設最大的幫助。消除員工對信息化項目的阻力，增強員工參與的積極性和創造性。二是高層領導的參與度。高層領導通過對信息化項目的管理，控制其中存在的商業風險，解決技術和業務之間的融合。高層領導通過科學的調研和分析，捕捉在管理層次、業務層次上的信息需求，通過與IT人員的合作保證信息系統的可行性。三是建立良好的激勵機制。高層領導對信息化項目的支持和參與都是個人的行為，通過建立一套良好的激勵機制，將這種個人行為規范成一種組織行為。適當的激勵手段能夠提升員工參與信息化工程的熱情。

（三）組織再造能力

信息化項目的實施必然要引起企業業務流程的重組、組織結構的變化、管理理念的改變。信息化帶來的變化是全面的，它影響企業的每一項業務、每一個員工。這種改變將隨著企業信息化的實施深入到各個層次，是一種連續不斷的過程。起始階段，基層員工會從信息化項目中獲益，通過規范的信息系統，提高了工作效率，優化了工作的流程；接著改變了管理層傳統的決策模式，通過信息系統的分析，準確地把握市場的變化，根據獲得的信息做出最優決策；最后，改變整個企業的管理理念，形成獨特的企業信息文化，作為企業的核心競爭力，提高企業的競爭水平。企業要通過持續不斷的組織再造來適應信息化的要求，通過不斷的學習，獲取先進的管理理念和運行模式，將它們融合到企業文化中。

（四）人力資源能力

人力資源作為企業重要的資源之一，與企業信息化的實施有著密切的關系。企業信息化的成果最終體現在各個階層員工對信息化的理解和執行情況；反過來，企業員工對信息系統的使用，對新的信息技術的掌握和學習決定著企業信息化實施的成敗。

（五）管理基礎環境

管理的基礎環境包括各種軟硬件設備的投入、數據環境的建設和規范操作標準等內容。管理基礎環境是信息化實施的前提，對整個信息化項目的影響重大。整個信息系統的運行是需要有豐富的硬件平臺支持，還需要合理的網絡設備與系統作為媒介，以及完整的企業信息資源數據庫為支撐。在企業信息化的過程中，必須達到硬件設備與軟件資源的同步更新和良好配合。隨著企業信息化的深入，基礎環境可能在某些方面有所不足，因此對基礎環境的建設要隨著信息化的改變而升級。

企業信息化能力評價體系設計

在20世紀70年代，為了突破在信息化研究方面的瓶頸，西方學者開始從組織、管理、文化等非技術角度來研究這些因素如何影響企業信息化，并形成了一系列的研究成果和理論。例如，紐約大學著名學者Laudon認為，信息系統的構成因素不僅僅是技術，管理和組織的因素也在信息系統中發揮著重要的作用，因此對信息化的研究應該包括組織行為學、管理學、經濟學；唐志榮等人建立了企業信息化水平測評體系，分別從信息技術投入及設施水平、生產過程自動化、管理過程信息化、營銷活動信息化和人力資源等五個方面對企業信息化進行評價，創新性地將管理因素納入到評價體系；趙麗潔從領導層支持、組織管理的影響、項目管理水平的影響、企業文化的影響、其他因素的影響5個非技術因素角度來對企業信息化能力進行評價。劉培德從企業信息化基礎設施因素、信息化戰略、信息化組織建設、信息化人才建設、信息化應用因素、信息化效益因素等6個維度來研究如何彌補企業在信息化實施過程中的不足；馬艷峰針對我國企業信息化過程中的非技術問題，探索性地提出了構建基于IT能力的非技術因素分析框架、對高層領導支持、組織變革與變革管理、企業的文化管理三個方面的非技術因素以及他們之間的聯系進行研究。隨著時間的推移和信息技術的發展，上述的評價體系理論出現一定的缺陷。

（一）評價指標體系設計

本文從企業管理能力的角度來設計評價指標體系，與管理能力密切相關的各類因素成為本文研究的重點。綜合已有的各種研究成果和前文的分析，企業信息化實施能力評價指標體系應從企業戰略決策能力、領導激勵能力、組織再造能力、人力資源能力，管理基礎環境5個方面進行設計。在這5個一級指標的前提下，本文在每個一級指標下面根據調查的結果均設置了相應的二級指標，共設計了17個二級指標，構成了現有的企業信息化實施能力評價指標體系（見表1）。

（二）評價指標體系權重確定方法以及評價方法

本文中涉及的研究對象大部分都是定性指標，適用于主觀權重確定方法，因此選定AHP方法進行權重的確定。對企業信息化進行評價的方法有多種，可以分為定性分析方法，定量分析方法和定性定量相結合的辦法。在本文的研究因素中，評價指標都是基于管理能力而產生的，因此，在本文的研究中采用模糊綜合評價法（FAHP）。根據在實際應用中的因素的多少和層次的高低，模糊綜合評價模型分為單層次評價模型和多層次評價模型。

綜合各類研究結果，本文將企業信息化能力分為5個等級：企業信息化能力很強（0.9-1）；企業信息化能力強（0.8-0.9）；企業信息化能力較好（0.7-0.8）；企業信息化能力一般（0.6-0.7）；企業信息化能力差（0.6及以下）。通過計算企業信息化能力的最終得分，可以清晰地看到目前企業信息化能力水平，為企業即將開始的信息化提供充分的依據。

案例研究

（一）案例背景

A企業是一家軟件服務業企業，專門為各類企業提供信息化管理軟件，同時也負責管理咨詢工作和管理信息化人才培訓工作。由于該企業領先的技術水平，企業的產品在市場上廣受歡迎，隨著市場份額的不斷擴大，公司規模的不斷擴張和業務量的高速增長，公司在研發、生產、人事管理等各個領域都需要進行創新優化，企業現有的管理水平已經不能滿足發展的需要。與此同時，隨著信息化管理不斷發展，越來越多的企業開始借助信息化管理手段來提升企業的綜合實力。企業決定開始實施信息化，希望通過信息化建設能提高企業的運作效率，增強對風險的抵御能力。

