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關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;公共服務(wù);職能;存在問題
中圖分類號:C915 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1674-9324(2016)16-0087-02
黨的十報告中明確指出,在深化金融體制改革的背景下,銀行業(yè)在支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮著日益重要的作用,功能相對健全的銀行服務(wù)體系已經(jīng)初步建成。商業(yè)銀行已經(jīng)不僅僅是追求自身經(jīng)濟(jì)利益最大化的企業(yè),還承擔(dān)著支持金融體系的重任,需要更好地為社會大眾提供優(yōu)質(zhì)、高效、便捷的服務(wù)。但實(shí)際情況則不然。諸多國有商業(yè)銀行在參與公共服務(wù)中存在這樣或那樣的問題,導(dǎo)致國有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)的水平較低。在我國金融服務(wù)也逐步發(fā)展的情況下,公眾對國有商業(yè)銀行的公共服務(wù)提出了新的要求。此種情況下,國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)注意強(qiáng)化公共服務(wù)職能,更好地服務(wù)于社會公眾,提高自身經(jīng)濟(jì)效益,并促進(jìn)社會良好發(fā)展。
一、公共服務(wù)的市場化理論與公共服務(wù)的相關(guān)調(diào)控機(jī)制分析
1.公共服務(wù)的市場化理論。基于公共選擇理論,對公共服務(wù)的市場化解釋是政府官員也具有“經(jīng)濟(jì)人”的屬性,他們把自身的私利和本部門利益作為首要考慮內(nèi)容,其次才會關(guān)注公共利益,這樣就會造成公共政策失效、公共物品供給的效率低等情況發(fā)生。在傳統(tǒng)的公共服務(wù)中,由政府組織負(fù)責(zé)公共服務(wù)的生產(chǎn)與供給,因欠缺相關(guān)機(jī)制或制度對政府組織予以約束,再加之市場信息不對稱等因素的影響,導(dǎo)致政府難以做到合理落實(shí)公共物品供給服務(wù)活動。要想真正改變此種情況,政府需要借鑒企業(yè)和市場的各種治理方法,也就是公共服務(wù)的市場化,以市場標(biāo)準(zhǔn)為導(dǎo)向落實(shí)社會化和民營化的公共服務(wù),對政府執(zhí)行行為予以嚴(yán)格的約束,促使公共服務(wù)真正滿足各種公共服務(wù)需求,使我國公共服務(wù)真正得到改善。因此,采取企業(yè)化和市場化的模式推動公共服務(wù)是非常有意義的。
2.公共服務(wù)的相關(guān)調(diào)控機(jī)制。①國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的政府調(diào)控機(jī)制。政府作為基本公共服務(wù)供給的重要主體,在多個領(lǐng)域都發(fā)揮重要作用,但它不是公共服務(wù)的整個方面,無法單獨(dú)完成關(guān)于公共服務(wù)的所有內(nèi)容。對此,2012年通過了《國家基本公共服務(wù)體系“十二五”規(guī)劃》。此《規(guī)劃》說明了將國有商業(yè)銀行納入到公共服務(wù)主體中,面向社會和公眾提供公共服務(wù),充分發(fā)揮政府調(diào)控機(jī)制,提升我國公共服務(wù)水平。②國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的自我調(diào)控機(jī)制。國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的自我調(diào)控機(jī)制是指國有商業(yè)銀行在履行其應(yīng)承擔(dān)的公共服務(wù)職能過程中,按照國有商業(yè)銀行行業(yè)內(nèi)部和銀行運(yùn)行標(biāo)準(zhǔn),不斷調(diào)整行為方式和行為準(zhǔn)則,不斷評測銀行的觀念、意識、工作效果以及社會反響,優(yōu)化公共服務(wù)。基于心理學(xué)元認(rèn)知策略提出的自我調(diào)控機(jī)制,主要是對商業(yè)銀行公共服務(wù)職能運(yùn)作予以合理的調(diào)節(jié),保證公共服務(wù)滿足廣大公眾需求,促進(jìn)社會和諧、健康、穩(wěn)定的發(fā)展。
二、國有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)存在的問題分析
1.公共服務(wù)模式缺少創(chuàng)新。在我國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的背景下,國有商業(yè)銀行的公共服務(wù)有很大進(jìn)步。但是,國有商業(yè)銀行公共服務(wù)依舊受政策、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等多方面的限制,促使國有商業(yè)銀行公共服務(wù)模式并沒有創(chuàng)新。這一情況主要體現(xiàn)在:①公共服務(wù)的主導(dǎo)依舊是政府。盡管國有商業(yè)銀行具有公共服務(wù)職能,但其在推行公共服務(wù)的過程中依舊依靠政府的支持,依舊會受到國家體制、政策等方面的限制。②金融管制過于嚴(yán)格。盡管我國金融管制有一定程度的放松,但金融管制對國有商業(yè)銀行公共服務(wù)的制約是非常嚴(yán)格的,這就造成了商業(yè)銀行公共服務(wù)模式創(chuàng)新的外在壓力較大,難以實(shí)現(xiàn)公共服務(wù)模式創(chuàng)新。
2.公共服務(wù)方式不能滿足大眾需求。改革開放不斷深化的背景下,人們生活水平大幅度提高,參與經(jīng)濟(jì)交易活動的人越來越多,這使得人們對銀行業(yè)務(wù)的需求更加旺盛。此種情況下,國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)改革和創(chuàng)新公共服務(wù)方式,滿足廣大人民群眾的需求。從當(dāng)前大眾對銀行業(yè)務(wù)需求的角度來看,國有商業(yè)銀行公共服務(wù)方式存在的缺陷是:①公共服務(wù)工具較少。盡管國有商業(yè)銀行已經(jīng)樹立“以顧客為中心”的服務(wù)理念,但銀行公共服務(wù)工具比較欠缺,如銀行職員的缺少,不能對客戶提供一對一的服務(wù),網(wǎng)絡(luò)服務(wù)設(shè)施少,難以為客戶提供一站式服務(wù);自動辦理業(yè)務(wù)窗口少,促使顧客辦理業(yè)務(wù)比較困難。②服務(wù)管理水平低。目前諸多國有商業(yè)銀行在公共服務(wù)方面樹立的服務(wù)觀念比較落后,未意識到服務(wù)管理的重要性,促使服務(wù)管理過程中,在公共服務(wù)信息供給、顧客信息反饋、顧客問題解決、業(yè)務(wù)人員形象等方面的監(jiān)督不到位,導(dǎo)致公共服務(wù)水平不高。③對公共服務(wù)的認(rèn)識不足。從國有商業(yè)銀行公共服務(wù)實(shí)際情況來看,銀行工作人員并沒有充分認(rèn)識和理解公共服務(wù),在經(jīng)營方面帶有計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡,在機(jī)制上帶有傳統(tǒng)思想的理念,在服務(wù)上缺乏服務(wù)觀念的實(shí)踐。
3.收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目多且繁雜,收費(fèi)依據(jù)不合理。相關(guān)調(diào)查顯示,社會公眾對銀行服務(wù)與收費(fèi)的滿意度較低。究其原因,主要是國有商業(yè)銀行收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目多且繁雜,收費(fèi)依據(jù)不合理。①收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目多且繁雜。據(jù)統(tǒng)計,在中國銀行業(yè)服務(wù)項(xiàng)目中超過八成是收費(fèi)項(xiàng)目,只有不到兩成是免費(fèi)辦理。公眾在銀行辦理各項(xiàng)業(yè)務(wù)的過程中時常遭遇莫名收費(fèi)的情況。對國有商業(yè)銀行服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行深入的了解,可以確定收付服務(wù)較多并且繁雜,如轉(zhuǎn)賬手續(xù)費(fèi)、異地存款手續(xù)費(fèi)、跨行取款手續(xù)費(fèi)等。②各種收費(fèi)項(xiàng)目缺乏依據(jù)與合理性。的確,國有商業(yè)銀行項(xiàng)目收費(fèi)的設(shè)定是依據(jù)聽證制度的。但目前聽證制度的作用并沒有充分地顯現(xiàn)出來,其形式化比較嚴(yán)重,對項(xiàng)目收費(fèi)的監(jiān)管不夠嚴(yán)格,造成了項(xiàng)目收費(fèi)門類與服務(wù)費(fèi)用依據(jù)不合理、不明確;也沒有合理的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)對費(fèi)用予以嚴(yán)格的約束和控制。
三、提升國有商業(yè)銀行參與公共服務(wù)水平的有效對策
面對當(dāng)前我國國有商業(yè)銀行公共服務(wù)存在諸多問題的情況,應(yīng)當(dāng)采取有效措施來調(diào)整和解決問題,強(qiáng)化商業(yè)銀行公共服務(wù)職能,公平、合理地落實(shí)各項(xiàng)公共服務(wù)工作,提高公共服務(wù)水平,促進(jìn)社會健康、和諧、穩(wěn)定的發(fā)展。
1.加強(qiáng)政府監(jiān)管理,核裁不合理收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目。面對當(dāng)前國有商業(yè)銀行公共服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)繁雜、收費(fèi)依據(jù)不合理的情況,應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)政府監(jiān)管力度,嚴(yán)格按照國家政策規(guī)定詳細(xì)審核國有商銀行公共服務(wù)項(xiàng)目,公平公正地裁定公共服務(wù)項(xiàng)目是否收費(fèi)以及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),以規(guī)范化、合理化服務(wù)于公眾。那么,如何加強(qiáng)政府監(jiān)督管理,核裁不合理收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目?①建立健全、完善的政策法規(guī)。為了真正意義上核裁不合理的收費(fèi)服務(wù)項(xiàng)目,需要我國政府的大力支持和執(zhí)行。而真正意義上的執(zhí)行,需要有健全的政策法規(guī)為依據(jù)。所以,中央及地方政府應(yīng)當(dāng)制定與商業(yè)銀行公共服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)相關(guān)的政策法規(guī),提出標(biāo)準(zhǔn)的公共服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)準(zhǔn)則,對國有商業(yè)銀行收費(fèi)的行為予以規(guī)范和約束,如此不僅可以體現(xiàn)政府對經(jīng)濟(jì)活動的宏觀管理,還可以促進(jìn)國有商業(yè)銀行更加規(guī)范化、法制化。②強(qiáng)化政府的監(jiān)管力度。政府作為公共服務(wù)的主導(dǎo),其職能是盡可能地高質(zhì)量、高效率地完成公共服務(wù)活動。而國有商業(yè)銀行作為政府公共服務(wù)職能的委托機(jī)構(gòu),應(yīng)當(dāng)盡量完成公共服務(wù)的責(zé)任和任務(wù)。但事實(shí)上,國有商業(yè)銀行在公共服務(wù)方面存在諸多問題。對此,政府應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮監(jiān)管作用,制定相關(guān)政策,對商業(yè)銀行公共服務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督管理;制定評價指標(biāo)體系,對國有商業(yè)銀行公共服務(wù)進(jìn)行評價。及時發(fā)現(xiàn)銀行在公共服務(wù)方面存在的缺陷與不足,要求國有商業(yè)銀行及時做出調(diào)整,提高公共服務(wù)水平,優(yōu)質(zhì)服務(wù)于公眾。
2.推進(jìn)公共服務(wù)信息公開,確保客戶信息安全。公共服務(wù)信息中包括一些涉及公眾利益的信息,為了確保客戶信息安全并且客戶能夠及時了解信息,國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格參照《政府信息公開條例》中的原則與方法,采用適合的方式方法公布和公開公共服務(wù)信息,促使用戶可以及時了解公共服務(wù)信息,辦理相關(guān)業(yè)務(wù),避免用戶利益受損,同時也可以促進(jìn)國有商業(yè)銀行發(fā)展。另外,國有商業(yè)銀行還應(yīng)當(dāng)建立健全的信息反饋機(jī)制,通過多種方式來了解公眾的需求,及時調(diào)節(jié)公共服務(wù),促使國有商業(yè)銀行與公眾建立和諧關(guān)系,促進(jìn)社會和諧、健康發(fā)展。
3.調(diào)整和優(yōu)化公共服務(wù)模式。在國有商業(yè)銀行公共服務(wù)模式創(chuàng)新難度較大的情況下,應(yīng)當(dāng)克服種種困難,不斷調(diào)整、創(chuàng)新、優(yōu)化公共服務(wù)模式,提高公共服務(wù)水平。筆者建立創(chuàng)建人文化公共服務(wù)模式,為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)、創(chuàng)建社區(qū)銀行、創(chuàng)建網(wǎng)絡(luò)銀行等,擴(kuò)大公共服務(wù)渠道、拓展公共服務(wù)項(xiàng)目,為用戶辦理各種業(yè)務(wù),促進(jìn)國有商業(yè)銀行良好發(fā)展,推動社會良好發(fā)展。
四、結(jié)語
在社會發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好的情況下,不斷提升公共服務(wù)水平,有利于促進(jìn)社會、國家可持續(xù)發(fā)展。但目前我國國有商業(yè)銀行在公共服務(wù)職能建設(shè)方面存在諸多不足,引發(fā)很多公共服務(wù)問題,不利于社會健康、和諧發(fā)展。對此,應(yīng)當(dāng)通過加強(qiáng)政府監(jiān)管理、推進(jìn)公共服務(wù)信息公開、調(diào)整和優(yōu)化公共服務(wù)模式等,提高公共服務(wù)水平,促進(jìn)國有商業(yè)銀行不斷進(jìn)步,社會不斷發(fā)展。
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論文關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行;扁平化管理;組織結(jié)構(gòu);市場競爭
個別國有銀行雖然在部分分支機(jī)構(gòu)試點(diǎn)進(jìn)行了扁平化管理的改革,取得了一些經(jīng)驗(yàn)。但由于中國經(jīng)濟(jì)本身發(fā)展不平衡、市場經(jīng)濟(jì)體制與法律不完善、固有企業(yè)文化根深蒂固的特點(diǎn),就十分有必要對全面推行扁平化管理改革進(jìn)行深人細(xì)致和審慎的預(yù)先研究。
1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的形成
四大國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)形式的形成是與計劃經(jīng)濟(jì)密不可分的。當(dāng)初的設(shè)置是伴隨著國家行政機(jī)構(gòu)的設(shè)置而并行設(shè)置的,完全沒有經(jīng)濟(jì)角度的考慮,是標(biāo)準(zhǔn)的總分制商業(yè)銀行結(jié)構(gòu),從理論上講也是標(biāo)準(zhǔn)的直線—職能式的組織結(jié)構(gòu)。雖然1995年《商業(yè)銀行法》的頒布實(shí)施標(biāo)志著專業(yè)銀行向商業(yè)銀行的根本轉(zhuǎn)軌,也為商業(yè)銀行的經(jīng)營提供了法律保障并由此開辟廣闊的發(fā)展前景,但由于國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)體制等根本問題上的改革幾乎沒有什么進(jìn)展,幾年時間過去了,這種管理組織結(jié)構(gòu)模式一直延續(xù)至今。
2現(xiàn)行結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及利弊
2.1國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)主要特點(diǎn)
機(jī)構(gòu)龐大,覆蓋面廣;管理層次多,權(quán)力相對集中,等級明顯,管理幅度較窄;職能部門林立,相對獨(dú)立;黨政不分,存在不少與經(jīng)營無關(guān)的內(nèi)設(shè)部門。
2.2國有商業(yè)銀行現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)
由于網(wǎng)點(diǎn)覆蓋廣,易于采用現(xiàn)代化設(shè)備,形成服務(wù)網(wǎng)絡(luò),具有為客戶提供全面、高質(zhì)量的金融服務(wù)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的潛能;由于分支機(jī)構(gòu)眾多,易于吸收存款以及在全系統(tǒng)內(nèi)調(diào)劑和使用資金,使資金能夠得到有效、合理地使用;有利于業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的統(tǒng)一指揮和內(nèi)部實(shí)行高度分工,利于發(fā)揮職能部門的專業(yè)化指導(dǎo)和參謀作用;在經(jīng)濟(jì)和市場條件比較穩(wěn)定的時期運(yùn)行比較順暢。
2.3現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)的問題
管理上條塊分割,職能部門之間橫向聯(lián)系不理想,容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾,協(xié)調(diào)與協(xié)作不理想。
由于管理層次過多,企業(yè)上下信息溝通路線較長,容易導(dǎo)致上傳下達(dá)的信息傳遞不暢,影響決策反應(yīng)速度和執(zhí)行效果,導(dǎo)致有令難行、有禁難止等等間題;在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和市場條件變幻莫測的情況下,這種傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu),已經(jīng)明顯表現(xiàn)出笨重、遲緩、缺少靈活性的弊端;現(xiàn)行管理組織結(jié)構(gòu)要求總行對分支機(jī)構(gòu)具備較強(qiáng)的控制能力,要求總行有完善的信息系統(tǒng)和嚴(yán)密的成本控制手段,否則會導(dǎo)致嚴(yán)重的效益下降,尤其是在我國地域遼闊、行政區(qū)劃眾多、地區(qū)經(jīng)濟(jì)和人文狀況差別很大的情況下,就更增加了控制上的難度;人員管理上也存在問題,如果調(diào)動頻繁,則會導(dǎo)致新人對市場、環(huán)境和客戶了解不夠;如果一些人員長期呆在一個地方不動,上級行的控制能力將會下降;最基本營業(yè)機(jī)構(gòu)數(shù)量眾多,但功能單一,投人產(chǎn)出比不合理,人均勞動生產(chǎn)效率和效益偏低,尤其以經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)最為突出;在業(yè)務(wù)職能管理上層次過多、分工過細(xì),重復(fù)勞動及冗員問題突出。
3國有商業(yè)銀行推行扁平化管理?xiàng)l件分析
3.1必須清醒地認(rèn)識這項(xiàng)改革的必要性
首先,推行扁平化管理是形勢發(fā)展的需要,中國加人WTO以后,根據(jù)有關(guān)資料的統(tǒng)計,將有135家外資銀行立即可獲準(zhǔn)開辦人民幣業(yè)務(wù),還有430家設(shè)立了代表處等待升為支行,而后隨著金融市場的逐步開放,五年后外資銀行將享受國民待遇,就會不斷大量涌人,到那時國有商業(yè)銀行既使足不出戶,也將直接面臨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭。
其次,國有商業(yè)銀行作為一個機(jī)構(gòu)、人員龐大的總分制商業(yè)銀行,存在著上面所述的諸多問題,也只有通過逐步的改革才能解決問題,建立起更加靈活、適應(yīng)市場變化的管理組織形式。
3.2具備推行扁平化管理的基本條件
