財務共享服務解決方案精選(九篇)
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第1篇：財務共享服務解決方案范文
摘 要 財務管理是一項復雜之工作，本文從財務工作的基礎上研究財務管理制度和方法。提出分層次財務共享的優勢和特點，各大企業已經在逐步的使用分層次財務共享方式進行財務管理工作。然而，財務共享仍有諸多缺陷需要優化，制定出科學的優化方案，將提升財務工作質量。
一、企業集團如何構建財務共享解決方案
（一）企業集團實施財務共享服務中心的前期準備
眾所周知，該方式植入前期，不被人們接受或者被人們懷疑。企業及時給財務人員進行思想疏導，分析財務共享服務模式的優勢，讓人們了解該模式可行性和科學性。財務人員在了解了該模式特點之后，更加容易接受，在工作中運用起來也比較得心應手。針對實施情況建立起績效體系，使得財務工作開展得更加順暢，為財務共享服務模式執行奠定基礎。
（二）選址選擇
從實踐上看，實施財務共享服務實施的關鍵點在于建立新的選址，通常會建立在一個新的地點，新空間便于實施財務共享服務工作開展，并且不會受到其他模式影響，選擇了新地址之后，企業內部成本支出明顯降低，節約了企業開支。原因是：選擇了新地點之后，當地薪資水平通常也比較低，因為它的管理模式還不成熟，在試探階段。因此，技術投入和高端人才的使用還沒有正式納入計劃環節中，成本相對低一些。當企業建立新的模式之后，相應的激勵機制也會建立起來，它們是一個共同體。激勵機制推動員工高效率工作，提高員工工作積極性。選址選擇，為新財務管理模式提供空間。結合的激勵制度，會提高財務工作質量，促進企業形成積極向上的工作氛圍。
（三）業務選擇
一般而言，大型企業它們的財務管理工作比較復雜，分散式管理比較普遍。常常出現各式各樣發的財務業務工作，這些工作需要財務人員及時處理，已經對財務問題進行反饋。大型企業實施財務共享服務，企業內部常常出現決策支持職能、管理控制以及財務處理相互重疊的現象，這些現象出現嚴重的影響內部控制體系和財務管理工作完善，本來財務制定發展成熟，諸多的缺陷時常出現。工作中出現的現象將極大影響財務工作效率，阻礙了會計核算工作進程。企業管理將多一個潛在危機，財務是企業的核心，如果該核心管理工作出現了問題，這將嚴重的影響企業發展。從中看出，財務共享服務工作落實的前提是明確業務內容，對該內容進行選擇。選擇可以根據以下特點進行：一，企業常常存在大量的同質業務，例如，銷售、采購、費用支出等等，這些業務內容質量相似。因此，進行賬務處理和財務結算時，可以同并進行。二，企業業務之間具有普遍性，例如，資金庫的日常處理和管理工作，單元格內的管理普遍性比較強，這樣的業務可以合并同類項，提高管理水平和工作質量。三，企業專業化業務比較明顯。例如，公司每月的會計報表、總賬月結、附注編制等等業務，這些業務工作專業性強，需要財務人員具備扎實的財務基礎，方可靈活的掌握該業務。四，為公司基礎業務提供管理方案，滿足公司業務需求。例如，公司報表、標準分析管理等等。
（四）關鍵因素
籌建財務共享制度時，企業可以根據不同的發展模式，選擇不同的服務，不同的服務對應不同的業務管理。該模式主要包括獨立模式以及托管模式兩種類型，托管模式指的是在業務運行中，托管其他部門進行監管，它是共享管理模式的基礎。同常常將日常的工作進行合并后實行監管，目的是降低企業運行成本。在工作實行中，需要按照規范標準執行，流程清晰。執行中提高了服務質量，為模式發展奠定基礎。客戶自由選擇服務方式和市場定位，該方式主要的帶引客戶選擇到合適的服務，能夠解決財務病根。該管理模式作為一個獨立的個體，借助企業提供的商業化服務，豐富企業內容。為企業發展帶來利潤，減少企業成本支出，商業化的服務是利潤的源頭，企業財務管理融入托管模式，提成企業經濟效益。這兩種模式沒有本質的區別，他們的功能相似，都是提高企業利潤為前提。因此，企業在進行財務管理時，適當的將這兩種模式結合起來。根據企業自身情況，揚長避短的發揮出管理優勢，避免了弱勢出現。
二、財務共享平臺構建
建立IT平臺，該模式得以實現最直接的方式的搭建建立IT平臺。借助ERP系統將財務制度都融入信息庫中，資料庫會根據錄入信息進行自動化管總結。每個財務工作的流程、財務工作的記錄，都在該系統中實現。財務人員不能隨意更改或者設定，每個財務動作都如實進行，確保了工作準確性和科學性。利用影像系統，在該模式之下，單據流轉是重要的管理內容。企業要借助影像系統進行監管單據流行，提高了工作效率和質量，也將財務共享模式落到實處。提高審批人賬和數據傳遞速度，財務人員在進行數據接維修時，需要將財務數據傳輸到專業平臺中，經過處理再進登進。減少了工作失誤出現，使得財務工作開展更加順利。
三、結束語
每個企業發展，它的企業構架都必須具有財務部門，財務部門在企業發展中占據重要的位置。很多企業開始整改自行管理方式，將財務共享服務管理模式投入財務工作中。財務共享服務模式應用到財務工作中，它是財務管理工作的深刻變革。該管理模式給企業帶來全新的管理理念，革換管理方式，并且深深的影響了每個財務工作人員，財務人員提升了創新管理方式。
參考文獻：
[1]陳楚天.企業財務共享服務中心模式創新研究.財會通訊.2012（8）.
[2]張慶龍，彭志國.財務共享服務中心建設咨詢服務系列專題（三）財務共享服務中心的建設思路與要點分析.中國注冊會計師.2012（3）.