（二）企業信息化評價實施過程

根據前文中的信息化實施評價體系以及對A的調查與分析，對其信息化實施能力評價：首先采用AHP法確定權重，通過專家訪問法，構造判斷矩陣、特征向量以及一致性檢查。

層次總排序檢驗。根據求出的各項權重W1、W2、W3、W4、W5以及已知的CI和RI的值，求出層次總排序的隨機一致性比率：

=0.0025

所以，層次總排序有效。

通過選取企業員工代表、相關專家共計20人組成評審團，以問卷調查結合訪問的形式讓他們對企業信息化能力評價體系的各個二級指標進行評價，根據評價結果的統計，可以構造模糊判斷矩陣，得到一級模糊綜合評價結果：

B1=[0.08848 0.28906 0.41147 0.17696 0.03393]

B2=[0.11141 0.33454 0.387545 0.166105 0]

B3=[0.04122 0.25752 0.482605 0.16875 0.050005]

B4=[0.127005 0.318165 0.406695 0.148135 0]

B5=[0.196355 0.32991 0.34018 0.133555 0]

進行二級模糊綜合評價，得到評價結果為：

B=[0.10224 0.299078 0.41537 0.161536 0.142194]

最后計算出A公司信息化實施能力評價為：P=0.571736。

根據前文中指定的企業信息化能力評價標準，信息化能力隸屬度處于0.6以下的企業均屬于信息化能力差，由此可以看出，目前該企業的信息化實施能力與標準要求存在一定的差距。結合調查的過程和最后的結果，可以分析出該企業的不足主要集中在組織再造能力上，由于缺乏有效的組織優化和流程再造的過程，使得信息化的實施受到了一定的阻力，現有的組織結構和業務流程有很大一部分是冗余和無效的，它們會最大限度的削弱信息化所帶來的影響。除此之外，該企業在信息化戰略制定方面也有改進的空間。信息化戰略能保證整個信息化的過程按照預定的軌道進行，最終達到預期效果。

企業信息化的結果不僅僅受到信息技術的制約，管理要素更是成為影響企業信息化結果的關鍵因素。企業只有不斷加強企業信息化規劃能力，健全信息化組織結構，加強人才培養，注重企業再造，加強數據標準化建設，才能為進一步的企業信息化革命做好充足的準備。

參考文獻：

1.梁濱.企業信息化的基礎理論與評價方法[M].科學出版社，1994

2.王眾托.企業信息化與管理變革[M].中國人民大學出版社，2001

第5篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞：標桿；標桿管理；現代企業

中圖分類號：F2文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)02-0028-02

1標桿管理的內容

標桿管理的基本環節是以最強的競爭企業或那些行業中領先和最有名望的企業在產品、服務或流程方面的績效及實踐措施為基準，樹立學習和追趕的目標，通過資料收集、比較分析、跟蹤學習、重新設計并付諸實施等一系列規范化的程序，將本企業的實際狀況與這些基準進行定量化評價和比較，分析這些基準企業達到優秀績效水平的原因，并在此基礎上選取改進本企業績效的最佳策略，爭取趕上和超過對手，成為強中之強。標桿管理方法蘊含科學管理規律的深刻內涵，較好地體現了現代知識管理中追求競爭優勢的本質特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。根據標桿管理的內容的不同層面將其分為四種類型，分別是產品標桿管理、過程標桿管理、管理標桿管理、戰略標桿管理。

1.1產品標桿管理

這種標桿管理的重點是產品，它首先確定以競爭對手或相關企業的某種產品作為基準，然后進行分解、測繪、研究，找出自己所不具備的優點。產品標桿管理是一種采用最早、應用最廣泛的標桿管理。如前所述，1979年，美國施樂公司就在世界上率先成功地進行了產品標桿管理。柯達公司的格里·安吉利先生認為好多人都把對產品的標桿管理視為初等生物學，即僅僅是解剖青蛙看看內臟，這是不正確的。他認為產品標桿管理更像考古學，因為要通過文物的挖掘來確定它的文化價值。也就是說，工程師們在對競爭產品觀察、拆裝和研究之后，不僅應該指出產品的設計特點和裝配工藝，還要能以此了解顧客對產品的新需求，以及競爭對手滿足顧客要求的新方法。

1.2過程標桿管理

過程標桿管理是通過對某一過程的比較，發現領先企業賴以取得優秀績效的關鍵因素，諸如在某個領域內獨特的運行過程、管理方法和訣竅等，通過學習模仿、改進融合使企業在該領域趕上或超過競爭對手。營銷的標桿管理、生產管理的標桿管理、人力資源的標桿管理、倉儲與運輸的標桿管理等均屬此類。過程標桿管理比產品標桿管理更深入、更復雜。要企業重新設計并應用一個過程，是一件費時費力的事情，而且由于企業文化、員工情緒等的影響過程標桿管理的實施并不是可以輕而易舉完成的事情。因此，在進行過程標桿管理之前，一定要充分考慮到各種制約因素，以保證最后結果的有效實施。

1.3管理標桿管理

通過對領先企業的管理系統、管理績效進行對比衡量，發現它們成功的關鍵因素，進而學習趕超它們的標桿管理。這種標桿管理超越了過程或職能，擴展到了整個的管理工作，比如對全公司的獎酬制度進行標桿管理，它涉及到如何成功地對不同層次、各個部門的員工進行獎酬的問題。