扁平化的管理組織形式本身對企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營水平和人員素質(zhì)要求是相對較高的,尤其是企業(yè)本身的行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)應(yīng)對扁平化管理更具有適應(yīng)性和發(fā)揮管理效能。一些知名管理學(xué)者更加推薦扁平化管理在一些個性化服務(wù)要求較高的行業(yè)如銀行業(yè)先行,已經(jīng)從理論上解決了銀行業(yè)采取扁平化管理的適應(yīng)性問題。在其他方面國有商業(yè)銀行經(jīng)過多年由專業(yè)銀行向商業(yè)銀行轉(zhuǎn)軌的努力,已經(jīng)形成幾大資源優(yōu)勢:一是服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋優(yōu)勢;二是現(xiàn)有客戶資源優(yōu)勢;三是人才儲備優(yōu)勢;四是已形成的企業(yè)形象優(yōu)勢;盡管這些資源優(yōu)勢還未能充分轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力而形成競爭優(yōu)勢,但使國有商業(yè)銀行的改革具備了堅實(shí)的基礎(chǔ)條件,正是因?yàn)橛辛诉@些條件才有可能采用扁平化管理等先進(jìn)管理法對這些資源進(jìn)行合理地配置和充分地利用,達(dá)到興利除弊的改革目標(biāo)。
4國有商業(yè)銀行扁平化管理改革的建議
如果說國有商業(yè)銀行推行扁平化管理是可行的,那么還存在如何實(shí)踐扁平化管理并達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的改革策劃、組織與實(shí)施問題,這是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題,也是一項(xiàng)相當(dāng)艱巨的工作。這一改革必須遵照現(xiàn)代企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計的程序,科學(xué)、謹(jǐn)慎地開展。
4.1必須明確推行扁平化管理所應(yīng)追求的目標(biāo)
(1)扁平化管理必須促進(jìn)各種資源的合理配置、投人產(chǎn)出比的提高、人均勞動生產(chǎn)率和效益的提高,增強(qiáng)對市場變化的反應(yīng)和適應(yīng)能力,提高對客戶需求的滿足水平。
(2)扁平化管理所要達(dá)到的目標(biāo)不能過多、過高,重點(diǎn)應(yīng)放在解決因傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)而導(dǎo)致的問題和矛盾上面,而不能把國有商業(yè)銀行存在的諸多突出問題統(tǒng)統(tǒng)歸結(jié)于管理組織問題而企望通過扁平化管理統(tǒng)一加以解決。
4.2必須因地制宜地推行扁平化管理
國有商業(yè)銀行的眾多分支機(jī)構(gòu)遍布全國各地其個性差別可想而知。就拿省內(nèi)來說,其經(jīng)營環(huán)境也千差萬別,同級機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)模和效益更是相差甚遠(yuǎn),經(jīng)營管理上存在的問題既有共性又有各自的特殊性,所以在推行扁平化管理過程中不可能存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)模式。必須結(jié)合本地區(qū)、本行的實(shí)際推進(jìn)這項(xiàng)改革。
4.3與國際上扁平化管理的區(qū)別
國有商業(yè)銀行推行的扁平化管理在減少管理層次、增加管理幅度、建立全功能、小規(guī)模的經(jīng)營單位等方面與國際標(biāo)準(zhǔn)的扁平化是相一致的,但是更應(yīng)該注意因所處環(huán)境和行業(yè)特點(diǎn)及自身?xiàng)l件的差距所產(chǎn)生的差別,國際上扁平化管理強(qiáng)調(diào)分權(quán)、要求員工都能成為企業(yè)家,但對于國有商業(yè)銀行而言,由于員工的綜合素質(zhì)還普遍無法達(dá)到那樣高的標(biāo)準(zhǔn),絕對不可以照搬照套,關(guān)鍵是要能夠借鑒扁平化管理思想的精髓推行特色的扁平化管理。
4.4扁平化管理必須全面、系統(tǒng)地實(shí)施
為了取得良好的效果,扁平化管理的實(shí)施必須講求系統(tǒng)化地配合。同其它面的根本性改革配套進(jìn)行,諸如產(chǎn)權(quán)形式、用工制度、分配制度等等;同扁平化管理相配套的業(yè)務(wù)流程的改革;同扁平化管理相適應(yīng)的各項(xiàng)內(nèi)部規(guī)章制度的改革。
4.5確定扁平化管理的層次及運(yùn)行模式
國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的規(guī)模比較大,而中國的經(jīng)濟(jì)地理情況又比較復(fù)雜,所以現(xiàn)行的總分制組織形式是比較切合實(shí)際的,至于說是采取管轄行模式還是區(qū)域型模式效果更好,可以通過改革實(shí)踐來探索和檢驗(yàn),但是總行直隸型應(yīng)該說更近于國外一些大公司的扁平化,但對象國有商業(yè)銀行這樣的剛剛起步、問題還很復(fù)雜的商業(yè)銀行是不宜采用的。國有商業(yè)銀行的扁平化改革必須確定一個初步的范圍,是在二級分行先推開,其他管理層次保持不變;還是在一級分行以下全面推行,這是一個必須預(yù)先確定的扁平化幅度的問題。
4.6解決扁平化管理與中央銀行監(jiān)管之間的矛盾
國有商業(yè)銀行推行扁平化管理還必須解決在機(jī)構(gòu)設(shè)置上受中央銀行監(jiān)管限制的問題。我國屬于中央銀行監(jiān)管比較嚴(yán)格的國家,商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)撤并、升級、遷址、更名等所有活動都要履行嚴(yán)格的審批程序,而能否得到批準(zhǔn)又是一個未知數(shù),由二級分行自己操作起來難度較大。所以,總行應(yīng)向中央銀行提交一個整體方案和計劃,才能有利地促進(jìn)扁平化管理的深人。
4.7扁平化管理需要技術(shù)支撐和服務(wù)保障
扁平化管理的實(shí)施必須依靠強(qiáng)有力的技術(shù)支持才能正常地運(yùn)轉(zhuǎn),一個是信息技術(shù)支持,使管理信息、業(yè)務(wù)信息、市場信息等能夠準(zhǔn)確、及時、完整地上傳下達(dá),以靈活地應(yīng)對市場變化、積極創(chuàng)新,最大限度地滿足客戶需求,同時又能進(jìn)行有效控制以防范風(fēng)險。另一個是業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持,使每一個營業(yè)機(jī)構(gòu)能夠提供全功能、高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù),尤其是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持,把網(wǎng)點(diǎn)覆蓋優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢。
關(guān)鍵詞:商業(yè)銀行企業(yè)性商業(yè)性改革之路
國有商業(yè)銀行改革經(jīng)歷了二十幾年的時間,但國有商業(yè)銀行仍然在諸多方面受制于政府,并承受過多的政策性任務(wù),使得國有商業(yè)銀行經(jīng)營陷入了非良性循環(huán)的狀態(tài)。本文從商業(yè)銀行的內(nèi)涵角度出發(fā),談國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革的出路問題。
商業(yè)銀行的內(nèi)涵及特點(diǎn)
商業(yè)銀行是以追求最大利潤為目標(biāo),以多種金融負(fù)債籌集資金、多種金融資產(chǎn)為其經(jīng)營對象,能利用負(fù)債進(jìn)行信用創(chuàng)造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業(yè)。這是一種普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為:商業(yè)銀行是以利潤最大化為目標(biāo),以吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)為主的特殊金融企業(yè)。
對于商業(yè)銀行涵義的概述很多,但對于商業(yè)銀行的本質(zhì)人們的認(rèn)識比較一致,認(rèn)為商業(yè)銀行是一個企業(yè),且是一個特殊的企業(yè)。作為企業(yè)的商業(yè)銀行應(yīng)該是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營主體,它應(yīng)該以利潤最大化為其經(jīng)營目標(biāo),能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù);同時,現(xiàn)代商業(yè)銀行需要社會評價和認(rèn)可。
從商業(yè)銀行的涵義可以看出,商業(yè)銀行是一個經(jīng)營“貨幣”的特殊金融企業(yè),作為企業(yè)它應(yīng)具有一般企業(yè)的自主性特點(diǎn);同時,作為特殊企業(yè),還具有更加明顯的商業(yè)化特點(diǎn)。商業(yè)銀行的自主性特點(diǎn)要求其法人性質(zhì)明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職責(zé)分開。
商業(yè)銀行自主性特點(diǎn)具體表現(xiàn)在:性質(zhì)明確。首先,國有商業(yè)銀行要擁有獨(dú)立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨(dú)立地享有民事權(quán)力和承擔(dān)民事責(zé)任;其次,國有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧;第三,國有商業(yè)銀行必須是納稅的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體;此外,國有商業(yè)銀行應(yīng)該采取國際通用的、規(guī)范化的財務(wù)會計制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。由法律規(guī)定出資人和銀行法人之間的所有利益關(guān)系,明確投資者對銀行財產(chǎn)的權(quán)利和各自的義務(wù)。實(shí)現(xiàn)出資人的所有權(quán)與銀行法人財產(chǎn)權(quán)的分離,使銀行在占有法人財產(chǎn)的基礎(chǔ)上,成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場金融運(yùn)行的競爭主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權(quán)利,包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇銀行經(jīng)營者等,但不直接干預(yù)銀行的經(jīng)營活動;另一方面按投入資本額比例對銀行破產(chǎn)時的債務(wù)負(fù)有限責(zé)任。政企職責(zé)分開。政府借助中央銀行通過政策法規(guī)和間接經(jīng)濟(jì)管理手段等措施,調(diào)控金融市場,引導(dǎo)和監(jiān)督銀行經(jīng)營活動,并接軌銀行所承擔(dān)的社會職能。政府不干預(yù)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營,從而建立起政府與銀行間相對獨(dú)立的管理者與被管理者的關(guān)系。
商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn)具體表現(xiàn)為:能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)是商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn),而且,它的商業(yè)性需要社會評價和認(rèn)可,否則商業(yè)性就喪失。創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)。現(xiàn)代商業(yè)銀行與其它工商企業(yè)一樣,也要產(chǎn)出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產(chǎn)形式存在等。能夠滿足社會的需要,且是滿足流通、收益和資產(chǎn)增值的需要;同時,能為顧客提供多功能服務(wù),其中包括信貸服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、匯兌服務(wù)、咨詢服務(wù)、信用擔(dān)保服務(wù)、信托服務(wù)、電子計算機(jī)服務(wù)等。
由此,商業(yè)銀行得到社會評價和認(rèn)可,主要表現(xiàn)在三個方面:必須是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的真正的企業(yè);自身也是商品,具有價值和實(shí)用價值,作為商品它存在著產(chǎn)權(quán),其產(chǎn)權(quán)是能夠轉(zhuǎn)讓的;應(yīng)是一種產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中不僅具有配套性和服務(wù)性,而且具有基礎(chǔ)性和支撐性。
國有商業(yè)銀行改革的歷史及現(xiàn)狀經(jīng)歷了三個時期、兩個階段:即計劃經(jīng)濟(jì)時期(1978——1984年)為國有專業(yè)銀行恢復(fù)和建立階段,在這一階段中行、建行、農(nóng)行從中央銀行分離出來獨(dú)立行使專業(yè)銀行職能,同時中國人民銀行把工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)和對私儲蓄業(yè)務(wù)分離出來成立工商銀行,從而形成以中國人民銀行為領(lǐng)導(dǎo)的工、農(nóng)、建為主體的專業(yè)銀行發(fā)展時期。第二個時期為計劃商品經(jīng)濟(jì)時期(1984——1995年)為專業(yè)銀行企業(yè)化階段,這一時期的改革主要圍繞著銀行企業(yè)化、政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,加速銀行企業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展期。第三個時期為社會主義市場經(jīng)濟(jì)時期(1995年以后)為國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革階段。這一階段主要圍繞第
一、二階段遺留問題及銀行商業(yè)化等進(jìn)行改革攻堅,著重解決銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法人結(jié)構(gòu)、政企分離、商業(yè)性等方面改革。但到目前為止國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)仍不明晰,法人結(jié)構(gòu)不合理、政府的行政干預(yù)仍然存在,使國有商業(yè)銀行處于一種“企業(yè)”非企業(yè),“事業(yè)”非事業(yè)狀態(tài)。之所以造成這種情況,是因?yàn)樯虡I(yè)銀行各階段改革不徹底造成的。
國有商業(yè)銀行改革中存在的問題
獨(dú)立性缺陷。從第
一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財政與銀行之間無償供給關(guān)系。同時,把國有銀行的政策性業(yè)務(wù)與經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,商業(yè)銀行不再從事政策性業(yè)務(wù),專門從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)。但是,由于政策性業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)仍然由國有商業(yè)銀行承擔(dān),使國有商業(yè)銀行負(fù)擔(dān)了沉重的歷史包袱,經(jīng)營舉步為艱。令國有商業(yè)銀行獨(dú)立核算、自自我發(fā)展成為泡影。第三階段的改革著重解決國有商業(yè)銀行的歷史包袱,但不加區(qū)別的全由國家買單,致使自負(fù)盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業(yè)銀行還承擔(dān)著助學(xué)信貸、扶貧信貸等新的政策性業(yè)務(wù),進(jìn)一步弱化了國有商業(yè)銀行的獨(dú)立性。最后,國有商業(yè)銀行是以國家獨(dú)資的金融企業(yè),國家和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限不清,往往企業(yè)為了小集團(tuán)利益而損害了國家利益。同時,國家為了社會宏觀經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)效益,致使國家和企業(yè)的利益沖突日益激烈,政企不分問題長期得不到解決,銀行的獨(dú)立性得不到真正落實(shí)。
制衡功能失效。國有商業(yè)銀行其產(chǎn)權(quán)制度為國家獨(dú)資。由于產(chǎn)權(quán)單一,董事會和監(jiān)事會的設(shè)置及經(jīng)營管理層的任命基本上是由政府負(fù)責(zé),四大商業(yè)銀行基本上是行長兼董事長,決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)合二為一,除了有責(zé)任執(zhí)行國家各方面經(jīng)濟(jì)政策外,在真實(shí)資本回報、利益體現(xiàn)、風(fēng)險制約等經(jīng)營目標(biāo)約束方面,責(zé)權(quán)關(guān)系不確定;國有銀行的董事會、監(jiān)事會更是形同虛設(shè),不能充分有效地行使監(jiān)督職能作用。在上市銀行公司中,國家擁有高度集中的股權(quán),是最大的控股股東即“一股獨(dú)大”。使得大股東委派的董事控制了董事會,造成董事會結(jié)構(gòu)的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會變成大股東會,缺乏多元股權(quán)制衡,無法形成對經(jīng)營管理者的有效約束。在各種重要事項(xiàng)中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國商業(yè)銀行效率低下、效益不佳和整體競爭力較弱的狀況。
外部環(huán)境問題。外部環(huán)境問題主要是預(yù)防和控制制度性風(fēng)險。制度性風(fēng)險對于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家來說是造成金融風(fēng)險的主要成因,這是由于原有的規(guī)則已經(jīng)廢棄,但新規(guī)則尚未完全建立。就我國來說,中央政府、地方政府、商業(yè)銀行和企業(yè)的關(guān)系還未完全理順,國有商業(yè)銀行過多地承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)改革的成本,在一定程度上扮演了第二財政的角色,“信貸資金財政化”的現(xiàn)象嚴(yán)重。近年來,由于政策和市場的多種因素而造成的外部環(huán)境的變化,以及對變化預(yù)測的相對困難,加大了銀行戰(zhàn)略管理和政策制定的難度。
國有商業(yè)銀行改革的出路
首先,加強(qiáng)國有商業(yè)銀行的公司內(nèi)部治理,主要從產(chǎn)權(quán)制度變革、法人治理結(jié)構(gòu)變革和完善內(nèi)控機(jī)制降低經(jīng)營風(fēng)險的角度來進(jìn)行。具體表現(xiàn)為:
第一,產(chǎn)權(quán)制度變革。我國商業(yè)銀行股份制改造,其核心在于實(shí)行產(chǎn)權(quán)主體的多元化。通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者逐步完善商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。在確保國有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導(dǎo)國際先進(jìn)的外資銀行參股,建立國有商業(yè)銀行多元化、社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,妥善解決企業(yè)所有者、經(jīng)營者與其他利益關(guān)聯(lián)者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,使所有出資者收益共享、風(fēng)險共擔(dān),從而形成了一定剛性約束的資本經(jīng)營機(jī)制,加快完善我國商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。政府部門應(yīng)該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業(yè)銀行的治理,而不是以銀行的“絕對大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當(dāng)?shù)闹坪鈾C(jī)制。公司治理的基本特征是構(gòu)建激勵約束機(jī)制,其核心任務(wù)是要降低人(行長及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此,商業(yè)銀行必須建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間的分權(quán)制衡機(jī)制與相互合作機(jī)制,使銀行決策層個人利益與銀行長期利益不一致導(dǎo)致的委托—關(guān)系問題和內(nèi)部人控制現(xiàn)象造成的過高成本得到有效的控制,增進(jìn)董事會決策的客觀性、合規(guī)性和科學(xué)性,更大程度上保護(hù)中小股東的利益。第三,降低經(jīng)營風(fēng)險。國有商業(yè)銀行要建立一套有效的風(fēng)險管理機(jī)制,董事會、風(fēng)險管理部門、各業(yè)務(wù)部門、審計等部門分別對風(fēng)險負(fù)有明確的職責(zé),即清楚界定銀行各內(nèi)部所有職能部門和各崗位被授予對于風(fēng)險的限額和定義。為此風(fēng)險管理部門必須獨(dú)立于產(chǎn)生風(fēng)險的各業(yè)務(wù)部門和交易領(lǐng)域,在涉及的每一業(yè)務(wù)部門中任命相應(yīng)的風(fēng)險經(jīng)理,作為內(nèi)部治理的一個基本組成部分,將每日的風(fēng)險信息及時準(zhǔn)確向風(fēng)險管理部門報告,使風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)部門保持密切有效聯(lián)系;同時建立清晰的風(fēng)險報告路線,除了縱向?qū)蛹壷g的報告,還應(yīng)包括橫向之間的交流,實(shí)現(xiàn)信息共享,可以建立一套具體的風(fēng)險報告模式,規(guī)范風(fēng)險報告的格式和傳遞路徑,使風(fēng)險政策得到貫徹,營造良好的風(fēng)險管理文化。