第2篇：財務共享服務解決方案范文
云環境下的五大趨勢
王興山所言之“新環境”，指的是“云環境”。他解釋說，云環境是指由云計算、移動互聯網、大數據、社會化網絡、物聯網、電子商務等諸多技術組成的新一代信息技術環境。他指出，在云環境下，以管理會計為抓手，大力推行精益財務，將是今后集團企業信息化建設的重要內容，也是集團管控進一步深化的核心所在。
浪潮通軟副總裁魏代森指出，具體來說集團企業管理信息化建設正呈現以下五大趨勢：
第一，建設財務共享服務中心成為集團企業的首要選擇。通過資源共享和專業化服務，將財務管理的重心轉向輔助業務管理和決策支持，進一步深化管理會計的推廣應用。
第二，在經濟形勢不明朗、企業轉型升級的大背景下，管理會計將越來越被集團企業所重視。
第三，發展電子商務是大勢所趨。電子商務是集團企業建立產業鏈整體管控、提升產業鏈整體競爭力的必要手段，是其進行業務模式創新的重要途徑。
第四，加速推進集團ERP建設，實現精益管理，已成集團企業共同選擇。
第五，加強自主可控，強化信息安全。“棱鏡門”事件給全球各界敲響了信息安全的警鐘。實現信息系統、基礎設施自主可控是解決中國信息安全威脅的關鍵所在。
“企業云”提供整合解決方案
正是在這些背景下，浪潮GS集團管控解決方案正在從核心基礎應用，向全過程、全職能、全相關方的應用發展，從集團財務、資金管理、全面預算，擴展到集團供應鏈、銷售與營銷、集團制造、集團人力資源及商務智能等領域，從而覆蓋整體產業鏈。王興山說，這正是云環境下浪潮集團管控信息化解決方案——浪潮“企業云”的優勢所在。
據悉，浪潮“企業云”主要由浪潮GS6.0管理軟件套件和浪潮移動應用套件IMAS2.0組成。其中，浪潮GS6.0管理軟件套件面向多層次、全價值鏈的多組織應用，支持不同類型的業務協作模式；面向決策者的應用需求，浪潮“企業云”支持“云+端”應用，支持集團企業深化集團管控，推動集約化管理與轉型升級。
第3篇：財務共享服務解決方案范文
醫療資源的結構性失衡
巨大的醫療需求和相對失衡的醫療資源配置,使“看病難、看病貴”逐步成為中國最突出的社會問題之一。要實現“人人享有基本醫療衛生服務”的目標,新醫改所面臨的挑戰可想而知。
正如中國衛生信息學會信息技術應用專業委員會主任姚志洪,在IBM智慧醫療系列解決方案暨IBM醫療行業解決方案實驗室成立大會上所說:“我國醫療信息化建設面臨的挑戰很明確:醫療衛生資源嚴重不足導致了‘看病難’的問題,人們扎堆去大醫院爭搶醫療衛生資源導致了‘看病貴’的問題,另外,我國人口老齡化也給醫療衛生帶來了很大壓力。”
醫療資源的結構性失衡,正是看病難題的癥結所在。醫療衛生信息化的關鍵在于以患者為中心實現信息的共享、流動與智能運用。只有通過信息化手段建立共享服務,在醫療衛生服務全環節中實現協同和整合,才能推動醫療資源的靈活流動和結構優化,實現新醫改的目標。
醫療資源的整合與協同
為解決醫療資源的結構性失衡問題,新醫改方案提出通過信息化手段,建立醫院間的資源共享,從而實現醫療服務資源的最優整合和最大協同效應,并在此基礎上倡導 “小病在社區,大病進醫院,康復回社區”的居民就診模式。
這就要求醫療信息化能夠使醫療資源、科研、設施、患者信息形成一個有機體,在各部分協調運轉的前提下為人民提供最佳的醫療服務。
因此,為了有效規避醫院之間的“信息孤島”,新醫改方案要求醫療單位必須建立以病人為中心的數字化管理信息系統,各醫療單位要充分考慮醫療信息系統之間以及新老系統之間的集成問題,同時還要考慮各種異構平臺的不同應用之間的復雜集成共享問題。
正如北京大學人民醫院信息中心主任劉帆所說:“醫療信息化建設的關鍵是資源信息化,只有把所有的醫療機構進行整合,通過功能互補和功能分區形成一個服務鏈,才能促使醫療資源有效配置。”
可擴展的醫療集成框架
為了抓住新醫改所帶來的機遇,IBM成立醫療行業解決方案實驗室并提出區域醫療信息網絡、CHAS臨床科研信息整合平臺、醫療協同平臺和基于云計算網絡環境的智慧醫療等四大智慧醫療解決方案。這四大解決方案涵蓋患者基本信息、病歷記錄、各種實驗室檢驗信息以及財務信息,可以方便患者、醫生和管理者輸入、管理和使用上述信息,緊密連接各醫療部門以及醫療機構間的業務和信息交互,促使醫療機構以信息化手段實現醫療資源優化配置。
上述解決方案都是基于SOA架構的醫療行業集成框架,醫療機構可基于該框架開發創新的解決方案并進行基于行業擴展的創建和設計。“IBM提出的智慧醫療系統是以患者為本的信息體系。智慧醫療利用先進的信息技術可以改善疾病的預防、診斷和研究,最終讓醫療生態圈的各個組成部分受益。” IBM軟件集團全球銷售總經理Robert LeBlanc說。
第4篇：財務共享服務解決方案范文
關鍵詞：財務共享服務 海外業務 石油企業 經驗 思考
二十世紀末，財務共享服務的思想和技術從國外傳入我國并得到一些應用嘗試，但普遍應用起步較晚。只是在最近五年，有接近一半的我國企業隨著經營國際化步伐，開始實施或規劃財務共享服務，并積累了一定的海外財務共享經驗。我國的石油企業，在國家改革開放和鼓勵國內企業走出去的戰略背景下，這幾年一直居于國內企業海外并購領先位置，但對于海外財務共享仍然處于規劃階段。那么，我國企業建立海外財務共享中心有什么經驗？我國石油企業建立海外財務共享中心需要做哪些方面的思考？
一、財務共享中心的產生與功能
（一）財務共享中心的產生
一個企業成長為大型企業集團，在財務職能建設方面遇到的挑戰就是重復投入成本高、管控效率低下。為此，自二十世紀80年代以來的三十年時間里，從美國通用、福特等大型企業集團提出推行財務共享服務理念開始，共享服務作為大型跨國公司的一種有效職能運營模式，被廣泛運用于世界上企業集團的財務職能管理。如BP在匈牙利建立歐洲區域財務財務中心，在中國建立亞太區域共享這個運行模式就是從節約成本和有效管控的角度出發，將自身處于不同國家、地區和集團內不同分子公司的財務會計、稅務、資金業務安排由一個或幾個共享服務中心通過網絡信息技術平臺統一負責處理，實現集團財務在事務性和價值管理方面的標準化和規范化，從而提升財務服務質量，提高集團綜合競爭能力。
德勤2013年全球共享實踐調研顯示，世界500強企業中近90%在其財務職能年管理領域應用了共享服務模式，應用的行業主要為電信、零售、金融、能源、消費品、醫療保健。國際上著名的石油公司，如康菲、殼牌、道達爾等公司也都建立有自己的財務共享中心。