1.4戰略標桿管理

從一般意義上說，戰略標桿管理主要考察企業如何競爭。戰略標桿管理是比較其他公司或企業所做出的戰略選擇和部署，目的是為了搜集信息，改進自己的戰略規劃和定位。短期和長期目標的確立可以算做是戰略規劃的一部分。

以上四種標桿管理各自具有不同的側重點，能提供不同類型的情報。產品標桿管理所提供的情報一般最為準確和具體，但情報的壽命也最短。戰略標桿管理卻是另一個極端，它提供的情報屬于戰略性的，準確程度不是很高。

2標桿管理的作用與影響

標桿管理之所以能引起各大企業的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效。標桿管理為企業提供了一種可行、可信的奮斗目標，以及追求不斷改進的思路，是發現新目標以及尋求如何實現這一目標的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。

2.1標桿管理是企業績效評估和提高績效的工具

標桿管理是一種辨識世界上最好的企業實踐并進行學習的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業可以明確本企業所處的地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業的有效的發展戰略。標桿管理通過設定可達目標來改進和提高企業的經營績效。目標有明確含義，有達到的途徑，可行、可信，使企業可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。

2.2標桿管理是企業持續改進的工具

研究表明，標桿管理可以幫助企業節省30％-40％的開支，為企業建立一種動態測量各部門投入和產出現狀及目標的方法，達到持續改進薄弱環節的目的。

2.3標桿管理是企業戰略制定的工具

競爭者可能維持某種現狀，通過標桿管理，企業有可能發現和應用適合本企業的新戰略，超越競爭者。

2.4標桿管理是企業增進學習和增長潛力的工具

企業可以通過標桿管理方法，克服不足，增進學習，使企業成為學習型組織。樹立基準，可以幫助企業員工增強信心，相信本企業還有更好的競爭手段。

經過一段時間的運作，任何企業都有可能將注意力集中于尋求增長的內在潛力，形成固定的企業文化。通過對各類標桿企業的比較，不斷追蹤把握外部環境的發展變化，從而能更好地滿足最終用戶的需要。

2.5標桿管理是企業實行全面質量管理的工具

標桿管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業要想知道其他企業為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標桿管理的概念和方法。

標桿管理已經在世界范圍內展開且變化迅速，不同企業的標桿管理者已經和正在結為一體，形成知識網絡，相互體驗標桿管理的方法以及成功與失敗的經驗教訓。標桿管理通過對企業產品、服務及工作流程的系統而嚴格的檢驗，達到工作的高度滿意，進而產生巨大成就感。

3標桿管理的實施

3.1標桿管理的實施步驟

標桿管理的實施步驟一般可以概括為圖1所示：

標桿管理作為一種管理方法，是面對管理實踐的。因此，標桿管理有一整套邏輯嚴密的實施步驟，其基本步驟如下：

(1)確定標桿管理的主題。這個主題可以是企業、產業和國家層次最關心的問題或最關鍵的競爭力決定因素，如企業的成本、企業的供應鏈體系、企業的人力資源管理模式，各種運輸工具的成本、稅收系統的效率、海關報關體系等。一般來說，主題是在對自己狀況進行比較深入、細致研究的基礎上確定的。對所選擇的標桿管理主題進行標桿管理要能夠帶動或促進競爭力或工作效率的提高。

(2)確定標桿管理的對象和內容。這個對象應當是在同組織、同行業、同部門業績最佳、效率最高的少數有代表性的對象。標桿管理的內容應當是在標桿管理主題范圍內決定標桿管理對象主要表現業績的作業流程、管理實踐或關鍵要素。通常，標桿管理的內容由相關問題專家和實際操作人士在事先召開的預備會議上確定。

(3)組成工作小組，確定工作計劃。企業層次標桿管理的組成人員通常由決定競爭力因素的核心部門的能夠識別專業流程優劣的人士參加，政府層次的標桿管理小組常常由實業界人士或研究專家和政府官員組成，政府部門人士主要起協調作用。

(4)資料收集和調查。首先收集相關主題、相關調查對象和調查內容方面已有的研究報告、調查報告或相關信息，在研究這些已有資料的基礎上，擬定實地調查提綱和調查問卷。在實地調查之前，要對調查問卷和實地調查方法事先在內部進行檢驗，確定調查問卷和方法的有效性。在實地調查過程中，需要重點關注形成差異的地方。

(5)分析比較，找出差距，確定最佳做法。在對調查所取得的資料進行分類、整理，并進行必要的進一步調查的基礎上，進行調查對象之間以及調查數據與自己企業、產業(部門)之間的實際情況的比較研究，確定出各個調查對象所存在的差異，明確差距形成的原因和過程，并確定出最佳做法。

(6)明確改進方向，制定實施方案。在明確最佳做法的基礎上，找出彌補自己和最佳實踐之間差距的具體途徑或改進機會，設計具體的實施方案，并進行實施方案的經濟效益分析。實施方案要明確實施重點和難點，預測可能出現的困難和偏差，確定對實施情況的檢查和考核標準。(7)溝通與完善方案。利用各種途徑，將擬定的方案、所要達到的目標前景同全體成員進行反復交流與溝通，征詢意見，爭取全體成員的理解和支持，并根據成員建議，修正和完善方案，以統一成員思想，使全體成員在方案實施過程中目標一致、行動一致。