其次,加強(qiáng)商業(yè)銀行的外部環(huán)境治理,主要包括來自股票市場的約束。針對上市銀行而言,股東發(fā)現(xiàn)銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風(fēng)險業(yè)務(wù),不利于銀行長期盈利水平的提高,股東就會在二級市場上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現(xiàn)為:
第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風(fēng)險性,或者其他各種可能損害銀行經(jīng)營狀況的傳言,存款人就會提取存款,嚴(yán)重的會引起擠兌,直接導(dǎo)致銀行破產(chǎn)倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風(fēng)險性很高,優(yōu)質(zhì)貸款客戶就會遠(yuǎn)離這家銀行。貸款人之所以能夠?qū)︺y行實(shí)施一定的約束,主要是因?yàn)橘J款人關(guān)心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關(guān)的其他服務(wù),如咨詢服務(wù)、貸款出現(xiàn)問題時的重組服務(wù)等等。第三,來自銀行同業(yè)的治理。同業(yè)市場有可能向一家高風(fēng)險的銀行關(guān)閉,使它再無法從市場拆人資金,在出現(xiàn)流動性困難時,就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場的治理。如果銀行的風(fēng)險上升,銀行在金融市場債券市場和票據(jù)市場上發(fā)行債券或商業(yè)票據(jù)時,一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經(jīng)理市場的約束。如果銀行的董事或經(jīng)理不能勝任其職務(wù),必將被來自經(jīng)理市場的優(yōu)秀人才所“驅(qū)逐”。
這些外部治理機(jī)制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業(yè)治理和經(jīng)理提高公司績效方面發(fā)揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實(shí)施(比如,大量儲戶同時提款),由于銀行業(yè)的行業(yè)特殊性,勢必對一國的金融穩(wěn)定性產(chǎn)生影響,進(jìn)而影響到整個經(jīng)濟(jì)體系的穩(wěn)定。
參考文獻(xiàn):
1.戴國強(qiáng).商業(yè)銀行經(jīng)營學(xué)[M].高等教育出版社,1999
商業(yè)銀行是以追求最大利潤為目標(biāo),以多種金融負(fù)債籌集資金、多種金融資產(chǎn)為其經(jīng)營對象,能利用負(fù)債進(jìn)行信用創(chuàng)造,并向客戶提供多功能、綜合的金融企業(yè)。這是一種普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)。還有一種觀點(diǎn)認(rèn)為:商業(yè)銀行是以利潤最大化為目標(biāo),以吸收存款、發(fā)放貸款、辦理結(jié)算業(yè)務(wù)為主的特殊金融企業(yè)。
對于商業(yè)銀行涵義的概述很多,但對于商業(yè)銀行的本質(zhì)人們的認(rèn)識比較一致,認(rèn)為商業(yè)銀行是一個企業(yè),且是一個特殊的企業(yè)。作為企業(yè)的商業(yè)銀行應(yīng)該是自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我約束、自我發(fā)展的經(jīng)營主體,它應(yīng)該以利潤最大化為其經(jīng)營目標(biāo),能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù);同時,現(xiàn)代商業(yè)銀行需要社會評價和認(rèn)可。
從商業(yè)銀行的涵義可以看出,商業(yè)銀行是一個經(jīng)營“貨幣”的特殊金融企業(yè),作為企業(yè)它應(yīng)具有一般企業(yè)的自主性特點(diǎn);同時,作為特殊企業(yè),還具有更加明顯的商業(yè)化特點(diǎn)。商業(yè)銀行的自主性特點(diǎn)要求其法人性質(zhì)明確、產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰、政企職責(zé)分開。
商業(yè)銀行自主性特點(diǎn)具體表現(xiàn)在:性質(zhì)明確。首先,國有商業(yè)銀行要擁有獨(dú)立的法人地位,具有與自然人一樣地民事行為能力,能夠獨(dú)立地享有民事權(quán)力和承擔(dān)民事責(zé)任;其次,國有商業(yè)銀行要實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧;第三,國有商業(yè)銀行必須是納稅的獨(dú)立經(jīng)濟(jì)實(shí)體;此外,國有商業(yè)銀行應(yīng)該采取國際通用的、規(guī)范化的財務(wù)會計制度。產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰。由法律規(guī)定出資人和銀行法人之間的所有利益關(guān)系,明確投資者對銀行財產(chǎn)的權(quán)利和各自的義務(wù)。實(shí)現(xiàn)出資人的所有權(quán)與銀行法人財產(chǎn)權(quán)的分離,使銀行在占有法人財產(chǎn)的基礎(chǔ)上,成為獨(dú)立的法人實(shí)體和市場金融運(yùn)行的競爭主體。出資人一方面以其投入銀行的資本額享有所有者的權(quán)利,包括資產(chǎn)收益、重大決策和選擇銀行經(jīng)營者等,但不直接干預(yù)銀行的經(jīng)營活動;另一方面按投入資本額比例對銀行破產(chǎn)時的債務(wù)負(fù)有限責(zé)任。政企職責(zé)分開。政府借助中央銀行通過政策法規(guī)和間接經(jīng)濟(jì)管理手段等措施,調(diào)控金融市場,引導(dǎo)和監(jiān)督銀行經(jīng)營活動,并接軌銀行所承擔(dān)的社會職能。政府不干預(yù)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營,從而建立起政府與銀行間相對獨(dú)立的管理者與被管理者的關(guān)系。
商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn)具體表現(xiàn)為:能創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)是商業(yè)銀行的商業(yè)性特點(diǎn),而且,它的商業(yè)性需要社會評價和認(rèn)可,否則商業(yè)性就喪失。創(chuàng)造金融商品,提供金融服務(wù)。現(xiàn)代商業(yè)銀行與其它工商企業(yè)一樣,也要產(chǎn)出商品,這樣的商品或者以派生存款的形式存在,或者以大額存單的形式存在,或者以金融債券的形式存在,或者以證券化的資產(chǎn)形式存在等。能夠滿足社會的需要,且是滿足流通、收益和資產(chǎn)增值的需要;同時,能為顧客提供多功能服務(wù),其中包括信貸服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、匯兌服務(wù)、咨詢服務(wù)、信用擔(dān)保服務(wù)、信托服務(wù)、電子計算機(jī)服務(wù)等。
由此,商業(yè)銀行得到社會評價和認(rèn)可,主要表現(xiàn)在三個方面:必須是按現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的真正的企業(yè);自身也是商品,具有價值和實(shí)用價值,作為商品它存在著產(chǎn)權(quán),其產(chǎn)權(quán)是能夠轉(zhuǎn)讓的;應(yīng)是一種產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中不僅具有配套性和服務(wù)性,而且具有基礎(chǔ)性和支撐性。
國有商業(yè)銀行改革的歷史及現(xiàn)狀經(jīng)歷了三個時期、兩個階段:即計劃經(jīng)濟(jì)時期(1978——1984年)為國有專業(yè)銀行恢復(fù)和建立階段,在這一階段中行、建行、農(nóng)行從中央銀行分離出來獨(dú)立行使專業(yè)銀行職能,同時中國人民銀行把工商企業(yè)信貸業(yè)務(wù)和對私儲蓄業(yè)務(wù)分離出來成立工商銀行,從而形成以中國人民銀行為領(lǐng)導(dǎo)的工、農(nóng)、建為主體的專業(yè)銀行發(fā)展時期。第二個時期為計劃商品經(jīng)濟(jì)時期(1984——1995年)為專業(yè)銀行企業(yè)化階段,這一時期的改革主要圍繞著銀行企業(yè)化、政策性業(yè)務(wù)和經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,加速銀行企業(yè)化進(jìn)程的發(fā)展期。第三個時期為社會主義市場經(jīng)濟(jì)時期(1995年以后)為國有商業(yè)銀行商業(yè)化改革階段。這一階段主要圍繞第一、二階段遺留問題及銀行商業(yè)化等進(jìn)行改革攻堅,著重解決銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、法人結(jié)構(gòu)、政企分離、商業(yè)性等方面改革。但到目前為止國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)仍不明晰,法人結(jié)構(gòu)不合理、政府的行政干預(yù)仍然存在,使國有商業(yè)銀行處于一種“企業(yè)”非企業(yè),“事業(yè)”非事業(yè)狀態(tài)。之所以造成這種情況,是因?yàn)樯虡I(yè)銀行各階段改革不徹底造成的。
國有商業(yè)銀行改革中存在的問題
獨(dú)立性缺陷。從第一、二階段的改革成果看,主要從資金上解決了財政與銀行之間無償供給關(guān)系。同時,把國有銀行的政策性業(yè)務(wù)與經(jīng)營性業(yè)務(wù)分離,商業(yè)銀行不再從事政策性業(yè)務(wù),專門從事經(jīng)營性業(yè)務(wù)。但是,由于政策性業(yè)務(wù)形成的不良資產(chǎn)仍然由國有商業(yè)銀行承擔(dān),使國有商業(yè)銀行負(fù)擔(dān)了沉重的歷史包袱,經(jīng)營舉步為艱。令國有商業(yè)銀行獨(dú)立核算、自自我發(fā)展成為泡影。第三階段的改革著重解決國有商業(yè)銀行的歷史包袱,但不加區(qū)別的全由國家買單,致使自負(fù)盈虧、自我平衡失去意義。另外,商業(yè)銀行還承擔(dān)著助學(xué)信貸、扶貧信貸等新的政策性業(yè)務(wù),進(jìn)一步弱化了國有商業(yè)銀行的獨(dú)立性。最后,國有商業(yè)銀行是以國家獨(dú)資的金融企業(yè),國家和企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界限不清,往往企業(yè)為了小集團(tuán)利益而損害了國家利益。同時,國家為了社會宏觀經(jīng)濟(jì)效益而忽視了企業(yè)微觀經(jīng)濟(jì)效益,致使國家和企業(yè)的利益沖突日益激烈,政企不分問題長期得不到解決,銀行的獨(dú)立性得不到真正落實(shí)。
制衡功能失效。國有商業(yè)銀行其產(chǎn)權(quán)制度為國家獨(dú)資。由于產(chǎn)權(quán)單一,董事會和監(jiān)事會的設(shè)置及經(jīng)營管理層的任命基本上是由政府負(fù)責(zé),四大商業(yè)銀行基本上是行長兼董事長,決策機(jī)構(gòu)與執(zhí)行機(jī)構(gòu)合二為一,除了有責(zé)任執(zhí)行國家各方面經(jīng)濟(jì)政策外,在真實(shí)資本回報、利益體現(xiàn)、風(fēng)險制約等經(jīng)營目標(biāo)約束方面,責(zé)權(quán)關(guān)系不確定;國有銀行的董事會、監(jiān)事會更是形同虛設(shè),不能充分有效地行使監(jiān)督職能作用。在上市銀行公司中,國家擁有高度集中的股權(quán),是最大的控股股東即“一股獨(dú)大”。使得大股東委派的董事控制了董事會,造成董事會結(jié)構(gòu)的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事會變成大股東會,缺乏多元股權(quán)制衡,無法形成對經(jīng)營管理者的有效約束。在各種重要事項(xiàng)中仍沿襲舊有的決策模式,造成了我國商業(yè)銀行效率低下、效益不佳和整體競爭力較弱的狀況。
外部環(huán)境問題。外部環(huán)境問題主要是預(yù)防和控制制度性風(fēng)險。制度性風(fēng)險對于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型國家來說是造成金融風(fēng)險的主要成因,這是由于原有的規(guī)則已經(jīng)廢棄,但新規(guī)則尚未完全建立。就我國來說,中央政府、地方政府、商業(yè)銀行和企業(yè)的關(guān)系還未完全理順,國有商業(yè)銀行過多地承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)改革的成本,在一定程度上扮演了第二財政的角色,“信貸資金財政化”的現(xiàn)象嚴(yán)重。近年來,由于政策和市場的多種因素而造成的外部環(huán)境的變化,以及對變化預(yù)測的相對困難,加大了銀行戰(zhàn)略管理和政策制定的難度。
國有商業(yè)銀行改革的出路
首先,加強(qiáng)國有商業(yè)銀行的公司內(nèi)部治理,主要從產(chǎn)權(quán)制度變革、法人治理結(jié)構(gòu)變革和完善內(nèi)控機(jī)制降低經(jīng)營風(fēng)險的角度來進(jìn)行。具體表現(xiàn)為:
第一,產(chǎn)權(quán)制度變革。我國商業(yè)銀行股份制改造,其核心在于實(shí)行產(chǎn)權(quán)主體的多元化。通過產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新,引進(jìn)戰(zhàn)略投資者逐步完善商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)。在確保國有控股的前提下,通過公開招募法人股、有條件吸收個人和引導(dǎo)國際先進(jìn)的外資銀行參股,建立國有商業(yè)銀行多元化、社會化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,妥善解決企業(yè)所有者、經(jīng)營者與其他利益關(guān)聯(lián)者之間的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,使所有出資者收益共享、風(fēng)險共擔(dān),從而形成了一定剛性約束的資本經(jīng)營機(jī)制,加快完善我國商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。政府部門應(yīng)該通過制定《金融特別安全法案》等立法形式參與商業(yè)銀行的治理,而不是以銀行的“絕對大股東”或“惟一股東”的身份來干涉銀行的人事任免、日常決策等治理問題。第二,建立適當(dāng)?shù)闹坪鈾C(jī)制。公司治理的基本特征是構(gòu)建激勵約束機(jī)制,其核心任務(wù)是要降低人(行長及其他管理人員)的成本,提高效率,防止“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象的出現(xiàn)。為此,商業(yè)銀行必須建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層之間的分權(quán)制衡機(jī)制與相互合作機(jī)制,使銀行決策層個人利益與銀行長期利益不一致導(dǎo)致的委托—關(guān)系問題和內(nèi)部人控制現(xiàn)象造成的過高成本得到有效的控制,增進(jìn)董事會決策的客觀性、合規(guī)性和科學(xué)性,更大程度上保護(hù)中小股東的利益。第三,降低經(jīng)營風(fēng)險。國有商業(yè)銀行要建立一套有效的風(fēng)險管理機(jī)制,董事會、風(fēng)險管理部門、各業(yè)務(wù)部門、審計等部門分別對風(fēng)險負(fù)有明確的職責(zé),即清楚界定銀行各內(nèi)部所有職能部門和各崗位被授予對于風(fēng)險的限額和定義。為此風(fēng)險管理部門必須獨(dú)立于產(chǎn)生風(fēng)險的各業(yè)務(wù)部門和交易領(lǐng)域,在涉及的每一業(yè)務(wù)部門中任命相應(yīng)的風(fēng)險經(jīng)理,作為內(nèi)部治理的一個基本組成部分,將每日的風(fēng)險信息及時準(zhǔn)確向風(fēng)險管理部門報告,使風(fēng)險管理部門和業(yè)務(wù)部門保持密切有效聯(lián)系;同時建立清晰的風(fēng)險報告路線,除了縱向?qū)蛹壷g的報告,還應(yīng)包括橫向之間的交流,實(shí)現(xiàn)信息共享,可以建立一套具體的風(fēng)險報告模式,規(guī)范風(fēng)險報告的格式和傳遞路徑,使風(fēng)險政策得到貫徹,營造良好的風(fēng)險管理文化。
其次,加強(qiáng)商業(yè)銀行的外部環(huán)境治理,主要包括來自股票市場的約束。針對上市銀行而言,股東發(fā)現(xiàn)銀行的盈利狀況惡化,或者銀行從事了太多的高風(fēng)險業(yè)務(wù),不利于銀行長期盈利水平的提高,股東就會在二級市場上拋售銀行的股票來迫使銀行改善治理狀況。具體表現(xiàn)為:
第一,來自存款人的治理。一旦存款人知曉銀行的高風(fēng)險性,或者其他各種可能損害銀行經(jīng)營狀況的傳言,存款人就會提取存款,嚴(yán)重的會引起擠兌,直接導(dǎo)致銀行破產(chǎn)倒閉。第二,來自貸款人的治理。如果一家銀行的風(fēng)險性很高,優(yōu)質(zhì)貸款客戶就會遠(yuǎn)離這家銀行。貸款人之所以能夠?qū)︺y行實(shí)施一定的約束,主要是因?yàn)橘J款人關(guān)心的并不只是資金的可獲得性,還包括與貸款相關(guān)的其他服務(wù),如咨詢服務(wù)、貸款出現(xiàn)問題時的重組服務(wù)等等。第三,來自銀行同業(yè)的治理。同業(yè)市場有可能向一家高風(fēng)險的銀行關(guān)閉,使它再無法從市場拆人資金,在出現(xiàn)流動性困難時,就難以得到有效的化解。第四,來自金融市場的治理。如果銀行的風(fēng)險上升,銀行在金融市場債券市場和票據(jù)市場上發(fā)行債券或商業(yè)票據(jù)時,一方面可能需要提高利率,從而加大籌資成本,另一方面可能根本銷售不出去。第五,來自外部經(jīng)理市場的約束。如果銀行的董事或經(jīng)理不能勝任其職務(wù),必將被來自經(jīng)理市場的優(yōu)秀人才所“驅(qū)逐”。
這些外部治理機(jī)制的存在使得銀行在督促銀行董事改善企業(yè)治理和經(jīng)理提高公司績效方面發(fā)揮了重要的作用,但如果其一旦付諸實(shí)施(比如,大量儲戶同時提款),由于銀行業(yè)的行業(yè)特殊性,勢必對一國的金融穩(wěn)定性產(chǎn)生影響,進(jìn)而影響到整個經(jīng)濟(jì)體系的穩(wěn)定。
參考文獻(xiàn):
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關(guān)鍵詞:國有商業(yè)銀行;銀行風(fēng)險;風(fēng)險管理
1 我國國有商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險分析
(1)利率風(fēng)險。
根據(jù)巴塞爾銀行監(jiān)管委員會頒布的《有效銀行監(jiān)管的核心原則》的定義,利率風(fēng)險是指銀行財務(wù)因利率的不利變動而遭受的風(fēng)險。市場利率發(fā)生波動以及銀行資產(chǎn)和負(fù)債期限不匹配都會造成該種風(fēng)險。在現(xiàn)實(shí)市場中,資金供給和需求的相互作用造成市場利率不斷發(fā)生變化,利率風(fēng)險的存在使銀行暴露在利率的不利變動中。利率風(fēng)險主要有基準(zhǔn)風(fēng)險、重定價風(fēng)險、收益率曲線風(fēng)險和期權(quán)風(fēng)險等四種表現(xiàn)形式。過高的利率風(fēng)險將對銀行的利潤和資本造成很大的威脅。
(2)信用風(fēng)險。