（二）財務共享模式的機理
財務共享核心是將大量簡單重復的財務工作集中標準化處理，目的是解決集團企業經營發展過程中財務職能建設遇到的重復投入和效率低下的弊端。正如布賴恩?伯杰倫在《共享服務精要》書中所言：“共享服務是一種將一部分現有的經營職能集中到一個新的半自主的業務單元的合作戰略。這個業務單元就像在公開市場展開競爭的企業一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創造價值、節約成本以及提高對內部客戶的服務質量。”在企業眾多職能管理部門，最早實現共享的是財務部門。
實踐表明，財務共享業務目前主要集中在總賬、應收賬款、應付賬款、賬單管理、薪酬計量、費用報銷、固定資產等方面。這種模式主要功能是降低成本、統一工作標準、加強財務規范和提升管理效率。通常，一個跨國公司，在海外設立財務共享中心要具備以下一些條件。
1.完善的信息網絡管理系統。財務共享中心，必須通過完善的信息網絡管理系統快速高效處理集團公司的財務大數據，以保證及時準確出具規范的財務報告。財務共享中心的信息網絡環境要穩定、處理速度要快、數據丟包率要在可接受的財務風險范圍內。
2.統一的會計核算政策。企業集團，必須有統一的會計政策、格式規范的財務報告，如會計年度、薪酬政策、差旅費報銷規定、折舊年限、結賬日期，以充分發揮財務共享中心的標準化運作優勢。
3.合適的財務人員。海外財務共享中心的管理層人員要有良好的決策能力、必要的組織能力、一定的溝通能力和復雜局面的控制能力。一般財務人員不僅要熟悉、掌握國際會計準則，還要具備一定的語言溝通能力，且人工成本在國際上具有一定的競爭力。
4.簡單的股權結構。對于集團公司復雜的股權結構，財務核算、合并處理流程很難統一規范，因此也就很難發揮財務共享中心的優勢。所以，我國很多跨國公司，在境內一般都能建立財務共享中心，而在海外常常把財務共享中心作為規劃展望設計但沒有進行具體實施。
二、我國企業建立海外財務共享中心的經驗
德勤2013年財務共享服務調研表明，年銷售額超過30億美元的中國企業超過70%采用了財務共享服務，基本把握了財務共享中心建設運行的規律，積累了一定的有中國特色的集團企業財務共享中心經驗。
1.高管層認可是我國企業建立海外財務共享中心的關鍵。推行財務共享是財務集中與分散的重新平衡，不僅對財務團隊的成員有影響，而且需要人事、系統人員的支持配合和影響采辦、市場、生產、行政等各種人員的權力分配，這必然涉及利益的重組和沖突。沒有高管層的認可支持，財務共享模式就很難在海外實施，即便推行也很容易夭折。在項目實施過程中，也需要高管層的充分參與和及時的過程方案決策。海爾能夠快速發展國外共享中心就得益其高層領導的共享決策理念與推動力。
2.價值貢獻是財務共享中心建設的根本宗旨。企業的目的是為股東創造更多的投資回報，沒有股東接受企業經營者的虧本管理行為。華為在140多個國家地區提供信息與通信解決方案，陸續建立了七大區域財務共享中心。依靠這七大區域財務共享中心提供的財務資源保障和風險控制支持，實現了華為過去十年的業務騰飛。我國石油企業要在海外設立財務共享服務中心也必須給企業帶來價值貢獻。
3.合理的組織架構和統一規范的財務管理制度是實現海外財務共享的重要基石。財務共享是對傳統財務組織管理的變革，實現海外財務共享目標必須有一定的組織基礎做保障，且這種組織結構要合理。組織結構的合理就是變革前的集團財務組織適合進行海外財務共享，變革后的海外財務共享有利于實現組織效率的提高。集團企業到了一定的規模，即便不能實現全球財務制度、會計政策等標準流程的規范統一，但也應實現一定地理區域內的規范統一。有了這種統一的基礎，才可能進行共享服務標準化流程的規劃設計和具體實施。
4.持續優化是充分發揮財務共享中心功能的有效手段。從規劃設計到具體實施完善，財務共享中心的建設發展是一個動態的系統工程，橫跨周期長、影響因素多、牽涉范圍廣，需要循序漸進、持續優化財務業務流程中冗余步驟的數據，不斷提升會計業務標準化和國際化水平，才能充分實現財務共享對集團戰略價值創造的功能。實踐證明，絕大多數在海外財務共享領先的企業集團都花費了10年以上時間才實現了從建設到轉型的變革。
5.完善的網絡信息平臺是實施海外財務共享服務的必要條件。一個集團企業，為了規范統一提高管理效率，勢必對政策、制度、規定、流程、知識、經驗、信息等進行共享。共享的媒介就是網絡信息平臺。大數據時代，集團企業必須通過網絡信息共享平臺跨越地理障礙，進行內部信息快速傳輸和有效交流，實現管理效率的提高和國際競爭力水平的提升。實施海外財務服務共享，更需要網絡信息平臺載體進行數據傳輸。海外財務共享中心，是一種跨國家、跨地區的遠程集中運營模式，必須依賴現代先進的科技網絡技術，在統一的信息系統平臺載體上進行規劃、設計、實施流程標準化管理。
三、對我國石油企業建立海外財務共享中心的思考
我國石油企業大部分在國內建立了財務共享中心，這為其建立海外財務共享中心奠定了實踐基礎。我國在海外投資的石油企業，按業務主要分為三種：一是負責作業區域石油天然氣勘探開發的油公司，二是負責為油公司提品或工程作業服務的油田服務公司，三是負責石油、天然氣買賣的貿易公司。基于石油勘探開發投入資金多、技術復雜、風險很大和涉及國家安全戰略行業特征，海外石油勘探開發一般由多個國家共同投資完成。因此我國在海外勘探開發的油公司，其股權架構復雜，投資方式偏重于戰略聯盟和參股投資，很少采用獨資或整體并購。較之于油公司，我國在海外的油田服務公司、石油天然氣貿易公司因資產規模小、投資不大、專業化強等特點，其股權架構相對簡單，投資方式偏重于分公司、獨資公司或整體并購。所以，我國石油企業在海外設立財務共享中心，最好采取分步走策略，即股權結構相對簡單的油田服務公司、貿易公司率先嘗試設立，而后油公司在條件成熟時，再考慮推行海外財務共享服務中心。
我國石油企業在海外不管是負責石油天然氣勘探開發的油公司，還是為油公司提供服務的油田服務公司以及貿易公司，要想成功設立財務共享中心，充分發揮其功能，提升自己的國際競爭力，需要做好以下幾點：