(8)實施與監督。將方案付諸實施，并將實施情況不斷和最佳做法進行比較，監督偏差的出現并采取有效的校正措施，以努力達到最佳實踐水平，努力超過標桿對象。

(9)總結經驗。在完成了首次標桿管理活動之后，必須對實施效果進行合理的評判，并及時總結經驗，對新的情況、新的發現進行進一步的分析。

第6篇：企業戰略規劃實施方案范文

摘 要：文章從企業物流戰略管理的目標和企業物流戰略 管理制定的原則兩個方面闡述了應把物流管理提高到戰略管理層面，并提出了對企業物流戰 略進行規劃與設計的措施。

關鍵詞：企業；

物流戰略；

規劃；

管理

中圖分類號：F252  文獻標識碼：A  文章編號：1007—6921(2009)24—0030—02

隨著世界經濟的迅猛發展，所有的企業都面臨著世界經濟一體化所帶來的巨大經濟效益和空 前激烈的競爭局面，面對如此錯綜復雜、市場高速變化的外部環境，企業通過整合內部外部 資源來降低成本、提高效率使產品提高市場競爭力，但企業很少認識到物流的戰略作用，物 流重要的商業價值一直沒有得到廣泛利用或認同。2008年，國家將物流行業列入第十大振興 產業進行規劃，使物流成為一個真正的戰略問題，并把物流推向了企業戰略的核心地位，著 眼于長遠，于是物流本身戰略性發展也提到議事日程上來。我國的企業必須重視物流戰略的 規劃與設計，確立了企業設計物流戰略的框架，制定企業物流的戰略目標。要做好企業的物 流戰略規劃與管理必須把物流管理提高到戰略管理層面，對企業物流戰略進行規劃與設計。



1 把物流管理提高到戰略管理層面

在人們發現從降低生產成本和更新產品上無法再取得像從前那樣的競爭優勢時，物流變成了 可以挖掘的新的利潤源泉。它不僅可以降低生產和銷售成本、提高服務水平，還有助于整個 社會資源的合理配置與優化。企業的越來越重視企業物流管理，越來越多的新方法、新思想 ，運用于企業物流管理的措施當中，加以現代物流技術在企業物流的高效應用，給企業帶來 從所未有的競爭優勢和豐厚的利潤，企業物流管理已經從普通經營管理提高到了企業戰略管 理中的重要組成部分。

1.1 企業物流戰略管理的目標

1.1.1 成本最小

成本最小是指降低可變成本，主要包括運輸和倉儲成本，例如物流網絡系統的倉庫 選址、運輸方式的選擇等。面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情， 成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公 司追求的主要目標，而成本最小也是利潤最大的一種手段。

1.1.2 投資最少

投資最少是指對物流系統的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報率。在保 持服務水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業的投資，例如，不設庫存而將產品 直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流 服務等。顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方 法均不妨一用。

1.1.3 服務改善

服務改善是提高競爭力的有效措施。隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公 司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。當然高的服務 水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業來說是至關重要的。服務改善的指標值通 常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業的年收入。

1.2 企業物流戰略管理制定的原則

企業物流戰略管理要根據企業自身的情況、企業獨有的特點來綜合制定，不能完全借鑒其他 企業標準來制定自己企業的物流戰略管理，制定企業物流戰略管理，必須堅持以下幾個重要 原則：

1.2.1 能夠降低企業物流總成本

合理降低物流成本不僅是企業降低物資消耗，提高勞動生 產率，更重要的是可以增加企業效益和增強企業的競爭能力。單項物流活動成本降低必 將導致其它部分成本增加，處理不當，甚至有可能導致總成本的上升。因此，物流總成本的 分析是進行一體化物流管理的關鍵，運用總成本分析法可以有效管理和實現真正意義上的降 低成本。還有一點需要注意的是，物流總成本是企業管理物流運作的主要指標，但物流總成 本本身并不能反映企業的物流運作好壞。通過物流總成本的統計分析，使企業可以從全局的 角度了解自身的物流運作現狀，明確目前關鍵的瓶頸問題以及突破口，提出解決的方法，才 能提高企業整體的物流運作績效。

1.2.2 能夠提高物流效率和柔性

由于企業部門之間協調性差，影響到生產過程物流的連續 ；

每個部門只管理自己所布置的任務，之間沒有相互的信息交流，比如生產部門到原材料倉 庫提取物料，要向領導申請批準，領導簽字后才能運到生產部，如果具體負責領導不在，生 產就會延誤。這樣導致了很大的失誤，同時會增加一部分的物流成本。企業的訂單量波動大 ，需要企業物流柔性較大。

1.2.3 能夠為企業實現長期目標打好基礎

企業為本身制定的物流戰略管理，要與企業總的 長期發展目標相結合，可能會出現短期成本升高，但長期可以為企業提供更加良好的發展平 臺。

2 對企業物流戰略進行規劃與設計

物流始終貫穿于企業的生產和流通全過程，物流的好壞直接影響到了企業市場競爭環境下所 處的地位，物流成為降低企業經營成本，創造利潤源泉，發揮著舉足輕重的作用。但要獲得 高水平的物流績效，創造顧客的買方價值和企業的戰略價值，必須制定與企業自身相適應的 物流戰略規劃與設計，使企業的物流系統的各構成部分協調運轉發揮最大效能。

企業物流戰略管理是企業高層管理機構根據企業長期經營、發展的總目標，結合企業內部條 件和所處的外部環境制定出能夠使企業達到總目標所需要遵循的管理方針和管理政策，做出 現有資源優化配置的決策，提出實現總目標的經營途徑和手段。通過提高流程價值和顧客服 務而實現競爭優勢的統一、綜合和集成的計劃過程，通過對物流服務的未來需求進行預測和 對整個供應鏈的資源進行管理，從而提高顧客的滿意度。企業物流戰略規劃與設計主要有分 析現狀并確認規劃和設計目標、確定整體物流規劃設計方案、實施規劃和設計方案、總體績 效評估四大步驟。

2.1 分析現狀并確認規劃和設計目標

對現有流程、外界環境、顧客、企業核心能力等狀況進行深入細致的調查分析，以便確認具 體的設計目標與標準，設定企業物流運作流程設計的總目標、總方向、總思路，具體包括：