商業(yè)銀行面臨的信用風(fēng)險是指借款者在貸款到期沒有償還貸款本息,或由于借款者信用評級下降給銀行帶來損失的可能性。商業(yè)銀行所面臨的風(fēng)險信用主要分為道德風(fēng)險和企業(yè)風(fēng)險兩大類。其中,道德風(fēng)險來源于信息不對稱,即銀行由于缺乏對于借款者借款的目的和用途的完全了解而產(chǎn)生了帶來損失的可能性。企業(yè)風(fēng)險則是由于借款企業(yè)的經(jīng)營狀況不佳而不能按期還本付息的風(fēng)險。
(3)流動性風(fēng)險。
商業(yè)銀行將面臨市場流動性風(fēng)險和現(xiàn)金流風(fēng)險,前者是由于市場交易不足而無法按照當(dāng)前交易價值進(jìn)行交易所造成,后者是指現(xiàn)金流不能滿足債務(wù)支付的需要,迫使機(jī)構(gòu)提前清算,從而使賬面上的潛在損失轉(zhuǎn)化為實(shí)際損失的風(fēng)險。目前,上述特點(diǎn)還未暴露在我國國有商業(yè)銀行的經(jīng)營管理中,但是隨著國有商業(yè)銀行向獨(dú)立經(jīng)營、自負(fù)盈虧型企業(yè)的轉(zhuǎn)變,流動性危機(jī)出現(xiàn)的可能性加大。
(4)經(jīng)營風(fēng)險。
經(jīng)營風(fēng)險是指由于不規(guī)范的內(nèi)部操作流程以及人員、系統(tǒng)或是突發(fā)外部事件導(dǎo)致的直接或間接損失的可能性。我國金融業(yè)所實(shí)行的分業(yè)經(jīng)營,導(dǎo)致了商業(yè)銀行具有經(jīng)營對象同質(zhì)性,貸款對象單一性等特點(diǎn)。我國商業(yè)銀行的貸款對象大多限定于國有企業(yè),并且具有一定的專業(yè)貸款方向。20世紀(jì)90年代,國有企業(yè)和集體企業(yè)的倒閉、重組、改制等原因,使得國有商業(yè)銀行難以收回貸款。
2 我國國有商業(yè)銀行風(fēng)險管理中存在的問題
(1)銀行風(fēng)險管理權(quán)力責(zé)任制度模糊,缺少必要激勵約束。
我國國有商業(yè)銀行的信貸管理缺乏清晰的權(quán)力責(zé)任制度、激勵約束制度以及責(zé)任追究制度。權(quán)力責(zé)任制度的缺陷,是指目前貸款權(quán)力的分布完全根據(jù)行政級別而不是根據(jù)風(fēng)險管理能力來劃分;而激勵約束制度的缺陷則表現(xiàn)在激勵不足、約束過度時銀行信貸人員會選擇消極怠工,而激勵過分、約束不足時則會選擇鋌而走險。
(2)銀行風(fēng)險衡量方面存在缺陷,風(fēng)險量化體系有待完善。
商業(yè)銀行的信用評級主要用于銀行授信管理和授信業(yè)務(wù)運(yùn)作過程。受內(nèi)外部因素的制約,我國的信用評級的其他重要作用發(fā)揮不夠:在信用評級方法上,目前商業(yè)銀行的做法與巴塞爾銀行新框架的要求還有較大差距;在信用評級的組織和程序方面,存在分工不明確等問題。尤其是在進(jìn)行風(fēng)險量化時,計量分析不足,缺乏量化手段;現(xiàn)有量化指標(biāo)不能體現(xiàn)出行業(yè)和規(guī)模之間的差別;指標(biāo)的調(diào)整速度和行業(yè)風(fēng)險的變化不協(xié)調(diào)。使計算結(jié)果失真。
(3)社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境有待加強(qiáng),外部作用加劇商業(yè)銀行風(fēng)險。
目前,我國的信用評級機(jī)構(gòu)的信用評級業(yè)務(wù)尚處于起步階段,大多數(shù)信用評級機(jī)構(gòu)的影響力不大,社會各界對信用評級的重要性認(rèn)識不夠。由于信用中介行業(yè)發(fā)展滯后,已有信用數(shù)據(jù)庫小、覆蓋面窄,無法對市場主題的信用級別做出公正、客觀、真實(shí)的評估。
3 我國國有商業(yè)銀行增強(qiáng)風(fēng)險管理的可行性對策
(1)培養(yǎng)和建立自身的風(fēng)險管理意識,營造健康積極的風(fēng)險管理氛圍。
加強(qiáng)風(fēng)險管理,應(yīng)首先注意國有商業(yè)銀行內(nèi)部風(fēng)險管理文化建設(shè)。即在國有商業(yè)銀行內(nèi)部形成積極應(yīng)對,防患于未然的風(fēng)險與內(nèi)控管理文化,上行下效,落實(shí)到崗位落實(shí)到人,上級應(yīng)鼓勵基層工作人員及時揭示和報告風(fēng)險。金融風(fēng)險往往是動態(tài)的,商業(yè)銀行業(yè)務(wù)層面的經(jīng)營者和基層管理者對于具體業(yè)務(wù)中的風(fēng)險往往最為敏感,了解的最為透徹。所以,每一位員工對風(fēng)險管理工作都有足夠的認(rèn)識與重視才有可能使工作中的不良金融風(fēng)險盡早暴露,使銀行的可能損失降到最小。如此,把風(fēng)險管理作為一項(xiàng)動態(tài)指標(biāo)融入到商業(yè)銀行的日常經(jīng)營管理中,形成健康積極的風(fēng)險管理氛圍,在注意收益最大化的同時也關(guān)注風(fēng)險的重要意義,使銀行始終處于穩(wěn)健經(jīng)營,持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。
(2)科學(xué)化治理結(jié)構(gòu),集中監(jiān)督力量,樹立正確的監(jiān)督方向。
國有商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)按照公司法的組建規(guī)定,結(jié)合現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的要求,在決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層和業(yè)務(wù)經(jīng)營管理層的基礎(chǔ)上,加強(qiáng)監(jiān)事會職能,設(shè)立股東大會、董事會等監(jiān)督機(jī)制。由此在商業(yè)銀行的日常經(jīng)營管理工作中,可以通過監(jiān)督事權(quán)的內(nèi)在集中統(tǒng)一,外在監(jiān)督機(jī)制的引入,達(dá)到合理運(yùn)行監(jiān)督機(jī)構(gòu),理順銀行治理結(jié)構(gòu),有效制衡銀行內(nèi)部人員控制的目的,形成銀行治理中股東大會、董事會、監(jiān)事會、高管人員相輔相成相互制約架構(gòu)。以保證銀行的有效運(yùn)作。
(3)強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè),加強(qiáng)風(fēng)險管理職能。
不同類型的銀行風(fēng)險,其產(chǎn)生根源、形成機(jī)理、特征和引起的后果各不相同則需要采取不同的防范和化解措施。為了有效解決這一問題,國有商業(yè)銀行應(yīng)建立識別、評估以及監(jiān)控全面風(fēng)險的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu),完善以風(fēng)險管理委員會為中心,以總行、分支行的風(fēng)險管理職能部門為執(zhí)行機(jī)構(gòu)的風(fēng)險管理體系。在實(shí)際操作中,主要以風(fēng)險防范為核心,加強(qiáng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化,實(shí)行有專門管理層負(fù)責(zé)的定期檢查機(jī)制,建立起與商業(yè)銀行日常業(yè)務(wù)發(fā)展同步延伸的反饋機(jī)制,系統(tǒng)地加強(qiáng)風(fēng)險管理職能。
(4)運(yùn)用科學(xué)信息決策系統(tǒng),建立風(fēng)險測評模型。
[論文摘要] 本文從國有商業(yè)銀行公司治理的經(jīng)濟(jì)學(xué)背景入手,分析了國有商業(yè)銀行公司治理的特殊性和存在的問題,提出國有商業(yè)銀行治理要以保護(hù)利益相關(guān)者的利益、實(shí)現(xiàn)社會福利最大化為目標(biāo)。這既深化和拓展了公司治理的研究,也為完善國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)和模式選擇提供理論支持。
近年來,尤其是2008年的
二、國有商業(yè)銀行公司治理要追求社會福利最大化
雖然,國有商業(yè)銀行有其特殊性,但并不是說國有商業(yè)銀行的公司治理可以不遵循國際通行的基本準(zhǔn)則。國有商業(yè)銀行必須遵循新巴塞爾資本協(xié)議規(guī)定的銀行治理結(jié)構(gòu)應(yīng)具備的7個準(zhǔn)則: 1.在銀行內(nèi)部確立清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和銀行的價值理念;2.全行各崗位的職責(zé)界定明確并得到實(shí)施;3.確保董事會成員勝任其職能并不受來自外部或管理層的不當(dāng)影響;4.確保高層管理者行使職責(zé),實(shí)施有效監(jiān)督;5.充分發(fā)揮內(nèi)部與外部審計人員的監(jiān)控作用;6.確保薪酬制度與銀行的價值理念、 經(jīng)濟(jì) 目標(biāo)和戰(zhàn)略以及管理環(huán)境相一致;7.保持銀行治理的透明度。該準(zhǔn)則特別強(qiáng)調(diào)了銀行董事會對銀行經(jīng)營和安全負(fù)最終責(zé)任,以及建立完善的內(nèi)部控制及外部審計和風(fēng)險管理制度等內(nèi)容。盡管國有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)才剛剛開始,董事會、監(jiān)事會、管理者之間的制衡和約束機(jī)制還處于探索階段,董事會的結(jié)構(gòu)性、獨(dú)立性和決策 科學(xué) 性問題的解決,還需要一個實(shí)踐的過程。但是,監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)充分發(fā)揮在信息和人力資源方面的優(yōu)勢,深入研究國外公司治理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)和國際組織的原則要求,向其提供制衡機(jī)制、激勵機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制、科學(xué)決策機(jī)制、風(fēng)險控制機(jī)制等方面具有操作性的指導(dǎo)意見。無論是出于審慎監(jiān)管的目的,還是出于完善治理機(jī)制的目的,監(jiān)管當(dāng)局都必須把加強(qiáng)對銀行內(nèi)控機(jī)制的監(jiān)管作為工作重點(diǎn),擔(dān)負(fù)起維護(hù) 金融 體系安全穩(wěn)定運(yùn)行、保護(hù)廣大存款人利益、防范和化解金融風(fēng)險的重大使命,形成對銀行管理者的有效約束。并遵循巴塞爾委員會《健全銀行機(jī)構(gòu)的公司治理》文件中的治理標(biāo)準(zhǔn)和國際清算銀行有關(guān)銀行公司治理評價標(biāo)準(zhǔn),建立涵蓋董事會或監(jiān)事會結(jié)構(gòu)、股東權(quán)益保護(hù)、投資人權(quán)益保護(hù)、廣大存款人權(quán)益保護(hù)、董事會議事和操作程序以及銀行風(fēng)險預(yù)警機(jī)制等方面指標(biāo)的公司治理結(jié)構(gòu)評估體系,保證公司治理的有效性。同時,由于信息披露缺乏透明度,資產(chǎn)所有者和監(jiān)事會很難把握董事會和經(jīng)理層的行為;利益相關(guān)者也無法獲得相關(guān)的充分信息,難以判斷銀行董事會和經(jīng)理行為的有效性。監(jiān)管當(dāng)局應(yīng)通過制定信息披露準(zhǔn)則等措施,促進(jìn)國有商業(yè)銀行及時、準(zhǔn)確地披露其財務(wù)和經(jīng)營狀況、公司目標(biāo)、主要的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會成員和高層管理人員及其薪酬、可預(yù)見的主要風(fēng)險、與職員及其他利益相關(guān)者有關(guān)的重大事項(xiàng)。通過資本市場強(qiáng)制信息披露等制度安排,增強(qiáng)國有商業(yè)銀行信息的透明度,對管理者形成極大的壓力,促使其加強(qiáng)經(jīng)營管理,努力降低不良貸款率,增加中間業(yè)務(wù)收入,提高贏利水平。同時,要充分利用監(jiān)事會的監(jiān)督職能保證信息的充分、及時、真實(shí)與透明,有效保護(hù)投資者和存款者的利益。
國有商業(yè)銀行脫胎換骨
2002年末,工農(nóng)中建四大國有商業(yè)銀行的不良貸款率為21.4%,資本充足率除了中行達(dá)到8.15%外,其他三家都在7%以下。
五年后,截至2007年6月底,工行、中行、建行和交行的資本充足率分別為13.67%、13.39%、11.34%和14.17%,不良貸款比例分別為3.29%、3.56%、2.95%和2.06%,凈利潤分別為413.9億元、295.43億元、342.55億元和89.18億元。
通過股份制改革和上市,四家國家控股商業(yè)銀行的主要財務(wù)指標(biāo)有了脫胎換骨的變化,接近國際較好銀行的水平,正努力向“資本充足、內(nèi)控嚴(yán)密、運(yùn)營安全、服務(wù)與效益良好”的現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行邁進(jìn)。
巨變不僅僅是體現(xiàn)在財務(wù)數(shù)據(jù)上,在體制上,改制銀行也從原來的國有獨(dú)資脫胎換骨為國際公眾持股銀行。
改制前的國有商業(yè)銀行,是企業(yè)而不像企業(yè),非財政卻又履行著諸多財政職能。與產(chǎn)權(quán)不明、職責(zé)不清相伴的自然是效益低下。改革者們毅然選定了艱難但徹底的整體改制之路,并引進(jìn)了國際戰(zhàn)略投資者。從實(shí)踐看,這些戰(zhàn)略投資者們不僅給國有銀行帶來了先進(jìn)的產(chǎn)品開發(fā)、風(fēng)險管理、金融創(chuàng)新理念,而且切實(shí)有效地提升了國有商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構(gòu)。
改制后的國有商業(yè)銀行,成功地在境內(nèi)外資本市場發(fā)行上市,受到國際資本的熱烈追捧。
上市只是改革的第一步
上市僅僅是銀行改革走出的第一步,接下來還有一系列艱巨的工作要做。
人民銀行金融穩(wěn)定局日前撰文指出,從銀行內(nèi)部看,改革雖然取得了很大成就,但公司治理還不完善,內(nèi)控機(jī)制仍不健全,基礎(chǔ)管理比較薄弱,風(fēng)險管理和控制能力有待提高,分支機(jī)構(gòu)和基層網(wǎng)點(diǎn)改革還需深入,金融服務(wù)水平亟待提升。總之,與現(xiàn)代銀行制度的要求和國際先進(jìn)銀行相比,我國國家控股商業(yè)銀行的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營管理水平和整體競爭力還有相當(dāng)大的差距。
如何盡快打造創(chuàng)新能力和國際競爭力強(qiáng)的現(xiàn)代化大銀行,成為下一步國家控股商業(yè)銀行改革的著力點(diǎn)。
首先,必須切實(shí)發(fā)揮資本市場對建立現(xiàn)代銀行制度的監(jiān)督、促進(jìn)和約束作用。包括國家控股商業(yè)銀行在內(nèi)的大型商業(yè)銀行要嚴(yán)格按照國際監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范信息披露、提高透明度,保持資本充足率、資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力的穩(wěn)定和提高,樹立我國銀行業(yè)的良好形象。
其次,加快金融創(chuàng)新,穩(wěn)步推進(jìn)綜合經(jīng)營,實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。加快包括金融產(chǎn)品、管理模式、組織架構(gòu)等方面的金融創(chuàng)新。繼續(xù)支持大型商業(yè)銀行穩(wěn)步發(fā)展綜合經(jīng)營,不斷提高大型商業(yè)銀行的經(jīng)營能力和競爭實(shí)力。支持大型商業(yè)銀行結(jié)合自身發(fā)展優(yōu)勢,逐步實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略,積極參與國際市場競爭。
此外,一個真正健全的公司治理機(jī)制必不可少,這是商業(yè)銀行改制上市后依然薄弱的環(huán)節(jié)。雖然銀行的股東大會、董事會、監(jiān)事會和高管層等公司治理的架構(gòu)已經(jīng)按照國際標(biāo)準(zhǔn)基本搭建完成,并開始發(fā)揮作用,但公司治理的理念和實(shí)際運(yùn)作機(jī)制尚需進(jìn)一步理清。
一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇
中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇,定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇,表面上看是令人費(fèi)解的,它意味著國有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體(由一屆一屆政府來代表),要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么,商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性,從而必須做出兩之擇一的決策?
從時下的格局來看,國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間,確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對立性。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”,盡管從賬面上看,近年盈利者多,也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅,但作為國家獨(dú)資的銀行,一方面,資本金嚴(yán)重不足,資本充足率較低,遠(yuǎn)未達(dá)到國際同行的標(biāo)準(zhǔn);另一方面,不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂,除建設(shè)銀行之外,其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在20%之上(建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18.14%),各家銀行總計超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分,還必須由國家來承擔(dān)。因此,將近年國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量,與國有商業(yè)銀行達(dá)到國際最低標(biāo)準(zhǔn)的資本充足率目標(biāo)所要求補(bǔ)充的資本金量,加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進(jìn)行比較,稅收的量比例很小,實(shí)際就是“負(fù)稅收”。換言之,如果不考慮歷史形成的原因,僅僅從近些年來看,國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行,實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的:商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對國家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。這里的潛臺詞是,國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。
如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),中國銀行業(yè)會是什么景象?2001年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后,一份中國銀行業(yè)開放的時間表,已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時間、區(qū)域等,清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。前不久,南京愛立信將在國內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國花旗銀行的“倒戈”事件,表明國外銀行開始在國有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀,并預(yù)計會切分得七零八落。國外銀行進(jìn)入中國版圖對中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里,我們試作一個極端的設(shè)想,從現(xiàn)在開始,國外銀行大舉進(jìn)入中國版圖,由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因,國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu),“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局,或是茍延殘喘卻不得不退居末席,并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡,中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng),結(jié)果會如何呢?