1.建立區域財務共享服務中心。我國石油企業海外投資遍布多個國家地區，因此，鑒于各個國家地區在法律、政治、經濟、會計準則、人力資源等方面規定要求差異很大，一方面，我國石油企業在海外不可能只建立一個財務共享服務中心，另一方面也不可能在每個投資或作業所在的國家地區都建立財務共享服務中心――這樣不利于充分發揮財務共享服務中心的功能。因此，我國石油企業在海外只能根據實際情況，從作業投資地理、政治、經濟效益等角度考慮建立區域財務共享服務中心，如在馬來西亞建立東南亞區域財務共享服務中心，在墨西哥設立北美洲區域財務共享服務中心。
2.努力夯實海外財務共享服務中心基礎。“基礎不牢，地動山搖”。石油企業在海外建設財務共享服務中心，必須強化基礎夯實工作。這些基礎包括整合海外財務組織架構、調整財務組織管理模式、搭建統一的信息系統平臺、設計標準化的操作流程、嚴格規范一致的核算政策報告制度、規定通用認可的溝通語言等等。比如選擇決策信息系統平臺時，不僅要考慮軟件硬件的兼容性和性價比，還要考慮未來安全維護的可行性。有了好的實施基礎，才能充分發揮共享功能。
3.加強海外財務共享中心人員隊伍培養建設。海外財務共享中心運行離不開財務人員的具體業務操作和信息系統技術人員的及時維護。重復簡單的業務操作和不可輕視的國際語言要求，使得我國石油企業在組建海外財務共享中心時很難聘請到能力優秀但薪酬要求不高的人才加入，能聘用到或安排到海外工作的普通人員一般又難以完成共享中心的工作任務。因此，不論在海外財務共享服務中心的規劃階段，還是實施維護階段，中心人員隊伍建設是我國石油企業必須面臨解決的重要課題。
4.循序漸進完善財務共享內容。我國石油企業在海外建立財務共享服務中心，是個系統工程，工期長技術復雜，要合理設置階段性目標和終極目標。這個工程不可能一蹴而就，需要我們一步一個腳印地去完善維護相關共享內容，從簡單、統一、重復、量大、容易集約化處理的業務內容（如稅款交納、差旅費報銷、支付供應商貨款、收取客戶欠款、財務報告編制）入手，由易到難、由低附加值逐步過渡到高附加值業務，分階段分步驟實現財務業務共享。
5.注意規避海外財務共享服務中心風險。在看到我國石油企業在海外建立財務共享服務中心機會的同時，我們也應看到其帶來的風險挑戰，如資金匯兌風險、職工薪酬管理風險、稅務政策敏感性風險、信息系統管理成本風險和財務人員工作積極性風險。對于這些風險，我國石油企業在規劃設計海外財務共享中心時，必須統籌考慮，事先安排好風險應對與規避預案。
我國石油企業在海外達到一定的集團規模后，為了有效執行集團財務會計政策和保證海外財務管理標準化、流程化，必須借助海外財務共享服務中心模式，為集團在不同國家地區的分子公司的不同業務單元提供規范高效的資金財務稅務服務，促進財務人員轉型，提高集團國際財務管理水平，實現海外財務管理升級轉型，以及增強石油企業國際競爭力。當然，海外設立財務共享服務中心會面臨比國內多很多的挑戰，如稅務風險、信息系統成本和財務人員管理等方面的挑戰，必須統籌考慮、事先策劃和積極應對。
參考文獻：
[1]陳剛.對中石化構建財務共享服務中心的分析[J].財務與會計，2013，（4）：56-58.
[2]鐘邦秀.跨國公司財務共享服務中心體系設計與實現[J].會計之友，2012，（7）：91-92.
第5篇：財務共享服務解決方案范文
[關鍵詞] 信息孤島 EAI 面向服務體系結構SOA 信息融合
一、企業信息化的概念
企業信息化是將信息技術應用于企業生產、經營和管理，旨在提高企業的生產、經營和管理效率，降低成本，提高顧客的滿意度，最終增強企業競爭力。
企業在信息化過程中構建和使用的應用系統可大致分為兩類。一類是涉及到大量業務處理和數據處理的企業級應用系統，例如ERP系統、CRM系統、財務管理系統等。另一類是提供簡單功能的供單個員工使用的桌面應用系統，例如用來進行文字處理、報表制作的辦公應用系統等。
二、企業信息化中的問題
傳統的企業由于缺少不同系統相互集成的技術，導致很多關鍵的信息被封閉在相互獨立的系統中，部門間重復著冗余的工作，這直接導致了企業工作效率的降低和運營成本的上升。
在一個單位的各個部門之間由于種種原因造成部門與部門之間完全孤立，各種信息(如財務信息、各種計劃信息等)無法或者無法順暢地在部門與部門之間流動，這樣就會形成信息孤島。“信息孤島”從在技術上帶來的不良影響大致可以分為以下幾個方面：數據的一致性無法保證，信息及時共享、反饋難，企業數據中存在很大的冗余、大量的垃圾信息，信息需要重復多次的輸入。
目前我國企業信息化工作中還存在很多的問題和困難，“重實施、輕規劃，重技術、輕管理”的認識誤區使得企業信息化缺乏清晰的主線，造成“有一個需求建一個系統”的直接需求式驅動的信息化建設模式，直接導致了企業“信息孤島”的加劇、多種異構系統的同時運行。無論是從企業的現實需求，還是企業信息化的長遠發展來看，如何實現異構系統的協同工作，實現企業資源整合，消除“信息孤島”是企業信息化過程中必須要解決的關鍵問題。
三、EAI
EAI是將基于各種不同平臺、用不同方案建立的異構應用集成的一種方法和技術。EAI通過建立底層結構，來聯系橫貫整個企業的異構系統、應用、數據源等，完成在企業內部的ERP、CRM、SCM、數據庫、數據倉庫，以及其他重要的內部系統之間無縫地共享和交換數據的需要。有了EAI，企業就可以將企業核心應用和新的Internet解決方案結合在一起。
隨著企業各種應用的迅速增加以及更多地把自己的業務轉向電子商務，EAI方案對企業的重要性也日益顯現。越來越多的企業開始采用EAI解決方案將企業內部的應用軟件與外部客戶和供應商的應用軟件進行鏈接，實現數據流和業務運作的自動化，從而令業務更實時與快速。
傳統的EAI并不能夠滿足企業最根本的需要――快速構建IT系統以支撐企業業務的發展。當今的企業級分布式IT系統都在向共享服務方向發展，企業對傳統EAI的需求僅限于將已經構建但并不支持服務共享的IT系統變成能夠共享服務的IT系統，但是這一過程不應以放棄與未來的新應用共享服務為代價。
四、面向服務體系結構（SOA）
SOA是指為了解決在Internet環境下業務集成的需要，通過連接能完成特定任務的獨立功能實體實現的一種軟件系統架構。SOA是一個組件模型，它將應用程序的不同功能單元（稱為服務）通過這些服務之間定義良好的接口和契約聯系起來。
SOA憑借其松耦合的特性，使得企業可以按照模塊化的方式來添加新服務或更新現有服務，以解決新的業務需要，提供選擇從而可以通過不同的渠道提供服務，并可以把企業現有的或已有的應用作為服務， 從而保護了現有的IT基礎建設投資。