明確企業經營戰略目標，將目標分解；

成立企業物流運作流程設計的專門機構；

找準流程設 計的出發點；

明確流程設計的基本方針；

分析和確定流程設計的可行性。

2.2 確定整體物流規劃設計方案

要求完成具體的流程設計方案，具體包括：流程設計創意；

流程設計方案；

設計路徑的確定 ；

確定工作環節和重點；

信息技術的使用；

實施流程重新設計；

相關人員配備。

2.3 實施規劃和設計方案

主要包括成立實施小組；

制定詳細的實施方案和時間表，對參加人員進行培訓；

全體員工配 合；

新流程實驗啟動、檢驗與評價；

全面開展新流程。

2.4 總體績效評估

根據規劃的目標與標準制定一系列的企業物流績效標準，對企業所制定物流戰略進行評估， 對制定的目標進行考核，對沒有達到目標的進行改進或修正，以便更好的實現規劃目標。

3 結束語

構建有效的企業物流戰略對于增強企業的競爭優勢至關重要，可以為企業獲得持續競爭力提 供更好的支撐，重新整合企業的物流職能，降低其物流成本，要比改進企業的銷售職能，提 高銷售收入要容易得多。因此，企業要想適應不斷變化的市場需要，提高其核心競爭力，必 須制定企業物流管理戰略，適時、有效地整合其物流資源，通過適合于企業自身的積極有效 的途徑,提高物流和供應鏈效率，降低企業物流總成本。

［參考文獻］

［1］ 夏文匯. 企業戰略管理［M］. 四川：西南財經大學出版社，2006.

［2］ 霍紅，馬常紅. 物流管理學［M］.北京：中國物流出版社，2004.

［3］ 中國物流網.  china-logisticsnet.com/.

第7篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞:戰略資源配置全面預算

全面預算管理是在企業戰略和經營目標的指引下，以價值管理為原則，統籌配置各項資源，通過預算的編制、控制、評價、考核等環節，實現全員參與、全方位反映、全過程管理的系統管理方法。全面預算以企業戰略為邊界，以企業資源為基礎，需要兼顧企業的財務與非財務指標、短期業績與長期發展。

一、全面預算與企業戰略的相關性

全面預算能夠細化公司戰略規劃和年度商業計劃，它是對公司整體經營活動一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度商業計劃的監控執行。全面預算管理把戰略目標通過預算落實到每個利潤中心及利潤點，并層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，從而使管理者對自身業務戰略有較清晰和長遠的認識，同時還能從背離預算的程度上去發現問題，并及時加以解決。

全面預算以戰略為導向，由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后形成全面預算報告。全面預算包括營業預算、資本支出預算和財務預算，通過這幾部分預算規劃業務安排、投資決策和資源配置等管理過程，實行結果導向下的過程控制，最終落實戰略目標。

滾動預算是在上期預算完成情況的基礎上，調整和編制下期預算，并將預算期間逐期連續向后滾動推移，使預算期間保持一定的時期跨度，按照滾動的時間單位不同，可分為逐月滾動、逐季滾動、混合滾動。在實施滾動預算時，凡執行完一個預算期后，就要根據執行結果的相關信息，對剩余的11個月或三個季度的預算加以修正，相當于編制新一年的預算。預算在執行過程中要經過不斷的總結、改進、付諸行動，然后再觀察結果，持續滾動預測未來12個月的經營和財務情況，這可對企業未來進行掌握和控制，落實企業的戰略目標。

二、全面預算與企業戰略、資源配置的一致性

企業戰略是解決“如何在不確定的環境中為企業爭取更多的資源并使所掌握的資源發揮更大的效用”的問題，資產配置是在有限的財務資源的約束下，資本在不同資產形式間的分配。

(一)戰略的層次

公司戰略分為三個層次：總體戰略、業務戰略和職能戰略。公司層（總體）戰略包括發展戰略、穩定戰略、收縮戰略；業務單位（競爭）戰略包括成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略；職能（職能層）戰略包括市場營銷戰略、生產運營戰略、研究與開發戰略、人力資源戰略、財務戰略和信息戰略等。

(二)資源配置的原則

資產配置是綜合考慮公司外部環境及內部資源與能力等關鍵要素而進行的戰略決策，應以業務戰略為前提，以組織能力為支撐，以集中有限的財務資源構建公司的競爭優勢和核心競爭力。在進行資產配置決策時，應根據宏觀經濟環境和行業發展趨勢等外部因素及公司的業務戰略和財務戰略，并在考慮資本成本的前提下，確定公司整體回報和增長指標。

(三)全面預算的戰略導向

全面預算是在企業戰略邊界所界定范圍內，將企業有限的資源要素按價值最大化的方向配置并標準化，具體是以企業戰略為指導的企業戰略資源配置計劃通過企業商業計劃轉化為企業價值管理的目標，并成為制定中期及年度預算的基礎。

全面預算把商業計劃轉化為標準化的價值系統，確定資源配置所發生的成本標準、利潤預測和財務狀況的模擬（預計資產負債表和現金流量表），并通過預算的執行、控制、業績評價、反饋與獎懲機制，保證經營目標的實現。總而言之，全面預算管理是戰略實施與控制和資源配置的一體化過程。

三、戰略導向的全面預算編制

(一)預算編制的基礎和程序

企業將預算作為戰略落實的工具，在細化企業戰略的基礎上，將業務戰略按財務、客戶、流程和學習等多維度轉換和分解為戰略目標及關鍵評價指標，并將關鍵評價指標分解為階段性的目標值和具體行動計劃。評價指標目標值應包括三年的階段性目標值，其中年度目標值應作為預算編制的依據，并可分解至季度或月度進行動態管理。