從直接經(jīng)濟(jì)計算來看,問題并不見得多么嚴(yán)重,相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業(yè)銀行沖擊的同時,也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化,國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。鑒于大量國外銀行的進(jìn)入,特別是國際化水平較高的國外銀行的進(jìn)入,將大大提升了中國銀行業(yè)市場化的水平,那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行,其經(jīng)濟(jì)效益就會很好,至少也不會弱于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)收益水平,它們交納給中國政府的稅收量,將必定隨著它們經(jīng)營規(guī)模的增大及收益的增加,大大多于幾大國有商業(yè)銀行“壟斷”時的稅收收入。而且,在中國版圖上的國外銀行分支機(jī)構(gòu),根本不需要中國政府投入任何資源,政府取得的稅收是“凈收益”,與國有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比,要真實(shí)可靠得多。因此,作為國家主體代表的政府,如果從稅收量上考慮,從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮,放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),是經(jīng)濟(jì)“合算”的,它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下,逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略,在這里就凸現(xiàn)了出來:選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),就必須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù);選擇“凈稅收”,就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。
以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”,是不是一種真正經(jīng)濟(jì)合理的選擇?如果是,我們可以對國有商業(yè)銀行采取“達(dá)爾文式”的適者生存的策略,任其在競爭中走向終結(jié);如果不是,我們則要對國有商業(yè)銀行大加改造和重組,保有足夠份額的產(chǎn)權(quán),增強(qiáng)其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟(jì)效益計算中走出來,在一個更大的空間中進(jìn)行分析和討論。
讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個角落。不論是認(rèn)定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn),還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國家的“陰謀”看法,所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點(diǎn)本身就表明,經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家的經(jīng)濟(jì)利益,更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟(jì)利益為共同利益,跨國公司規(guī)模的增大和國際金融市場的發(fā)達(dá),以及國際間協(xié)調(diào)組織(如世界貿(mào)易組織等)的強(qiáng)大,只是意味著民族國家的各種利益在經(jīng)濟(jì)全球化中,更為強(qiáng)烈、獨(dú)立和具體。發(fā)達(dá)國家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是,大力發(fā)展本國的跨國公司,將國別的金融市場國際化,并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢,卻只見利益的激烈紛爭。這說明,一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司,其中包括“自己的”銀行,具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì),具有從長期來看的利益性質(zhì),產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的,犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益,就更是愚不可及的了。因此,一個國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),在現(xiàn)實(shí)的情況下將其作為某種可見利益(如稅收量)的代價全部拋出去,決不是明智的選擇,它意味著這個國家經(jīng)濟(jì)根本利益、長期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中,根本利益和長期利益,遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。
應(yīng)當(dāng)說,一個民族國家為了根本利益和長期利益,應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行,卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家,“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在,那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性,美國花旗銀行是“美國的”,德國商業(yè)銀行是“德國的”,盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點(diǎn)講,在中國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)制度后,保有“自己的”的銀行是非常必要的,但是不是一定要保有“國有的”商業(yè)銀行,則可以有不同的選擇。由于歷史的原因,中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后,占住了整個銀行業(yè)市場的最大份額,中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史,2000年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中,這些銀行的資產(chǎn)份額只有7%左右。從其發(fā)展走勢來看,它們會有一個較好的發(fā)展前景,但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量,那是不可能的。這樣,“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上,通過向市場經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化,承擔(dān)起中國“自己的”銀行的歷史使命,保有中國民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。
需要指出的是,說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益,不應(yīng)當(dāng)全部或大部分地放棄,核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,盡管其帶來利益的前景具有不確定性,其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個國家基本的利益所在,有它就有未來收益的可能。在中國,國有商業(yè)銀行時下的收益情況在好轉(zhuǎn),歷史包袱解決的力度在加大,前景隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長持續(xù)而看好,丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時下某種量的稅收,從長期看并不一定值。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們,就是一般地計算經(jīng)濟(jì)利益的賬,亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。
經(jīng)驗(yàn)告訴我們,純粹“國有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題,它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白,在純粹“國有的”格局下,它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法,就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu),提高運(yùn)行效率。同時,短期利益也是不能夠簡單忽略的,它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面,也是現(xiàn)實(shí)國家稅收所急需的。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本,以利于根本利益與一般利益,長期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。因此,在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中,基本的原則是國家對商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對保有,但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行,在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當(dāng)時機(jī)成熟時,“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡,使更多的“民間資本”進(jìn)入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè),更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運(yùn)行的效率。到那時,中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”,它們?nèi)匀粴w屬于我們這個民族國家。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看,中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期,但不會永遠(yuǎn)如此。
二、在大銀行和中小銀行之間的選擇
關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題,爭論之勢一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看,這個問題可以歸結(jié)為,中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇,分拆上市則意味著中國不再有,或者說在相當(dāng)長一段時間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行,中小商業(yè)銀行成為中國“自己的”銀行的主體。
在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家,資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量,這是一個自然演進(jìn)而來的過程,我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場國家的銀行歷史即可證實(shí)。在美國,1920年美國商業(yè)銀行(主要指州銀行和國民銀行)的數(shù)量為28000家左右,1930年為23000家,1990年只剩下了12000家,據(jù)CSBS(ConferenceofStateBankSupervisors)統(tǒng)計2001年州銀行和國民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國在上個世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險制度,支持了中小銀行的生存和發(fā)展,但歷史以其無情的力量,滅掉了大量的中小銀行,大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭,不少美國大型銀行還通過合并等方式,將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大,資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世,在二十世紀(jì)九十年代前期,世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴(yán)重的壞賬包袱,銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益,而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險,日本的大銀行倍受壞賬的折磨,并在很大程度上拖累了日本整個經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。但令人思考的是,日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬問題,而是以更大的合并,造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴(yán)重的銀行難題。目前,日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán),最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)14000億美元,三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元,三菱東京銀行8350億美元,UFJ控股金融集團(tuán)(由三和、東海和東洋信托銀行合并而成)為8200億美元。看看歐洲不少的商業(yè)銀行,亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運(yùn)用。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看,資產(chǎn)規(guī)模大的銀行,具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險、較高效率和效益取得的力量,特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量。基于歷史的自然演進(jìn)過程,我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的,保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行,是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。
那么,規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在?理論上有沒有一個基本的優(yōu)勢認(rèn)同?換言之,一個國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計,還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”,從而有較長久保有的價值?
新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由,解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑,它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇,特別是對歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴(kuò)大銀行的資產(chǎn)規(guī)模,在很大程度上,是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果,它有助于內(nèi)部管理的效率提高,大大減少內(nèi)部管理費(fèi)用,提高收益水平,增強(qiáng)競爭力。“交易費(fèi)用”理論認(rèn)為,在銀行的規(guī)模相對較小時,銀行運(yùn)行所需要的許多資源(人、設(shè)施等)必須到市場上去即時性地“購買”,由于市場購買活動的復(fù)雜,特別是市場競爭等關(guān)系錯綜交織,這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”;如果銀行擴(kuò)大規(guī)模,通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關(guān)系”,即長期地雇用相對多的職員,添置相對多的設(shè)施等,把對外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對節(jié)約的管理支出,可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。顯然,這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較,會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。
對于一般工商企業(yè)而言,規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù)量邊界,因?yàn)槌^某種邊界,將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算,因?yàn)楣芾碇С鲞^大。但是,對于商業(yè)銀行而言,它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個通用的、普遍的最佳數(shù)量限制,因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金,社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要,與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同,在資金價格和服務(wù)價格市場化的前提下,這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模,直接的限制是自己既定的資本量,以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下,按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量,是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇,它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險的邊界。理論上容易說明,這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化,并且減少“交易成本”的過程,其中最為突出的一點(diǎn)就是,大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少,從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力,降低交易過程的復(fù)雜性,即降低“交易成本”。同時,商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度,還能夠?yàn)楹喕瘍?nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ),這也就是許多銀行合并之后,能夠大規(guī)模地裁減人員的原因,內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。1990年,美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并,當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出188億美元,數(shù)字不可謂不巨。因此,資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行,具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ),從對外競爭來看,這也就是競爭力的另外一種說法而已。
前面我們已經(jīng)談到,經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益,相反,它使這種利益更加強(qiáng)烈化,如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益,是任何一個國家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中,資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢,這是因?yàn)檫@些銀行具有相對雄厚的實(shí)力,市場范圍更大,調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí),內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低,能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個國家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來,沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行,要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額,是困難的,甚至于是不可能的。因此,僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競爭來看,一個國家特別是一個大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行,是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。
從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢,以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看,中國應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前,中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度,應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的,規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而,它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行,路還很長。2000年底,四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為,交通銀行759億美元,中信實(shí)業(yè)銀行283億美元,招商銀行262億美元,光大銀行250億美元,廣東發(fā)展銀行182億美元,它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到3000億美元左右的資產(chǎn),幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析,它們時下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行,2000年底,“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是:4829億美元,2639億美元,3827億美元和3058億美元(為比較方便,我們都采用美元數(shù)),由于歷史的原因,它們的客戶群體與市場分布,與中小商業(yè)銀行有不少差別,與國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu),遍布全國的網(wǎng)絡(luò),存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性,都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢,保有這種規(guī)模的銀行,一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力,容易迅速地進(jìn)入到全球化競爭體系之中,另一方面,它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國家的大商業(yè)銀行相比,我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當(dāng)然,與這些國家相比,我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在,國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少,1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個空白。
可見,從現(xiàn)實(shí)分析,國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市,四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行。基于與國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性,拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭,放棄或無力與國外銀行機(jī)構(gòu)在中國版圖上的競爭,也將在相當(dāng)時期內(nèi),無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中,去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè),失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家利益的最大份額的機(jī)會。并且,由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化,各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上,其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論,如果外部條件允許,四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位,應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然,如果外部條件不允許,中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能,選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備,也是可為的,這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者,導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是,保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。
三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇
中國國有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù),實(shí)施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶,以銀行內(nèi)部的資金市場為依托,實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動。
凡是現(xiàn)實(shí)存在著的,自然有其合理性。首先,這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對金融服務(wù)的需要,能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源,保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系變革的嘗試,沖擊著客戶群體的地方屬性,總體來看,國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚,現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出,優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看,各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80%之間,大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同,它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì),本地資源大體用于本地資產(chǎn),這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問,有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源,國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。
其次,它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題,一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大,二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言,現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置,由于它與地方的對等性和密切關(guān)系,更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作,也有利于各家銀行的總部對分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵,可以較好地在最快的期限之內(nèi),解決不良資產(chǎn)和冗員等問題,為未來國有商業(yè)銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。
第三,它具有相對快速的市場反應(yīng)性,便于提高銀行的決策效率,爭取當(dāng)前最好的收益。中國市場的格局,地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因,地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等,使得區(qū)域性的市場自然而然地形成;另一方面,地方保護(hù)主義一定程度上的存在,導(dǎo)致了區(qū)域市場的強(qiáng)化。我國市場相對分割的現(xiàn)實(shí),在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu),能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng),及時決策,贏得最佳的市場資源,實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說,市場的地方分割性在短時間內(nèi)不可能消除,國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。
顯然,國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處,換個角度看就是對應(yīng)的問題,它表現(xiàn)在:(1)金融資源配置的區(qū)域過小,大多本地資源本地使用,內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置,資源并不是向著效益最高處流動,銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證;(2)對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙,做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大,若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果;(3)培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大,一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng),業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu),市場定位不清。
從理論上看,中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu),其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求,正如德國著名社會學(xué)家馬克斯.韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述,有四個突出的方面。第一,專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要,國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上,他們專業(yè)化地發(fā)揮作用;與此同時,分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作,在商業(yè)銀行內(nèi)部,幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二,權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的,對上服從和對下發(fā)號施令,是最為基本的決策和執(zhí)行程序,它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu),也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵;在授權(quán)管理的前提下,總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動,超過權(quán)限就必須有從下至上的申請,及從上至下的批準(zhǔn)。第三,規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的,規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動的規(guī)范化,尤其是各種活動的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四,非人格化。國有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營活動中原則上不能含有個人的情感因素,以便嚴(yán)格地排除私人感情去處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差,減少人為的磨擦和對立。
馬克斯.韋伯認(rèn)為,“科層制”的基本特征或基本要求,并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo),只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此,國有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作,還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上,世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系,大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的,運(yùn)作的效率卻是差別很大,這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ),并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看,我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個方面的基本特征入手,看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。
與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對應(yīng)的,還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系,它是在一個大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部,分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制,就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等,它們均相對獨(dú)立地存在,部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系,而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關(guān)系,它們自成體系,從上到下一貫到底。實(shí)際上,我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的,它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”,前者以分、支行為相對獨(dú)立的單位,后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨(dú)立的單位。
嚴(yán)格講來,按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系(部門制),與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系(科層制),它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是,傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制,它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性;“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大,傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為,通過用每一個都對自己的績效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”,能夠使組織產(chǎn)生極高的效率,因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此,“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。
比較馬克斯.韋伯的“科層制”和“威氏模型”,“科層制”也就是“多層級”的組織模型,它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ),以層級連結(jié)信息通道,基層信息或市場信息上行,決策信息下行,部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合,多個層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督;威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定,它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織,部門之間相對獨(dú)立,組織層級很少,一個部門就是一個相對獨(dú)立的組織,信息不論是“上行”還是“下走”,通道全部內(nèi)部化,權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看,“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在,大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的,還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中,組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的;而在“科層制”與“部門制”的比較中,“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的,它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看,“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),不能簡單地比較,更不能簡單地選擇。
可見,在國有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中,我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”(或“塊塊體制”)還是選擇“部門制”(或“條條體制”),還是選擇兩者混合的體制;二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后,如何對組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善,以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行,它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系,并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定,而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計和決策。
美國花旗銀行作為享譽(yù)全球的國際化商業(yè)銀行,其組織機(jī)構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu),實(shí)行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行,主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策,沒有直接為客戶服務(wù)的功能。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小,僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、風(fēng)險部、人力資源部、運(yùn)營部(僅負(fù)責(zé)政策的制定)、法律及公共事務(wù)部、審計部,以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是,靠近市場,下放權(quán)力,分散經(jīng)營,通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運(yùn)營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。
作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一,花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次,負(fù)責(zé)對所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理,其功能與總行功能基本一致,主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理,不直接經(jīng)營,有點(diǎn)類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行,具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營,但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù),通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況,分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中,國家分行下面再設(shè)城市分行,它們所在國家分行的分支機(jī)構(gòu),只進(jìn)行經(jīng)營,原則上不設(shè)管理或后臺部門,直接面對市場和客戶。
組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場和客戶需要來選定的,美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu),從戰(zhàn)略上看,它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持,戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離;同時,從內(nèi)部激勵及市場反應(yīng)和決策效率來看,又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢,它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心,較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性,為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國花旗銀行時下在全球有5000多個機(jī)構(gòu),13萬多員工,地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇,與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào),保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此,該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級人士認(rèn)定,花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的,但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。
英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系,但它也經(jīng)歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年,目前在世界40多個國家擁有近500家分行,總部分別設(shè)置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。上個世紀(jì)90年代之前,渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場資源的變化,特別是客戶需求的變化,九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。1995開始,按業(yè)務(wù)種類歸并,形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門,即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系,內(nèi)部有專門的人力、財務(wù)等資源配置部門,大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨(dú)立的“行中行”,地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人,只是對非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報告,業(yè)務(wù)、成本、利潤中心并不在各分支機(jī)構(gòu),而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過,在一些小國家,渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制,這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。
二十世紀(jì)后期十多年來,歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化,同時,銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元,就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高,客戶在不同國家之間的業(yè)務(wù)流動量大為增加,對于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化,而不是接受不同國家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu),在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾,它激勵了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。
不論是典型的“科層制”還是“部門制”,商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的,為了某種體系而變革體系,理論上不能得到支持,經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此,借鑒國際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會,因地制宜、因行制宜,根據(jù)市場和客戶的變化,并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量,來決定中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式,應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。
和其它商業(yè)銀行一樣,國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是利潤的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),銀行的客戶定位非常重要,而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位,基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇,近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。
前面已經(jīng)談及,經(jīng)濟(jì)體制改革以來,中國的市場分割情況有了較大的改變,商品、資金、勞動力的流動已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成,但市場分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重,它使得客戶的各種資源的配置與流動,仍然有著地區(qū)性的重大限制,相應(yīng)地,服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系,“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢,它容易形成地區(qū)化、個別化或差別化服務(wù),贏得市場較大的份額。同時,國有商業(yè)銀行時下客戶主體還是地方性質(zhì)的,特別是地方政府,既是銀行業(yè)服務(wù)的一個特殊“客戶”,還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方,“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性,這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出,銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇,至少不會是最差的選擇。
從1984年中國人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算,國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史,若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看,真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內(nèi),國內(nèi)的市場和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化,許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)資源配置的內(nèi)部改造,企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成,這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國范圍之內(nèi),對同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動力,它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看,這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu),在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能,協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行,上下聯(lián)動,左右配合,尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此,要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤,也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮,但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。
此外,中國國有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對于國際化的大商業(yè)銀行來說,尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”,只是將內(nèi)部信息的報告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后,新的體系對于信息傳遞的需要,基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn),中國國有商業(yè)銀行還難以做到。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散,信息整合水平較差,信息整理的重復(fù)勞動量非常大,科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對于信息傳遞的要求,無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等,信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言,按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系,大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小,信息的傳遞及運(yùn)用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說,實(shí)行“部門制”,國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。
事實(shí)上,中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題,還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題,而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國國有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范,應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的,它們是效率和效益的最大敵人。
首先,“科層制”中層級設(shè)置較為混亂,許多分支機(jī)構(gòu)層級設(shè)置過多。特別是在省會城市行,國有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所,這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本,市場反應(yīng)遲鈍,資源配置無序,決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化,但不少分支機(jī)構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多,資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)要求極不相匹配。
第二,各個層級管理中,執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題,等級的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來,而是服從于少數(shù)個人的意志而來。因人而事,因人而為,因人而褒貶,因人而勤懶,造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置,權(quán)威人格化,由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突,大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦,降低了效率,最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。
第三,專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間,協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中,專業(yè)化分工的要求不突出,對于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡單草率,特別是個人意志決定事項(xiàng)較多,使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切,協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大,協(xié)調(diào)過程很長,協(xié)調(diào)程序過多,正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。
針對這些“科層制”規(guī)范差的問題,改革的設(shè)計必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求,并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求,對銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后,構(gòu)建或重組各個層級上的不同管理或運(yùn)作部門,以崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級,而不是由官職大小來約束(實(shí)際上也約束不了),盡量保證“科層制”的簡明化,專業(yè)分工明確,報告線條清晰,信息上下通暢。
其實(shí),國有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題,既是歷史累積起來的結(jié)果,也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵力量不夠密切相關(guān)――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因,改革缺乏必要的動力。例如,減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn),但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量,改革真是“革自己的命”,改革的積極性得不到調(diào)動。與此同時,層級越多的分支機(jī)構(gòu),得到的資源配置總量也就越大,它反向地激勵著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵問題,實(shí)際上是國有商業(yè)銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中,國有商業(yè)銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計方面,上層改革者似乎不存在改革利益上的損失,積極性沒有影響;但下層改革參與者的主動性及熱情,取決于改革對自身利益的傷害程度,許多的改革方案即便能夠出臺,只要有損于參與者的利益,就是能夠執(zhí)行,也會出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題,大抵沒有人不清楚,但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量,充分調(diào)動各方面參與改革的積極性,在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中,讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠,尚處理得不到位,而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。
一、在產(chǎn)權(quán)與稅收之間的戰(zhàn)略選擇
中國國有商業(yè)銀行改革的第一大戰(zhàn)略選擇,定位于“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇,表面上看是令人費(fèi)解的,它意味著國有獨(dú)資商業(yè)銀行的“出資方”國家主體(由一屆一屆政府來代表),要在擁有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與獲得源自于商業(yè)銀行的稅收量方面有取有舍。那么,商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)與商業(yè)銀行帶來的稅收兩者之間難道具有某種對立性,從而必須做出兩之擇一的決策?