傳統的Web技術有效的解決了人與信息系統的交互和溝通問題。WEB服務技術則是要有效的解決信息系統之間的交互和溝通問題，促進B2B/EAI/CB2C的發展。SOA則是采用面向服務的商業建模技術和WEB服務技術，實現系統之間的松耦合，實現系統之間的整合與協同。WEB服務和SOA的本質思路在于使得信息系統個體在能夠溝通的基礎上形成協同工作。
對于面向同步和異步應用的，基于請求/響應模式的分布式計算來說，SOA是一場革命。一個應用程序的業務邏輯或某些單獨的功能被模塊化并作為服務呈現給消費者或客戶端。這些服務的關鍵是他們的松耦合特性。例如，服務的接口和實現相獨立。
五、信息融合技術
信息融合技術研究如何加工、聯合來自眾多信息源的信息，并使不同形式的信息相互補充，為各種模型方法和各領域的專家服務，使其信息量得到最大限度地發揮。按信息抽象程度不同，融合可分為三個層次：原始數據融合、目標級融合和決策級融合。
1.原始數據融合是在采集到的原始信息層次上進行融合，在各種信息源的原始數據未經預處理之前，就進行信息的綜合和分析。它的優點是保持了盡可能多的信息，缺點是處理的信息量大，所需的處理時間長，實時性差。
第6篇：財務共享服務解決方案范文
“中國酒店和國外酒店的差距很大，在IT建設上的差距就更大了，”錦江之星旅館有限公司CEO俞萌直言：“錦江集團也把IT建設作為戰略性重點工作，并在今年實施了一個電子商務的IT項目，我相信未來該系統對錦江之星管理的支持力度也會越來越強。”
從ERP開始的酒店行業信息化
前不久，錦江之星通過與IBM合作，成為第一家上線世界級ERP系統的國內經濟型連鎖酒店品牌。對此，俞萌肯定道：“現在我們錦江之星實施的ERP系統為后臺管理的部分，通過業務流程的優化并固化到ERP系統，降低了業務流程中由人為因素造成錯誤的風險。例如優化資金管理流程，集中銀行資金管控，提升整體資金的利用效率。”
錦江之星公司擁有錦江之星連鎖酒店、百時快捷連鎖酒店、金廣快捷連鎖酒店和錦江白玉蘭等品牌，并計劃在明年將連鎖酒店數量擴張至1000家，同時專注于客戶的安全與入住體驗。基于這一戰略，錦江之星需要一套強大的IT體系支持其未來的擴張。
經濟型酒店的特點就是員工流動比較頻繁，少的時候員工流失率在2%至3%，多的時候可以達到百分之十幾，如此大的人員流動性就對財務管理形成了嚴峻的挑戰。俞萌告訴記者：“之前，手工薪資計算為錦江之星帶來了極大的困擾，頻頻出現財務部門與人力資源部門之間的數據出入問題。若在幾百家店中找出癥結所在，也需要花費巨大的時間和成本。通過ERP財務和人力資源系統的實施，系統自動實現了薪資和財務數據的整合，降低了數據處理的成本，也將財務和人力資源的管理人員解放出來，讓他們轉而關注于如何持續提升管理水平。”
差距究竟為哪般
俞萌認為：“中國的酒店還處在經驗階段，沒有從經驗上升到科學管理、信息化管理的層面。”
中國的連鎖酒店大多數成立于上世紀八九十年代，對于這些企業家來說，已經習慣了用經驗管理企業，就像俞萌所說：“一些管理者可能還無法認識到ERP到底可以為企業帶來哪些好處，尤其是酒店行業，大家早已習慣使用傳統方法進行酒店管理，且并未感覺有何不好。錦江之星從成立之初就相對比較關注信息化建設，由自己的團隊開發核心的PMS系統等，為業務的快速發展提供了基礎。”
事實證明，如果企業能夠高效合理地建設以及使用IT系統，不僅能給企業帶來業務上的價值，通過IT系統來提升效率降低成本的空間也是很大的。俞萌給記者算了一筆賬：“通過ERP系統的使用以及財務共享服務中心的建立，操作流程優化后，與傳統的單店管理模式相比，錦江之星現在的共享服務中心就人員成本一項，每年節約的成本都是上千萬的。”
即使意識到了IT系統的價值重大，但到目前為止，為何真正從中得到好處的企業仍舊寥寥呢？歸根結底，許多企業不會高效地使用自己的IT系統。
俞萌告訴記者：“在使用ERP時，必須要先制定操作規范，完善流程制度以保證系統正常運行，否則會帶來很多的麻煩。”造成企業用不好ERP系統的一個根本原因就是沒有專業合作伙伴幫助這些企業完成實施。俞萌說：“IBM咨詢服務的角色我覺得特別像醫生，幫助企業診療應用現狀并給出專業建議。國內的企業管理者往往知道信息化的重要性，但是不清楚到底如何規劃并實現，IBM咨詢服務對錦江之星的價值就在于它幫我們一起進行業務戰略的梳理、IT建設的規劃，同時完成重點IT項目的建設，這樣一條龍的服務保證了管理者的思想得到了最好的落實。這也是錦江之星選擇與IBM簽訂長期戰略合作協議的最大出發點。”
傳統與IT相結合
談到企業在進行信息化時究竟如何選擇合作伙伴，俞萌提出了自己的想法：“我們請了國際上許多的咨詢公司來幫我們設計IT解決方案，制定未來發展策略。但是很多咨詢公司的角色只是幫助企業做方案，并未涉及到后面的實施。IBM的不同之處就在于能提供完整的端到端的解決方案，項目實施完畢還會繼續跟進實施情況，這是我們選擇IBM比較重要的原因。”
正如IBM全球企業咨詢服務部分銷與物流行業咨詢總監丁偉強所說：“和客戶相比，我們不可能比客戶更了解他們所處的行業，也不可能比客戶更了解他們自己的企業。但我們能做的是，快速理解企業領導者的戰略，結構化戰略舉措并推動高層管理者形成戰略共識。IBM通過一整套有條理的、結構化的方法論幫助客戶將戰略制定到落地的過程清晰起來，并幫助客戶將整個戰略通過關鍵舉措和各類項目的實施逐步落地。每個企業的需求都是不同的，我們為每個企業進行戰略和信息化咨詢服務時都是根據客戶的實際情況進行定制的。”
IBM和錦江之星的合作是從2008年開始的。IBM幫助錦江之星建立了財務共享服務中心，以迎合其發展的需要。所提供的IT實施服務范圍包括呼叫中心建設、ERP財務系統實施和長期維護、連鎖酒店管理平臺建設以及工程項目管理平臺建設。
第7篇：財務共享服務解決方案范文
關鍵詞：疫苗制造業；財務共享管理；應用實踐
隨著大數據和互聯網+等信息技術在各行業的不斷滲透，創新產品及服務的經濟效益已經可以通過數據管理實現。在大數據背景下，數據信息化管理已成為疫苗制造業的管理核心及生存與發展的基本條件之一，也是企業在市場經濟環境下、經濟全球化、經濟高科技化下贏得競爭的需要，要求企業向財務業務一體化發展。如何利用信息手段提高內部控制力度，降低經營成本，擴大市場，成為企業管理決策的關鍵。