預算編制以企業的發展戰略目標和企業在各具體方面的行動計劃為編制原則。預算應遵循以行動方案為依據，以資源配置為基礎進行編制，達到統一戰略細化認識、明確戰略目標及行動方案的目的。企業應對當年經營情況進行檢討，審視目標市場的政治、經濟和行業環境，判斷其對于未來企業發展的影響，并對企業內部的優劣勢進行分析，據此設立目標值和制定行動計劃。目標值是業務內涵和外延式增長的結果，內涵式增長對應經常性預算，外延式增長對應戰略性預算。

(二)預算編制的核心內容和注意事項

全面預算包括經常性預算和戰略性預算。經常性預算是指企業在保持現有經營規模的基礎上，與日常業務直接相關的經營活動預算。戰略性預算是指與重大投資活動（如大型的廠房設備購置、改擴建以及對外進行項目并購或投資）相關的資本性開支預算。

經常性預算由業務部門以基期的預計數為基礎，結合外部環境的變化和所制定的行動計劃進行調整及估算，主要包括經營收入、成本、費用及經常性資本支出等。業務和相關部門根據目標值制定行動計劃，其中包括提升運營效率、改變產品結構、并購及長期資產購建活動等等，并分析實施計劃的資源配置（財務資源、人力資源、信息資源等）和效益。經營收入、成本預算，根據預期的銷量、價格、單位成本編制有關收入、成本和現金收支預算。費用預算，根據各類費用的性質和市場環境的變化（通漲因素等），結合實施行動計劃推算出各類費用的預算數據和現金支出情況。經常性資本支出預算，以正常持續運營情況為基礎，編制固定資產和無形資產等資產購置和維護活動的支出預算。

戰略性預算原則上以項目可行性報告為基礎進行編制。如預算與可行性報告有較大差異，需列明導致差異的原因以及制定預算的基礎。如預算內的項目仍屬于研究階段，尚未編制可行性報告，業務部門應就各項目預計產生的對經營和資金的影響做出概算，并充分考慮投資期內資金投入的時間、規模、資金籌措的方式等。

經常性預算和戰略性預算的結果需與預定的行動方案和里程碑進行比較，如未能達標，應檢討原因，如果導致未能達標的原因只是暫時性的因素，只需要在執行預算時做出適當的監控。如果是行業或永久性的因素，則需要對戰略和行動計劃進行檢討，重新擬定預算。

企業財務部門負責現金預算的編制。現金預算是以經營預算和資本支出預算為基礎，反映預算期內由于經營和資本支出引起的一切現金收支及其結果的預算，是其他預算有關現金收支的匯總，以及收支差額平衡措施的具體計劃，主要包括：現金收入、現金支出、現金收支差額、現金籌集與運用等幾部分。財務部門應根據業務部門提交的經常性及戰略性預算編制財務預算，包括確定財務費用、利息收入、稅項等，匯總編制損益表、資產負債表和現金流量表等。

預算文字說明內容應包括（但不限于）以下幾個方面：所在行業前景分析，包括對所在行業目前的競爭狀況、成長空間、變化趨勢的分析；競爭對手比較分析，包括對競爭對手的戰略目標和競爭戰略、內部優劣勢、目前業績、最新動向及特點、發展方向等分析；簡述企業的戰略發展規劃、未來3-5年經營目標、行動計劃和實施方案；簡述預算基本假設條件；主要經營指標分析，包括對第一年的營業額、毛利率或經營利潤率、經營利潤、凈利潤、投資回報率、凈資產收益率及其他個性化指標等主要經營指標、影響因素，以及未來三年變動趨勢等做出分析。資本性支出項目分析，包括經常性資本支出和戰略性資本支出分析，其中戰略性資本支出分析應包括投資項目戰略定位、投資方案、資金來源、投資回收期、內含報酬率和凈現值等；現金預算分析，包括對由經營和投資業務所引起的一切現金收支的組成、現金多余的運用以及對現金不足的籌措和安排做出分析。

參考文獻：

第8篇：企業戰略規劃實施方案范文

單純地降低成本不一定能產生效益，而精益成本管理在降低成本的同時注重價值創造，可實現降本增效。現代企業財務管理的核心是通過財務決策實現企業價值的最大化。精益成本工程可貫穿于財務管理的各個方面，包括內部運營的價值管理、以現金流為核心的全面預算管理、以創造價值為導向的績效評價模式、資本結構管理等，其通過稅收籌劃、集中化管理、資金時間價值管理、事前籌劃、成本控制、風險管控等手段來實現價值創造。

近年來，研究所以全面預算為牽引，進一步加強了現金流管理，并結合年度全面預算進行了年度預算的預分析、預控制，細化了資金預算；開展月度收付款計劃，加強了對月度收付款計劃執行情況的檢查；加強了資金的價值管理，編制了各賬戶存款計劃，通過對資金的統籌策劃提出年度資金增值目標及實施方案，取得了一定成效。

二、實現精細化管理

在航天企業的成本管理發展過程中，傳統成本管理是一種以計劃價格為基礎、以事后核算為重點、以全部成本為內容的成本管理模式。這種模式的管理水平較低，成本耗費較高，經濟效益較差。而精益成本工程是符合航天企業成本管理要求的管理系統，其包含事前策劃和精細核算的特征。其中，事前策劃主要體現在全面預算管理，圍繞企業戰略規劃和經營目標，為合理利用有限資源創造更多經濟效益，并對企業資本、經營、財務等方面進行總體的統籌策劃和安排，以實現精細化管理。研究所全面預算管理歷經數年，積累了許多經驗，也取得了一定成果。但隨著上級對預算管理的要求越來越高，預算批復更加細化，預算考核更加嚴格，所以研究所要逐步深入推進精益成本工程建設，使全面預算管理工作從粗放型向精細化、標準化、規范化轉變，以適應精益成本工程精細化管理的需求。