從時下的格局來看,國有商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)與提供的稅收量之間,確實(shí)存在著現(xiàn)實(shí)的對立性。中國四大國有商業(yè)銀行“工、農(nóng)、中、建”,盡管從賬面上看,近年盈利者多,也向國家上交了數(shù)量不少的營業(yè)稅和所得稅,但作為國家獨(dú)資的銀行,一方面,資本金嚴(yán)重不足,資本充足率較低,遠(yuǎn)未達(dá)到國際同行的標(biāo)準(zhǔn);另一方面,不良資產(chǎn)的狀況仍然令人擔(dān)憂,除建設(shè)銀行之外,其余三家國有銀行按五級分類計算的不良率都在20%之上(建設(shè)銀行2002年3月底公布的不良率為18.14%),各家銀行總計超過萬億元的不良資產(chǎn)最終的損失部分,還必須由國家來承擔(dān)。因此,將近年國家從國有商業(yè)銀行得到的稅收總量,與國有商業(yè)銀行達(dá)到國際最低標(biāo)準(zhǔn)的資本充足率目標(biāo)所要求補(bǔ)充的資本金量,加上承擔(dān)不良資產(chǎn)損失的量進(jìn)行比較,稅收的量比例很小,實(shí)際就是“負(fù)稅收”。換言之,如果不考慮歷史形成的原因,僅僅從近些年來看,國家擁有并經(jīng)營幾大國有商業(yè)銀行,實(shí)際在經(jīng)濟(jì)方面是很不合算的:商業(yè)銀行帶來的收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能彌補(bǔ)它們對國家投入的現(xiàn)實(shí)需要和潛在需要。這里的潛臺詞是,國家是不是可以考慮舍棄國有商業(yè)銀行大部分產(chǎn)權(quán)甚至于全部產(chǎn)權(quán)。
如果放棄國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),中國銀行業(yè)會是什么景象?2001年年底中國正式加入世界貿(mào)易組織之后,一份中國銀行業(yè)開放的時間表,已經(jīng)將來自于國外銀行競爭的業(yè)務(wù)范圍與時間、區(qū)域等,清晰地展示在國有商業(yè)銀行的面前。前不久,南京愛立信將在國內(nèi)銀行的信貸業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)至美國花旗銀行的“倒戈”事件,表明國外銀行開始在國有商業(yè)銀行壟斷久矣的“餡餅”上下刀,并預(yù)計會切分得七零八落。國外銀行進(jìn)入中國版圖對中國銀行業(yè)的巨大沖擊已見端倪。在這里,我們試作一個極端的設(shè)想,從現(xiàn)在開始,國外銀行大舉進(jìn)入中國版圖,由于國有商業(yè)銀行體制變革遲滯或困難等原因,國有商業(yè)銀行的大量優(yōu)秀人才全部流入國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu),“工、農(nóng)、中、建”四大國有商業(yè)銀行競爭乏力驟然出局,或是茍延殘喘卻不得不退居末席,并逐漸地萎縮成為歷史的陳跡,中國銀行業(yè)的天下為外國銀行所完全占領(lǐng),結(jié)果會如何呢?
從直接經(jīng)濟(jì)計算來看,問題并不見得多么嚴(yán)重,相反還可能很“合算”。國外銀行在形成對國有商業(yè)銀行沖擊的同時,也使得中國政府取得稅收的格局發(fā)生了重大變化,國外銀行成為了一支極為重要的納稅隊(duì)伍。鑒于大量國外銀行的進(jìn)入,特別是國際化水平較高的國外銀行的進(jìn)入,將大大提升了中國銀行業(yè)市場化的水平,那些本來就是為了利潤最大化而來的國外銀行,其經(jīng)濟(jì)效益就會很好,至少也不會弱于國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)收益水平,它們交納給中國政府的稅收量,將必定隨著它們經(jīng)營規(guī)模的增大及收益的增加,大大多于幾大國有商業(yè)銀行“壟斷”時的稅收收入。而且,在中國版圖上的國外銀行分支機(jī)構(gòu),根本不需要中國政府投入任何資源,政府取得的稅收是“凈收益”,與國有商業(yè)銀行那種名實(shí)不符的稅收量相比,要真實(shí)可靠得多。因此,作為國家主體代表的政府,如果從稅收量上考慮,從對國有商業(yè)銀行投入和不良資產(chǎn)損失負(fù)擔(dān)巨大上考慮,放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),是經(jīng)濟(jì)“合算”的,它也便于在稅收實(shí)實(shí)在在“凈增加”的格局下,逐步解決國有商業(yè)銀行歷史沉積下來的經(jīng)濟(jì)損失包袱。所謂的國有商業(yè)銀行改革中“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的選擇戰(zhàn)略,在這里就凸現(xiàn)了出來:選擇國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),就必須承擔(dān)“負(fù)稅收”的重負(fù);選擇“凈稅收”,就必須考慮放棄或至少相當(dāng)部分地放棄對國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),讓國外的銀行成為中國銀行業(yè)市場的主角。
以放棄國有商業(yè)銀行大部分或全部產(chǎn)權(quán)來贏得“凈稅收”,是不是一種真正經(jīng)濟(jì)合理的選擇?如果是,我們可以對國有商業(yè)銀行采取“達(dá)爾文式”的適者生存的策略,任其在競爭中走向終結(jié);如果不是,我們則要對國有商業(yè)銀行大加改造和重組,保有足夠份額的產(chǎn)權(quán),增強(qiáng)其生存的能力。這個問題需要我們從簡單直接的經(jīng)濟(jì)效益計算中走出來,在一個更大的空間中進(jìn)行分析和討論。
讓全世界學(xué)者、官員甚至于百姓爭論不休的“經(jīng)濟(jì)全球化”正在以強(qiáng)大的力量席卷世界的各個角落。不論是認(rèn)定全球化會帶來“雙贏”或“多贏”的觀點(diǎn),還是指出全球化不過是發(fā)達(dá)國家的“陰謀”看法,所有的言論都是出自于言論者背后民族國家利益考慮的。這一點(diǎn)本身就表明,經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家的經(jīng)濟(jì)利益,更不可能融合各民族國家的經(jīng)濟(jì)利益為共同利益,跨國公司規(guī)模的增大和國際金融市場的發(fā)達(dá),以及國際間協(xié)調(diào)組織(如世界貿(mào)易組織等)的強(qiáng)大,只是意味著民族國家的各種利益在經(jīng)濟(jì)全球化中,更為強(qiáng)烈、獨(dú)立和具體。發(fā)達(dá)國家自身經(jīng)濟(jì)利益的一種明顯表面化的事實(shí)就是,大力發(fā)展本國的跨國公司,將國別的金融市場國際化,并極力在國際組織中形成充分代表自己利益的力量。這個世界并不見“大同”的趨勢,卻只見利益的激烈紛爭。這說明,一個國家擁有足夠“自己的”跨國公司,其中包括“自己的”銀行,具有經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家“根本利益”所在的性質(zhì),具有從長期來看的利益性質(zhì),產(chǎn)權(quán)的全面讓渡當(dāng)然是不可取的,犧牲全部產(chǎn)權(quán)來取得某種一般或是短期的利益,就更是愚不可及的了。因此,一個國家關(guān)于商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán),在現(xiàn)實(shí)的情況下將其作為某種可見利益(如稅收量)的代價全部拋出去,決不是明智的選擇,它意味著這個國家經(jīng)濟(jì)根本利益、長期利益的喪失。在“產(chǎn)權(quán)與稅收”的戰(zhàn)略選擇中,根本利益和長期利益,遠(yuǎn)比一般利益和短期利益重要。
應(yīng)當(dāng)說,一個民族國家為了根本利益和長期利益,應(yīng)當(dāng)保有“自己的”銀行,卻并不一定非要有“國有的”銀行。在當(dāng)今市場經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的國家,“國有”性質(zhì)的銀行幾乎不存在,那些“私有”或“民有”的商業(yè)銀行其實(shí)都有著明確的民族國家歸屬的規(guī)定性,美國花旗銀行是“美國的”,德國商業(yè)銀行是“德國的”,盡管它們都沒有國有資本的背景。從這一點(diǎn)講,在中國實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)制度后,保有“自己的”的銀行是非常必要的,但是不是一定要保有“國有的”商業(yè)銀行,則可以有不同的選擇。由于歷史的原因,中國國有的專業(yè)銀行轉(zhuǎn)向商業(yè)銀行后,占住了整個銀行業(yè)市場的最大份額,中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展還只有很短的歷史,2000年在中國銀行業(yè)的總資產(chǎn)規(guī)模中,這些銀行的資產(chǎn)份額只有7%左右。從其發(fā)展走勢來看,它們會有一個較好的發(fā)展前景,但近期要達(dá)到相當(dāng)?shù)馁Y產(chǎn)規(guī)模超過國有商業(yè)銀行的資產(chǎn)總量,那是不可能的。這樣,“國有的”銀行就有必要在歷史的基礎(chǔ)之上,通過向市場經(jīng)濟(jì)制度要求的體制轉(zhuǎn)化,承擔(dān)起中國“自己的”銀行的歷史使命,保有中國民族國家自己必須具有的商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)份額。
需要指出的是,說商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的相當(dāng)份額是涉及到一個民族國家的根本利益和長期利益,不應(yīng)當(dāng)全部或大部分地放棄,核心之處就在于產(chǎn)權(quán)關(guān)系是一種穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系,盡管其帶來利益的前景具有不確定性,其本身歸屬的明確性質(zhì)就決定了一個國家基本的利益所在,有它就有未來收益的可能。在中國,國有商業(yè)銀行時下的收益情況在好轉(zhuǎn),歷史包袱解決的力度在加大,前景隨著中國經(jīng)濟(jì)的高速增長持續(xù)而看好,丟棄產(chǎn)權(quán)而取得時下某種量的稅收,從長期看并不一定值。這就現(xiàn)實(shí)地告訴我們,就是一般地計算經(jīng)濟(jì)利益的賬,亦不能輕易地放棄國有商業(yè)銀行的全部產(chǎn)權(quán)。
經(jīng)驗(yàn)告訴我們,純粹“國有的”商業(yè)銀行運(yùn)行效率存在著問題,它源自于國有產(chǎn)權(quán)清晰之下產(chǎn)權(quán)主體的空白,在純粹“國有的”格局下,它是不可能“有解”的。解決這一問題的辦法,就是通過產(chǎn)權(quán)的多元化來改造國有商業(yè)銀行的治理結(jié)構(gòu),提高運(yùn)行效率。同時,短期利益也是不能夠簡單忽略的,它畢竟是商業(yè)銀行發(fā)展的重要方面,也是現(xiàn)實(shí)國家稅收所急需的。國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)并非不能夠讓渡一部分給國內(nèi)的“民間資本”和某種份額給外國資本,以利于根本利益與一般利益,長期利益和短期利益的有機(jī)結(jié)合。因此,在“產(chǎn)權(quán)與稅收”之間的戰(zhàn)略選擇中,基本的原則是國家對商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)的絕對保有,但股份制改造國有商業(yè)銀行勢在必行,在國家對商業(yè)銀行絕對控股的前提下,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上的多元化。當(dāng)時機(jī)成熟時,“國有的”資本也可能戰(zhàn)略考慮地增大對國內(nèi)資本的讓渡,使更多的“民間資本”進(jìn)入到商業(yè)銀行界內(nèi)業(yè),更好地提高“我們的”商業(yè)銀行運(yùn)行的效率。到那時,中國的大商業(yè)銀行雖然非“國有”或非“國有控股”卻是“自已的”,它們?nèi)匀粴w屬于我們這個民族國家。從市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展前景看,中國的大商業(yè)銀行在“國有”或“國有控股”大旗之下的歷史會有較長的時期,但不會永遠(yuǎn)如此。
二、在大銀行和中小銀行之間的選擇
關(guān)于中國國有商業(yè)銀行改革是整體上市還是分拆上市選擇的問題,爭論之勢一直不弱。從戰(zhàn)略角度來看,這個問題可以歸結(jié)為,中國還要不要有“自己的”大商業(yè)銀行――整體上市是保有“自己的”大商業(yè)銀行的選擇,分拆上市則意味著中國不再有,或者說在相當(dāng)長一段時間內(nèi)不可能再有資產(chǎn)總量規(guī)模足夠大的商業(yè)銀行,中小商業(yè)銀行成為中國“自己的”銀行的主體。
在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家,資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行都有一定的數(shù)量,這是一個自然演進(jìn)而來的過程,我們只需要查閱一下發(fā)達(dá)市場國家的銀行歷史即可證實(shí)。在美國,1920年美國商業(yè)銀行(主要指州銀行和國民銀行)的數(shù)量為28000家左右,1930年為23000家,1990年只剩下了12000家,據(jù)CSBS(ConferenceofStateBankSupervisors)統(tǒng)計2001年州銀行和國民銀行數(shù)量為8313家。盡管美國在上個世紀(jì)三十年代大衰退之后實(shí)行了存款保險制度,支持了中小銀行的生存和發(fā)展,但歷史以其無情的力量,滅掉了大量的中小銀行,大型的銀行則保持著較好的發(fā)展勢頭,不少美國大型銀行還通過合并等方式,將銀行的資產(chǎn)的規(guī)模越做越大,資產(chǎn)總量在3000億美元之上的美國銀行目前就有6家。日本的銀行長期以來就以資產(chǎn)規(guī)模巨大稱雄于世,在二十世紀(jì)九十年代前期,世界十大銀行中日本銀行占到七至八席左右。由于嚴(yán)重的壞賬包袱,銀行資產(chǎn)規(guī)模的巨大并沒有轉(zhuǎn)化為可觀的收益,而是更多地體現(xiàn)為了信貸的風(fēng)險,日本的大銀行倍受壞賬的折磨,并在很大程度上拖累了日本整個經(jīng)濟(jì)運(yùn)行。但令人思考的是,日本人并沒有通過分拆小資產(chǎn)規(guī)模大的銀行來面對壞賬問題,而是以更大的合并,造就銀行的“航空母艦”以對付日益嚴(yán)重的銀行難題。目前,日本已經(jīng)形成了四大銀行集團(tuán),最大的瑞穗集團(tuán)資產(chǎn)總量高達(dá)14000億美元,三井住友銀行總資產(chǎn)為9600億美元,三菱東京銀行8350億美元,UFJ控股金融集團(tuán)(由三和、東海和東洋信托銀行合并而成)為8200億美元。看看歐洲不少的商業(yè)銀行,亦在將合并形成大資產(chǎn)規(guī)模的商業(yè)銀行作為重要的銀行生存和發(fā)展的方式來運(yùn)用。從歷史和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)上看,資產(chǎn)規(guī)模大的銀行,具有某種內(nèi)在的抗風(fēng)險、較高效率和效益取得的力量,特別是有對所在國金融甚至于經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定的力量。基于歷史的自然演進(jìn)過程,我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)各國對于較大資產(chǎn)規(guī)模銀行選擇在“經(jīng)濟(jì)上”是理性的,保有一定資產(chǎn)規(guī)模之上的大商業(yè)銀行,是當(dāng)今世界各發(fā)達(dá)國家一種現(xiàn)實(shí)可感的選擇。
那么,規(guī)模較大的商業(yè)銀行的真正優(yōu)勢究竟何在?理論上有沒有一個基本的優(yōu)勢認(rèn)同?換言之,一個國家保有一些資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行僅僅只是一種現(xiàn)實(shí)“不得已”的選擇或權(quán)宜之計,還是有它充分合理的經(jīng)濟(jì)“必然性”,從而有較長久保有的價值?