疫苗制造業具有研發投入大、周期長和效益不穩定的特點，需從風險管控的角度對產品周期的全過程進行監管。而企業資源計劃（ERP）可從供應鏈范圍對資源及運行模式進行優化，建立完整的企業管理信息系統及實現財務數據共享，通過系統數據共享平臺，將人力、研發、采購、生產、銷售、售后服務流程有效整合，通過強大的數據集成平臺來實現動物疫苗制造業的管理需求，因此ERP也成為疫苗制造業首選的信息管理系統，對疫苗制造業經營管理模式及運營績效產生深遠的影響。
一、疫苗制造業實施財務共享管理的必要性
首先是行業發展的推動。國內疫苗制造業只需通過獸藥GMP驗收即可獲批生產，準入市場的開放導致新增許多生產企業，生物疫苗制品同質化的情況日趨嚴重，及公開透明的產品價格等因素，導致利潤不斷下降同時也縮短了產品的生命周期。疫苗制造業唯有加強環節精細化管理、提高產品質量、加大終端銷售能力及創新技術服務，方能改善企業的生存環境，方能在嚴酷的市場競爭中占有一席之地。而企業全過程的精細化管理涉及研發、采購、生產、銷售、客戶服務等管理環節，各環節管理復雜且緊密相關，必需有強大的數據信息作支撐，因此實施信息化管理勢在必行。其次是疫苗制造業自身管理需要。疫苗制造業日常管理中需要運用強大的數據管理解決以下的問題：①經銷商模式較復雜，不能及時對客戶資料進行收集及管理，因信息反饋遲緩所致企業未能有效跟進客戶使用藥品的情況；②疫苗生產及質量管理需遵循GMP的要求，生產設備及
SOP標準操作流程均需與企業實時的發展需求相匹配；③時間及地域的因素、供應商良莠不齊、原材料特殊局限性等造成生產原料的質量不夠穩定，無法形成對供應商價格、服務、信用、質量等客觀評價體系；④疫苗生產要滿足GMP的管理要求，涉及獸藥批準文號、批號、物料狀態、藥品的收發、時效性等，管理環節復雜且難度較大；⑤與供應商、經銷商的大量業務往來使得財務管理鎖碎繁雜，難以及時準確地進行成本、費用、利潤等核算。
二、財務共享在疫苗制造業的應用及價值
財務共享中心適用于分支機構較多、管理復雜及對風險管理要求較高的集團化管理模式的企業，主要是為企業管理流程再造、優化資源配置、整合財務運作及提供系統化的專業服務。
福州大北農是動物疫苗的生產企業，目前生產豬用疫苗、禽用疫苗，在全國設立了21家省級辦事處（事業部），機構體系龐大，經營風險管理要求較高，需從風險管控的角度建立財務共享中心實現對疫苗產品周期的全過程監管。對此公司依據企業實際發展需求規劃建立了財務共享服務中心，以進銷財業務系統（ERP）為核心，與OA協同辦公軟件及集團互聯網（如企聯網、豬聯網、農信網等）相結合，分別從內部管理、供應鏈、客戶服務三個層面打造公司核心管理的競爭力。通過ERP系統后勤管理、生產維護、財務控制模塊與OA辦公系統的人力資源等模塊的數據集成，實現財務數據共享管理并服務于公司的整體戰略目標。
（一）建立OA辦公系統。一是工作平臺應用。是員工日常工作事項（申請、審批、業務、文檔等）的應用平臺，反映了員工的工作動態，不僅提高了員工的辦公時效、節約了經營費用，同時記錄了相關業務進程的軌跡，加強了業務監督，提升了管理水平。二是人力資源管理應用。記錄了員工檔案、合同、考勤、薪資、福利、考核等，公司可通過人力成本計劃對員工技能、激勵措施進行管理及調整，充分發揮員工的最大價值。三是信息共享的應用。具有收集、整理、、檢索信息的功能，通過權限設置建立安全管控體系并提供便利的檢索、查詢手段，可向不同權限的人不同層次的信息。公司既是信息的使用者同時也是信息的提供者，在業務進程中也產生了很多重要的信息，如采購管理模塊中的供應商資源、原料信息、合同管理等。公司連接企聯網、豬聯網、農信網、行情寶等，也收集了大量的信息。通過信息共享應用，既可加強內部管理，亦可通過集團網對外界提供了解公司的窗口，獲得更多的商機，并為電子商務的轉型奠定了堅實的基礎。四是工作流的應用。如辦公管理模塊、技術中心模塊（配方報表、專利信息）、客戶系統模塊（業務人員、業務追蹤、業務方案及產品實證、客戶對賬等）等應用，是以控制、監督、加速業務進程為目標，使管理者、業務執行人均能明晰業務動態進程，以便及時解決業務進程中發生的不利事項，保障業務的順暢運行。五是決策支持的應用。建立財務管理、預算管理等決策支持模塊，通過采集、處理、分析前四類應用產生的結果，使管理層充分了解公司運營情況，及時評估經營風險，果斷決策。
（二）建立銷業務應用系統（GCX）。 一是建立庫存管理模塊，實施物料全過程管理。將采購計劃、預算、合同、訂單、發票預制及校驗、付款等業務流程融入GCX系統，分別按崗位在系統進行制單、審核、審批授權，使相關業務在完善的內控環境下進行逐級審批。對物料進行統一編碼管理，將物料入庫、出庫按不同的用途分別在系統中操作，實現采購、生產、銷售共享物料信息，并實現物料價值的全過程動態管控，滿足GMP要求及管理需求。二是建立生產管理模塊，加強精細化管理。企業能夠運用系統對GMP認證車間按照活苗、滅活苗不同技術要求進行管控和變更，實時了解物料消耗、生產進度、庫存狀況，有效提升管理層及相關部門與生產部門的溝通、協作能力，實現產銷平衡，減少報廢風險。三是建立財務管理模塊，優化財務控制鏈。優化了財務管理流程，將標準化、重復、共性的業務（如核算、結帳、報表分析等）放入財務共享服務中心，與前端物料管理等業務系統進行數據集成并實現系統自動生成憑證、賬表及實時查詢。減少財務人員手工操作的繁雜過程，將財務人員從記帳型向管理型的角色轉化，從記帳會計向管理會計方向深度延伸，為各部門及業務事項提供財務支持并參與經濟事項的過程管理及風險管控。
（三） 建立“用戶+云平臺+產品與服務”的客戶服務網。網上客戶服務是福州大北農信息化戰略中重要項目之一，核心任務是為客戶創造盡可能豐富的使用價值。通過客服網，客戶不僅可以網上訂貨、在線支付，而且可以享受到公司的各項服務，如提供完善的畜禽疫病預防解決方案、實時豬價行情、微信課堂等服務；實時了解行業資訊、產品信息、公司動態等信息；利用報價平臺查看或填報價格；使用疾病診斷進行遠程診斷；通過在線客服或在線幫助中心進行咨詢與解答。
三、結語
在大數據背景下，傳統的財務管理已經不能滿足企業生產經營管理的需要，必需向財務業務一體化轉型。福州大北農通過建立財務共享服務中心，通過優化設計及流程再造，優化了內部控制環境；通過系統規范操作，提升了執行力和工作質量；通過資源重新整合及配置，提高了工作效率并降低了人力成本；通過數據集成實現財務業務一體化管理，即“協同商務，集中管理”，有效提升了公司集中控制風險的能力、精細化管理水平、客戶服務質量，進而提升了公司的競爭實力及經營效益。