此外，研究所通過國家重大專項型號研制積累了部分核心技術、裝備、人才及管理經驗，形成了企業獨有的核心競爭力，那么，如何將成熟的技術轉化成產品、轉化成產業，實現技術輸出，并通過核心競爭力再獲利潤，是研究所現階段面臨的重要課題。

第9篇：企業戰略規劃實施方案范文

關鍵詞：平衡計分卡；戰略管理；關鍵環節

企業的發展和成功離不開清晰、明確的戰略指引，但是，有了戰略，并不代表能夠得到有效的執行。真正好的戰略是企業各級組織和全體成員的“知行合一”，即：讀懂戰略和執行戰略。在這個過程中，任何單一的、傳統的績效評價方法都不能完全適應戰略管理的需要，新的管理工具呼之欲出。

一、平衡計分卡的產生與發展

1990年，美國哈佛大學教授羅伯特?卡普蘭和復興集團總裁大衛?諾頓主持實施了一項 “未來組織績效衡量方法”的研究項目，目的是嘗試創建一種超越傳統財務考核的績效評價模式。他們發現一家從事半導體生產的企業――ADI公司的績效評價體系和其他企業相比有所創新。ADI公司在財務指標外，績效考核體系中還包括了交貨時間、產品質量、產品開發等項目。卡普蘭和諾頓在參考ADI公司績效考核方法的基礎上，提出了包括客戶、內部運營流程、股東關注的問題和員工行為等方面的計分卡理念，并將此績效評價體系稱為“平衡計分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）”。1992年，卡普蘭與諾頓的《平衡計分卡：驅動績效的評價指標體系》一文發表在《哈佛商業評論》上。早期的平衡計分卡理論和實踐還只是專注于績效評價管理，評價指標由財務、客戶、內部運營、學習成長四個方面組成。

1996年，兩人的專著《平衡計分卡：化戰略為行動》的出版，平衡計分卡和戰略管理相鏈接，標志著平衡計分卡理論的正式確立。它通過戰略地圖來描述企業的無形資產轉化為有形成果的路徑，將企業戰略可視化，再利用平衡計分卡將目標分解，并使之可衡量。“平衡計分卡+戰略地圖”逐漸成為平衡計分卡理論的核心。

之后，卡普蘭與諾頓在“平衡計分卡+戰略地圖”基礎上又提出了戰略中心組織理論。2015年11月，卡普蘭和諾頓參加全球戰略執行高峰會議，針對戰略執行新浪潮，他們提出了“共享價值”和“超越預算”的管理新理念，這將成為平衡計分卡理論發展的又一個新階段。

二、平衡計分卡的基本理念

從績效評價角度，平衡計分卡評價體系分為財務、客戶、內部運營、學習成長四個維度，將戰略執行分解并對其結果從“四個維度”進行評價；從戰略管理角度，平衡計分卡力圖將戰略轉化為可執行的行動方案，把目標描述為滿意的股東、愉悅的客戶、高效的流程，以及對應的人力資本四個方面，并激勵組織成員達成工作目標。概括而言，平衡計分卡是一個框架，它以促進組織戰略實現為核心，將戰略分解為若干個階段性可實施的目標，強調目標的量化和行動化，并通過系統績效評價激勵組織的行動，是一項基于戰略執行下的績效管理系統和管理工具。

（一）高度提煉的四個維度

平衡計分卡理論從四個角度描述戰略目標，并驅動戰略目標的實現。

1.財務維度：解決“為了滿足股東的要求，應該達成什么樣的財務成果？”的問題。表明企I的努力是否對企業的經濟收益產生積極作用。企業力爭獲取客戶的滿意度、改善內部運營、關注員工的學習與成長，最終都是為了提升財務結果。因此，財務維度是其他三個方面的出發點和歸宿。

2.客戶維度：解決“為了達成財務目標，應該給客戶提供什么樣的服務？”的問題。表明企業在為保證客戶的滿意，在產品和服務上的努力程度。客戶維度體現了企業內、外之間相互協同支持，驅動組織為客戶帶來獨特的利益，創造客戶價值的關系。

3.內部運營維度：解決“為了使客戶和股東滿意，應該改善哪些內部運營流程？”的問題。提升內部運營是公司改善經營業績的重點，它著眼于企業的核心競爭力提升，最大限度發揮企業優勢。通過內部流程的變革和改善，提升客戶滿意度的業務流程，驅動高效運營。

4.學習成長維度：解決“如何學習和創新，才能保證達成戰略目標？”的問題。學習成長維度關注企業持續提高員工的技術素質和管理能力、構建組織能力、開發新產品，為客戶創造更多價值，提高經營效率。

（二）平衡計分卡的構成內容

計分卡和戰略地圖的結合，成為戰略管理工具，特別強調目標的量化與行動化。其中：戰略地圖重點描述戰略目標，以“目標”描述企業如何創造價值的內容；計分卡側重衡量戰略目標，對目標的達成情況進行績效評價。平衡計分卡的核心要素包括五項內容：