新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)以“交易費(fèi)用”為理論支柱解釋各種制度變化的經(jīng)濟(jì)理由,解釋企業(yè)生存和發(fā)展的基本路徑,它是世界各國對商業(yè)銀行規(guī)模選擇,特別是對歷史性合并而保有一定量大商業(yè)銀行的重要理論支持。各國商業(yè)銀行通過合并等方式擴(kuò)大銀行的資產(chǎn)規(guī)模,在很大程度上,是以外在“交易成本”內(nèi)部化來降低總成本的選擇的結(jié)果,它有助于內(nèi)部管理的效率提高,大大減少內(nèi)部管理費(fèi)用,提高收益水平,增強(qiáng)競爭力。“交易費(fèi)用”理論認(rèn)為,在銀行的規(guī)模相對較小時,銀行運(yùn)行所需要的許多資源(人、設(shè)施等)必須到市場上去即時性地“購買”,由于市場購買活動的復(fù)雜,特別是市場競爭等關(guān)系錯綜交織,這要消耗相當(dāng)量的“交易成本”;如果銀行擴(kuò)大規(guī)模,通過合并等方式較長期地與更多的社會資源建立“契約關(guān)系”,即長期地雇用相對多的職員,添置相對多的設(shè)施等,把對外購買較大的“交易費(fèi)用”轉(zhuǎn)化為內(nèi)部相對節(jié)約的管理支出,可以大大地節(jié)約銀行經(jīng)營的總成本。顯然,這樣“即時購買”與“長期契約”之間對于“交易成本”的比較,會使得任何一家銀行不斷地去追求某種合適的資產(chǎn)總量規(guī)模。
對于一般工商企業(yè)而言,規(guī)模的追求很可能會止步于某種數(shù)量邊界,因?yàn)槌^某種邊界,將“交易費(fèi)用”內(nèi)部化反而不合算,因?yàn)楣芾碇С鲞^大。但是,對于商業(yè)銀行而言,它的資產(chǎn)規(guī)模并沒有一個通用的、普遍的最佳數(shù)量限制,因?yàn)樯虡I(yè)銀行經(jīng)營的產(chǎn)品是特殊的貨幣資金,社會對于貨幣資金的需求及相關(guān)服務(wù)的需要,與對于某種特殊的工商企業(yè)產(chǎn)品的需求大不相同,在資金價格和服務(wù)價格市場化的前提下,這種需求沒有極限。一家商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模,直接的限制是自己既定的資本量,以及現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量。通常情況下,按照資本量和資產(chǎn)質(zhì)量來決定銀行某種規(guī)模的資產(chǎn)量,是商業(yè)銀行最為現(xiàn)實(shí)的選擇,它將不斷地將資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大,直到資本量限制的邊界和資產(chǎn)風(fēng)險的邊界。理論上容易說明,這種選擇也就是不斷地將外在的“交易成本”內(nèi)部化,并且減少“交易成本”的過程,其中最為突出的一點(diǎn)就是,大的商業(yè)銀行的合并會使得競爭對手減少,從而加大自身對于市場的權(quán)威性和控制力,降低交易過程的復(fù)雜性,即降低“交易成本”。同時,商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模大到一定程度,還能夠?yàn)楹喕瘍?nèi)部的管理層次及人員提供基礎(chǔ),這也就是許多銀行合并之后,能夠大規(guī)模地裁減人員的原因,內(nèi)部管理支出也進(jìn)一步減少。1990年,美國的化學(xué)銀行與漢諾威銀行合并,當(dāng)年就可以節(jié)約成本支出188億美元,數(shù)字不可謂不巨。因此,資產(chǎn)規(guī)模大的商業(yè)銀行,具有降低“交易成本”的功用與基礎(chǔ),從對外競爭來看,這也就是競爭力的另外一種說法而已。
前面我們已經(jīng)談到,經(jīng)濟(jì)全球化并沒有消滅民族國家獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益,相反,它使這種利益更加強(qiáng)烈化,如何從經(jīng)濟(jì)全球化中贏得本民族國家足夠量的經(jīng)濟(jì)利益,是任何一個國家都必須謹(jǐn)慎考慮再三的事情。在各國銀行參與經(jīng)濟(jì)全球化的過程中,資產(chǎn)規(guī)模較大的銀行具有較為明顯的競爭優(yōu)勢,這是因?yàn)檫@些銀行具有相對雄厚的實(shí)力,市場范圍更大,調(diào)節(jié)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與收益結(jié)構(gòu)的范圍更加廣泛和現(xiàn)實(shí),內(nèi)部經(jīng)營管理成本相對容易降低較低,能夠更好地服務(wù)于跨國企業(yè)所致。一個國家只要進(jìn)入到經(jīng)濟(jì)全球化過程中來,沒有“自己的”足夠資產(chǎn)規(guī)模量的大銀行,要想贏得足夠經(jīng)濟(jì)利益的份額,是困難的,甚至于是不可能的。因此,僅僅就參與經(jīng)濟(jì)全球化的競爭來看,一個國家特別是一個大國保有一定數(shù)量的大商業(yè)銀行,是一種無可質(zhì)疑的戰(zhàn)略選擇。
從資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行的一般優(yōu)勢,以及經(jīng)濟(jì)全球化過程中一個大國銀行的競爭要求來看,中國應(yīng)當(dāng)保有一定數(shù)量資產(chǎn)規(guī)模較大的商業(yè)銀行。目前,中國中小商業(yè)銀行的發(fā)展速度,應(yīng)當(dāng)說還是相當(dāng)迅速的,規(guī)模的擴(kuò)大也令人鼓舞。然而,它們要成長為資產(chǎn)總量可以與國際上大商業(yè)銀行抗衡的銀行,路還很長。2000年底,四大國有商業(yè)銀行之外的幾大銀行的資產(chǎn)規(guī)模為,交通銀行759億美元,中信實(shí)業(yè)銀行283億美元,招商銀行262億美元,光大銀行250億美元,廣東發(fā)展銀行182億美元,它們要在近幾年之內(nèi)擴(kuò)張到3000億美元左右的資產(chǎn),幾乎不可能。從中國國有商業(yè)銀行情況分析,它們時下是國內(nèi)資產(chǎn)規(guī)模最大的銀行,2000年底,“工、農(nóng)、中、建”四家銀行的總資產(chǎn)分別是:4829億美元,2639億美元,3827億美元和3058億美元(為比較方便,我們都采用美元數(shù)),由于歷史的原因,它們的客戶群體與市場分布,與中小商業(yè)銀行有不少差別,與國外銀行在中國的分支機(jī)構(gòu)則完全不同構(gòu),遍布全國的網(wǎng)絡(luò),存款吸收和貸款發(fā)放為主的業(yè)務(wù)特性,都體現(xiàn)出了國有商業(yè)銀行對于銀行業(yè)市場的某種優(yōu)勢,保有這種規(guī)模的銀行,一方面能夠代表著民族國家的銀行業(yè)競爭力,容易迅速地進(jìn)入到全球化競爭體系之中,另一方面,它也容易形成較好的經(jīng)濟(jì)性結(jié)果。與發(fā)達(dá)國家的大商業(yè)銀行相比,我們國家的大商業(yè)銀行數(shù)量目前看來還是較為合適的。歐美發(fā)達(dá)國家總資產(chǎn)在3000億美元左右及以上的商業(yè)銀行一般在3至6家之間。當(dāng)然,與這些國家相比,我國銀行數(shù)量結(jié)構(gòu)方面的差別表現(xiàn)在,國內(nèi)商業(yè)銀行中中型銀行相對較少,1000億美元左右的商業(yè)銀行是一個空白。
可見,從現(xiàn)實(shí)分析,國有商業(yè)銀行將歷史地承擔(dān)起中國“自己的”大商業(yè)銀行的使命。如果采取拆分的方式進(jìn)行國有商業(yè)銀行的股份制改造和上市,四大國有商業(yè)銀行大體可以拆分為20家左右的中型的商業(yè)銀行。基于與國內(nèi)現(xiàn)存幾家中型銀行業(yè)務(wù)的同構(gòu)性,拆分后的中型商業(yè)銀行將激烈化國內(nèi)銀行業(yè)“餡餅”的競爭,放棄或無力與國外銀行機(jī)構(gòu)在中國版圖上的競爭,也將在相當(dāng)時期內(nèi),無法參與到經(jīng)濟(jì)全球化的過程中,去服務(wù)跨國企業(yè)特別是支持中國“自己的”跨國企業(yè),失去歷史給予我們的爭取經(jīng)濟(jì)全球化中民族國家利益的最大份額的機(jī)會。并且,由于國內(nèi)銀行業(yè)市場的內(nèi)部競爭激烈化,各家銀行的經(jīng)營成本會相應(yīng)地增加。在中國要不要大的商業(yè)銀行選擇上,其實(shí)我們沒有可選擇的另外一條道路。選擇整體上市也就是這樣戰(zhàn)略思考的自然結(jié)論,如果外部條件允許,四大國有商業(yè)銀行進(jìn)行上市改造能夠繼續(xù)保存資產(chǎn)規(guī)模較大的地位,應(yīng)當(dāng)是歷史性最好選擇。當(dāng)然,如果外部條件不允許,中國某家國有大商業(yè)銀行根據(jù)外部條件情況、自身情況和操作可能,選擇拆分改造和上市準(zhǔn)備,也是可為的,這也有利于中國“自己的”商業(yè)銀行出現(xiàn)中型資產(chǎn)規(guī)模者,導(dǎo)引出結(jié)構(gòu)上的相對合理性。但是,保存至少三家“自己的”大商業(yè)銀行的戰(zhàn)略不能退縮。
三、組織機(jī)構(gòu)體系在“科層制”和“部門制”之間的選擇
中國國有商業(yè)銀行目前的組織機(jī)構(gòu)體系是按行政區(qū)域設(shè)置的總、分、支行體系。它們以分、支行為成本、利潤、風(fēng)險控制和資源配置中心來經(jīng)營銀行業(yè)務(wù),實(shí)施總、分、支行之間層級授權(quán)經(jīng)營管理和信息傳遞為聯(lián)系紐帶,以銀行內(nèi)部的資金市場為依托,實(shí)現(xiàn)資源在各行范圍內(nèi)的流動。
凡是現(xiàn)實(shí)存在著的,自然有其合理性。首先,這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠很好地適應(yīng)現(xiàn)實(shí)客戶群體對金融服務(wù)的需要,能夠獲得相對穩(wěn)定的客戶資源,保證國有商業(yè)銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益。盡管不少的全國性、集團(tuán)性的企業(yè)客戶已經(jīng)開始有了統(tǒng)一的財務(wù)管理體系變革的嘗試,沖擊著客戶群體的地方屬性,總體來看,國有商業(yè)銀行客戶資源的地區(qū)性特色仍然濃厚,現(xiàn)行的組織機(jī)構(gòu)體系服務(wù)的對等性突出,優(yōu)勢相對明顯。以某國有商業(yè)銀行2001年底的資產(chǎn)負(fù)債比例結(jié)構(gòu)來看,各省一級分行的貸款存款比例大多在60――80%之間,大部分地市級分行的貸款存款比例也大致相同,它表明國有商業(yè)銀行主要的存款資源和資源運(yùn)用有著明顯的地方性質(zhì),本地資源大體用于本地資產(chǎn),這顯然是由客戶的地方性質(zhì)為主所決定的。毫無疑問,有了這些相對穩(wěn)定的地方客戶資源,國有商業(yè)銀行銀行的基本經(jīng)濟(jì)效益就有了保證。
其次,它能夠較好地解決歷史遺留問題。國有商業(yè)銀行歷史遺留的主要問題,一是不良資產(chǎn)規(guī)模較大,二是機(jī)構(gòu)龐大、人員過多。這些問題形成與地方政府、地方企業(yè)機(jī)構(gòu)等有著密不可分的關(guān)系。相比較而言,現(xiàn)行的地區(qū)性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置,由于它與地方的對等性和密切關(guān)系,更有利于銀行的管理方與地方政府和企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和合作,也有利于各家銀行的總部對分支機(jī)構(gòu)處理歷史問題進(jìn)行激勵,可以較好地在最快的期限之內(nèi),解決不良資產(chǎn)和冗員等問題,為未來國有商業(yè)銀行較大動作的改革提供較為牢固的基礎(chǔ)。
第三,它具有相對快速的市場反應(yīng)性,便于提高銀行的決策效率,爭取當(dāng)前最好的收益。中國市場的格局,地區(qū)分割的性質(zhì)仍然很突出。這一方面是地理原因,地大而交通不便或是產(chǎn)品與服務(wù)的地方特色濃厚等,使得區(qū)域性的市場自然而然地形成;另一方面,地方保護(hù)主義一定程度上的存在,導(dǎo)致了區(qū)域市場的強(qiáng)化。我國市場相對分割的現(xiàn)實(shí),在很大程度上決定了國有商業(yè)銀行按照地區(qū)來設(shè)置分支機(jī)構(gòu),能夠?qū)κ袌龅淖兓杆俜磻?yīng),及時決策,贏得最佳的市場資源,實(shí)現(xiàn)最好的當(dāng)前收益。在某種意義上說,市場的地方分割性在短時間內(nèi)不可能消除,國有商業(yè)銀行的分支行式組織體制就是相對穩(wěn)定的。
顯然,國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的合理之處,換個角度看就是對應(yīng)的問題,它表現(xiàn)在:(1)金融資源配置的區(qū)域過小,大多本地資源本地使用,內(nèi)部的資金市場由于利率決定的非市場性也無法優(yōu)化資源配置,資源并不是向著效益最高處流動,銀行利潤最大化沒有獲得資源流動上的保證;(2)對跨區(qū)域的大客戶的服務(wù)存在組織機(jī)構(gòu)的障礙,做好這些客戶的服務(wù)在各區(qū)域之間的協(xié)調(diào)成本過大,若減少協(xié)調(diào)成本則難以達(dá)到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)效果;(3)培養(yǎng)國際性的競爭力困難很大,一家銀行上下不能形成大的整體效應(yīng),業(yè)務(wù)品種與中小銀行同構(gòu),市場定位不清。
從理論上看,中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系是較為典型的一層管理一層的“科層制”結(jié)構(gòu),其基本特征或組織機(jī)構(gòu)要求,正如德國著名社會學(xué)家馬克斯.韋伯的經(jīng)典“科層制”理論所描述,有四個突出的方面。第一,專業(yè)化。即適應(yīng)社會分工的需要,國有商業(yè)銀行不同專業(yè)的人被安排在不同的層級和位置上,他們專業(yè)化地發(fā)揮作用;與此同時,分工也就意味著協(xié)調(diào)和合作,在商業(yè)銀行內(nèi)部,幾乎沒有任何一個崗位和部門不需要其它崗位和部門的協(xié)調(diào)和合作能夠完成一件事情。第二,權(quán)力等級制。國有商業(yè)銀行是依靠不同層次的權(quán)威來控制和監(jiān)督體系運(yùn)作的,對上服從和對下發(fā)號施令,是最為基本的決策和執(zhí)行程序,它具有實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的內(nèi)在嚴(yán)謹(jǐn)有效的結(jié)構(gòu),也有來自于不同等級權(quán)力位置本身的激勵;在授權(quán)管理的前提下,總行、分行和支行在權(quán)限范圍內(nèi)活動,超過權(quán)限就必須有從下至上的申請,及從上至下的批準(zhǔn)。第三,規(guī)章制度化。國有商業(yè)銀行的重大事項(xiàng)決策及日常運(yùn)作是按照規(guī)章制度來進(jìn)行的,規(guī)章制度化保障了組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部各種活動的規(guī)范化,尤其是各種活動的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消滅了人為的隨意性。第四,非人格化。國有商業(yè)銀行在各項(xiàng)經(jīng)營活動中原則上不能含有個人的情感因素,以便嚴(yán)格地排除私人感情去處理公務(wù)事項(xiàng)可能帶來的偏差,減少人為的磨擦和對立。
馬克斯.韋伯認(rèn)為,“科層制”的基本特征或基本要求,并不表明這種組織機(jī)構(gòu)體系能夠自動地實(shí)現(xiàn)最高效率目標(biāo),只有“規(guī)范的”科層制能夠?qū)崿F(xiàn)最高效率。因此,國有商業(yè)銀行能否最高效率地運(yùn)作,還在于“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系是不是規(guī)范。實(shí)際上,世界上大型的組織機(jī)構(gòu)體系,大量的結(jié)構(gòu)都是“科層制”的,運(yùn)作的效率卻是差別很大,這就說明“科層制”只是實(shí)現(xiàn)效率的一種組織基礎(chǔ),并不必然導(dǎo)致最高效率。由此來看,我們可以從國有商業(yè)銀行上述四個方面的基本特征入手,看其規(guī)范程度多大來選擇進(jìn)行改造的方面和力度。
與經(jīng)典“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系對應(yīng)的,還有一種“部門制”的組織機(jī)構(gòu)體系,它是在一個大的組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部,分列出不同類型的部門自成獨(dú)立體系的組織機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)。時下許多歐洲商業(yè)銀行實(shí)行的體制,就是按照不同的產(chǎn)品部門設(shè)立批發(fā)性業(yè)務(wù)部門、個人業(yè)務(wù)部門、投資銀行業(yè)務(wù)部門等,它們均相對獨(dú)立地存在,部門與部門之間不是協(xié)調(diào)合作關(guān)系,而僅僅是一個屋頂之下的“兄弟”關(guān)系,它們自成體系,從上到下一貫到底。實(shí)際上,我們對于“科層制”和“部門制”是非常熟悉的,它們通常被俗稱為“塊塊制”和“條條制”,前者以分、支行為相對獨(dú)立的單位,后者則以產(chǎn)品或客戶部門為相對獨(dú)立的單位。
嚴(yán)格講來,按照產(chǎn)品或客戶部門來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系(部門制),與按照專業(yè)分工的方式來構(gòu)建組織機(jī)構(gòu)體系(科層制),它們都在科層制的大范圍之中。兩者不同的是,傳統(tǒng)的“科層制”對于層次或?qū)蛹壍亩嗌贈]有限制,它僅僅強(qiáng)調(diào)權(quán)力等級之下控制與協(xié)調(diào)的有效性;“部門制”則看到了傳統(tǒng)科層制下控制和協(xié)調(diào)成本的巨大,傳統(tǒng)“科層制”的缺陷與改造的必要也就充分顯示出來。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉姆森認(rèn)為,通過用每一個都對自己的績效負(fù)責(zé)的自主單位替代集中控制的“科層結(jié)構(gòu)”,能夠使組織產(chǎn)生極高的效率,因?yàn)樗軌虼蟠蟮販p少部門之間的相互依賴和協(xié)作成本。因此,“部門制”的組織模式也被稱為“威氏模型”。