參考文獻：
第8篇：財務共享服務解決方案范文
近十年以來，隨著全球經濟一體化及信息化的迅速發展，越來越多的企業通過借助共享服務和外包的理念，推動企業財務職能的轉型，開始實施或者規劃共享服務建設。FSSC作為企業集中式管理模式在財務管理中的最新應用，旨在通過一種有效的運作模式實現規模效應，降低企業的運作成本，提高財務管理水平及效率，優化企業的核心競爭力。
A跨國集團公司于2012年開始組建中國區FSSC，為集團下屬中國區的十余家企業提供會計及報告服務，縱觀其創建、發展到成為企業財務管理堅強后盾的整個過程，筆者認為FSSC的成功離不開以下幾個方面：
一、通過統一的信息系統建立財務共享服務平臺
2015年安永財務共享服務調查報告中提到，有69%的受訪企業認為統一及高效的系統是FSSC取得成功的首要因素，而58%的受訪企業認為在FSSC建成進入到運營的過程中，面臨的最大挑戰是信息系統。在FSSC的模式下，遠程財務流程需要建立在強大的網絡系統和企業信息系統的平臺之上的，ERP系統的出現為財務共享的推廣提供了技術支撐。
ERP是在MRP（制造資源計劃）的基礎上發展起來的，它以供應鏈為核心，強調流程的規范化，通常包括了財務、供應鏈、生產制造、人事勞資、成本管理、報告等模塊，是實現企業管理信息化的主要技術手段。ERP系統的基礎是財務子系統，是業務管理與財務管理的一體化軟件。FSSC不同于傳統的財務會計工作方式，它建立在類似流水線作業的運作模式上，因此能夠借助精細化的專業分工、標準化的流程和將ERP系統中的財務核算功能從各個子系統中抽離出來集中管理，建立一個財務共享服務平臺，運用相對獨立的系統、組織機構和統一的標準，為企業提供一種降低管理成本、提高管理效率的運行模式。
A集團公司下屬的各家企業曾經使用不同的財務信息系統，在會計核算和流程管理方面缺乏統一的標準，A集團公司于2010年開始在中國區的所有企業中采用某ERP系統陸續代替了其原有的財務信息系統，通過統一的信息化平臺管理財務制度、職責分工、業務流程、內部控制及數據標準，借此實現了集團財務管理的標準化，為后期構建FSSC打下了堅實的基礎。
二、企業業務流程的標準化和優化
業務流程是FSSC運營中重要的組成部分，流程設計的順暢與否決定著未來業務執行的效率和質量，而信息化的建設也依托于流程的建設，流程設計的完善與否決定著信息化系統自動化投入的程度。流程標準化的目的是對重復性高、可復制性、業務量大的業務進行集中處理，通過實施統一的標準和程序，消除重疊機構在重復業務操作流程上的不一致性，從而建立標準、規范的業務流程體系，同時對流程及作業的執行進行管理，不斷提高FSSC的工作效率與服務水平。
在建立FSSC的過程中，如何對個別流程進行標準化或流程再造是建設初期經常遇到的難題。A集團公司采取的是“先統一標準，再優化改造”的做法，這樣做的好處就是在業務標準化集中處理的過程中，對流程的改造將變得更加容易，同時也減少了FSSC引入初期的一部分阻力。
為了先統一標準，A集團公司FSSC內部成立了專門的營運小組，先收集了解各企業相關業務的現有流程，再比較差異，分析每項子流程的優缺點、內控要求及可推廣性，通過全方位的對比，發現相同業務事項在不同企業中操作流程的差異，這些差異就是業務流程標準化建設的重點關注內容。營運小組在對現有流程進行了對比分析之后，根據集團的實際業務情況，實施標準化設計，幫助企業廢除冗余的步驟和流程。在標準化過程中，營運小組還采用了業務場景模擬模式，對標準化后的流程實施業務發起端到?務核算端全過程的 “端對端”模擬測試，以確保每個末級流程符合企業實際情況，保證了可操作性。
鑒于流程的優化改造是一個不斷更新的工作，營運小組在FSSC投入使用后，繼續負責理清需要優化的流程，并組織設立優化項目。該小組選取了一系列關鍵性指標，通過關鍵績效指標的形式評價各業務小組的工作業績及效率，定期與企業的財務負責人回顧期間內關鍵績效指標的變動情況，分析討論導致未達標業績指標的影響因素。對于大部分企業存在的共性問題，營運小組會通過六西格瑪、價值流分析等精益管理工具，分析原因并及時提出解決方案，對現有流程進行優化。這種持續改進的工作方法有利于提高FSSC整體的工作效率，改善服務質量，提升財務信息質量及透明度。
三、合理定義實施共享服務的內容與范圍
由于FSSC的建設會涉及企業組織內部的變革，以及權利和利益的重新分配，因此應該制訂整體策略，合理規劃實施共享服務的內容與范圍，明確哪些業務流程需要被納入到財務共享服務的范圍中。
A集團公司在財務轉型與集中管理的過程中，首先納入FSSC的流程是與日常業務相關的流程，例如總賬、應收賬款、應付賬款、固定資產、資金管理等業務，因為這些流程屬于公司的基礎性財務核算業務，它們和交易性流程的聯系較為緊密，存在著前后端的關系，操作流程相對容易標準化，且交易量較高，有利于實現規模效益。對于一些高價值的流程，如財務計劃及分析、預測與預算、管理會計及報告、風險管理等，A集團選擇將它們保留在企業內，因為這類流程和企業的業務活動結合更為緊密，受業務特性的影響比較大，且與管理決策相關度較高或涉及機密信息的流程，標準化的難度往往比較大。
同時，為了清楚定義企業和FSSC在各業務流程中的責任和義務，FSSC與各企業簽訂了服務水平協議（SLA），在前期制訂的各標準業務流程的基礎上劃分FSSC和企業的責任范圍，該服務水平協議也是FSSC與各企業互相溝通及業務評價的重要依據：FSSC的所有工作都將基于服務水平協議，而各公司可以根據服務水平協議評估FSSC的績效，有效地避免了未來可能發生的沖突。
四、建立有效的績效評價體系
財務共享在本質上是一場戰略性質的流程再造，其績效管理是運營管理中至關重要的一部分，也是FSSC能否實現其預期目標的決定因素之一。績效評價是績效管理的基礎，在FSSC的績效評價方法方面，IMA（2010）在《管理會計》公告中提到較多的是KPI（關鍵績效指標，下略同）、BSC（平衡計分卡，下略同）和Benchmarking（標桿管理，下略同）三種方法。其中KPI是從共享服務的實施效果出發確立績效考核的關鍵指標，BSC則著重于從業務流程入手建立FSSC的績效評價體系。國外企業對前者的認同度較高，而國內很多企業更偏向于選擇BSC。