1.戰略目標：重點是對戰略具體組成部分的梳理和陳述，以因果關系鏈接戰略目標群，是使用平衡計分卡管理工具的基礎。

2.戰略地圖：用直觀的方法描述企業戰略的工具，運用因果推理、管理目標的手段，從“四個維度”把具體的戰略目標以圖表的方式展現，使戰略可視化。

3.衡量指標：為使戰略目標完成情況可衡量，而選取并設定的能夠及時反映戰略目標達成情況的關鍵評價指標。

4.目標值：是單個衡量指標在某個階段需要達成的期望值水平，具體考量目標階段性達成的程度。

5.行動計劃：為了實現某個目標值增長計劃或完成某項戰略目標所制訂的實施方案，是達成具體目標的措施保證。

三、運用平衡計分卡下的企業戰略管理的關鍵環節

平衡計分卡以企業戰略為核心，圍繞企業戰略展開并構建“四個維度”為績效體系的戰略管理框架，強調目標的縱橫一致與協同，以驅動結果為原則實施績效管理。作為一項企業戰略績效管理工具，平衡計分卡在具體實踐過程中，需要把握關鍵節點。主要的環節有：

（一）變革管理：高層推動變革管理

企業發展首先要明確發展戰略，但是，由于外部經營環境的變化，需要在內部經營政策、業務流程、組織架構、績效管理等方面不斷變革，以適應外部的變化，從而保證戰略的有效實施。企業內部變革是一項具體、復雜、困難的過程，無論是自下而上的變革需求，還是自上而下的變革安排，其效果主要取決于高層領導的決心，因此，變革管理需要由公司高層來推動。領導團隊要參與變革的全過程，關注變革的方向和階段性成果，使企業各層級人員明晰公司愿景和戰略，形成一致的目標，并理解支持新的管理方法。只有企業上下對戰略的調整和管理方法的引入達成一致，與企業戰略相適應的平衡計分卡的運用和革新才能達到好的效果。

變革管理環節的主要內容包括：1.內部變革由高層領導引領；2.清楚描述變革目的；3.領導團隊全過程參與變革；4.各級組織和全員明晰公司愿景和戰略；5.各級組織和全員最大限度地理解、支持新的管理方法。

（二）目標管理：把戰略轉化為可實現的目標

戰略的價值在于執行，好的戰略必須可以轉化為可實現的目標。平衡計分卡以戰略目標為核心，分別設置“四個維度”子目標和保證目標實現的行動計劃等，并通過目標的考核，與部門、員工的績效薪酬獎懲系統對接，在激勵的引導下，部門和員工朝著統一目標而努力，使企業戰略目標得到聚焦。

目斯芾砘方謚饕內容包括：1.依托戰略開發戰略地圖，使戰略“可視化”；2.在戰略地圖的基礎上，建立平衡計分卡，將戰略轉化為具體目標并設定目標值，使戰略目標可衡量；3.根據分解的目標，制定各自的行動計劃，將戰略轉化為行動；4.確定各項目標和行動計劃的負責人，明確其職責。

（三）協同管理：戰略有效分解，制訂各部門計分卡

戰略是企業各組織的共同目標，戰略地圖和計分卡，形象地描繪出企業如何在不同的業務單元之間的協同效應，并設定、協調、監控企業各層級戰略的實施，指導和保證企業的每一個部分都在朝著共同的戰略目標前進。從公司層面開始的“四個維度”的計分卡，到部門的計分卡，再到個人的計分卡，要求高層、主管和員工等各層級之間必須進行充分的討論和交流，并互相學習。在平衡計分卡體系下，大家共同確立目標，共同探討并制定行動方案，協調一致、互相理解，戰略目標更加容易落地。

協同管理環節主要內容包括：1.總部職責定位。企業總部既是戰略制定者，也是戰略重要的執行者，在戰略執行上，其主要職能為服務、支持、監督、考核。2.促進并實現戰略協同。具體包括：業務單位內部之間的協同；業務單位與支持部門的協同；業務單位與外部合作伙伴的協同；業務單位與企業決策機構的協同。

（四）人力資本管理：通過績效合同，激勵員工的行動

如果員工不關心戰略，同時又缺乏有效的激勵去推動他們幫助企業實現戰略，那么即使整合了所有部門資源，對戰略實施而言也會收效甚微。企業必須有一整套積極主動的政策來教育、激勵員工關心、支持、落實公司戰略，使達成戰略成為每個人的自覺行動。平衡計分卡可以將員工、管理流程等資源與戰略緊密鏈接，人力資本、組織資源、信息資源等相互匹配，提升企業持續發展的能力與企業文化建設。企業鼓勵員工對戰略規劃、目標制訂和計劃方案提出建議，最終結果通過簽訂績效合同確定下來，這樣的反饋溝通和激勵約束，可以充分調動了員工參與管理的積極性，企業高層管理者能夠更加清晰地聽到來自“前線”的信息，戰略調整會更加及時和準確。

人力資本管理環節主要內容包括：1.普遍建立員工的戰略意識；2.促進戰略目標與員工個人的鏈接，即：戰略目標與個人目標鏈接、與個人激勵鏈接、與員工能力發展鏈接。

（五）流程管理：實現流程管理的PDCA循環

績效管理需要同工作成果、員工發展、部門目標很好地聯系起來，成為一個有序、綜合的管理活動過程，并隨著戰略階段、管理提升而不斷改進，不能一成不變。平衡計分卡以驅動結果為原則的績效管理，特別關注績效合同的有效落實，重視通過績效定期回顧提升效果。定期檢討戰略地圖的實施和績效評價結果，可以驗證因果推理的合理性，并根據實施狀況進行戰略目標和行動計劃的調整。主要的方式就是強調PDCA流程，即：理解戰略（Plan）；溝通重點、鏈接和實施（Do）；回顧、修正和監控（Check）；學習和反饋（Act）。實現流程管理的PDCA循環，是平衡計分卡具體實踐和創新應用的關鍵。

流程管理環節主要內容包括：1.建立BSC管理機構；2.定期進行績效回顧和BSC實施情況報告；3.戰略實施的檢視和調整；4.與戰略鏈接的人力資本和信息系統提升計劃；5.圍繞戰略的管理流程改進；6.戰略實施過程中的經驗分享。