比較馬克斯.韋伯的“科層制”和“威氏模型”,“科層制”也就是“多層級”的組織模型,它以專業(yè)化分工為基礎(chǔ),以層級連結(jié)信息通道,基層信息或市場信息上行,決策信息下行,部門之間強(qiáng)調(diào)協(xié)作配合,多個層級由上至下地通過權(quán)力體系來控制和監(jiān)督;威廉姆森的模型則以“多部門”為組織基本規(guī)定,它以產(chǎn)品或客戶為對象來綜合地構(gòu)建組織,部門之間相對獨(dú)立,組織層級很少,一個部門就是一個相對獨(dú)立的組織,信息不論是“上行”還是“下走”,通道全部內(nèi)部化,權(quán)力作用只發(fā)生在內(nèi)部而不在不同部門之間。從實(shí)踐過程來看,“科層制”和“威氏模型”在現(xiàn)代社會中都存在,大型組織的機(jī)構(gòu)體系既有選擇前者也有選擇后者的,還有兩者混合型的。在規(guī)范的“科層制”中,組織機(jī)構(gòu)體系理論上講是高效率的;而在“科層制”與“部門制”的比較中,“部門制”是發(fā)現(xiàn)了“科層制”中效率問題而產(chǎn)生的,它表明“部門制”對于“科層制”的某種替代功能。但不論從理論上還是從實(shí)踐中看,“科層制”與“部門制”各有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),不能簡單地比較,更不能簡單地選擇。
可見,在國有商業(yè)銀行的組織機(jī)構(gòu)體系改造的選擇中,我們面對兩個層次的問題。一是選擇“科層制”(或“塊塊體制”)還是選擇“部門制”(或“條條體制”),還是選擇兩者混合的體制;二是在選擇好某種組織機(jī)構(gòu)體系之后,如何對組織機(jī)構(gòu)體系進(jìn)行內(nèi)部的規(guī)范和完善,以便達(dá)到最高效率的要求。作為企業(yè)性質(zhì)明確的國有商業(yè)銀行,它實(shí)行什么樣的組織機(jī)構(gòu)體系,并不能夠完全由自身業(yè)務(wù)的運(yùn)作內(nèi)部需求來決定,而是要充分地考慮市場和客戶的情況來進(jìn)行設(shè)計和決策。
美國花旗銀行作為享譽(yù)全球的國際化商業(yè)銀行,其組織機(jī)構(gòu)體系是相對典型的“科層制”結(jié)構(gòu),實(shí)行總行、地區(qū)總部、國家分行、城市分行的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置體系。花旗銀行總行,主要職能是制定發(fā)展戰(zhàn)略和政策,沒有直接為客戶服務(wù)的功能。總行的部門設(shè)置和職員人數(shù)規(guī)模都很小,僅設(shè)置有辦公室、戰(zhàn)略部、財務(wù)部、風(fēng)險部、人力資源部、運(yùn)營部(僅負(fù)責(zé)政策的制定)、法律及公共事務(wù)部、審計部,以及銷售和交易、證券托管及全球產(chǎn)品等部門。花旗銀行總的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想是,靠近市場,下放權(quán)力,分散經(jīng)營,通過分配更多的資源用于客戶服務(wù)來贏得最大的利潤。業(yè)務(wù)的運(yùn)營則主要由花旗銀行設(shè)在世界各地的分行來進(jìn)行。
作為主要的組織機(jī)構(gòu)層次之一,花旗銀行的地區(qū)總部是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的直接管理層次,負(fù)責(zé)對所在地區(qū)所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)運(yùn)營管理,其功能與總行功能基本一致,主要從事戰(zhàn)略和政策的制定及管理,不直接經(jīng)營,有點(diǎn)類似于我們國有商業(yè)銀行的總行職能。地區(qū)總部的下一層次是國家分行,具體從事銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營,但還設(shè)置有某些特殊的管理職能部門及對客戶的營銷部門。如公司業(yè)務(wù),通常會根據(jù)所在地區(qū)市場的情況,分設(shè)相關(guān)的跨國公司處、本地客戶處、金融機(jī)構(gòu)處、中小企業(yè)處等等。在大的國家中,國家分行下面再設(shè)城市分行,它們所在國家分行的分支機(jī)構(gòu),只進(jìn)行經(jīng)營,原則上不設(shè)管理或后臺部門,直接面對市場和客戶。
組織機(jī)構(gòu)體系的“科層制”當(dāng)然是服從于市場和客戶需要來選定的,美國花旗銀行的“科層制”結(jié)構(gòu),從戰(zhàn)略上看,它具有對全球市場和客戶資源充分掌握并提供最好服務(wù)的組織機(jī)構(gòu)支持,戰(zhàn)略定位和具體操作相對分離;同時,從內(nèi)部激勵及市場反應(yīng)和決策效率來看,又有著服務(wù)于地方客戶和市場的優(yōu)勢,它以地區(qū)分支機(jī)構(gòu)為成本、資源配置及利潤的中心,較好地實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)營管理與外部市場客戶需求的一致性,為贏得最佳的經(jīng)濟(jì)效益打下了基礎(chǔ)。美國花旗銀行時下在全球有5000多個機(jī)構(gòu),13萬多員工,地區(qū)性的組織機(jī)構(gòu)體系選擇,與總部之間戰(zhàn)略定位的協(xié)調(diào),保證了花旗銀行強(qiáng)大的生命力。因此,該行研究組織機(jī)構(gòu)體系的高級人士認(rèn)定,花旗銀行組織機(jī)構(gòu)體系目前不能說是最好的,但卻是最適合花旗實(shí)際情況的。
英資的渣打銀行選擇的則是“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系,但它也經(jīng)歷了一個由典型“科層制”向“部門制”轉(zhuǎn)變的過程。該銀行建立于1853年,目前在世界40多個國家擁有近500家分行,總部分別設(shè)置在英國倫敦、新加坡及中國香港特別行政區(qū)。上個世紀(jì)90年代之前,渣打銀行實(shí)行的是按地理區(qū)域管理的分支行組織機(jī)構(gòu)體系。隨著市場資源的變化,特別是客戶需求的變化,九十年代開始重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)體系。1995開始,按業(yè)務(wù)種類歸并,形成了以業(yè)務(wù)種類為主線的兩大業(yè)務(wù)部門,即公司類批發(fā)業(yè)務(wù)部門和個人類零售業(yè)務(wù)部門。這兩大業(yè)務(wù)部門各自成體系,內(nèi)部有專門的人力、財務(wù)等資源配置部門,大體相當(dāng)于一家銀行之內(nèi)兩家相對獨(dú)立的“行中行”,地區(qū)的分行或總部的負(fù)責(zé)人,只是對非業(yè)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行協(xié)調(diào),業(yè)務(wù)則由各地的分支機(jī)構(gòu)按業(yè)務(wù)直線向上一層次報告,業(yè)務(wù)、成本、利潤中心并不在各分支機(jī)構(gòu),而在這兩大業(yè)務(wù)部門。這是明顯不過的“威氏部門制”組織機(jī)構(gòu)體系模式。不過,在一些小國家,渣打銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置還是區(qū)域性的分支行制,這也體現(xiàn)出渣打銀行因地制宜的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置思想。
二十世紀(jì)后期十多年來,歐洲的各大商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)大有向“部門制”轉(zhuǎn)變的跡象。轉(zhuǎn)變的動力大多來自于市場的變化和客戶需求的變化,同時,銀行內(nèi)部也由于信息科技手段的進(jìn)步得到了足夠大的基礎(chǔ)支持。如歐洲統(tǒng)一貨幣為歐元,就使得整個歐洲的市場一體化水平大為提高,客戶在不同國家之間的業(yè)務(wù)流動量大為增加,對于銀行服務(wù)就要求統(tǒng)一化、整體化和標(biāo)準(zhǔn)化,而不是接受不同國家不同模式和不同收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等。原來按照國家分行方式設(shè)立的機(jī)構(gòu),在很大程度上對某個客戶在整個歐洲甚至于在世界范圍之內(nèi)的統(tǒng)一服務(wù)就產(chǎn)生了一定的矛盾,它激勵了銀行按照業(yè)務(wù)種類來重組內(nèi)部機(jī)構(gòu)的重大改變。
不論是典型的“科層制”還是“部門制”,商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的變革本身并不是目的,為了某種體系而變革體系,理論上不能得到支持,經(jīng)驗(yàn)上也得不到支持。因此,借鑒國際上商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系選擇和變革的經(jīng)驗(yàn)體會,因地制宜、因行制宜,根據(jù)市場和客戶的變化,并根據(jù)信息等科技進(jìn)步的速度和質(zhì)量,來決定中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系設(shè)置的模式,應(yīng)當(dāng)是正確的選擇原則。
和其它商業(yè)銀行一樣,國有商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)是利潤的最大化。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),銀行的客戶定位非常重要,而客戶資源的現(xiàn)實(shí)情況又約束了對于客戶的定位或選擇。正是這樣的客戶資源狀況和由此生成的客戶定位,基本上決定了國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系的戰(zhàn)略選擇,近期還應(yīng)當(dāng)是“科層制”模式。
前面已經(jīng)談及,經(jīng)濟(jì)體制改革以來,中國的市場分割情況有了較大的改變,商品、資金、勞動力的流動已經(jīng)在較大的區(qū)域內(nèi)形成,但市場分割的狀況還相當(dāng)?shù)貒?yán)重,它使得客戶的各種資源的配置與流動,仍然有著地區(qū)性的重大限制,相應(yīng)地,服務(wù)于這種分割市場下資源配置及流動的銀行業(yè)組織機(jī)構(gòu)體系,“科層制”下各分支機(jī)構(gòu)具有較為明顯的體制優(yōu)勢,它容易形成地區(qū)化、個別化或差別化服務(wù),贏得市場較大的份額。同時,國有商業(yè)銀行時下客戶主體還是地方性質(zhì)的,特別是地方政府,既是銀行業(yè)服務(wù)的一個特殊“客戶”,還仍然是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的主要組織者和資源配置方,“科層制”的組織機(jī)構(gòu)體系有著與客戶和地方經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)力量的天然和諧性,這是取得最好客戶資源的基礎(chǔ)。只要是客戶資源的地方性質(zhì)突出,銀行組織機(jī)構(gòu)體系按不同地區(qū)的分支行來設(shè)置的“科層制”構(gòu)造就是相對最佳的選擇,至少不會是最差的選擇。
從1984年中國人民銀行獨(dú)立行使中央銀行職能開始起算,國有銀行的商業(yè)銀行化改革不過十多年的歷史,若從1994年分離政策性業(yè)務(wù)與商業(yè)性業(yè)務(wù)來看,真正改革的歷史時期則更短。就是在這樣短短的時期內(nèi),國內(nèi)的市場和客戶資源格局發(fā)生了巨大的變化,許多大的集團(tuán)性企業(yè)開始了業(yè)務(wù)經(jīng)營與財務(wù)資源配置的內(nèi)部改造,企業(yè)集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一的資源配置與管理體系正在形成,這就對國有商業(yè)銀行的服務(wù)提出了新的要求。在全國范圍之內(nèi),對同一集團(tuán)客戶整體提供統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)成為了銀行組織機(jī)構(gòu)體系重組建設(shè)的一種推動力,它使得按照業(yè)務(wù)種類來設(shè)置“條條式”的機(jī)構(gòu)體系代替時下“塊塊式”體系有了源自于客戶資源變化的必要。但從整個資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)水平來看,這樣的客戶資源在總量上還不足以動搖國有商業(yè)銀行“科層制”結(jié)構(gòu),在現(xiàn)在“科層制”下適當(dāng)增加全系統(tǒng)性的服務(wù)功能,協(xié)調(diào)好不同地區(qū)分支行的運(yùn)行,上下聯(lián)動,左右配合,尚能夠保證較高質(zhì)量服務(wù)的實(shí)現(xiàn)。因此,要有對于市場變化特別是客戶資源變化的跟蹤,也要有相應(yīng)的內(nèi)部體制變革的考慮,但不必過于著急地選擇某種體制替代所謂“舊的”體制。
此外,中國國有商業(yè)銀行信息科技進(jìn)步相對于國際化的大商業(yè)銀行來說,尚存在著較大的差距。渣打銀行從“科層制”轉(zhuǎn)向“部門制”,只是將內(nèi)部信息的報告線進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,就可能保證組織機(jī)構(gòu)體系變化后,新的體系對于信息傳遞的需要,基本的信息體系并不需要多么大的調(diào)整。這一點(diǎn),中國國有商業(yè)銀行還難以做到。目前國有商業(yè)銀行的基本信息分散,信息整合水平較差,信息整理的重復(fù)勞動量非常大,科技手段的支持尚不足以保證“部門制”組織機(jī)構(gòu)體系對于信息傳遞的要求,無法支持整體的市場分析、客戶變化分析及決策的敏感性分析等,信息管理的質(zhì)量問題嚴(yán)重地阻礙了組織機(jī)構(gòu)體系的轉(zhuǎn)變。相比較而言,按照地區(qū)來設(shè)置的分支行機(jī)構(gòu)體系,大量信息收集、整理和分析范圍相對縮小,信息的傳遞及運(yùn)用對信息管理及科技手段的要求小得多。坦率說,實(shí)行“部門制”,國有商業(yè)銀行的信息管理現(xiàn)狀基本不支持。
事實(shí)上,中國國有商業(yè)銀行組織機(jī)構(gòu)體系最大的問題,還不是“科層制”與“部門制”之間的選擇問題,而是如何做好“科層制”組織機(jī)構(gòu)體系的“規(guī)范化”問題。中國國有商業(yè)銀行在“科層制”上存在的不規(guī)范,應(yīng)當(dāng)說是相當(dāng)嚴(yán)重的,它們是效率和效益的最大敵人。
首先,“科層制”中層級設(shè)置較為混亂,許多分支機(jī)構(gòu)層級設(shè)置過多。特別是在省會城市行,國有商業(yè)銀行原來體制下通常設(shè)置有省分行、市分行、支行、分理處、儲蓄所,這樣的層級結(jié)構(gòu)大大地增加了管理成本,市場反應(yīng)遲鈍,資源配置無序,決策效率低下。經(jīng)過近年的改革目前情況已經(jīng)有所變化,但不少分支機(jī)構(gòu)的層級數(shù)量仍然較多,資源配置和業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)要求極不相匹配。
第二,各個層級管理中,執(zhí)行規(guī)章制度的嚴(yán)肅性尚存在問題,等級的權(quán)威在一定程度上不是服從于規(guī)章制度而來,而是服從于少數(shù)個人的意志而來。因人而事,因人而為,因人而褒貶,因人而勤懶,造成了層級管理中規(guī)章制度的虛置,權(quán)威人格化,由此帶來了人對規(guī)章制度的較大面積沖突,大大地增加了內(nèi)部管理的矛盾和磨擦,降低了效率,最后導(dǎo)致增加運(yùn)作成本。
第三,專業(yè)化分工與協(xié)調(diào)存在巨大的調(diào)整空間,協(xié)調(diào)事項(xiàng)過多過雜。國有商業(yè)銀行現(xiàn)行的“科層制”中,專業(yè)化分工的要求不突出,對于專業(yè)化分工的理論研究和實(shí)際配置過于簡單草率,特別是個人意志決定事項(xiàng)較多,使得從上到下各個層級中的部門之間分工不確切,協(xié)調(diào)事項(xiàng)困難很大,協(xié)調(diào)過程很長,協(xié)調(diào)程序過多,正好掉到了“威氏模型”所指出的協(xié)調(diào)成本巨大的“陷阱”之內(nèi)。
針對這些“科層制”規(guī)范差的問題,改革的設(shè)計必須更多地訴諸于整個國有商業(yè)銀行改革的整體戰(zhàn)略目標(biāo)要求,并從制度上確立盡可能統(tǒng)一的層級設(shè)置標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)有利于整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求,對銀行整體運(yùn)行功能進(jìn)行詳細(xì)分析后,構(gòu)建或重組各個層級上的不同管理或運(yùn)作部門,以崗位職能來約束不同層級人員的權(quán)威等級,而不是由官職大小來約束(實(shí)際上也約束不了),盡量保證“科層制”的簡明化,專業(yè)分工明確,報告線條清晰,信息上下通暢。
其實(shí),國有商業(yè)銀行“科層制”的規(guī)范化問題,既是歷史累積起來的結(jié)果,也與現(xiàn)實(shí)改革的激勵力量不夠密切相關(guān)――改革對于改革參與者沒有足夠“好處”的原因,改革缺乏必要的動力。例如,減少層級的改革將有利于銀行的效率和效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn),但如此的改革通常會降低某些層級上的資源配置量,改革真是“革自己的命”,改革的積極性得不到調(diào)動。與此同時,層級越多的分支機(jī)構(gòu),得到的資源配置總量也就越大,它反向地激勵著人們對層級設(shè)置的改革熱情消失。改革的激勵問題,實(shí)際上是國有商業(yè)銀行乃至整個改革中具有共性的問題。在“科層制”改革的進(jìn)程中,國有商業(yè)銀行改革的真正推動力目前主要在上層改革的領(lǐng)導(dǎo)決策和設(shè)計方面,上層改革者似乎不存在改革利益上的損失,積極性沒有影響;但下層改革參與者的主動性及熱情,取決于改革對自身利益的傷害程度,許多的改革方案即便能夠出臺,只要有損于參與者的利益,就是能夠執(zhí)行,也會出現(xiàn)一定的走樣變形。上述“科層制”中存在著的大量不規(guī)范的問題,大抵沒有人不清楚,但如何從改革的激勵中找到上下一致的改革力量,充分調(diào)動各方面參與改革的積極性,在通過改革贏得銀行整體的效率和效益中,讓改革的參與者得到一定的實(shí)惠,尚處理得不到位,而這正是解決現(xiàn)行國有商業(yè)銀行“科層制”中問題的關(guān)鍵。
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