第9篇：財務共享服務解決方案范文
豐益國際在2012年7月美國《財富》雜志的世界500強企業中排名223位，在食品生產行業中位居全球第三。我們不難從這些數字中看出豐益國際的規模和實力。如何對這樣一個跨國、多業務、多分支機構的集團型企業進行有效管控，并實現業務流程優化，是豐益國際必須面對的問題。2012年12月4日，豐益國際全球CIO許偉源和益海嘉里CFO陸玟妤在位于上海浦東陸家嘴的豐益國際中國總部接受了《中國計算機報》的獨家采訪，分享了他們建設財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，FSSC），利用IT實現高效財務管理的經驗。
快速擴張帶來財務挑戰
陸玟妤向記者介紹，豐益國際是一個綜合性的農產品加工企業，產品鏈條非常長。豐益國際的業務范圍包括油棕種植，食用油精煉，油籽壓榨，食用油的加工和銷售，特種油脂、油脂化學產品和生物柴油的生產。
農產品生產企業有一個比較顯著的特點，就是要靠近產區。益海嘉里也不例外。益海嘉里的子公司分布在全國各地，很多位于三、四線城市。此外，益海嘉里涉及的業務種類繁多，由于缺少統一的業務流程和實操性指引手冊，財務部門無法保證基礎核算口徑和作業流程的一致，造成單據統一性差、審核要點不明確、手工處理效率低、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異等問題。這些情況讓益海嘉里面臨很大的金融風險。
“益海嘉里的發展很快。2000年益海嘉里還在籌備建立5家公司，目前在國內已經擁有七八十家經營單位了。”陸玟妤說。益海嘉里倡導以財務為導向推動企業的業務流程優化。事實上，它們已將SAP作為核心財務系統。益海嘉里成立后規模不斷擴大，并且并購了很多企業。這些被收購的很多企業之前應用的財務系統各不相同，因而難以快速復制益海嘉里原有的財務管理模式，而SAP系統難以靈活支持多樣的管理模式。這些因素使得益海嘉里的成本上升、效率下降。
FSSC不僅為了降低成本
“FSSC在銀行、保險等金融行業的應用比較多，而豐益國際作為一個業務以糧油加工和貿易為主的公司，現在建設FSSC還是比較超前的。”許偉源介紹。
為了維護數百萬計的掃描財務文檔以支持公司的日常財務工作，建立企業級的以內容為中心的業務流程管理平臺以支持與所有財務相關的工作流，并實現與SAP的充分集成以實現財務的集中管控，豐益國際決定建立FSSC，通過共享中心來建立統一、有效的產品線管理模式，提高財務管理效率，減少財務開支。
建立FSSC，豐益國際將原來分散在各個子公司的財務管理機構和人員集中在一起后，降本增效的效果馬上顯現出來。“假設我們有80個公司，原先就配備80個應付會計人員。實現共享后，我們就不再需要80個應付會計人員。此外，由于財務人員在FSSC中做的科目更加專一，因而他們的工作效率得到了提高。”陸玟妤說。
“當然，我們并不是為了裁員而建設FSSC。”許偉源認為，“FSSC的建立更重要的是進行資源整合和優化配置，通過共享中心的方式來激發財務人員的潛能，讓他們從低層次的工作中解放出來，提升工作效率和水平。”據了解，益海嘉里已經實施成FSSC項目的費用模塊，未來他們還將繼續實施應收應付（AR/AP）、總賬等模塊。FSSC的上線和應用，將使得豐益國際實現統一單據管理和審核規范化，將風險從只能事后彌補改善到事中監察、事前預測，有效提升風險管理水平。
陸玟妤向記者介紹，目前益海嘉里的FSSC設在上海。“未來，總賬的共享中心會設在上海，而應收、應付等科目的財務共享中心可能會設在其他二、三線城市。這樣可以降低人力資源成本。”
通過ECM打通全局
企業財務系統存在大量非結構化文檔，如各類單據的掃描件。在益海嘉里的FSSC項目中，IBM的ECM（企業內容管理解決方案）起到了非常重要的作用。2011年7月，益海嘉里選擇了IBM ECM中的ACM（高級案例管理解決方案）來搭建FSSC。ACM通過有效地管理財務相關的結構化及非結構化的文檔與影像，優化財務管理的工作流并完善規則。此外，ECM通過強大的集成能力讓益海嘉里的FSSC與SAP實現完美結合。
“流程改造需要通過技術手段來實現。”許偉源認為，“大型企業需要采用共享中心理念來梳理后臺流程。”據悉，ACM基于統一的平臺架構，通過集中式控制、分布式部署的影像中心存儲整個公司的財務文檔，支持所有財務相關的事務和靈活的財務工作流，并支持不同廠商的ERP產品。
“ECM已經成為豐益國際的一個重要戰略。”許偉源介紹，“豐益國際首先在中國實施ECM，是因為無論按資產還是收入計，中國市場都占豐益國際全球一半左右的份額，已經成為豐益國際的主要市場。在中國的ECM項目完成之后，我們會考慮將其移植到全球的平臺上，從而保證全球的ECM體系在技術、平臺、架構等各個方面都是統一的。”
讓IT與業務整合起來
許偉源不但是豐益國際的全球CIO，還是豐益咨詢集團的COO。豐益咨詢集團是豐益國際旗下企業，旨在為企業提供信息化咨詢和服務，讓企業的IT投資產生更高價值。許偉源已經擁有20多年的IT管理經驗。這些讓許偉源對IT和ECM有著深刻、獨到的見解。
“ECM是基礎性、底層、跨行業的應用。這意味著企業在用了某個產品后就很難更換成其他產品，否則要付出很大的代價，所以CIO在選型之前一定要想清楚要與哪個供應商合作。”
許偉源介紹，豐益國際全球的IT團隊有600多人，這個團隊被分為業務流程外包、IT規劃、SAP應用、非SAP的應用、IT基礎設施和系統軟件、項目管理、全球運維中心等7個部分。
“我們目前有兩個中心：一個在中國，主要服務中國地區；另一個在印度尼西亞，主要服務東南亞地區。考慮到時差的因素，未來我們可能會在非洲設立IT中心。它將服務歐洲和美洲地區。”許偉源補充說。
“如何讓IT產生價值，而不單純作為企業成本，是CIO面臨的最大挑戰。而IT部門要讓IT產生價值，就必須讓IT與業務整合。”許偉源說，豐益國際仍有很多底層工作要做，特別是對數據的管理，因為IT最大的價值就是數據。許偉源對記者透露，豐益國際最近可能會引入SAP HANA來提升數據的分析能力。
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